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    GROUPTHINK legit ey CAL) | Irving L. Janis SEGUNDA EDICION INTRODUCCION: éPORQUE TANTOS ERRORES DE CALCULO? NADIE ES PERFECTO Afio tras afio noticieros y periédicos nos informan de errores de cAlculo colectivos -compafifas que caen inesperadamente en bancarrota debido a un mal juicio de su mercado, agencias federales que equivocadamente autorizaron el uso de insecticidas quimicos que envenenan nuestro ambiente, y comités ejecutivos de la Caga Blanca que toman decisiones en politica exterior mal concebidas que inadvertidamente llevan a las potencias mayores al borde de la guerra. La mayorfa de las personas, cuando escuchan acerca de tales fiascos, simplemente recuerdan que, después de todo, "las organizaciones est4n compuestas de seres humanos", “errar es de humanos", y "nadie es perfecto". Pero pensamientos triviales acerca de la naturaleza humana no nos ayudan a comprendex cémo y porqué se cometen errores de cAlculo evitables. Los vigilantes de fiascos que no estdn inclinados a situar el problema de esta forma f4cil hallarén que la psicologia contemporénea tiene algo que decir (desafortunadamente no mucho) acerca de las distorsiones del pensamiento y otras fuentes de error humano. Las deficiencias acerca de las cuales sabemos mas pertenecen a alteraciones en la conducta de cada individuo en un grupo de toma de decisién -estados temporales de jibilo, temor, o ira que reducen la eficiencia mental de una persona; ceguera crénica puntual surgiendo de los prejuicics sociales de una persona, defectos en el proceso de informacién que impiden que una persona comprenda las complejas consecuencias de una decisién politica aparentemente simple. Un psicélogo sugirié que debido a que los procesamientos de informacién de todo individuo son limitados, ningin lider responsable de una gran organizacién deberia tomar una decisién polftica sin usar un computador que este programado para informarle de todos los posibles beneficios y costos de cada alternativa bajo consideracién. La forma usual de contrarrestar las limitaciones del funcionamiento mental de - los individuos, sin embargo, es relegar las decisiones importantes a grupos. IMPERFECCIONES DE LAS DECISIONES DE GRUPO Los grupos, como los individuos, tienen defectos. Los grupos pueden sacar tanto lo pero como lo mejor del hombre. Nietzche legé hasta el punto de decir que la locura es la excepcién en los individuos pero la regla en los grupos. Una considerable cantidad de literatura sobre ciencia social muestra que en circunstancias de crisis extrema, el contagio del grupo ocasionalmente origina pénico colectivo, actos violentos en cabezas de turco, y otras formas que pueden llamarse locura de grupo. Mucho m&s frecuentes, no obstante, son los casos de conformidad necia y errores de juicio colectivos de serios xiesgos, que son colectivamente manifestadas con risas en una atmésfera de club en relajada convivencia. Considere lo que sucedié unos pocos dias antes del desastre que golpe6 al pequefio pueblo minero de Pitcher, Oklahoma, en 1950. El ingeniero de minas local habfa advertido a los habitantes de abandonarlo de prisa debido a que el pueblo habfa sido accidentalmente socavado y podria hundirse en cualquier momento. Bn una reunién del Club de Leones de ciudadanos prominentes, el dia después de publicada la advertencia la advertencia, los miembros bromeaban acerca de la advertencia y se rieron estruendosamente cuando algunos arribaron Mevando un paracaidas. Lo que los miembros del club se estaban commicando unos a otros en su risa colectiva era que igente sensible como nosotros tiene cosas mejores que hacer que tomar en serio advertencias de desastre; sabemos que ello no puede suceder aqui, en nuestro fino pueblito". Al cabo de unos pocos dias, esta complacencia colectiva le costo la vida a algunos de estos hombres y sus familias. La falta de vigilancia y el tomar riesgos excesivos son formas de desarreglo temporal del grupo a los cuales los grupos de toma de decisién formados de ejecutivos responsables no son del todo inmunes. A veces‘ el problema principal es que el ejecutivo jefe manipula a sus asesores para que den el visto bueno a sus propias proposiciones mal concebidas. Ea este libro, no obstante, trataremos principalmente con una fuente diferente de toma de decisién defectuosa, que frecuentemente involucra una forma mucho mAs sutil de liderazgo defectuoso. Durante las deliberaciones del grupo, el lider deliberadamente no debe intentar lograr que el grupo le diga lo que desea escuchar sino que debe ser muy sincero en pedir opiniones honestas. Los miembros del grupo no se transforman en aduladores. No temen expresar sus pensamientos. No obstante, restricciones sutiles, que el lider puede reforzar inadvertidamente, impiden que los miembros ejerzan completamente su poder critico y de expresar abiertamente sus dudas cuando la mayoria de los otros en el grupo parecen haber alcanzado un consenso. Con el fin de tomar en cuenta lo que se sabe acerca de las causas y las consecuencias de tales restricciones debemos revisar brevemente algunos de los hallazgos principales de la investigacién sobre la dinémica de grupo. EFECTOS DE LA COHESIVIDAD DEL GRUPO Al aplicar los conceptos de la dindmica de grupo a decisiones politicas de la historia reciente, estoy extendiendo el trabajo de algunos cientificos sociales pioneros. #1 poder de un grupo cara-a-cara de establecer normas que influyen sobre los miembros fue enfatizado por dos sociélogos destacados en el siglo XX -Charles Horton Cooley y George Herbert Mead. Durante ese mismo perfodo, William Graham Sumner postulé que la solidaridad interna del grupo se incrementa cuando surgen choques con grupos externos. Kurt Lewin, el psicélogo social que comenzé usando métodos empiricos para estudiar la dinémica de grupo durante los afios 40's, llamé la atencién a los prerequisitos para decisiones de grupo efectivas. Bl describié los dilemas tipicos enfrentados por los comités ejecutivos, incluyendo grupos en tiempo de guerra de proyectistas militares que seleccionan los objetivos de bombardeo y grupos en tiempo de paz de hacedores de politica que intentan mejorar las relaciones entre las naciones. Lewin enfatiz6 la necesidad de hallar los hechos y la valoracién objetiva de las alternativas para determinar si los significados elegidos lograrén los objetivos del grupo. El advirtié acerca de que la falta de esténdares objetivos para evaluar los logros de objetivos permite muchas oportunidades de errores de juicio y decisiones defectuosas. El anélisis de Lewin de la conducta de grupos pequefios también enfatiz6 la importancia de la cohesividad del grupo -esto es, 1a evaluacién positiva de los miembros y su motivacién para continuar perteneciendo a el. cuando la cohesividad del grupo es alta, todos los miembros expresan solidaridad, vinculos mutuos, y sentimientos positivos acerca de asistir a las reuniones y llevar a cabo las actividades rutinarias del grupo. Lewin estaba m4s interesado en los efectos positivos de la cohesividad del grupo y no investig6 casos cuando los miembros de grupos cohesivos cometen errores gruesos y falla en corregir sus errores de juicio compartidos. Los efectos potencialmente daflinos de la cohesividad del grupo fueron enfatizados por otro teérico, Wilfred Bion, un eminente terapista de grupo. Bion describié como la eficiencia de todos los grupos de trabajo puede ser afectada adversamente por los mitos y concepciones erradas preconscientes de sus miembros mutuamente dependientes -esto es, por presunciones bésicas compartidas que tienden a preservar el grupo independientemente del trabajo a la mano. Bajo la influencia del trabajo pionero de Kurt Lewin, Leon Festinger, Harold Kelley, Stanley Schachter, y otros psic6logos sociales han llevado a cabo experimentos e investigaciones de campo sobre las consecuencias de la cohesividad del grupo. Al resumir un gran cuerpo de hallazgos investigativos que se habian acumulado durante los afios 50's y 60's sobre las formas en que los miembros de grupos cohesivos se influyen unos a otros. Dorwin Cartwright concluyé que la evidencia convergia en 3 tipos principales de efectos: on oteas come alendo igales, cuando la coheaivided ae increnenta hay un incramanto an 18 os de vn gripe de retaner aus miesbrom y en el grado de participactén por loe wi¢wbcon en las actividades del ups. cuanto mayor es 1a cohesividad de un grupo mayor werd e2 poder que tenga para lograz 1a conformided a jue fomman y de ganar aceptacién de sux objetivos y aaignaciones a tareas y roles. Piaaleente, 108 grupos laltanente coheaives proporcionan unt fuente de seguridad para los mienbros lo cual sirve pare reducir 1a aneiedad y slevar Ia sutovestimn También bajo investigacién estén las causas de la cohesividad del grupo -c6mo y porqué se desarrollan la identificacién con el grupo y los sentimientos de solidaridad. Desde hace tiempo se sabe que la solidaridad en el grupo se incrementa marcadamente siempre que una coleccién de individuos se enfrenta a una fuente comin de estrés externo, tal como la amenaza de ser herido o muerto en un combate militar. Algunos investigadores estén comenzando a considerar los efectos sobre la solidaridad en el grupo de sutiles fuentes de estrés, tales como aquellas que persiguen a acosados hacedores de politica en las grandes organizaciones. CONFORMIDAD A LAS NORMAS DEL GRUPO En estudios de clubes sociales y otros grupos pequefios, las presiones de conformidad se han observado frecuentemente. Siempre que un individuo dice algo que suena fuera de la linea de las normas del grupo, los otros miembros incrementan al principio su comunicacién con el desviante. Los intentos por influir al miembro inconformista a revisar o bajar su tono disidente contindan mientras la mayorfa de los miembros del grupo sienta esperanzas en el hablar con el para cambiar su opinién. Pero si fallan después de intentos repetidos, la cantidad de comunicacién que dirigen al desviante disminuye marcadamente. Los miembros comienzan a excluirlo, frecuentemente muy sutilmente al principio y luego mAs abiertamente, con el fin de restaurar la unidad del grupo. Un experimento psicolégico social conducido por Stanley Schachter con clubes vocacionales en una universidad norteamericana -y replicados por Schahter y colaboradores en siete paises Europeos- mostré que cuanto ms cohesivo es el grupo y m&s relevantes los objetivos declarados del grupo, mayor es la inclinacién de los miembros de rechazar al inconformista. Justo como los miembros de afslan ellos mismos de las criticas externas que amenazan con romper la unidad y el espfritu de cuerpo de su grupo, dan los pasos, frecuentemente inconscientemente de ello, para contrarrestar la influencia disruptuva de las criticas internas que estén atacando las normas del grupo. Las normas a las cuales los miembros de un grupo cohesivo se adhieren, como lo implica el andlisis de Bion, no siempre tienen un efecto positivo sobre la calidad del rendimiento del grupo. Los estudios de organizaciones industriales indican que aunque las normas de algunos grupos de trabajo fomentan la consciencia y la alta productividad, las normas de otros grupos de trabajo similares fomentan los retardos y actividades socializantes que reducen la productividad. El mismo tipo de variacién en las normas que facilitan o interfieren con los objetivos de trabajo el grupo que pueden encontrarse entre los grupos hacedores de politica en grandes organizaciones. Mucha de la actual investigacién sobre dindmica de grupo es un esfuerzo por individualizar las causas de las diferencias cruciales en as normas de grupo que hacen un buen o mal rendimiento en las tareas de grupo, especialmente las tareas pertenecientes a la toma de decisiones. Entre los fenémenos que han sido intensamente investigados en afios recientes estén dos tendencias daflinas surgiendo bajo ciertas condiciones no bien adecuadamente comprendidas -la tendencia de los grupos de desarrollar im&genes estereotipadas que deshumanizan los grupos externos en contra de los cuales se emprenden esfuerzos competitivos y la tendencia para que los juicios colectivos que surgen de las discusiones de grupo se vuelvan polarizadas, a veces dirigidas hacia un extremo conservadurismo y otras veces hacia cursos de accién més riesgosos que lo que los miembros individuales estarfan de otro medo preparados a aceptar. CONCEPCION DE LA TOMA DE DECISIONES POLITICAS La dinémica de grupo esta atin en las primeras etapas de desarrollo cientffico, y falta mucho por aprender. Hasta el presente solo hay unos pocos conceptos y generalizaciones en las cuales podemos tener confianza cuando intentamos comprender la conducta de grupos hacedores de politicas. No obstante, los cient{ficos sociales interesados con la toma de politicas en el gobierno -muy notablemente, Karl Deutsch, Alexander George, y Joseph de Rivera- han comenzado a usar los conceptos de dinamica de grupo que mantienen la promesa de enriquecer la ciencia politica. La aproximacién entre los dos campos, no obstante, adn es principalmente una perspectiva pare el futuro en vez de una realidad presente. Mi esperanza es que los estudios de caso en el presente libro ayudarén a concretizar y dar mayor impetu a este nuevo desarrollo dentro de las ciencias sociales. El uso de la teorfa e investigacién sobre la dinémica de grupo esta pensado para suplementar, no para reemplazar, los abordajes esténdar al estudio de la toma de decisiones politicas. Tres marcos conceptuales han sido descritos y aplicados por Graham T. Allison en su andlisis de la resolucién de la crisis de los misiles Cubanos. Primero esta el abordaje clasico -Allison se refiere a el como el modelo del actor racional o La Teoria de Relaciones Internacionales, con una "I" capital- que esta enraizado en el trabajo de bien conscidos académicos, tales como Hans Morgenthau, Arnold Wolfers, y Raymond Aron. Los analistas usando este abordaje construyen una serie de objetivos que los hombres de estado responsables de una politica piensan lograr, “presumiblemente siempre", como plantea Morgenthau, "que actte de manera racional". La intencién de este tipo de anélisis es determinar los fines que el actor politico esta intentando obtener por medio de la pol{tica que ha elegido. El segundo marco descrito por Allison surgié en gran parte del trabajo de Herbert simon, James March, y sus colaboradores. B1 modelo del proceso organizacional enfatiza los factores que limitan la racionalidad en 1a toma de decisiones por individuos u organizaciones. estos factores incluyen las limitaciones de la capacidad del hombre de procesar informacién, restricciones a los intentos por obtener la informacién necesaria para calcular las ganancias m4ximas, y la tendencia de hallar un curso de accién que satisfaga la mayorfa de los objetivos minimos en vez de buscar la accién con las mejores consecuencias (esto se conoce como una estrategia de satisfaccién). Este abordaje toma en cuenta las “rigideces organizacionales" tales como rutinas y procedimientos de organizaciones burocréticas que estudian excesivamente trivialidades acerca de lo que puede hacerse para lograr los objetivos. El tercer marco, llamado por Allison el modelo de politica gubernamental, se deriva del trabajo de Gabriel Almond, Charles B. Lindblom, Richard Neustadt, y otros cientificos politicos. se enfoca en las intrusiones de los juegos politicos locales y domésticos en los peligrosos juegos competitivos de las relaciones internacionales. En la variante de Lindblom de este abordaje, la toma de politicas gubernamentales es una materia de "hacer las cosas a duras penas". Los hacedores de politicas dan un pequefio paso tras otro y gradualmente cambian la vieja politica por una nueva, todo mientras hacen compromisos que mantienen razonablemente satisfechos a los grupos politicamente poderosos que entran al convenio, o al menos no los insatisfacen lo suficiente como para obstruir o sabotear la nueva tendencia. Allison presenta los tres abordajes como modelos conceptuales para ayudar a los cient{ficos sociales a generar hipétesis y discernir rasgos importantes que pudieran de otro modo ser pasados por alto cuando intentan explicar cémo y porqué se lleg6 a una nueva decisién en politica exterior. El sefiala, "Bl mejor anélisis de la politica exterior se las arregla para tejer las hebras de cada uno de los tres modelos conceptuales en sus explicaciones". Como minimo, de acuerdo a Allison, estos modelos conceptuales puedne plantear las interrogantes a ser contestadas en una forma sistemética en estudios de caso de toma de decisiones en politica exterior. con el fin de usar los tres modelos conceptuales, los analistas deben tomar como la unidad de anélisis ya sea al hacedor de decisién individual o un grupo grande tal como el Departamento de Estado, la comunidad de inteligencia del gobierno, o las diversas coaliciones dentro de la burocracia que Participan en el convenio. El abordaje de din4mica de grupo -que debe considerarse un cuarto modelo conceptual- usa una unidad de andlisis diferente. Cuando estamos intentando comprender cémo ciertos errores polf{ticos evitables suceden, debemos examinar la conducta del pequefio grupo de hacedores de decisién, debido a que todos los errores bien conocidos que surgen de limitaciones de un individuo y de una gran organizacién pueden en gran parte ser aumentados por los procesos de grupo que producen errores de cAlculo compartidos. éQUE-ES GROUPTHINK? El abordaje de din4mica de grupo se basa en la presuncién de trabajo de que los miembros de grupos hacedores de politicas; no importa cuan atentos puedan estar de su exaltado estatus nacional y de sus fuertes responsabilidades, estah sometidos a las presiones ampliamente observadas en grupos de ciudadanos ordinarios. En mis primeras investigaciones sobre dindmica de grupo, quedé impresionado por las repetidas manifestaciones de los efectos -tanto favorables como desfavorables- de las presiones sociales que tipicamente se desarrollan en grupos cohesivos -en pelotones de infanterfa, tripulaciones aéreas, grupos de terapia, seminarios, y grupos de auto-estudio o de encuentro de ejecutivos recibiendo entrenamiento de liderazgo. En todos estos grupos, justo como lo describen otros investigadores en grupos de trabajo industrial, los miembros tienden a desarrollar normas informales para preservar las relaciones amistosas intragrupo y estas se vuelven parte de la agenda oculta en sus reuniones. Cuando estaba conduciendo investigaciones sobre grupos de fuertes fumadores en una clinica dirigida a ayudar a las personas a dejar de fumar, noté una tendencia aparentemente irracional de los miembros de ejercer presién unos sobre otros para incrementar su fumar al tiempo en que se aproximaba la reunién final. Esto parecia ser un esfuerzo colusivo de mostrar dependencia mutua y resistencia a la terminacién de las sesiones de grupo. A veces, incluso mucho antes que los miembros se vuelvan preocupados acerca de la separacién final, signos claros de presiones hacia la uniformidad subvierten el propésito fundamental de las reuniones del grupo. En la segunda reunién de un grupo de fumadores, consistente de doce hombres y mujeres Norteamericanos de clase media, dos de los miembros més dominantes tomaron la posicién de que el fumar fuerte era una adiccién casi incurable. 1a mayorfa de los otros acord6 en que uno no podia esperar dejarlo drasticamente. Un fuerte fumador, un ejecutivo de negocios de edad madura, se separé de este consenso, arguyendo gue usando fuerza de voluntad el habia dejado de fumar desde que se uni6 al grupo y que todos podian hacer lo mismo. Su declaracién fue seguida por una acalorada discusién, que continué en los salones del edificio después de terminada la reunién formal. La mayor{a de los otros se alineé en contra del hombre que se estaba desviando del consenso del grupo. Entonces, al comienzo de la siguiente reunién, el desviante anuncié que habia tomado una importante decisién, “Cuando me uni", dijo, “acordé seguir las dos reglas principales requeridas por la clinica - hacer un esfuerzo consciente por dejar de fumar y asistir a todas las reuniones. pero he aprendido de la experiencia en este grupo que Ud solo puede seguir una de las reglas, no se pueden seguir ambas. As{, he decidido que continuaré asistiendo a todas las reuniones pero volveré a fumar dos cajetillas al dia y no haré ningGn esfuerzo por dejar de fumar hasta después de la Gltima reunién". En ese momento, los otros miembros le felicitaron y aplaudieron entusiastamente, déndole 1a bienvenida a que hubiese dado vuelta a la pAgina. Nadie coments acerca del hecho de que el punto global de las reuniones era ayudar a cada individuo a dejar de fumar tan répidamente como fuese posible. Como un consultor psicolégico del grupo, intenté llamar la atencién del grupo acerca de eso, al igual que mi colaborador, el Dr. Michael Kahn. Pero durante dicha reunién los miembros se las arreglaron para ignorar nuestros comentarios y reiteraron su consenso de que el fumar fuerte era una adiccién de la cual nadie se cura excepto Por disminuirlo muy gradualmente durante un largo perfodo de tiempo. Este episodio -una forma extrema de groupthink- solo fue una manifestacién de un patrén general que mostré el grupo. En todas las reuniones, los miembros eran amigables, reafirmaban sus célides sentimientos de solidaridad, y buscaban una completa concurrencia sobre los tépicos importantes, sin la reaparicién de altercados desagradables que alterase 1a atmésfera agradable. La tendencia de bisqueda de concurrencia pudo mantenerse, sin embargo, a expensas de ignorar cuestionamientos realistas (como aquellos planteados por los consultantes psicolégicos) y distorsionar las observaciones de los miembros de diferencias individuales que pudiesen cuestionar la presuncién compartida de que todos en el grupo tenfan el mismo tipo de problema de adiccién. Parecia que en este grupo de fumadores estaba observando otro ejemplo del patrén groupthink que habia encontrado en as observaciones de grupos ampliamente contrastantes cuyos miembros provenian de diferentes sectores de la sociedad y que se reunian por propésitos sociales, educacionales, vocacionales o de otro tipo. Justo como en la clinica para fumadores, todos estos diferentes grupos hab{an mostrado signos de alta cohesividad de una tendencia acompafiante buscando la concurrencia que interferfa con el pensamiento eritico -los rasgos centrales del groupthink. Yo uso el término "groupthink" como una forma répida y f4cil de referirme a un modo de pensamiento que las personas emplean cuando estén profundamente involucradas en un grupo interno cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad superan su motivacién de valorar realistamente los cursos de accién. "Groupthink" es un término del mismo orden de las palabras en el vocabulario periodistico de George Orwell planteadas en su pesimista 1984 -un vocabulario con términos tales como "doble pensamiento" y "crimen pensamiento". Colocando el groupthink con dichas palabras Orwellianas, reconozco que groupthink toma una connotacién envidiosa. Lo envidioso es intencional. Groupthink se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, examen de la realidad, y juicio moral que resulta de las presiones dentro de un grupo. SELECCION DE LOS FIASCOS Cuando comencé a jinvestigar la invasién de Bahia de Cochinos, la decisién de escalar la Guerra de Corea, y otros fiascos, con el propésito de estudiar las fuentes de error en la toma de decisiones en polftica exterior. Inicialmente me sorprendf al descubrir la penetrabilidad de los sintomas del groupthink. Aunque los sintomas que podian discernirse de las explicaciones publicadas de las deliberaciones no parecian ser tan entrometidas como en los grupos cara-a-cara que habfa observado directamente, no obstante los signos de una pobre toma de decisiones como resultado de la bisqueda de la concurrencia eran inequivocos. Después de notar los primeros ejemplos de decisiones politicas gruesamente mal calculadas que parecian al menos parcialmente ser atribuibles a procesos de grupo, comencé a recoger casos de fiascos similares de una variedad de fuentes, tales como la Inteligencia Organizacional de Harold Wilensky, y Estratagemas de Barton Whaley. En un corto tiempo con la ayuda de sugerencias en mis seminarios sobre dindmica de grupo, recopilé una lista de varias docenas de fiascos. Recorté la lista a casi dos docenas que parecian apropiados para un anélisis de los procesos de grupo. Estaba buscando casos en los cuales se tomé una decisién defectuosa en una serie de reuniones por unos pocos hacedores de politicas que constitufan un grupo cohesivo. Por una decisién defectuosa, quiero significar una que resulta de précticas de toma de decisién de calidad extremadamente pobre. En otras palabras, los fiascos que seleccioné para el anélisis merecfan ser fiascos debido a la forma gruesamente inadecuada en que los hacedores de politicas llevaron a cabo sus tareas de toma de decisién. Al menos siete defectos mayores en la toma de decisién contribuyen a os fracasos en resolver os problemas adecuadamenté. Primero, las discusiones del grupo estén limitadas a unos pocos cursos alternativos de accién (frecuentemente solo dos) sin un sondeo del rango completo de alternativas. Segundo/ el grupo no sondea los objetivos a ser cumplidos y'lew.waloreg;’ implicados por la eleccién. Tercero, el grupo falla en reexAminar el curso de accién inicialmente preferido por la mayorfa de los mienbros’:desde el punto de vista de los riesgos no obvios e inconvenientes que no habian sido considerados cufiido originalmente se evalué, Cuarto, los miembros negligen cursos de accién inicialmente evaluados como insatisfactorios por la mayoria del grupo.; Dedican poco tiempo a discutir si han pasado por alto ganancias no obvias o si hay formas de reducir los costos aparentemente prohibitivos que habfan hecho parecer indeseables a las alternativas. Quinto, los miembros hacen poco o ningén intento por obtener informacién de expertos que pueden suministrar estimados profundos de pérdidas y ganancias esperadas des fos cursos de accién alternativos. Sexto, el sesgo selectivo es mostrado en la forma en que el grupo reacciona a la informacién factual y los juicios relevantes de expertos, los medios de masas, y las criticas externas. Los miembros muestran interés en los hechos y opiniones que apoyen su politica inicialmente preferida y toman tiempo en sus reuniones para discutirlos, pero tienden a ignorar los hechos y opiniones que no apoyen su politica inicialmente preferida. séptimo, los miembros dedican poco tiempo en deliberar cémo la politica elegida puede ser obstaculizada por la inercia burocrética, saboteada por oponentes politicos, o temporalmente descarrilada por los accidentes comunes que suceden hasta en los planes mejor disefiados. Consecuentemente, fallan en elaborar planes de contingencia para enfrentar retrasos anticipables que pudiesen poner en peligro el éxito global del curso elegido de accién. Asumo que estos siete defectos y algunos rasgos relacionados de la toma inadecuada de decisiones resultan del groupthink. Pero, por supuesto, cada uno de los siete puede surgir de otras causas comunes de la estupidez humana también -inteligencia errénea, sobrecarga de informacién, fatiga, prejuicios, e ignorancia.! Ya sea producida por el groupthink o por otras causas, una decisién sufriendo de la mayor parte de estos defectos tiene relativamente pocas oportunidades de éxito. Los cinco mayores fiascos politicos que he seleccionado para estudios de caso intensivos son los de mayor importancia hist6rica entre las decisiones defectuosas tomadas por el gobierno de los Estados Unidos que he examinado. Cada uno cumple dos criterios importantes para clasificar una decisién como candidata para andlisis psicolégico en términos de dindmica de grupo. Cada una presenta numerosas indicaciones de que (1) el grupo de toma de decisién era cohesivo y que (2) la toma de decisién fue extraordinariamente defectuosa., (Otros fiascos en mi lista original también cumplian estos criterios y se delinean brevemente en la Gltima parte del libro, en donde hablo acerca de candidates para investigaciones subsecuentes mostrando la generalidad de los fenémenos groupthink) . Cuando las condiciones especificadas por estos dos criterios se cumplen, de acuerdo a la hipétesis groupthink hay una mejor oportunidad de que una de las causas de las decisiones defectuosas sea una fuerte tendencia de bisqueda de la concurrencia, que es la motivacién que da origen a todos los sintomas del groupthink. EL V{NCULO IMPERFECTO ENTRE EL GROUPTHINK Y LOS FIASCOS Simplemente debido a que el resultado de una decisién de grupo se haya vuelto vu fiasco, no asumo que debié haber sido el xesultado del groupthink o incluso que fuese el resultado de una toma de decisién defectucsa. No espero que toda decisién defectuosa, ya sea surgiendo del groupthink o de otras causas, produzca un fiascos Las decisiones defectuosas basadas en desinformaciones y mal juicio a veces conducen a resultados exitosos. No necesariamente tenemos que aceptar el valor nominal de la tesis bien conocida -elocuentemente planteada por Leo Tolstoy en La Guerra y la Paz y elaborada por Norman Mailer en El Desnudo y el Muerto- de que las decisiones hechas por comandantes militares no tienen nada que ver con el éxito militar. Pero debemos reconocer que el azar y la estupidez del enemigo a veces un resultado feliz a una decisién de mando digna de al menos un tixén de orejas. Al comienzo de la I Guerra Mundial, el alto mando Francés cometi6 increfbles errores, ignorando repetidamente las advertencias de sus oficiales de inteligencia militar acerca del plan Schliffen. Pero el alto mando Aleman cometié errores atin mis gruesos mientras ejecutaba el plan, impidiendo que los Alemanes capitalizaran la huida Francesa y privaéndolos de la répida victoria que estuvo a su alcance. ACCIONES EMPEDERNIDAS POR GRUPOS DE POCAS LUCES Al principio quedé sorprendido por la extensién a la cual los grupos en los fiascos que he examinado se adherfan a las normas y presiones del grupo hacia la uniformidad. Justo como en grupos de ciudadanos ordinarios, una caracteristica dominante parece ser el permanecer leal al grupo adhiriéndose a las decisiones con las que el grupo se ha comprometido, incluso cuando la politica este trabajando mal y tenga consecuencias impensables que alteren la consciencia de los miembros. En un sentido, los miembros consideran la lealtad al grupo como la forma m&s alta de moralidad. Dicha lealtad requiere que cada miembro evite plantear temas controversiales, cuestione débiles argumentos, o exija una consideracién al pensamiento de pocas luces. Parad6jicamente, los grupos de pocas luces son propensos a adoptar lineas extremadamente empedernidas hacia grupos externos © enemigos. Al tratar con una nacién rival, los hacedores de politica comprendiendo un grupo afable hallarén relativamente f4cil autorizar decisiones inhumanas tales como bombardeos a gran escala. Un grupo afable de oficiales es poco inclinado a proseguir en temas controversiales y diffciles que surjan cuando se plantea para discusién una dura solucién militar. No son los miembros inclinados a plantear temas éticos que impliquen que “este fino grupo de nosotros, con su humanitarismo y sus principios elevados, puede ser capaz de adoptar un curso de accién que sea inhumano e inmoral". El concepto de groupthink sefiala una fuente enteramente diferente de problemas, no residiendo ni en el individuo ni en la estructura organizacional. Por encima y m&s all& de todas las fuentes familiares de error humano esta una poderosa fuente de juicio defectuoso que surge de grupos cohesivos -la bisqueda de concurrencia, que fomenta el sobreoptimismo, la falta de vigilancia, y el pensamiento esloganistico acerca de la debilidad e inmoralidad de los grupos externos. Esta tendencia puede tener su costo incluso cuando los que toman las decisiones con conscientes hombres de estado que toman las mejores decisiones posibles para su pafs y para toda la humanidad. No quiero con ello implicar que todos los grupos cohesivos sufran de groupthink. Ni debemos inferir a partir del término groupthink" que las decisiones de grupo son tipicamente ineficientes o dafiinas. Por el contrario, un grupo cuyos miembros tengan roles apropiadamente definidos, con tradiciones y procedimientes de operacién est4adar que faciliten la discusién critica, probablemente es capaz de tomar mejores decisiones que cualquier individuo en el grupo que trabaje solo en el problema. ¥ con todo las ventajas de hacer tomar las decisiones por grupos se pierden frecuentemente debido a las presiones psicolégicas que surgen cuando los miembros trabajan estrechamente, comparten los mismos valores, y por encima de todo enfrentan una situacién de crisis en la cual todos estén sometidos a tensiones que generan una fuerte necesidad de afiliacién. En estas circunstancias, cuando las presiones de conformidad comienzan a dominar, entran en accién el groupthink y el deterioro acompafiante de la toma de decisién. El tema central demi anélisie puede resumirse en esta generalizacién, que ofrezco en el espfritu de la ley de Parkinson: Cuanto mayor es la amabilidad y el espiritu de cuerpo entre los miembros de un grupo interno hacedor de polfticas, mayor es el peligro de que el pensamiento crftico independiente sea reemplazado por el groupthink, lo que es probable que resulte en acciones irracionales y deshumanizadas dirigidas en contra de los grupos externos. EL SINDROME GROUPTHINK SINTOMAS DEL GROUPTHINK Bl primer paso en desarrollar una teorfa acerca de las causas y consecuencias del groupthinf es anclar el concepto del groupthink en lo observable describiendo los sintomas a los cuales se refiere. Ocho s{ntomas principales corren a través de. los estudios de caso de fiascos histéricos y rara vez estén presentes en los estudios de caso de las decisiones no groupthink. Cada sintoma puede ser identificado por una variedad de indicadores, derivados de registros histéricos, registros de conversaciones de observadores, y memorias de los participantes. Los ocho sintomas del groupthink incluyen procesos y productos del grupo que se refuerzan unos a otros, como se puede ver mas claramente en el estudio de caso del plan de invasién de Bahia de Cochinos. Los sintomas pueden ser divididos en tres tipos principales, que son rasgos familiares a muchos (pero no todos) los grupos cohesivos observados en la investigacién sobre dinémica de grupo. Tipo I: Sobreestimaciones del grupo - su poder y moralidad 1. Una ilusién de invulnerabilidad, compartida por la mayorfia o todos los miembros, que crea un optimismo excesivo y alienta el tomar riesgos extremos. 2. Una creencia incuestionable en la moralidad inherente del grupo, inclinandose los miembros a ignorar las consecuencias éticas 0 — morales de sus decisiones. Tipo II: Pensamiento cerrado 3. Esfuerzos colectivos por racionalizar con el fin de descartar advertenciaszu otra informacién que pudiera conducir a los miembros a reconsiderar sus presunciones antes de volver a acometer sus decisiones politicas pasadas. 4. Puntos de vista estereotipados de los lideres enemigos como demasiado malvados como para justificar intentos genuinos de negociar; o como demasiado débiles y estipidos para contrarrestar todo intento riesgoso que se haga para derrotar sus propésitos. Tipo III: Presiones hacia la uniformidad. 5. Aute-censura de desviaciones del consenso aparente, reflejando la inclinacién de cada miembro de minimizar la importancia de sus propias dudas y contra-argumentos. 6. Una ilusién compartida de unanimidad respecto a los juicios conformando el punto de vista de la mayorfa {(parcialmente resultante de la auto-censura de las desviaciones, aumentado por la falsa presuncién de que el silencio significa consenso) . 7. Presién directa sobre cualquier miembro que exprese fuertes argumentos contra cualquiera de los estereotipos del grupo, ilusiones, o compromisos, haciendo claro que este tipo de disensién es contrario a lo que se espera de todo miembro jeal. 8. El surgimiento de quardias del pensamiento autonombrados - miembros que protegen al grupo de informacién adversa que pudiera conmocionar la efectividad y moralidad de sus decisiones. CONSECUENCIAS Cuando un grupo hacedor de politica muestra la mayorfa o todos los sintomas en cada una de las tres categorias, los miembros efectdan sus tareas colectivas inefectivamente y son propensos a fallar en lograr sus objetivos colectivos como resultado de la bGsqueda de concurrencia. En raros casos, la bisqueda de concurrencia puede tener efectos predominantemente positives para sus miembros y sus empresas. Por ejemplo, ello puede hacer una contribucién crucial para el mantenimiento de la moral después de una derrota y superar una crisis cuando las perspectivas de un resultado exitoso parecen nulas. Pero los efectos positivos generalmente son contrapesados por la pobre calidad de la toma de decisiones del grupo. Mi presuncién es que cuanto m&s frecuentemente muestre un grupo los sintomas, peor seré la calidad de sus decisiones, en promedio. Incluso cuando algunos sintomas estén ausentes, los otros pueden ser tan pronunciados que podriamos esperar todas las desafortunadas consecuencias del groupthink. Para ser m&s especificos, siempre que un grupo hacedor de politicas muestre la mayorfa de los sintomas del groupthink, podemos esperar hallar que el grupo también mostrar& sintomas de toma de decisiones defectuosas. Siete de tales sintomas fueron enumerados antes (al término del Capitulo 1) sobre la base de investigaciones previas sobre la toma de decisiones en el gobierno, industria, y otras grandes organizaciones: 1. Sondeo incompleto de las alternativas 2. Sondeo incompleto de los objetivos Falla en examinar los riesgos de la opcién preferida . Falla en revaluar las alternativas inicialmente rechazadas 5. Pobre bisqueda de informacién 6. Sesgo selective en procesar la informacién a la mano 7. Palla en elaborar planes de contingencia CONDICIONES ANTECEDENTES En adicién a declarar as consecuencias observables esperables, una teorfa adecuada del groupthink debe también especificar las causas observables -esto es, las condiciones antecedentes que producen, provocan, o facilitan la ocurrencia del sindrome. Una cantidad de tales condiciones antecedentes han sido individualizadas haciendo inferencias de los estudios de caso presentados en los capitulos precedentes, que toman en cuenta los hallazgos de investigaciones previas sobre dindmica de grupo. Una condicién mayor que he repetidamente mencionado tiene que ver con el grado de cohesividad del grupo. No debemos esperar hallar el sindrome de groupthink si los miembros se desagradan unos a otros y no valoran su membresia en el grupo. Cualquier grupo que carezca de cohesividad es propenso a mostrar sintomas de toma de decisiones defectuosas, especialmente si los miembros se embarcan en guerras internas. Pero el groupthink no siempre es la posible causa de su pobre toma de decisién. Solo cuando un grupo de hacedores de politica es moderada o altamente cohesivo podemos esperar que emerja el sindrome groupthink cuando los miembros estén trabajando colectivamente en una u otra de sus decisiones politicas importantes. Incluso asi, los sintomas del groupthink son improbables de ocurrir en tal grado que interfieran con una toma de decisién efectiva a menos que ciertas condiciones antecedentes estén presentes también. eCudles son estas condiciones adicionales? Dos de ellas, descritas al término del capftulo precedente, pertenecen a los rasgos administrativos o estructurales de la organizacién de los hacedores de politicas. Una condicién involucra el aislamiento del grupo hacedor de polftica, lo cual no proporciona ninguna oportunidad de que los miembros obtengan infcrmacién experta y una evaluacién critica de otros dentro de la organizacién. un segundo rasgo es la falta de tradicién de liderazgo imparcial. En ausencia de tradiciones de liderazgo apropiado, el lider de un grupo hacedor de politica hallaré que es muy f4cil usar su poder y prestigio para influir a los miembros del grupo para aprobar la alternativa politica que prefiere en vez de alentarlos a embarcarse en una investigacién abierta y una evaluaci6n critica. Un tercer factor administrativo o estructural también puede ser inferido comparando las condiciones que prevalecieron durante las decisiones groupthink (Capitulos 2-5) con aquellas durante las decisiones no groupthink (Capftulos 6 y 7): la falta de normas requiriendo procedimientos metédicos para enfrentar las tareas de toma de decisiones. (Bn el Capitulo 10, esta condicién antecedente, junto con condiciones antecedentes adicionales involucrando el estrés psicolégico, que se sugiere por el estudio de caso en el Capitulo 9, se discutirén en detalle y examinados bajo 1a luz de investigaciones previas sobre dindmica de grupo. Todas estas tres condiciones estructurales o administrativas Pueden considerarse como factores que facilitan 1a ocurrencia del sindrome groupthink; involucran una falta de restricciones sobre el pensamiento incritico colectivo. Por cuanto gon rasgos de larga data en la organizacién, cada una de las tres condiciones puede determinarse antes de que los miembros del grupo hacedor de politicas comience sus deliberaciones o cualquiera de sus decisiones polfticas este bajo investigacién. Menciono esto debido a que es pertinente preguntarse si el sindrome groupthink puede predecirse con anticipacién. Mi respuesta es que por medio de la determinacién de la presencia de uno o m4s de las tres condiciones estructurales as{ como el nivel de cohesividad del grupo (que también puede gradarse antes de comenzar las deliberaciones), tales predicciones pueden hacerse. si las predicciones son confirmadas en estudios futuros sobre grupos hacedores de politica, seremos capaces de concluir que el anflisis inicial de los factores causales que condujeron al sindrome groupthink esta substanciado por evidencia empfrica. éCUAN DIFUNDIDO ES EL SINDROME GROUPTHINK? Hasta el presente no sabemos qué porcentaje de todos los fiascos mayores son atribuibles al groupthink. algunas decisiones de mala calidad que resultaron en fiascos podrian adscribirse primariamente a errores cometidos por un solo hombre, el jefe ejecutivo. Otros surgen debido a una politica defectuosa formulada por un grupo de ejecutivos cuyos procedimientos de toma de decisiones estaban dafiados por errores teniendo poco o nada que ver con el groupthink. Por ejemplo, un comité no cohesivo puede estar formado de facciones en pugna que luchan por el poder politico dentro de la burocracia gubernamental por lo que los participantes tienen poco interés en examinar los asuntos reales planteados por las cuestiones de politica exterior que estén debatiendo; pueden establecer un compromiso que falle en tomar en cuenta los efectos adversos sobre las personas fuera de su propia arena politica. Todo lo que se puede decir a partir de los estudios de casos hist6ricos que he analizado es que el sindrome groupthink a veces juega un papel mayor en producir fiascos a gran escala. Con el fin de estimar cuén grande pudiera ser el porcentaje para los diversos tipos de grupos tomadores de decisién, necesitamos investigaciones de una variedad de decisiones politicas tomadas por grupos de ejecutivos que hayan calculado gruesamente mal las consecuencias desfavorables de sus cursos de accién elegidos. Tales investigaciones deben proporcionar también resultados comparativos que son valiosos para ayudar a determinar las condiciones que promueven el groupthink. CANDIDATOS PARA UN LIBRO DE CASOS DE ERRORES DE CALCULO DURANTE LAS ADMINISTRACIONES DE NIXON, FORD, CARTER Y¥ REAGAN Una seleccién de decisiones gubernamentales de los Estados Unidos a ser usada en una investigacién adicional sobre la incidencia y condiciones de deliberaciones dominadas por el groupthink podrfa incluir fiascos mayores y menores y casi- fiascos desde la época de 1a administracién Jhonson, incluyendo algunos que tratan de polfticas domésticas en vez de politica exterior. Un fuerte candidato es el fiasco del encubrimiento de Watergate que condujo a la remuncia forzada de Nixon de la Presidencia, Este candidato es uno qué he seleccionado para un anélisis completamente detallado, que se presenta en el Capitulo 9. Proporciona un tipo de caso con respecto a la pregunta,

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