CUATRO PASOS FUNDAMENTALES

No son pocas las empresas, pequeas, medianas o grandes que se resisten a aplicar los Cuatro Pasos
Fundamentales del proceso administrativo.
Esto no deja de ser llamativo por varias razones. En la vida cotidiana lo aplicamos continuamente. Vayamos a
un ejemplo: cuando uno decide aprovechar un fin de semana con la familia con una salida de mini-vacaciones
o mini-turismo, planifica el conjunto de pasos que debe recorrer para concretarlo, organiza las
responsabilidades que tiene cada integrante del grupo familiar, ejecuta todas las tareas (compra de
alimentos, chequeo del automvil, reserva del hotel o del camping, etc.) y, por ltimo, controla a modo de
balance, al regresar, cmo se aprovech ese fin de semana tan especial.
Pero algo tan obvio, no siempre se lleva a cabo en el mbito laboral. Muchas decisiones se toman en forma
intempestiva (tipo maverick en la jerga del e-business), sin mucho lugar para la planificacin ni la
organizacin. Todo se hace sobre la marcha, haciendo imposible el control. Y lo que agrava las cosas, no
pudiendo establecerse la efectividad o eficiencia ni de lo que se est haciendo ni de quienes lo hacen. Toda
conclusin resultar, inevitablemente, arbitraria, es decir, basada en opiniones y no en datos.
Tal es as, que en muchas empresas de la regin he podido detectar que cuando se les acerca una solucin,
por ejemplo, para permitir una mejor planificacin les cuesta, a quienes deben tomar la decisin de compra o
incorporacin, comprender su utilidad. Y lo mismo ocurre para cualquier herramienta que se oriente a la
Inteligencia de Negocios o Business Intelligence. En suma, puedo afirmar que he encontrado una fuerte
correlacin entre la no comprensin de la utilidad de estas herramientas y la no aplicabilidad de un concepto
que tiene ms de un siglo: el del Proceso Administrativo.
De all que me gustara explicarlo para utilidad de todos nuestros lectores.
Aqu va.
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la administracin en s misma,
es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso nico y estructurado. Las actividades
componentes difieren de escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las siguientes:
LA PLANIFICACIN consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo ms eficiente
siguiendo determinados cursos de accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los objetivos
definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
LA ORGANIZACIN se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo,
para establecer y reconocer las relaciones y vnculos necesarios.
LA EJECUCIN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con pro
actividad.
EL CONTROL de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente posible a lo planificado.

Planificacin
Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar.
La definicin e instrumentacin de los pasos para lograrlos conforma un plan de accin que determina las
actividades a cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre
todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados.
Actividades primordiales de la Planificacin
 Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.
Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin.
Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo: circunstancias, medio
ambiente, etc.
Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable
establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin bsicos (usualmente llamados
Plan B).
Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las
cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente).
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados entre los
miembros del equipo y la direccin.
Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse
por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto
mismo.
Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control corrigiendo las
deficiencias que se hagan evidentes.

Organizacin
Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y
asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el
rol y la participacin de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy
importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas
que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempean.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se efecten con un mnimo
de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia).
Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o
suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una
actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que
la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo
comn).
Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin, dividiendo las
actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y
responsabilidad.
Actividades primordiales de la Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin, agrupamientos, equipos de

trabajo.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y relaciones.
Especificar los requisitos de cada puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

Ejecucin
El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones
pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se
haga lo que se paut segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la
instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e
indivisible del proceso ejecutivo.
Actividades primordiales de la Ejecucin

Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones.
Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar.
Comunicar.
Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.
De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se controla.

Control
El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el progreso de las
actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente,
sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por
parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn que se
presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que demanden acciones
correctivas con la mayor celeridad posible.
Actividades primordiales de Control

Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvos, sugiriendo las
acciones correctivas cuando sean necesarias.
Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes:
personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones, roles, etc. han determinados
infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores
comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero.
Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni
tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un
gerente puede estar a cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades
pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un
nuevo sub-sector en formacin.
Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que
surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible
definir alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el escenario externo sino
tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo
Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.
Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo medir. Si es factible de
medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo rindi ms o menos, demand ms o menos recursos
(ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un indicador
numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible,
pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo.
Lic. Juan Moratto jmoratto@mercadosunidos.com
Consultor Asociado Senior MU