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PRCTICAS TEMA 2: PLANIFICACIN AGREGADA Y MRP

1. Estrategias para la planificacin agregada: Ejercicio prctico resuelto

El problema de la planificacin agregada lo crean las fluctuaciones de la demanda mes a mes. Cuando vara
la demanda se puede acudir, entre otras opciones, a una de las siguientes alternativas para absorber su
fluctuacin: contratar y despedir trabajadores, mantener constante el nmero de trabajadores y hacer variar
los inventarios o hacer variar el nmero de horas trabajadas; cada una de estas opciones puede llevarse a la
prctica de forma independiente, por eso se les denomina estrategias puras, aunque la alternativa ptima,
por lo general, consiste en combinar los tres. Existen otras alternativas que la empresa puede llevar a cabo
incluso de una forma ms eficiente que las aqu enumeradas, sin embargo, aqu slo vamos a referirnos a
esas tres, pues la metodologa que seguimos para elegir la ptima es general y por tanto aplicable a
cualquier tipo de recurso.

Estrategia 1: contratar y despedir trabajadores en relacin directa con las necesidades de produccin, de
modo que el nivel de existencias permanece constante. La puesta en prctica de la estrategia de
contratacin y despido plantea distintos problemas, sobre todo en los pases occidentales. As, en primer
lugar, los costes ocasionados por la contratacin y el despido son, en general, elevados; en segundo lugar,
la estrategia genera un efecto pernicioso sobre la motivacin de la fuerza laboral: la incertidumbre sobre un
prximo despido hace que el trabajador se preocupe ms por resolver su situacin, una vez despedido, que
por mejorar su formacin especfica para su actual trabajo y/o por incrementar la productividad; de otro
lado, la empresa dedicar pocos fondos a la formacin de su mano de obra dado que, en cualquier
momento, si la demanda lo requiere la despedir, de modo que la consecuencia de stos dos fenmenos se
traduce en que la empresa se nutrir de mano de obra poco formada que, presumiblemente, tendr bajas
tasas de productividad. Por ltimo, esta estrategia tiene coste reputacional, que suele traducirse en la
exigencia de convenios muy onerosos en cuanto a polticas laborales y salariales.

Estrategia 2: mantener constante el nmero de trabajadores y variar el nmero de horas trabajadas, en


consecuencia el inventario fluctuar suavemente. Esta segunda estrategia, si bien elimina los costes de
contratacin y despido, no est exenta de limitaciones. Entre ellas cabe sealar las siguientes: el coste de las
horas extras es igualmente elevado; de otro lado, la legislacin laboral vigente en occidente suele imponer
limitaciones a la contratacin de horas extra; por ltimo, la acumulacin de horas de trabajo genera, por la
fatiga, el aumento de tiempos ociosos, lo que reduce la productividad.

Estrategia 3: el nmero de trabajadores y de horas trabajadas permanece constante, pero se deja fluctuar
abiertamente el nivel de los inventarios en respuesta a las variaciones de la demanda. El uso de esta
estrategia facilita la puesta en prctica de una poltica eficiente de personal, que minimiza los tiempos
ociosos y optimiza el tiempo de trabajo, de modo que se logra un ritmo de produccin constante y, en
consecuencia, el volumen de inventarios flucta, guardando una relacin inversa con la evolucin de la
demanda. Entre sus inconvenientes destacan, bsicamente, los relacionados con los inventarios y sus
costes; as, el mantenimiento de inventarios supone una inmovilizacin financiera con un coste de
oportunidad elevado (tanto mayor cuantas ms oportunidades de inversin rentables tenga la empresa).
Adems del coste financiero, hay que considerar los costes ocasionados por su logstica: espacio para el
almacn, maquinaria y personal dedicados a su gestin y la obsolescencia y deterioro a los que se suelen
ver sometidos los distintos inventarios; por ltimo, es necesario considerar los costes de ruptura de
inventarios, que se presentan ante fuertes crecimientos de la demanda y cuya cuanta (y consecuencias)
resulta difcil de estimar.

Veamos, a travs de un ejemplo, los costes que origina cada estrategia. Una empresa est confeccionando
un plan agregado para los 12 meses del prximo ao. La previsin de ventas, mes a mes, se recoge en la
tabla 1.

1
Enero 50 Mayo 90 Septiembre 60
Febrero 60 Junio 100 Octubre 50
Marzo 70 Julio 100 Noviembre 70
Abril 70 Agosto 80 Diciembre 40
Total 840
Tabla 1

Otros datos de inters, son los siguientes:


Cada trabajador puede producir 10 unidades por mes en condiciones normales de trabajo; esta tasa de
produccin se hace tambin extensiva al tiempo extra.
El tiempo extra puede usarse como mximo cuatro meses al ao y no debe sobrepasar el 40% del
tiempo normal.
El sueldo de cada trabajador es de 1.500 euros por mes; las horas extras se pagan al 150%.
El coste de contratacin de un trabajador es de 700 euros y el de despido de 900 euros.
El coste de produccin de una unidad fsica es de 300 euros. El coste de inventarios mensual es de 5%.
Se desea un inventario al principio y final del ao de 60 unidades fsicas. La plantilla inicial es de 6
trabajadores.

Se desea saber cul de las tres estrategias es la ptima. A continuacin se recogen los clculos ms
importantes para determinar el coste de cada estrategia:

! Estrategia 1: contratacin y despido


En este caso, el nivel de stock se mantiene constante. Suponemos que el primer mes disponemos de 5
trabajadores en nmina. En el mes de febrero es necesario contratar 1 trabajador, con un coste de
1 700 = 700 y as sucesivamente. El resto de clculos aparecen recogidos en la tabla 2.

! Estrategia 2: horas extras


El tiempo extra lo contratamos para los meses de mayo, junio, julio y agosto, que son los de mayor
demanda. El nmero de trabajadores necesarios se calcula como sigue:
8 10 x + 4 10 1,4 x = 840 x = 6,1764 6 trabajado res
Durante 8 meses se producirn: 6 10 = 60 u.f. Los 4 meses restantes se alcanzar el siguiente
volumen de produccin: 6 10 1,4 = 84 0 .

Los salarios por tiempo normal son el resultado de multiplicar el nmero de trabajadores por el salario
por trabajador, es decir, 6 1.500 = 9.000 .

Los salarios con horas extra representan:


Produccin extra = 10 0,4 = 4
Remuneracin del trabajador por unidad fsica producida en tiempo normal = 1.500 / 10 = 150
Remuneracin del trabajador por unidad fsica producida en tiempo extra = 150 150 % = 225
Coste total de las horas extras = 4 225 6 = 5.400

El resto de los clculos se recoge en la tabla 3. En este caso la produccin acumulada para todo el
perodo es ligeramente inferior a la demanda acumulada, ello es debido a que hemos ajustado el
nmero de trabajadores al entero menor (es decir, a 6) y no superior (7); la explicacin resulta
evidente: de ajustar a 7 no sera necesario contratar horas extras (ver tabla 4) o, lo que es lo mismo,
esta estrategia no sera formulable.

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Por la misma razn, no se puede cumplir la restriccin de mantener un inventario al final del
perodo de 60 u.f. La cantidad de menos que se fabrica respecto a lo que se vende se compensa,
exactamente, con la reduccin del stock de seguridad.

! Estrategia 3: fluctuacin de los inventarios


Demanda total anual = 840 u.f.
Produccin anual por trabajador = 10 u.f. 12 = 120 u.f.
Nmero trabajadores necesarios = 840 / 120 = 7

El inventario final en el mes de enero, se calcula como sigue:


Produccin (70) + Inventario inicial (60) Ventas (50) = Inventario final (80)
cuyo coste es igual a 80 300 5% = 1.200 . Del mismo modo se procede para los meses restantes. El
total de datos, desagregados mes a mes, se presenta en la tabla 5.

El siguiente cuadro resume los costes anuales correspondientes a cada estrategia, de cuya observacin se
puede concluir que la estrategia 3 es la de menor coste, por lo tanto la ms eficiente para nuestro ejemplo
sobre estrategias puras.
Estrategia 1 Coste total = 149.800
Estrategia 2 Coste total = 136.260
Estrategia 3 Coste total = 135.700

3
4
Tabla 2:
Estrategia 1: contratacin y despido
5
Tabla 3:
Estrategia 2: horas extra
6
Tabla 4:
Estrategia 3: fluctuacin de los inventarios
2. Ejercicio de planificacin agregada

Cervezas el Glayu debe hacer un plan agregado de produccin para los siguientes 12 meses.
Aunque hace varios tipos de cerveza y se embotellan en tamaos diferentes, la direccin ha
decidido utilizar litros de cerveza como la unidad de medida de capacidad agregada. Se
pronostica que su demanda de cerveza durante los siguientes 12 meses seguir el siguiente patrn
(unidades en miles de litros):

Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda


1 300 4 400 7 650 10 475
2 300 5 450 8 600 11 450
3 350 6 500 9 475 12 450

La direccin de la empresa desea considerar tres planes agregados:

1. Uso de inventarios para cubrir las demandas pico.


2. Uso de un 20% de tiempo extra junto con inventarios, segn sea necesario, para cubrir las
demandas pico.
3. Contratacin y despido de trabajadores cada mes segn sea necesario para cubrir la demanda.

Para evaluar estas estrategias, se dispone de los siguientes datos sobre costes y recursos:

- La productividad por trabajador es de 10.000 litros de cerveza al mes en sus horas de


trabajo normales. Con tiempo extra se supone la misma productividad; sin embargo,
solamente puede utilizarse tiempo extra durante 3 meses al ao.
- A cada trabajador se le pagan 1.000 euros en tiempo regular. El tiempo extra se paga al
150% del tiempo normal. Puede utilizarse un mximo de 20% de tiempo extra en
cualquiera de los 3 meses.
- Cuesta 1.000 euros contratar a un trabajador incluyendo los costes de seleccin, papeleo y
capacitacin. Cuesta 2.000 euros despedir a un trabajador incluyendo todos los costes de
antigedad y prestaciones.
- A efectos costes de inventario, la cerveza tiene un coste de produccin de 2 euros por
litro. El coste de mantener inventarios se supone que es el 3 % mensual (6 cntimos por
litro de cerveza al mes).
- Suponga que el inventario inicial es de 50.000 litros. Se debe cubrir toda la demanda
pronosticada y no se permite agotar el inventario. Se desea mantener un inventario final
de 50.000 litros.
- La plantilla inicial es de 40 trabajadores.

3. Planificacin de las necesidades de materiales-MRP: Ejemplo de aplicacin

La aplicacin del mtodo MRP, dada su complejidad exige un proceso de decisin jerrquico, en el que se
pueden distinguir tres niveles (como muestra la figura 1), en cada uno de los cuales se lleva a cabo la
determinacin de una clase especfica de parmetros: en el primero, el momento y la cantidad de productos
finales que se han de producir, lo que constituye el programa maestro; en el segundo, qu componentes
especficos y en qu cantidades se han de fabricar durante un determinado perodo de tiempo, este nivel
conforma el desglose del programa maestro en las necesidades de componentes; por ltimo, cundo y en
qu orden deberan procesarse las operaciones en las distintas estaciones de trabajo, lo que supone la
desagregacin de las necesidades de componentes en operaciones y la ejecucin de stas ltimas en la
planta productiva.

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Figura 1: Estructura general para la planificacin y el control de la fabricacin

Como se ha sealado, el punto de partida es el programa maestro de produccin, que refleja el plan de
produccin para un horizonte de planificacin predeterminado, dados unos objetivos de produccin y
teniendo en cuenta las existencias de productos finales que a lo largo del horizonte considerado se van
produciendo. A partir de este programa maestro se generan las rdenes concretas para cada una de las
etapas del proceso de produccin por medio de la llamada explosin de partes, que consiste en el desglose
de cada uno de los productos finales en sus componentes y en la determinacin del momento en que deben
fabricarse cada uno de ellos a fin de obtener el mximo ajuste entre las distintas etapas del proceso de
produccin. La informacin procede de dos fuentes bsicas: por un lado, la llamada lista de materiales y,
por otro, la evolucin de las existencias de componentes a lo largo del perodo de planificacin, que
aparece recogida en los registros de inventarios. La lista de materiales contiene, para cada tipo de producto,
los componentes que lo integran, las cantidades necesarias de cada uno para formar el producto en cuestin
y la secuencia en que dichos componentes se combinan; normalmente esa lista se expresa en forma de rbol
que recoge las distintas etapas en la fabricacin y montaje de los componentes del producto.

Tal como refleja la figura 2, se presentan dos ciclos de informacin, uno que reproduce el flujo de
componentes real, centrado en el programa maestro, y otro que sirve de apoyo al anterior y asegura la
constante actualizacin de los datos en los que se basa la programacin. Una vez determinadas las
necesidades, ya sea con base en las previsiones o en respuesta a pedidos concretos, los registros de
inventarios proporcionan el primer dato sobre la proporcin de tales necesidades que podr ser satisfecha
con las existencias actuales o en curso y, a partir del plan maestro dar lugar a la emisin de rdenes de
fabricacin. Estas ltimas son las que ponen en marcha el mecanismo de la explosin de partes,
estableciendo las bases del plan de produccin que, en combinacin con la informacin sobre componentes
y tiempo de fabricacin, genera el programa de fabricacin para cada uno de los componentes del producto.
El control de la realizacin del programa proporciona, por ltimo, los datos precisos para la conversin de
la informacin prevista en real. En sntesis, el mtodo MRP se basa en el establecimiento de programas de
produccin que, a medida que se cumplen, se transforman en instrumentos de control, convirtindose la
planificacin y control de las capacidades y prioridades en el eje de la gestin de la produccin.

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Figura 2: Procedimiento para la planificacin de las necesidades de materiales

Veamos un ejemplo para comprender el funcionamiento de este


sistema. Supongamos que se estn fabricando sillas del tipo que se
representa esquemticamente en la figura 3. El producto final resulta de
la unin de tres componentes intermedios: el asiento, el respaldo y el
armazn de las patas. A su vez el respaldo consta de una tabla y tres
barrotes y, por ltimo, el armazn de las patas consta de cuatro
barandillas y cuatro patas. La lista de materiales recogida en la figura 4
representa el proceso de produccin.

Figura 3

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Figura 4: Lista de materiales

Es preciso, as mismo, conocer los tiempos de fabricacin. La tabla 5 recoge el tiempo necesario para la
fabricacin o ensamble de cada uno de los componentes del nivel anterior. Se trata de tiempos estimados y
hay que tener en cuenta que recogen todo el lapso de tiempo que transcurre entre que se emite una orden de
trabajo para cada una de las tareas reseadas y se recibe el resultado de esa tarea, tiempo siempre mayor
que el tiempo de trabajo propiamente dicho. La tabla 5 recoge, adems, las existencias disponibles tanto de
sillas como de sus componentes.

Tiempo de fabricacin o
Elemento Existencias
ensamble (das)

Sillas 1 80
Ensamble de las patas 1 60
Ensamble del respaldo 1 35
Asiento 2 50
Barandillas 2 110
Patas 2 160
Tabla del respaldo 2 35
Barrotes 2 90
Tabla 5: Tiempos previstos y existencias disponibles

A partir de los datos antes expuestos, es posible construir un plan de materiales para las sillas terminadas
(programa maestro) y para cada una de sus partes. La tabla 6 contiene el que correspondera a una demanda
de 400 y 250 sillas en los das quinto y sexto del perodo de planificacin, respectivamente. Esas cantidades
figuran como requerimientos brutos de sillas terminadas. Los requerimientos netos se obtienen restando de
la demanda las existencias en almacn, que es este caso son 80 sillas que permiten hacer frente a parte de
las necesidades del quinto da, el resto habrn de ser fabricadas. Como la ltima etapa del proceso de
fabricacin dura un da, los pedidos al taller donde se ensamblan los armazones de las patas, los respaldos y
los asientos debern de emitirse un da antes de aquel en que se necesite el producto final.

El plan relativo al producto final (o programa maestro), que acabamos de exponer, es la base del resto de
los planes para cada uno de sus componentes, planes que, adems, reproducen su estructura. As, el plan de
emisin de rdenes de sillas terminadas, necesitar, para ser cumplido, que estn disponibles armazones de
patas, respaldos y asientos, proporciona, por tanto, la informacin bsica para calcular los requerimientos
brutos de los componentes de nivel inferior. A partir de esos requerimientos brutos, las existencias en stock
y el tiempo de proceso, se elabora un plan para cada uno de los componentes aplicando el mismo
procedimiento que para el programa maestro. La emisin de rdenes de elaboracin de cada componente
sirve de base para el clculo de los componentes de nivel inferior, que coinciden en nmero cuando se usa
uno para cada producto, como es el caso de asientos y respaldos, o no, como es el caso de barandillas y
patas, de las que entran cuatro en cada producto final.

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DIA
1 2 3 4 5 6
SILLAS
Requerimientos brutos - - - - 400 250
Disponible en almacn/recepciones programadas 80 80 80 80 - -
Requerimientos netos - - - - 320 250
Plan de emisin de rdenes - - - 320 250 -
ASIENTOS
Requerimientos brutos - - - 320 250 -
Disponible en almacn/recepciones programadas 50 50 50 - - -
Requerimientos netos - - - 270 250 -
Plan de emisin de rdenes - 270 250 - - -
ENSAMBLE DE LAS PATAS
Requerimientos brutos - - - 320 250 -
Disponible en almacn/recepciones programadas 60 60 60 - - -
Requerimientos netos - - - 260 250 -
Plan de emisin de rdenes - - 260 250 - -
PATAS
Requerimientos brutos - - 1.040 1.000 - -
Disponible en almacn/recepciones programadas 160 160 - - - -
Requerimientos netos - - 880 1.000 - -
Plan de emisin de rdenes 880 1.000 - - - -
BARANDILLAS
Requerimientos brutos - - 1.040 1.000 - -
Disponible en almacn/recepciones programadas 110 110 - - - -
Requerimientos netos - - 930 1.000 - -
Plan de emisin de rdenes 930 1.000 - - - -
ENSAMBLE DEL RESPALDO
Requerimientos brutos - - - 320 250 -
Disponible en almacn/recepciones programadas 35 35 35 - - -
Requerimientos netos - - - 285 250 -
Plan de emisin de rdenes - - 285 250 - -
TABLA DEL RESPALDO
Requerimientos brutos - - 285 250 - -
Disponible en almacn/recepciones programadas 35 35 - - - -
Requerimientos netos - - 250 250 - -
Plan de emisin de rdenes 250 250 - - - -
BARROTES
Requerimientos brutos - - 855 750 - -
Disponible en almacn/recepciones programadas 90 90 - - - -
Requerimientos netos - - 765 750 - -
Plan de emisin de rdenes 765 750 - - - -
Tabla 6

Al final se obtiene un plan de produccin para cada uno de los componentes que asegura la satisfaccin de
la demanda prevista. Ese plan de produccin ha de ser ajustado a las limitaciones de capacidad y a las
exigencias tcnicas de procesamiento de la planta productiva, pero proporciona informacin acerca de cul
sera el ideal para conseguir una produccin ajustada en el tiempo a las necesidades de la demanda.

Hasta el momento hemos asumido implcitamente que la capacidad productiva de los distintos centros de
trabajo, cuya participacin es necesaria para fabricar un producto, en nuestro caso una silla, es suficiente o
ilimitada. Resulta evidente que tal premisa es, en muchos casos, falsa. Para tratar de evitarla se puede
utilizar la informacin que genera el propio mtodo MRP: en la medida que se proporcionan los planes de
emisin de rdenes, se puede utilizar la informacin que estos recogen para determinar si existen, o no,
problemas de capacidad en los distintos centros de trabajo. Surge de este modo la planificacin de las

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necesidades de capacidad (CRP) como un proceso para determinar las necesidades de capacidad productiva
a corto plazo. La figura 5 representa grficamente el proceso de funcionamiento del mtodo CRP.

Figura 5: El mtodo CRP

El primer paso para aplicar el mtodo CRP consiste en disear un programa maestro de produccin
provisional, que debe ser desagregado en necesidades de materiales mediante la aplicacin del mtodo
MRP. A continuacin, es necesario convertir esas necesidades de materiales en necesidades de recursos por
perodo (por ejemplo, horas/hombre u horas/mquina) para cada centro de trabajo, de modo que se puedan
comparar las necesidades de capacidad de cada recurso con las disponibilidades de la misma. Volvamos
sobre nuestro ejemplo. En la tabla 6 se recogen las necesidades de materiales para fabricar una silla, de
modo que, considerando los tiempos de fabricacin o montaje, segn el caso, el plan de emisin de rdenes
refleja el perodo en que deben enviarse los pedidos para que se pueda atender la demanda en el plazo
previsto. Centremos nuestra atencin sobre el ensamble de patas, operacin que precisa de un da1, del cual
se observan unas necesidades de 260 y 250 unidades en los perodos 4 y 5 respectivamente, cuyas rdenes
de pedido deben realizarse en los perodos 3 y 4.

La tabla 7 recoge los tiempos de hora/mquina que requiere la operacin de ensamble de patas y la tabla 8
representa las necesidades de horas/mquina del centro de trabajo encargado de ensamblar las patas.

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En operaciones que precisen de ms de un perodo hay que suponer que implican etapas secuenciales; por ejemplo, para hacer las
patas, una etapa puede ser el corte y otra la talla. No se puede tallar si previamente no se ha cortado. En este caso se puede suponer
que el primer da se corta y el segundo se talla, de modo que los recursos productivos se deben repartir entre ambas actividades, por
ello, en un perodo, cuanto mayor es la capacidad de corte menor es la capacidad de talla y a la inversa.

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Tiempo de iniciacin/lote Tiempo de proceso/unidad
Ensamble de patas 90 minutos 1,5 minutos
Tabla 7: Tiempos de produccin

Das 1 2 3 4 5
Ensamble de patas - - 480m* 465m -
*
Resultado de 90 + 260 1,5 = 480

Tabla 8: Necesidades de horas/mquina para el perodo de planificacin.

Considerando que la capacidad de horas/mquina para el centro de trabajo analizado es de 8 horas/da, es


decir 480 minutos/da, podemos concluir que el da 3 se funcionar a plena capacidad (si se necesitasen
ensamblar ms de 260 unidades, habra que observar la posibilidad de desplazar la produccin hacia el da
2 el 4 , alternativamente, aumentar la capacidad productiva, bien incorporando otra mquina, bien
subcontratando parte de la produccin) y el da 4 se prev una utilizacin del 96,87% de la capacidad.
Semejante anlisis se podra hacer para el resto de recursos (bsicamente horas/hombre) en el resto de
centros de trabajo.

4. Ejercicio de MRP

Una empresa debe entregar un pedido de 100 mesas dentro de 5 das y otro de 150 dentro de 7
das. El diagrama de explosin de partes es el siguiente:

Mesa (1)

Tablero (1) Armazn de patas (1)

Patas (4) Barandillas (4)

Las existencias iniciales y el tiempo de ejecucin se recogen en la tabla siguiente:

Elemento Existencias Envo pendientes Plazo de Stock de Tamao


iniciales de recepcin entrega seguridad mnimo de lote
Mesa 30 20 (da 4) 1 30 20
Tablero 40 - 1 40 15
Armazn patas 45 10 (da 3) 1 3O 10
Patas 100 30 (da 3) 1 100 60
Barandillas 50 - 1 50 80

a) Determinar el plan de materiales para las mesas y sus componentes.


b) Sabiendo que la capacidad productiva se cifra en 8 horas/mquina-hombre por centro de
trabajo y que los tiempos para cada centro de trabajo son los siguientes:

Centro de trabajo Tiempo de iniciacin/lote Tiempo de operacin/unidad


Mesa 40 minutos 3 minutos
Tablero 10 minutos 3 minutos
Armazn de patas 5 minutos 3,2 minutos
Patas 30 minutos 0,5 minutos
Barandillas 30 minutos 0,75 minutos

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En qu centros de trabajo y perodos hay problemas de capacidad?

Qu soluciones propondra?

5. Ejercicio de bsqueda de informacin en internet

Qu es un ERP (Enterprise resource planning, sistemas de planificacin de recursos


empresariales)?

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