Criterios Rumo A Excelencia 7 Edicao

CRITRIOS
RUMO
EXCELNCIA
AVALIAO E DIAGNSTICO DA
GESTO ORGANIZACIONAL
7 EDIO
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
CRITRIOS RUMO
EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
ISBN 978-85-8139-020-8
CRITRIOS RUMO
EXCELNCIA
7 Edio - 112 pginas
7 Edio | Dezembro/2014
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios Rumo Excelncia So Paulo, 2014.
REALIZAO DIREO EXECUTIVA FNQ APOIO
Carlos Assmann Elton Brasil de Souza
Hermann Ponte Fbio Pacheco Muniz de Souza e Castro
Ricardo Corra Martins Geisa Cavalcante
Gelson Renan Tavares Pinto
SUPERINTENDENTE GERAL
Juliano Zimmermann
Jairo Martins
Luciana Grandizoli
NCLEO DE ESTUDO TCNICO DA Nikelma Moura
REDE QPC REDE DE QUALIDADE, Sidionira Del Bianco
PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
EDIO
COORDENADORA - FNQ Natlia Fernandes da Costa
Natlia Fernandes da Costa Kamila Caetano da Mota
COORDENADORA TCNICA PRODUO GRFICA E REVISO
Ivana Mara Rodrigues da Silva Inah de Paula Comunicaes
COORDENADOR DO PROJETO DIREO DE ARTE
Carlos Amadeu Schauff Inah de Paula Comunicaes
Av. das Naes Unidas, 13.797, MEMBROS ILUSTRAES
Conjunto Morumbi Bloco III 16 andar Alexandre Marcelo de S. M. dos Santos Fbio Corazza e Estdio Saci
CEP: 04794-000 So Paulo SP Brasil Alice Carneiro de Castro (Fernando Carvall e Gustavo Fiorin)
Tel.: 55 11 5509-7700 Eurico Marchon
Site: www.fnq.org.br IMPRESSO: Grfica Stilgraf
Fernanda Grandizoli
Florence de Castro Campos TIRAGEM: 9.500 exemplares
Gnia Anglica Porto Capa: couch fosco 230g
Isabel Reis Miolo: couch fosco 115g
Jacqueline dos Santos Pereira
AGRADECIMENTO
Kenny Valeria Mesquita
A FNQ agradece a todos os que
Maria Isabella Pinto Bezerra
contriburam para tornar possvel
Marta Romilda Paula de Lima a 7 edio dos Critrios Rumo
Matheus Don Excelncia, enviando crticas e sugestes
Rafael Brito Mitzcun para a melhoria desta publicao.
Reginaldo Henrique Soares Lima Agradecimento especial aos voluntrios
Sergio Schaumloeffel membros da Banca Examinadora,
Ncleos de Estudos Tcnicos Critrios de
Excelncia, Rede QPC e participantes da
Consulta Pblica.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
Fale Conosco em www.fnq.org.br
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Critrios Rumo Excelncia So Paulo, 2014.
ISBN 978-85-8139-020-8
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Rede de Qualidade,
Produtividade e Competitividade 7. Prmios de Excelncia em Gesto. 8. Critrios Rumo
Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.10. Critrios Primeiros Passos para
a Excelncia.
PREFCIO
Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo

Ncleo Tcnico da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC),
coordenado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que desdobrou a 20 edio dos
Critrios de Excelncia em trs estgios de maturidade da gesto: Primeiros Passos para a
Excelncia, Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia.
Com a publicao dos Critrios referentes aos trs nveis de maturidade, que foram
estruturados por meio da troca de conhecimentos, experincias e pesquisas de diversas
organizaes e especialistas do Brasil e do exterior, a Rede QPC e a FNQ iniciam um novo
ciclo de atuao no Pas. O objetivo consolidar, ainda mais, o Modelo Brasileiro de
Excelncia em Gesto como a principal ferramenta de gesto da Cadeia de Valor Brasil,
constituda de todas as instncias governamentais, organizaes, sociedade e cidados.
importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,

ambiental e econmico mundiais mudam constantemente, de forma imprevisvel e
incontrolvel. Diante disso, as organizaes, para permanecerem vivas, cooperativas,
competitivas e sustentveis, precisam interagir e adaptar-se ao complexo cenrio de
transformaes globais.
Por meio da Rede QPC, constituda dos Programas Estaduais e Setoriais, atuando como
brao estendido da FNQ, os Critrios de Excelncia da Gesto so desdobrados e
disseminados pelas organizaes, de forma descentralizada, alimentando, com boas
prticas de gesto e resultados expressivos, a Cadeia de Valor Brasil.
Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na

construo de um Brasil e de um mundo melhor, mais conectados e sem as preocupantes
desigualdades socioeconmicas ainda existentes.
Jairo Martins da Silva

Superintendente Geral da FNQ
SUMRIO
1
CAPTULO A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ 10
Rede de Qualidade, Produtividade e 11
Competitividade Rede QPC
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto 12
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) 14
O Diagrama da Gesto 15
Por que utilizar os Critrios 16
Como utilizar este guia 16
Caminho para a Excelncia 17
Estrutura dos Critrios de Excelncia 18
2
CAPTULO
PERFIL DA
ORGANIZAO 23
Quadro de Pontuao 28
Mxima dos Itens e Critrios
31
3
CAPTULO CRITRIOS
1. Liderana 32
2. Estratgias e Planos 42
3. Clientes 48
4. Sociedade 54
5. Informaes e Conhecimento 60
6. Pessoas 66
7. Processos 72
8. Resultados 80
89
4
CAPTULO SISTEMA DE PONTUAO
Sistema de pontuao 90
Mtodo de determinao da pontuao de um 91
Item
Fluxo para determinao da pontuao de um 92
item
Quadro para pontuao Critrios de processos 94
gerenciais
Quadro para pontuao Critrios de 98
resultados organizacionais
103
5
CAPTULO PRINCIPAIS
NOVIDADES
DA 7 EDIO
ANEXOS
Glossrio
109 110
Contatos Rede QPC 114
1
CAPTULO
A BUSCA DA
EXCELNCIA
A Excelncia em uma organizao est
relacionada sua capacidade de perseguir seus
propsitos, em completa harmonia com os
complexos ecossistemas com os quais interage
e dos quais depende.
CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ
Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor para as suas partes interessadas,
por meio do apoio busca permanente da excelncia em gesto nas organizaes.
Para tanto, promove o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), como instrumento
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, tica e inovao
nas organizaes do Brasil, e reconhece as organizaes brasileiras que se destacam
pela qualidade de suas prticas de gesto e pelo seu desempenho, por meio do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ).
A Fundao atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no
estudo, desenvolvimento, compartilhamento e disseminao do conhecimento
sobre a excelncia da gesto. Essa rede, denominada Rede QPC Rede de Qualidade,
Produtividade e Competitividade composta pelos Programas Estaduais e Setoriais
voltados para a melhoria da gesto.
Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, ncleos de conhecimento,
capacitaes, fruns de debates, seminrios, publicaes tcnicas e temticas, alm
de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o
aprendizado como: cursos virtuais, publicaes eletrnicas, videoteca, Comunidade de
Boas Prticas, artigos, entrevistas, entre outros servios.
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade
da Gesto (INMG), uma ferramenta que mede a aderncia das organizaes aos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, por meio das candidaturas aos prmios de
qualidade da gesto, como o PNQ e os prmios estaduais e setoriais.
Como estratgia de atuao, a FNQ permanece atenta s transformaes no mundo e no
ambiente de negcios, com o intuito de incorpor-las a seus conceitos, servios e prticas
e para que sua base de conhecimento corresponda ampliao de seus objetivos e
realizaes, na busca da melhoria da competitividade das organizaes e do Pas.
A proposta de atualizao permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na reviso
peridica dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, como se apresentam nesta stima
edio dos Critrios Rumo Excelncia, desenvolvido em conjunto com a Rede QPC.
10 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade Rede QPC
A REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE VISA DISSEMINAO
DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS.
A Atuao em Rede um dos Fundamentos da Excelncia, essencial para toda organizao que busca melhorias na
gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG), trabalha em parceria com entidades nacionais, Programas Estaduais e Programas Setoriais,
que compem a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade Rede QPC.
Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os Programas parceiros, esto as capacitaes oferecidas s organizaes, o
compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as organizaes
no caminho para a Excelncia da Gesto. Com o intuito de facilitar essa trajetria, foram criados instrumentos de avaliao
diferenciados, de acordo com o nvel de maturidade da gesto das organizaes, Primeiros Passos para a Excelncia (125
pontos), Compromisso com a Excelncia (250 pontos), Rumo Excelncia (500 pontos) e Critrios de Excelncia (1.000
pontos). Os trs primeiros nveis dos instrumentos so disseminados tambm pelos Programas Estaduais e Setoriais da
Rede QPC; j o ltimo, disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade.
Candidatar-se aos prmios da Rede QPC representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto,
efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas e guiados por um criterioso Cdigo de tica,
obtendo-se, ao final do processo, um amplo Relatrio de Avaliao.
Para a FNQ, essa rede de parceiros possibilita o cumprimento de sua misso de disseminao dos Fundamentos e Critrios
de Excelncia, para que as organizaes se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
PROGRAMAS DA REDE QPC:
APOIO INSTITUCIONAL
PROGRAMAS ESTADUAIS
MOVIMENTO GOIS
COMPETITIVO
PROGRAMAS SETORIAIS
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 11

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto
OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por

TRADUZEM EM PROCESSOS GERENCIAIS um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da
E CONSEQUENTES RESULTADOS Excelncia em Gesto.
ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

CLASSE MUNDIAL. reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais e consequentes resultados, que so
encontrados em organizaes classe mundial, ou seja, aquelas
que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s
mudanas globais.
So eles:
PENSAMENTO SISTMICO
ATUAO EM REDE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
INOVAO
AGILIDADE
LIDERANA TRANSFORMADORA
OLHAR PARA O FUTURO
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
DECISES FUNDAMENTADAS
ORIENTAO POR PROCESSOS
GERAO DE VALOR

PENSAMENTO SISTMICO CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Compreenso e tratamento das relaes de Interao com clientes e mercados e entendimento
interdependncia e seus efeitos entre os diversos de suas necessidades, expectativas e comportamentos,
componentes que formam a organizao, bem como explcitas e potenciais, criando valor de
entre eles e o ambiente com o qual interagem. forma sustentvel.
ATUAO EM REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Desenvolvimento de relaes e atividades, em Dever da organizao de responder pelos impactos
cooperao entre organizaes ou indivduos com de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
interesses comuns e competncias complementares. ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies
de vida, por meio de um comportamento tico e
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL transparente, visando ao desenvolvimento sustentvel.
Busca de maior eficcia e eficincia dos processos
da organizao e alcance de um novo patamar de VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao Criao de condies favorveis e seguras para as
e compartilhamento de conhecimento e experincias. pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e
INOVAO fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, favorveis excelncia.
experimentao e implementao de novas ideias,
capazes de gerar ganhos de competitividade com DECISES FUNDAMENTADAS
desenvolvimento sustentvel. Deliberaes sobre direes a seguir e aes a
executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir
AGILIDADE do tratamento de informaes obtidas em medies,
Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de
das partes interessadas e mudanas do ambiente, retroalimentaes e de experincias.
considerando a velocidade de assimilao e o tempo de
ciclo dos processos. ORIENTAO POR PROCESSOS
Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de
LIDERANA TRANSFORMADORA atividades que formam a cadeia de agregao de valor
Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, para os clientes e demais partes interessadas.
realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, GERAO DE VALOR
princpios e objetivos da organizao, explorando as Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais,
potencialidades das culturas presentes, preparando bem como de resultados dos processos que os
lderes e interagindo com as partes interessadas. potencializam, em nveis de excelncia, e que atendam
s necessidades das partes interessadas.
OLHAR PARA O FUTURO
Projeo e compreenso de cenrios e tendncias
provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre
a organizao, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.

O Modelo de Excelncia da Gesto

UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) baseado em:
13 Fundamentos da Excelncia
O MODELO DE EXCELNCIA 8 Critrios de Excelncia
DA GESTO (MEG) REFLETE A Liderana
Estratgias e Planos
EXPERINCIA, O CONHECIMENTO Clientes
E O TRABALHO DE PESQUISA Sociedade
DE DIVERSAS ORGANIZAES E Informaes e Conhecimento
Pessoas
ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO Processos
EXTERIOR. Resultados
Sistema de Pontuao
Processos gerenciais
Resultados organizacionais
No MEG, os Fundamentos de Excelncia so expressos por Com o objetivo facilitar o entendimento de contedos
meio de aes gerenciais. Para facilitar sua mensurao, relacionados, e reproduzir, de forma lgica, a conduo
qualitativa ou qualitativa, so propostas questes de temas essenciais de uma organizao, essas
questes so agrupadas por Critrios, que garantem
e solicitaes de resultados a serem atendidas pela
organizao uma melhor compreenso de seu sistema
organizao. As questes, em alguns casos, solicitam
gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da
complementos importantes para a excelncia da gesto.
gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a
O entendimento dessas questes e seus complementos,
empresa atua e se relaciona.
bem como das solicitaes de resultados, apoiado por
meio de orientaes e inclui evidncias que deveriam Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura
nica e integrada, para gerir o desempenho da
existir para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios.
organizao de forma sistmica. Responder s questes
O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do grau de
auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar
maturidade da gesto, pontuando processos gerenciais e
pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar
resultados organizacionais.
a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas
Alm disso, para que a excelncia da gesto seja aes; e atingir os objetivos estratgicos.
alcanada, so necessrias evidncias para sustentar as Como resultado, a organizao avana em direo
avaliaes apresentadas acima, que so consideradas excelncia da gesto e gera valor aos clientes e
complementos primordiais dentro do processo. O MEG acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o
orienta o passo a passo em cada uma das etapas. que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade.

A FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITRIOS Vale enfatizar que o Modelo no prescritivo quanto
DE EXCELNCIA SIMBOLIZA A ORGANIZAO, a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o
CONSIDERADA COMO UM SISTEMA ORGNICO negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta
ADAPTVEL AO AMBIENTE.
s necessidades e expectativas das diversas partes
interessadas e utilize essas informaes para formular o
seu planejamento estratgico e seus desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas.
Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia,
os Critrios estimulam a organizao a responder
de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios
propostos pelo cenrio de negcios.
Na seo Como usar este guia, possvel encontrar
mais informaes sobre como os Critrios podero
auxiliar a organizao a melhorar o desempenho e obter
resultados sustentveis.
O Diagrama da Gesto
Em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema
de gesto da organizao incorpora o PDCL do ingls: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) ,
como sugerido no Diagrama da Gesto abaixo:
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
AO EXECUO VERIFICAO
EXECUO
DEFINIO DAS
PRTICAS E PADRES AO VERIFICAO
AO VERIFICAO
MELHORIA AVALIAO

O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres gerenciais est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas, a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, promovendo a implementao de melhorias quanto s prticas
adotadas ou quanto aos seus padres gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.
Por que utilizar os Critrios

Rumo Excelncia
AO UTILIZAR OS CRITRIOS DE EXCELNCIA O MEG permite s organizaes, independentemente
COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO, de porte ou setor, adaptar as suas prticas de gesto aos
PBLICA OU PRIVADA, PODE IMPLANTAR UM conceitos de uma empresa que visa a se tornar Classe
Mundial, respeitando a cultura existente. Isso possvel
PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO, POR
pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de
MEIO DE AUTOAVALIAES, E OBTER UM referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio na
PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE implementao de prticas de gesto. O Modelo tem como
GESTO, ALM DE TER A OPORTUNIDADE DE foco o estmulo organizao para obteno de respostas,
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E por meio de prticas de gesto, sempre com vistas gerao
SETORIAIS DA REDE QPC. de resultados que tornam a organizao mais competitiva.
Como utilizar este Guia

AVALIAO DA QUALIDADE DA GESTO
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser
feita internamente, pelos seus gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prmios estaduais ou setoriais da
Rede QPC.
Os conceitos expressos nesta publicao permitem um rico exerccio de reflexo sobre a gesto. Ao buscar respostas para as
questes aqui contidas, aplica-se um um Sistema de Pontuao (captulo 4 pg. 94 a 101), que ajudar na identificao das
lacunas existentes com relao ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organizao (Captulo 2), para definir o escopo da avaliao. Em seguida, necessrio
descrever o sistema de gesto e seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios, conforme as questes e solicitaes
de resultados contidos nos respectivos Critrios (Captulo 3).
Para descrever essas informaes, ver tpicos Estrutura dos Critrios; Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais,
a seguir.

Caminho para a Excelncia
Uma organizao que est em busca da excelncia da gesto passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes, que definem os estgios de maturidade
para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho, representado na curva de evoluo de
maturidade e seus respectivos estgios.
NVEL DE MATURIDADE DA GESTO
1 Critrios de Excelncia: aplicveis s

1 Excelncia PNQ organizaes que tm um sistema de gesto
bastante evoludo, j demonstram excelncia
em alguns resultados, competitividade na maioria
e pleno atendimento s expectativas de partes
2 Rumo interessadas em quase todos eles.
Excelncia 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicveis s
organizaes cujo sistema de gesto est em
franca evoluo e j demonstram competitividade
3 Compromisso Prmios e atendimento s expectativas de partes interessadas
com a Setoriais e em vrios resultados.
Excelncia Estaduais 3 Critrios Compromisso com a Excelncia:
aplicveis s organizaes que esto em estgios
iniciais de evoluo do seu sistema de gesto e
comeando a medir e perceber melhorias nos
4 Primeiros seus resultados.
Passos 4 Critrios Primeiros Passos: aplicveis s organizaes
que iniciam um programa de melhoria da gesto.
MPE Brasil: Organizaes que utilizam o modelo
TEMPO E ESFORO
MPE Brasil esto nesse nvel.
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
A EXCELNCIA UM ALVO Os Critrios de Excelncia so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio
MVEL. SE EM ALGUM Nacional da Qualidade (PNQ).
INSTANTE CRERMOS T-LA Os Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, Compromisso com a Excelncia e
ALCANADO, ESTE O Rumo Excelncia, so derivados dos Critrios de Excelncia os quais tiveram a
MOMENTO EM QUE A quantidade e a profundidade das questes e do sistema de pontuao adequadas.
TEREMOS PERDIDO. So utilizados como referncia para as organizaes se autoavaliarem e desenvolverem
seu sistema de gesto gradualmente.
So utilizados tambm como referncia para processos de premiao estaduais e setoriais
da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC), na avaliao de
suas candidatas.
O modelo utilizado no Prmio MPE Brasil, em parceria com Sebrae, MBC, Gerdau e
apoio tcnico da FNQ, est focado na melhoria da gesto de micro e pequenas
empresas (MPEs).

Estrutura dos Critrios

OS OITO CRITRIOS CRITRIOS
CONTM QUESTES Os Critrios de 1 a 7, relativos aos Processos Gerenciais, so compostos por questes que
OU SOLICITAES investigam como a organizao realiza determinadas atividades gerenciais de forma
sistemtica, expressas nessas questes, por meio de aes e seus complementos, isto ,
DE INFORMAES
quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atender
ESPECFICAS.
aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.
Deve-se apresentar as informaes para analisar o ENFOQUE adotado pela organizao
em suas prticas de gesto, a sua APLICAO abrangente, o APRENDIZADO incorporado
nas prticas e sua INTEGRAO ao sistema de gesto. As questes so avaliadas por meio
do Sistema de Pontuao (ver detalhes no Captulo 4).
O MEG um modelo que se adapta ao perfil da organizao, por isso, as solicitaes das
questes que forem consideradas de menor importncia, levando em conta seu modelo
de negcio, setor de atuao e aspectos culturais, no precisam ser respondidas, desde
que o fato seja justificado no local da questo. Se a justificativa no for considerada
pertinente em uma avaliao utilizando os Critrios, o avaliador poder no aceitar e
questionar a organizao.
O Critrio 8, relativo aos Resultados Organizacionais, requer a apresentao de
informaes para avaliao de resultados em termos de RELEVNCIA, MELHORIA,
COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO. As informaes so avaliadas por meio do Sistema
de Pontuao (ver mais detalhes no Captulo 4).
COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA E EVIDNCIAS REQUERIDAS

Em uma avaliao utilizando esses Critrios, so solicitadas informaes
complementares, para buscar a excelncia em algumas prticas de gesto (chamadas
Complementos para a Excelncia).
As evidncias requeridas ao lado de algumas questes definem informaes, que
servem para demonstrar a existncia do processo gerencial e devem ser apresentadas no
caso de uma avaliao.
ORIENTAES
As orientaes ao lado de cada questo visam a ajudar o leitor a compreender as
questes, bem como os respectivos complementos para a excelncia. Essas orientaes
incluem esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos gerenciais,
exemplos, abrangncia esperada e outras explicaes importantes. As orientaes
devem levar em conta o Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

ESTRUTURA DOS CRITRIOS
1. O mercado abordado neste Item refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
Anlise e desenvolvimento Este item aborda os processos gerenciais utilizados para segmentar o mercado, entender as 2. Explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.
3.1 necessidades e expectativas dos clientes, divulgar os produtos e as marcas e para avaliar a
de mercado imagem perante os clientes e mercados.
3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho so requeridos em 8.3.
4. Os parceiros com caractersticas de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicvel.
PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA

EVIDNCIAS ORIENTAES
GERENCIAIS A EXCELNCIA
A) Como a organizao segmenta seu Destacar os critrios adotados para segmentao do 5. Os principais segmentos de mercado e clientes- alvo da organizao so requeridos no Perfil P1D(3).
mercado e define os clientes-alvo para mercado e para definio de clientes-alvo.
3. CLIENTES
seus produtos?
B) Como as necessidades e expectativas Destacar de que forma a organizao atua em rede para Apresentar os principais requisitos e 6. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
dos clientes-alvo, nos segmentos de ampliar o conhecimento sobre os clientes-alvo. respectivos indicadores de desempenho 7. A traduo das necessidades e expectativas em requisitos de desempenho visa a transformar seus aspectos subjetivos e intangveis em caractersticas objetivas,
atuao, so identificadas, traduzidas relativos aos clientes e mercados. tangveis e mensurveis, a serem verificadas na produo do bem ou servio, ou no gerenciamento do processo.
em requisitos de desempenho
e utilizadas para a definio e
melhoria de produtos e processos da
organizao?
C) Como os produtos so divulgados aos Destacar a forma de relacionamento com o mercado. 8. A divulgao dos produtos aos clientes e ao mercado visa a assegurar que eles tenham pleno conhecimento da organizao, assim como criar credibilidade,
clientes e ao mercado? confiana e imagem positiva.
D) Como avaliada a imagem da Destacar a maneira de desenvolver, proteger e divulgar Citar os atributos que se deseja 9. A imagem da organizao deve ser avaliada, para verificar se os atributos que se deseja evidenciar esto sendo percebidos pelos clientes e mercados alvos.
organizao perante os clientes e as marcas no mercado. evidenciar para caracterizar a imagem 10. O desenvolvimento das marcas tem o propsito de criar credibilidade, confiana e imagem positiva na organizao e seus produtos.
mercados? da organizao.
11. A divulgao de marcas visa a torn-las conhecidas e associ-las a atributos que se deseja evidenciar, da organizao e de seus produtos. A divulgao dos
produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao.
12. As marcas podem incluir tanto institucionais como as relacionadas a produtos.

PROCESSOS GERENCIAIS
INFORMAES PARA AVALIAR O ENFOQUE INFORMAES PARA AVALIAR A APLICAO
Uma ou mais prticas de gesto que realizam, no Abrangncia da(s) prtica(s), no conjunto, compatveis
conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos
atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questo.
caractersticas especficas de cada questo; Esse escopo pode abranger reas, processos, produtos,
partes interessadas, segmentos, tipos de informao
Padres gerenciais para a(s) prtica(s), incluindo ou de risco, aspectos analisados ou outra dimenso
responsveis, mtodos, periodicidade, suficientes para implcita ou explcita nas prprias questes ou em suas
orientar sobre o funcionamento das prticas; orientaes, de forma compatvel com o Perfil
e estratgias;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados
na(s) prtica(s), como, por exemplo: planejamento, Formas de controle aplicadas para assegurar a
redundncia, testes-piloto, listas de verificao ou observncia aos padres gerenciais da(s) prtica(s) de
qualquer outro aspecto que promova a antecipao gesto, podendo ser solues gerais, aplicadas tambm
a problemas; sobre outras prticas, ou especficas;
Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s) Evidncias solicitadas para serem citadas ou
prtica(s) de gesto, que promovam a pronta percepo apresentadas, em algumas questes.
de mudanas no ambiente, a celeridade na tomada de
deciso ou a implementao gil de aes necessrias. INFORMAES PARA AVALIAR O APRENDIZADO
So exemplos: a desburocratizao, padres de tempo
para resposta gil, reunies de anlise de desvios e Aperfeioamento recente (trs anos), visando ao
realocao de recursos, provises financeiras para aumento da eficincia ou eficcia gerencial, incorporado
aes corretivas ou emergncias, mtodos de anlise ou representado pela(s) prtica(s).
e soluo de problemas, preparao de planos
alternativos, testes de prontido, grupos de prontido, INFORMAES PARA AVALIAR A INTEGRAO
times de interveno rpida, profissionais com mltiplas Inter-relacionamento da(s) prtica(s) de gesto com
habilidades, estrutura de suplncia em funes crticas outras, denotando uma rede de consequncias
gerenciais, periodicidade do ciclo de execuo da no sistema de gesto, i.e., a(s) prtica(s) de gesto
prtica compatvel com o Perfil e estratgias ou qualquer influenciam ou so influenciadas por outras;
outro aspecto que demonstre agilidade;
Cooperao entre reas mais afetadas pela(s) prtica(s)
Formas, maneiras ou mtodos para atender, na(s) de gesto, no seu desenvolvimento ou realizao;
prtica(s), sistematicamente, aos complementos para
excelncia eventualmente solicitados para os processos Cooperao com uma ou mais partes interessadas
gerenciais nas questes. mais afetadas pela(s) prtica(s) de gesto, no seu
desenvolvimento ou realizao;
Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos

organizacionais na realizao da(s) prtica(s) de gesto.

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
INFORMAES PARA AVALIAR A RELEVNCIA

Apresentao de resultados, por meio de indicadores estratgicos e operacionais
relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critrio 8, que sejam
suficientes para avaliar o desempenho da organizao, de acordo com a solicitao de
cada Critrio, e compatveis com o Perfil, estratgias e processos, incluindo estratificaes
ou agrupamentos eventualmente requeridos.
INFORMAES PARA AVALIAR A MELHORIA

Apresentao de sries histricas, nos indicadores relevantes que forem usados para
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos
trs ltimos exerccios ou ciclos de avaliao, ou uma quantidade maior de exerccios ou
ciclos, que forem necessrios para se perceber uma melhoria ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., em nvel suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com
requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias. Incluir
explicaes como solicitadas no Critrio 8.
INFORMAES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE

Apresentao de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do
mercado, referentes ao ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, nos indicadores relevantes,
que sejam comparveis, utilizados para avaliar a competitividade. Incluir explicaes,
conforme solicitado no Critrio 8. Consultar os termos Mercado e Referencial comparativo
pertinente no glossrio.
Deve-se demonstrar, quando possvel, a posio de liderana ou de referencial de

excelncia ocupada pela organizao.
INFORMAES PARA AVALIAR A COMPROMISSO

Apresentao de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma
de nveis mnimos ou mximos, ou de melhorias ou estabilizaes requeridas, no
ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, que expressam suas necessidades e expectativas,
representando compromissos assumidos pela organizao. Incluir explicaes como
solicitadas no Critrio 8. Consultar o termo Requisito de parte interessada no glossrio.
As orientaes ao lado de cada questo de Resultado Organizacional visam a ajudar o
leitor a compreender os resultados esperados. As orientaes devem levar em conta o
Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

2
CAPTULO
PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perfil da organizao serve para resumir o
seu modelo de negcio, visando a delimitar o
escopo da avaliao.
CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil propicia uma viso geral da organizao e inclui informaes resumidas sobre a natureza e suas atividades,
propsitos, partes interessadas e redes de relacionamento, produtos, processos da cadeia de valor, concorrncia e ambiente
competitivo, histrico da busca da excelncia, estrutura organizacional e grau de importncia de cada Critrio de
Excelncia para a organizao.
No caso de preparo de um relatrio para candidatura a Prmios Estaduais ou Setoriais, as informaes, na forma de redao
livre, figuras e tabelas, devem observar a ordem dos tpicos solicitados.
No se deve incluir apresentao de prticas de gesto no Perfil. Essas informaes so solicitadas nos Critrios de 1 a 7.
As informaes quantitativas devem se limitar ao que foi solicitado, j que os resultados organizacionais so solicitados
no Critrio 8.
P1. DESCRIO DA ORGANIZAO

A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo
ORGANIZAO civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
(1) Denominao simplificada da organizao
concessionria de servios pblicos, administrao
(2) Forma de atuao pblica, ensino particular.
Autarquia, rgo pblico, empresa de capital aberto,
(5) Informaes sobre o porte da organizao
empresa de capital fechado, fundao, instituto, etc., ou
Usar informaes pertinentes ao setor. Por exemplo:
unidade autnoma de algum desses.
faturamento, nmero de clientes, nmero de
Informar a estrutura societria, de mantenedores ou
transaes comerciais, quantidade de instalaes,
de governo, indicando forma de controle (conselhos
volumes produzidos.
de acionistas, scios, mantenedores, instituidores,
instncias de governo, diretoria corporativa ou outros).
No caso de unidade autnoma, informar a B) PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora e a denominao de eventuais (1) Principais produtos da organizao
organizaes em nveis intermedirios. Informar Sumarizar os principais produtos produzidos e
tambm, nesse caso, o relacionamento institucional disponibilizados aos clientes, relacionados diretamente
com a controladora, indicando as porcentagens de sua atividade-fim da organizao (compatibilizar com
fora de trabalho e da receita bruta global em relao os tipos de clientes informados no tpico d, alnea 3,
controladora. a seguir).
(3) Data de instituio da organizao (2) Processos da cadeia de valor (ver glossrio)
Informar pequeno histrico da origem da Informar quais so esses processos e fornecer uma
organizao, mencionando apenas datas e fatos descrio sucinta da finalidade de cada um.
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes, Nota: Se a organizao classifica processos de gesto entre os processos
alterao de controle acionrio, troca do principal da cadeia de valor, sejam eles de responsabilidade prpria ou
corporativa, como no caso de uma unidade autnoma, no precisam
executivo etc.).
ser aqui includos, podendo ser citados nas respostas das questes
aplicveis dos Critrios de 1 a 7. Eles no so objeto das questes
(4) Descrio do negcio do Critrio 7, que abordam a gesto dos processos da cadeia de valor
essencialmente operacionais.
Destacar a natureza atual das atividades da organizao
ou atividade-fim (misso bsica).

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias cooperados, empregados de terceiros sob
utilizadas pela organizao. coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime).
Informar os percentuais da fora de trabalho, por
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E
REDES DE ATUAO (3) Clientes e mercados-alvo:
(1) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais Principais mercados-alvo nos ramos de atuao
partes interessadas, contendo as colunas: da organizao e, caso haja, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
Denominao da parte interessada, incluindo
subdivises por tipo, quando aplicvel. Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados-alvo.
Principais interlocutores ou representantes.
Denominao dos principais tipos, caso existam, de
Principais necessidades e expectativas. clientes, em cada segmento de mercado e os principais
produtos colocados. Exemplo de denominao
(2) Se aplicvel organizao, descrio sucinta, na forma de clientes: consumidores, usurios, compradores,
de quadro, das principais redes em que a organizao contratantes, contribuintes, cidado, sociedade
atua ou que atuam dentro dela, contendo as colunas: quando beneficiria direta do produto e outros
beneficirios diretos dos produtos fornecidos.
Denominao da rede.
Principais interlocutores ou representantes, Nota: No caso de unidades autnomas, deve-se incluir como um tipo
quando existirem. de cliente as outras unidades da mesma organizao controladora,
que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
Principais propsitos da rede. qualquer finalidade.
Forma de atuao da organizao na rede.

Citar as organizaes que atuam entre a organizao e
seus clientes (exemplo: distribuidores, revendedores ou
D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS representantes), informando em (6), a seguir, aquelas
ESPECFICAS
consideradas parceiras.
Informar, caso integrem o quadro de partes
interessadas e na denominao utilizada pela (4) Fornecedores:
organizao, as seguintes partes interessadas: Denominao dos principais tipos de fornecedores
(1) Scios, mantenedores ou instituidores: que compem a cadeia de suprimento imediata
da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm
Composio da sociedade ou identificao a sociedade, os prprios clientes e as unidades
dos membros mantenedores ou instituidores
do mesmo controlador, sempre que se tratar de
da organizao.
fornecedores de importantes matrias-primas ou
Denominao da instncia controladora imediata, insumos contnuos, para a organizao realizar a
integrante da administrao qual a organizao se sua misso. Citar os principais produtos, matrias-
subordina (conselho de administrao da sociedade primas e servios por eles fornecidos e os valores
annima ou de scios de empresa limitada, aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo fornecedores do mesmo controlador, cujos valores
do governo acionista da empresa pblica ou de aquisio sejam repassados indiretamente,
controlador do rgo da administrao pblica, informar o montante aproximado referente a
conselho de mantenedores da organizao sem fins esses, nem que sejam computados por meio de
lucrativos etc.). valores contbeis, provenientes de rateios, taxas
ou operaes similares. Informar eventuais tipos
(2) Fora de trabalho: de fornecedores considerados parceiros ver (6)
Composio da fora de trabalho, incluindo a seguir.
quantidade de pessoas por regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, voluntrios,

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

relacionamento com fornecedores. potenciais que os produtos, processos e instalaes
Informar, quando existir e representar, da organizao causam na sociedade como um
comparativamente ao total da fora de trabalho todo e nas comunidades, desde o projeto at a
mais de 5%, a quantidade de empregados de disposio final.
terceiros, sem coordenao direta da organizao Descrever os passivos ambientais da organizao e
candidata, e as principais atividades executadas por sua situao, ou declarar inexistncia.
eles, quando essas atividades estiverem associadas Informar a quantidade de estagirios e Jovens
aos processos da cadeia de valor. Aprendizes na organizao.
(5) Sociedade: (6) Parceiros:

Denominao dos principais rgos reguladores Denominao dos principais parceiros.
do mercado ou setor em que a organizao atua. Informar os objetivos comuns associados, as datas
Principais comunidades com as quais a organizao de incio das parcerias e as principais
se relaciona. competncias compartilhadas.
P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de (3) Citar os principais fatores que diferenciam a
produtos similares, fornecidos por outras organizaes, organizao perante concorrentes ou congneres
ou concorrncia indireta, por meio da aquisio ou no setor.
produo de produtos ou solues equivalentes,
por parte dos clientes, em qualquer outra fonte (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
alternativa que no seja a prpria organizao, para ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes ou a natureza das atividades.
concorrentes e sua natureza (pblica, privada, nacional
ou internacional etc.). B) DESAFIOS ESTRATGICOS
Na impossibilidade de caracterizar a concorrncia (1) Principais desafios ou barreiras em relao
direta ou indireta, informar as possveis consequncias manuteno ou ao aumento da competitividade
diretas da perda de eficincia, de toda ou de parte (Exemplos: alterao da misso ou abrangncia
da organizao (Exemplo: elevao de preos ou de atuao; entrada em novos mercados ou novos
desabastecimento em mercados cativos; intensificao segmentos; mudanas de controle ou de estrutura
da demanda reprimida filas; aumento de denncias, de gesto; adequao a novas exigncias da
processos ou liminares; perda da razo de existir sociedade; captao de recursos para investimento e
ou de partes da misso; terceirizao de atividades implementao de estratgias especficas).
ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de
valor da organizao; encerramento de atividades; (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
interveno de rgos regulares etc.). parcerias ou alianas estratgicas.
(2) Informar a parcela de mercado da organizao e (3) Estgio da introduo de novas tecnologias
dos seus principais concorrentes (se for organizao importantes, incluindo as de gesto.
atuante em mercado competitivo).

P3. ASPECTOS RELEVANTES
(1) R
equisitos legais e regulamentares no deciso pendente ou transitada em julgado imposta
ambiente da organizao, incluindo os nos ltimos trs anos, referente aos requisitos legais,
relativos sade ocupacional, segurana e regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
proteo ambiental, e os que interferem ou outros, declarando a inexistncia, se for o caso. Omitir
restringem a gesto econmico-financeira e dos os conflitos trabalhistas com empregados, que no
processos organizacionais. sejam coletivos, desde que no estejam relacionados
com a sade e segurana no trabalho.
(2) E ventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4. HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao no aperfeioamento de sua gesto,
principalmente nos ltimos 10 anos ou menos.
P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

(1) Apresentar o organograma com os nomes dos (2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais
responsveis pelas reas, processos ou funes e equipes, temporrias ou permanentes, formadas
quantidade de pessoas, informando o local de por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar
lotao, se existir mais de um endereo de instalao. ou realizar a gesto (comits, comisses, grupos de
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
for uma unidade autnoma, o organograma deve representante de parte interessada, indicando o nome
conter os principais vnculos com a organizao dos coordenadores.
controladora e com as demais unidades.

QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS ITENS E CRITRIOS
CRITRIO E ITENS PONTUAO MXIMA
1. LIDERANA 55
1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gesto 15
1.2 Governana 10
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana 15
1.4 Anlise do desempenho da organizao 15
2. ESTRATGIAS E PLANOS 35
2.1 Formulao das estratgias 15
2.2 Implementao das estratgias 20
3. CLIENTES 40
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado 20
3.2 Relacionamento com clientes 20
4. SOCIEDADE 30
4.1 Responsabilidade socioambiental 15
4.2 Desenvolvimento social 15
5. INFORMAES E CONHECIMENTO 25
5.1 Informaes da organizao 15
5.2 Conhecimento da organizao 10
6. PESSOAS 45
6.1 Sistemas de trabalho 15
6.2 Capacitao e desenvolvimento 15
6.3 Qualidade de vida 15
7. PROCESSOS 50
7.1 Processos da cadeia de valor 20
7.2 Processos relativos a fornecedores 10
7.3 Processos econmico-financeiros 20
Subtotal Processos Gerenciais 280
8. RESULTADOS
8.1 Econmico-financeiros 50
8.2 Sociais e ambientais 35
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado 50
8.4 Relativos s pessoas 35
8.5 Relativos aos processos 50
Subtotal Resultados Organizacionais 220
TOTAL GERAL 500

3
CAPTULO
CRITRIOS
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
1
LIDERANA
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos cultura
organizacional e
desenvolvimento da gesto,
governana, exerccio da
liderana e anlise do
desempenho da organizao.
As evidncias requeridas ao lado de cada Item

definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Item visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS
1. LIDERANA
Este item aborda processos gerenciais utilizados para estabelecer valores e princpios
Cultura organizacional e organizacionais e padres de conduta, identificar elementos da cultura organizacional, estabelecer
1.1
desenvolvimento da gesto padres, controlar e melhorar processos gerenciais, para obter e utilizar as melhores prticas de
gesto.

EVIDNCIAS
A) Como so estabelecidos os valores e A

presentar os valores e os princpios
princpios organizacionais? organizacionais.
B) Como os principais elementos

da cultura organizacional so
identificados?
C) Como a organizao busca assegurar A

presentar os canais de comunicao
um relacionamento tico no disponveis para receber reclamaes,
ambiente em que opera? denncias e sugestes relativas
conduta, envolvendo a organizao.
Citar os cdigos de conduta emitidos.
D) Como so comunicados os valores e

princpios organizacionais, padres de
conduta, estratgias, objetivos e metas
fora de trabalho e a outros pblicos?
E) Como so estabelecidos os
principais padres para os processos
gerenciais e como verificado o seu
cumprimento?
F) Como os processos gerenciais so D

estacar como so obtidas e utilizadas as informaes
aperfeioados? sobre boas prticas de gesto de organizaes de
referncia.

ORIENTAES
1. Os valores e princpios abrangem aqueles necessrios promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e
ao desenvolvimento sustentvel.
1. LIDERANA
2. A apresentao dos valores e princpios organizacionais inclui, por exemplo, as declaraes de misso, viso, credos e outras categorias de princpios
porventura existentes.
3. Os elementos da cultura podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, smbolos utilizados, formas de organizao do trabalho, rituais,
cdigos ou formas de comunicao verbal ou escrita, linguagem empregada e outros, atuantes na organizao.
4. A identificao dos principais elementos da cultura organizacional importante para orientar a comunicao institucional na induo de mudanas
culturais importantes.
5. Os padres de conduta, constantes no cdigo de conduta, devem abranger os principais processos e relacionamentos em que h risco de ocorrncia de assdio
no tico, corrupo e fraudes.
6. Os interlocutores do ambiente em que a organizao opera, que esto envolvidos nas questes ticas, abrangem partes interessadas, redes importantes,
concorrentes e outros interlocutores com os quais a organizao precisa se relacionar.
7. Os outros pblicos mencionados nessa questo abrangem partes interessadas e redes importantes, podendo ser ou no aplicvel, conforme o tema
comunicado.
8. Os padres para os processos gerenciais, tambm chamados de padres gerenciais, determinam o funcionamento das prticas de gesto adotadas pela
organizao, para atender aos processos gerenciais requeridos.
9. A verificao do cumprimento dos padres gerenciais faz parte do ciclo de controle, que integra o PDCL preconizado pelo Diagrama da Gesto (Captulo 1).
10. O aperfeioamento dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL preconizado pelo Diagrama da Gesto (Captulo 1).

Este item aborda processos gerenciais referentes a gerenciar riscos aos quais a organizao
1.2 Governana est sujeita, tomar, comunicar e implementar decises e prestar contas, pela direo, das aes e
resultados alcanados.

EVIDNCIAS
A) Como so identificados e tratados os A

presentar os riscos aos quais a
riscos aos quais a organizao est organizao est sujeita.
sujeita?
B) Como as principais decises so

tomadas, comunicadas aos envolvidos
e implementadas?
C) Como a direo presta contas das suas

aes e resultados alcanados aos
controladores da organizao?

ORIENTAES
1. Os riscos aos quais a organizao est sujeita so aqueles que ameaam a consecuo dos objetivos estratgicos e do negcio, luz das incertezas do mercado
e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao.
1. LIDERANA
2. A identificao de riscos deve considerar tambm aqueles que possam vir a afetar as demonstraes financeiras da organizao e aqueles associados a
dificuldades criadas por organizaes, pessoas ou redes, cujos interesses se opem aos da organizao, como, por exemplo: concorrncia desleal ou hostil;
organizaes antiticas ou irresponsveis; crime organizado; fornecedores ou clientes com m-f e outras.
3. A forma de tratamento pode incluir a aceitao da exposio atual.
4. A tomada de deciso abrange os mtodos coordenados para deliberar e decidir direes a seguir e aes a realizar, desde o nvel de governana at o nvel
operacional, em alinhamento s estratgias e objetivos da organizao.
5. A implementao das decises inclui as formas de organizar as aes necessrias e de seu acompanhamento.
6. A composio nominal da direo da organizao, incluindo as principais lideranas, requerida no Perfil P5(1) Estrutura organizacional.
7. O controle sobre os atos da direo visa a verificar se esses esto ocorrendo de acordo com limites de delegao, pr-estabelecidos em estatutos, contratos de
gesto, definies de nveis de alada ou documentos afins.

Levantamento de interesses e Este item aborda processos gerenciais utilizados para conhecer as necessidades e expectativas
1.3 das partes interessadas, bem como os processos gerenciais da direo empregados para exerccio
exerccio da liderana da sua liderana e interao com as partes interessadas.

EVIDNCIAS
A) Como so conhecidas as necessidades D

estacar a forma de internalizar as necessidades e
e expectativas das partes interessadas expectativas das partes interessadas.
relevantes?
B) Como so desenvolvidas redes de

organizaes ou de pessoas que
possam influenciar no xito das
estratgias?
C) Como a direo exerce a liderana e C

itar os objetivos das principais
interage com as partes interessadas e interaes realizadas com as partes
redes mais importantes? interessadas e redes mais importantes.

ORIENTAES
1. O conhecimento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes fundamental para a avaliao dos Resultados Organizacionais, pois
auxiliar na identificao dos requisitos das partes interessadas.
1. LIDERANA
2. As partes interessadas relevantes so aquelas cujas necessidades e expectativas ou interesses devam ser identificadas e compreendidas plenamente.
3. O levantamento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes visa a maximizar a sua satisfao de forma equilibrada e a sustentabilidade
da organizao.
4. As principais partes interessadas e respectivas necessidades e expectativas so requeridas no Perfil P1C(1).
5. Exemplos de redes que envolvem a organizao incluem as redes associativas, de produtores, de clientes, de usurios, de fornecedores, de parceiros, de
distribuidores, de consumidores, de apoiadores, sociais e outras, formais ou informais.
6. Exemplos de redes que atuam dentro da organizao incluem as redes de especialistas, de facilitadores, de comunicadores, de usurios, de apoio mtuo, de
reas afins e outras, formais e informais.
7. O exerccio da liderana e interao com as partes interessadas e redes mais importantes visa a engajar pessoas e organizaes, promovendo o alinhamento de
interesses e buscando apoio para o xito das estratgias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao.
8. O exerccio da liderana e interao com partes interessadas e redes mais importantes pode incluir aquelas realizadas por intermdio da estrutura de
liderana adotada.

Este item aborda processos gerenciais utilizados para obter referenciais comparativos, analisar
Anlise do desempenho o desempenho operacional e estratgico da organizao, em termos de alcance de metas,
1.4 competitividade e de atendimento de requisitos de partes interessadas e para acompanhar
da organizao a implementao das decises decorrentes da anlise.

EVIDNCIAS
A) Como so obtidos os referenciais D

estacar os critrios utilizados para definir quais so os
comparativos necessrios para analisar resultados mais importantes a serem comparados.
a competitividade da organizao? Destacar os critrios utilizados para definir a
pertinncia de referenciais comparativos utilizados
pela organizao.
B) Como a direo analisa o desempenho D

estacar a maneira de selecionar os indicadores e
estratgico e operacional da demais informaes que sero utilizadas na anlise do
organizao? desempenho estratgico e operacional da organizao.
Destacar as formas de utilizao de metas, de
referenciais comparativos, pertinentes para avaliao da
competitividade, e de requisitos de partes interessadas
para avaliao de compromissos.
C) Como acompanhada a
implementao das decises
decorrentes da anlise do
desempenho da organizao?

ORIENTAES
1. Os referenciais comparativos so aqueles necessrios para apoiar a anlise da competitividade da organizao, tanto no mbito operacional quanto
no estratgico.
1. LIDERANA
2. A obteno dos referenciais comparativos, no mercado ou setor de atuao, pode abranger a regio de atuao da organizao ou, quando se desejar conhecer
os nveis dos melhores da classe, as regies onde o setor mais desenvolvido ou o mundo inteiro.
3. As fontes dos referenciais comparativos, utilizados na demonstrao de resultados no Critrio 8, devem ser coerentes com os critrios de definio de sua
pertinncia aqui informados. Na demonstrao de um resultado, no Critrio 8, devem ser informados, para identificar o referencial comparativo utilizado, por
exemplo, a caracterstica ou tipo de mdia, do setor ou mercado, relevante para avaliar a competitividade; nome dos concorrentes; nome da organizao de
referncia; nome de ndice ou taxa referencial ou outros.
4. Na apresentao de resultados no Critrio 8, que expressem os principais requisitos de partes interessadas, coerentes com as suas necessidades e expectativas
mencionadas ao longo do Perfil, deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.
2 ESTRATGIAS
E PLANOS
gerenciais relativos formulao
e implementao das estratgias.
As evidncias requeridas ao lado de cada Item definem

informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Item visam a ajudar o
leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.

2. ESTRATGIAS
E PLANOS
Este item aborda processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente de atuao,
2.1 Formulao das estratgias e ambiente interno, identificar os ativos intangveis e definir as estratgias da organizao.

EVIDNCIAS
A) Como so analisadas as foras D

estacar de que forma as redes importantes para a C
itar as principais informaes utilizadas
impulsoras e restritivas do ambiente organizao so consideradas na anlise. e as respectivas fontes.
externo?
B) Como so identificados os ativos D

estacar a maneira de desenvolver os ativos intangveis C
itar os ativos intangveis mais
intangveis mais importantes para a mais importantes. importantes.
organizao?
C) Como so analisadas as foras D

estacar de que forma as informaes sobre os riscos
impulsoras e restritivas do ambiente aos quais a organizao est sujeita so considerados
interno? na anlise.
D) Como so definidas as estratgias a D

estacar de que forma os requisitos das partes A
presentar as principais estratgias e
serem adotadas pela organizao? interessadas so inseridos nas estratgias. objetivos da organizao.
Destacar a forma de avaliao das caractersticas do
modelo de negcio, em consonncia com a definio
das estratgias.

ORIENTAES
1. As foras impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das caractersticas do setor de atuao e dos
mercados de atuao.
2. ESTRATGIAS E PLANOS
2. As foras provenientes do macroambiente abrangem aspectos conjunturais das regies de atuao, tais como, sociais, polticos, legais, econmicos e
tecnolgicos.
3. As foras provenientes do setor de atuao englobam aspectos relativos ao ambiente operacional da organizao, como caractersticas dos principais
concorrentes, dos formadores de opinio e foras atuantes no setor como um todo.
4. As foras provenientes dos mercados de atuao abrangem aspectos relativos competio por clientes, oportunidades e recursos, tais como o mercado-alvo
de colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro e de capitais, o mercado de fornecimento, o mercado de atuao socioambiental.
5. Os ativos intagveis mais importantes para a organizao so aqueles que mais agregam valor ao negcio, gerando diferenciais competitivos para a organizao.
6. As foras impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas fora de trabalho, infraestrutura, questes econmico-financeiras,
processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. Entre as foras impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangveis.
7. Os riscos aos quais a organizao est sujeita so geridos em 1.2a.
8. A definio das estratgias inclui a avaliao das alternativas decorrentes das anlises das foras impulsoras e restritivas do ambiente externo e interno.
9. A avaliao do modelo de negcio visa a potencializar o xito das estratgias. Pode envolver, por exemplo, a entrada e sada em negcios e mercados,
o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua retirada do mercado, o estabelecimento de parcerias, a reorganizao dos processos da cadeia de valor, a
terceirizao ou internalizao de atividades, mudanas no modelo comercial e outras.

Implementao das Este item aborda processos gerenciais utilizados para estabelecer e desdobrar metas e planos de
2.2
estratgias ao pelos processos e acompanhar a implementao dos planos de ao.

EVIDNCIAS
A) Como so estabelecidas as metas de D

estacar a maneira de definir os indicadores para a A
presentar os principais indicadores,
curto e longo prazos e definidos os avaliao do xito das estratgias. suas metas e principais aes planejadas
respectivos planos de ao? Destacar de que forma os referenciais comparativos e ou projetos, relativos implementao
os requisitos de partes interessadas so utilizados para das estratgias.
definio de metas.
B) Como as metas e os planos de D

estacar a forma de assegurar a coerncia das metas e
ao so desdobrados nas reas dos planos desdobrados com as estratgias e entre si.
responsveis pelos processos da
cadeia de valor?
C) Como os recursos para a

implementao dos planos de ao
so alocados?
D) Como a implementao dos planos Destacar

a maneira utilizada pela direo para
de ao acompanhada? acompanhar a situao da implementao dos planos
de ao.

ORIENTAES
1. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.

2. Os resultados dos indicadores citados nesta questo devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso, que no sejam
2. ESTRATGIAS E PLANOS
comparveis e que no expressem requisitos de partes interessadas.
3. Os nveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, utilizados ou no para estabelecer metas para
os indicadores de avaliao da implementao das estratgias, devem ser apresentados no Critrio 8, juntamente com os indicadores pertinentes.
4. Os processos da cadeia de valor so aqueles citados no Perfil P1B(2).

5. O desdobramento das metas e planos de ao deve abranger todas as reas e nveis da organizao.
6. A coerncia das metas e dos planos desdobrados com as estratgias e entre si visa a manter alinhamento entre as iniciativas das diversas reas.
7. A alocao de recursos visa a assegurar a implementao dos planos de ao que sustentam as estratgias. Esses recursos podem abranger os financeiros,
humanos, materiais, tecnolgicos, de capacidade produtiva ou de gesto, informao, conhecimento e outros.

3 CLIENTES
gerenciais relativos anlise e
desenvolvimento de mercado e
ao relacionamento com clientes.

3. CLIENTES
Anlise e desenvolvimento Este item aborda os processos gerenciais utilizados para segmentar o mercado, entender as
3.1 necessidades e expectativas dos clientes-alvo, divulgar os produtos e as marcas e para avaliar a
de mercado imagem perante os clientes e mercados.

EVIDNCIAS
A) Como a organizao segmenta seu D

estacar os critrios adotados para segmentao do
mercado e define os clientes-alvo para mercado e para definio de clientes-alvo.
seus produtos?
B) Como as necessidades e expectativas D

estacar de que forma a organizao atua em rede para A
presentar os principais requisitos e
dos clientes-alvo, nos segmentos de ampliar o conhecimento sobre os clientes-alvo. respectivos indicadores de desempenho
atuao, so identificadas, traduzidas relativos aos clientes e mercados.
em requisitos de desempenho
e utilizadas para a definio e
melhoria de produtos e processos da
organizao?
C) Como os produtos so divulgados aos Destacar a forma de relacionamento com o mercado.

clientes e ao mercado?
D) Como avaliada a imagem da D

estacar a maneira de desenvolver, proteger e divulgar C
itar os atributos que se deseja
organizao perante os clientes e as marcas no mercado. evidenciar para caracterizar a imagem
mercados? da organizao.

1. O mercado abordado neste Item refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
2. Explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.
4. Os parceiros com caractersticas de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicvel.
ORIENTAES
5. Os principais segmentos de mercado e clientes- alvo da organizao so requeridos no Perfil P1D(3).
3. CLIENTES
6. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
7. A traduo das necessidades e expectativas em requisitos de desempenho visa a transformar seus aspectos subjetivos e intangveis em caractersticas objetivas,
tangveis e mensurveis, a serem verificadas na produo do bem ou servio, ou no gerenciamento do processo.
8. A divulgao dos produtos aos clientes e ao mercado visa a assegurar que eles tenham pleno conhecimento da organizao, assim como criar credibilidade,
confiana e imagem positiva.
9. A imagem da organizao deve ser avaliada, para verificar se os atributos que se deseja evidenciar esto sendo percebidos pelos clientes e mercados alvos.
10. O desenvolvimento das marcas tem o propsito de criar credibilidade, confiana e imagem positiva na organizao e seus produtos.
11. A divulgao de marcas visa a torn-las conhecidas e associ-las a atributos que se deseja evidenciar, da organizao e de seus produtos. A divulgao dos
produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao.
12. As marcas podem incluir tanto institucionais como as relacionadas a produtos.

Este item aborda os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente tenha acesso
3.2 Relacionamento com clientes organizao, avaliar a satisfao e insatisfao dos clientes e utilizar as informaes para melhoria.

EVIDNCIAS
A) Como so tratadas as solicitaes, D

estacar a maneira de divulgar os canais de interao C
itar os principais mecanismos ou canais
reclamaes ou sugestes dos com os clientes, considerando a segmentao do de interao com os clientes.
clientes? mercado e a definio dos clientes-alvo.
Destacar a forma utilizada para comunicar aos clientes
o resultado da anlise dessas manifestaes e as
respectivas aes implementadas, e para repassar essas
informaes a outras reas da organizao e, quando
aplicvel, aos parceiros.
B) Como so acompanhadas as
transaes com os novos clientes
e a insero de novos produtos
no mercado?
C) Como so avaliadas a satisfao e a D

estacar a forma utilizada para avaliar a satisfao
insatisfao dos clientes? em relao aos clientes dos concorrentes ou de
organizaes de referncia.
D) Como as informaes obtidas dos

clientes so analisadas e utilizadas?

1. Explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados e dos parceiros,
quando aplicvel.
2. Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, so requeridos em 8.3.
ORIENTAES
3. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes visa a assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
4. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.
3. CLIENTES
5. Mencionar, quando aplicvel, tambm os canais de relacionamento, estabelecidos via parceiros, como distribuidores, revendedores, representantes e afins, para
receber solicitaes, reclamaes e sugestes.
6. . O
acompanhamento das transaes com os clientes novos visa a permitir organizao gerar solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento
e atender s expectativas dos clientes. Com o mesmo objetivo, a organizao deve acompanhar a qualidade, desempenho, aceitao, por exemplo, dos novos
produtos inseridos no mercado e entregues aos clientes.
7. A avaliao comparativa, em relao aos clientes de organizaes de referncia, deve ser realizada quando no h concorrentes.
8. A utilizao eficaz das informaes obtidas dos clientes possibilita intensificar a sua satisfao, torn-los fiis, incentiv-los a recomendar os produtos da
organizao. Alm disso, as informaes representam importantes subsdios para desenvolver processos e produtos.

4 SOCIEDADE
gerenciais relativos
responsabilidade
socioambiental e ao
desenvolvimento social.

4. SOCIEDADE
Responsabilidade Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar e atender as leis, regulamentos
4.1 e normas, tratar os impactos dos produtos, processos e instalaes, propiciar a acessibilidade e
socioambiental promover aes voluntrias, visando ao desenvolvimento sustentvel.

EVIDNCIAS
A) Como as leis, regulamentos e normas D

estacar de que maneira so tratadas as pendncias ou A
ou cdigos de adeso voluntria, eventuais sanes relativas a requisitos associados a leis respectivos indicadores de desempenho
aplicveis organizao so e regulamentos aplicveis organizao. No caso de relativos sociedade e relativos s leis,
identificados e atendidos? inexistncia, declarar formalmente a situao. regulamentos e normas ou cdigos de
adeso voluntria.
B) Como a organizao identifica os D

estacar de que forma a organizao se mantm A
presentar as principais aes e metas
aspectos e trata os impactos sociais e preparada para responder s eventuais situaes de para eliminar, minimizar ou compensar
ambientais adversos decorrentes de emergncia. os impactos sociais e ambientais
seus produtos, processos e instalaes? negativos identificados.
C) Como propiciada a acessibilidade

aos produtos e instalaes da
organizao?
D) Como a organizao promove, de D

estacar o critrio de seleo das aes com vistas ao Citar as principais aes implementadas.
forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel.
desenvolvimento sustentvel? Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de
atuar em rede e envolver a fora de trabalho na
implementao ou apoio s suas aes relativas ao
desenvolvimento sustentvel.

1. Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, so requeridos em 8.2.
ORIENTAES
2. As leis, regulamentos e normas ou cdigos de adeso voluntria, aplicveis organizao, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral,
em relao organizao.
4. SOCIEDADE
3. A organizao pode atender, traduzindo a condio de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.
4. Os aspectos e impactos adversos so aqueles sobre os quais a organizao tem influncia e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto,
desde o projeto at a disposio final ou reutilizao.
5. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao em geral, que possam advir dos
produtos, processos e instalaes da organizao.
6. A prontido para responder s situaes de emergncia visa a evitar ou mitigar os seus impactos adversos na sociedade e no meio ambiente, incluindo
comunidades potencialmente impactadas.
7. Os principais impactos sociais e ambientais adversos, existentes e potenciais, bem como os passivos ambientais, se existirem, so requeridos no Perfil P1D(5).
8. A acessibilidade inclui as aes para garantir que o cidado possa acessar os produtos e instalaes, como usurio, empregado ou fornecedor, independente de
quaisquer limitaes fsicas que o cidado possa ter.
9. As aes, diretas ou indiretas, para o desenvolvimento sustentvel podem abranger a minimizao de consumo de recursos renovveis, de conservao de
recursos no renovveis, reciclagem ou reutilizao de materiais ou mesmo a contribuio para a soluo dos grandes temas mundiais. Tais temas incluem o
aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas climticas, a destruio de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o trabalho
infantil ou degradante, o combate lavagem de dinheiro e trfico de pessoas, a pobreza extrema, a escassez de gua potvel e temas afins.
10. As parcerias desenvolvidas so requeridas no Perfil P1D(6).

Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar e utilizar as necessidades
4.2 Desenvolvimento social e expectativas, para promover o desenvolvimento da sociedade, avaliar a satisfao da sociedade
e zelar pela imagem da organizao.

EVIDNCIAS
A) Como as necessidades e as A
expectativas de desenvolvimento respectivos indicadores de desempenho
da sociedade so identificadas e relativos ao desenvolvimento da
atendidas? sociedade.
B) Como a organizao direciona D

estacar a forma de desenvolver parcerias ou de C
itar os principais projetos
esforos para o desenvolvimento da atuar em rede e de envolver a fora de trabalho na implementados ou apoiados, incluindo
sociedade? implementao de projetos sociais. aqueles voltados ao desenvolvimento
da competitividade e sustentabilidade
das organizaes do setor, do local, da
regio ou do pas.
C) Como avaliado o grau de

satisfao da sociedade em relao
aos principais projetos sociais da
organizao?
D) Como a organizao zela por sua

imagem perante sociedade?

1. Neste Item, a sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalaes da organizao, quando a presena das instalaes no local for relevante.
ORIENTAES
3. As principais necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade relativas a essa questo, alm do cumprimento das leis e regulamentos tratados
em 4.1a, so requeridas no Perfil P1C(1).
4. SOCIEDADE
4. Os esforos para fortalecimento da sociedade incluem a execuo ou apoio a projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, em
funo do porte e tipo de atividade da organizao.
5. Os efeitos dos projetos sociais podem ser avaliados em termos de participao ou benefcios para a comunidade ou fora de trabalho, contribuio imagem
da organizao ou qualquer outro tipo de retorno social.
6. As ofertas de vagas para estagirios podem ser consideradas aes de desenvolvimento social.
7. As parcerias desenvolvidas so requeridas no Perfil P1D(6).
8. O zelo pela imagem abrange as atividades de comunicao social como, por exemplo, a presena na mdia associada a projetos sociais relevantes, a divulgao
de relatrios de sustentabilidade, a promoo da transparncia, o comprometimento com a verdade e a legalidade e outros.

5 INFORMAES
E CONHECIMENTO
gerenciais relativos s
informaes da organizao e
ao conhecimento
organizacional.

os Critrios.
5. INFORMAES E
CONHECIMENTO
Este item aborda os processos gerenciais utilizados para se identificar necessidades de informao,
5.1 Informaes da organizao desenvolver e implantar os sistemas de informao e manter a segurana das informaes.

EVIDNCIAS
A) Como so identificadas as
necessidades de informaes para
operar e gerenciar a organizao?
B) Como so desenvolvidos e D
estacar a maneira de promover a integrao da C
itar os principais sistemas de
implantados os principais sistemas organizao com clientes, fornecedores e outras partes informao em uso e sua finalidade.
de informao, considerando as interessadas externas, por meio de sistemas Citar as principais solues adotadas,
necessidades identificadas? de informao. visando integrao das informaes,
Destacar a maneira de compatibilizar a infraestrutura dos sistemas e partes interessadas
para a disponibilizao das informaes aos usurios externas.
com a demanda por informaes.
C) Como a segurana das informaes D

estacar os mtodos utilizados para buscar assegurar
mantida? a atualizao, a confidencialidade e integridade das
informaes e a continuidade da infraestrutura para
disponibilizao de informaes em situaes de
emergncia.

ORIENTAES
1. As necessidades de informaes para operar a organizao abrangem aquelas que apoiam as operaes dos processos da cadeia de valor.
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
2. As necessidades de informaes para gerenciar a organizao abrangem indicadores de desempenho, situao de planos, projetos e oramentos,
relatrios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variveis importantes do ambiente, necessrias para apoiar o processo decisrio em todos os nveis
e reas da organizao.
3. Os sistemas de informao podem incluir sistemas no informatizados, visando a atender s necessidades de informao e de seu tratamento, como por
exemplo, sistemas de gesto vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de pronturios, sistemas de documentos para operao manual.
4. A infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos usurios inclui a de comunicao.
5. Os usurios podem abranger a fora de trabalho e integrantes de outras partes interessadas.
6. A atualizao visa a garantir que os usurios estejam utilizando informaes atuais para tomar decises e realizar seu trabalho, no havendo pendncias de
registros de fatos e lanamentos de documentos nos sistemas de informao.
7. A confidencialidade pressupe que somente pessoas autorizadas tenham acesso s informaes.
8. A integridade trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao recebida, armazenada e distribuda e dos mtodos de processamento.
9. As situaes de emergncia so aquelas que podem causar a interrupo dos servios de informao.

Este item aborda a implementao de processos gerenciais utilizados para desenvolver, difundir e
5.2 Conhecimento organizacional utilizar os conhecimentos mais importantes para organizao realizar a misso.

EVIDNCIAS
A) Como a organizao desenvolve os D

estacar de que maneira a organizao cria
conhecimentos mais importantes? um ambiente favorvel busca e gerao de
conhecimento.
Destacar as formas utilizadas para armazenar
os conhecimentos.
B) Como os conhecimentos mais D

estacar as formas utilizadas para que os Informar os conhecimentos mais
importantes da organizao so conhecimentos retidos possam ser acessados e importantes da organizao.
difundidos e utilizados? utilizados, onde pertinente.

ORIENTAES
1. Os conhecimentos mais importantes so desenvolvidos para apoiar a realizao da misso e a implementao das estratgias.
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
2. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, alm do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de processos ou de
aprendizado, centros de competncia, pesquisa e desenvolvimento, comunidades de prtica, registro de lies aprendidas, fomento inovao e busca de
melhores prticas.
3. A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriao de conhecimento externo organizao.
4. O conhecimento deve ser difundido s pessoas da fora de trabalho e demais partes interessadas que tenham a necessidade explcita de utiliz-lo.

6 PESSOAS
gerenciais relativos aos sistemas
de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade
de vida.

os Critrios.
6. PESSOAS
Este item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organizao do trabalho, identificar
6.1 Sistemas de trabalho competncias, selecionar e integrar pessoas, avaliar o desempenho e reconhecer as pessoas
buscando o alcance de metas.

EVIDNCIAS
A) Como a organizao do trabalho D

estacar de que forma a organizao do
definida? trabalho estimula a resposta rpida e o
aprendizado organizacional.
Destacar a participao da fora de trabalho para
a melhoria dos processos da organizao e para
buscar inovaes.
Destacar a forma utilizada para definir o quadro
de pessoal e suas responsabilidades.
B) Como as competncias necessrias A

presentar as principais competncias
para o exerccio pleno das funes identificadas para as pessoas em geral e,
pelas pessoas, incluindo lderes, so especificamente, para os lderes.
identificadas?
C) Como as pessoas so selecionadas, D

estacar de que forma a organizao estimula a
interna e externamente? incluso de minorias e assegura a no discriminao e
a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
D) Como as pessoas recm-contratadas

so preparadas para o exerccio de
suas funes e integradas cultura
organizacional?
E) Como o desempenho das pessoas, D

estacar a forma de definir as necessidades de
incluindo lderes, avaliado? melhoria, com as pessoas.
Destacar de que forma a avaliao estimula a busca do
alto desempenho e o desenvolvimento profissional
das pessoas.
F) Como as pessoas so reconhecidas e

incentivadas?

1. Explicitar, quando aplicvel, as prticas de gesto de pessoas que variam em funo dos diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho, tais como gestores,
tcnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros
que trabalham sob coordenao direta da organizao.
ORIENTAES
3. A organizao do trabalho em reas, grupos ou estruturas afins, deve ser concebida em alinhamento com as competncias requeridas pelo modelo de negcio,
estratgias e processos, visando ao alto desempenho e inovao.
6. PESSOAS
4. As caractersticas da organizao do trabalho para estimular a resposta rpida e o aprendizado devem incluir a comunicao eficaz entre as pessoas e entre as
equipes, inclusive de diferentes localidades e reas.
5. A identificao das competncias fundamental para a definio dos papis de cada pessoa na organizao, da estrutura de cargos e da organizao do
trabalho.
6. As principais competncias identificadas a serem apresentadas podem variar em funo dos diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho, como tcnico,
administrativo, operacional e gerencial.
7. A seleo de pessoas, interna e externamente, visa a preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis s necessidades de desempenho atual e
futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual.
8. O desempenho pode abranger qualquer fator considerado importante para o exerccio das funes como, por exemplo, cumprimento de obrigaes, alcance
de metas, comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.
9. O termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas. A identificao de oportunidades de
reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis
de reconhecimento.
10. O termo incentivo abrange o reforo desses comportamentos, condicionado a nveis de desempenho pr-determinados.
11. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros fatores indutores do
alto desempenho. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em
grupo.

Capacitao e Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades de
6.2 capacitao e desenvolvimento das pessoas, conceber os programas de capacitao e
desenvolvimento desenvolvimento e promover o desenvolvimento comportamental e da cidadania.

EVIDNCIAS
A) Como so identificadas as D
estacar a forma de participao dos lderes e das
necessidades de capacitao e prprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas,
desenvolvimento das pessoas? na identificao das necessidades.
B) Como concebida a forma de D

estacar a forma de avaliar a eficcia dos programas de C
itar os principais programas e o pblico-
realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento. alvo, incluindo aqueles relacionados ao
capacitao e de desenvolvimento? Destacar a forma de identificao e preparao de desenvolvimento de lderes e formao
novos lderes e de desenvolvimento de lderes. da cultura da excelncia.
C) Como a organizao promove o

desenvolvimento comportamental e
da cidadania das pessoas?
Este item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar os perigos e tratar os riscos
6.3 Qualidade de vida relacionados sade e segurana, identificar e utilizar as necessidades e expectativas e avaliar o
bem-estar e a satisfao das pessoas.

EVIDNCIAS
A) Como so identificados os perigos C

itar os principais programas e as metas
e tratados os riscos relacionados para eliminar ou minimizar esses riscos.
sade ocupacional e segurana?
B) Como as necessidades e expectativas A

presentar os principais benefcios
das pessoas so identificadas e oferecidos s pessoas na organizao.
utilizadas para o desenvolvimento de Apresentar os principais requisitos e
polticas e programas de pessoal e dos respectivos indicadores de desempenho
benefcios a elas oferecidos? relativos s pessoas.
C) Como o bem-estar e a satisfao D

estacar de que forma so tratados, com a participao C
itar as principais aes desenvolvidas
das pessoas so avaliados e de lderes, os fatores identificados na avaliao, que para melhoria do bem-estar e da
desenvolvidos? afetam o bem-estar e a satisfao. qualidade de vida fora do ambiente de
Destacar a maneira de promover a qualidade de vida trabalho.
das pessoas fora do ambiente de trabalho.

ORIENTAES
3. A identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas deve abranger o xito de estratgias, formao da cultura da excelncia e
melhoria do desempenho individual, incluindo de lderes.
6. PESSOAS
4. A preparao de novos lderes e o desenvolvimento de lderes devem abranger todas as funes de liderana.
5. A identificao de novos lderes deve abranger todas as funes de liderana, incluindo sucessores.
6. O desenvolvimento comportamental favorece os comportamentos e atitudes psicossociais para o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal. Por
exemplo: programas de treinamento comportamental, comunicao interpessoal, vivncia em grupo, construo de times, trabalho em equipe, servios de
assistncia psicolgica e social, entre outros.
7. O desenvolvimento da cidadania favorece o exerccio da tica e a vida em comunidade. Por exemplo: programas de orientao ou assistncia jurdica,
treinamento em direitos do cidado, funcionamento e canais da administrao pblica e da justia, crdito responsvel, estmulo ou apoio ao voluntariado e
tica empresarial, entre outros.
ORIENTAES
3. Os perigos relacionados sade ocupacional e segurana so identificados para que os riscos sejam tratados, a fim de prevenir a ocorrncia de fatores que
possam ameaar a integridade fsica ou psicolgica das pessoas, em decorrncia de suas atividades.
4. A sade ocupacional abrange aspectos relativos ergonomia.
5. As principais necessidades e expectativas das pessoas so requeridas no Perfil P1C(1).

6. Os benefcios oferecidos s pessoas incluem quaisquer servios, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na manuteno
da relao de trabalho com a organizao.
7. Os fatores que afetam o bem-estar so aqueles relativos promoo de um ambiente de trabalho agradvel, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas
se sintam bem.
8. Os fatores que afetam a satisfao so aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferncia em trabalhar
para a organizao.
9. A promoo da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho aborda temas relacionados sade fsica e mental, no ocupacional, das pessoas e aos servios
de apoio operacional que facilitam o seu dia a dia. Por exemplo: programas de bons hbitos alimentares, promoo da sade total, segurana domstica e
manuteno domstica, conduo segura, segurana pblica, primeiros socorros, economia domstica e servios de orientao desportiva, grmio ou clube
familiar, creche, transporte, acesso internet, uso da telefonia, entre outros.

7
PROCESSOS
gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor,
processos relativos a
fornecedores e processos
econmico-financeiros.

os Critrios.
As orientaes ao lado de cada item visam a
7. PROCESSOS
Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar requisitos de produtos e processos,
7.1 Processos da cadeia de valor desenvolver novos produtos e para projetar, controlar, analisar e melhorar produtos e processos.

EVIDNCIAS
A) Como so definidos os requisitos A

presentar os principais requisitos
aplicveis aos produtos e aos processos relativos aos produtos e processos da
da cadeia de valor? cadeia de valor a serem atendidos e os
respectivos indicadores de desempenho.
B) Como so desenvolvidos os novos D

estacar a forma de avaliar o potencial de ideias
produtos? criativas se converterem em inovaes nos produtos.
C) Como so projetados os processos da D

estacar a forma de identificao dos processos
cadeia de valor? da cadeia de valor e a metodologia utilizada
para projet-los.
D) Como assegurado o atendimento D

estacar os mtodos de padronizao e controle.
dos requisitos aplicveis aos processos Destacar a forma de tratamento de eventuais no
da cadeia de valor? conformidades identificadas e de implementao das
aes corretivas.
E) Como a organizao analisa e melhora D

estacar as formas de investigao de caractersticas C
itar as principais melhorias e inovaes
os produtos e os processos da cadeia de produtos e de processos da cadeia de valor, de recentes, implementadas em produtos
de valor? concorrentes ou de outras organizaes de referncia, e em processos da cadeia de valor, em
para buscar melhorias. decorrncia dessas comparaes.
Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias
criativas se converterem em inovaes nos processos.

ORIENTAES
1. Os requisitos dos produtos e processos devem levar em considerao os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes interessadas aplicveis.
7. PROCESSOS
2. A expresso novos produtos inclui variaes em produtos existentes.
3. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.
4. A avaliao do potencial de ideias criativas pode incluir a realizao de experimentos, por meio de pilotos, prottipos, modelagem e simulaes.
5. Os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados, para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas e,
quando aplicvel, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.
6. O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, consequentemente, sejam atendidas as
necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados so
comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente, para sanar no-conformidades
identificadas. No conformidade se refere ao no atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no conformidade leva identificao e bloqueio
das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias.
7. As organizaes de referncia incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuao da organizao.
8. Os produtos e processos, que so objeto da investigao, referem-se queles com finalidade similar ao da organizao.
9. A avaliao do potencial de ideias criativas pode incluir a realizao de experimentos, por meio de pilotos, prottipos, modelagem e simulaes.

Processos relativos a Este item aborda os processos gerenciais utilizados para qualificar, selecionar e avaliar
7.2
fornecedores os fornecedores e para compromet-los com a excelncia.

EVIDNCIAS
A) Como os fornecedores so qualificados D

estacar os principais critrios utilizados para
e selecionados? qualificao e seleo.
B) Como a organizao avalia o D

estacar a maneira de monitorar o desempenho dos A
presentar exemplos de melhorias
desempenho dos fornecedores, fornecedores. implantadas por fornecedores.
considerando os requisitos de Destacar as formas de pronta comunicao de
fornecimento? eventuais no conformidades e de solicitao de aes
corretivas aos fornecedores.
Destacar como a organizao estimula os fornecedores a
melhorarem seus processos ou produtos.
C) Como a fora de trabalho dos

fornecedores, que atua diretamente
nos processos da cadeia de valor da
organizao, comprometida com os
valores e princpios organizacionais e
com as diretrizes a eles aplicveis?
D) Como as necessidades e expectativas A

dos fornecedores so identificadas e indicadores de desempenho relativos
analisadas? aos fornecedores.

ORIENTAES
1. A qualificao de fornecedores tem a finalidade de verificar se os candidatos possuem as qualidades necessrias para se tornar fornecedores.
2. A seleo tem por objetivo definir a melhor opo de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organizao.
7. PROCESSOS
3. A avaliao de fornecedores tem por finalidade retroaliment-los com as informaes sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.
4. O monitoramento do desempenho dos fornecedores visa verificao do preenchimento das condies de fornecimento contratadas.
5. A avaliao e o monitoramento do nvel de desempenho de fornecedores possibilitam tambm a melhoria dos processos de qualificao e seleo.
6. O estmulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos adquiridos, incluindo a otimizao de seus custos.

Processos econmico- Este item aborda os processos gerenciais utilizados para monitorar os impactos na
7.3 sustentabilidade econmico-financeira da organizao, assegurar os recursos para apoiar
financeiros as operaes e as estratgias e para elaborar e controlar o oramento.

EVIDNCIAS
A) Como so monitorados os A
presentar os principais requisitos e os
aspectos que causam impacto na respectivos indicadores de desempenho
sustentabilidade econmica do monitorados, incluindo aqueles relativos
negcio? aos grupos de estrutura, liquidez,
atividade e rentabilidade.
B) Como a organizao busca assegurar

os recursos financeiros necessrios
para atender s necessidades
operacionais e manter equilibrado o
fluxo financeiro?
C) Como a organizao avalia os D

estacar os critrios utilizados para definir a forma de
investimentos necessrios para apoiar captao apropriada.
as estratgias e planos de ao?
D) Como elaborado e controlado o

oramento?

ORIENTAES
7. PROCESSOS
1. A elaborao e controle do oramento visam a assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro e tambm o alinhamento com as
estratgias e objetivos da organizao.

8 RESULTADOS
Este critrio aborda a apresentao de
resultados estratgicos e operacionais
relevantes para a organizao, na forma de
indicadores que permitam avaliar, no conjunto,
a melhoria dos resultados, o nvel de
competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes
interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas
e aos processos da cadeia de valor.

os Critrios.
RESULTADOS COMPLEMENTOS PARA

EVIDNCIAS
ORGANIZACIONAIS A EXCELNCIA
8. RESULTADOS P
ara cada indicador apresentado,
informar se ele :
(E) estratgico,
(O) operacional ou,
(E,O) ambos.
M
ostrar o sentido de favorabilidade de
cada srie histrica:
: quanto maior, melhor ou,
: quanto menor, melhor ou,
: estabilizao em nvel aceitvel,
i.e., nvel suficientemente competitivo
ou cumprindo compromisso
como requisito de parte interessada,
ou ambos, de forma compatvel com
as estratgias.
E sclarecer por que o sentido da
favorabilidade da srie histrica a
estabilizao em nvel aceitvel, quando
for o caso.
Esclarecer eventual piora nos resultados,
quanto possvel.
Incluir os referenciais comparativos
pertinentes, e a quem se referem,
relativos ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que
permitam comparaes, a fim de avaliar
a competitividade no mercado ou setor
de atuao. Esclarecer, quando possvel,
nveis de desempenho desfavorveis em
relao ao referencial comparativo.
Incluir os nveis de desempenho ou
melhorias esperadas, que expressem
os principais requisitos de partes
interessadas, e a que partes se referem,
relativas ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que so
utilizados para avaliar o cumprimento
desses requisitos. Esclarecer, quando
possvel, o no atendimento a esses
requisitos.

ORIENTAES
1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.

2. No caso de unidade autnoma, em indicadores cujo levantamento de resultados realizado somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da
8. RESULTADOS
unidade para o resultado alcanado.
3. As sries histricas devem abranger trs perodos ou ciclos de avaliao.
4. A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para
avaliar a melhoria do mesmo tema.
5. Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado no for comparvel; e sem requisito de
parte interessada, quando no refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.

8.1 Econmico-financeiros Este Item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao.
RESULTADOS
COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA EVIDNCIAS
ORGANIZACIONAIS
A) Apresentar os resultados dos S eparar os resultados segundo os grupos de estrutura, Ver em 8.Resultados as evidncias
principais indicadores relativos liquidez, atividade e rentabilidade, conforme aplicvel. requeridas gerais para os Itens de
gesto econmico-financeira. Estratificar os resultados por unidades ou filiais mais Resultados.
importantes, quando aplicvel.
8.2 Sociais e ambientais Este Item aborda os resultados sociais e ambientais da organizao.
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A) Apresentar os resultados dos S eparar os resultados em sociais e ambientais. Ver em 8.Resultados as evidncias
principais indicadores relativos Estratificar os resultados por instalaes ou requeridas gerais para os Itens de
responsabilidade socioambiental e ao comunidades mais importantes, conforme aplicvel. Resultados.
desenvolvimento social.
Relativos a clientes e
8.3 Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e mercados alvos da organizao.
mercados
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A) Apresentar os resultados dos Separar os resultados em clientes e mercado-alvo. Ver em 8.Resultados as evidncias
principais indicadores relativos aos Estratificar os resultados por segmentos de mercado, requeridas gerais para os Itens de
clientes. grupos de clientes ou tipos de produtos mais Resultados.
importantes, conforme aplicvel.

ORIENTAES
8. RESULTADOS
1. Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para
avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementao das estratgias.
ORIENTAES
1. Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 4, assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados
para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementao das estratgias.
ORIENTAES
para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e a implementao das estratgias.

8.4 Relativos s pessoas Este Item aborda os resultados relativos s pessoas da fora de trabalho.
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A) Apresentar os resultados dos S eparar os resultados referentes ao sistema de trabalho, Ver em 8.Resultados as evidncias
principais indicadores relativos capacitao e desenvolvimento e qualidade de requeridas gerais para os Itens de
s pessoas. vida, bem como os referentes liderana, Resultados.
comunicao e cultura.
Estratificar os resultados por funes na organizao
ou grupos de pessoas da fora de trabalho e, conforme
aplicvel, por instalaes mais importantes.
Este Item aborda os resultados relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor,
8.5 Relativos aos processos aos fornecedores e aos processos de gesto transversais.
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A) Apresentar os resultados dos Separar

os resultados de produtos, de processos Ver em 8.Resultados as evidncias
principais indicadores relativos aos da cadeia de valor e relativos a fornecedores mais requeridas gerais para os Itens de
produtos, aos processos da cadeia importantes e, caso haja, os relativos a processos de Resultados.
de valor, relativos a fornecedores gesto transversais.
e relativos a processos de gesto Estratificar por instalao, se aplicvel.
transversais no relacionados aos
demais itens deste Critrio. Estratificar por tipo de fornecedor, se aplicvel.

ORIENTAES
8. RESULTADOS
para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementao das estratgias.
2. As funes na organizao podem abranger as funes operacionais, administrativas e de liderana, ou outra classificao adotada pela organizao.
3. Os grupos de pessoas da fora de trabalho podem abranger os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas, temporrios, autnomos e
contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da organizao ou outros grupos com gesto diferenciada.
ORIENTAES
1. Estes resultados se referem aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.1, compatveis com o Perfil P1B(1/2), e em 2, compatveis com P1D(4),
assim como eventuais indicadores dessa perspectiva, utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de partes interessadas e a implementao das
estratgias citados em 2.2a.
2. Incluem tambm os resultados de indicadores de desempenho de sistemas de gesto transversais, como de desenvolvimento da gesto, governana, atuao
em rede, anlise do desempenho, planejamento, informaes, conhecimento e similares, porventura utilizados pela organizao.

4
CAPTULO
SISTEMA DE
PONTUAO
A pontuao expressa a intensidade da
incorporao dos Fundamentos da Excelncia
no sistema de gesto da organizao.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO
O SISTEMA DE PONTUAO VISA A DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE

DA GESTO DA ORGANIZAO NAS DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS E
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA AVALIAO DE QUATRO FATORES,
PARA CADA ITEM DOS CRITRIOS DE EXCELNCIA.
DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Nesta dimenso, so avaliados os fatores ENFOQUE, Nesta dimenso, so avaliados os fatores RELEVNCIA,
APLICAO, APRENDIZADO e INTEGRAO, para cada MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO, para
Critrio de 1 a 7. cada Item do Critrio 8.
ENFOQUE: Esse fator se refere abordagem RELEVNCIA: Esse fator se refere existncia de um
adotada pela organizao, na concepo das conjunto de resultados estratgicos e operacionais,
prticas de gesto, visando a atender aos processos demonstrados por indicadores correspondentes,
gerenciais propostos pelas questes do Item, suas suficientes para avaliar a solicitao do Item.
particularidades e eventuais complementos, para
MELHORIA: Esse fator se refere demonstrao
a excelncia de forma proativa, gil e contnua e
de melhoria contnua ou estabilizao em nvel
orientada por padres gerenciais.
aceitvel, i.e., nvel suficientemente competitivo ou
APLICAO: Esse fator se refere ao escopo de cumprindo compromisso com requisito de parte
abrangncia das prticas de gesto, relativas interessada, ou ambos, de forma compatvel com as
aos processos gerenciais requeridos no Item, estratgias, considerando pelo menos os ltimos trs
ao controle aplicado sobre os seus padres ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e
gerenciais e apresentao de algumas evidncias, operacionais esperados no Item.
quando requeridas.
COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere
APRENDIZADO: Esse fator se refere ao demonstrao, no ltimo ciclo ou exerccio, de
aperfeioamento incorporado e exemplaridade nveis de desempenho, equivalentes ou superiores
demonstrada nas prticas de gesto, relativas aos a referenciais comparativos, pertinentes para os
processos gerenciais requeridos no Item. resultados estratgicos e operacionais esperados no
Item, comparveis no setor ou no mercado.
INTEGRAO: Esse fator se refere ao inter-
relacionamento com outras prticas, cooperao COMPROMISSO: Esse fator se refere demonstrao,
entre as reas e com partes interessadas e coerncia no ltimo ciclo ou exerccio, de alcance ou superao
com valores, princpios, estratgias e objetivos, de nveis de desempenho ou de melhoria esperadas,
na realizao das prticas de gesto, relativas aos associados a requisitos de partes interessadas para os
processos gerenciais requeridos no Item. resultados estratgicos e operacionais, esperados no
Item, que expressem esses requisitos.
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - PROCESSOS Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
GERENCIAIS no Captulo 1 deste documento. avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS no Captulo 1 deste documento.

MTODO DE DETERMINAO DA PONTUAO DE UM ITEM
O mtodo se constitui de duas etapas: uma de A determinao do percentual de um fator baseia-se na

determinao dos percentuais para os quatro fatores de escolha de um percentual preliminar como resultado
um Item, e outra, de clculo da pontuao final do Item, da avaliao de uma afirmao que, em seguida, pode
usando a mdia dos percentuais de cada fator. ser reduzido, com base na existncia de aspectos que
restrinjam a pontuao, como resultado da avaliao de
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em um
afirmaes complementares.
Item (ENFOQUE ou RELEVNCIA) define o limite superior
dos percentuais preliminares a serem atribudos aos trs
outros fatores.
Etapa 1
DETERMINAO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM ITEM
Para cada fator, realizam-se as operaes a seguir.
Passo 1
ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR Passo 2
ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Cada fator possui uma afirmao bsica, a ele associada
no correspondente QUADRO PARA PONTUAO Por meio de uma ou mais Afirmaes complementares,
PERCENTUAL DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou ainda associadas ao fator correspondente no
QUADRO PARA PONTUAO PERCENTUAL DE FATORES QUADRO PARA PONTUAO PERCENTUAL DE
DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, para se escolher FATORES E PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA
uma Faixa Preliminar e, em seguida, se escolher, dentro PONTUAO PERCENTUAL DE FATORES DE RESULTADOS
dela, o Percentual Preliminar do fator, que melhor julga ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma
a afirmao. Esse percentual estabelece o limite superior Faixa Restritiva potencial.
possvel do Percentual Final para o Item.
Para avaliar as afirmaes complementares, devem
Para avaliar a afirmao bsica, devem ser consideradas as ser consideradas as lacunas detectadas na anlise dos
lacunas detectadas na anlise dos processos gerenciais ou processos gerenciais ou dos resultados organizacionais
dos resultados organizacionais do Item. do Item.
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados
Passo 3
a percentuais que, quando necessrio, podem ser
DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR
interpretados como equivalentes a:
Verifica-se se h alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior
TODOS = 100% de atendimento afirmao
Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.
PRATICAMENTE TODOS >= 90% e <100% de atendimento afirmao
QUASE TODOS >=70% e <90% de atendimento afirmao Se no houver, mantm-se o Percentual Preliminar como
A MAIORIA >=50% e <70% de atendimento afirmao Percentual Final do fator.
MUITOS >=30% e <50% de atendimento afirmao Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa
MAIS DE UM >1 atendimento afirmao Restritiva mais baixa que a Faixa preliminar, como
PELO MENOS UM =1 atendimento afirmao Percentual Final do fator.
NENHUM =0 atendimento afirmao

Etapa 2 Passo 2
CLCULO DA PONTUAO FINAL DE UM ITEM CLCULO DA PONTUAO DE UM ITEM
Passo 1 A Pontuao Final de um Item o resultado do seu
CLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM ITEM Percentual Mdio Final do Item, multiplicado pela Pontuao
Mxima para a Organizao para o Item, no QUADRO DE
O Percentual Final de um Item a mdia aritmtica entre
PONTUAO MXIMA DOS TENS E CRITRIOS, com
os Percentuais Finais dos fatores do Item.
arredondamento para nmero inteiro.
FLUXO PARA DETERMINAO DA PONTUAO DE UM ITEM
Avaliar o Item.
O conceito da faixa preliminar do

2, 3 e 4 fatores no podem
superar o do 1 fator.
Determinar o percentual do Item

pela mdia aritmtica dos quatros
fatores.
Calcular a pontuao do Item,

multiplicando o percentual do
Item pela pontuao mxima
do Item para a organizao.

SISTEMA DE PONTUAO

Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual
escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.
Todos ou
praticamente
todos





preliminar de Relevncia.




5
CAPTULO
PRINCIPAIS
NOVIDADES DA
7 EDIO
Este captulo tem a finalidade de apresentar
um RESUMO das principais novidades para os
usurios, familiarizados com a publicao da
edio anterior.
CAPTULO 5 - PRINCIPAIS NOVIDADES DA 7 EDIO
A melhoria contnua desta publicao

Os Critrios Rumo Excelncia foram revisados com base na 20 edio dos Critrios de Excelncia, que teve
como principal fora indutora a busca da sustentabilidade das organizaes. Dela decorrem o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG) adaptativo, em que a organizao define os aspectos da gesto mais relevantes
ao seu Perfil, antes de utiliz-lo para se avaliar; o olhar mais atento cultura da organizao; a evoluo
de vrios Fundamentos da Excelncia, como por exemplo, a Atuao em Rede, a Agilidade, a Inovao e a
Valorizao das Pessoas e da Cultura; e a necessidade do mapeamento cuidadoso de partes interessadas e de
seus anseios.
A simplificao, como outro vetor importante de melhorias, proporcionou um novo formato de apresentao
das questes, que agora vm separadas dos complementos para o caminho da excelncia, da solicitao
de evidncias e das orientaes essas ltimas em nmero bem maior, para facilitar o entendimento.
Proporcionou, ainda, um Sistema de Pontuao na forma de uma sequncia de afirmaes a serem avaliadas,
em vez de utilizar subfatores.
A SEGUIR, CONFIRA AS PRINCIPAIS MELHORIAS:
O GLOSSRIO RECEBEU TERMOS NOVOS

So eles: Cadeia de Valor, Cliente-alvo, Controlador, Requisito de Desempenho Relativo Parte Interessada,
Rede, Referencial de Excelncia Terico e Resultado Estratgico. Alguns termos foram aperfeioados:
Integridade da Informao, Parte Interessada, Referencial Comparativo Pertinente e Setor de Atuao. O termo
Padro de Trabalho foi mudado para Padro Gerencial.
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Alguns Fundamentos da Excelncia evoluram bastante: INOVAO enfatiza a concepo de inovaes,
considerando potenciais impactos socioambientais; LIDERANA TRANSFORMADORA amplia a viso do lder
para alm da constncia de propsitos, enfatizando a importncia do exemplo, realizao e desenvolvimento
de lderes; OLHAR PARA O FUTURO enfatiza a projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis
do ambiente e dos possveis efeitos sobre a organizao; VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA eleva
a cultura a um novo patamar de importncia na gesto; DECISES FUNDAMENTADAS d novo nome
orientao por informaes e se separa de ORIENTAO POR PROCESSOS, em razo da importncia da tomada
de deciso, por meio do conhecimento advindo de informaes factuais, e da necessidade de ser destacada da
gesto de processos; e o antigo desenvolvimento de parcerias ampliado para ATUAO EM REDE, que pode
incluir a rede de parceiros. H um novo Fundamento: AGILIDADE, que introduz como aspecto importante para
a excelncia a flexibilidade e rapidez de adaptao. Os demais Fundamentos no mencionados aqui passaram
por melhorias nas suas explicaes.
PERFIL DA ORGANIZAO
Em P1.C, foi inserida a solicitao de QUADROS-RESUMO DE PARTES INTERESSADAS e eventualmente REDES, em
que a organizao atua ou que atuam dentro dela.

CRITRIOS
As mudanas na apresentao visam a facilitar a consulta ao contedo dos Critrios com as questes,
exibindo os Complementos para a excelncia e as Evidncias Requeridas, em uma pgina e as Orientaes de
cada Critrio na pgina ao lado. Muitas questes foram sintetizadas nos casos em que eventuais explicaes e
finalidades dos processos gerenciais nelas explicitadas foram para as Orientaes.
As Evidncias requeridas equivalem aos antigos Destaques, que pediam para citar ou apresentar evidncias
nas questes de processos gerenciais.
Os antigos Destaques, que pediam determinadas caractersticas dos processos gerenciais, passaram a ser
mostrados ao lado de cada questo como COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA. Esses complementos foram
revisados luz dos Fundamentos e dos novos processos gerenciais deles decorrentes, e alguns deles foram
extrados das questes a eles relativas que foram sintetizadas.
CRITRIOS RELATIVOS AOS PROCESSOS GERENCIAIS
Os itens do Critrio Liderana aumentaram de trs para quatro, intitulados: 1.1 Cultura
organizacional e desenvolvimento da gesto; 1.2 Governana; 1.3 Levantamento de interesses e
exerccio da liderana; 1.4 Anlise do desempenho da organizao;
A questo 1.1.b solicita um novo processo gerencial, relacionado identificao dos principais
elementos da cultura organizacional;
O processo de identificao de competncias e avaliao dos lderes passou do item 1.2 para o item 6.1;
O conhecimento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes passou do item
1.2 para o item 1.3;
A questo 1.3.b solicita a forma com que so desenvolvidas redes de organizaes ou de pessoas que
possam influenciar no xito das estratgias;
A questo referente definio e divulgao dos canais de relacionamento com os clientes, tornou-se
um complemento para a excelncia em 3.2.a;
A questo 4.1.c solicita um novo processo gerencial referente acessibilidade aos produtos e
instalaes da organizao;
A questo 4.2.c requer a avaliao do grau de satisfao da sociedade em relao aos principais
projetos sociais da organizao;
A questo 4.2.d solicita a forma com que a organizao zela por sua imagem perante a sociedade;
A questo 5.1.b solicita como so desenvolvidos e implantados os principais sistemas de informao,
e no apenas a definio, como na edio anterior;
O antigo processo gerencial de compatibilizao da infraestrutura para disponibilizao das

informaes tornou-se um complemento para a excelncia;
A questo 6.1.b requer um novo processo gerencial referente identificao das competncias das
pessoas e dos lderes necessrias ao exerccio das funes;

CAPTULO 5 - PRINCIPAIS NOVIDADES DA 7 EDIO
O antigo destaque sobre integrao das pessoas recm-contratadas tornou-se um processo gerencial,
e o texto foi reformulado questo 6.1.d;
A questo 6.2.c solicita um novo processo gerencial referente promoo do desenvolvimento

comportamental e da cidadania das pessoas;
O antigo processo gerencial de avaliao da eficcia dos programas de capacitao, tornou-se um

complemento para a excelncia;
O antigo destaque de desenvolvimento de novos produtos, tornou-se um processo gerencial

questo 7.1.b;
O complemento para a excelncia da questo 7.2.b solicita como a organizao estimula os seus
fornecedores a melhorar seus processos ou produtos.
CRITRIO RELATIVO AOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Foi reorganizado em cinco itens, abrangendo: resultados do negcio, em termos econmico-financeiros
e socioambientais; resultados de clientes e mercados; resultados de pessoas; e resultados de processos.
Os antigos resultados relativos Sociedade passaram a ser chamados de Sociais e Ambientais, e as exigncias
do antigo Item de resultados relativos a Fornecedores foram includas no Item de Resultados de Processos.
O Critrio 8 sintetiza, em seu incio, as diretrizes para a apresentao dos resultados e, entre elas, solicita agora,
em cada indicador de resultado apresentado, a informao se ele estratgico ou operacional, e se ele
utilizado para avaliar o nvel de competitividade ou o cumprimento de compromissos com partes interessadas,
ou ainda, apenas controlar a evoluo dos resultados.
CAPTULO DE SISTEMA DE PONTUAO
Cada uma das seis faixas de pontuao de um fator possui mais de um percentual possvel, para
escolha. A maior faixa, que era s 100%, por exemplo, pode receber o percentual 90% ou 100%;
Foram abolidos os subfatores e mantidos quatro fatores, para os critrios referentes aos processos
gerenciais, e quatro itens para os critrios de resultados organizacionais;
Os aspectos que eram avaliados por intermdio dos antigos subfatores continuam a existir, porm, na
forma de afirmaes a serem avaliadas no fator;
O aspecto relacionado com a apresentao de evidncias passou do ENFOQUE para a APLICAO;

O fator TENDNCIA passou a se chamar apenas MELHORIA;
Os antigos subfatores COMPETITIVIDADE e ATENDIMENTO A REQUISITOS DE PARTES INTERESSADAS
tornaram-se fatores, esse ltimo com o nome de COMPROMISSO;
Um novo aspecto, relativo agilidade, passou a existir na avaliao do enfoque de processos gerenciais,
tendo em vista o novo Fundamento do mesmo nome;
Na forma de escolher a pontuao, o primeiro aspecto do primeiro fator dos critrios de Processos
Gerenciais ou dos Critrios de Resultados Organizacionais, so utilizados para determinar faixas
restritivas e o percentual de cada fator;
O percentual do item calculado pela mdia aritmtica dos quatro percentuais de cada fator; e a
pontuao final do Item, pela multiplicao dessa pela Pontuao Mxima para o item;

A Faixa Preliminar, relativa ao primeiro fator do Item, ou Faixas Restritivas, relativas aos trs outros fatores, so
escolhidas selecionando um grau de concordncia com afirmaes propostas para cada fator, a fim de facilitar
o processo;
Nesse novo sistema, a pontuao final de um fator do Item, ao ser determinada, passa a indicar como est
a situao do fator para o Item como um todo, considerando o atendimento de todas as questes, e no
somente a situao do fator para os requisitos atendidos no primeiro fator como no antigo sistema.
Um fluxograma foi adicionado, para orientar o processo de seleo para pontuao dos Itens.
ANEXOS
ANEXOS
Glossrio
OS CONCEITOS E DEFINIES AQUI APRESENTADOS APENAS REFLETEM O
SIGNIFICADO DOS TERMOS UTILIZADOS NESTA PUBLICAO, NO TENDO
A PRETENSO DE NORMALIZAR A TERMINOLOGIA.
PRINCIPAIS TERMOS CONTROLADOR

Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da
ATIVOS INTANGVEIS organizao, seja em termos de cotas de capital, como,
Bens e direitos no palpveis, reconhecidos pelas por exemplo, os acionistas, os proprietrios ou scios,
partes interessadas como patrimnio da organizao e seja em outros termos jurdicos, como, por exemplo,
considerados relevantes para determinar o seu valor. instituidores, mantenedores e patrocinadores.
Exemplos: a marca, os sistemas e os processos
da organizao. DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Aquele que atende s necessidades do presente, sem
CADEIA DE VALOR comprometer a possibilidade de as geraes futuras
Processos relativos s operaes principais do negcio e atenderem as suas prprias. A convergncia entre
operaes de apoio. os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que
CLASSE MUNDIAL privilegiam a conservao e a perenidade dos mesmos,
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
considerada entre as melhores do mundo. DIREO
CLIENTE Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho
Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um da organizao.
produto, objeto da organizao. DISPONIBILIDADE DA INFORMAO
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto
da organizao como insumo), beneficirio, sociedade informao, sempre que necessrio.
(quando recebe produtos da organizao) e outros.
ECOSSISTEMA
CLIENTE-ALVO Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos,
Organizao, pessoa ou entidade que tem maior que mantm uma relao de interdependncia contnua e
possibilidade de fazer negcio com a organizao e se estvel, para formar um todo unificado, que realiza trocas
beneficiar de um produto, objeto da organizao e que de matria e energia, interna e externamente.
foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
abranger cliente atual da organizao, da concorrncia, todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja,
potencial e ex-cliente. a parte do planeta que abriga a vida.
CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAES ESTRATGIA
Aspecto relacionado segurana das informaes e Caminho escolhido para concentrar esforos, no sentido de
as garantias necessrias, para que somente pessoas alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso.
autorizadas tenham acesso informao.

FORA DE TRABALHO em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao e
Profissionais que trabalham sob a coordenao direta que, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
da organizao. longo do tempo.
Ex.: empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, Exemplos: ndice de lucratividade, ndice de satisfao
terceiros e outros. de clientes, taxa de gravidade de acidentes,
manuteno de certificao independente, prmio de
FORNECEDOR reconhecimento criterioso.
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um
INOVAO
produto para a organizao. Exemplos: produtor,
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns,
distribuidor ou representante (quando fornece servio
desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de
organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.
servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece
produtos da coletividade). INTEGRIDADE DA INFORMAO
Aspecto relacionado segurana das informaes,
GOVERNANA
que trata da salvaguarda, exatido e completude da
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
informao e dos mtodos de processamento.
monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre controladores, proprietrios, Exemplos de informaes passveis de proteo, em
instncias de administrao, direo e rgos de controle. razo do Perfil da organizao e de seu nvel requerido de
As boas prticas de governana corporativa convertem segurana, so aquelas:
princpios em recomendaes objetivas, alinhando armazenadas em computadores;
interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o transmitidas por meio de redes;
valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e impressas em meio fsico;
contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos
enviadas por fac-smile;
corporativos, estatutos e polticas documentam os
direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como
armazenadas em memria auxiliar;
descrevem como a organizao ser dirigida e controlada enviadas por correio eletrnico;
para assegurar: e trocadas em conversas telefnicas.
A) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e MACROAMBIENTE
outras partes interessadas;
Questes amplas do universo econmico, social e
B) transparncia nas operaes; poltico, e sua influncia no setor de atuao analisado.
C) tratamento justo de todas as partes interessadas. So questes que as organizaes, individualmente,
O sistema de governana pode incluir processos, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
como aprovao dos objetivos estratgicos, diretamente e o seu setor de atuao.
avaliao e monitoramento do desempenho do
presidente, planejamento da sucesso, auditoria MERCADO
financeira, estabelecimento de benefcios e Ambiente onde ocorre a competio de agentes
compensaes aos executivos, gesto de risco, econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a qualquer natureza.
eficcia da governana importante para
a confiana das partes interessadas e de toda Exemplos: mercado de consumidores, mercado
financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
a sociedade, bem como para a mercado de trabalho, mercado de fornecimento,
eficcia organizacional. mercado de crdito de carbono, mercado de
oportunidades de atuao social etc.
INDICADORES
Tambm denominados indicadores de desempenho, METAS
so informaes quantitativas ou fatos relevantes, que Nveis de desempenho pretendidos para determinado
expressam o desempenho de um produto ou processo, perodo de tempo.

ANEXOS
MISSO PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE GESTO)

Razo de ser de uma organizao. Compreende as Processo de natureza gerencial, no operacional;
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.
fundamental de atividades.
MODELO DE NEGCIO Nota: Ver, tambm, Prtica de gesto.
Concepo estratgica da forma de atuao da
organizao. Pode compreender definies, como, PRODUTO
produtos a fabricar, local de instalao das suas unidades, Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de o termo produto pode incluir mercadorias,
parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e servios, solues, ferramentas, materiais,
distribuidores e outros aspectos considerados relevantes equipamentos, informaes etc., ou uma
para o sucesso do negcio. combinao desses elementos;
ORGANIZAO um produto pode ser tangvel (por exemplo,
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo,
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
conhecimento ou conceito), ou uma combinao;
empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou privada,
sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, e um produto pode ser intencional (por exemplo,
que tem funes e estruturas administrativas prprias e para colocar no mercado ou para consumo
autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem interno) ou no intencional (por exemplo, um
finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. subproduto indesejvel).
PADRO GERENCIAL QUALIDADE
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade,
regras podem ser encontradas na forma de polticas, processo ou produto), organizao, ou uma combinao
princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a partes interessadas.
execuo das prticas. RECURSO NO RENOVVEL
PARTE INTERESSADA um recurso que o homem no pode reproduzir
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada ou fabricar.
pelas atividades de uma organizao. A maioria das Ex.: petrleo e gua.
organizaes apresenta as seguintes classes de partes RECURSO RENOVVEL
interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas;
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado.
mantenedores ou proprietrios; fornecedores e sociedade.
Ex.: madeira.
A quantidade e a denominao das partes interessadas
podem variar, em razo do perfil da organizao. REDE
PRTICA DE GESTO (OU PRTICA GERENCIAL) Conjunto de organizaes, pessoas ou

elementos interligados.
Processo gerencial, como efetivamente implementado
pela organizao.
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE fila, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento
mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser
Informao quantitativa, considerada como uma referncia
perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado)
apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade e comunicado parte interessada. Qualquer que seja a forma
de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de de expresso do requisito, espera-se que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios
atuao, considerando as estratgias da organizao. das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos, em que
uma parte interessada expresse necessidades e expectativas
Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir em nome de outra parte (ex.: uma agncia reguladora pode
resultados de concorrentes, de organizaes consideradas estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos
relevantes para comparao ou uma referncia no tema consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel
comparado, de organizaes congneres em mercados mais mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode
exigentes ou mais desenvolvidos, ndices ou mdias relevantes, estabelecer limites a serem observados nas relaes com o
resultados de vice-lderes ou outros lderes e resultados trabalhador). Pode haver, tambm, casos de limites tericos,
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados estabelecidos em projeto ou determinados por instituies
no mercado, no setor de atuao ou fora dele, ou qualquer outra de normalizao.
informao que permita avaliar se o nvel de um resultado
competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia. RESULTADO ESTRATGICO
REFERENCIAL DE EXCELNCIA Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo s
Resultado, organizao, processo ou produto considerado estratgias da organizao.
entre os melhores do mundo em uma classe. SETOR DE ATUAO
REFERENCIAL DE EXCELNCIA TERICO Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido, operacional em que a organizao atua.
conceitual ou cientificamente como o melhor possvel em Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
financeiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de
uma classe, independentemente do custo. saneamento ambiental, de transporte, de comrcio,
atacadista, publicitrio etc.
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, SISTEMA
implcita ou explcita, de parte interessada. Tambm Conjunto de elementos com finalidade comum, que se
chamados de requisitos de desempenho relativos s relacionam entre si, formando um todo dinmico.
partes interessadas, podem ser expressos por meio de
VISO
mecanismos que permitam a sua avaliao precisa, como,
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou
A explicitao da Viso busca propiciar um
superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance
direcionamento para a organizao.
de determinados nveis de competitividade, de liderana
ou de excelncia, melhoria de nveis de resultados e outros.
Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte

interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento
ao requisito, incluindo a forma de metas que o mensurem.
O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido
diretamente por parte interessada, para expressar uma
necessidade ou expectativa em um nvel definido (ex.: 1%
de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote
entregue, 10% de investimentos em novos produtos esperados
pelo controlador) ou numa melhoria esperada sem nvel
definido (ex.: (reduo de acidentes, melhoria da satisfao
de parte interessada). Pode tambm ser estabelecido pela
prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em requisitos (ex.: rapidez
no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de
atendimento a ser alcanado (ex.: tempo mximo de espera em

REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS DADOS PROGRAMAS SETORIAIS
Movimento Alagoas Competitiva (MAC) Programa Pernambucano da Qualidade Associao Brasileira de Engenharia
Prmio Estadual da Qualidade - AL (PROPEQ) Sanitria e Ambiental (ABES)
Telefone: (82) 3327-5880 Prmio da Qualidade e Gesto Prmio Nacional da Qualidade em
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br Pernambuco Saneamento
Site: www.alagoascompetitiva.org.br Telefone: (81) 3412-8461 Telefone: (31) 3250-2055
Email: propeq@propeq.org.br Email: abesmg@abes-mg.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA) Site: www.propeq.org.br Site: www.abes.org.br
Prmio Qualidade Amazonas
Movimento Paran Competitivo (MPC) Associao Nacional de Transportes
Telefone: (92) 3622-6104
Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto Pblicos (ANTP)
Email: pqa@fieam.org.br
Telefone: (41) 3264-2246 Prmio ANTP de Qualidade
Site: www.pqa.org.br
Email: mpc@ibqp.org.br Telefone: (27) 3233-4298
Site: www.ibqp.org.br Email: denise@antp.org.br
Associao Baiana para Gesto Site: www.antp.org.br
Competitiva
Programa Qualidade Rio
Prmio Gesto Qualidade Bahia Compromisso com a Qualidade
Prmio Qualidade Rio
Telefone: (71) 3343-1393 Telefone: (21) 2332-6101 Hospitalar (CQH)
Email: abgc@fieb.org.br Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS)
Site: www.fieb.org.br/abgc Site: www.mbc.org.br/mbc/rj Telefone: (11) 3188-4213
Email: cqh@apm.org.br
Movimento Cear Competitivo Programa Gacho da Qualidade e Site: www.cqh.org.br/pngs
Telefone: (85) 3421-5486 Produtividade (PGQP)
Email: mcc@sfiec.org.br Prmio Qualidade RS Programa Nacional de Gesto Pblica e
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce Telefone: (51) 3216-8800 Desburocratizao (GesPblica)
Gespublica
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Telefone: (61) 2020-4969
Programa de Competitividade Sistmica Site: www.mbc.org.br/mbc/pgqp
Email: alexandre.kalil@planejamento.gov.br
no Estado do Esprito Santo (Compete ES)
Prmio Qualidade Esprito Santo - PQES Movimento Catarinense pela Excelncia
Associao Brasileira de Distribuidores de
Telefone: (27) 3636-9718 / 3636-9719 (MCE)
Energia Eltrica (ABRADEE)
Email: qualidade@sedes.es.govbr Prmio Catarinense pela Excelncia
Prmio ABRADEE
Site: www.compete-es.com.br Telefone: (48) 3207-9210
Telefone: (61) 3326-1312
Email: secretaria@excelenciasc.org.br
Email: leny@abradee.org.br
Movimento Gois Competitivo (MGC) Site: www.excelenciasc.org.br
Site: www.abradee.org.br
Telefone: (62) 3291-5300
Movimento Competitivo Sergipe (MCS)
Email: ass.presidencia@mgc.org.br Prmio de Competitividade para Micro e
Prmio de Excelncia Sergipe
Site: www.mgc.ogr.br Pequenas Empresas
Telefone: (79) 3212-3293 Prmio MPE Brasil
Email: mcs@mcs.org.br Email: premiompe@premiompe.com.br
Programa Mineiro da Qualidade e Site: www.mcs.org.br
Produtividade (PMQP) Site: www.premiompe.sebrae.com.br
Prmio Mineiro da Qualidade Instituto Paulista de Excelncia da Gesto Associao Brasileira das Instituies de
Telefone: (31) 3055-8065 (IPEG) Pesquisa Tecnolgica e Inovao (ABIPTI)
Email: premio@pmqp.org.br Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Programa Excelncia na Gesto
Site: www.pmqp.org.br Telefone: (11) 3141-1588 Telefone: (61) 3348-3127
Email: ppqg@ppqg.org.br Email: bibiana@abipti.org.br
Programa Estadual da Qualidade na Site: www.ipeg.org.br Site: www.abipti.org.br
Gesto Pblica do Estado do Par (PQG)
Prmio Estadual Qualidade Par Programa Mato Grossense da Qualidade Confederao Brasileira de Empresas
Telefone: (91) 3241-5373 (Quali MT) Juniores (BJ)
Email: para.pqg@sead.pa.gov.br Prmio Quali MT Programa de Excelncia em Gesto
Site: www.pqg.pa.gov.br Telefone: (65) 3611-1657 Email: desenvolvimento@brasiljunior.org.br
Email: qualimt_uetec@senaimt.com.br Site: www.brasiljunior.org.br
Programa Paraibano da Qualidade (PPQ) Site: www.senaimt.com.br
Prmio Paraibano da Qualidade Confederao Nacional de Bens, Servios
Movimento MS Competitivo e Turismo (CNC)
Telefone: (83) 3244-1888
Prmio Qualidade da Gesto MS Sistema de Excelncia em Gesto
Email: ppqadm2@ppq.com.br
Telefone: (67) 3321-6292 Sindical (Segs)
Site: www.ppq.com.br
Email: contato@mscompetitivo.org.br Telefone: (21) 3804-9333
Site: www.mscompetitivo.org.br Email: segs@cnc.org.br
Site: www.cnc.org.br
PATROCNIO PRATA
APOIO INSTITUCIONAL
REALIZAO

Criterios Rumo A Excelencia 7 Edicao

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Criterios Rumo A Excelencia 7 Edicao

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CRITRIOS

2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo

importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,

Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na

Jairo Martins da Silva

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

10 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

PROGRAMAS DA REDE QPC:

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 11

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto

OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por

ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

12 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

ATUAO EM REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 13

O Modelo de Excelncia da Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto

14 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 15

Por que utilizar os Critrios

Como utilizar este Guia

16 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

NVEL DE MATURIDADE DA GESTO

1 Critrios de Excelncia: aplicveis s

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 17

Estrutura dos Critrios

COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA E EVIDNCIAS REQUERIDAS

18 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 19

INFORMAES PARA AVALIAR O ENFOQUE INFORMAES PARA AVALIAR A APLICAO

Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos

20 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

INFORMAES PARA AVALIAR A RELEVNCIA

INFORMAES PARA AVALIAR A MELHORIA

INFORMAES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE

Deve-se demonstrar, quando possvel, a posio de liderana ou de referencial de

INFORMAES PARA AVALIAR A COMPROMISSO

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 21

P1. DESCRIO DA ORGANIZAO

24 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Forma de atuao da organizao na rede.

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 25

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

(5) Sociedade: (6) Parceiros:

P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

26 CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

P4. HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 27

QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS ITENS E CRITRIOS

CRITRIO E ITENS PONTUAO MXIMA

1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gesto 15

1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana 15

1.4 Anlise do desempenho da organizao 15

2.1 Formulao das estratgias 15

2.2 Implementao das estratgias 20

3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado 20

3.2 Relacionamento com clientes 20

4.1 Responsabilidade socioambiental 15

4.2 Desenvolvimento social 15

Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

1. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.

4. Os processos da cadeia de valor so aqueles citados no Perfil P1B(2).

C) Como os produtos so divulgados aos Destacar a forma de relacionamento com o mercado.