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Entre la

familia
y el negocio
el desafo de gobernar
una empresa familiar
Patricia Monteferrante M.
El gobierno de las empresas familiares es mucho ms complicado que
el de las no familiares. No existen modelos predefinidos para estructurar
los rganos de gobierno en los negocios familiares. Cada empresa requerir
una configuracin propia segn la cultura familiar, el desarrollo del negocio,
el nmero de generaciones implicadas, la participacin de la familia en la
actividad empresarial y el nmero de accionistas, entre otros aspectos.

Los escndalos de Enron y WorldCom en Estados Unidos y Parmalat en


Italia, y la reciente crisis financiera internacional, hicieron evidente la necesidad de repensar muchas con
cepciones relacionadas con las funciones, las estructuras y la composicin de las juntas directivas o consejos
de administracin de las empresas. Algunos pases sedes de los principales centros financieros mundiales
instrumentaron un importante nmero de regulaciones, con la finalidad de ejercer un control ms efectivo
sobre las organizaciones que participan en los mercados de capitales. La ley Sarbanes-Oxley aprobada por
el gobierno estadounidense en 2002 y la Directiva para regular los mercados financieros, aprobada por la
Unin Europea en 2007, son ejemplos de este tipo de regulaciones (eFXto, 2011; AEC, 2005).

Patricia Monteferrante M., profesora de comportamiento organizacional y de gestin de empresas familiares en el IESA.

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tambin en este nmero Entre la familia y el negocio: el desafo de gobernar una empresa familiar

El endurecimiento de las normas de control aplicadas por Qu significa gobernar una empresa familiar?
las instituciones reguladoras, as como ciertos lineamientos de El gobierno empresarial puede definirse como el conjunto
buen gobierno empresarial sugeridos por algunos organismos de relaciones que se establecen entre los diferentes actores
internacionales, han contribuido a mejorar la gestin y la trans que participan en una organizacin, con la finalidad de que
parencia de las grandes empresas mundiales. Sin embargo, esta cada uno reciba lo que es justo (Lefort, 2003). La necesidad
realidad no parece ser la misma para las empresas ms peque de un gobierno empresarial est estrechamente relacionada
as, cuyo capital est concentrado en manos de unos pocos con la prevencin de los conflictos de intereses que pueden
accionistas, como las empresas de naturaleza familiar. Esta si
tuacin puede atribuirse a que las regulaciones en esta mate El gobierno de las organizaciones familiares
ria son de cumplimiento obligatorio nicamente para aquellas no solo incluye aquellos espacios de decisin
empresas que cotizan en el mercado de valores o desarrollan relativos a la propiedad y la gerencia (asamblea
actividades en el sector financiero; para el resto son simple
mente lineamientos o estndares recomendados, que pueden
de accionistas, junta directiva y comits
o no acatarse. Adems, la mayora de estas normas y recomen gerenciales), sino tambin instancias de
daciones fueron diseadas para grandes estructuras con un ca discusin referidas a la familia (asamblea
pital muy atomizado. Por ello, no parecen aplicables cuando familiar y consejo de familia)
los integrantes de una junta directiva pertenecen tambin a la
familia propietaria de la empresa, o cuando el presidente ejecu presentarse entre quienes estn adentro (gerentes, juntas
tivo y el presidente de la junta directiva son la misma persona directivas, accionistas mayoritarios) y quienes estn afue
(quien, adems, es el accionista mayoritario y fundador de la ra (inversionistas, accionistas minoritarios, acreedores), los
organizacin). cuales se exacerban cuando la propiedad y la gerencia estn
Estas consideraciones no desestiman la importancia del separadas; es decir, recaen sobre actores diferentes (Garay,
gobierno en las empresas de tipo familiar; al contrario, aler Gonzlez, Gonzlez y Hernndez, 2006).
tan sobre la necesidad de definir prcticas en funcin de las Cuando se hace referencia al gobierno de una empresa
especificidades de estas organizaciones. Esta necesidad se familiar debe tomarse en cuenta, adems de los temas de
hace an ms evidente si se considera el papel que desempe gerencia y propiedad, la influencia que ejerce la familia en
an las empresas familiares en la economa mundial. esos mbitos. Especficamente, en los negocios familiares
Las organizaciones familiares representan aproxima conviven tres subsistemas vinculados entre s: familia, pro
damente el 85 por ciento del entramado empresarial de los piedad y empresa. En un sistema con estas caractersticas,
pases desarrollados agrupados en la Organizacin para la los conflictos y las decisiones de cada mbito influyen sobre
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (Zafft, 2002). Las los restantes, ms an cuando una o varias personas pueden
250 empresas familiares ms grandes del mundo tienen un pertenecer a los tres mbitos. Por ello, el objetivo principal
ingreso promedio anual cercano a los mil millones de dlares del gobierno en las organizaciones familiares es preservar el
(Valda, 2010). En Estados Unidos, las empresas familiares equilibrio entre los tres subsistemas que la integran. Resulta
aportan el 89 por ciento de las declaraciones anuales de im indispensable, entonces, el establecimiento de espacios es
puestos, adems de generar el 64 por ciento del producto pecficos en los cuales los actores pertenecientes a cada sub
interno bruto y emplear al 62 por ciento de la fuerza labo sistema puedan discutir de manera constructiva sus distintos
ral de ese pas (Astrachan, Keyt, Lane y McMillan, 2006). puntos de vista. El gobierno de las organizaciones familia
Probablemente, la contundencia de estas cifras explica por res no solo incluye aquellos espacios de decisin relativos
qu, en los ltimos aos, acadmicos, asesores de empresas a la propiedad y la gerencia (asamblea de accionistas, junta
y organismos internacionales han empezado a sugerir reco directiva y comits gerenciales), sino tambin instancias de
mendaciones en materia de gobierno empresarial ajustadas a discusin referidas a la familia (asamblea familiar y consejo
las caractersticas de este tipo de organizaciones. de familia).

rganos de gobierno y direccin en las empresas familiares


Gobierno familiar Gobierno empresarial
FAMILIA accionistas

Familiares no accionistas Familiares accionistas Accionistas no familiares

Asamblea familiar Asamblea de accionistas

Protocolo Consejo familiar Junta directiva

Comits familiares Oficina familiar Gerente general / Presidente ejecutivo

Gerencia 1 Gerencia 2 Gerencia 3


Fuente: Arosa, Iturralde y Maseda (2010).

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Entre la familia y el negocio: el desafo de gobernar una empresa familiar tambin en este nmero

El gobierno en las empresas familiares es una pieza clave gen, en el momento de constituir una empresa, el estableci
para asegurar la viabilidad y la supervivencia a largo plazo de miento de ciertas instancias de este tipo.
este tipo de organizaciones. Sin embargo, las empresas familia En Amrica Latina una importante proporcin de las
res suelen manifestar recelos y resistencias a la instrumentacin empresas familiares han sido creadas utilizando las figuras
de instancias formales de gobierno. Este fenmeno es muy fre de sociedades y compaas annimas (Belausteguigoitia,
cuente en las empresas que se encuentran en la etapa fundacio 2010). Estas modalidades jurdicas exigen contar al menos
nal o en la transicin hacia la segunda generacin, en las cuales con dos rganos de gobierno: asamblea de accionistas y jun
los fundadores an permanecen activos. En estos casos, la ins ta directiva. Sin embargo, en la prctica, estas figuras no se
encuentran suficientemente formalizadas y su utilizacin es
limitada. Algunos autores sealan que en las primeras etapas
de los negocios familiares estas instancias de gobierno son
El protocolo familiar: aspectos bsicos de papel, porque se limitan a aprobar los estados financie
ros, decretar dividendos y cumplir otros procedimientos que
I. Familia: miembros firmantes del protocolo, generaciones exigen, por ley, la intervencin directa de la junta directiva
y ramas familiares. o la asamblea de accionistas (IFC Corporate Governance,
II. Historia: breve recuento de la empresa familiar, 2011a).
trayectoria generacional, hechos relevantes y situacin La necesidad de formalizar rganos de gobierno em
actual. presarial en las organizaciones familiares est estrechamente
III. Valores: visin del fundador, valores familiares y valores vinculada con su etapa de desarrollo. En el perodo funda
empresariales. cional, todos los esfuerzos estn dirigidos a lograr el xito
IV. rganos de gobierno: consejo de familia, asamblea de del negocio. El propietario y fundador concentra el poder
accionistas, junta directiva y gerencia general. de decisin, adems de administrar en forma directa y per
V. Incorporacin a la empresa: normas y condiciones sonal los recursos de la organizacin (Barugel, 2010). En
de acceso, formacin, comit de evaluacin y estas circunstancias, la propiedad y la gerencia se concen
nombramientos, normas de salida. tran en el fundador, por lo que la necesidad de un gobierno
VI. Remuneracin y propiedad: poltica de dividendos, empresarial es mnima. El agotamiento de este modelo de
normas de remuneracin, valoracin de las acciones, gobierno es una consecuencia del crecimiento de la empresa
transmisin de acciones, derecho de salida individual y y la participacin de la segunda generacin en los negocios
mercado intrafamiliar, entrada de terceros ajenos a la familiares.
familia en el capital de la empresa. En la medida en que la firma crece, el modelo de gobierno
VII. Capitulaciones matrimoniales: regmenes econmicos centrado en el patriarca familiar hace crisis. El propietario fun
matrimoniales, separacin y divorcio. dador no puede, por s solo, supervisar y controlar todas las
VIII. Conducta empresarial y social: compromiso con la actividades de la empresa. Por ello aparece la necesidad de
responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes, profesionalizar la gerencia del negocio, que necesariamente
mantenimiento del nombre y la marca comercial, conduce a la formalizacin y delegacin de funciones, y la
operaciones arriesgadas. contratacin de profesionales ajenos a la familia, entre otros
aspectos. Comnmente esta etapa de la empresa familiar
Fuente: Asociacin Madrilea de la Empresa Familiar (2011). coincide con la presencia activa de miembros de la segun
da generacin quienes, a medida que adquieren experien
cia, exigen una mayor participacin en las decisiones. Estos
trumentacin de rganos de gobierno implica necesariamente desarrollos configuran la necesidad de una nueva forma de
democratizar procesos de decisin, en los mbitos tanto em gobierno empresarial menos centrada en la figura del pro
presarial como familiar, lo que atenta contra el poder ejercido pietario fundador. No es extrao, por ello, que en este pe
por el patriarca fundador del negocio. Pero el fenmeno de la rodo aparezcan algunas iniciativas de formalizacin de las
resistencia a instancias efectivas de gobierno puede encontrarse instancias de gobierno.
tambin en empresas familiares multigeneracionales; si bien, Una de las figuras que surge con mayor frecuencia en
en estos casos, el problema no est en la ausencia de rganos de esta etapa es el comit de gerencia. Generalmente, esta ins
gobierno, sino en las competencias de quienes los integran y en tancia incluye a los gerentes responsables de las principa
la carencia de procesos que aseguren el buen funcionamiento les unidades de la empresa, adems del gerente general. Las
de esas instancias (Davis, 2001). principales funciones del comit son asesorar a la gerencia
Es importante advertir que no existen modelos predefini general, evaluar los resultados del negocio, proponer me
dos para estructurar los rganos de gobierno en los negocios didas para mejorar el desempeo organizacional, coordinar
familiares. Cada empresa familiar requerir una configuracin las actividades que realizan las distintas reas de la empre
propia de las instancias de gobierno, acorde con la cultura sa, entre otras. Las atribuciones del comit pueden ser in
familiar, el desarrollo del negocio, el nmero de generacio formativas, consultivas o decisorias, segn la disposicin
nes implicadas, la participacin de la familia en la actividad a compartir el poder que muestre el propietario fundador.
empresarial, el nmero de accionistas, entre otros aspectos. Especficamente, si el comit tiene atribuciones decisorias
Por ello, solo es posible hacer algunas recomendaciones que se aproximar al arquetipo de una junta directiva ejecutiva.
deben ser adaptadas a cada familia y negocio. Una junta directiva de esta naturaleza es responsable de las
decisiones importantes de la empresa; es decir, gestiona y
La empresa y su gobierno dirige el negocio (Neubauer y Lank, 2003).
Los rganos de gobierno empresarial son las instancias en las Este modelo de gobierno empresarial es idneo para la
cuales se toman las decisiones trascendentes de un negocio. etapa inicial del proceso de profesionalizacin de la geren
La mayora de los ordenamientos jurdicos de los pases exi cia. Sin embargo, a medida que el negocio evoluciona, esta

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Empresas familiares: cmo se gobiernan?

Cargill Carvajal
Informacin general Multinacional fundada por William Cargill en 1865, Multinacional fundada por Manuel Carvajal Valencia en
en Minnesota, Estados Unidos. 1904, en Cali, Colombia.

Actividad: proveedor internacional de alimentos, Actividad: produccin, distribucin e implantacin de


productos agrcolas, gestin de riesgos y servicios. distintos productos y servicios (empaques para bienes
Ingresos (2011): US$ 119.500 millones. de consumo, papelera escolar, procesos de impresin,
No. de empleados: 130.000. asesoras en competitividad, entre otros).
Familia: tres ramas familiares descendientes de William Ingresos (2010): US$ 1.700 millones.
Cargill (familias Cargill-MacMillan), seis generaciones. No. de empleados: 23.000.
Familia: 280 miembros familiares, cuarta generacin.
Propiedad 100 descendientes de los fundadores poseen cerca del 180 accionistas familiares.
90% de las acciones.
Presidencia ejecutiva Greg Page es presidente ejecutivo y presidente de la junta Ricardo Obregn Trujillo es presidente ejecutivo desde
directiva. 2008; primera vez que este cargo es ocupado por
alguien que no es miembro de la familia.
Junta directiva 16 directores, 5 pertenecen a las familias Cargill y 9 directores, 3 miembros de la familia y 6 miembros
MacMillan, 5 empleados y 6 directores independientes. externos. El presidente de la junta directiva es miembro
de la familia.
Gobierno familiar Waycrosse es la oficina familiar de las familias Cargill- Consejo de familia y protocolo que regula las relaciones
MacMillan. Ofrece los siguientes servicios: presupuestos, de la familia con los negocios. El protocolo no tiene
gestin de inversiones, pago de cuentas, educacin, fuerza legal; es un acuerdo moral.
coordinacin de las reuniones familiares, entre otros. El consejo se rene una vez al mes durante unas cuatro
horas.
Participacin de la familia en Ningn miembro de la familia ocupa posiciones 40 miembros de la familia desempean funciones
los negocios ejecutivas en la organizacin. Ocasionalmente los directivas y gerenciales en los negocios.
miembros ms jvenes de la familia realizan prcticas
de verano.

Fuentes: Cargill (2011), Dinero (2011), Gutirrez (2011), Herrera (2011), IFC Corporate Governance (2011b), Kellogg Family Business Conference (2006), Lippert (2011),
Whitford y Burke (2011).

instancia no es suficiente para abordar todos los aspectos de desconocidos temas vitales de sus negocios. Las familias que
la actividad empresarial. Un comit de gerencia o una junta optan por la incorporacin de directores externos lo hacen de
ejecutiva carecen de tiempo para tratar temas estratgicos: manera gradual. Inicialmente, los directores externos asumen
las decisiones correspondientes a la gestin cotidiana col el papel de consejeros; es decir, tienen voz ms no voto en las
man sus agendas. En este momento aparece la necesidad de juntas directivas. Una vez que la familia confe en ellos alcanza
crear un rgano formal o informal que aborde temas de carcter rn un papel activo en los procesos de decisin.
estratgico como inversiones, adquisiciones, polticas de incen A medida que evolucionan la familia y el negocio aumen
tivos para empleados clave, manejo de la sucesin, entre otros. ta la necesidad de formalizar el gobierno empresarial. Sin em
Esta instancia de gobierno se aproxima al arquetipo de la junta bargo, es muy difcil predecir la configuracin que adoptar
directiva estratgica, y en ella suelen participar solo miembros una empresa familiar en este mbito. Eso depender de las
de la familia y, en algunos casos, unos pocos empleados consi caractersticas de la familia propietaria, su participacin en los
derados clave para el negocio (Neubauer y Lank, 2003). negocios y el nmero de accionistas. Algunas organizaciones
La sucesin en la propiedad y la consecuente atomi familiares optarn por estructuras de gobierno similares a las
zacin del capital tambin refuerzan la necesidad de crear de las empresas que participan en el mercado de capitales,
rganos de gobierno menos dedicados a la gestin diaria. mientras que otras preferirn un gobierno con un papel activo
Esto suele ocurrir cuando la figura del fundador ha desapa de la familia propietaria.
recido y existen accionistas familiares que no desempean Un buen gobierno empresarial no puede fundamentar
funciones ejecutivas en la empresa familiar. Este tipo de ac se solamente en aspectos relacionados con la estructura, la
cionistas, poco interesados en la gestin cotidiana, exigirn composicin y el tamao de las juntas directivas. Un gobier
un espacio para discutir cmo est siendo manejado su pa no empresarial ser eficiente, si el directorio tiene capacidad
trimonio. En esta etapa, la necesidad de una junta directiva para rendir cuentas a los accionistas, hacer seguimiento efec
profesional se convierte en un imperativo. Probablemente tivo a la gerencia y asumir la responsabilidad de sus decisio
sea este tambin el momento de considerar la incorporacin nes (Astrachan y otros, 2006).
de directores externos independientes.
Los directores externos aportan a la junta directiva ideas La familia y su gobierno
frescas y creativas, experiencia, profesionalismo, redes de El gobierno de una familia empresaria se define como el con
contactos y, adems, evitan la concentracin de poder. Sin em junto de instituciones y mecanismos destinados a ordenar las
bargo, las empresas familiares suelen mostrar resistencia a la relaciones que se producen en el mbito familiar y entre ste
incorporacin de este tipo de figuras en sus rganos de gobier y la empresa (Molina y Rienda, 2005). Las instituciones de
no. Las familias empresarias sienten temor a discutir frente a gobierno ms importantes en la esfera familiar son el consejo

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de familia y la asamblea familiar. Estas instancias se formalizan las relaciones entre la familia, la empresa y sus propietarios,
en la medida en que la familia empresaria evoluciona. para garantizar la continuidad en las siguientes generaciones
El origen del consejo de familia se asocia con las reunio (Snchez-Crespo, Bellver y Snchez, 2005). Cuando una fa
nes informales que el propietario fundador mantiene con su milia decide elaborar su constitucin familiar est realizando
cnyuge en la etapa fundacional de las firmas familiares. En un ejercicio de autorregulacin, est intentando anticiparse
estas conversaciones, ambos discuten sus preocupaciones y a todas las situaciones que pudieran poner en peligro la con
temores con respecto al negocio familiar. Los hijos tambin tinuidad de la empresa familiar.
formarn parte de estas reuniones, una vez que hayan al La elaboracin y la instrumentacin del protocolo son
canzado cierta edad. Este espacio informal desempea un tareas arduas. Este proceso requiere paciencia, compromiso,
papel muy importante, tanto en la trasmisin de los valores dedicacin y tiempo. Un protocolo familiar puede ser muy
familiares a la generacin ms joven como en la decisin de exhaustivo e incluir aspectos que normen desde la partici
los hijos de trabajar en el negocio familiar (Molina y Rienda, pacin laboral de la familia en la empresa hasta los regme
2005; Neubauer y Lank, 2003). nes econmicos bajo los cuales deben contraer nupcias los
La incorporacin de la segunda generacin a la firma miembros de la familia. Algunas empresas familiares optan,
familiar, los matrimonios de algunos de ellos y el inicio del como primer paso, por crear un documento breve y no tan
proceso de sucesin promueven la formalizacin de la re amplio, que pueda ser modificado paulatinamente. En efec
unin familiar, que se expresa en la constitucin del consejo to, el protocolo es un documento que se perfecciona con el
de familia. La diferencia fundamental entre el consejo y la tiempo, a partir de los cambios que se presentan en los sub
asamblea se encuentra en el tamao de la familia. En fami sistemas que integran la empresa familiar (Bermejo, 2008).
lias con pocos integrantes ambas instancias se superponen El proceso no finaliza una vez que el protocolo ha sido
y, por ello, pueden usarse ambos trminos indistintamente. elaborado. Cada una de las normas y polticas incluidas de
Por el contrario, cuando la familia es multigeneracional o ben estar acompaadas de un plan de trabajo que incluya ac
muy numerosa, se hace preciso diferenciar estos rganos de ciones, responsables y tiempos de ejecucin. Por ejemplo, si
gobierno. la familia acord instrumentar una junta directiva con direc
La asamblea familiar es un rgano de carcter informa tores externos independientes, algn miembro de la familia
tivo, en el cual participan todos los miembros de la familia, debe ser responsable de iniciar el proceso de reclutamiento y
trabajen o no en la empresa. En este foro se incluyen tam seleccin de esos directores, para dar cumplimiento al acuer
bin los parientes polticos y los miembros ms jvenes, a do establecido.
partir de una edad establecida por el grupo familiar. En esta Las implicaciones legales del protocolo competen exclu
instancia, cada rama o ncleo familiar designar a sus repre sivamente a la familia empresaria. Para algunas familias, la
sentantes. Las funciones de la asamblea familiar se centran fuerza moral del protocolo es suficiente para que los miem
en actividades de formacin, sociales y de informacin. Ge bros cumplan las normas establecidas en el documento. Un
neralmente, este foro familiar se rene una o dos veces al ao ejemplo de ello es el protocolo de la familia propietaria de la
(Molina y Rienda, 2005). multinacional colombiana Carvajal. Esta familia empresaria,
El consejo familiar es el mximo rgano de gobierno de
la familia empresaria. Esta instancia cumple un papel simi En la medida en que la firma crece el modelo de
lar al que desempean las juntas directivas en las empresas,
solo que su mbito de actuacin se circunscribe a la esfera gobierno centrado en el patriarca familiar hace
familiar (Belausteguigoitia, 2010). El consejo familiar limi crisis. El propietario fundador no puede, por s
ta la interferencia de la familia en la actividad empresarial, solo, supervisar y controlar todas las actividades
convirtindose en el interlocutor de la familia con la junta de la empresa
directiva. Si bien no existen reglas fijas en cuanto a su com
posicin, se recomienda que este foro sea lo ms represen
tativo posible de la familia, y cuente entre sus integrantes a integrada por 280 miembros y 180 accionistas familiares,
miembros de las distintas generaciones y ramas familiares. posee una constitucin familiar que tiene nicamente fuerza
Las familias empresarias no incluyen usualmente en esta moral. Sin embargo, otras familias consideran que, adems
instancia a familiares polticos, para evitar que se presenten de la fuerza moral, es necesario que el protocolo genere de
problemas derivados de posibles divorcios. La frecuencia de rechos y obligaciones legales entre los firmantes, e incluso
reuniones de los consejos depender de su tamao y del tipo frente a terceros.
de empresa familiar (Molina y Rienda, 2005). La oficina familiar es otro de los instrumentos con que
El consejo tiene tres funciones bsicas: conciliadora, cuentan las familias empresarias para gobernarse y organi
formativa y legislativa. La funcin conciliadora se refiere a zarse. Esta unidad es una organizacin profesional dedicada
la responsabilidad de promover y garantizar la armona y la a la gestin del patrimonio familiar y los asuntos familiares
unidad familiar, adems de intervenir en la solucin de con (Cazorla, 2010). Este tipo de instancias no solo se hace car
flictos que puedan ocurrir en la relacin familia-empresa. go de las inversiones de la familia sino que tambin puede
Esta instancia de gobierno tambin debe educar a los miem prestar servicios de diversa ndole a sus miembros. Algunos
bros de la familia en lo que respecta a sus deberes, derechos de los servicios que ofrece son: planificacin fiscal y patri
y privilegios en relacin con el negocio. La funcin legislati monial, seguros, servicios bancarios, educacin, servicios
va atae al mandato de elaborar el protocolo o constitucin legales, entre otros.
familiar. El objetivo principal de una oficina familiar es preservar
El protocolo familiar es un documento que contiene el patrimonio familiar de las diferentes generaciones. Por ello,
las reglas de juego que regirn la relacin entre la familia los activos patrimoniales se combinan en una unidad global,
y el negocio. Especficamente, es un acuerdo entre socios que permite eficiencia operacional y mayor poder de adquisi
familiares actuales y previsibles, cuyo objetivo es regular cin (Cazorla, 2010). Tradicionalmente, las oficinas familiares

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se han asociado con grandes fortunas, por los elevados costos Bermejo, M. (2008): Hacia la empresa familiar lder. Mxico: Prentice-Hall.
Lefort, F. (2003): Gobierno corporativo: qu es? Y cmo andamos
que implica el mantenimiento de estas estructuras. Sin em por casa?. Cuadernos de Economa. Ao 40, N 120.
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beneficios de una oficina familiar, pero reducen el monto del Neubauer, F. y A. G. Lank (1999): La empresa familiar: cmo dirigirla
patrimonio requerido y los costos de mantenimiento (Hutche para que perdure. Barcelona: Deusto.
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62 DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012