-Planeaci6n — Estratégica - Lo que Todo Director Debe Saber GEORGE A. STEINER COMPARA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.¥., MEXICO DISTRIBUIDORES: ESPARA—ARGENTINA—CHILE--VENEZUELA—COLOMBIA—PERU Bolivia — Brasil — Cota Rica — Dominicana — Ecuador — EI Salvador Unidos — Guatemala — Bados Hondures — Nearagan — Panemi — Portugal — Puerto Rico — Uruguay“Titulo orginal eninge: STRATEGIC PLANNING What Every Manager Must Koow ‘Tenducido por: 1. A-E, GUILLERMO ENRIQUE UREA GUTIERREZ icibn awtoricada por: ‘THE FREE PRESS, ‘A DIVISION OF MACMILLAN PUBLISHING CO.,.INC. Copyright ©1979 by The Fre Press. ‘A Division of Macmillan Publishing Co, Library of Congress Catalog Card Nuraber:78-20847 ISBN: 002.93111041 ‘Quinta impresion enero de 1986 tte aii ¥ Reservados todos los derechos. Ni todo e! libro ni parte de #1 pueden ser reproducidos, archivados o transmitides en forma alguna o mediante al ‘gin sistema electrénico, mectnico de fotorreproduccién, memoria 0 ‘cualquier otro, sin permiso por escrito del editor. ISBN: 968-26-00168, Derechos Reserrados © en Leng Expetole-1983, Primera Pubiicecion COMPANIA EDITORIAL CONTINENTAL, S. A. DEC. V. (CALZ, DE TLALPAN NOM. 4620, MEXico 22, D. F. [MIEMBRO DE LA CAMARA NACIONAL UE LA INDUSTRIA EDITORIAL, Registro Nim. 43 IMPRESOEN MEXICO PRINTED IN MEXICO Contenido Prefacio 1 Naturaleza e Importancia de ta Planeacién Estratégica 1, Direccién y Planeacién Estratégica 2. {Quées la Planeacién Estratégica? 3. 4Por qué Beneficia la Planeacion Estratégica Sistematica? Hl La Organizacion para ta Planeaciin Estratégica 4. Organizacion det Proceso de la Planeacion Estratégica 5. E1 Ejecutivo en Jefe y la Planeacion Estratégica 6. La Superacién de los Prejuicios en Contra de la Planeacion IML Consideraciones Clave en la Planeacién 7, Enfoques Alternativos de Planeacion, Estilos Cognoscitivos y Valores 8. El Andlisis de la Situacion 9. Desarrollar Misiones y Propdsitos Comerciales Basicos 10. Desarollar Objtivs de Planeacion a Largo Plaza 11. Formulacién del Programa de Estrategias 12. Programacién Funcional a Mediano Plazo 13. Conversién de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales a a4 413 123, 149 163 175 197 2136 Contenido 14, Planeacibn de Contingencia y Exploraciones de Futuros Alternativos ns 15. La Opinion del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analiticas para la Planeacion IV Implantacién de Planeaciones Prefacio 16. Naturaleza y Disefio de Sistemas de Control * 257 17. Dimensidn Humana en ia implantacién 267 V_—Evaluar y Reoctivar el Sistema 18, Peligros a Evitarse en la Planeacion Estratégica 279 19, Evauar el Sistema de Planeacin y Mantener tn Reulado Al 21 ~ 1 ae La planeacon estratégica formal con ss caracersticns modernas fue imrodo- cida por primera vez en algunas empresas comerciales # mediados de 1950. En ackon 1501 ‘aquel tiempo, las empresas més importantes fueron principalmente’ las que de- a ‘oe Lee eae a eciee Peieds! om sarrollaron sistemas de planeacién estratégica formal, denomindndotos siste- Sector no Lucrativo? 3 mas de plaieacion a largo plazo. Desde entonces, la planeaci6n estratégica for- taal wha do perfeccionsndo al prado gor x sacle odes ome imporane nel mundo cuentan con agin tipo dee stems, n némero Vit Observaciones. Concluyentes ‘cada ver mayor de empresas pequefias esth siguiendo este ejemplo. eae eee .s¢ ha producido un gran acervo de co- 22. ado Aco dle” y Tenn Fours 2 mide i a ee Indice 387 pi es oe imtenta describir en un lenguaje sen- illo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos funda- mentales acerca de la planeacién estratégica, los cuales todo director a cual- auicr nivel deberte conocer. La idea de que todo directivo debiera tener un conacimiento bisico tanto ‘un ntimero de observaciones realizadas acerca de Ia direccién y el éxito en los der su naturaleza y realizacion. Ademhs, « excepciin de algunas empresas, Ca yyos ejemplos serdn tratados en este libro, cualquier compafiia que no cuenta ‘con algiin tipo de formalidad en su sistema de plancacidn estratégica, se expo- ne a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distor sionados de ésta y rechazan la idea de intentar apticarla; otros, estén tan coe- fundidos acerca de este ema que lo consideran sin ningiin benefico, y algunos sis ignoran las potencialdades del proceso tanto pare ells como para sus para convencerse que deberian utilizarla. Tet th dlstado pars propor3 Prefecio cionarles s todas estas personas un entendimiento razonablemente claro, concreto, pragmatico y completo de Ia planeacin extrattgica en si, de cbmo organizar su realizacién y de como implantarla. El enfoque principal de este trabajo se basa en experiencia obtenida cor a tha que tatartconcranmente en el Cap. 21. Alguns conocinintos adult I Naturaleza dos a través de la planeacién estrattgica comercial pueden ser aplicades a ln . planeacién personal, ya sea planeando las actividades diarias o el desarrollo e Importancia profesional. Este tema se analizaré en el Cap. 20. i Come ene iro mnenra na breve eposclén del are” da plnesein de la Planeacién cstrattgica, no puede cubrir en detalle muchos axpectos siarine Pera a His ss pecpestmnanttusacia a ot cases eas dese adi. cional a la contenida en el presente. Estratégica ‘Se ha intentado facltar, tanto para el ejecutivo muy atareado como para et Cee emcee scan amp reeds nein or intron ao. Enel Cep. J cousin easton sos sate auton pecker extenare sa en todo et Raras veces he encontrado algin sistema de planeaciOn que aunque haya tar he evtadosenlcar wu compete com toe Prise ieneaaon co en forma constante y ss pricticas de hoy, tal vez, no sean las de maiana. Por ‘anto, para evitar cualquier malentendido, no he relacionadio empresas con ac- tividades en planeacion especifics. GEORGE A. STEINER i %Direcci6n y Planeacién Estratégicas En este capitulo se acentia el hecho de que la planeacion estratégica es4 entre- de la direcci6n; asimismo no se le puede El Deber de In Direccion y Ia Planeacton Attos atrés, cuando mis colegas y yo esthbamos “‘vendiendo™ fo que en aquel temtonces se llamaba planeacion a largo plazo y lo que ahora denomino planes- cién estratégica, lo considertbamos como una herramienta nueva y valiosa pa 2 : ue del resto del proceso administrativo...”. ‘Los investigadores resumieron el punto de vista de los ejecutivos de te at ‘tuiente manera: la plancacién no puede ser separada de ciertas furciones ad ‘ministrativas, como por ejemplo: Ia organizacion, direccién, motivacioa ye control. | ‘Aunque se sabe que cada una de estas funciones 0 elementos se pueden definir ¥ al contrastar entre si, desde el punto de vista del ejecutivo no ex adecuado, en térmi- nigraTReTOR NS CSTIUITES —Direccién y planeactin estratégicas 13 12 Naturaleza ¢ importancia deta planeacién estratégica El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears, Roc- pata, forma ‘al decir: “En cierta mane- ‘ode su rutina daria, semanal o saal, separar sus deberes en partes y examinar besratavae tact wea grees mpm cmap sean ada uno como un fenbmeno individual, ya que su funci6n como analista exh re- a poste per m corr tropes teticos sin que In empresa deje de tener éxi- de pranitig iia rome See eee: © | foo Una empresa puede superar el uso ineficiene de recursos interos termpre problemas de plancarm Juno con es Seclones qu ma ceca eto Ly cuando su extratepia bisica sea excelente, pero no podra sbrepanerss fhe ‘mos tienen implicaciones para el eferccio de control, y viceversa. Es a su deber Re rente a estrategias equivocadasaun teniendo una produccién total al que debe prestar atencidn, as interaccién de los elementos del proceso di- “ ‘excelentes, Por supuesto, la situacién ideal para una organizacion es la de dise- rectivo en ver de » los elementos individuals." far estrategias excelentes y de implaptarlas de manera cficiente.* 'En un numero creciente de companias, particularmente en las mis gra La investigacién realizada por la Junta Directiva trat6 Gnicamente con los des, la estructura para formular y aplicar estrategias se basa en el sistema de pla- altos ecutive, pero la concluttn puede aptcarse a todos Tee nivees re neni sat fomal Der, como emenonark adelante, SH ‘que ningiin director’ esta cumpliendo por completo con sus responsabilidades: {gia puede ser formulada sin tn sistema formal. De cualquier forma los procesos al descvidar la planeacion estratégica, ya que Esta es una funcion y responsabi- ae melon eavatepc ethn relacionados con la dreodion. lidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organizacién. Sin em- 8 obvio que las il forma it ion y niveles organizacionales. Deberes de ta Direccion Maxima La Direceion Estratégicn y Operacionsl Ese lito rata el planecion ett y no de los deters de un diretor In Planeacion Estratégica ejecutivo. Sin embargo, es itil comentar un poco mis tn punto ya mencions 2 Se eer al pawn Mins oa ae a su totalided. ‘una recapitulacion de su grandioso libro acerca'de la direccion, Peter toe ave Risse eh bednspnei hear ead at lan Drucker resume los deberes de un alto dretvo de a siguiente manera: Para cx los ‘mas altos de una estructura organizacional, al cual se denomina bear to primero a reacion yl la implantacion de la estrategia. Drucker expt “‘direccién estratégica”’, y todos los demas que pueden ser llamados “‘direc- caeste cién operacional”’. La planeacién estratégica es ¢ apoyo determinante para la direccién estra- . Proporcinarintalaciones: Proporconar la plasts, equipo y otras instal; clones fscas necesaras para llevar a cabo el negocio. ‘Proporciona el capital: Aegurarse de que el negocio disponga de fondoey rtd necesarios par las intalaciones fsicasy el capital de trnba. 1. Esablecimiento de norms: Fier ins medidas del desempetio qve Permicen ela mejor manera al negocio lograr aus objetvos a largo paz con Eto Th, Emablecer los programas drecvos y ls planes operacionales: Desarol programa y planes qu drjan las actividades ye uso de los recursos que — cuando fe leven a cabo conforme Ia estrategia, polticas, procedimientos y normas Scabicides— permitirin que las personas realice sus objtivos parce: Taree, Estas sn le fases del proceso completo de planeacion que inclu ka planes cin estrategicn 13, Proporeiona informacion contolada: Proveer hechos y némeros para ayudar alas penonas a gui la etrategia, polities, procedimlentos Prost iat estar al pendiente de tas fuerzaslboralesexteriores¢interiores;y medi sa ‘propio desempetio contra tos planes extablecidos y las normas. "T, Motivar a ls personas: Dirigir y motivar a le gente de manera que sete de scverdo con Ia filosofia, politics, procedimientos y normas pars realizar los planes de la compania.* ‘Todos estos procesos, sin excepcin, estin en una v otra forma compres fe didos dentro del proceso de in planeacién estratégica formal. Sin embargo, las pr Anticipacion Intuitiva Verses Planeacion Estratégica Formal xisten dos formas fundamentalmente diferentes para un director de formeler planes estratégicos para el futuro. La primera consiste en enfrentarse si ie ‘onforme llegue, y tomar las decisiones extrategicas de acuerdo con esta acti- tad, SupOngase que los directores que prefieren este tipo de enfoque no ler este libro. Aquellos directivos que se preocupan por el futuro ¢ idean estrate-416 Neturaletn e importencia de le planeocién estrattgica Persona; puede o no resultar en: enema siempre tiene une pepective de tiempo relativamente corta a ‘Albert Einstein reconoca fa importancia de la intuicion desde un Angulo diferente, con estas palabras: ‘Si una organizacion es dirigida por genios intuitivos no se necesita planes: clon trata formal, Pero ceutstasorgaizacions los tienen? Yen 98 tuviesen zcukintas veces son sus juicios acertados? Por ou lado, cl sistema de planeacién formal esth organizado y de- ‘sarrotiado con base en una serie de procedimientos. Es explicito en el sentido {h.aue it Peon saben ao gue pase ont mae ‘No es diflei encontrar en las organizaciones diferencias de opiniones gure estos dos enfoques para tomar las decisiones estratégicas. Un director que ha tenido tito con sus juicos intulivos no aceptart, ni corapleta ni falenente, ial. ir ue con wn pensador intuitive no puede haber planeacién formal." Esta concluném et es incorrecta ya que la observacién empirica limitada mostraré que i ee Direcctin y planenciin exretéyices Jos de acrcaninto en reason en mucin orunizaions. Com one dad muy a menudo hey coflctos, pero cade uno puede sapere «lot re ‘querimientos del otro y complementarse entre si. Un sistema formal puede y debe ayudar a los dlrectivos a agudizar sus aporaciones intutiva-eatic- sora a proceso de planeacién. Us a stem formal poste yd ete, por ome. nar decane. Por tant, dl doa den seems Se plc formal dae See eee ee eet Sete oe Snes dre operon Be pm arate ‘caencial para ayader a los directivos a cumplir con sus responsebitidades d direccién extrattgical El enfoque primontial de ambos tipos de direcciéa Ia etrategia. Pero al igual que la direccién evtratégica enh relaciosads con la tireccién operacional, la planescién estratégica x encuentra interrelacionada con t planeacion operacional. Para los directivos a cualquier nivel de pla- “neaci6n estratégica est vinculada con el proceso directivo; asimismo la planes: ibn estratégica no esth separada ni difiere de la direccibe. Hoy en dia, In direccion y planeacién estratégicas son vitales en cuanto al éxito de las compsiias ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que pueda ser una empresa imernamen- no es el todo de esta titima; la alta direccion tiene otres responsabilidacdies ade-seristicas directivas puede contribuir a mejorar la intuicién de los directo- éQué es la Planeacion Estratégica? En este capitulo se expondré la definicién de la planeacién estratégica y algu- nos modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacion estrategi- a. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de plane” ‘i6ft el cual cada organizacion debe adoptar, sino que tos sistemas deben ser + disehados para que se adapten a las caracteristicas particulares de cada empred! sa, Debido a que cada organizacion difiere en algunos aspectos de las dems, 10 mismo sucede con los sistemas de planeaciOn. Sin embargo, existen caraeaed risticas comunes entre los sistemas de plancaciom de empresas diferente las ‘cuales serdn presentadas en éste y en los capitulos subsecuentes. A pesar de que tuna planeacion efectiva. Estos también serin expuestos. ‘Una Observacion Acerca de las Definiciones ‘A Confucio se ada a aber dicho que si él fuera gobenante def mundo, blancacion et iégica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pe- ro éste no es el caso. el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los términos claves, mo como un ejercicio pedante sino porque las definiciones son dificiles de enten- der y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.20 Naturateca e importancia de la planeacién estratégica {Qué es la planeacién extrataica? 21 La Definicion de Ia Planeacién Estratégica Formal cextrategias y asi obtener los fines buscados., Tambien es un proceso para, a dit de sivtémano qué tipo de esfuerzos de planeacion debe hacerse, cudndo’ ‘chmo debe realizarse, quién lo Hevart « ‘a cabo, y qut se hark con los resultadogy: La planeacin estratégica es sistemética en el sentido de que es organizada ¥ conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoria de las empresas, la planeacidn estrattgica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo especifico, duran- ‘te el cual se elaboraron los planes. También deberia entenderse como un proce: pfanes deberian cambiarse a diario, sino que Ia planecion debe efecwuarse en forma continua y ser apoyada por acclones apropiadas cuando sea necesario. FILOSOFIA al Fando custo puntos de sa diferentes, cada uno dels cuales eneceao pe ‘organizacion deben creer en el valor de Ia planeacién estrattgica y deben trater ra entenderla. de desempefiar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: “E! no hacerto bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si 10 es"? EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES ESTRUCTURA « ‘Cuarto, un sistema de planeacion estratégica formal tres tipos de fone ee arenes proganr see 7 * ! Frimero, ta planeacia trata con el porveit de as decisones actuals, Esto expres rs decisiones en el presente par explo oporrie ST eS aE Man vane aaa on futuro deseado e identifi car las formas para lograrlo. PROCESO Segundo, la planeacion estratégica es un ptoceso que s¢ inicia con el estableci- rmiento de metas organizacionales, define estrategias y politicas pare Jograr 5 estas metas, y desassolla planes detalfados para asegurar la implantacién de las. to que uo es la plancaion eatategica sae : Senet a stn eee seston22° Naturaleza e importancie de ta planeacién estratézica Lo que no es Ia Planeacion Estratégica {La plancacion etrattgica no trata de tomar decitiones futures, ya que éstas 96- ee ee piazo. La plancacién estrattgica no pronostica las ventas de un producto fo are brecha puede ser eliminada mediante la planeacign estratégica. La planeacién estratégica no representa una programacion del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serié de planes que sirvan de molde para usarae diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas re- visa sus planes estra‘égicos en forma periédica, en general una vez al afl. La planeacion estratégica debe ser flexible para poder aprovecher el conocimien- to acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la preparacién de varios planes detallados y tps vredad de temas de pancacin que va desde el mis seco hata ‘mas complejo. La planeacion estratégicn no representa un esfuerzo para sustituir Ia in- tuicién y eriterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero ‘que debe ser acentuado. La planeacion estratégica no es nada més un conjunto de planes funciona- les 0 una extrapolacién de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr tas metas dictadas. Modelos Conceptuaies de In Planeacién Estratégica Un modelo conceptual ¢3 aque! que presenta una idea de lo que algo deberia ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacion de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad £Qud ex 1 pleneaciin extratégica? 23 fo lar empresas. Un modelo coneepial claro tepreena una Rerarwents pox ta tte ge ett treve en cuanto las definciones» desricioney, El sth dividido en izes secciones principales: premises, formutacion de implantacion y revisind Cada una se veré en forma separada a continuacion. PREMISAS DE PLANEACION cua aa heccaa ‘gatan divididas en dos tipeet el 7 informacion sonancil, necesaria para el desarrollo €‘en linea vertical. La informsacite acumulada en estas hreas algunas veces «s Ite- ‘gran importancia para su crecimiento, prosperided y bienestar, y debe cou- las “enpectativas dy ‘os principales interests externos’’. Para laa compaias mis grandes es impor- ‘tante en Ia planeacion etratégicn, saber cules son los intereses de sus princi- pales elementos, y c6mo se espeta que cambien. Para una compafiia muy pO ‘quate ol enfoqee posteaar, por complete, ob intesle de lonensignisiss, pero reconocttos. ‘para una empresa grande otros intereses deben ser26 Naturateza e importancia de (a planeacién estratdgica representa una enorme ventaja. FORMULACION:DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premi clén de tos recut i i fo poe Park provetog especificos, tales como la construccién dt ‘a cabo la estrategia para lograr objcti' de na programacién a mediano plazo sigue un for- izado maf adelante. IMPLEMENTACION Y REVISION ‘Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implant Qué es ta planeocién estratégica? 27 yendo la motivacion, compensacion, evaluacion ray procesos. de control. ‘Los planes deben ser revisados y evaluados. ‘manera para ut 108 directives, producir planes por parte ‘muestran un interés profundo en éstos y en Ios resul fue desarrollada por primera vez ta planeacién formal en la déca- da acer planes por escr i sari de san los planes. Este proceso deberia cor miento de la planeacién det siguiente ci FLUSOS DE INFORMACION Y¥ NORMAS DE EVALUACION Y DECISION [ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO ‘Aqui se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo Pe comprende slo una dimension de tiempo, sino varias, La gente muchas Yeoss abla de un plan de tres cinco alles, pero generalmente los sistemas de planes” ‘el proceso de creacton de rentable al dia de mafiana, 0ivasrrabonriagoamy (Ponta, confers 7 rin cache ron pete parton ‘Sen fence aun compte — : ‘rewre 1 Comma yet reac ave dct = ‘Sern profane © Marae oa ae Vera cree competion gt tren fe ‘ato orcn ere garorcs ieretcaon Se OFEDEPO PE teen pnt ob tan ashe 1 Anarene Opodo fender $ pases rat eatin de serra on ta do Pitas pee, eben, at, rt sore y corns y ota wrens (Poder tog haw 4. enc y elec tng Momaro ena Requests eparircoaien relrtcin & pret pre erveegin pian, © Nechrrienios de oral ‘Recursos de neteconae 6. Formate de ee meee snipe fe eeeteiertan ences compete ee © Min (© Proptatony Menton 4. (Calin sore loge etn rt? (© crt pectin «ge ol: © Retin re rete yeni a eee (on vores recon 9 evemea hee oo in ig: pevsnenas en eoeas (© Concierto con mes 2 tee (© Concadanes concerning (rr rape te plane enacts otenc harane | (0k decree Gen tomar sere pare age Frarcamiete a ‘ernie (© Prep corto sme he, eon oe ncaa (© Decide ysocares# core fae ot ‘immo opeiecor, panna erro devomoatio area, (eter entire © Otero eeepc30 [Naturateza e importancia de la planeacién estratégica” Tercero, el modelo presentado se inicia det lado i quier si | Quinto, no se identifica, la planeacion tActica en el Anexo 2-1. Las deci- tun lado; Finalmente, debe volverse a mencionar el problema, rama. La planeacién estratégica, de acuerdo con el Anex tos en los cuadras en linea vertical del lado izq para definir tas diferentes partes de la planeacion ‘ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigiedades en la nomenclatura. ‘uno muy complejo, dependiendo del plan para planear. {Qué es la planeacién estrastgica? J! eee ase teseeeeeee ett [ANEXO 2:3: Modelo de Planeaclon Estratégica Enfocado en el Anéit tis de"GAP”. Modelo de Planeacion Estratégica con Enfoque del Mercado y “GAP” [ANEXO 2-4: Un Modelo de Planeacion Estratégica con Potencielided y Atractivo del Mercado Como Enfoque Central.32 Netureiece e importancie te ba planeacién estrettgicn Qué 05 te planeocién estrotigcay 33 miento de objetives (llenar ef GAP en planeacién) y posteriotmente con Tipos de Planes Comerciates yal Yo gene r nbarg, hey a facenitian El Anexo 22 7 Wenfca fron tips de sistemas de planeacign estratéyica. ‘a direc, uno mediante i extrategin 7, 6 ot mediante tos objetven, Ube Los planes de stuacion se refieren a la expecificacon de misiones,propésio, ‘se enfoca en lo que es fe actible, y el otro en lo que se desea. filosofias o metas impticites basicas de le empresa, que generalmente, son for- tinder Jecutivo en jefe. Un segundo tipo de planeacion que se formula ‘Anteriormente, muchas empresas segulan el motelo del Anexo 2-3, donde ‘en in alta diteccibn, €s la posible “‘planeaciOn por proyecto de portatotio", te los objetivos esthn establecidos, y la diferencia entre és y el crecimiento cual 3e ‘exces sdiarbvein de tecaros en lt divisions principales, Drospectivo de los productos actuales y subsiguientes establecia Ia magnitud companias beoyectos, Un eet ipo onsite eas tate del GAP en ia planeacidn, En cl ambictetrbuleno de lo aloe een, es a/poltica ud hor eel se cncage dee eco pos pate de thd fltsctores exter iactmador con lot pronéatcs, en los cule se basaban Clon de polticas, oetrategis primordales, po licuidas en los tipos de pe. 4s planes. Surgié Ia idea de que si una empresa pudiera lograr una posicion neacién. La planeacién descentralirada en esta compatiia se tleva « cabo en ef otencal en ls meteados stave, dsta registrars une productvided muy sentido de que a as divisiones se les pide que Preparen planes estratégicos ‘Superior. Los andlisis estadstcos subsecuentes, como se mostrark mds adelen- ‘completos, abarcando toda la divisi6n. El resultado es un quinto plan, el plan a 7 ‘mane daponbe, produccién, investigacion y desarrollo, y finanzas. ” ‘Cuando las divisiones presentan sus planes a fa alta direccidn, ésta puede Aaborar un plan estratégico corporativa, ee cua eablee Ins pains Existe otra modificacion del Anexo 2-4 gue aplican algunas empresas en la sstrategias bésicas de la empresa, incluyendo Ia sdquiscibn de ones actualidad. Para ciertas compafias, como las empresas piblicas que reciente- compaitias 0 e! despojamiento de divisiones o esppresas actuales y un resumen, mente empezaron aplicar una planeacba esratgicsIntegrada completa, generalmente financiero, de los planes de la divisién. La planeaciin tealizeda Jos problemas a los que eafrentan al tratar de manejar sus prindpalesarun: con cada una de ins divisiones puede ser centratizade en cunnt vision. tor en el proceso de nlaneacién son demasiados y muy complejes para reok FPor ejemplo, si ea ditima produce un sblo producto puede funcionar como verlos todos a Ia vez. Una sotucion comiiste en usar el proceso de planeacion ‘una empresa individual y tener hechs su planeacién por sus supervisores de ara setialar a la alta direccién los aruntos estratégicos, los cuales afronta la linea, que colaboran con el pertonal trabajando en equipo. Esto se denomina ‘compat. Ad, los asuntoe que tienen mlxims prividad son scleccionados pa planeacton centralizada, Un octavo tipo de planeacion se efectim por medio de forma extrattgica, aunque alguros si lo hacen, especialmente en lo que respec- twa metcadotecaa , Investigacion y desarrolio y personal, fo cual se incluye aqui en le adminisiracion general. El grado en ¢] cual estox planes estin in- ‘tegrados en el sistema de plancacion estrarégica general de la empresa varia de Dos Planes Operativos bite aa Ademés de estos planes existen otros que deben ser thencionados. De Para Sanrasiwo ‘nuevo nos enfrentamot a un problema seméntico, ya que no existe um concen- ames aoe con eprom eserart Ae modelos opr: wo eet - 30 acerca de as definiciones de los planes que se mencionartn. Los planes de {orto extsindicado en ef Anexo 2-6, ef cual lustre et sitema de plancacion de jrnemmbphiearsnah edd apres seniilpaleooeariitirliarid tuna compafia muy pequete. El eepecio ne permite des ons cy pe siguiente y posiblemente pare deniro de dos afios con respecio Jos planes ope- tallads de estos slatemas, pero es obvi coe raring ee ee rativos y de presupuesto, y estin besados y son extrapolaciones de lot planes pear reomoprgacteledchan conalderablemente tcrues: Polo gecral canen ex competi que 0 tence planes exraseier formales como aquellos mencionados en este libro, Si una empresa tiené uaor ramen DLA coment nousnorce oro area nae + pesronsamonoen oct MATA 4 MSPORSABUDADES OAS DONNA ESPOMSAMOADESCOMMMADAS/COOROMADAS (72 ESPOMSABLIOADES OF. ES, SOMANA ANEXO 2-6: Proceso de Planeacién de le Compatia Rolls-Royce Motors Limited. (uente: R. Young “Corporate Planning at Rolls-Royce Motors Limited”, Long Range Planning, abscit 1977, P&g. 7.) ANEXO 2.8: Proceso de Pieneacion de la Compeliia Rolls-Royce Motors Limited. (Fuente: R. Young “Corporate Planning at Rolls-Royce Motors Limited”. Leng Range, Pleaning, abeit 477, Pig. 7.13 Noturaleza e importancia de la planeacin estratégica = Ruv08 be mromancn nrERNOs == RUINS oF mroRMACON ExTERNOS ANEXO 2-6: Planeaci6n Estratégica en une Compafia Pequefia see llamado pla de sida, siempre y cuando ls dlrcvos deen usar ete ‘ermine ote rc 19 40 incluyen por lo general en Jos planes 8, Son nplanes detallados para compromisos especificos como: 1 atten 2.7: Tipos de Sistemas de Planeacién Estratégica Comer. tn inctuidos eau poraue et nombre re de planeacién siempre ha estado rela- ales. cion mencionado en este capitulo y lamado “direccién por objetivos”, aun- que tn general no se llama asi.vos individuales, y esté fuertemente entretejido con el proceso de planeacion estratégica general.* ‘Configufaciones de Disefio de In Pianeacion Estratégica Es obvio que no debe pensarse que cada compatia importante tiene todos es- tos tipos de planes indicados en el Anexo 2-7. Algunas pueden tan solo tener lun presupuesto extenso con estrategias importantes intuitivas. Otras pueden tener ambos sistemas, ademés de un antlisis de politicas ad hoc de asuntos se- leccionados, y algunas mas pueden trabajar con planes coordinados sistemati- ‘cos s6lo para las hreas claves, como son: instalaciones, potencial humanoo ad- quisiciones. Las variaciones de estrategias para fa planeacién son muy nume- roses.” ‘Las compafias més pequefias tienden a operar con sistemas de planeacion y m ‘GE. En medio de estos dos existen muchas variedades con caract jicas que serdn mencionados detalladamente en el Cap. El Anexo 2-8 esth disetado para presentar los grados relativos de dad ¢ informalidad en un sistema de planeacién. Se puede ver que en la crea: proceso para desarrollar planes a mediano ya corto plazo, encontraremos mas formalided que informalidad, aunque et proceso no es completamente formal. Las configuraciones de los sistemas de planeacion real serin diferentes de aguellas en el Anexo 2-8. Por Gitimo debe hacerse notar que el proceso de planeacion real puede ini- -ciarse en varios puntos diferentes; no se necesita seguir los pasos conceptuales ya Resumen Cuniqiuier persona que escribe sobre ta planeacién tiene sus propias defini- ‘clones, algunas de las cuales-se indicaron en las notas correspondientes a este capitulos posteriores.éPor qué Beneficia la Planeacion Estratégica Sistematica? Es dificit encontrar una empresa importante en el mundo que no tenga algin tipo de planeacién estratégica sistematica. Exta tendencia es seguida cada vez més por empresas pequehas. Este capitulo analizar& algunas de las razones mis importantes de este fendmeno. Es Esenciat pare Cumplir con las Responsabilidades de la Alta Direccion Para aguetos restores que senten que su inucion no esa ‘nica manera pa a jecutvoren jefe de 500 dees ns grandes empresas industries yd 90 de ls ‘més importantes companias bancarias, financieras diversificadas, de seguros de vida, minoristas, de transporte y def sector publico. Fartume analizé las 34242 Naturaleza e imporiancia de ta planeacién estrtégica contestaciones recogidas a diferentes pregu 1a de las cuales fue: ;cudles porcentaje que llegé hasta 70% en empresas con ventas superiores a dos mil millones de délares.? Formula y Contesta Preguntas Importantes para una Empresa ‘Tanto para los altos directivos como para los demés di empresa, la planeaci6n estratégica formula y contest claves en forma ordenada y con una escala de prior ‘mo: cual es ta Iinea bisica de nuestro negocio?, nuestros propésitos fundamentales?, icusles son tanto a largo como a corto plazo?, jestan estos i productos serin obsoletos?, cbmo y cuando di 7 {cull ser& nuestro flujo de caja durante los proximos afios?, jdonde estan y Ccudles son nuestros mercados?, ,qué participacién en los mercé les y dénde podrian sacarnos ventaja?, icudles son tos cambios tes dentro de nuestro medio ambiente que nos afectaran?, y {cuales s ‘oportunidades 0 peligros en los proximos afos que debemos explotar o evitar respectivamente? Entas preguntas son cada vex mds difciles de contestr, especialmente pa: 1a grandes empresas; sin embargo, las respuestas son mas y més rgando y los costos por prototipo estan incrementando. Al ppeligros tecnolégicos para los productos, proveniendo de Por que beneficia la ploneacién estratégica sistemética? 43 productos y practic tivas se estin expandiendo. La cor ‘en forma significativa. La compete ‘aumentando y los modelos de l ficl de preveer. Escasez de dca, especialmente para las empresas jvos comprendan mejor el mundo tan Introduce un Nuevo Conjunto de Fuerzas Decisivas en un Negocio La planeacion estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y ‘medios para tomar decisiones en una organizacion, del cual los mas importan- tes serén (ratados en esta seccion. SIMULA EL FUTURO. Una de las grandes ventajas de la planeacion estratégica es que puede simular ‘0, —en papel—. En caso de que la simulacion no resulte deseada, ef vas de simula- lacion permite realizar experimentos sin gastar re- para que pruebe diferentes cursos de accion y ‘Las compuadoras han facilitado tal experimenta-© importancia de la planeacién estratégica {Por qué beneficial planeacién esiratégce sistemtica? 45 Errar y errar y errar de nuevo ero cada vez menos y ‘menos y ‘menos. ades y participacién en el mercado. No hay duda alguna que ividuos dentro de una organizacién por lo general, lucharén intensament jento de establecer objetivos en la planeacion estratégica es un factor importante en las organizaciones. EL ENFOQUE DEL SISTEMA REVELA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS sistemitica considera una empresa como un sistema compuesto jo importante del ans mn de oportunidades y puede ; €s aqui donde la int darse con la recopilacién y evaluacién sistematicas de datos para agudizar la intuicion directiva. nento de un problema nunca equi jjemplo, la presa Asudnen ‘on} su impacto sobre ot del cieno, el cu LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA. ilo. Como consecuencia ha sido DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA ica en el cieno ha priva- Uno de los atributos mAs sustanciales de un programa de planeacién efectivo Consiste en que proporciona una guia para los ejecutivos en todos los aspectos metas y estrategias de la al- nerales proporciona una puedan tomar sus decisiones conforme n puede o deberia tratar de. la participacién en, y la toma de decisiones sobre la base de una integrada, los ejecutivos pueden dedicar su tiempo a ‘tos principales, relevantes para la supervivencia de la empresa. L ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS + planeacion estrattgica no servira de mucho si no se establecen, La planeaci6n tanto precede como esté entrelazada inseparablemente con rento, objetivos especificos para Areas tales como: ventas, utili- otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planeacién es esencial46 Naturaleza ¢ importancia de (a planeacién estragica vo de su uso. La especificacion de objetivos y cursos de accion disentados para lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada. produccién, depende claramente del volumen, costo y calidad de los objetivos establecidos con anterioridad. La planeacién esti muy relacionada con otras funciones iferentes elementos de una empresa, sumi F parte de la direccién es ‘muchas compahias. Sin embargo, otras fu ‘mds facilmente y en forma mas conveniente si ion con un alcance adecuado. tun programa de planea- MIDE EL DESEMPENO Un plan compet proporsiona una base para medi el desempeho. La direc. 1e de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto financieros estan muy con el Exito 0 el fracaso de un negocio, pero las caracteristicas no cu: SENALA ASUNTOS ESTRATEGICOS ‘Como se mencioné en el Cap. 2, un sistema de planeacion efectivo debera so- Puesto, esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de deci- siones. = atta recnotosia TECNOLOGIA LIMITADA, ——————» CORTO TIEMPO DE REACCION DEL MERCADO HACIA UN NUEVO PRODUCTO LARGO TIEMPO DE REACCION DEL MERCADO —————» = HACIA un nuevo Propucto NATURALEZA DE PROBLEMAS -——— ENFRENTAMIENTO A NUEVOS PROBLEMAS COMPLEJOS YY FUERTES A LARGO PLAZO [ENFRENTAMIENTO A PROBLEMAS FUERTES A CORTO PLAZO —— PROPOSITOS DEL SISTEMA DE PLANEACION + coonoiwan Las ACTIVIDADES DE LAS DIVISIONES CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS ——————> ANEXO 41: Ilustractén de los Principales Factores que Influyen en et Disefio de fos Sistemas de Planeacién. Organizovisn del procese de la planesciin estraténico $9 EMPRESAS PEQUERIAS EMPRESAS GRANDES 1. El ejecutivo en jete representa bis: camente un embresario. 2. Las decisiones més importantes 5 tomen en los altos niveles. Los altos ejecutivos tienen contacto frecuente con fos empleados, 0" altg lon vaca a ive! meri 4, En general, es o titulo y no la per- ‘sonalidad que impone autordad Cada puesto tiene sus daberes y "08 ponsabilidades bien definicos. 5. La corvanicacion cuentemonte peciticacionas, ‘orocedimiont teaiza mas tre ito y se sue 6. Existon pocas poltcas y regles cla. 6. Muchas pollticas y regias rigen tas cas. acciones subordinadas y fs hoertad. 7. Las funcones del personal estén mal 7. Las funciones del persona son rss datinidas. amplias y se reapeta {a experiencia, 8. Los altos directivos persanalmente 8. Se establace y se utiliza of conrot ‘supervisan ol desempetio de sus formal 0 impersonal medize'r la empleados. Hay poco control por estadstica, estadisticas. 9 Las operaciones no son muy 9. Las operaciones son muy como'sias compleas. 10. Hay pocos 0 nulos fondos dispe- 10. Se dispone de fondos para empteer nibles para contratar ms personal expertos. ANEXO 42: Algunes Coractattions de 1 Orgnizacion de Empresas que Influiran en I Organization Gre 1 Dynamics, de Geor rauss, Primavern 1974,60 La organizocién para la planeacién estratégica tuna gran empresa. Ademés, entre estos ccias considerables en cuanto al papel que desempena porque hay mucho menos personas ‘menos complejas que en las grandes. Ademas, los queas empresas problemas moment aia. En las empresa era en la que estén organizadas § del servicio piblico), tendrén un que aquellas con centros de utilidad descent sera formal y con un medio ambiente Et estilo del alto directivo tendra un efecto significativo en los sistemas de Planeacidn. El estilo de la alta direcciOn se refiere a la m=nera en que piensan ‘Organizacién del proceso de ta planeacién estratérica 61 1us filosofias, la forma en que resuelvan los problemas, toman reocupara mas por una planea- ‘para que ayude a tomar las deci- se interesara mucho menos en A pesar de que no se afectan el diseno de planea © enfoque en equit se flicilmente ain Jesputs de varios ciclos; y habra una rela- planes estratégicos y los planes y presupuestos operativos. Sin fluencia que ejerce cualquiera de los diferentes factores men- jiendo de la situacion y det momento que se deter- ‘en este libro, existen guias basadas en la Los Propésitos de Ia Planeacién Estratégica ‘Antes de introducir un sistema dt planeacién en una organizaciOn tanto tos al- tos directivos en especial como los dems directores deberian entender clara- mente lo que es y lo que no es Ia planeacion estratégica. Este libro trata de pro- ademis, los altos directives deberian conocer wuede aportar la planeacién estratégica a ellos y a su ipresa, y deben cen forma precisa 2o que exigen de la misma. Soto asi Ia direccidn est preparada para disefar el proceso.‘Organizacién del proceso de la planeacién esirattgica 63 LLos requerimientos de informacion, como se ha mencionado antes, j serh detallada més adelan asuntos como obj de contingencia y argu- Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacion sets dette 14 lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede real Una yer geo ecivos yan deci sobre gu ue peeled eran decid abe o qu quien one desu en ees : Sneed plvcain may pels se a sor eens ee mucho cuidado. Este es el plan ‘cual muchas veces también se denomi ‘Pequeha empresa el plan para planear puede ser ira jecutivos, pero en compafiias grandes se recomienda Seflalar svuntos extrategicos para consideracion deta ata recon. Concentration recursos en seuntosimporiantes, Guat las rvwones yo personal de eat (econ en deaaroo de nuevos productos. Orn Tos bienes entre lan dees de acuerdo on sus potencaies. Devore una mejarinformaeién para que ls drectvos tomen mejores deciiones Dewar um sisters de referencia para presupvestoy plones operatives 3 corto caro, ‘Desert anisiastuacionsles de le oportunidadea y peas pare propotioher une mejor ‘conciencs del potencial de a emprose en vata de aun potencihdades y debitiades. Deserolar une mejor coordinacién interna de actividades (Deserta une mejor comunicacién ‘Obrener f contol de las operaciones. 2 3 4 . Se puede hacer notar de modo parentético, que la nual para la planeacion representa e! final de una secuencia de pasos en el plan ncion de planear puede concretarse en una evaluacion de Denaro un sentido de vequrcad ene lo gerentes mediante un mejor entendinvento St medio ambiente combiante ls hbiidad para que ls compahia 30 adapt» tte Evitar a! desempetio forrado Capaciarejcutivos. Proporcioner un mene para near an donc eatarh ubicea le compe y cma Hoge hasta ” Establecer objetivo ms reals y exgentes, pero dentro de to posible tusien como tamiatn hacer ajutes y modiicacones ade de planeacién especial, ‘evaluacién usada en el pro- sabre una base constant(64 La organizacién pra la planeacién extratégica el primer plan para planear deberia contener el sto es necesario debido a que ‘mAs funciones que aquel con requisites de informacién resumidos. Ademis, ‘puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comin para todos espacio, no se inchyeron tables de contenido de die ; sin embargo, para propésitos ilustrativos se presenta de contenidos en el Anexo 4-4 sin comentario sdicional. ropésits principales del clo actus ‘querida por las divisiones, tal como prondsticos detallados del medio ambiente. En términos senerals, os reqisitos de informacion Sinancierss eigen Programs fnencierot DDeciionee principale requeidas por la alt drecaiin par inotartarolenes ANEXO 44: Tabla de Contenidos de un Manual de Planeacién Corpo- rativa.Organizacién del proceso de la pleneacién extrettgica 67 sistema, la direccién se ve obligada a pensar en e futuro y planear aretes que val af desarrottar planes formales. También se usa este sistema en algunas ‘compafiias grandes centralizadas, donde el ejecutivo en jefe es el principal68 La organizacion para la planeacién estratégica Oreanizacion det proceso de ta planeacién estrattgica 69 Ha ‘entre los integrantes de un equipo. En varias empresas el presidente se retne con un grupo de ejecutivos sobre una base regular para oblemas a ccambiante, Sistemas sencillos pueden realizar este propésito muchas veces tan - fos que se enfrenta la organizaci6n. Parte del tiempo de este grupo puede ocu- bien o ain mejor que los complejos.” Después de un periodo de tiempo el grupo (0 puede dedicarse durante algunos dias por completo a la misma. Este método puede ser muy fr siempre y cuan ion interpersonal adecuada entre el ‘miembros del mismo. Por el contrar rio con los supervisores de linea y el ductos no al ‘Por supuesto que hay muchas modi Norton estzban preparados para abordar un completo sistema de planeacién a ‘ejemplo, en cuanto al enfoque en equipo, fargo plazo, desecho el plan y pidié a los gerentes de produccion que prepare: ‘Yo que prepare un plan preliminar para que sen informacibn acerca de oportunidades, peligros, potencialidad, debilidades utilicen como una base para la plancacion. yest alternativas. Este proceso resulto ser positivo, y en los aftos si cendientes combinados pueden usar guientes Norton aumentd ef alcance y la exactitud de su sistema de da en este capitulo. Por ejemplo, un planeacién.* mente con un gerente de division sob planes para Ia division respectiva, PROFUNDIDAD DE ANALISIS planeacién es ffcil sobrecargar a la direccién y al per- Principales Alternativas del Disefio ‘de informacion demasiado exigentes. Sin embargo, para ¥ evaluaciones de informaci6n el mejor criterio de los di- rigurosa por parte del personal, es- Dentro de estos cuatro sistemas existen muchas alternativas, las cuales de- ‘planeacion formal. Para ilusirar este pun- rmuestran una gran flexibilidad al disefar los sistemas que deben adaptarse @ cen forma muy profunda la historia de Du Pont ‘ jas caracteristices particulares de una organizacion. En este capitulo se toma- famoso documento preparado poco an- i rin en cuenta nueve de estas alternativas. fe INTEGRIDAD DEL SISTEMA Seguir el modelo completo indicado en el Anexo 2-1 seria demasiado exigente persuasivas: ‘el mercado mis ft ’ para una compatiia que empieza con la planeacién e formal, ¥ pot Mundial seran tos EUAs la industnt la empresa mis grande puede ser Ia cial se habla multiplicado mAs de cuarenta acciones General Mo- ipieza GRADO DE FORMALIDAD rar planes thcticos detallas Ja mayoria de las empresas es el problema de de las estrategias apropiadas, y la adaptacién de las mismas al medio ambiente Los sistemas pueden ser altamente formales y ritualistas, o pueden ser muy in- formales. El sistema de plancacion tiende a ser mas formal, cuando unaANEXO 46: El ciclo de planeacién corporative a largo plazo (PLP). Sanales: const0 oe ecurnos a sore coasomarves ‘eeae anes nconauts teen ma pseacion <47u00§ Sonne nro uso Ane oon i ‘oemewcn : cavers esraect acres ANEXO 68/Cont./\ 72, La organizacién para la planeacién estratézica empresa crece y se diversifica, cuando se alatgan fos tiempos de reposicion de i RELACION ‘Como ya se mencioné anteriormente, Jos nimeros actuales del presupuesto, Junto con aquellos en otros planes operativos, pueden ser los mismos que ‘aquellos cotrespondientes al primer aio en wn plan detaltado a mediano plazo, ‘0 simplemente pueden reflejar e! plant quinquenal. Existen pros y cont detallada en un capitulo posterior. PERSPECTIVAS DE TIEMPO ‘Aqui las alternativas son bastante obvias. El periodo de planeaci dia) ha -shos ducante mucho tiempo, pero hace algunos. nzadas en cuanto a tecnologia, como compafi compafia IBM, han alargado sus periodos de planeacién a diez EL EJECUTIVO DE PLANEACION CORPORATIVO. ‘La funci6n del ejecutivo de planeacién corporativo ha sido examinada ima extensa en varios libros y articulos."® Mi propdsito aqui no es el de ‘al ejecutivo de planeacibn corporativo a un andlisisintensivo, sino que, hacer notar algunas dels alternatives que iene una compata con respecte & sta persona y su funcién, ia empresa tiene Ia alternativa de nombrar un ejecutive necesita més ayuda. Peto conforme las empre- Organizacin del proceso de la planracién extrattgica 73 fo conozco compafifa alguna que ‘a su departamento de planeacion ién, Quinto, puede desarrollar pla- ireccion, respecto a asuntos como Iaa ° ‘Responsabilidedes pare negocios progresivos Puntuacion ‘rasan 6 paride oon Ge oben comers ‘a8 Prone pres! ons fomasetn ge oats carve ia cue Svan vec s hnouramint adecunds Sl sma ‘de ploneacién ‘Servi como une persona de ides para el ejecutivo on ite toe dort ‘miembros de 1 alta deoccion cuando estin conaiderando ot futuro 19 ‘Asesorat la dreccion operativa en asuntosy problemas 8 \ reccion y la operative sobce wenicas de slaveacion a Iroentige el medio ambianta 000 econémico seenol0giea ‘spusciones 0 pronéaices acerce de éete velua los planes drectvos en operacion eeniicar nuevas aportumidades pa el desaralo interno os planes formutar rite preparados por la direction Propane: portcper en le formulacson de objetives de unidades ‘peretivas (deubones, subsGiarns. et.) y/o de unidades ¥/o funcionales ener modelos basados en fa computacin de lo lesponsabilidades pare fusiones, adquisiciones y co-nversiones \denniicar ir nacesidades y oportunidades que expoterd 0 sacird ‘one fusibn, aqusiin 0 eo version Establecer criteio para fusones, adquaiciones y eo:inversi ‘eemol, too de ndusti, tamara de une compatia, potencaised nancies, ete.) Recomendar empresas especticas para au incorporacion ‘ asocaciin Reales negociaciones con candidates para adquiicon tusién 0 incorporscion ros linchryende andinscxtico dl candidato pare edquiticon, ‘Contactos con intermadiaros, estructura e erdo} Responsabiidedes pare deumentelemientos ageagtegee eee SEECEE Ceaser eee Recomendar negocios expects pare a integracion Locatzar compradores Realizar negociacones con compradores ANEXO 47 Las Responsabilidades Tipicas de Ejecutivos de Pianea- ‘cién Corporativos, (Fuente: James K. Brown y Rochelle O'Connor. Planning and the Corporate Planning Director roctiva, 1974}, Pags. 2, 3.) (Nueva York: Junta Di- Organizacién del proceso de (a planeacién estratégica 73 adquisicion 0 €l de mantenimiento de divisiones y productos. Sext 10s de preocupacion para la ‘de planeacion corporative junto con su En un estudio de sesenta empre- taba el ejecutivo de planeacion ea, ‘comunicacién entre los dos y mejor en- ‘cjecutivos de planeacién de los deseos y preocupaciones de la alta direccién, ymen, hay que tener mucho cuidado para nombrar i situarlo en 10 de planeacién, de acuerdo con un hombre que es tanto fildsofo como realist .divino y vendedor y... probablemente deberia saber re varias veces, no es necesario empezar el proceso dt planca- se puede proceder desde i- de un de planeacién ef partida, apropiados para la planeacion estratégica,Organizaci6n del proceso de la planeaciin estraicgice 7” 75. La orponizecén para a planeacén erotica compere oon one Ormetanate — Gomen Chom Ghee ay Ganon Comet eed Pern oe . ° . . . . piece 7 ated acitie ~ nana a mene pe ‘ . Oencn . i 8 . ce 2 ° Peat ANEXO 48: Puntos de Partida pera la Planeacién Estratégice Formal. = ° PARTICIPACION DE PERSONAL ane i ‘Una de las caracteristicas sobresalientes de la planeaci6n que mucha gente, tanto de linea como del personal, parti Por tanto, es necesario decidir quitn participa con quitn Relacién de Responsabilided Funcional en ta Planeecion Fuente: Ronald J, Kudie, Elements of Effective Corporate Long Range Planning, agosto 1976, P49. 88). reservada y la delegacién de autoridad de planeacion al perso en jedad de personal y la Jompuestos de manera que se ajusten a las responsabilidades. Este importante que un capitulo posterior ser dedicado a las personas participacién surgen varios difemas; por ejemplo, algu- 1s estratégicas pueden ser muy delicadas y no deberian estar suje-78 La organizacion para la planeacién estratégica ipacion dentro de una organizacion. ;Cudnta responsa- leberia delegar un supervisor de un ejecutivo de planeacién sin iyuda del personal para crear planes. Pero ;dnde esta el Dependiendo de sultados puede de contestar. LA FUNCION DE UN EJECUTIVO EN JEFE uier ejecutivo en jefe que ha reflexionado seriamente sobre su fun- \eacin estratégica, sabe que muchas complejidades y relaciones icradas. Debido a la importancia de este tema se le dedica El Disefio de Planeacién y los Ciclos Vital ios de una Empresa Las empresas pasan por ciclos 8 Ys COMO Tantas otras cosas, el sistema de planeacion dependera de la etapa en la que se encuentra una cor ra simplificar, al iniciarse una empresa, la planeacién formal se usara muy po- todo, ya que el empresario apenas esta luchando para abtener cliente- compafiia siga solvente. Posteriormente, al incrementar tas ventas, io observar con cuidado el flujo de caja, en especial los cambios sn a cabo en los activos y ps ctuales. Después, conforme va empresa, puede ser necesa tegracién de las funciones prin- cipales para asegurar una produccion También pueden irse agregan- tablecidas. Esto requerira de un iferentes. Subsecuentemente, el igen a un sistema'diferente, En torio pero insuficiente, se podra elaborar uno para volver a ponerlo en vigor. Prejuicios en Contra de ta Planeacion Organizacién del proceso de la planeaci6n estratézica 79 Proceder con Cautela Asegura el Exito La suge- oma paneatin, Sin embargo, cuando ls te Mosc comprensible que el persona! debe Analisis Costo-Beneficio Se recomienda que los directivos apliquen constantemente un anilisis costo- beneficio al sistema de planeacin tanto, costo como beneficio, se ‘en el sentido mas amplio de la palabra, He experimentado que cuando los eje- cutivos vigilan esta ecuacién con cuidado, se asegura que los beneficios de la planeacién son mayores que los costos. Evitar los Principales Peligros Latentes tun sistema de planeacion efecti- es la experiencia ha identificado jo a fondo en el Cap. 18. Finalmer vo deber Resumen 1, No existe un sistema de planeacién ideal para todas las empresas; cada compania es inica. Este capitulo principié con una fista de diferentes Factores claves que influyen en el disenio. Una compania puede aprender bastante al e3- tudiar sistemas de otras empresas, pero es un grave error pensar que cualquier sistema, no importando cuan exitoso y efectivo parezca ser, puede ser adapta- do de la noche a la mafana a otra organizacion.eh 80 La organizacién para la planeacién estratégica 2. Las empresas pequ més sencillos, menos exa 3. Los estilos de los ya que éste debe satisface efectivo puede ser disenado e int lreccién haya compren: empresa, y que exi de plancacion pueden log: este iltimo requisito, la compafia esta en una posicion para planear. En empresas pequetias, éste puede transmi- ‘empresas grandes se le imprime en 10 debe ser preparado con mucha dedica- uellos que Ileven a cabo fa pla- » quién hard qué trabajo y qué pa- neacién deben saber lo que se espera de el ard con los resultados. 6. La planeacién fracasar ‘combinacién de estos dos, y el enfoque en cipalmente en las empresas pequefias y en al- tando el enfoque que se haya usado. fundidad de anslisis, grado de for 9. Las compafias pasan por ciclos vitalicios, y el sistema de planeacion variard dependiendo de la etapa del ciclo en la que se encuentre. nantes en la planeaci6n estratégica. Esta ultima de del personal, aunque éste obviamente puede ayudar realizacién son partes independientes dentro de la misma actividad, pero no son actividades separadas. Organizacién det proceso de la planeacién 13. Los ejecutivos deberian vigilar constantemente la ect beneficio de la planeacion para asegurar que los beneficios sean superiores a c mienta para implantar planes, revisar el progreso y evaluar Tos resultados.El Ejecutivo en Jefe y la Planeacion Estratégica No puede haber ni habré una planeacibn estratégica formal efectiva en una of- ‘ganizaciOn en la que el ejecutivo en jefe no le de un apoyo firme y no se asegure de que los dems entienden sus responsabilidades. Este principio deberia ser obvio, pero a menudo no lo ¢s; y aun cuando ¢s aceptado, la funcion propia del ejecutivo en jefe en Ia planeacién no es muy clara. Cada sitiacion es dife- rente y requiere de diferentes tipos de relacién. Pero como se dijo en el Cap. 4, existen lecciones basadas en la experiencia que proporcionan lineamientos iti- Jes para saber cudles son las funciones fundamentales del ejecutivo en jefe, pa- ra.asi obtener mejores resultados. Este capitulo ilustrard las funciones mas im- Portantes del EJ en la planeacién y cémo varian de un EJ a otro. Significado del Término Ejecutivo en Jefe En este fibro el término es usado en su sentido gentrico, esto es: Ia autoridad ivos. En una compafiia con divisiones esta autoridad por el gerente general de a division, por lo menos en cuan- EL EJ Necesita Ayuda en In Planeacion 1a breve descripcion de algunas de las responsabiti- sefialo que Ia planeacion es de gran importancia ‘con muchas de estas responsabilidades. Un pa- jostrar el porqué de la necesidad de contar con44° La organizacion para la planeacién estratégica El ejecutivo en jefe » la planeacién estrattyica 8 La funcion de planeacién del EJ tiende a cambiar conforme va creciendo la organizacion, y la planeacién tiende ha hacerse cada vez mas en términos de cestrategias fundamentales, como las misiones y propésitos de la empresa, me- 20 (ventas, utilidades, participacion en el mercado, rendimiento sobre inversiones etc.) y estrategias del programa para lograr es- tos fines. Al expander la organizacion existe una tendencia pot parte del ejecutivo ‘en jefe de dedicar més tiempo a la plan ‘Anexo 5-1 presenta este cam- bio de funciones del ES. ilustrar de la mejor forma la posi BAIO ‘MODERADO | SUSTANCIA ‘Tiempo disponible para ejecuciin icin clave del EJ en la planeacion, DISTRIBUCION PORCENTUAL DE OBJETIVOS a se presentan a continuacién varias fun conceptuales fundamentales del 7 mismo en la planeacion estratégica formal. Sin embargo, la forma en que él los 5 ‘a a cabo dependera de muchos factores en un medio ambiente operativo a | como el estilo directivo del EJ. Algunas de las dimensiones mis impor- = tes, en la practica, van de acuerdo con las funciones conceptaales. 1 nes Conceptuales del ES jeacion Estratégica Formal LA PLANEACION ESTRATEGICA ES LA RESPONSABILIDAD DEL EJ Figura 6-1: El papel cambiante de la CEO al volverse mas complejo la organizacion. (Fuente Donald K. Clifford, Jr.. Managing the Threshold Company (New York: McKinsey, 1973). Pég. 21. Primero, ef EJ debe entender que la planeacion estratégica ¢s su responsabili- dad y una muy important im May, cuando era presidente de la ‘Compania American Can, de siguiente al respecto: Los deberes del EJ tienen una gran amplitud y alcance en una compania, grande. El EJ debe ser el dirigente de la gente: un juez habil del caracter huma- no, de la motivacion y capacidades; un que trata con lideres ubernamentales y de la comunidad; una persona cuidadosa que puede ver hacia el futuro y sabe como legar ha de tomar decisiones; un arquitecto det En nuestra compania consideramos la planeacién corporativa una de fo ademis que el mans resgos. ‘A excepcidn de las pequefias compastias, ¢s obvio que’ se en forma adecuada por una sola persona. Ci cign de Ia empresa. Si ive 0 el propésite prictico dela planeacio fen prepararse mejor para asir las oportunidades comerciales del mana preparado para realizarla, con el efecto mas expedito posible, jefe? Es el que tiene ts perspectiva més amplia de 1s operaciones y pot Ta compattia, ademas del poder de decision que puede unir todos los elementos de planeacion en un todo Kogico." confianza en los ayudant ‘Cuando la empresa se expande y la complejidad de lox deberes directivos aumenta, los problemas y las ftmciones de un EJ cambian. lo ejecutivo se convierte en uno de un ejecutivo que dirige a xbitro final, s6lo ciettos tipos de decisiones lleg tuna regia acerca de ‘mayoria de las compa cisiones que flegan No es necesario penetrar en las responsabilidades del EJ en 'a planeacién estratégice, pero aparentemente algunos EJs por una razon u otra, hart malin~ terpretado sus obligaciones. Como comenia Myles Mace: Es probable el dnico y mAs importante problema enla planeacion corporativa se devi- va de Ia creencia de que algunos eject fe consideran que fa planeacion cor- porativa no es una funcin relacionada directamente con eos, sino una que debe de- legarse realizarse por los subordinados, sin su participacion responsable ?85. La orgonizcién pare la planeacién extrotétice ‘Aunque no existen investigaciones actuales sobre : bad ieee ions que la mayorin de los Els de hoy en da, en capecal chs pees compat, eed sa esponsbiad i EJ en todas, menos en las empresas pequetas, debe delega te desu deber de planeacion otros. 5. C, Bones cuands ers resent ae Banco de América, setal6 lo siguiente: i tbrayé el punto de que antes de empezar direccién debe comprender perfectamente en qué cox \ ion, ya que sin este entendimiento no se pued . lr propouon» modes dein asmecion eaten en ee ea I clones bien equllorada entre ls dretivos y el pewonal, exe cuidadosa de los procedimientos adecuados para ln fundo de las habiliades necesarias para reallar una planeation ef EL CLIMA PARA LA PLANEACION ‘Segundo, ef EJ debe asegurarse de que se etablenca on i para realizar una planeacidn estratégica efectiva en Ta organizacion td ‘ma de planeacién se refiere al medio ambient : Existe un nivel aceptable de rest espeto y confianza mutuos ent os planificadores, si es que los hay, y los supervisores, Ex eiecutivo en jefe y la planeacién esirattgica 87 Los directores esthn dispuestos a enfrentarse a hechos desagradables. ‘Muchos directores se resisten a tratar con estos sitimos, estando pre- sincera y tan objetivamente como les y potencialidad de ta compania. estan dispuestos # aceptar las evaluaciones criti proceso de ia toma de decisiones. En fa pla tneaci6n estratégica, los valores e ideas tanto de los directores como det personal deberlan estar sujetos «ser cuestionados en un ambiente abierto, Lot directores y el personal pueden ver ms all de sus Areas y ver la posi- cin general de la empresa. EI sstema de planeaciOn se introduce s6lo después de una platica con to- dos tos directivos y et pers en el pri septa cin general del progrs xistido du ‘em po no deberia ser cambiado amplia y completa. El sistema de planeacidn esti diseftado adecuadamente con base en las caracteristicas de a compafiia: ¢s flexible; existe una participacion ‘apropiada; busca lagrar los propésitos ‘‘correcios"” para el EJ y In ‘compania; la ecuacion costo-beneficio es equilibrada correctamente, ‘Creo que un medio ambiente creativo ¢ interesante es el “invernadero en ¢1 que ¢ ‘crecimiento y la vitalidad florecen. Con esta, mi tesis bésica, espero mostrar que: 1) aunque el comercio ha reconocido desde hace tiempo Ia necesidad para dicho me- dio ambiente a nivel de la ata direccion, el paso y fs tecnologia de nuestros tiempos, ‘ademés de la composicion de nuestra poblacién, hacen imperativo hoy en dia que et ‘medio ambieme de creatividad sea cubtivado a cualquier nivel dentro de nuestras‘88 La organizacién para ta planeacién estratégica CaPEas: 2) el enemigo mortal de este tipo de medio ambiente es Ia mediocridad San mediocsidad no quiero deste talento y la inteligenca innates dela personas, funaue éstos obviamente son elementos claves, sino me refiero ms bien al hablo de sonas creen que existe una contradiccion entre el sistema de l. No comparto este punto de sistemas de planeacién.? Ja creacién del clima ade- formal y la estimulacién de FO esté que lo que se necesita es el cuado para la planeacién estratégica creativa, Dos observad conctuido lo sigui ‘ASEGURAR EL DISERO ADECUADO DE SISTEMAS {Una tercera funcién conceptual fundamental del ES es a de asegurar que el tema disefiado para la organizacién sea adecuado. Otras personas en In of zacion deben ayudar al EJ a disefar el sistema, aunque es cl EJ ver que se adapten los enfoques més adecuados para. ¥ que el diseio final sea el més adecuado desde el punto de Craanizacion. Las diferentes alternativas fueron tratadas en el Cap. 4, DESIGNACION Y FUNCION DEL EJECUTIVO PLANEADOR CORPORATIVO: EL EJ DEBE INVOLUCRARSE CON EL PROCESO Esta quinta furci6n conceptual fue articulada por Robert Haigh cuando era del gropo y director de la compania Xerox: El ejecutivo en jefe y la plancacion estrattgica 89 menudo ccchanos au clave prt una planeacionefeiva ex experienc yin ned p volucramiento directo por parte del presidente u otras Cone gue ets opine comes ee Sissies ao et sidononents cae pee cr. En un eo my ra ceo ue el eave oo r& tomar las decisiones a corto plazo de acuerdo con las metas a SL erstellen ciendo sirve hoy como preparacién para el futuro # largo plazo.’ involucrado en el proce- Conceptualmente, el EJ tiende a estar mucho més invo eee ee ee eee ae vez en la empresa que en los ciclos posteiores, cuando e! proceso ha sido perfeccionado. En las pri- meras etapas de planeacion el EJ a menudo formula por escrito y personal- sin el in- li ificados vi ralapa- "oF supuesto que existe una amplia gama de significados varios para “involucramuento” algunos dels cuales vtin uatadon mds Silanes ca forma breve. CARA A CARA: EVALUACION Y RETROALIMENTACION inguna respuesta. En tal sistema un esfuerzo posterior de planear ‘no se realizaré con entusiasmo alguno. jones grandes, el EJ puede no encontrar el tiempo para re- visar personalmente, uno por uno, los , para después informar al EJ. Un método comin para po excl de levara cabo una confereniawmual en Cul tvs fos90 Le organizacién para la planeacién estratégice importar el método, la responsabilidad del EJ es asegurarse de iciones para evaluar planes y que haya una retroalimenta- aquellos que los prepararon. INFORMANDO A LA JUNTA DE DIRECTIVOS principales decisiones politicas estratégicas que se deben tomar. Funciones Operativas Alternativas del EJ eee ae nativas a las que se récomo el EJ ha ast sus funciones las realidades operativas. ESTILOS DIRECTIVOS El ejecutivo en jefe y la planeacién estrattgica 91 Segundo, analizamos al dirigente del grupo mencionado en el Cap. 4. Este fente consiste en que el EJ toma las decisiones princi- ‘otras personas para reunir informacion. La siguiente Ralston Purina realiza su funcién, ‘Algunos EJs son negociadores; piden al personal de la matriz que prepa ren un estudio acerca de los logros que cada division principal o compafia afi- linda deberia obtener durante los proximos cinco aftos en términos de ventas, pParticipacion en el mercado, utilidades y rendimiento sobre inversion. Despues92 La organizacién para la planeacién estratégica les solicitara a los directores de las divisiones y a los presidentes de las ‘companias afiliadas que se presenten con su personal para reunirse con el EJ y hablar acerca de las concl tances los directores pre informales con el personal y la linea de’ les gusta la formalidad. ¢ informalidad. Co- lizada para propor- de responsabilidad; Fa evitar que el Este es un sistema en el cual varios altos directivos comparten los deberes del EJ. Cada puesto es nico y funciona en forma diferente, pero las observa- deber educativo que desempeniar. Por otra parte, si un EJ de una compania centralizada esta rodeado por supervisores de linea, y personal que son muy El ejecutivo en jefe y la planeacién estratezica 93 planeacién estratégica efectiva, el . cual el EJ desempetia esencialmen- te la funci6n de un coordinador y un arbitro. AMANO Y COMPLEJIDAD DE UNA EMPRESA Este pardmetro sido mencionado anteriormente; es uno muy importante ias se esta involucrando mucho mas al llevar a andes. Enuna empresa grande él mismo tiende hhablaban sobre una posible fusion de las luci6n a fos principales problemas que excepto inditec iacion pedida por yn mas importante en ta GE", Inecho de que los EJs pueden to- 03 directivos en la decision. En jenen una planeaci6n estratégica formal, una parte considerable de toma de decisiones se realiza fuera del comtexto del sistema de planeacién. EJ.‘anizacién para la planeacién estratézica | ++ 9S FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FUNCION LANEACION DEL EJ '\ apieza clave nl desarrollo yl operactn del seme te ronan \ 22. Ninguna otra persona tiene la influencia que tiene #1 en el mismo. 10 EJ no se refiere necesariamente a una sola persona, pero se usa pa- {car a la persona o personas que forman parte de los esfuerzos y resul- ‘ales de una empresa. El EJ es la(s) persona(s) que tiene la autoridad wu anceptuales del mismo fueron presentadas de Ia siguiente manera: 4M entendimiento por parte del EJ de que la planeaci6n estratégica es su esponsabilidad, Parte de este deber puede ser delegado, pero no en 1 totalidad. 21 BJ es responsable de establecer un clima apropiado para la planca- sion estrattgica en la organizacion, 3s la responsabilidad del EJ asegurarse de que el disefio del sistema de slaneacién sea adecuado para las caracteristicas Gnicas de la empresa. tnismo y ver que su posicion se encuentre localizada tan cerca del ¢o- no wea prtctico. 1 BJ debe involucrarse con ia planeacion estrattgica. El ejecutivo en jefe y ka planeacton exireicgse conceptuales. Los as fes, y varian considerablemente de un ejecutivo a otro y de una empresa a otra. El andlisis en el capitulo sélo trata de ilustrar la variedad y complejidad de las alternativas. El determinante mas significativo de la seleccion operativa ¢s el estilo di- rectivo del EJ. Se trataron varios estilos directivos, junto con ta manera en Is ‘que éstos influyen en la seleccion de funciones. El tamano y la complejidad de una empresa también influye en la selec- Dit planeacién tendrén diferentes tipos de involucramiento ‘empresas con sistemas de planeacién formal el EJ to- mal. Algunos EJs hacen mas esto que otros. ‘Estas son las influencias principales en las funciones operativas del EJ en la planeacién, pero como ya s¢ dijo en el capitulo, también existen otras. Em breve, ta forma en que se maneja una empresa se determina mediante cl estito acionada con el éxito de un sistema de planeaci6n estratégica que con el grado ‘en el cual el sistema se compara con un libro de texto ideal.52 Naturaleza ¢ importancia de la ploneoci6n estratégica hoe planeacién formal. Las empresas muy pequefias que tienen que luchar pax ion formal porque et debe con- con organizaciones y procesos de mo vender un componente patentado a un ensamblador de un producto nado (por ejemplo, la industria automovi cién formal, ya que es facil obtener pedi smal debido al concepto la rechaza. En los idos para que el proceso opere en ‘osiblemente entienden bien el concepto de lazan este deber por muchas razones, algunas Resumen Este capitulo explicd algunas de las razones mas sobresalientes del porque para la mayoria de la gocio como un sis eacién stimula el desarrollo de metas apropiadas de la las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacion de las Por qué beneficia la planeacion ectratégica sistemdtica? $3 mediante los cuales el personal con problemas ticas particulares de cada empresa. Este tema sera tratado en el Cap. 4II] Consideraciones Clave en la PlaneaciénEnfoques Alternativos de Planeacién, Estilos Cognoscitivos y Valores En esta parte del libro se examinarén los principales elementos en el proceso de planeacién estratégica. Los subtitulos det capitulo indicaran los elementos tienen un impacto importante y fundamental en la manera en que se desempe- fia la planeacion. Enfoques Alternativos de Planeacion faron tres enfoques de planeacién fundamentalmente dite- jeron: planeacién intuitiva-anticipatoria, planeacion estra- tesica form: mal, resolver los problemas dia a dia A esta lista deben agregarse otros enfoaues. PLANEACION OPORTUNISTA EMPRESARIAL El enfoque de este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. El direc- tor que utitlza este sistema esté investigando constantemente el medio ambien-114 Consideraciones clave en ta planeacién te para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos productos, y/o nuevas inversiones, Se dice que los directivos que adoptan este sistema de planeacién se aprovechan de la inseguridad ambiental y estan dispuestos a to- ‘mar decisiones con un alto riesgo." Este patron de planeacion generalmente se encuentra entre los directivos de muy pequeftas organizaciones; pero como lo seftal Robert McNamara en la siguiente declaracion: 9S para que sean resueltos 0 indo y dhtimo de los casos activa... Siempre he creido en y ratado de seguir el papel del liderazgo activo no el papel de juez pasivo.? RECIENTE SOLUCION PRECIPITADA Lindblom fue ta primera persona que hablé de este enfoque de planeacion.’ Los directivos que adoptan este patrin no tienen objetivos concretos a largo plazo, pero los desarrolian durante el proceso de evaluacién de poiiticas alter- s6lo un nismero reducido y sélo aq ‘a que una proactiva y los di ray de observacion, Const ‘que se llegue a un acuerdo acerca de que un movimiento futuro es acep- EL ENFOQUE DE ADAPTACION En este enfoque I después median Enfoques alternativos de planeacién, estlos cognoscitivas y valores 115 ‘el nivel de ventas deseado, la com paso puede ser'contestar Ia sig tern de un nuevo producto? Sila la siguiente pregunta puede ser: pequetias? Si la respuesta es mediante la adquisici ‘Adquirimos una compania grande 0 va “‘compania grande”, hay que preguntar: .Qué productos debe producir esa empresa? El anilisis entonces procede con una serie de decisiones y retroali- ‘mentacién apropiada entre las etapas. VARIACIONES ENTRE Y COMBINACIONES, DE POSTURAS DE PLANEACION Todos tos puntos mencionados aqui no agotan la lista de los tipos de posturas de planeacion que existen tanto en teotia como en la practica, pero muestran claramente que existen muchos posibles enfoques fundamemtales diferentes en la planeacion. ;Pot qué se analizan dichos patrones alternatives de la planea- cidn aqui? La respuesta €s que muy pocas organizaciones, especialmente las grandes, confian en cualquiera de estos patrones de planeacién, incluyendo et yneaci6n estratégico formal. En la préctica existe una combina- ones; por ejemplo, en los inicios de la 12 empresarial parece ser el dominante, ipatoria. En las etapas mas maduras de tuna empresa grande, el modelo de planeacién estratégico formal parece ser ef que m&s se utiliza, aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el do- y los diferentes temas de planeacién pueden tratarse con di- Ferentes modelos de planeacion. Estilos Cognoscitives Los directores tienen maneras muy distintas ion. Esta factor naturalmente ejerce una import pilar y evaluar informa- (¢influencia en cma reali-116 Consideraciones clave en ta planeacin zan ia im. McKenney y Keen desarrollaron un modelo de noscitivos itustrado en el Anexo 7-1, el cual explica muy bien ‘enfoques directivos hacia la planeacion, De acuerdo con estas dos personas, existen, en térmit os de procesos de pensamiento usados en la recopilacién de es el perceptivo y el otro el receptivo. Por “recopilacién de iende “el proceso mediante el cual la mente or 10 verbales como visuales, a los que se enft personas perceptivas que recoy serie de trones y relaciones en los datos ademas de hechos que encajan tales. Ellos pasan de una serie de dat ue tienen entre si. Sus- en un examen completo conclusién, el problema, pasan de una n en forma constante soluciones alternativas y vuelven a empe- evaluar los datos dependen de los presentimientos y sefiales pa- conclusiones. Fes sistematicos tienen diferentes a la solucién. Buscan resolver un problema y defienden la solucién final 1d del metodo utitizado, Los Estilos Cognoscitivos y in Planescién La importancia del Anexo 7-1 para este capitulo consiste en que las diferentes ersonas enfocan los problemas de plat en formas fundamentalmente 5. Ademés, ciertos problemas de Sitivos, Enfoques aliernarivos de planeacién, estlos cognasctivos y valores 117 Perceptivo Recopitacién Informacion Evaluacién Intuitive Sistemético Informacion Receptivo Cognoscitivos Usado en Ie Recopite- (Fuente: James L. McKenny y Peter G. W. r0S parecen sobresalir en ‘como especificar las mi-118 Consideraciones clave en la planeacién Enfoques alternativos de planeacién, estilos cognascitivos y valores 119 los problemas de si construir 0 20 una planta 0 cbmo construitla, son de grado de, magnitud completamente diferentes. : ii ‘De esta manera, est ley sencilla aumenta la importancia del X bir o esencial tempranamente, de legar a las deducciones mediante informacion. ‘apenas suficiente; por efemplo, en el caso de una decision importante, para cuzn- do tega el momento de que es respaldada por una base sdlida de hechos es dema- Vos: una prueba de ideas al azar, seguido por un periodo neces ccién durante el cual se asimi implicaciones de estas pues obtener répidamer Un resultado importa que la mayoria de las per ‘mas; adaptan estos " de perci- en contra de la pl subraya el punto de que diferentes niveles de la planeacin diferentes problemas necesitan la aplicacién de diferentes estilos cognosti- ierdo,"® lo cOal seguramente io derecho probable- rganizacion que en los ba- jos, ya que entre ma problemas y menor n_que afectan a la planeacion: el jente como una reacein a un fend- ‘Comprar, ¥ asignar el tiempo de los vendedores alos clien- ia de los problemas a nivel presidencial involucran los intan- t decision después de todo require de coraje. Por ejemplo, El tercer tipo es el de la reflexion no guiada y se leva a cabo cuando un director percibe la necesidad defen “onsideraciones clave en ia planeacién Enfoques olternativos de planeocién, estilos cognascitivos y valores 121 Algunos cjecutivos en jefe sacrificarin sus utilidades por el crecimiento, ‘mientras que otros prefieren las utilidades al crecimiento. Algunos buscan ne. gocios i tes partes del proceso de pla- : construc grandes organizaciones, izacton de esta iltima serdinfluida por el tipo que niet: conse ae a fieren las pequefias. Las retaciones entre los valores y las ‘Valores Directives y Sistemas de Valores En todo el libro se mencionan como factores importantes en la planeacién las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofias personales, Todos estos factores se basan en el sistema de valores de un individuo, pero no son lo mis. eee En todo el proceso de planeacién se hacen selecciones con base en los diferen- {es tipos de procesos y herramientas de decision. El espacio no permite hacer lun andlisis detallado de estos altimos. Sin embargo, el Cap. 15 trata de reunir Jo més importante de lo que todo directivo debe saber acerca del tema. Finalmente, se le debe prestar atencién a las numerosas alternativas al ha- cet la planeacién, que fueron presentadas en el Cap. 4. Los capitulos subsi- guientes estan ordenados en secciones conceptuales, pero como se indicd en et ‘Anexo 48, el proceso de planeacién puede proceder de cualquiera de los dife- Fentes puntos en el proceso y sobre la base de varios pasos diferentes. Resumen temas de valores de los directores difieren y, como una ivOs que se Este capitulo examiné tres consideraciones importantes que, junto con to que se ha dicho en los anteriores, hark que los capftulos subsiguientes sean mks va- liosos para el lector al llevar a capo la planeacion. La primera consideracion significativa es que existen varios patrones de i dia, la planeacién oportunista ‘empresarial, el enfoque solucion precipitads crecieate y el enfoque de adapta- ion, La segunda consideracion thencionada en este capitulo es que los directo- ‘es tiene estilos cognoscitivos preferidas para recoplidar y evaluar los datos, los cuales no cambian facilmente y que tienen grados de efectividad variables ‘al hacer la planeacién, Se trataron también los estlos sistematico perceptivo, 10 en diversi- fear solo los productos de alta tecnologia, en expecial los de transporte aéreo, Ted oni ni(42 Consideraciones clave en la pleneacién sistematico receptivo, intuitivo-percepti de problemas en la planeacion, y difere Guales se lleva a cabo la planeacin, seran mAs 0 menos compa : ny Ia més si sistemas de valores de los directivos que int toma de decisiones de los mismos, Aquellos vak tienen una influencia muy importante en la pl de una orgar tres, son los valores y todas las acciones y en la lores de los altos directores laneacion en una organizacién. El Analisis de la Situacion botiza los peligros que surgen de los medios turbulentos de nuestros dfas. De repente y sin previ ¥ cambian la configuracién de la tierra, destruyendo una ciudad o desapareciendo una vaca, Hoy en dia, la mayorta de los directores est consciente de tos grandes ‘cambios que se Ilevan a cabo en el medio ambiente de sus negocios, y entiende que negocio depende en medio ambiente cambiante. La pregunta central para casi to- 08 €$ cémo evaluar apropiadamente este opera su negocio. El proceso mediante el cu esta evaluacién se llama “‘andlisis de situacién’”, y es el tema de este capitulo. iQué es ef Anilisis de Situacion? El andlisis de situacion se refiere al anblisis de date, nasados, precentee y ft 08, que proporciona una base para seguir el proceso de la plancacién estraté ‘sica. La actividad que se abarca a veces ¢s denominada “‘evaluacién actual”, 0 “premisas de planeaci nitisis del mercado". No existe una opiniém ‘general acerca det contenido de un andlisis de situacin, pero en general, ef ‘concepto incluye la in ion indicada en los cuadros desde A hasta F en ef124 Consideraciones clave en ia planeacion El andlisis de ta situaci6m 125. Pats Pome Por P|] OXTERNOS A nes seis empresas y conctuy6 que éstos confiaban ‘en procedimien ies gue en formales para evaluar la potencialidad y debilidades que le pasd a ia desventurada vaca de Shafter. Segundo, hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente. Es obvio que el126 Consideraciones clave en la planeacion El andlisis de ta situocién 127 Volumen total de datos sobre el mismo, indicado en los cvadras desde A hasta saber primero dé don i i recs ber primero donde estamos y hacia donde vamos, podriamos juzgar mejor ‘que hacer y como hacer! Con estos propésitos en mente, podemos continuar con fos enfoques det contenido y los métodos de evaluacion de diferentes partes del analisis de si- tuacion. Expectativas de Elementos Externos Los elementos son aquellos individuos y grupos con un interés tan importante en los negocios de una empresa, que sus puntos de vista deberian tomarse en smpresas muy grandes existen numerosos intereses por parte de low ademas de aquellos de los accionistas, Jos cuales son considerados ‘por Ia alta direcci6n en la planeacion estratégica, tales como: clientela, emplea- dos, proveedores, defensorés autodesignados de consumidores y del medio ambiente, habitantes de comunidades en tas cuales 1a empresa lleva a cabo me~ principales tenden« de las tendencias, nivel de educacién, pr os integrantes sobre cada demanda. Con hase en éste se establecieron las de- mandas potenciales mas Fuertes para la General Electric durante la proxima década Los resultados de este andlisis fueron resumidos en seis areas de retos para ‘empresas como la General Electric de Ia siguiente manera, en orden de impor- tancia: deberia, como se indica en el Anexo 8-1, proporcio tar el proceso de la planeacién estratégica en tod Teevaluacién hasta ta formulacion de planes y pi ‘Abraham Lincoin expresé esta idea sagazmente, al obserPosteriormente se introdujeron estas conclusiones en el proceso. ‘eacion estratégica de la General Electric.’ 7 fener andlisis sistemético sino por el ejecutivo en jefé, ya sea actuando individual- ‘mente o hablando.con otros. Los valores de otros directores ejecutivos en una compafila también son. importantes para la planeacion. En diferentes empresas la alta direccién traba- El endiisis de ta situacion 129 Ja en equipos, casos en los cuales los puntos de vista de estos directivos se con- Sideran cuidadosamente al desarrollar objetivos y estrategias de la compania. sino que solo las mas importantes deberan convertirse en premisas basicas. La Base de Datos: Desempefio Pasado Los datos acerca del desempefio pasado son iitiles como una base para evaluar {a situacion actual y posibles desarrollo futuros. Por ejemplo, si la participe- imu ser aril para evaluar las situaciones presentes y futuras, deberia ser incluido en130 Consideraciones clave en la planeacién la base de datos sobre el desempetio pasado. Generalmente, Ja informacion re- evante sobre el desempetio de una divisién de un producto podria inciuir: Ventas (precio y volumen) ._ Usilidades operativas (antes de deducir impuestos) ‘Flujo de caja ¥ debilidades en Ig mersadotecnia desarrollo del producto, y relaciones labo- rales: productividad por obrero; gastos de investigacion y desarrollo; volumen, {de ventas de nuevps productos; deudas a corto plazo; y deudas a largo plazo en relacion con la equidad de los accionistas. ath trie oe “Le Base de Datos: Situacton Actual El volumen de informacion em ena pate dela base de datos obviamente ex ‘mucho mayor # aquel referents al desempetio pasado. Todo lo que la dieccion desea medir como factones: importantes al evaluar la situacion actual de Ia ‘empresa deberia incluirse, como por ejemplo: “7? Medié ambiente <~*'* Otras medidas de Heseinpetio o areas de interés El emilisis de ta sitwaciém 131 ANALISIS DE CLIENTES Y MERCADO ‘La mayoria de los directores estaria de acuerdo con Peter Drucker, quien dijo: “El cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de te ia, estat Por supuesto que las preguntas clave acerca de los clientes y mercados de- RECURSOS DE LA EMPRESA Los principales recursos que podrian estudiarse en wne evaleacton de sitwaciéo ‘actual serian: Recursos financieros Utilidades Ventas Deudas Flujo de caja132 Consideraciones clave en la planeacién Eficacia del uso de recursos Evatuacién de empleados ‘Composicién érnica y racial Insaiacones Principalesunidades de produecion Indice de capaci Porcentaje obsoleto ' Situacién del medio ambiente » Conformidad-con las leyes de contaminacion Conformidad com jas normas de seguridad Imagen piiblica Sistemas de mercadotecnia y distribucién Distribuidores independientes Distribuidores exclusives Desarrollo de nuevos productos Gastos de investigacion y desarrollo Introduccién de nuevos productos El andlisis de la situacién 133 Desempeho directivo también contiene varias preguntas y el Anexo 8-4 representa una opcién, que Podria usarse para evalua’ la situacion actual con respecto a las categorias de encuentra el producto, ¢ informacion acerca de los productos, valuacion del desempefio pasado y la comparacion de produc- luye preguntas que pueden surgir acerca de la competencia en una Esth el mercado dominado por uno, dos o tres competidores? aProviene la competencia en la industria principalmente de numerosos competidores pequetios? ‘iQuiénes son nuestros competidores més importantes? Es Ia entrada al mercado ficit 0 dificil para nuevos competidores? GEsté la competencia en la industria basada en el precio, servicio, calidad, Productividad, innovacin tecnolégica, imagen? En cuanto a los competidores individuales, pueden surgir preguntas como las que se indican en el Anexo 8-6, Esta lista anterior podria alargarse fiil- ‘con pregdntas como: ide cuinto capital dispone nuestro competidor desarrollar nuevos productos? {Cun ‘‘hambrienta’” es nuestra compe-134 Comsideraciones clave en la planeocién DIO Prectoe MEI IBIENTE {Como se esublacen nuestros precios? {Calin fueron revaudos por tama ve? Por supuesto que existen numerosas fuerzas ambientales que tienen unt {Como se comparan on cuanto ¢ comostencia? {afluencia importante en las operaciones de una empresa, Las categorias més Inetlaconee Panta importantes de tales fuereas son: “Diporenen Sols necicone rete? ‘ or eer Econbmice deecion dela bia, secracon ance ones il os rues a 1 crecarlrt y para arcane? deme {Gat ore reno gp stan ym an meh Demoerifice {Oud con rane soe a vacho, Ache, werent? Indices de fertitidad, mortalidad infantil, crecimiento demogritico {08 conten dabwamos tana? tanto interno como erterno, poblacién por distribucién de edad, Informacion crecimiento demografico por region. Codie son muses fuentes de nformacinreqpecto fs mete ano mundo ers? {Gut hacemor con is intomacin gun ertow Social {Gin hetomos con informacin eioona \Conacamos ts indce Ge conto- facie! Demandss del consumidor, presiones del ambiente (en {Dende amos con rin oe stems 6 computcin? categoria pueden incturelstpos de andlits mencionadosen rele {Deponemen de entaden adecueden Se Rants exes? bn com demandes de elementos). roma de Dselsones {usin son ne Gocones cries pore nuestros? Politica un toma us Gecrones sobre ol baaen?(Propunta ve) ” ‘Clima politico local, estatal o federal hostil o favorable, . sates . Poder relative ea compatia en i aren pola: “i aut postin nos encontamos compersdo on le indus y con nue pronto erode Presiones reglementarias del goblemo. ‘eptmo? ia {Enttn tmnadan nucetran ecionen on i informacion aropiade? Tendencias en nuevas tecnologia, impacto a Pereonee See ee: "Zave conocimiantos tenemos scarce de musete dreccin ¥ rues parsons! tonic #e- fusion en custo 8 edad, capeced, porencil rotacn y hblacn? cae pac compan run omncran e ene {000 pan nuvevo personal scars de muse compat, ln parepectives Se dete y do m1 ‘chanel, competdores, personel cleve, ubicacion, mado embante, fuentes \NEXO 8-2: EI Anétlals de Situecién: Preguntas Relecionades pon te Antiiged tac Wicteanionl@s cat impresa Pequefis (Cade Pregunts Deberia Contestarse en Vista de ies Potencialidades y Debilidedus de Ja Empresa.) (Fuente: Theodore Cohn y Roy A. Lindberg, Survival and Growth; Management Strategies for the Smell Firm (New York: AMACOM. 1874), Pégs. 62-53). : aLe ee eae ne ne ana eee ee err ae ee eee ‘or corporativo de planescibn « ivestigacién de mercado preparé hace sigunos afioe una ta con ‘18oreguncas, que daben ser contestads por extos directors de grupos. E/ president redo aat™ 1. {Cutan won tos pasos que pueden emprenderse para minimizer los tectos de lo ccs oo- ? 2, Stignorart ol conto de entrada, coutes weran su recomenciaciones para entrar & qué cer. e800 nen de productos nvevos, 0 para qué inveriones nuevas? {Cho cembiaria le respuesta al tomer en cuenta plenaments ef costo de entrada? ktm pres nny compete po pics oa pune x pubslcae gu oe or _Exiten patente de ta empress que expiran dentro de un period de plan de cinco aos yloa Dowden bones 0 perder 5, Péngase ono! lugar de wu compatidor: ;Ous mercado 0 free de produeciin dentro de wu _Culles considera eek ono proceso hecl le eiminecén’ (Se terminerdn algunos durante lo Cuties Wdentica como una introduccion exoea y que estén en a proceso hacia obtener und {Cémo ve fe mercedotecria? ‘Si purer relics cuskuiee deine preguntas entrires, culo tiempo tomate pera que oe ANEXO€-3: El Anéiisis de Situacion: Un Ejercicio para of Pensamien- to Eatratégico (Fuente: James K. Brown y Rochelle O'Connor, Plan- ning and the Corporate Planning Director, informe No. 627 (New York) 1974, Pag. 10). Causa verdadere de preocupecsén;etuscion deficient: cra: eciones para metres ina ANEXO &4: El Andien do Siuactin: (Fuerta: Adaptado do Meret Kastens, Long Range Planning for Your Business (New York, AMA- COM, 1878), Pags. 52-53).oy NY “OnPONd JOP Odva/usypusy :O}>0B0N/OpEOLOW OP siBIGUY :9-9 OXaN Womb Vertue extiads (9000) Pncipacién del mercado extimada Ventaie en preciot Venuaja on caldna® awe tecnoligia ‘Sane de fuer de vantae” Ventaja de ditribucion® Ventaja on costo General: oan on indie (sctuall* Powtibn on dunia lata rSxnol* ‘Senedad de compatenci (actual ‘Seneded de competencia (ato prbximol* ‘Seceded dn compyrencia (Sentra dy 2 afonl* Evia sin factor an sapecil at uy daberos teaccionar? Pronto Dentro de 1 ato Kun plazo mayor i | * Evetuar con bane so ie siguinte secala: 1 = grande, mb ato, mejor; 2 = superlor ot promadio; 2 = promedio; 4 = inferior al promedo: 8 6 phair, ningin Deligr muy mal ANEXD 8-6: Evaluacién de los Competidores.ae Consideraciones clave en ta planeacién OTRAS MEDIDAS DE DESEMPENO O AREAS DE INTERES ‘Los factores adicionales que deben considerarse ‘ma creativo en la organizacin, relaciones entre as comunidades en las que la planta esta ubicad: estratégica y mecanismos de control. iciones sindicales, cli- La Base de Datos: Pronésticos Benerales y cambio én se Telacionaron con tecnologia represent te de grandes oportunidades como también de it ara muchas de ellas, para las cuales los pro- . Ya se han mencionado los pronésticos de [age 05 de un ambiente legal ronésticos de mercados El ondlisis de la situacién 141 ficadas, juerzas cuyo impacto futuro es dificil de prever y que deberian ser verif pero hata gue edo? El yento clave ex el de determinar si el pro- néstico se puede 0 no adqui empresa, El1ercer elemento La mayoria de tas de sus productos. El pro- 1s. Sin embargo, eri yn tomar en cuenta al determinar la metodotogia de una cantidad considerable de literatura no técnica es métodos de prondsticos para los ejecutivas. C 0 de, por Por otra parte, prondsticos a largo plazo acerca Cemplo, actitudes sociales en desarolo, cambios en la poblacién 0 condi-142 Consderacionesclavéen le planeocisn iones politicas en un pais en particular, no necesitan ser precisos; las tenden- ‘ias son mucho més importantes que némeros exactos. En cuarto lugar, el sistema de pronésticos ademss de cualquier pronéstico € particular, deberian resultar econémicos. Los pronésticos pueden ser muy ‘costosos y, por tanto, deberia prestarse atencion constante a la ccuscién cosio- beneficio. len ‘en terminos genera- mis trabajan tanto el ejecutivo como su personal con los prondsti- ‘608, mAs exactos serdn en cuanto a sus proyecciones. Et Anitisis OPEDEPO PF Como ya se ha comentado antes, OPEDEPO PF es un acrénimo para debili- dades, oportunidades, peligros y potencialidades, fundamentales para la pla- eacion (ver cuadro F del Anexo 8-1). EL USO DE LOS RESULTADOS DEL ANALISIS Este paso es tan importante en ei proceso de planeacién que algunas ‘empresas inician su planeacion estratégica con este antlisis. Durante varios ‘afios, una compania ha utilizado la forma indicada en el Anexo 8-8 como pri- ‘mer paso en el proceso de planeacion: Se le pide a cada directivo que lene tan- {as formas como desee, posteriormemte, tas formas son recogidas y clasificadas €9 grupos, como por ejemplo: relacionados con productos, mercados o finan- ANEXO 6-7: EI Antlisis OPEDERO PF Sugiere y Evade Estrategies. (Fuente: Adaptado de George A. Steiner y John 8. Miner, Manage- ment Policy and Strategy: Text, Reading and Cases. New York: Mac- mitian 1977, Pag. 188.) Con base en los resultados de estas deliberaciones la compafiia identifica las tipo de evaluacién directiva. ‘Los resultados del anilisis OPEDEPO PF pueden presentarse en forma muy sencilla como se ha mostrado en el Anexo &9. PROBLEMAS CON EL ANALISIS El anklisis OP EDEPO PF parece ser un proceso senile y directo, pero peede ee see aeFORMA DE PLANEACION OPEDEPO PF No. DE FORMA —. ororrunioan [—] —_—porenciaioan [_] Pevigro [—] beaiioan [_] OBSERVACION BASADA EN: ANEXO 88: (Fuente: George A. Steiner y John B. Miner, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases. New York: Magmilién, 1877, Page. 386-388.) otras como: opiniones de asesores, juicios sibn det directivo del criterio estindar en la ‘metas especiales a lograrse (por ejemplo pr Al evaluar las oportunidades a : valor det logro de algunos propésit . impacto potencial de utili- ades, reduccién posible de costos, o adaptacién a los intereses de a alta direc- cién. Er andlisis de ta sitwacion ‘-oemuoanes teste Imhccin Exrnigice 19 Aerie erative (cSt am pote tow yc Dace cornu einai sean oo Ca corti tn tn eter ben te sone te 1) Demea gro chelate, tran. Resear ne (recuoteasono Soot ooo me Mercatny Proton tron 1 Prcon er At cero pencion on ta) Resa or Ineo, aco vgn we ede ce) lace mae naan Po ob pee roant w gee ea (0 Uma cong #508 6 rect 8 owe puenzas rine te oo rein rar," Onere 3 ero 8 wesn ane Imésicon, sat come Ge adquarcones pare en Merete y Reston Merete ene rade Cire ne ceo uci seh es ars epee ppcin cence sonore novo coro greene evanos rect ophecin Cxrt compas a Sentai ron eminem oe ogned |” Eng se pe mito teberarcors sv pas By ho pores” Giecrtereninarte ee or oe Scream tora. ste 2 etree a Chr erearenecertee yep namin fa) ac recacnncon# Osearete aes Peiseeeevettercesisi meow oronrumoanes cae y cn 10 scan y Perce Semmes nian mmo pend mae |" la Pee me mapa 2» se eten Soe um pe eons ane seas - rime a “eter a ste owcin de eecna, dete” Bod me ges Serve ovary penn ope FIGURA 8-9. Una Forma de Resumir un Anélisis WOTS UP. Sseeseeee a146 Consideraciones clave en la planeacién Et anélisis de ta sitwacion 147 Los peligros pueden evaluarse en los siguientes términos, ademas de otros: presidente de un grupo puede considerar que rendira a el mismo capital B en otra divi cién. Se proporcionaron Ja planeacién, y se proporcionaron formas en las cuales se preparan los resul- pueden discrepar en cuanto a cua Imente la oportunidad. de una oportunidad o un los a diferentes probabilidades 0 evaluar su importancia en forma muy diferente. Resumen La evaluacion del desempeno pasado como también de factores ambientales para obtener mejorDesarrollar Misiones y Propésitos Comerciales Basicos Una de tas responsabitidades més importantes de ta alta direccion es la de for- sompania. Como Peter Druc- 1¢ es nuestro negocio y que deberia ser?""! No al ver suene un poco abstracto, pero éste es uno de los deberes mas prag- iticos de un ejecutivo en jefe. Solamente con base en los proposites y las mi- siones bisicos pueden elaborarse objetivos, estrategias y planes tActicos mis detallados. El Conjunto de las Metas Comerciales Los propésitos y las misiones come ales basicos son ta base para el conjunto mide, como queda do con cada segr Asi, estas premi reves. Por otthee 150 Consideraciones clave en ta planeactén les, amplios y bastante abstractos; entre mas abajo, mAs concretas y especificas seran las metas. Para las compafias pequel de los directivos con otros elementos de las operaciones org tos. Cuando exist plazo y solo para alguns Tanto en la literatura como en la practica existe una par eee las metas comerciales: por un Indo se les reconoce su importai muy pocas compafilas tienen conjuntos de metas bien estructurados, y aquellas au ls tienen ng estin muy satserhas con ellos. La explicaiGn de esta pare doja es sencilla: el desarrollar un conjunto de metas apropiado es muy comple- En aos recientes ha habido un rapido aumento en las premisas de proparitos ¥y misiones publicados de la compatia. Estos documentos son denominados: veles del Anexo 9-1,” como esta explicado brevemente en et Anexo 9-2. \unque puede ser cierto que muchas doctrinas o filosofias estan disefiadas Lica de una empresa, pueden ser y a menudo son fa rmemente que cualquier organizacion para sobrevivir y ido conjunto de creencias sobre el cual basa todas Lo que se incluye en ta premis ficativamente en tos precepts, Finalidedes y objetivos . #8 corto plazo reccién: de la manera en que fueron establecidas, pueden ser indistinguibies uno del ANEXO 9-1: Et Conjunto de Motes Comercioles. otro, eeeuse Gonsiaeractones clave en ta planeacién PARTIOA PROPOSITO © VALOR ESTABLECIDO © BUSCADO Mision det negocio Emtbecer modelo 0 diaaho princioa! Entoblecor Hoaes de produto y mercado det negocio Rendkianto Ondicactn a utiidades Intereses que deben buscarse y _Devocién interés pti ‘cquttbrarse Devocion a interés de sccioniaes, ‘empiaadon, Caan Buscar une ats calided en productos Emimular a ata caided en te dreccion y los emda Ehcencie uncer bes conto y ate produetivided ANEXO 92: Breve Resumen Hlustrativo de la Table de Contenidos de una Premisa de Doctrina de une Compefiia. (Fuente: Tomado de Geor- 99 A. Steiner “Top Management Plenning” (New York: Macmillan, 1969), Pag. 146.) Los Propésitos Socioeconémicos Fundamentales sobresaliente en un negocio organizad ‘ecursos econdmicos eficientemente al satisfacer los deseos del con: 7 unto de vista fundamental para lograr este propésito es que entre mAs eficien- te sea el negocio para satisfacer los deseos del consumidor a un precio razo- ‘nable, mayores seran tas utilidades. Estas iltimas son una motivacién podero- En la actualidad, la sociedad exige que las grandes companias, en especial, continien teniendo esta funcién econdmica, pero que al mismo tiempo leven a cabo programas sociales para ayudar a mejorar la calidad de vida. No existe lun consenso acerca de fo que significa esto iltimo, o si es algo que tas empresas deberian realizar. No obstante, muchas compafias grandes reconocen esta exi- encia social en sus premisas basicas de propositos. “*Creemos ser un buen ciudadano corporativo.”” ‘mos parte, Es nuestro deber conducir nuestro negocio de tal forma que be- neficie a la sociedad.” forinas, reflejando los reses personales de los altos directivos de una compai Los propositos bisicos, adems, pueden incluir las metas para las pricticas directivas, tales como:154 Consideraciones clave en ta planeacin “Nuestros ejecutivos deben ser personas con talento, educacion, experien- cia y capacidad. Deben tener sentido comin y ser comprensivos."* “Creemos que los individuos deben ser compensados de acuerdo con su de- sempetio y que dentro de la compafia deben hacerse \odas las promociones posibtes.” Las doctrinas y filosofias siempre han incluido el cumplimiento de ciertos tipos de cédigos éticos, pero este aspecto del propésito dela compatiaha sido acentuado recientemente después de Watergate y otros escandalos de soborno. El Anexo 9-2 idemtfica diferentes grupos de cédigos; a continuacion se expo- “*Creemos que nuestras relaciones individuales y empr sarse en los estindares mas altos de conducta y “*Creemos en la apticacion de la Golden Rule (Regla de Oro) en todos los “*Creemos que el éxito de nuestro negocio depende del cardcter e integridad de las personas que trabajan con nosotros.”” Las metas personales de los altos directivos se reflejan en las premisas de ésitos y misiones basicas. Sin embargo, la meta personal es de otro EJ puede consis ‘un mejor desempefio q arsenate, eae I eee eee det gran &xi vanes ticnden a ser expresadas enterminos de producto y mercado; producit yy servicios para idades selec de construccién y de manufactura™ -yando menos en términos de productos ion de una linea de producto de un negocio, dar como resultado un alcance de mision plo, decir que “‘somos fabricantes de aviones”” icado ya que una compania se encuentra ¢n Nego- yan producto ¥ de procesamiento y tecnologias, relacion cualquier otea singularidad acerca de las divisiones det IMPORTANCIA DE LAS PREMISAS DE MISIONES Las premisas ademas de proporcionar guias generales para la planeacion estra- 1g (es para la creacién de estrategias programadas y la natu: de competencia donde opera el mis- Los productores de : dicho de que no fabrican létigos sino jautoarrancadores para carreras!4156 Consideraciones clave en ta planeacién ‘uencia se introdujeron instituciones financieras como nueva linea en el nego- cio. En 1968 compro la compania Empire, Savi ciation, con base en Denver. Hoy en ‘compania “musical de banca multiple”. S “La empresa D.H. Baldwin es una compattia matriz de 5 Financieros di ificados, con subsidiarias financieras relacionad: banca, ahorros, Dréstamos y seguros, y con subsidiarias no financieras relacionadas con la manu factura y venta de instrumentos musicales." Por otro lado, algunas compafias han cambiado s dos desastrosos. Dos, 1960 la empresa decidié hacer vagones pat cisco Bay Area Rapid Tr en 1972 fan Area Transit Aut Fidad de Transporte del Area Metropolitana de Washington). Ambos negocios fueron desastrosos y Rohr cambio su ductos y mercados. hnson & Johnsor N nuestro Unico negoci : “Hos bebés son nues ‘muevos productos y io por completo. ‘medio ambiente y ia diferente: empez6 a vender productos para bebés a la ue habia usado sus productos cuando fueron bebés."” CUAL ES LA MISION APROPIADA? si una mision es “‘correcta"” o no hasta después de determinacion de una mision est basada en el juicio. Como dice Vich ‘valor de los juicios del hombre y la sociedad no rueban sex cottectos o incorrectos: sino que s6lo pueden ser aprobados como Desarrollar misiones y propésitos comerciales bisicos 157 vialrhuheshipenbeibatis saxon smlcda so apspanae i Algunas veces puede parecer que los hechos “‘dictan” la logica de una mision, : © “equivocada’” puede seberse hasta des- -cho. El cambio de mision de Rohr parecia logico ia creacion de misiones; las premisas de valores del EJ y no pueden cambiarse ‘Me pregunté, qué es To que se espera de mi como EJ, y decidi que mi funcion era