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ARTCULO
32:

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emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.

Artculo 22 de la Decisin 351 de la Comisin del Acuerdo


Cartagena.

ARTCULO
22:

Sin prejuicio de lo dispuesto en el Captulo V y en el Artculo anterior, ser


lcito realizar, sin la autorizacin del autor y sin el pago de remuneracin
alguna, los siguientes actos:

b) Reproducir por medio reprogrficos para la enseanza o para


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publicadas, a condicin que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta o transaccin a ttulo
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;....
/ Datos de catalogacin bib liogrfica

Ttu lo : Enfoques econmicos para el anlisis


de las organizaciones, 4.a ed.
Autores: Sytse Douma y Hein Schreuder
PEARSON EDUCACIN, S. A., Madrid, 2009
ISBN : 978-84-83 22-595-0
Materia: 33
Form ato 195 x 250 mm Pginas: 464

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2009 por PEARSON EDUCACIN, S.A.
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ISBN: 978-84-8322-595-0
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Tcnico editorial: Mara Varela
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Organizaciones

3.1. El mundo de las organizaciones

Vivimos en un mundo de organizaciones. Piense un momento sobre ello. Cuan-


do usted naci, fue quiz en un hospital (una organizacin para el cuidado de la
salud). Cuando creci, asisti a una escuela (una organizacin educativa) . En su
vida adulta, probablemente se gane la vida en una organizaci n . Usted es m iem -
bro de organizaciones recreativas y es posible que pertenezca a una organizacin
religiosa. Adems, compra los bienes y servicios que necesita de una variedad de
organizaciones. Usted paga sus impuestos a organizaciones gubernamentales. La
cultura es preservada en organizaciones como museos o bibliotecas. Las comuni-
caciones son posibles a travs de organizaciones como editoriales, cadenas de te-
levisin y servicios de telefona. La investigacin se organiza en laboratorios y
universidades. La insercin social se lleva a cabo a travs de h ospitales psiquitri-
cos y prisiones. Y finalmente, cuando usted muera, probablemente su funeral se-
r supervisado por una funeraria.
Reflexionar por un momento nos servir pata no dejar lugar a dudas sobre el
hecho de que las organizaciones son un fenmeno extendido en el mundo con-
temporneo, tan extendido que algunas personas quedarn sorprendidas (o in-
cluso conmocionadas) al darse cuenta de su ubiquidad. Las organizaciones lleva n
a cabo muchas de las tareas agradables y no agradables que damos por sentad o en
nuestras sociedades. Son el principal vehculo mediante el cual los individuos
pueden colaborar en la persecucin de objetivos especficos. Tal y como ha pues-
to de manifiesto un notable socilogo, el desarrollo de las organizaciones es el
principal mecanismo mediante el cual, en una sociedad altamente diferenciada,
es posible actuar para conseguir objetivos que superan al individuo (Parsons,
1960, p. 41 ).
Si analizarnos esta afirmacin en los trminos introducidos en el captulo in-
troductorio, diremos que en un mundo caracterizado por una alta divisin del
trabajo, en el que todos estamos especializados, las organizaciones son los princi-
pales medios para coordinar la accin colectiva. Difcilmente podernos imaginar
un mundo en el que los individuos contaran nicamente con los mecanismos de
mercado para coordinar sus acciones. Incluso aquellas personas que trabajan so-
las desde el hogar, corno el caso de un power seller>> de eBay, dependen de orga-
nizaciones para conseguir que se hagan las cosas. Por supuesto, dependen de
eBay, corno organizacin en s misma, pero tambin dependen de una form a de
trabajar con otras personas basada en la Web y estandarizada (es decir, organiza-
da), tal y como se muestra en la Aplicacin 3.1. Tambin, finalmente dependen
de la propia Internet, que - de manera contraria a la creencia popular- tam-
bin necesita ser gestionada y organizada (ver la Aplicacin 3.6 al final de este
captulo).
48 Enfoques econmicos para el anl isis de las organizaciones

Internet permite a las personas trabajar de una forma que parece individual: ellas solas delante de su PC. Incluso
nos permite trabajar desde casa o de viaje. Sin embargo, tras esta apariencia de trabajo individual a su manera
existe una realidad de interdependencia altamente sofisticada. De hecho, Internet cuenta con formas atractivas
de trabajar y organizar basadas en la Web :

Esta, entonces, es una paradoja fundamental en el corazn de las economas modernas. Cuanto ms educados y
especializados nos convertimos, ms necesitamos a otras personas para realizar nuestro trabajo. Internet, que per-
mite a tantas personas trabajar como contribuidoras individuales y pensar de ellas mismas que son agentes libres
o profesionales independientes, subraya esta interdependencia, aunque, irnicamente, tambin la hace menos in-
mediatamente aparente. Pensamos que vivimos en nuestros mundos y que podemos contribu ir como individuos,
pero esto es solo posible debido a que alguna forma de organizacin hace productivo el trabajo especializado que
hacemos.
Fuente: Magretta (2002, p. 7).
~~~~=D~-=~-=-=--=---~-==-====~--~--~~---=~--~~--==---=~~-=--d

Pero, cmo se consigue la coordinacin organizativa? En qu difiere de la


coordinacin de mercado mediante el mecanismo de precios, tal y como hemos
considerado en el captulo previo? Esto se analizar en el apartado siguiente,
donde se identifican seis mecanismos de coordinacin. En el Apartado 3.3, nos
basamos en esta distincin para identificar seis tipos de organizacin ideales.
Tras ello, en los Apartados 3.4 y 3.5 relajamos un tanto la clara distincin entre
coordinacin organizativa y de mercado. En el ltimo apartado resumimos los
argumentos desarrollados en el captulo.

3.2. Coordinacin organizativa


Examinemos lo que han dicho los economistas sobre la coordinacin organ
va. Cuando Coase (1937) estableci que organizaciones y mercados son u.n_._ ... ~.,o
mos de coordinacin alternativos, asuma que dentro de las organizaciones
Autoridad autoridad diriga la asignacin de recursos en lugar del mecanismo de precios:

Fuera de la empresa, los movimientos de precios dirigen la produccin, que es


coordinada a travs de distintas transacciones que se producen en el mercado.
Dentro de una empresa, estas transacciones de mercado son eliminadas y esta
complicada estructura de mercado con transacciones es sustituida por el em-
prendedor/coordinador, que dirige la produccin ... Podemos sintetizar esta par-
te del argumento diciendo que el funcionamiento de un mercado cuesta algo y
que se pueden ahorrar algunos costes de intercambio formando una organiza-
cin y consiguiendo cierto grado de autoridad (un emprendedor>>) que dirija
los recursos.
De manera similar, cuando Hayek (1945) alababa las virtudes del mercado,
par un sistema de mercado con una autoridad central de planificacin para
sistema econmico completo:
Las distintas formas en las que es comunicado el conocimiento sobre el que las
personas basan sus planes, es el problema crucial para cualquier teora que ex-
plique el proceso econmico. Y el problema sobre cul es la mejor forma de uti-
Captulo 3. Organizacion es 49

!izar el conocimiento inicialmente disperso entre todas las personas, es uno de


los principales problemas de la poltica econmica - o de diseo de un sistema
econmico eficiente. La respuesta a esta cuestin se encuentra ntimamente
unida a la otra cuestin que aqu surge, que es quin hace la planificacin. Sobre
esta cuestin se centra toda la disputa sobre los centros de planificacin eco-
nmica. Esta no es una disputa sobre si la planificacin debe realizarse o no,
sino sobre si la planificacin debe realizarse de manera centralizada, medi ante
una autoridad para el conjunto del sistema econmico, o si debe di vidirse entre
muchos individuos.

En este apartado, mostramos que el diagnstico del problema que haca Hayek
era correcto: el mejor uso del conocimiento disperso es uno de los principales
problemas en la coordinacin econmica. Sin embargo, al comparar un sistema
de mercado con un sistema de planificacin central, Hayek n o tuvo en cuenta el
hecho de que existen otras formas diferentes de transmitir conocimiento y coor-
dinar las actividades econmicas adems de los precios o la autoridad. Sobre es-
tas alternativas es sobre las que ahora centramos nuestra atencin.
Mintzberg (1979, 1989) ha sintetizado la literatura sobre estructura organiza-
tiva. Ha mostrado cmo los diferentes elementos de la estructura de las organiza-
ciones (tales como el tamao de sus partes o el grado de descentralizaci n ) se
Configuran junto a los determinantes de la estructura organizativa (com o pu e-
Configuraci o nes de ser el tipo de entorno). Este autor ha desarrollado una tipologa de configura-
estructurales
ciones estru ctura les, qu e se describe en el apartado siguiente. Por ahora, nos cen-
tramos en la base de esta tipologa: la distincin entrelos diferentes tipos de me-
canismos de coordinacin. Estos seis mecan ismos se reproducen en la Figura 3.1
y se describen a continuacin (basado en Mintzberg, 1989, p. 101).

Aju ste mutuo


0 -+------+- 0
!\
o o
Supervisin directa

Normalizacin

de trabajo ~o
r .. d e outputs

o o - --- -- - ~-~ o

de regla s
de habili dades
o "
- o o /-
',' 1 t t t t t t'
... ~-- ----- --
Figura 3. 1. Los m eca ni smos de co o rd in acin.
Fuente: Mintzberg (1989, p. 102).
SO Enfoques econmicos para el anlisis de las organizaciones

Ajuste mutuo Ajuste mutuo, que consigue la coordinacin por el simple proceso de comuni-
cacin informal (como entre dos operarios de una fbrica).
Supervisin directa ;; Supervisin directa, que consigue la coordinacin mediante una persona que
emite rdenes o instrucciones a las otras personas con las que trabaja (como
cuando un jefe les dice a otros lo que tienen que hacer, paso a paso).
Normalizacin lill Normalizacin de procesos de trabajo, que consigue la coordinacin especifi-
de procesos cando los procesos de trabajo de las personas que llevan a cabo tareas interrela-
de trabajo
cionadas (aquellos estndares normalmente desarrollados por la tecnoestruc-
tura 1 para ser aplicados en el ncleo de operaciones, como en el caso de las
instrucciones de trabajo que se derivan de estudios de mtodos y tiempos
-ver la Aplicacin 3.2 que contiene un ejemplo de estandarizacin de los pro-
cesos de trabajo).
Normalizacin e~ Normalizacin de outputs, que consigue la coordinacin especificando los re-
de outputs sultados de diferentes trabajos (de nuevo, normalmante desarrollados por la
tecnoestructura, como puede ser un plan financiero que especifica los objeti-
vos de resultado de las subunidades, o las especificaciones que esbozan las di-
mensiones de un producto que va a ser fabricado).
Normalizacin li1 Normalizacin de habilidades (tambin de conocimiento), mediante la que los
de habilidades
diferentes trabajos son coordinados en virtud de la formacin relacionada que
han recibido los trabajadores (como en el caso de los especialistas mdicos
- por ejemplo un cirujano y un anestesista en una sala de operaciones- que
responden casi automticamente entre s a los procesos estandarizados).
Normalizacin de reglas <i Normalizacin de reglas, en las que son las normas que determinan el trabajo
las que son controladas, a menudo para la toda la organizacin, por lo que ca-
da miembro de la organizacin acta de acuerdo al mismo conjunto de creen-
cias (como en una orden religiosa).

El hospital indio Aravind Eye es una organizacin misionera y su xito muestra el tipo de impacto que puede ser
conseguido cuando la organizacin es diseada en apoyo de la estrategia. Aravind ha hecho elecciones inteli-
gentes respecto a la escala, alcance y estructura desde su fundacin en 1976 por parte de un cirujano ocular
retirado, el Dr. Govindappa Venkataswamy. Comenz con un pequeo hospital privado, sin nimo de lucro, con
20 camas . En 25 aos, Aravind se ha convertido en el mayor proveedor. de ciruga ocular del mundo, llevando a
cabo 180.000 operaciones de cataratas cada ao, el 70 por ciento de ellas gratuitas.
La visin y los mtodos del doctor Venkataswamy le deben mucho a Henry Ford (el mismo doctor Ven katas-
wamy reconoce a McDonald's como su inspiracin; los principios son los mismos). En La India, millones de per-
sonas sufren de ceguera debido a las cataratas y la mayor parte pueden ser curadas con una simple operacin.
El desafo de gestin es hacer la operacin asequible. El sueo del doctor Venkataswamy era, en cierto sentido,
construir un hospital ocular para la multitud.
La ciruga de cataratas es el Modelo T del doctor Venkataswamy. Centrndose en este nico producto ,
Aravind ha diseado un proceso de lnea de ensamblaje extraordinariamente eficiente y de alto volumen. Cada
paso ha sido estandarizado, desde la exploracin del paciente y registro hasta la propia ciruga. El quirfano est
diseado para maximizar la productividad de las intervenciones. Mientras que se opera a un paciente, el siguien-
te est siendo preparado en una segunda mesa. Cuando la primera operacin termina, la operacin puede co-
menzarse inmediatamente con el siguiente paciente, y as sucesivamente, de un lado a otro.
Captulo 3. Organizacion es 51

Las intervenciones han abandonado ciert a autonoma para seguir, paso a paso, un procedimiento operativo
estandarizado . Podemos rechazar el esti lo de orden y control como una vuelta a la era industrial, aunque la
esta nda ri za cin como principio de d iseo est viva y toda va produce milagros de productivida d. De acuerdo
con un inf orme reciente, rea lizar una operacin de cataratas le cuesta a A ra vind unos 1O dlares, lo que un
hospital normal de Estados Un idos cuesta 1 .650 dlares . i
Fuente: Magretta (2002).
J
Estos seis mecanismos son todas las formas mediante las que se coordina el
trabajo dentro de las organizaciones. Estas tambin son las for mas media nte las
que las personas pueden transmitir conocimiento y expectativas dentro de las or-
ganizaciones. Y a la inversa, estas son las formas mediante las que las personas en
las organizaciones pueden aprender de otras aquello que necesitan para saber de-
sempear sus tareas de la forma que se espera de ellas. En resumen, estos seis me-
canismos constituyen las alternativas al mecanismo de precios para transmitir
informacin y coordinar las actividades econmicas. La autoridad (supervisin
directa por un emprendedor o por un jefe), no es ms que una de los diferentes
mecanismos de coordinacin organizativos.
Solo en organizaciones relativamente pequeas, puede ser empleada la auto-
ridad como principal mecanismo de coordinacin, tal y como se pone de mani-
fiesto en el apartado siguiente. Casi todas las grandes organizaciones utilizan va-
rios mecanismos de coordinacin, incluyendo el ajuste mutuo y la normalizacin
de procesos de trabajo, habilidades, outputs y reglas. La normalizacin de procesos
de trabajo, habilidades, outputs y reglas pueden ser fomentadas mediante la for-
macin. La Aplicacin 3.3 explica cmo Disney utiliza la formacin de los nue-
vos empleados en la Universidad Disney para normalizar las reglas.

La co mpaa Disney es bien conocida por la rigurosa formacin que ofrece a cada nuevo emp leado. Los cursos
son impartidos en la facultad de la Universidad Disney, la organizacin dedicada a la formac in de la propia
Disney. El curso de introduccin se denomina Tradiciones Disney y es diseado para que los nuevos miembros
del equipo Disney puedan familiarizarse con nuestras tradiciones, filosofas, organizacin y la forma en que ha-
cemos negocios (Perfil Corporativo de Disney) . Los formadores entrenan a los nuevos empleados en relacin a
cuestiones sobre las caractersti cas distintivas de Disney, su historia y mitos. Los formadores tamb in pone n de
reli eve constantemente los valores y normas que Disney mantiene con cario.

Formador: En qu negocio nos encontramos? Todo el mundo sabe que McDonald's hace hamburg uesas. Qu
hace Disney?

Nu evo contratado: Hacer a la gente feliz.

Formador: S, exactamente! Hace a la gente feliz . No importa quines sean, qu lenguaje hablen, cu l sea su
trabajo, de dnde vengan, cul -sea su color, o cualquier otra cosa. Aqu les hacemos felices

En los li bros de texto de la Un iversidad se refuerzan los valores y normas :

En Disneyland nos cansamos, pero nunca nos abu rri mos, e incluso si tenemos un da duro, parecemos f elices.
Tiene que mostrar una sonrisa sincera. Debe surgir desde el interior ... Si ninguna otra cosa le ayu da, recuerde que se
le paga por sonrer.
52 Enfoques econmi cos para el anlisis de las organizaciones

La cultura incluso afecta a su propio lenguaje, diseado para transmitir que el trabajo en Disney debe ser visto
como actuar en una obra teatral:

Empleados miembros del reparto


Clientes invitados
Pbl ico audiencia
Turno de trabajo interpretacin
Oficio papel
Uniforme traje
Estar de turno estar en escena
No estar de turno estar entre bastidores
Fuentes: Collis y Porras (1998); Video In Search of Excellence, Tom Peters Group.

Para ilustrar cmo utilizan las organizaciones distintos mecanismos de coor-.


dinacin, tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia. Cuando nos he-
mos cambiado a distintas universidades, hemos aprendido, de varias formas, c- .
mo coordinar nuestro trabajo con el de otros. Primero, hemos recibido varios
libros de procedimientos, tales como manuales de instrucciones del ordenador,
procedimientos administrativos, regulaciones de la facultad, o instrucciones de
la biblioteca. Esto nos sirve para conocer las reglas formales que gobiernan la
coordinacin del trabajo (normalizacin de procesos de trabajo). Sin embargo,
aunque las universidades son verdaderas burocracias, no resultan tan burocrti-
cas como para que todo el trabajo sea coordinado cindose estrictamente a las
reglas. Algunas de las reglas formales no son actualizadas, por lo que pueden que-
dar anticuadas si nadie se ha preocupado de actualizarlas. Adems, gran parte de
la coordinacin no se encuentra formalizada, por lo que usted negocia con los
compaeros cmo trabajar con ellos (ajuste mutuo). Con los ayudantes coordi-
namos nuestras asignaturas, con el staff administrativo establecemos los horarios .
y con la secretara que aparezcan los programas. En nuestro trabajo de investiga-
cin buscamos compaeros que sean afines a nuestro tipo de trabajo y que po-
sean conocimientos o habilidades complementarios. En los cursos de doctorado,
enseamos las habilidades requeridas por los futuros colegas (normalizacin de
habilidades). Finalmente, tratamos de averiguar lo que se considera realmente
importante para nuestras nuevas instituciones: lo importante que es la investiga-
cin frente a la docencia, lo importante que es el cumplimiento de las obligacio-
nes administrativas o la prestacin de servicio a la comunidad, lo sociable que se
espera que seamos y as sucesivamente. (normalizacin de reglas). De estas y de
otras formas hemos aprendido cmo coordinar nuestro trabajo con el de nues-
tros nuevos colegas.
Algo similar ocurrira con el aprendizaje referido a otros tipos de organizacio-
nes . La cuestin es que cada organizacin cuenta con una seleccin de mecanis-
mos de comunicacin y coordinacin disponibles. A travs de estos mecanismos,
son transmitidos el conocimiento y la informacin. En determinados tipos de or-
ganizacin, algunos mecanismos ejercen un papel predominante, pero apenas
ninguna organizacin utiliza un nico mecanismo. En el apartado siguiente ve-
remos que esto solo ocurre en organizaciones emprendedoras, relativamente pe-
Captulo 3. Organizaciones 53

queas, en las que domina la autoridad (supervisin directa). Por lo tanto, resul-
ta demasiado simplista suponer que el mecanismo de precios es sustituido por la
autoridad cuando los mercados ceden paso a las organizaciones. Por supuesto, el
mecanismo de precios es sustituido cuando abandonamos los mercados ideales,
pero las alternativas son mltiples.
Para concluir este apartado, solo resta comentar lo que indicamos como anti-
cipo en el Captulo l. Si adoptamos la definicin de mercado ideal como aquel
instrumento de coordinacin que utiliza solo el mecanismo de precios, podemos
definir las organizaciones ideales como aquellos instrumentos de coordinacin
que no utilizan el mecanismo de precios en ningn caso para la coordinacin
(interna). Esto deja varias formas organizativas, cada una definida por el meca-
nismo principal que utilice para conseguir la coordinacin. El apartado siguiente
se dedica a estas formas.

3.3. Tipos de organizaciones

Hemos presentado seis mecanismos de coordinacin alternativos al sistema de


precios. La descripcin de estos seis mecanismos se ha basado en el trabajo de
Mintzberg (1979, 1989), que integra un gran nmero de investigaciones en una
tipologa de las configuraciones estructurales. El propsito de este apartado es
presentar las configuraciones estructurales que corresponden al uso predominan-
te de cada uno de estos seis mecanismos. Puesto que las organizaciones reales a
menudo son formas hbridas a partir de estos seis tipos puros, este apartado
presenta una visin general sobre la variedad de formas organizativas que trata-
mos como alternativas a la coordinacin de mercado.
Los seis mecanismos de coordinacin presentados en el apartado anterior se
corresponden con seis configuraciones estructurales, tal y como se presenta en la
Figura 3.2. Por ejemplo, cuando la supervisin directa es el principal mecanism o
Organizacin de coordinacin, nos encontramos con una configuracin denominada organ i-
emprendedora
zacin emprendedora 2 . Este tipo se ajusta mucho a la empresa que Coase tena
en mente como sustitutiva de la coordinacin de mercado. En esta empresa, un
emprendedor dirige la produccin y la asignacin de recursos. La empresa es lo
suficientemente simple para que el emprendedor controle personalmente las ac-

CONFIGURACIN PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN


Organizacin emprendedora Supervisin directa
Organizacin maquinal Normalizacin de procesos de trabajo
Organizacin profesional Normalizacin de habilidades
Organizacin diversificada Normalizacin de outputs
Organizacin innovadora Ajuste mutuo
Organizacin misionera Normalizacin de reglas

Figura 3.2. Las seis configuraciones.


54 Enfoques econmicos para el anlisis de las organizaciones

tividades de la organizacin a travs de la supervisin directa. Por lo tanto, su


estructura es flexible, informal y no elaborada. Opera en entornos que son sim-
ples y dinmicos; lo bastante simples como para que una persona al mando sea
capaz de coordinar las actividades y lo bastante dinmicos como para que se re-
quiera flexibilidad organizativa y no se convierta en una burocracia. Son ejem-
plos de este tipo de organizacin las tiendas de venta al por menor o las empresas
de informtica de reciente creacin.
Consideremos Apple Computer Company. En sus primeras etapas de existen-
cia era una organizacin emprendedora bajo la supervisin directa de Steven
]obs. ]obs era un lder carismtico con una clara visin de la compaa que que-
ra que fuera Apple. Bajo su liderazgo y supervisin personal, Apple desarroll el
Macintosh y se convirti en un jugador creble y agresivo dentro del mercado de
ordenadores personales. Sin embargo, conforme creci la compaa, la coordina-
cin en exclusiva desde la cspide comenz a generar problemas, ya que una sola
persona no poda seguir supervisando todas las operaciones. Tuvieron que to-
marse decisiones sobre cmo reconfigurar Apple para asegurar su desarrollo en el
futuro. Jobs design como director a John Sculley. Al principio, ambos buscaban
soluciones juntos, pero con el paso del tiempo sus diferencias de opinin crecieron
y J obs termin vindose forzado a abandonar la compaa (ver Sculley, 198 7) 3 .
Desde el punto de vista de la configuracin, Apple tuvo que afrontar una serie
de dilemas. Apple haba crecido demasiado como para funcionar como una sim-
ple organizacin emprendedora. La supervisin directa dej de funcionar como
mecanismo de coordinacin principal. La organizacin deba afrontar una fase
de transicin en la que uno o ms de los mecanismosde coordinacin alternati-
vos que se muestran en la Figura 3.2 deban convertirse en ms prominentes y su
eleccin dependera de las circunstancias. En la medida en que el entorno de Ap-
ple se haba estabilizado, la normalizacin de procesos de trabajo poda conver-
tirse en ms factible. S, por ejemplo, se hubieran desacelerado los desarrollos
tecnolgicos y se hubieran desarrollado los diseos tcnicos bsicos, hubiera sido
posible una mayor rutinizacin de la produccin que en las primeras etapas en
las que nadie saba en qu tecnologa confiar. Una vez que la produccin ha sido
rutinizada, tambin pueden ser estandarizadas otras funciones. Los productos
estandarizados generan requerimientos de compra estandarizados, rdenes de
embalaje estandarizadas, etc. Cuanto ms estandarizados fueran los procesos de
Organizacin maquinal trabajo de Apple, en mayor medida debera convertirse en una organizacin
maquinal.
Sin embargo, esta no es la nica posibilidad. Tambin es importante la can-
tidad de trabajo profesional en las actividades de la compaa. El trabajo profe-
sional (como puede ser la I + D y el diseo de sistemas) no puede ser estandari-
zado. Todo lo que una organizacin puede hacer es estandarizar las habilidades
requeridas para ejecutar este trabajo, por ejemplo exigiendo un determinado ti -
po de formacin. Cuanto ms trabajo profesional requiera una organizacin,
en mayor medida tiene que contar con individuos bien formados para ejecutar
su trabajo con una elevada discrecionalidad y coordinar su trabajo empleando
estndares profesionales adquiridos durante su prolongada formacin. Las uni-
Organ izaciones versidades y los hospitales son ejemplos de organizaciones profesionales, pero
profesionales
algunas partes de Apple podran mostrar tambin estas caractersticas.
Captulo 3. Organizaciones 55

De manera similar, podran emplearse los otros tres mecanismos de coordi-


nacin recogidos en la Figura 3.2. Si la compaa deseara diversificarse en otros
mercados o nichos de mercado , podra buscar la normalizacin de outputs, en
trminos tanto de las especificaciones de los productos como de los resultados
Organizacin financieros de sus divisiones. Podra dirigirse entonces hacia una organizacin
diversificada
diversificada, que especifica el resultado esperado de sus divisiones y les otorga
a estas una autonoma considerable en lo que se refiere a la consecucin de es-
tos objetivos. Muchas de las grandes corporaciones del mundo, como General
Electric, Unilever o Mitsubishi, son organizaciones diversificadas , que operan
en mercados diversos con diferentes familias de productos.
Es importante en el mercado de ordenadores mantenerse innovador, lo que
requiere la colaboracin mediante el ajuste mutuo de especialistas en hardware
y en software y de personal de marketing y produccin. Las organizaciones que
Organizaciones se basan este mecanismo de coordinacin se denominan organizaciones inno-
innovadoras
vadoras4. Conforme las organizaciones se convierten en ms grandes, se hace
ms difcil retener el ajuste mutuo como mecanismo de coordinacin predomi-
nante. Este aspecto se ilustra en la Aplicacin 3.4 sobre Hewlett-Packard, empre-
sa que ha encontrado dificultades para mantener el espritu emprendedor e inno-
vador que proporcion a la compaa un enorme crecimiento y xito.

En 1939 Bill Hewl ett y Dave Packard, dos ingenieros de 26 aos fundaron la compa~a Hewlett-Packard en un
garaje en Palo Alto, California. Este garaje es considerado por algunos como el lugar de nacimiento de Silicon
Va/ley Los fundadores infundieron a su compaa un espritu emprendedor e innovador, convirti ndose en un
smbolo de inventiva. Tambin se convirti en muy conocida por sus principios empresariales, recogidos en the
HP Way>>. La forma de hacer los negocios de HP resalta~a los siguientes valores:
m hacer una contribucin tecnolgica a la sociedad
"" respeto y oportunidades para sus empleados
:!:1 ser un ciu dadano responsable en las comunidades en las que se encuentre presente
fi1 crecimiento rentable como forma de conseguir los otros valores y objetivos.

The HP Way>> proporcion a la compaa un enorme xito. Sus famosos productos incluan calculadoras de
mano e impresoras . Al final del siglo sus ventas se aproximaban a los 50 billones de dlares y empleaba a 80.000
personas . Sin embargo, tal y como nuestro modelo organizativo predice, HP ha encontrado una dificultad cre-
ciente para mantener su espritu emprendedor e innovador conforme creca hasta llegar a su enorme tamao
actual. El desarrollo de nuevos productos era decepcionante, el crecimiento estaba flaqueando y la rentab ilidad
estaba decreciendo rpidamente. Adems, haba desarrollado la imagen de un gigante lento y torpe y era apo-
dado como la Dama Gris de Si!icon Va/ley
En 1999, el consejo de HP tom la radical medida de buscar fuera de la compaa un nuevo presidente y
director general. Nombraron a Carly Fiorina, la primera mjer que encabezaba una compaa incluida en el Dow
Jones Industrial Average. Esta se encontr con una compaa que todaiia se encontraba en un nirvana de valo-
res esencia les de la empresa: respetq, integridad, trabajo en grupo~ contribucin >> , pero que tambin se haba
convertido en una suave burocraCia de derecho y consenso ; compuesta por una coleccin de tribus . Para
revitalizar esta compaa, Carly Fiorina lanz el eslogan preserva lo mejor, reinventa el resto. Volvi endo a los
orgenes de la compaa, HP emiti nuevas Reglas del garaje >> que incluan:

Confa en que puedes cambiar el mundo .


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li! ~
m No a la poltica. Nci a la burocracia. (Estls son ridculas en un garaje): i
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56 Enfoques econmicos para el anli sis de la s organizaciones

g
I!J Las ideas radicales no son malas ideas.
m Haz una contribucin cada da . Si esta no contribuye, no abandona el garaje.
1 Confa en que juntos podemos hacer cualquier cosa.
1
Carly Fiorina reestructur la compaa, reduciendo drsticamente el nmero de divisiones de producto de 83 a
16. Adems recort costes y la plantilla (el 5% de la fuerza de trabajo) y reorient a la compaa hacia lo que era
una compaa centrada en el servicio en lugar de una empresa centrada en el hardware.
El4 de septiembre de 2001, Carly Fiorina anunci que HP deseaba comprar Compaq, un gran fabricante de
1
ordenadores personales por 19 billones de dlares. Por primera vez en mucho tiempo, IBM tendr un competi-
!e dor lo bastante fuerte como para hacerle frente, dijo Carly Fiorina. Sin embargo, los analistas consideraron esta
1 accin como un movimiento de defensa clsico en una industria en consolidacin . Durante los aos siguien-
tes, HP luch para integrar Compaq adecuadamente y Dell estaba incrementando su cuota de mercado (ver la
1 Aplicacin 10.6). El precio de las acciones de HP se vio afectado y se produjo una fuerte contienda entre Fiorina

! y Walter Hewlett, el hijo de Bill y miembro del consejo de HP. En 200 5, Fiorina fue despedida. Una vez ms, se
ponan de manifiesto las dificultades de las empresas de xito para mantener su xito, tema sobre el que volve-
remos en los Captulos 1O y 11.
Fuentes: Col lis y Porras (1998); The HP Way forward , entrevista con Carly Fiorina en Worldlink, la revista The World Economic
1 Forum, enero/febrero de 2001; Rebuilding the HP way , lnformation Week, 23 de julio de 2001; Hew lett-Packard and Com-
paq: sheltering from the storm , The Economist, 8 de septiembre de 2001; Can anyone save HP? >> , Business Week, 2 1 de
febrero de 2005.
1

Sin embargo, las organizaciones pequeas, tales como empresas de consulto-


ra o estudios de arquitectura, pueden depender del ajuste mutuo como principal
mecanismo de coordinacin y as mantener un espritu de innovacin. En el ca-
so de grandes organizaciones como Apple o HP, el desafo se encuentra en com-
binar el ajuste mutuo - lo que resulta especialmente adecuado para hacer traba-
jar conjuntamente a especialistas bajo circunstancias dinmicas y complejas-
con otros mecanismos de coordinacin.
Finalmente, Apple puede depender de la normalizacin de reglas (o ideolo- .
ga), en la medida en que su fuerza de trabajo comparta un sistema de valores y
creencias comn que dirija sus actividades. Un profundo sentido de misin, es-
prit de corps o ideologa, compartido por los individuos, les dicta cmo actuar
juntos y evita la necesidad de otras formas de coordinacin. Las rdenes religio-
sas pueden depender en gran medida de la normalizacin de reglas - son los .
Organizacio nes principales ejemplos de organiza ciones misioneras- , aunque otras organizacio-
mi sio neras
nes a menudo poseen su propia cultura tambin. Si tal cultura es fuerte, y dicta a
los miembros de la organizacin qu hacer en determinadas ocasiones, la cultura ;
acta como mecanismo de coordinacin.
El rumbo que tome Apple depende de las circunstancias reales de cada mo-
mento. Sin embargo, en todos los casos la presin de la situacin podra forzarle
a reemplazar la supervisin directa como su principal mecanismo de coordina-
cin por uno o varios mecanismos de los otros. En la medida en que, despus de
algn tiempo, Apple muestre un nuevo mecanismo de coordinacin principal, se
transformara en un nuevo tipo de configuracin organizativa. Si empleamos
una combinacin de estos mecanismos, sin que ninguno de ellos sea preeminen-
te, podra constituir una forma hbrida entre los tipos relativamente puros. Es-
to es comn, ya que la mayora de las organizaciones combinan varios tipos de
mecanismos de coordinacin. En la Aplicacin 3.5 se muestra un ejemplo de
ello.
Captulo 3. Organizaciones 57

A menudo las organizaciones reales son una combinacin de dos o ms de las seis configuraciones estructurales
puras descritas. Como ejemplo, consideremos una agencia de seguros. Una agencia de seguros es a menudo
una combinacin de organizacin profesional y organizacin maquinal.
Un elemento importante que caracteriza a una agencia de seguros como organizacin profesional es la for-
macin extensiva que los agentes de seguros reciben antes de que se les permita trabajar independientemente.
Como resultado, la normalizacin de habilidades es un mecanismo de coordinacin importante en estas empresas.
Por otra parte, en una agencia de seguros los procedimientos administrativos tienden a encontrarse muy
estandarizados. Cuando un cliente requiere un determinado tipo de pliza, todos los agentes dentro de la em-
presa utilizan exactamente el mismo mtodo administrativo y el mismo encaminamiento para este tipo de pli-
za. Este es un ejemplo de normalizacin de procesos de trabajo y como se ha mencionado en el texto, la norma -
lizacin de procesos de trabajo es el principal mecanismo de coordinacin en una organizacin maquinal.

La Figura 3.3 representa las distintas formas organizativas. Las configuracio-


nes relativamente puras se sitan en los bordes del pentgono. Dentro del pent-
gono, es posible todo tipo de forma hbrida. La forma que tienda a tomar una
organizacin en particular es una cuestin compleja. Para el anlisis de las fuer-

Direccin

Emprendedora

Ideologa
\ttttt/
- Cooperacin
/ttttt'
Profesiona 1
/
~ Competencia
/ \
Poltica Innovadora
Diversificada

Concentracin Aprendizaje

Figura 3.3. Un pentgono integrador de fuerzas y formas.


Nota: En esta figura no aparece la organizacin misionera, que es la forma organizativa que depende
principalmente de la normalizacin de reglas o ideologa .
Fuente: Mintzberg (1989, p. 256).
58 Enfoques econmi cos para el anli sis de las org anizacion es

zas implicadas, le remitimos a Mintzberg (1989). Para nuestro propsito, es sufi-


ciente si la idea principal ha quedado suficientemente clara: cuando los merca-
dos son reemplazados por las organizaciones, la coordinacin mediante el meca-
nismo de precios da paso a la coordinacin mediante un conjunto de otros
mecanismos. Las organizaciones pueden tomar muchas formas y cada una de
ellas se adapta a cada circunstancia particular; es decir, puede manejar diferentes
tipos de transacciones. No es de extraar que observemos tantas organizaciones
y que gran parte de la vida econmica se realice dentro de ellas.

3.4. Mercados orga nizativos


Hasta el momento, en nuestro anlisis hemos actuado como si la coordinacin
de mercado y la coordinacin organizativa fu eran mutuamente excluyentes, es
decir, como si estos dos tipos de coordinacin no pudieran combinarse. Ahora
vamos a dar un paso ms en nuestra argumentacin y planteamos que tambin
pueden existir mercados dentro de las organizaciones. En el apartado siguiente
mostramos brevemente que tambin en alguna medida los mercados pueden en-
contrarse organizados. De ah que en la prctica, coordinacin de mercado y or-
ganizativa a menudo pueden encontrarse combinadas.
Consideremos el ejemplo de una gran empresa diversificada como Exxon.
Dentro de esta organizacin, pueden tener lugar transacciones entre divisiones,
como cuando la divisin de petrleo enva petrleo a la divisin petroqumica,
que posteriormente lo procesa para obtener productos qumicos . Dentro de la di-
visin petroqumica, pueden producirse intercambios similares, como cuando
los productos qumicos son producidos por una unidad de negocio y se envan a
otra para ser procesados y convertirse en productos qumicos especializados. A
menudo estas transacciones se efectan a cambio de un precio interno, el precio
M ercado interno de transferencia. En este caso, se puede decir que Exxon cuenta con un mercado
de bi enes
interno de bienes. Las decisiones sobre qu vender o producir internamente se
basarn en la comparacin entre los precios de transferencia y los precios externos.
Mercad o interno De manera similar, Shell posee un mercado interno de capital en la medida
de ca pital
en que la direccin asigne sus fondos hacia las divisiones cuyos planes se ajusten
mejor a la estrategia corporativa y generen los beneficios ms altos. Interna-
mente, la direccin corporativa de Exxon asume la funcin del mercado de capi-
tal externo al dirigir los recursos financieros a su mejor uso . De esta forma, los
mercados de capital internos y externos permanecen conectados. La direccin
debe decidir no invertir internamente todos sus recursos disponibles si los bene-
ficios internos son insuficientes. As, es posible que busque inversiones tempora-
les en el exterior para sus recursos excedentarios, quiz como anticipo a la adqui-
sicin de otra empresa. Por otra parte, es posible que trate de atraer nuevo capital
(externo) cuando pueda cumplir las condiciones externas requeridas y genere un
beneficio adicional.
M ercado interno De manera similar, se puede decir que existe un mercado interno de trabajo
de trabajo
en aquellos casos en los que las divisiones compiten por los mejores recursos hu-
manos, incluso haciendo que sus salarios potenciales se eleven 5 . Los miembros
de la organizacin pueden buscar mejorar en sti carrera tratando de conseguir

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