Mapa de Procesos

Mapeo y Reingeniera de Procesos P.
Reyes / Mayo 2006
MAPEO Y REINGENIERA
DE PROCESOS
1
Mapeo y Reingeniera de Procesos P. Reyes / Mayo 2006
INDICE
SESIN 1.
Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos
SESIN 2.
Caracterizacin y Comprensin del Proceso
SESIN 3.
Mapeo y mejora de procesos administrativos
SESIN 4.
Mapeo y mejora de procesos de manufactura
SESION 5.
Implementacin del cambio
2
Presentacin del Manual
El presente Manual del Participante, que le servir de

apoyo durante el desarrollo del curso Mapeo y Rediseo
de Procesos, contiene los principales temas conceptuales
del curso, ms ejercicios y actividades de reflexin a
realizar durante la lectura del manual.
El tema central del curso es El Mapeo y Rediseo de

Procesos considerado como un importante instrumento de
mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseo de
Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a
proporcionar productos y servicios utilizando los menores
recursos con tiempos de respuesta mnimos y alta
calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar reas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirn en la mejora
de satisfaccin de los clientes, encontrarn orientacin
bsica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestacin de servicios o
produccin de productos.
3
PRIMERA SESIN:
INTRODUCCIN AL MAPEO Y
REDISEO DE PROCESOS
4
1. Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos
1.1 Qu es un proceso?
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organizacin lgica

de personal, materiales, energa, equipo e informacin) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de la
organizacin.
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.
Figura 1.1 Elementos de un proceso.
5
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y

desempeadas para alcanzar una salida de negocio definida.
Dos caractersticas importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a travs de
subunidades de la organizacin.
Los procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organizacin involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
Lanzamiento de nuevos productos

Cotizaciones
Procesamiento de rdenes
Adquisiciones
Desarrollo de productos
Embarques
Cuentas por cobrar
Creacin de un plan de mercadotecnia
Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:
1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

organizacin: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulacin de objetos
fsicos o de informacin.
6
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

actividades: de administracin (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)
Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexin. Esto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variacin. Para reducir esta
variacin de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cmo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso as como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difcil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
tambin como funciones.
El propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno est viendo el proceso del
mismo modo.
Las mtricas de desempeo de procesos son las siguientes:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

pesar del cambio
7
Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,
caractersticas y disponibilidad
CTQs y desempeo: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participacin de mercado.
1.2 Funciones y Procesos
Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las
relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestin de
procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
8
Figura 1.3 Esquema de la visin de proceso.
Lectura 1.1 Proceso para la obtencin de placas de su automvil
En el departamento de vehculos de motor, el proceso para conseguir la matrcula de

su automvil empieza cuando usted entra en la instalacin y toma un nmero. Camina 15
metros hasta el rea de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que
tambin esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.
Cuando se anuncia un nmero, si el cliente que lo tiene sigue all, una persona uniformada
revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que est disponible. Si el cliente
ya no est all, se perdern algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo
nmero, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que tambin se ha marchado.
As, el empleado del Departamento de Vehculos de Motor permanece ocioso durante
algunos minutos, pero no parece importarle.
Un hombre desaliado camina hasta el depsito de nmeros, a recoger del suelo varios
de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montn de
papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre
desaliado. Entonces se realiza una transaccin de algn tipo. Se anuncian unos cuantos
nmeros ms Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas,
el numero que a usted le toc es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
9
comprobante. Despus tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha

completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al rea
de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ah.
Descorazonado, usted toma otro nmero y se sienta junto a otros clientes diferentes, que
estn renovando sus matrculas.
Observa que sigue all el hombre desaliado. Esta vez usted espera 1 hora con 40
minutos, y despus de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2
minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y
matrcula. Ese departamento est a 16 metros de all, pasando la cafetera de los
empleados. Al pasar por la cafetera usted nota que el hombre desaliado est tomando
caf con una persona uniformada.
Los clientes de registro y matrcula son llamados en el mismo orden en que los
impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de slo 10 minutos y
el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrcula, dedica un minuto
a reprender al empleado de matrculas y sale de ah exactamente 6 horas despus de su
llegada.
1. Cmo se relaciona este caso al mapeo y rediseo de procesos?

2. Qu problemas identifica en este caso?
1.3 Beneficios de la organizacin por procesos
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

procesos, lo que ocasiona:
Realizar las actividades de forma aislada .

Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
10
No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

elementos que interactan en el proceso.
Anlisis parcial y sesgado de los datos.
Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
Favorece la comunicacin eficaz.
Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema
Figura 1.4 Visin global del proceso.
A continuacin se presenta un ejemplo de la problemtica que

se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada
con el mapeo y rediseo de procesos:
11
Lectura 1.2
En la empresa ABC una operacin da lugar a cuellos de botella o en algn
sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar las
piezas de un puesto a otro. La tarea que desempean es lenta y fatigosa, y existe el riesgo
de que tropiecen y se caigan, daen las piezas o se lesionen. Como primer intento en la
bsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las piezas en
una bandeja o plataforma. Un avance ms importante es saber que los trabajadores
pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito donde colocar
la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras medidas.
En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el
mejoramiento de la iluminacin, cuando el lugar de trabajo no cuenta con
fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y slo tienen una fuente
luminosa frente a ellos, etc.
Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivacin y sean

plenamente eficaces, habra que asegurarse que los trabajadores
comprendan cmo les beneficiarn.
12
Ejercicio 1.1: Identificacin de problemas y acciones para

mejorar un proceso
Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas ms

relevantes y proporcione sugerencias de mejora:
1. Problemas principales identificados:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
13
1.4 Los Procesos y sus interrelaciones
De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:
4 Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma
La organizacin debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la

calidad y su aplicacin a travs de la organizacin;
b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces;
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos;
e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos; e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.
14
De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:
Procesos de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento Utilidad
Logstica
Opera Logstica
de ciones de Ventas /
Entrada - Servicio
Salid Merca-
a dotecnia
Cadena de procesos
Procesos primarios
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
1
Tomado de la Gua de Implementacin del sistema de gestin de calidad de la AIAG ISO
TS 16949
15
En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

vez ms diversa y global, las empresas debern cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemtica, el mapeo y rediseo de procesos contribuye a

la comprensin y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecer a una comunicacin eficaz.
Cada proceso est compuesto por una serie de funciones o eventos. El

objetivo de esta seccin es remarcar la importancia que el mapeo y
rediseo de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el
rea administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los
resultados operativos.
Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
16
Plan de accin: Acciones para mejorar los procesos
Identifique algn proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione
sugerencias de mejora:
1. rea o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemtica actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Accin.
17
SEGUNDA SESIN:
CARACTERIZACIN Y COMPRENSIN
DEL PROCESO
18
2. Caracterizacin y comprensin del proceso
2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y

analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama
PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o
SIPOC por sus siglas en ingls.
El propsito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones

entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo
cual nos da un enfoque de contexto de la organizacin. Tiene poco nivel
de detalle, pues no muestra detalles del proceso, ms bien se trata a los
procesos como cajas negras. Este esquema responde a la pregunta de
Qu proporciona la organizacin a sus clientes internos / externos?.
Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes

preguntas como marco de referencia:
Qu proceso se va ha desarrollar?
Quin lo desarrolla?
Qu insumos se requieren para desarrollar el proceso?
Quin proporciona los insumos?
Cul es el resultado de la ejecucin del proceso?
A quin se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecucin
del proceso?
El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama

simple, en un esquema panormico al cual se le puede agregar detalle,
19
por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC
20
Ejercicio 2.1
Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio:
Descripcin del servicio: ______________________________________________.
Proveedores: _______________________________________________________.
Entradas: __________________________________________________________.
Actividades del proceso: ______________________________________________.

______________________________________________.
Salidas o entregables: ________________________________________________.
Clientes o usuarios: _________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
21
2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo
Mapeo de procesos
Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que

ocurren en el proceso, considerando tambin las entradas y salidas
relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
qu actividades desarrolla usted?, qu entradas necesita?, quin es el

proveedor de tales entradas?, qu salidas o resultados produce usted?,
quin es el cliente de tales salidas y resultados?, cunto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente qu
obstculos tiene para desarrollar sus actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la informacin de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de stas, entradas y

salidas para un proceso especfico. El nivel de detalle que se maneja aqu es
mximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quin realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta cmo se realiza el trabajo en realidad?.
A continuacin se presenta la simbologa utilizada en los diagramas de

flujo:
22
Figura 2.2 Simbologa utilizada en procesos administrativos
Figura 2.3 Simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo operativos
Cmo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la
informacin se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
lista del proceso clave en notas autoadheribles.
23
Con esta informacin, se discute, revisa y modifica, llevndose as un

segundo recorrido y entrevistas, es aqu donde se deben agregar los pasos
de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora s elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Inicio Paso 1
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo Bueno? Fin

No S
2.4 Esquema de diagrama de flujo
24
Ejercicio 2.2 Elaboracin de un diagrama de flujo
Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artculos de papelera en

un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones,
decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.
Discuta con el grupo su ejemplo
25
2.3 Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aqu es medio ya
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con stos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una caja
negra, adems muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas Qu

pasos toma la organizacin para brindar resultados a sus clientes externos?,
quin realiza cada paso?
Los encargados de realizar este diagrama, realizarn la identificacin

de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactan e
interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los
cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.
Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qu pasos

se requieren para producir un resultado especfico, el orden en que se
ejecutarn los pasos, quin o qu funcin ejecuta cada paso, cules son las
interacciones o interfases entre funciones, qu entradas se requieren y qu
salidas se producen en cada paso del proceso
26
2.5 Esquema de diagrama desplegado multifuncional general
2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso especfico
27
2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspeccin de recibo 2.
2
Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 185
28
Ejercicio 2.3 Elaboracin de un diagrama desplegado

multifuncional
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un

restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina,
limpieza, valet, caja, etc.
29
2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA
Es una herramienta til para el anlisis de proceso se muestra a

continuacin. La herramienta se conoce como tortuga. La herramienta est
compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas) y
dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para
reforzamiento y clarificacin, la relacin con el modelo del proceso tambin
se muestra. La herramienta es til tanto para la implementacin como la
auditora.
Con qu? Cunto, cules?

(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia)
Entrada Salida
Qu deberamos Proceso Qu deberamos
recibir? Entregar?
Con quin? Cmo?

(personal (instrucciones,
involucrado) procedimientos,
mtodos)
Mejoramiento continuo del

Sistema de Administracin de Calidad
Figura 2.8 Diagrama de tortuga
30
Con qu mtodo se Con quin se tendr el

dar el financiamiento? Arreglo financiero?
Tarjeta de Crdito Oficina de prstamos del
Crdito bancario banco, cajero, prstamos
Crdito de agencia de en lnea, contador de la
autos agencia de autos
Acuerdos de
Arrendamiento
El cliente Financiamiento Cliente que obtiene una

desea un oferta de servicio financiero
Servicio
Financiero
Con qu indicadores Con qu mtodos puedo

mido la eficiencia y la controlar mi proceso?
efectividad? Documentacin de la
Nmero de errores en aplicacin que contenga
documentacin de la instrucciones de llenado
aplicacin Documentacin en lnea
Nmero de pasos que automticamente
requeridos para enve la aplicacin llena
completar la Conocimiento de ofertas
transaccin especiales
Longitud del
proceso
2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero
31
Ejercicio 2.4 Elaboracin de un diagrama de tortuga
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una esttica,

considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catlogos, etc. u
otro negocio.
Comente con su equipo de trabajo.
32
2.5 DIAGRAMA DE PULPO (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE) 3
El diagrama de pulpo ilustra grficamente las entradas del cliente hacia la

organizacin y las salidas resultantes de la organizacin al cliente.
El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una
organizacin y un cliente. Una interfase entre la organizacin y la
entrada externa del ambiente (I) as como de una interfase entre la
organizacin y la salida externa del ambiente (O).
I
Organizacin
Proceso
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Lista de procesos orientados al cliente para la industria tpica
Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los nicos que se

podrn encontrar en una organizacin industrial pero son lo suficientemente
universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el
proceso de identificacin, con otras adiciones segn se requiera en la
organizacin y sus operaciones. Esto podra aplicar a las organizaciones
elctricas, qumicas y mecnicas y / o proveedores.
1. Anlisis de mercado / requerimientos del cliente

2. Oferta / demanda
3. Orden / requerimiento
4. Diseo de producto y proceso
5. Verificacin / Validacin de producto y proceso
6. Fabricacin del producto
3
Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 186
33
7. Entrega
8. Pago
9. Garanta / Servicio
10. Post venta / Retroalimentacin del cliente
2.11 Esquema del diagrama de pulpo
34
Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio
El seor Gonzlez no se encontraba conforme con el desempeo de su

automvil; decide que se tomar el tiempo para ir a la agencia de autos y
centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan
que es lo que le pasa a su auto. l es nuevo en el rea, por lo que no est
familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El
seor Gonzlez espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que
realicen las reparaciones pertinentes, pero est preparado para negociar la
compra de un auto nuevo o usado, si el diagnstico y la reparacin no
resulten ser un gasto justificable.
Al llegar a la agencia de autos, l ve los signos, que indican las

entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la
entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de
servicio si le pueden checar y hacer un diagnstico a su automvil. Se le
informa al seor Gonzles que el Centro de Servicio puede hacer el
diagnstico inmediatamente.
El seor Gonzlez es presentado a un vendedor de autos, el seor

Rodrguez, quien entrevist al seor Gonzlez respecto a lo que podra
considerar respecto a un auto. Cosas como el tamao del coche, las
opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos
entre el seor Gonzlez y el seor Rodrguez quien le mostr un cierto
nmero de autos.
El seor Gonzlez decide que su mejor curso de accin es reparar su

auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dar a su hija, que
se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre
sus necesidades presentes.
35
Despus de completar las negociaciones, a l le gustara pagar por las

reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El seor Gonzlez es
presentado con el gerente de negocios, el seor Prez, quien est preparado
para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El seor
Gonzlez hace su seleccin. Ahora, todo est en orden. El sale de la agencia
con su nuevo auto usado y con la fecha y hora en la que podr recoger su
auto viejo reparado. El seor Gonzlez es una persona feliz. 4
Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
4
Ibidem, p. 184
36
Ejercicio 2.5 Elaboracin de un diagrama de pulpo
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o

universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.
37
2.6 DIAGRAMA DE HILOS
Para la elaboracin del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema fsico de su rea de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
reas de espera, rea de mquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un
paso del proceso.
Con este diagrama se muestra el nmero de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
Edificio A
Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos
38
Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso ms complejo
39
Ejercicio 2.6 Elaboracin de un diagrama de hilos
Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los

principales artculos de la despensa en el supermercado u otro negocio,
incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.
40
Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema
Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno reas de
oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los
procesos.
DIAGRAMA SIPOC:
reas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE FLUJO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE TORTUGA:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
41
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE PULPO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE HILOS:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
42
2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO
El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades

involucradas en el producto clasificndolas como: las que agregan valor
percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para
el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por
lo que paga el cliente.
Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten
o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y
est dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por
ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no
agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay
que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay
que eliminarla.
Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que
consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no est dispuesto a
pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).
43
Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor
El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades

sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos
sin uso o con informacin, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de
las actividades que tienen valor el objetivo ser simplificarlas (buscar
retrasos, papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento
al cliente (necesidad de capacitacin, asignacin de recursos, ambiente de
trabajo, etc.) estableciendo as la relacin entre la percepcin del valor y
calidad de los clientes.
44
2.15 Ejemplo de anlisis del diagrama de flujo de valor
Nos sirve para:

Mostrar el nmero de movimientos para completar el proceso.
Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.
Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar
cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor
agregado.
45
Ejemplo:
Recibo Estampado Pintura
Empaque y
Envo
Soldadura
Ensamble
Fig. 2.16 Mapa de proceso
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envo
Distancia
(metros)
0 150 350 1,500 2,200

2,300
Tiempo
(das)
0 15 20 30 45
50
Figura 2.17 Anlisis de Tiempo y Distancia
Anlisis del Valor Agregado
Para el anlisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes

conceptos:
46
Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y est dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas.
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
1. Si la actividad s es necesaria y s agrega valor, entonces debemos

mejorarla.
2. Si la actividad s es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos
minimizarla.
3. Si la actividad no es necesaria pero s agrega valor, entonces se debe
vender al cliente.
4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos
eliminarla de cualquier proceso.
47
AGREGA VALOR
SI NO
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
AL ELIMINARLA
CLIENTE
Figura 2.18 Grfica de la Ventana del Valor Agregado
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un

proceso especfico se determinan como sigue:
Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DAS 20%
Estampar 1.8 das 3%

Soldar 3.4 das 7%
Pintar 2.4 das 5%
Ensamblar 2.4 das 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DAS 80%
Recibir 1.0 das 2%

Almacenar 8.5 das 17%
Mover 8.5 das 17%
Preparar 4.6 das 9%
Esperar 13.8 das 28%
Secar 1.8 das 4%
Empacar 1.8 das 4%
48
Anlisis del Costo

Costo de VA Costo de NVA
Material 16.2 48 Recibir 0.8 2%

%
Estampar 1.3 Almacenar 1.3 4%
4%
Soldar 2.5 Mover 3.2 10
7% %
Pintar 1.75 Ajustar 2.0
5% 5 6%
Ensamblar 1.75 Esperar
5% 1.8 5%
Secar 5
2%
Empacar 0.6
2%
0.7
Total VA Costo Total VA Costo

23.5 69% 10.5 31%
Costo Total del Producto = $34.00
De este anlisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de

valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operacin
del proceso.
Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso desde

diferentes perspectivas con objeto de facilitar su anlisis, identificando
reas de oportunidad para su rediseo y mejora.
Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una

metodologa especfica para caracterizar los procesos, misma que ser
tratada en la seccin 4.
49
Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente

esquema:
Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y despus de la mejora
50
Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atencin en una

sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
51
Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades

que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue:
Se observa una mejora en el tiempo de atencin de 50 min. A 18.5

minutos y una reduccin en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que
dara un incremento de productividad de ms del doble.
52
Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de

un taller mecnico
Proceso original
53
Propuesta de mejora del proceso
54
En resumen:
El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las

operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
funcin se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar

adems las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duracin o que impliquen una distancia apreciable..
A travs de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,

aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias y
costos para que el proceso sea ms gil y flexible.
55
Plan de accin: Optimizacin de la cadena de valor de un

proceso
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando

tiempos y distancias y realice un anlisis de valor de cada actividad
aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el
nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
56
TERCERA SESIN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
57
3. Mapeo y mejora de procesos administrativos
Esta seccin est orientada a identificar reas de oportunidad en los

procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y
simplificarlos.
3.1 Mapeo de procesos administrativos

Cada proceso est comprendido de una serie de funciones, o eventos.
El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los
eventos clave dentro del proceso.
Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las

cuales la empresa necesita o desea informacin y son estratgicamente
importantes.
Existen tipos o categoras de eventos tres relevantes:
a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Direccin conducir

su negocio. Por ejemplo: tomar rdenes, tomar inventario, enviar
productos, recibir mercanca de vendedores, recibir pagos, etc.
b) Eventos de administracin / Decisin: Actividades en las que la

administracin u otros planean, controlan o evalan un proceso. Por
ejemplo, decidir agregar una lnea de producto, tomar una decisin de
compra o venta, tpicamente no existe informacin recolectada o
archivada.
c) Eventos de informacin: Eventos que toman una de las tres formas, y
se dividen en eventos de decisin y operacin:
58
1. Recopilacin- Eventos que involucran la recopilacin o

captura de datos acerca de algo y se almacena por
ejemplo, una orden, etc.
2. Mantenimiento- Eventos que involucran el
mantenimiento de informacin actual, por ejemplo,
cambio en la direccin de un empleado, actualizacin de
la informacin del cliente, o eliminacin de la
informacin de un producto descontinuado de la base de
datos.
3. Reporte- Eventos que involucran la proporcin de
informacin a aquellos que lo necesitan o requieren. Por
ejemplo, proporcionar declaraciones financieras,
reportes administrativos, reportes de desempeo,
informacin de costos, etc.
Recursos, agentes y localizacin
Los recursos son artculos que tienen un valor econmico para la

administracin. Para determinar los recursos involucrados en cada evento
debe contestar la siguiente pregunta Qu cosas de valor estn siendo
utilizados o involucrados en este evento?
Por ejemplo, si est analizando la compra de mercanca para una

tienda de abarrotes, entonces la mercanca comprada y el efectivo recibido
son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora
involucrada. En esos casos aunque son recursos, la organizacin
probablemente no quiere o necesita informacin de ellos en este momento.
Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este

evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organizacin) o
59
externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente

interno y la mayora de las veces un agente externo, involucrado en cada
evento.
La localizacin debera ser identificada e incluida al punto que ellos

afectan el evento en algn modo. Es importante mantener registro, o
coleccionar informacin acerca de la localizacin porque esa informacin
cambia con el tiempo o es vital para el negocio.
Ejemplo:
Un club para ejercitarse necesitar recolectar informacin acerca de

las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo)
pero probablemente no consideran obtener informacin dimensional de sus
propias canchas (esto no cambia). Una aerolnea necesitar informacin de
la asignacin de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son
vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localizacin del
operador que reserv su vuelo.
Documentar las relaciones que existen
Un mtodo para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama

desplegado. Colocar cada artculo (recurso, entidad, agente interno,
agente externo, y localizacin, asociada con ese evento dibujando
una(s) lnea(s) entre las columnas.
Identificar la naturaleza de la relacin en algn lugar de la lnea o en
una clave basado en este otro sistema de marcado.
Conectar los eventos relacionados. Esta conexin representa (y es
causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por
60
ejemplo, le gustara conectar un evento de ventas con un evento de

recoleccin de efectivo.
Mapeo de procesos administrativos
Este mtodo de mapeo consta de tres modelos o diagramas

interrelacionados:
1. Modelos de jerarqua
2. Modelo de interaccin de negocio
3. Modelo de flujo de trabajo
Modelo de jerarqua
Permite desarrollar una representacin visual de las funciones de

soporte en su organizacin. Los tres diagramas que crear son:
Organizaciones
Metas
Localizaciones
Los modelos de jerarqua organizan objetos de negocio en una estructura

de arriba abajo o jerrquica. Al utilizar jerarquas, puede capturar niveles
sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de
negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza
proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados
que comprende grandes objetivos, habilitndolo para obtener una visin
comprensiva tanto a nivel macro como micro.
Modelo de Organizacin
61
Un modelo de organizacin est basado en cualquiera de los

siguientes tipos de objeto:
Mercados.- Entidades de negocio que interactan con el negocio as
como con clientes y proveedores.
Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio
Roles.- Trabajos o roles desempeados dentro de una organizacin.
Una Organizacin es un grupo de gente que forma un negocio o

interacta con l. Una Organizacin de niveles de jerarqua coloca tanto al
mercado como a la organizacin al mximo nivel en el modelo.
Modelo de Metas
Es un modelo de jerarqua que organiza las metas del negocio. Un modelo

meta coloca una meta general o categora meta en el nivel ms alto
Modelo de localizacin
Es un modelo de jerarqua que organiza las localizaciones de un negocio.

Coloca la localizacin corporativa en el ms alto nivel en el modelo.
Modelo de interaccin de negocio
Proporciona una manera rpida de desarrollar una visin a nivel

macro de la empresa con respecto a sus clientes, proveedores,
competidores y las interfaces ms importantes de la organizacin. Se divide
en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del
negocio.
Paso 1. Definir departamentos

62
Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio

que se est investigando. Colquelos en el rea central del diagrama y
asegrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.
Proveedores
Clientes
Dominio o proceso
bajo investigacin
Competidores u otras organizaciones

Fig. 3.1 Definicin de departamentos
Paso 2. Definir otras entidades
Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactan con su

proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computacin y
otras entidades.
Paso 3. Definir ligas
Realizar la conexin de varias entidades utilizando flechas para mostrar los

flujos fsicos o de informacin. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta
debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.
Ejemplo:
63
Despus de examinar los productos ABC, nueve organizaciones

primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se
identificaron las entradas y salidas particulares.
Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte,

proveedores, y clientes, as como sus entradas y salidas. Como resultado,
fue creado el modelo de interaccin de negocio siguiente, ver figura 3.2
Requisicin
Proveedores de Investigacin
y Desarrollo
Orden de Compras Investigacin Orden de

trabajo
Ventas/
Menudeo
Compras Mercadotecnia
Hardware
Kayak Premier
Materia Prima
Madera
Control de
produccin
Mayoreo
Materia prima - fbrica
Madera
Fabrica Terminada
Bienes
Empaque
Empacados
Corte de Madera
Materia prima madera lijada
Bienes
Maderas Terminados Orden
por correo
Molienda Lijado Terminado Bienes
Terminados
Producto
Maderas Organizaciones Empacado
de soporte Producto empacado
Otra transportacin UPS
Figura 3.2 Modelo de interaccin de negocio
Modelo de flujo de trabajo

Da una vista ms detallada del proceso de negocio, ayudando a
visualizar y analizar cmo los departamentos mltiples o unidades
64
organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluacin de sus

actividades internas y el flujo entre ellas.
Es una representacin de un proceso de negocio en trminos de las

actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se
concentra en el flujo de trabajo a travs del negocio para una sola salida (ya
sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden).
Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciacin,

realizando el trabajo como pase de organizacin a organizacin, hasta que
el fin del ltimo insumo es producido o utilizado.
Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar
Utilizando el modelo de interaccin de negocio desarrollada, seleccionar una

o ms funciones para definir con mayor detalle.
Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa funcin
Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles
que estn involucradas con la funcin identificada. Utilice los datos
recolectados de los modelos de jerarqua definidos.
Paso 3. Identificar actividades

Utilizando la simbologa para los diagramas, coloque el smbolo en la flecha
donde la actividad es completada.
Paso 4. Liga y etiquetado de smbolos
65
En este paso final, se ligan todos los smbolos desplegados en las flechas o
rutas con flechas. Despus etiqueta cada una de las flechas con los datos,
informacin, o producto fsico que se est moviendo de bloque a bloque.
Ejemplo:
En la revisin del modelo de interaccin del negocio y despus de hablar
con varios empleados, se decidi tomar el rea de empaque para realizar un
anlisis ms detallado.
Producto
terminado
Almacn
Hardware
Hardware
Corte de
fbrica
Fbrica
Recepcin de Revisar Hacer

materia prima horario juegos Auditora
De embarque
Empaque
Inspeccin de
Recepcin de materiales Reporte de
madera procesada produccin
Madera
terminada
Maderas
3.2 Diagrama detallado de los pasos del rea de empaque
66
Ejercicio 3.1 Elaboracin de un diagrama desplegado de

proceso administrativo
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso

administrativo, usando los smbolos indicados en la figura 2.2, indicando las
interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y
distancias.
67
3.3 Rediseo de procesos
Despus de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestin, se dar

cuenta de algunas situaciones de preocupacin como demasiadas entradas o
salidas en una actividad especfica, olvidando pasos, el proceso corre el
riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe ms posibilidad al error.
Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del rea que
manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de
seleccin.
Pasos para la elaboracin de un criterio de seleccin
1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que est tratando de

explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar
trminos negativos.
Por ejemplo, el decir que cualquier cosa que se haga no debe interferir con
el nivel de produccin actual de la lnea de Productos ABC. Esto est escrito
de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de
seleccin sera: cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra
capacidad de produccin para los Productos ABC en por lo menos un 50%.
2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo

que se quiere alcanzar, no el mtodo para conseguirlo.
Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar
el uso de madera dejando no ms de un 5% de desperdicio.
Mtodo: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al
modificar patrones.
68
3. El diseo de criterio debe ser singular. Cada idea debe ser

independiente una vez que se haya expandido en los siguientes
pasos. Evitar utilizar la palabra y cuando escriba sus criterios.
Seleccionar criterio
Despus de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso

es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como los
pocos vitales contra los muchos triviales.
Para seleccionar un criterio clave escoja el que est relacionado

directamente a la cuestin de transformacin, que fcilmente genere
muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones
geogrficas y fsicas.
No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de seleccin. Pero con

una revisin ms detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere
poco vital.
Ahora nos enfocaremos al proceso de generacin de ideas para encontrar los

mejores mtodos para lograr el criterio establecido como meta.
Generar, modificar y refinar ideas
Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos

necesitan ser removido as las ideas pueden ser generadas. Durante
este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su
valor, factibilidad o significacin.
69
Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es

posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es
descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicptero, el
diseo de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y
productos para el consumidor son resultado de: ser salvaje y loco al
momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginacin sea su
gua.
Generar tantas ideas como sea posible. Investigaciones han
encontrado que ir por cantidad es un aspecto productivo de
generacin de ideas. La mayora de las personas pueden general al
menos cinco maneras de hacer cualquier tarea.
Construir y mejorar ideas. Combine dos o ms ideas dentro de una
idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas.
Modificar y refinar ideas
La solucin final est basada usualmente sobre una combinacin de varias

buenas ideas ms que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de
categoras o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categora.
1. Agrupar ideas de acuerdo al tema. Cuando se hace la revisin de las

ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una
vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo ttulo.
2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad. Revisar cada idea en
cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al
criterio de seleccin (facilidad de uso)
a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, qu tan fcil ser su
implementacin?
70
b. Innovativa: La idea proporciona una solucin que es nueva o

fresca o es una variacin similar de la idea que actualmente
est en uso?
c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ser aceptada por aquellos
que sern afectados?
d. Duracin: Cunto tiempo tomar desarrollar la idea en orden
de implementarla?Debern presentarse otros factores antes
que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada
ahora?
Lineamientos para creacin de ideas propuestas
Las ideas seleccionadas deben ser desarrolladas en una declaracin

completa para mostrar cmo deber ayudar a la solucin final. Desarrollar
cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas:
Cmo deberan implementarse estas ideas?

Cunta gente, recursos, materiales, etc. debern involucrarse?
Cunto tiempo de elaboracin debe ser incluido?
Cmo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras
personas?
Generar, modificar y refinar una solucin
1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un

valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor
alto. Sumar el valor total de cada idea y colquelo en la columna de
valor.
71
2. Identificar criterio de seleccin crtica. Revisar todos los criterios

identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere
crticos. Un criterio de seleccin crtica es definido como un
requerimiento absoluto. Estos criterios crticos son sus dispositivos de
proteccin, ellos aseguran que no violen barreras existentes.
Cuando se revise el criterio de seleccin, seleccionar aquello que cumple

con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben
ser ambiguos en la determinacin si una idea satisface o no un criterio
crtico.
3. Identificar un criterio de seleccin deseable. De la misma lista de

criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados
como lmites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino
ms bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome
cada criterio deseable y evale cada idea.
Modificar y refinar la solucin final
Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y

crea una solucin final. Esto es, involucra una modificacin o afinamiento de
la solucin propuesta basada en una serie de lineamientos en las secciones
ms importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de manera de
crear una solucin final. Pueden hacerse dos tipos de modificaciones:
Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en
un criterio de seleccin crtico o pobremente encaje en un criterio
deseable.
Revisar una idea as que cumpla un criterio de seleccin crtico o
72
73
Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo
Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el

ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado.
Criterios de seleccin o metas a alcanzar:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas para la mejora:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Afinacin de la solucin seleccionada:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
74
Mapa del proceso mejorado:
75
3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos
Aplanamiento de la organizacin
Entre ms plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomar

menos tiempo para que la informacin fluya a travs de sta y la
organizacin puede responder ms rpido a cambios en su ambiente de
negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe
ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura
organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos ms
que con territorios funcionales.
Es decir, es mejor tener individuos alineados con el equipo de la

familia de productos ABC en lugar de alineados con el departamento de
Control de Produccin o la funcin de Control de calidad.
Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan
en colaboracin con otros miembros de equipos de trabajo para implantar
exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al
contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben tambin ser
reconocidos por ello, negativamente.
Cambios en descripciones de puestos
Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a

las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el
personal haga cualquier cosa que se le asigne para hacer que el proceso
funcione bien y cree valor al cliente.
76
El departamento de recursos humanos no slo debe ampliar las

descripciones de puesto, sino tambin debe establecer mtodos para
evaluar el desempeo y pagar a cada individuo dentro de este esquema.
Asegurando que el conocimiento y habilidades multifuncional y
mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca.
Se sugiere fomentar el trabajo en equipo en sus diferentes

modalidades: equipos de trabajo, crculos de calidad, equipos Kaizen, etc.
Tcticas de tiempo en Recursos Humanos
Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de informacin
que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.
Proporcionar recomendaciones a la alta direccin sobre los mtodos para
aplanar la organizacin y alinearla con el ncleo del proceso del negocio.
Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y
capacitacin cruzada.
Incluir dentro del plan estratgico, los requerimientos de personal
identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.
Invertir en el desarrollo de habilidades de los empleados, con
capacitacin regular para asegurar su competencia y utilidad a la

empresa.
77
Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas,
desempeo individual y en grupo, valorando la innovacin y la

creatividad.
Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos

humanos
Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de

contratacin:
Caracterstica Descripcin
Nombre del proceso El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y
Contratacin, una parte del proceso general de contratacin.
Lista de los El nombre de las posiciones o departamentos

participantes clave que estn involucrados en el proceso, o que se
vern afectados por los cambios al mismo, se enlistan
del lado izquierdo
El cliente del proceso siempre est identificado. En

este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso.
El Departamento de reclutamiento es un cliente
interno del Departamento de Personal.
Puntos de inicio Este ejemplo comienza con la Eleccin del Mejor

y fin candidato Se encierra en una elipse o en un
rectngulo con las esquinas redondeadas.
Pasos del proceso Se describe brevemente cada paso del proceso en un

rectngulo a la derecha de la persona que hace el
trabajo. Los pasos del proceso se conectan con
flechas para mostrar lo que sucede despus.
Decisiones Se plantean las decisiones como preguntas dentro de

un rombo. Cada flecha que sale del rombo se seala
como la decisin tomada.
Conectores Las letras al interior de los crculos se usan para

De pgina conectar el proceso de una pgina a otra.
78
Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
79
3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing
Compras a proveedores
Hoy en da se requiere que las entregas de proveedores se realicen

frecuentemente en cantidades pequeas, directamente al punto de uso,
utilizando contenedores estndar o reciclables.
En la lnea de produccin, los productos se mueven ms rpidamente a

travs del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos)
conforme el tamao de los lotes se reduce, conforme la siguiente operacin
se hace visiblemente obvia y conforme los nmeros de parte, movimientos
y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones
son aplicables a las entregas de materiales de proveedores.
Es importante que los proveedores conozcan la empresa, los

requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificacin de
barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercana es difcil de lograr
teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para
establecer mejores relaciones y conocimiento.
Con menos proveedores, es ms factible hacer visitas ms frecuentes,

obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene
mejores condiciones a travs de la consolidacin de compras, mientras los
proveedores obtienen volmenes. Con menos proveedores a monitorear,
debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y tambin se
pueden hacer algunas consolidaciones de carga.
Es deseable extender el uso de los mtodos de Kanban con los

proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re abastecimiento de
80
materiales se haga con base en el consumo real en lugar de crear rdenes

de compra separadas permanentemente justo como si los materiales se
estuvieran moviendo de operacin a operacin dentro de la planta misma.
Movimientos de materiales
Una alternativa para ser ms eficientes, es reducir tanto la distancia

que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa
distancia. La mnima distancia y el mnimo consumo de tiempo se alcanzan
a travs del abastecimiento directo desde el camin hasta el punto de uso.
Dos excelentes indicadores del xito de una empresa para el

movimiento de partes hasta su punto de uso, son el nmero de partes
almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las
partes movidas.
Es mejor el primero, porque mide el movimiento fsico de la masa de

partes misma. Un lote puede ser ocultado por su valor en pesos, si la
mayora de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto,
encontrando que slo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso
representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.
Tcticas de tiempo para Compras
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen
valor y reducir el nmero de transacciones.
81
Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma
frecuente, directamente al punto de uso, utilizando contenedores

estndar o reciclables.
Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en
un da sin cargos adicionales.
Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rpido y con muy bajo
nivel de defectos.
Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores
Disparar las entregas de proveedores por el consumo en produccin
indicado por las seales Kanban de jalar.
Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no
por conveniencia de volumen
Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con rdenes
abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.
Asegurar que el personal de mantenimiento y produccin participen en
las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo

de ciclo de preparacin y cambio de tipo, entrenamiento requerido,
estandarizacin de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad
y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de
refacciones, capacidad de proceso del equipo.
82
Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos
productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad.

La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es
aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepcin de su
cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera
apreciable la percepcin del valor del cliente en cuanto a su producto o
servicio.
La lista siguiente describe caractersticas que son apreciadas por la mayora

de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en
consideracin.
TIPO DE CALIDAD CARACTERSTICAS

Confiabilidad Consistencia en el desempeo. Cumplimiento de
promesas.
Inters Voluntad y prontitud al otorgar el servicio.
Comunicacin Escuchar a los clientes
Educar a los clientes
Mantener a los clientes informados en un lenguaje
que ellos entiendan.
Credibilidad Digno de confianza y creble.
Tener un inters autntico por el cliente
Durabilidad Larga vida til del producto
Caractersticas Toques agregados al producto
Cantidad Nmero producido o provedo
Accesibilidad Al alcance y fcil de contactar
Competencia Requiere de habilidades y conocimiento para
desempear el trabajo.
Conformidad Exactitud o ajuste con los requerimientos
83
Cortesa Amabilidad y respeto presentacin cuidada y pulcra

del personal en contacto con el pblico.
Oportunidad Disponibilidad cuando es necesario.
84
Outsourcing
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros
asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de
servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una

tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a
terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles.
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende

concentrar los esfuerzos de la organizacin en las actividades principales del
giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor
agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en
el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de
costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos
humanos.
Razones para tercerizar:

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace
mejor
85
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las

condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o
servicios y la tecnologa
Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor
productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo,
ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que
por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros,
para utilizar esos recursos para otros propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la
red de proveedores.
Expandir las operaciones durante perodos en los que esa
expansin no podra ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos,
los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la
asociacin de proveedores grandes
Razones para no tercerizar:

Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los
empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el
compromiso con la comunidad
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que
fueron tercerizados)
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofa de la empresa
86
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
Ventajas:
Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al
establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y
sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los
prestadores de estos servicios
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder
evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos
tercerizados
un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, as
como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas
Una disminucin del desperdicio
La revalorizacin de los talentos humanos
Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los
recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para
optimizar el uso
En Mxico, por la legislacin laboral que existe en el pas, es
comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de
contratos al personal.
Desventajas:
87
Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo

del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente
pueden ser catalogadas como esenciales
Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados
En caso de no realizar un anlisis del mercado de las organizacins
prestadores de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el
camino directo al fracaso
Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada
dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante
de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un
rea a tercerizar
No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la
organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras
de servicios
Recomendaciones
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso
de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para
poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin.
Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa
en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le
funcionamiento de el rea en el que se presta el servicio, y
comparando los resultados continuamente, para verificar si est
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
El Outsourcing debe ser contratado solo para reas auxiliares o
secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u
orientacin de la actividad a la que se dedica el negocio, por
ejemplo, la seleccin de personal.
88
Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
89
Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
90
3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e Ingeniera
La ingeniera de diseo tiene en sus manos una de las palancas ms

poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseo cuidadoso de los
productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y
efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a
pieza.
Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no

agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas,
inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores
indirectas.
Un equipo de diseo considera el tiempo como la parte ms

importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir
un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a
las rdenes del cliente permitida por el diseo del producto y del proceso.
Por ejemplo, limitar intencionalmente el nmero de partes, an a

pesar de que esto represente una mayor dificultad que disear con ms
partes. Al tener menos nmeros de parte, se logran reducciones dramticas
en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo,
planeacin, control de produccin y control de inventarios, al mismo tiempo
se reduce el nmero de operaciones de valor agregado y en nmero de
proveedores con los que tratar.
Se necesita un programa activo de diseo para simplificar la

adquisicin y produccin de materiales a travs de un nmero reducido de
91
nmeros de parte, uso de componentes comunes o de lnea estndar en la

industria, uso de diseos modulares y configurables, dispositivos de
ensamble y desconexin rpida y diseos a prueba de error.
Tcticas de tiempo para Ingeniera de Diseo5
Analizar el diseo mismo identificando las actividades que agregan valor
y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software

incompatible, ciclos de aprobacin largos).
Enfocar los esfuerzos de diseo para minimizar el tiempo de ciclo de
desarrollo del producto hasta que est en el mercado y el costo de su

ciclo de vida.
Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en
requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y

claras.
Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos.

Aplicar el diseo de experimentos y el diseo de tolerancias para
optimizarlas.
Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la
produccin a travs de: Nmeros de parte reducidos, componentes

estndar de la industria, diseos configurables modulares, dispositivos de
ensamble y desensamble rpido.
5
Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing,
Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 60.
92
Diseos a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseos para el
ensamble manual y el automatizado.
Simplificar los diseos del producto actual con ciclo de vida largo, con la
participacin de los proveedores.
Introducir caractersticas especiales y accesorios del producto con base
en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.
Usar herramientas de cmputo y tecnologa de diseo (CAD, CAM, CAE,
Diseo de tolerancias, software de configuracin, ingeniera concurrente).
Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseo durante la
vida til del producto con el cliente.
Usar mtodos de anlisis de causas raz en cambios de ingeniera y fallas
de campo. Retroalimentar a diseadores para productos futuros.
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos en el diseo de
productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores,

fixtures, simetras o asimetras, detectores de movimiento, etc.
Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Produccin y
Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se

debe considerar todo el ciclo de vida til del producto.
93
Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e ingeniera
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
94
3.5 Mejora del proceso de planeacin y control de

la produccin y materiales
La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales,

Control de produccin, Control de inventarios (as como Control de calidad)
deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no
ser labores asignadas a departamentos indirectos.
El personal de control tiene la funcin de ayuda. Supuestamente

ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas
dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de
informacin: qu hacer, cundo hacerlo, cules son las prioridades, qu
partes usar, a dnde debe moverse el producto, etc.
Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que
agregan valor (o sus jefes) desean esta informacin (de lo que hacen),
deben dedicar tiempo a proporcionar informacin propia a los que apoyan,
normalmente en un formato de computadora de transacciones de
retroalimentacin de tareas.
Los datos incluyen localizacin fsica, operaciones completas, ruta de

proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad
de proveedores, etc. Para qu?. Es esencialmente la misma informacin
(no masajeada) que los que apoyan envan de regreso. Esto huele
sospechoso como la antigua definicin en broma de un consultor es la
persona que te pide tu reloj para decirte que hora es.
Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rpida y

exactamente estas cosas para ellos mismos, no necesitaran toda esa
95
ayuda sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de

la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por
departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de
slo su operacin.
Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el

movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son
las personas que fsicamente ven el proceso, saben si una mquina est
parada o si un empleado est ausente y reconocen cules sern los efectos
en produccin.
Conforme los proveedores y distribuidores muevan el material

directamente al punto de uso sin pasar por el almacn y eliminar la
necesidad de un proceso de surtimiento posterior un control ms pasar a
manos de los empleados que agregan valor.
Tcticas de tiempo para Planeacin de Produccin y Materiales.
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen
valor al proceso y reducir el nmero de transacciones computacionales

del estado de las operaciones.
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.
96
Usar transacciones de backflush al completar la produccin. Pasa
cuentas de materias primas a productos terminados.
Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de
materias primas. Establecer una poltica de inventarios de seguridad de

cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources
Planning), revisando que tenga cargados los parmetros correctos.
Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el
punto de uso por los proveedores.
Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar seales
Kanban de jalar para contenedores con cantidades estndar que sean

abastecidos por el proveedor en el punto de uso.
Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control
de Produccin, Control de Inventarios y Control de calidad) a los

empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades
con mano de obra indirecta que ayudan muchas veces con informacin.
Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible para
proporcionar una carga de produccin uniforme. Estableciendo por

anticipado la programacin, que no es autorizacin para producir, lo cual
slo se permite con seales Kanban de jalar.
97
Si Produccin no est preparado para fabricar contra pedido, acomodar la
variacin de la demanda del cliente a travs de inventarios a nivel de

producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just
In Case).
Proporcionar una visin de doce meses de pronstico de la demanda a
los proveedores clave.
Tratar el inventario para 10 das o menos como inventario activo y para
ms de 10 das como inactivo. Esto dar una rotacin de inventarios de

36 veces.
Hacer que el personal de Materiales y Planeacin participen en equipos
de procesos de produccin.
98
Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeacin y control de

la produccin y materiales
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
99
3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y

distribuidores
Con objeto de tener una comunicacin rpida y buen nivel de servicio

con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones
apoyadas por la tecnologa tales como las siguientes:
Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en

unidades de negocio.
Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos
Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos,

existencias, precios), motores de bsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,

cocinas, refrigeradores intel.)
Atencin automatizada por Call Centers
100
Para mejorar la atencin al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM

para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal:
Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de

bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente

(VISA)
Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
En relacin con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnologa en el

SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue:
Informacin para compromisos de entrega
Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura,

etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que
desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
101
Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y

distribuidores
Situacin actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
102
3.7 Finanzas e indicadores de tiempo
Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias

razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo
que es razonable tener un indicador para ello.
Segundo, porque alguien quiere su participacin de esas utilidades

los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que
es legalmente vlido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar
los impuestos en otros trminos).
Tercero, la universalidad del dinero y sus indicadores, hacen que

sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y
prdidas, activos y pasivos, cargos y crditos, si la empresa vende seguros,
construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muecas Barbie.
Para usar la informacin financiera en la empresa de manufactura, es

necesario convertir otra informacin que se podra llamar real o concreta o
informacin fuente dentro de la informacin financiera. Esto es, la raz de la
creacin de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para
operar procesos y la informacin de procesos tiene que ver con
temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la
empresa se opere con fuentes de informacin como stas.
Indicadores de tiempo generales
Debe medirse el desempeo en tiempo, reportarse a la direccin y

darle tanto peso y atencin para las decisiones internas como se le da a la
toma de decisiones para el desempeo financiero.
103
Las empresas estn en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas

financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valan ni
reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de
resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros
utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la
empresa, no se encuentra en estos reportes ningn reconocimiento del
desempeo en tiempo.
No se vern los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de

produccin, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a
los clientes.
Todava, el desempeo en tiempo es un indicador bueno del

desempeo en el mercado, satisfaccin del cliente y ltimamente,
rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y
reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza
la alta direccin para determinar la salud y direccin de la empresa.
Tal vez el tiempo deba reportarse con ms nfasis, dado que los
indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado,
mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los
indicadores financieros
contienen muchas causas traslapadas y circunstancias requiriendo

explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en
contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con
poca explicacin. Algunos de los indicadores ms comunes se muestran a
continuacin:
104
Indicadores competitivos
Tiempos de ciclo
Desde el pedido hasta la satisfaccin del cliente
Tiempo de entrega en el servicio
Tiempo transcurrido hasta el uso
Desempeo en confiablidad
Nmero de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del

producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo.
Indicadores de predictibilidad
Predictibilidad
Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro
del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente.
Desempeo en entregas
Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos
(facturacin, sistemas de respuesta, coordinacin de reuniones)
Indicadores de facilidad de negocios

Resolucin requerida de respuesta
Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del
cliente.
Intensidad de informacin del cliente
105
Cantidad de informacin requerida de los clientes para atenderlos
adecuadamente. Incluye el tiempo necesario para colectar la

informacin.
Indicadores de tiempo de ciclo
Tiempo de desarrollo del producto hasta que est en el mercado
Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades
Pedido del cliente hasta su satisfaccin
Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio
Indicadores de gestin de activos
Das de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del
inventario vendido -- Minimizar
Vueltas de inventario = 365 / Das de inventario - debe Maximizar
Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del
WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar
Das de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor
promedio de ventas diarias -- Minimizar
Productividad del valor agregado = Valor agregado / Nmero total de
empleados -- Maximizar
Indicadores de tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar
Tiempo de ciclo terico = Tiempo que toma realizar slo la porcin de
valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo ms 2.0

106
Mltiplos del tiempo de ciclo terico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo
terico - Uno
Indicadores de calidad
Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos
considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar
Porcentaje de proceso crticos bajo control = No. de procesos crticos bajo
control / No. total de procesos crticos -- Maximizar.
Indicadores de tiempo por departamento
Se tienen tambin indicadores de tiempo especficos de los diferentes

departamentos considerados, por ejemplo:
Ingeniera
Nmero de partes por producto
Porcentaje de partes estndar usadas en el producto
Grado de modularidad
Participacin del proveedor en los diseos
Apalancamiento tecnolgico = Productos nuevos embarcados con menos
de dos aos / No. total de productos embarcados
Manufactura
Tiempo de ciclo de produccin (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) /
Productos terminados
107
Tiempo de preparacin = Tiempo transcurrido desde la ltima pieza
producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del

producto cambiado
Porcentaje de mquinas con reduccin de tiempo de preparacin
Tamao de lote utilizado para cada producto
Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura
Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspeccin,

prueba, revisin si est defectivo y almacenaje.
Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras
empresas y dentro de la planta.
Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor ms
tardado ms el tiempo de ciclo de la produccin real y tiempo de ciclo de

la distribucin
Materiales y Planeacin
Nmero promedio de niveles en la lista de materiales
Nmero de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por

periodo en el proceso, inspeccin, materiales, recepcin y embarque /
Nmero de unidades embarcadas en ese periodo
Das de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de
la semana / $ Ventas de la semana
Das de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la semana
/ $ Ventas de la semana
Das de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $
Ventas de la semana
108
No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a
cero)
No. de productos surtidos por el almacn en juegos
Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visin de 12
meses
Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 das de inventario / Inventario
total
Tiempo de ciclo para informacin de planeacin = Tiempo requerido para
generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios.
Calidad
Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad
Porcentaje de operaciones bajo control estadstico
Tasa de prevencin a deteccin = Horas dedicadas a actividades de
prevencin / Horas dedicadas a actividades de deteccin
Porcentaje de nmeros de parte que requieren inspeccin
Porcentaje de proveedores que tienen sus procesos bajo control
estadstico
Puntos de inspeccin que existen en la empresa de produccin o calidad.
Mantenimiento
Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en mquinas clave de
produccin
Porcentaje de PM realizado por los operadores
109
Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de
reduccin de tiempo / No. total de PM
Niveles de inventario mantenido para mantenimiento
Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban
Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) (tiempo de PM)
(Tiempo muerto) ] / 365 x 24
Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de
PM requeridos en el periodo
Compras
Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente
Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor
Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo
No. total de proveedores directos
No. de proveedores que cubren el 80% de las compras
Porcentaje de proveedores locales
Tiempo de ciclo real a travs del proceso de proveedores
Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que
responden a seales Kanban / No. total de entregas de proveedores
Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para
responder a cambios en mezcla o demanda
110
Reprogramacin y paros = No. de veces por ao que el proveedor causa
paros de lnea o reprogramacin
Entregas con respuestas rpida = No. de partes entregadas contra una
seal de Kanban / No. total de partes activas.
Intensidad de administracin de compras = No. de lneas de orden de
compra generados por periodo / No. de partes en uso activo
Simplicidad de adquisicin = No. de entregas que no requieren papeleo /
No. total de entregas de proveedores
Transportistas
Tamao de la base de transportistas = No. de transportistas usados por
la empresa
Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material
de proteccin
Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables
Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y
uso de empaques
Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora
Recursos Humanos
Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de
salarios, etc.
No. de puestos y categoras en la empresa
Niveles en la organizacin desde el operador hasta el director
111
Intensidad de capacitacin mutihabilidades = No. de empleados directos
que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total
de empleados en las celdas
Intensidad de rotacin de personal = No. de empleados que pueden
realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total
Intensidad de capacitacin = No. de horas de capacitacin en saln
dadas a los empleados por ao / Nmero de empleados
Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de
trabajo / No. total de empleados
Participacin en la mejora = No. de empleados participando en las
actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados
Ventas
Tiempo de ciclo para ventas = Duracin de tiempo desde la recepcin del
pedido hasta que la orden est lista para manufactura
Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta
su satisfaccin
Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente
Porcentaje de embarques parciales
Porcentaje de embarques con problemas (facturacin, instalacin,
transporte, etc.)
Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el
total de los mismos
Porcentaje de exactitud de los pronsticos en unidades
Porcentaje de exactitud de los pronsticos en pesos
112
Sistemas de Informacin
Contribucin de las computadoras = No. de sensores conectados a
controladores de las mquinas
No. de reportes impresos y distribuidos
Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso tiempo de PM
Tiempo muerto ] / 365
Finanzas y Contabilidad
Nivel de afectacin = Horas de un Depto. no financiero requeridas para
preparar informacin para finanzas
Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generacin de nmina, reportes
de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.
113
Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores
Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la

empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores.
Procesos actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores propuestos y justificacin:

___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo sus sugerencias.
114
En resumen:
El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite

identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se
interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de
secuencia, y de acuerdo a su funcin se pueden clasificar entre actividades
que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. .
El mapa de proceso facilita la identificacin de oportunidades de

mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que
no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias,
etc..
En esta seccin se trataron reas especficas de soporte a los procesos

primarios identificando las reas de oportunidad de mejora y las acciones
recomendadas de acuerdo a la experiencia.
Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a travs de equipos

de trabajo con la participacin de representantes de las reas o procesos
afectados.
115
Plan de accin: Propuesta de Mejora de un proceso

administrativo
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo multifuncional de un proceso real

administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un
anlisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora
y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y
resultados esperados.
116
CUARTA SESIN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS DE MANUFACTURA
117
4. Mapeo y mejora de procesos de Manufactura
4.1 Mapeo de la cadena de valor de procesos
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de

comunicacin, una herramienta de planeacin del negocio, y una
herramienta para administrar el cambio de proceso. El mapeo de la cadena
de valor es esencialmente un lenguaje, la mejor manera de aprender el
mapeo es practicarlo formalmente hasta que pueda utilizarlo
indistintamente.
El mapeo de valor de procesos sigue los siguientes pasos:
Familia de producto
Dibujo del Estado actual
Dibujo del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementacin
Figura 4.1 Mejora de procesos de manufactura
El mapeo de la cadena de valor inicialmente sigue los pasos

mostrados anteriormente. Tome en cuenta que el dibujo del estado futuro
est resaltado, pues su objetivo es el disear e introducir una cadena de
valor Lean (esbelta). Un estado actual sin un estado futuro no es de mucho
uso. El mapa de estado futuro es ms importante.
118
El primer paso es dibujar el estado actual, que es hecho al obtener

informacin de la planta. Observe que las flecha entre el estado actual y el
futuro van en ambas direcciones, indicando que el desarrollo de los estados
actual y futuro estn superponiendo esfuerzos.
Las ideas del estado futuro saldrn mientras est mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin
del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de

implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el
estado futuro. Entonces, cuando su estado futuro se convierta en realidad,
un nuevo mapa de estado futuro debe ser dibujado. Este es el
mejoramiento continuo al nivel de la cadena de valor.
La belleza de la burocracia es que su equipo de mapeo e

implementacin termina con slo algunas hojas de papel (el estado futuro y
un plan para alcanzarlo) eso puede transformar su negocio.
El mapeo de la cadena de valor para una familia de productos no debe

tomar mucho tiempo. En dos das aproximadamente se debe tener un
mapa del estado futuro dibujado al punto donde la implementacin puede
iniciar, no se debe perder tiempo tratando de hacer todos los detalles en su
mapa de estado futuro. El mapa de estado futuro se afina conforme vaya
progresando la implementacin.
119
Resumen Puntos de inicio

- Seleccione una familia de productos
- Asigne una persona que tome el liderazgo de los esfuerzos del mapeo.
- Inicie al nivel puerta a puerta.
- Considere tanto el flujo de informacin como de materiales
4.2 Simbologa utilizada
Los iconos y smbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen
en tres categoras: flujo de material, flujo de informacin e conos
generales.
Icono de Representacin Notas

material
Proceso de manufactura Una caja de proceso es igual al
Ensambl rea de flujo. Todos los procesos

deberan estar etiquetados.
Utilizados tambin por departamentos
tales como control de produccin.
Utilizado para mostrar clientes,

Empresa ABC
Fuentes externas Proveedores, y procesos de manufactura
externos
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar informacin
C/O= 90 min Bloque de datos respecto a proceso de manufactura,
3 turnos Departamento, cliente, etc.
4% desperdicio
Se deben anotar la cuenta y el tiempo

Inventario
I
300 piezas 1 da
120
Lunes + Envo de camin Anotar la frecuencia de embarques

Viernes
Movimiento de Material que es producido y movido

material de produccin hacia adelante antes de la necesidad
(jalar) del siguiente proceso; usualmente
basado en una programacin.
Movimiento de
producto terminado
al cliente
Supermercado Inventario controlado de partes que

son utilizadas para programar la
produccin en un proceso a contra
corriente
Retiro de material Retiro de materiales, normalmente del

supermercado
Transferencia de Indica un dispositivo para limitar la

cantidades controladas cantidad y asegurar el flujo de
de materiales entre materiales de primeras entradas
procesos en secuencia primeras salidas entre procesos.
primeras entradas- Debe indicarse la cantidad mxima.
primeras salidas
Flujo manual de Por ejemplo:

informacin programa de produccin o programa de
Embarque
Flujo de infor - Por ejemplo:

macin electrnica Intercambio de datos va electrnica
Kanban de produc- Tarjeta o

cin (la lnea pun- dispositivo que dice al proceso anterior
teada indica el flujo qu puede producir y otorga
kanban) permiso para hacerlo.
121
Salida kanban Tarjeta o dispositivo que jala el producto
Signo Kanban El kanban indica cuando se

encuentre un punto de reorden y otro lote
necesita ser producido. Utilizado donde el
proceso de surtimiento debe producir en lotes.
Esfera de Da instrucciones para producir inmediata-

Secuencia mente un tipo y cantidad predeterminados
de retiro tpicamente una unidad. Un sistema de
jalar para procesos de subensambles
sin utilizar un supermercado.
Poste Kanban Colocado donde el kanban est siendo

recolectado y mantenido para su transporte
Kanban
en lotes
Nivel de carga Herramienta para planear lotes de

kanban y nivelar el volumen y mezcla de
ellos sobre un periodo de tiempo
Ve a ver Ajustar programas basados en los niveles de

Programa de chequeo de inventario.
produccin
Iluminacin del Resaltar necesidades de mejora en procesos

Unir
cambi
Kaizen especficos que son crticos para alcanzar la
o Visin de cadena de valor. Puede utilizarse
para crear talleres de trabajo kaizen
Amortiguador El inventario de seguridad o amortiguador

o inventario de debe ser fijado.
seguridad
Operador Representa una persona visualizada desde

arriba
122
4.3 Mapa actual del proceso
Dibujar el mapa de estado actual
El desarrollo de un estado futuro inicia con un anlisis de la situacin de

produccin actual.
Supongamos que tenemos la empresa ABC. El mapeo inicia en el nivel

de flujo puerta a puerta en la planta, donde se dibujarn categoras del
proceso como: ensamble, soldadura en lugar de nombrar cada paso del
proceso.
Se usan los smbolos o iconos anteriores para representar procesos y

flujos. Se pueden desarrollar iconos adicionales, pero mantngalos
consistentes en la empresa, as todos sabrn como dibujar y entender los
mapas que necesita para instituir la manufactura lean.
Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocndolo a un mapa cada paso individual dentro
de una categora del proceso, o enfocndolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
123
Nivel de
proceso
Planta individual Inicie

aqu
Plantas mltiples
Plantas transnacionales
Figura 4.2 Niveles de mapeo de procesos
Tips para el mapeo:
- Recolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan

las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de
materiales.
- Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor
completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y
secuencia de procesos. Despus de la caminata, regrese y recoja
informacin en cada proceso.
- Inicie desde el final de embarque y de ah para atrs, en lugar de
iniciar en el rea de recibo y avanzar hacia adelante. As se iniciar el
mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al
cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
- Utilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin
que no obtenga personalmente. Los nmeros en un archivo raramente
reflejan la realidad actual. Los datos de archivo pueden reflejar los
tiempos cuando todo estaba corriendo bien, por ejemplo: al inicio del
ao, una vez desde que la planta abri, o durante una semana en la
que no fue necesario apresurar las cosas. Su habilidad para imaginar
124
el estado futuro depende de ir personalmente donde est la accin y

entendiendo y cronometrando lo que est pasando.
- Trazar uno mismo la cadena de valor completa. An si varias personas
estn involucradas, entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor. Si diferentes personas trazan diferentes
segmentos, entonces nadie entender el todo.
- Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de produccin al realizar el
anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde.- otra vez
nuevamente a mano y a lpiz se debe resistir la tentacin de usar la
computadora.
Informacin a recolectar para realizar el mapa actual
Tiempo del ciclo (C/T)

Tiempo de cambio o de preparacin (C/O)
Incremento de tiempo (sobre incremento de mecanismo de demanda)
Tamao de lote de produccin (EPE)
Nmero de operadores
Nmero de variaciones de producto
Tamao de empaque
Tiempo de trabajo (menos descansos)
Tasa de desperdicio
Desarrollo del mapa actual del proceso:
Al realizar el mapa de la cadena de valor, se revisa el flujo de producto

fsico de izquierda a derecha a travs de la porcin inferior del mapa y el
flujo de informacin acerca de este producto de derecha a izquierda
cruzando la porcin superior. El mapa de la cadena de valor difiere del
layout de las instalaciones, ya que hace la mezcla de eventos mostrados en
125
el layout de la planta raramente comprensible desde la perspectiva de la

cadena de valor del producto y el cliente.
Con los datos de la observacin de las operaciones actuales dibujadas

o registradas en el mapa, podemos resumir las condiciones de esta cadena
de valor. Se dibuja una lnea de tiempo bajo las cajas de proceso y los
tringulos de inventario para compilar el tiempo de entrega de produccin,
que es el tiempo que tarda una parte por su camino a travs del piso de
produccin, iniciando con la llegada como materia prima hasta el embarque
al cliente.
Figura 4.3 Lnea de tiempo para las actividades

que agregan y las que no agregan valor
Entre ms corto sea el tiempo de entrega de produccin, ms corto

ser el tiempo entre el pago de la materia prima y la obtencin del pago por
el producto hecho de esos materiales. Un tiempo de produccin ms corto lo
llevar a un incremento en el nmero de rotacin de inventarios.
Los tiempo de entrega (en das) para cada tringulo de inventario

estn calculados como sigue: cantidad de inventario dividido entre el
requerimiento diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a travs
de cada proceso y cada tringulo de inventario en el flujo de material,
podemos llegar a un buen tiempo estimado de produccin total. En la
empresa ABC este nmero es 23.6 das (para mapas con mltiples flujos de
manufactura , utilizar la trayectoria de mayor tiempo para calcular el tiempo
total de entrega).
126
Figura 4.4 Mapa de proceso de la empresa ABC
Ahora solo resta agregar los tiempos de valor agregado o los tiempos
de procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. Comparando el
valor agregado o tiempo de procesamiento al tiempo total de entrega. En la
empresa ABC el tiempo total de procesamiento invertido en la elaboracin
de una pieza es slo de 188 segundos, en tanto que esa pieza toma 23.6
das para recorrer su camino a travs de la planta.
El tiempo de entrega a travs del proceso y el tiempo del ciclo es el mismo.

Se puede dibujar tanto el tiempo de entrega a travs del proceso como el
tiempo de valor agregado como sigue:
127
Figura 4.5 Tiempos de valor agregado y sin valor
El mapa del proceso actual es como sigue:
Figura 4.6 Mapa del proceso actual completo
128
Ejercicio 4.1: Mapa de un proceso de manufactura
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de un proceso real de la empresa similar al de la figura

4.6 estimando tiempos, distancias e inventarios en general, utilizado los
smbolos especiales de esta seccin, considere la demanda del cliente, el
flujo de informacin hacia planeacin y control de la produccin, y los datos
aproximados en cada bloque de transformacin.
129
4.4 Mejoramiento del proceso
Principio #1: Fabricar de acuerdo al tiempo takt
Tiempo Takt es el tiempo en que se debe producir una parte o producto,

basado en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos
del cliente. El tiempo Takt es calculado al dividir la tasa de demanda del
cliente por turno (en unidades), entre su tiempo disponible de trabajo por
turno (en minutos).
El tiempo de trabajo takt es utilizado para sincronizar el paso de

produccin con el paso de ventas, es el proceso regulador. Este es un
nmero de referencia que le da un sentido para la tasa a la cual el proceso
debera producir. Esto ayuda a ver cmo lo est haciendo y qu necesita
mejorar. En el mapa de estado futuro, el tiempo takt est anotado en las
cajas de datos.
Producir a takt suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en:

Proporcionar respuesta rpida (dentro de takt) a los problemas
Eliminar causas de tiempo muerto no planeado
Eliminar tiempo de cambio a corriente, procesos de ensamble tipo.
En algunas industrias, tales como distribucin, productos especializados

e industrias de proceso, puede tomar algo de creatividad el definir
unidades de demanda del cliente. Una solucin es definir una unidad
como qu tanto trabajo debe hacerse en su proceso de cuello de botella en
un takt por decir, 10 minutos. Entonces parta sus ordenes dentro de este
intervalo takt.
130
Principio #2 Desarrollar un flujo continuo donde sea posible.
El flujo continuo se refiere a la produccin de una pieza a la vez, con

cada artculo trasladado inmediatamente de un paso del proceso al
siguiente sin estancamiento ( y muchos otros desperdicios) entre ellos. El
flujo continuo es la manera ms eficiente para producir, y debera utilizar
mucha creatividad tratando de alcanzarlo.
El icono de mapeo que utilizamos para indicar el flujo continuo es

simplemente el bloque de proceso. En el dibujo de su estado futuro, cada
bloque de proceso deber describir un rea del flujo. As que si introduce
ms flujos continuos en su estado futuro, entonces dos o ms bloques de
proceso de estado actual pueden combinarse dentro de un bloque en el
mapa de estado futuro.
Algunas veces se desear limitar el alcance de un flujo continuo,

porque al conectar los procesos en un flujo continuo tambin une todos los
tiempos de entrega y tiempos muertos. Una buena aproximacin puede ser
iniciar con una combinacin de flujo continuo y algo de jalar/PEPS. Para
despus extender el rango de flujo continuo conforme la fiabilidad del
proceso sea mejorado, los tiempos de cambio sean reducidos cercano al
cero, y se desarrolle el equipo en lnea.
131
Figura 4.7 Procesos aislados
Figura 4.8 Proceso continuo
132
1) Proceso del cliente va al supermercado y aparta lo que es

necesario cuando lo necesita
2) Proceso de proveedor Producir para llenar lo que fue quitado
Propsito: Controles de produccin en el proceso de surtimiento

entre flujos
Una produccin kanban pone en funcionamiento un proceso de

proveedura sin tratar de programar. Controla la produccin entre flujos.
Principio #3 Utilice supermercados para control de produccin donde

el flujo continuo no es posible.
Hay diferentes puntos en la cadena de valor donde el flujo continuo no es

posible y la divisin por lotes es necesaria. Puede haber muchas razones
para esto:
Algunos procesos son diseados para operar en tiempos de ciclo muy
rpido o lento y necesitan ser cambiados para producir familias de
productos mltiples.
Algunos procesos, tales como los que ataen a proveedores, estn
lejos y el envo de una pieza a la vez no es realista.
Algunos procesos tienen mucho tiempo de entrega o no son de fiar
para conectar directamente a otros procesos en el flujo continuo
Se debe resistir la tentacin de programar independientemente esos

procesos va una funcin de programacin independiente, ya que un
programa es slo un estimado de lo que necesitar actualmente el siguiente
proceso.
133
En su lugar, controlar su produccin mediante ligas a los clientes,

comnmente denominado un sistema de jalar va supermercado.
Usualmente necesita instalar un sistema de jalar donde el flujo continuo es
interrumpido y el proceso debe operar en un modo de produccin de lotes.
Jalar es un mtodo para controlar la produccin entre flujos. Evitar aquellos

elementos del MRP que tratan de programar las diferentes reas de la
planta.
Existen diversos iconos asociados con un sistema de jalar tipo

supermercado:
Figura 4.9 conos de supermercado para el sistema de Jalar
Existe otro icono similar al icono de supermercado pero cerrado de

todos lados. Este icono representa inventario de seguridad, el cual es
utilizado como barrera contra problemas como tiempos muertos o
inventario amortiguador, el cual es utilizado para protegerlo contra alguna
repentina fluctuacin en las rdenes del cliente.
134
Figura 4.10 conos de inventario de seguridad
El inventario de seguridad debe ser temporalmente utilizado slo

hasta que la causa raz de un problema es encontrada y eliminada.
Principio #4. Trate de enviar el programa del cliente a un solo

proceso de produccin.
Mediante la utilizacin del sistema de supermercado de jalar, se

programa slo un punto en la cadena de valor puerta a puerta. Este punto
es llamado el marcapaso del proceso, porque conforme se controle la
produccin en este proceso establecer el paso para todos los dems
procesos.
Figura 4.11 Sistema de jalar con supermercado
Por ejemplo, las fluctuaciones en el volumen de produccin en el

marcapaso del proceso afecta los requerimientos de capacidad en los
135
procesos. Su seleccin de este punto de programacin tambin determina

qu elementos de su cadena de valor se convierten en parte del tiempo de
entrega de la orden del cliente al producto terminado.
Figura 4.12 Proceso marcapaso
Principio #5. Distribuir la produccin de diferentes productos

uniformemente en tiempo en el proceso de marcapaso (mezcla del
nivel de produccin)
La mayora de los departamentos de ensamble probablemente

encuentren ms fcil programar corridas largas de un producto tipo y evitar
cambios, pero esto crea serios problemas para el resto de la cadena de
valor.
136
Agrupando los mismo productos y fabricndolos de una buena vez,

hace difcil servir a los clientes que quieren otros productos fuera del lote.
Esto requiere que se tenga inventario de productos terminados con la
esperanza de que se tenga a la mano lo que el cliente desea o mayor
tiempo de entrega para completar la orden.
Los lotes en ensamble tambin significa que los componentes

fabricados sern consumidos en lotes, lo que infla los inventarios de
producto en proceso requerido en los supermercados hasta el final de la
cadena de valor completa. Y porque la variacin en el programa del
ensamble final es amplificado segn se mueva el flujo hacia el final.
La Nivelacin de la mezcla de producto significa distribuir la

produccin de diferentes productos uniformemente sobre un periodo de
tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos tipo A en
la maana y todos los tipo B en la tarde, nivelacin significa la alternacin
repetidamente entre pequeos lotes de A y B.
Entre ms nivele la mezcla de producto en el proceso de marcapaso,

ms hbil ser para responder a diferentes requerimientos de cliente con un
periodo corto de tiempo de entrega mientras maneja un pequeo inventario
de producto terminado. Esto tambin permite que los supermercados sean
ms pequeos.
El icono para la nivelacin es el siguiente smbolo, el cual es insertado

dentro de una flecha de flujo de informacin OXOX Nivelacin de carga
137
Principio #6. Crear un jaln inicial liberando incrementos

consistentes de trabajo en el proceso de marcapaso (Nivel de
volumen de produccin)
Muchas compaas liberan grandes lotes de produccin a sus plantas, lo que

causa varios problemas:
No hay sentido de tiempo takt al cual pueda responder la cadena de

valor.
El volumen de trabajo desempeado ocurre tpicamente sin
uniformidad de tiempo, con picos y valles que causan carga extra en
mquinas, personas, y supermercados.
La situacin se vuelve difcil de monitorear Estamos atrs o
adelante?
Con un gran volumen de produccin liberado al piso de produccin,
cada proceso en la cadena de valor puede mezclar ordenes.
El responder a cambios en los requerimientos del cliente se vuelve
muy complicado, lo cual puede ser visto en flujos muy complejos de
informacin en dibujos de estado actual.
Estableciendo un paso firme, o nivel de produccin crea un flujo de

produccin predecible, que por su naturaleza le advierte de problemas y lo
habilita para tomar rpidamente acciones correctivas.
Caja de nivelacin de carga
Una herramienta utilizada en algunas empresas para ayudar a nivelar

tanto la mezcla como el volumen de produccin es una caja de nivelacin
de mezcla (o heijunka). Es una columna de aberturas kanban para cada
138
intervalo de armado, y una flecha de aberturas kanban para cada tipo de

producto.
Figura 4.13 Caja de nivelacin de mezcla
En este sistema kanban indicar no slo la cantidad a ser producida,

sino tambin cunto tiempo tomara producir esa cantidad basada en el
tiempo takt. Los kanban son colocados (cargados) dentro de una caja de
nivelacin en la secuencia de la mezcla deseada por tipo de producto (ver la
ilustracin de la caja de nivelacin). El movedor de materiales entonces
retira aquellos kanban y los trae al proceso de marcapasos, uno por uno.
El icono para la nivelacin del paso de produccin es el mismo smbolo

que para la nivelacin de la mezcla porque un prerrequisito para la
manufactura delgada es que tanto la mezcla como el volumen de
produccin estn nivelados.
139
Figura 4.14 Ejemplo de operacin del proceso marcapasos
Principio #7. Desarrollar la habilidad para hacer Todas las partes

todo el da (cada turno, entonces cada hora o pallet) en procesos de
fabricacin del proceso de marcapasos.
Mediante la reduccin de tiempos de cambio y el correr pequeos

lotes en los procesos de fabricacin, esos procesos podrn responder a las
necesidades de cambiar el flujo de manera ms rpida. Ellos requerirn an
menos inventarios a ser manejado en sus supermercados. Esto aplica en las
manufactura de partes discretas y proceso industrial.
En general, notamos que el tamao de lotes en las cajas de datos. El

EPE describe la frecuencia de los cambios en un proceso para fabricar todas
las variaciones de la parte. Un objetivo inicial en muchas plantas es hacer
Todas las parte todo el da para nmeros de parte que tienen alta
velocidad de produccin.
140
Un mtodo para determinar el tamao del lote inicial en los procesos

de fabricacin es basarlo en cunto tiempo ha utilizado en el da para
realizar los cambios.
Por ejemplo, si usted tiene 16 horas disponibles por da y toma 14.5

horas hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas
disponibles para cambios (un rango tpico es de aproximadamente 10% de
tiempo disponible para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo
actual utilizado para cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6
cambios por da. Para correr lotes ms pequeos de manera ms frecuente
necesitar reducir el tiempo de cambio o mejorar el tiempo.
Figura 4.15 Balance de programa de produccin vs tiempo de cambio
4.5 Mapa del estado futuro
El propsito del mapeo de la cadena de valor es resaltar las fuentes de

desperdicio y eliminarlas mediante la implementacin de la cadena de valor
del mapa futuro que puede convertirse en una realidad dentro de un
periodo a corto tiempo. El objetivo es construir una cadena de produccin
donde los procesos individuales son ligados a sus clientes mediante el flujo
continuo o traccin, y cada proceso se vuelve ms cercano a producir slo lo
que los clientes necesitan cuando lo necesitan.
141
Asumiendo que se est trabajando en instalaciones reales con

procesos y productos existentes, algo del desperdicio en la cadena de valor
ser el resultado del diseo del producto, la maquinaria de proceso ya
comprada, y la localizacin remota de algunas actividades.
Estas caractersticas del estado actual probablemente no puede ser

cambiado inmediatamente. A no ser que este involucrado en la introduccin
de un nuevo producto, la primera interaccin de su mapa de estado futuro
debera tomar como dados el diseo de producto, tecnologas de proceso, y
las localizaciones de la planta y buscar alternativas para remover tan rpido
como sea posible todas las fuentes de desperdicio por otras causas Qu
podemos hacer con lo que tenemos?) interacciones subsecuentes pueden
dirigir sus cuestiones en cuanto a diseo de producto tecnologa y
localizacin.
La siguiente lista de preguntas es una ayuda para dibujar mapas de

estado futuro. Conforme vaya desarrollando los conceptos del estado futuro,
responda las preguntas en el siguiente orden. Basado en las respuestas a
estas preguntas, marque sus ideas de estado futuro directamente en su
mapa de estado actual en rojo. Una vez que ha trabajado con lo anterior
podr dibujar un mapa de estado futuro.
Preguntas claves para el estado futuro
1) Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo de su

proceso que est ms cerca al cliente?
2) Los productos terminados se fabricarn en supermercado del cual el
cliente los requerir o sern embarcados directamente? (la respuesta
a esta pregunta depende de muchos factores tales como los patrones
de compra del cliente, fiabilidad de sus procesos, y las caractersticas
142
de su producto. Fabricar directamente para embarcar requerir

adems un pronstico confiable, tiempo de entrega corto, fluidez
desde la orden hasta la entrega, bajo inventario de seguridad.
3) Dnde puede utilizar el procedimiento de flujo continuo?
4) Dnde necesitar utilizar sistemas de supermercado para controlar la
produccin de procesos en lnea?
5) En qu punto de la cadena de produccin (proceso de marcapaso)
programar la produccin? (recuerde que todas las transferencias de
material del proceso de marcapaso necesitan ocurrir como un flujo)
6) Cmo nivelar la mezcla de produccin en el proceso de marcapaso?
7) Qu incremento de trabajo liberar constantemente y retirar del
proceso de marcapaso?
8) Qu mejoras de proceso sern necesarias para que la cadena de valor
fluya como lo especifica el diseo de su estado futuro? (este es el
lugar para anotar cualquier mejora de equipo o procedimiento que sea
necesario, tal como una reduccin del tiempo de cambio o mejorar el
tiempo de arranque de la maquinaria. Utilizamos el icono
relmpago kaizen para indicar estos puntos en el proceso.
Dibujo del mapa del estado futuro
Cuando vemos nuevamente el mapa del estado actual de la empresa

ABC, qu problema notamos? Tal vez el ms notable son los grandes
montos de inventario, los procesos sin conexin (cada uno produciendo su
propio programa) presionando para que sus productos salgan, y el largo
tiempo de entrega en comparacin al corto tiempo de proceso. Qu
podemos hacer con esto?
143
Ahora podemos dibujar el mapa completo de la cadena de valor dela

empresa ABC, con los flujos de informacin, flujos de material, y las
necesidades del kaizen identificadas.
Figura 4.16 Mapa del estado futuro
Para forzar los proyectos de mejora usar Jalar para las mejoras. Esto
es, en lugar de presionar al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 das los tamaos de lote en la prensa
sern reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia
respecto a realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no enve
simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de
soldar y esperar a que lo terminen. Comience estableciendo que en 14 das
los pasos de soldado y estampado sern colocados dentro de una
orientacin de flujo continuo.
144
Resumen
Cuando comparamos el resumen de estadsticas del estado actual de

ABC y su estado futuro, el resultado es notable. En particular, debido a la
nivelacin de produccin en su clula de sodadura/ensamble y el desarrollo
de la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
Con la reduccin del tiempo de entrega de produccin, el proceso de

marcapasos opera de conformidad a tiempo takt, y da respuesta ms rpida
a los problemas. Se puede cmodamente reducir el monto de producto
terminado que maneja a dos das.
Comparado las mejoras mostradas en la tabla, con la nivelacin de

produccin se ha reducido el tiempo de entrega de produccin por otros 3.5
das y han llegado casi al doble de la rotacin de inventarios.
Figura 4.17 Mejoras del proceso de ABC
El mapeo de la cadena de valor es slo una herramienta. A menos que

alcance el estado futuro que ha dibujado y alcance partes de esto dentro
de un periodo de tiempo corto sus mapas de cadena de valor estn
cercanos a no tener ningn valor.
145
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
1) Mapa del estado futuro

2) Mapas de cualquier nivel de proceso detallado o trazados que sean
necesarios
3) Plan anual de la cadena de valor.
Divisin de la implementacin en pasos
Un mapa de la cadena de valor ve el flujo completo a travs de sus

instalaciones, en la mayora de los casos no ser posible implementar su
concepto de estado futuro completamente de una sola vez. Hay mucho que
hacer! As pues es el administrador de la cadena de valor responsable de
partir la implementacin en pasos.
Tal vez el punto ms importante acerca de la implementacin del plan

del estado futuro es no pensar en l como la implementacin de una serie
de tcnicas, sino imaginarlo como un proceso de construccin de una serie
de flujos conectados para una familia de productos. Como apoyo, trate de
pensar en los lazos de la cadena de valor.
146
Figura 4.18 Lazos de la cadena de valor
Una vez que se tiene identificado el orden bsico en el cual se quieren

implementar los elementos de su visin de estado futuro, el administrador
de la cadena de valor los incluye en el plan anual de cadena de valor para
su implementacin paso a paso.
147
Ejercicio 4.2: Mapa del proceso de manufactura futuro
Tiempo 60 minutos
En base al proceso desarrollado en el ejercicio 4.1, con los lineamientos

establecidos en esta seccin, desarrolle el mapa futuro del proceso,
identificando el proceso marcapaso, las celdas de manufactura, los
supermercados y las secciones de flujo continuo en base al tiempo Taka.
Establezca los indicadores ms relevantes y resultados esperados al

implementar el mapa futuro de manufactura.
148
En resumen:
El mapeo del proceso de manufactura utiliza una simbologa especial

que refleja de manera ms real como se desarrolla el proceso de
manufactura, nos permite identificar la secuencia de operaciones, el flujo
de informacin, los inventarios en proceso y los tiempos de espera que
normalmente se presentan en el proceso actual.
Para el mapa futuro del proceso es necesario identificar el proceso

marcapasos que es el que lleva el ritmo de la produccin para los otros
procesos asociados, este proceso es al que se enfoca la planeacin de la
produccin ya que arrastra a los dems. Tambin es importante que donde
no se pueda tener un flujo continuo en la operacin, establecer el esquema
de supermercados como almacenes temporales de materiales y productos
para nivelar la velocidad del flujo. La implementacin de celdas de
manufactura manejadas por Kanban permite reducir los inventarios en
proceso a los mnimos necesarios para solventar los problemas que pueden
presentarse en las operaciones de manufactura.
Esta seccin se enfoc a los procesos primarios de manufactura y los

flujos de informacin que son necesarios para su operacin, identificando
las reas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas para el
desarrollo de un mapa futuro de acuerdo a la experiencia.
Otra vez para optimizar los procesos de manufactura es necesario

realizarlo a travs de equipos de trabajo con la participacin de
representantes de las reas o procesos afectados.
149
Plan de accin: Mejora de un proceso de manufactura

mapa actual y futuro
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el mapa de proceso actual de un proceso de manufactura de la

empresa utilizando la simbologa especfica de esta seccin con la
informacin de tiempos, inventarios, retrasos, esperas, etc. estimados.
Identificar las reas de oportunidad de mejora en el mapa actual del

proceso.
Estimar la informacin de cada uno de los procesos, por ejemplo:
1. Corte
1) Proceso manual con 1 operador
2) Tiempo de ciclo: 15 segundos
3) Tiempo de cambio: 15 minutos (para longitud) y 1 hora (para dimetro)
4) Fiabilidad: 100%
5) Inventario observado:
a. 20 das de barras sin cortar antes de la sierra.
b. 5 das de corte de barras
150
Continuacin del Plan de accin.....
Sugerir mejoras en el mapa actual del proceso para construir el mapa futuro
del proceso.
151
QUINTA SESIN:
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO
152
5.1 Administracin del cambio para proyectos de

mejora de procesos
Anlisis de las barreras organizacionales para el cambio
Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categoras

generales, y cada categora se maneja de manera diferente.
Estructural
Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma
organizacin o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente,
las organizaciones funcionales a menudo pierden la visin de los lmites
y barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta
que tienen la autoridad para hacer cambios significativos.
Cultural
Las barreras culturales son el resultado de prcticas arraigadas. Las
barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto
en el paso anterior.
Regulatorio
Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pblica,
regulaciones, polticas de las oficinas centrales, etctera. Requieren de
un mayor esfuerzo de cambio, y ese podra tomar aos. El equipo de
cambio administrativo deber tener siempre una posicin de soporte en
lo que respecta a las barreras regulatorias.
Barreras comunes para el cambio
153
Aceptacin y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniera de los

procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte
liderazgo para poder superar obstculos.
Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen

en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los
directivos presentes. La direccin debe guiar exitosamente a los empleados
hacia el periodo de transicin desde los procesos existentes, hacia los
procesos reingenierizados.
Dirigir el enfoque hacia el cliente
Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operacin en base al

cliente, y establecer medidas de desempeo que se enfoquen a los
resultados del proceso, ms que en las entradas del proceso, como podran
ser los presupuestos.
Aversin a la eliminacin de trabajos, riesgo y cambios: La esencia

misma de la mejora del proceso es la eliminacin de actividades sin valor, el
cambio radical, y la adopcin de soluciones de alta tecnologa todo lo que
atenta el status-quo- organizacional.
Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de procesos

incluye el concepto de desempeo basado en equipos y responsabilizacin
del trabajador, elementos ambos que transgreden a la administracin
tradicional y la experiencia organizacional.
Vas tradicionales funcionales y tcnicas: El concepto de procesos

atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos mtodos de
administrar los productos resultantes.
154
Normas, mtodos y tcnicas inconsistentes, ocultos en los procesos

administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados
con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta
reglas, regulaciones, mtodos y tcnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo
valor deber ser revisado.
Polticas en descripciones de puesto, capacitacin y reasignaciones:

La mejora de los procesos reclama la reingenierizacin de polticas de
personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para
desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las
recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeo en equipo y
el desarrollo de habilidades individuales.
Fundamentos: Las prcticas fundamentales actuales apoyan el status-quo

e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para
las actividades que producen los artculos y servicios de mayor necesidad
para clientes internos y externos.
155
Ejercicio 5.1 Identificacin de obstculos generales para

implementar mejoras de procesos en la empresa
Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los

obstculos principales para su mejora:
Proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
1. Barreras organizacionales o estructurales:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Barreras cuturales:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Barreras legales o reglamentarias

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Otras barreras (aversin al riesgo, polticas, estatus quo, etc.)

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con su equipo
156
5.2 Estrategias para superar barreras
El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio

administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas
para promotores y agentes de cambio.
Existen muchas buenas tcnicas usadas para analizar barreras y mostrar

recompensas para los promotores y agentes de cambio:
Anlisis de campo de fuerzas

Diagrama de causa y efecto
Estrategias de Cua, Transicin e Imn
Etc.
Anlisis del campo de fuerzas
El anlisis de campo de fuerzas es una tcnica que ilustra grficamente

las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso),
as como las fuerzas colocadas en oposicin a dicha propuesta. Una vez que
se ha entendido la alineacin de las fuerzas y se han confrontado, se
pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas ms
importantes y fortalecer las fuerzas ms positivas.
El anlisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la

guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La tcnica es de
gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones
resolutivas.
157
El anlisis de campo de fuerzas utiliza una tcnica grfica para realizar

un mapeo de las fuerzas que afectan la situacin. Todas las fuerzas
restrictivas se muestran en un lado de la lnea, representando la situacin
actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado
contrario.
Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible

ver como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas
para enfrentar fuerzas entre s mismas, para que la situacin actual se
mueva hacia la direccin deseada.
El anlisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el anlisis de

causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raz
de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras.
Actividad:
1. Enliste todos los obstculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la

mente en lo relativo a la implementacin del cambio.
2. En el lado positivo
Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstculo.
Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes
como para neutralizar el obstculo.
3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar

Cmo pueden reforzarse
Si existen fuerzas negativas futuras que podran debilitar su
impacto
158
CAMBIO
(-) (+)
Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas
Anlisis de campo de fuerzas
(-) (+)
Sin asistencia tcnica

al interior
Observacin del xito
de otros grupos
Desconfianza (estaba
Ah, hizo eso)
Los supervisores
Desean cambiar
Sin seguridad del apoyo
De la gerencia senior
Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas
159
Estrategias de Cua, Transicin e Imn
Estrategia de cua Objetivos convincentes de que la situacin

como est ya no es la deseable.
Estrategia de Transicin Iniciacin del cambio; construccin de

momentos para su continuacin
Estrategia de Imn Enfoque en el estado futuro
5.3 Motivacin Incentivo y reconocimiento
La motivacin, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para

que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazn a la
mejora de procesos. Pero Qu motiva a la gente a dar lo mejor de s? Y
entonces motivados, Cmo mantiene una empresa el entusiasmo ms all
del involucramiento inicial?
Como se mencion anteriormente, la mejora de procesos no se

implementa en forma rpida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o
servicios donde no slo se busca una prdida de peso temporal, sino una
salud permanente. Eso significa eliminar hbitos excesivos y ejercitando
continuamente el sistema.
EJEMPLO de una organizacin que propicia un ambiente de

adecuado para la mejora de procesos
160
En esta organizacin se refuerzan los siguientes aspectos:

El cliente es la mxima prioridad
El trabajo en equipo minimiza las islas de poder
Operacin limpia y ordenada
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicacin, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
EJERCICIO 5.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar
los procesos
161
Tiempo 30 minutos
Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son

positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultaran o son
negativos, en cada uno de los temas siguientes:
1. Ambiente de confianza:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:

______________________________________________________.
______________________________________________________.
2. Lneas de comunicacin abiertas:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.

______________________________________________________.
______________________________________________________.
162
3. Realizacin de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa:

_____________________________________________________.

______________________________________________________.
4. Capacitacin:
_____________________________________________________.

______________________________________________________.
5. Formacin de personal multihabilidades:

_____________________________________________________.

______________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con el grupo.
163
En resumen:
La mejora de los procesos slo se puede realizar y mantener cuando se

tenga una atmsfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito
importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y
se puede iniciar en cualquier rea de la empresa con los elementos actuales
y las menores inversiones.
Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean
probadas, para crear un ambiente de confianza. la administracin debe ser
congruente en sus acciones y dichos y establecer lneas de comunicacin
abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores.
Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un rea

pequea y madura donde la probabilidad de xito sea alta.
Durante la capacitacin del personal es donde se empiezan a generar

muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y
compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos mtodos y
cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros
procesos, aprovechando que el xito ablanda a los escpticos.
La participacin del personal en equipos multidisciplinarios tambin fomenta

el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema
de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el
personal para las diversas tareas.
164
Plan de accin: Establecimiento de un ambiente propicio

para mejorar los procesos
Tiempo 30 minutos
Identifique las acciones que facilitaran la implementacin de mejoras en los
procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos:
1. Participacin del personal:

Situacin actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
2. Lneas de comunicacin abiertas:

Situacin actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
3. Realizacin de pruebas piloto en los procesos de la empresa:

Situacin actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
4. Capacitacin y desarrollo de competencias:

Situacin actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
5. Formacin de personal multihabilidades para operar los procesos:

Situacin actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
Discuta con el grupo sus planes de accin.
165

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Mapeo y Reingeniera de Procesos P.

Reyes / Mayo 2006

Presentacin del Manual

El presente Manual del Participante, que le servir de

El tema central del curso es El Mapeo y Rediseo de

En este Manual del Participante, los interesados en

1. Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organizacin lgica

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y

Figura 1.1 Elementos de un proceso.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y

Dos caractersticas importantes de los procesos son:

Los procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de

Ejemplos de procesos de negocio

Lanzamiento de nuevos productos

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

El propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre

Las mtricas de desempeo de procesos son las siguientes:

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

1.2 Funciones y Procesos

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

Figura 1.3 Esquema de la visin de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtencin de placas de su automvil

En el departamento de vehculos de motor, el proceso para conseguir la matrcula de

comprobante. Despus tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha

1. Cmo se relaciona este caso al mapeo y rediseo de procesos?

1.3 Beneficios de la organizacin por procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

Realizar las actividades de forma aislada .

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

Figura 1.4 Visin global del proceso.

A continuacin se presenta un ejemplo de la problemtica que

En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivacin y sean

Ejercicio 1.1: Identificacin de problemas y acciones para

Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas ms

1. Problemas principales identificados:

2. Sugerencias para mejorar el proceso:

1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:

4 Sistema de gestin de la calidad

4.1 Requisitos generales

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la

b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;

c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos; e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

Frente a esta problemtica, el mapeo y rediseo de procesos contribuye a

Cada proceso est compuesto por una serie de funciones o eventos. El