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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONABILIDAD

I.INTRODUCION..
||.PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
II. PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

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Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones
retroactivas si no se est obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a largo
plazo no se acepta marcha atrs: son rgidas, pues normalmente comprometen
muchos recursos.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las reas de una organizacin:
ventas, finanzas, produccin, recursos humanos, etc.

Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las lneas elaboradas, modificar
las condiciones de crdito o los descuentos, eliminar alguna lnea, sustituir alguna
materia prima, cerrar temporalmente una seccin originando despidos o
desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en
las que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza
admiten ser modificadas.

Para esta clase de decisiones el administrador necesita informacin adecuada,


entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones que pueden
resolver los problemas. La informacin generada por la contabilidad es de suma
importancia, pero no es la nica que debe tomarse en cuenta.

Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una
decisin final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situacin
la ha obligado a trabajar horas extra, tal vez ser conveniente implantar un segundo
turno. Pero para tomar esta decisin no slo hay que determinar los ingresos de las
ventas incrementales y los costos incrementales, hay que considerar tambin aspectos
como la curva de aprendizaje de los operarios que se contratarn para el segundo
turno, el mayor grado de supervisin que se requerir mientras se normalizan las
operaciones del segundo turno, el impacto que tendr en la planta actual de
empleados la eliminacin del pago de horas extras puesto que ahora existir el
segundo turno de trabajo, etctera.

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que ms
comnmente enfrenta la administracin:

1) Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.


2) Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos.
3) Cerrar la empresa o seguir operndola.
4) Aceptar o rechazar un pedido especial.
5) Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.
6) Agregar una nueva lnea de productos.

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7) Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado.
8) Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9) Trabajar un solo turno o varios.
10) Disminuir o aumentar la publicidad.
11) Operar en uno o en varios mercados.
12) Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto
proceso.
13) Modificar el plazo de crdito de los clientes.
14) Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15) Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.
16) Cambiar o no los niveles de inventarios.

Estas son algunas de las circunstancias que requieren informacin contable para
seleccionar la opcin ms conveniente para la empresa. La administracin enfrenta
generalmente dos tipos de decisiones:

a. A corto plazo (operacin normal de la empresa


b. Y a largo plazo (inversiones de capital).

a. La metodologa que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentar la informacin de la situacin que tiene la empresa, y la


descripcin de la situacin a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).

b) Se realizar el anlisis marginal de las opciones y se seleccionar la mejor.

c) Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que deber


tomarse en consideracin en cada circunstancia.

Esta metodologa se utilizar para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el


mtodo cientfico para su anlisis.

En esta parte se har hincapi en la metodologa para la evaluacin y toma de


decisiones a corto plazo. En un tema siguiente se abordarn las decisiones a largo
plazo, que implican inversin de recursos con el propsito de generar ingresos a largo
plazo. Tal es el caso de una expansin, un remplazo de instalaciones y otras
decisiones, las cuales requieren anlisis y tcnicas mucho ms profundas y complejas.

Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo, se


deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes
reas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisin se asegure el xito
no slo del proyecto especfico sino de toda la organizacin.

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La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque
en las decisiones a corto plazo sera la que genere el mayor margen de contribucin,
es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos. A continuacin se ofrece una
breve descripcin de lo que se ha explicado anteriormente.

2.1. ACEPTACIN DE UN PEDIDO ESPECIAL

Cuando se analiz el uso del costeo directo para fijar el precio de exportaciones, se
hizo notar que en Mxico existen muchas empresas con capacidad instalada
excedente, situacin que impide incrementar las utilidades y sanear la economa
nacional. Actualmente la estrategia de exportar puede generar un supervit en la
balanza comercial, pero esto se lograr slo si las empresas producen con normas
mundiales de alta calidad.

Una de las estrategias ms comunes de exportacin es la de aceptar pedidos


especiales. Consiste en producir ms del mismo producto a un precio inferior al del
mercado o elaborar otra lnea de productos a cierto precio que genere determinado
margen de contribucin, para disminuir los costos fijos. Esta es una herramienta
valiosa que tiene a su disposicin el empresario mexicano para disminuir su capacidad
ociosa y lograr un crecimiento ms rpido de su empresa.

Se analizar el siguiente ejemplo:


Una empresa est produciendo y vendiendo 50 000 unidades, pero la planta tiene
capacidad para 100 000.
Ha recibido una oferta especial de compra de 30 000 unidades, a un precio de
1,200.00 cada una, mientras que el precio al que ella est vendiendo al mercado es de
1,800.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de
resultados de las ventas planeadas para el prximo ao.

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010


UNITARI TOTAL
O
VENTAS (50,000 UNIDADES) 1,800 90,000,00

5
0
MENOS: COSTO DE PRODUCCION
MATERIALES 500 25,000,00
0
MANO DE OBRA 200 10,000,00
0
GASTOS DE FABRICACION (1/3 SON 900 45,000,00 80,000,00
VARIABLES) 0 0
UTILIDAD BRUTA 10,000,00
0
MENOS: GASTOS DE OPERACIN
ADMINISTRACION Y VENTAS 7,000,000
UTILIDAD DE OPERACIN 3,000,000

NOTA: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiar debido a que ser
necesario contratar ms personal para satisfacer dicho pedido especial.

Del total de gastos de administracin y venta, 2000,000.00 son fijos y 100.00 co-
rresponden a cada unidad vendida. En el presente ao, esto corresponde a 5
000,000.00 de costos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado
de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial, argumentando
que no es deseable debido a que el costo de produccin de cada unidad es de
1,600.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, que es de 1,200.00,
aparte de los gastos de operacin.
80,000,00
0 = 1,600
50,000

Pero, qu es lo que est ocurriendo en el anlisis del director general? Est usando
el sistema total, por lo cual incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una
decisin es necesario utilizar el anlisis incremental o marginal; en este caso, sobre la
base de 30000 unidades adicionales, que es el pedido especial.

ANALISIS MARGINAL: UNITARIO TOTAL


INGRESO INCREMENTAL 1,200 36,000,000
COSTOS INCREMENTALES:
MATERIALES 500 15,000,000
MANO DE OBRA 200 6,000,000
GASTOS VAR. DE FAB. 300 9,000,000
GASTOS DE VENTA VARIABLES 100 3,000,000 33,000,000
UTILIDAD INCREMENTAL 3,000,000

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Este anlisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial
estar rechazando 3000,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricacin y
de operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el pedido.

2.2. Fabricar Internamente O Por Medio De Terceros.

Hoy en da muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en


ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la nica manera de aceptar dicha
solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que
uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la
demanda

La fbrica "Gaona", S.A., produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas
partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o enviadas a fabricar ex-
ternamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la
siguiente:

Costos variables 700.00


Costos fijos comprometidos 200.00
900.00

El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50 000 unidades. Un taller de


la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de 800.00 cada una, aparte el flete, que
sera de 500,000.00 en total. La decisin de mandar a fabricar externamente generara
cierta capacidad ociosa que podra utilizarse en producir ciertas piezas que generaran
ahorros netos 4000,000.00. La capacidad normal para producir esta lnea es 50 000
unidades.

ANALISIS MARGINAL
FABRICAR FABRICAR POR
INTERNAMENTE TERCEROS
COSTO DE COMPRA (50 000 X 800.00) 40,000,000.00
FLETES 500,000.00
COSTOS VARIABLES (50 000 X 700.00) 35,000,000.00
COSTO DE OPORTUNIDAD 4,000,000.00
TOTAL 39,000,000.00 40,500,000.00

De acuerdo con la informacin del anlisis, se observa que la mejor decisin es seguir
fabricando, ya que el costo de fabricar es de 39000,000.00 contra 40500,000.00, que

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es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisin es relativo a los 10
000,000.00 (50 000 piezas multiplicadas por la tasa fija 200.00) de gastos fijos que no
cambiaran con mandar a fabricar externamente, porque son prorrateados de la
depreciacin de la maquinaria ya adquirida. Los 4000,000.00 de ahorros netos que se
pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de
oportunidad para la alternativa de seguir fabricando internamente.

2.3. Composicin optima de lneas

Uno de los problemas ms serios es el relacionado con la necesidad de unir los


esfuerzos entre ventas y produccin, para llevar a cabo una estrategia ptima respecto
a los insumos que se utilizan en la empresa, con el objeto de maximizar las utilidades.

El director de ventas tradicional cree que la informacin sobre costos de cada una de
las lneas es algo que compete a la produccin; a l slo le interesa cmo conquistar
el mercado, o sea, cmo aumentar las ventas. La poca en que cada rea trabajaba
independientemente ha quedado atrs; en la actualidad se requiere una constante
comunicacin y cooperacin entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos
comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan mayor margen
de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar
en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas
para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.

Se analizar ahora el siguiente caso:

Una empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Volga, Rdano y Tmesis.
Desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea. Los
datos sobre estas lneas son los siguientes:

VOLGA RODANO TAMESIS


PRECIO DE VENTA 3,000.00 5,000.00 9,000.00
COSTOS:
MATERIALES 1,000.00 1,500.00 3,500.00
MANO DE OBRA 600.00 900.00 1,200.00
GASTOS VARIABLES DE FABRICACION 300.00 500.00 1,000.00
GASTOS FIJOS DE FABRICACION 600.00 1,200.00 1,800.00

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2,500.00 4,100.00 7,500.00

GASTOS VARIABLES DE VENTA 100.00 150.00 200.00


HORAS MANO DE OBRA 2H 3H 4H
HORAS MAQUINA 1H 2H 3H
DEMANDA MAXIMA 4,000 6,000 2,000

LOS GASTOS FIJOS DE ADMINISTRACION SON: 4,000,000.00


LA MANO DE OBRA SE CONSIDERA FIJA
CAPACIDAD INSTALADA EN HORAS MAQUINA 20,000
GASTOS FIJOS DE FABRICACION 12,000,000.00
COSTO DE LA MANO DE OBRA 12,000,000.00
CAPICAD EN HRS. DE MANO DE OBRA 40,000

TASA POR HORA DE MANO DE OBRA = 12,000,000.00/40,000 = 300.00

TASA POR HORA MAQUINA = 12,000,000.00/20000 = 600.00

La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es


suficiente para cubrir la demanda de todas las lneas; de aqu se desprende que el
anlisis marginal debe estar dirigido a apoyar las lneas que generen mayor margen de
contribucin por hora mquina

VOLGA RODAN TAMESI


O S
PRECIO DE VENTA 3,000.0 5,000.00 9,000.00
0
MENOS COSTOS VARIABLES
MATERIALES 1,000.0 1,500.0 3,500.0
0 0 0
GASTOS DE FABRICACION 300.00 1,300.0 500.00 2,000.00 1,000.0 4,500.00
0 0
MARGEN DE CONTRIB. DE 1,700.0 3,000.00 4,500.00
PROD. 0
MENOS GASTOS VARIABLES DE VENTA 100.00 150.00 200.00
MARGEN DE CONTRIB. TOTAL 1,600.0 2,850.00 4,300.00
0
HORAS MAQ. REQUERIDAS 1 2 3
MARGEN DE CONTRIB. POR HRAS MAQ. 1600 1425 1433
DEMANDA MAXIMA A COLOCAR 4,000 6,000 2,000

Si la restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez
para cubrir toda la produccin necesaria para la demanda, se deberan producir las
lneas que generen el mayor margen de contribucin por kilogramo utilizado. Si el

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problema es la liquidez, se debera pugnar por colocar aquellas lneas que maximicen
el flujo de efectivo; es decir, las que generen el mayor margen de contribucin por
peso invertido en el capital de trabajo. Como veremos en un ejemplo, todo depender
del tipo de restriccin existente.

Ya que la restriccin principal son horas mquina, se debe primero producir la lnea
Valga, que es la que proporciona mayor margen por hora mquina; luego la lnea
Tmesis y as sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la lnea
Rdano. De acuerdo a estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente
forma:

VOLGA RODANO TAMESIS


HORAS (4000X1HR) 4,000 (5000X2HRS) 10,000 (2000X3HRS) 6,000
MAQUINAS

Si se aplica la asignacin de la capacidad entre las diferentes lneas de productos, el


resultado sera el siguiente:
VOLGA RODANO TAMESIS
VOLUMEN A VENDER 4,000.00 5,000.00 2,000.00

De acuerdo con esta mezcla ptima, la utilidad que se obtendra sera:

VOLGA RODANO TAMESIS TOTAL


VENTAS 12,000,000 25,000,000 18,000,000 55,000,000
MENOS COSTOS VARIABLES
MATERIALES 4,000,000 7,500,000 7,000,000 18,500,000
GASTOS VAR. DE FAB. 1,200,000 2,500,000 2,000,000 5,700,000
TOTAL 5,200,000 10,000,000 9,000,000 24,200,000
MARGEN DE CONTRIB. DE LA PROD. 6,800,000 15,000,000 9,000,000 30,800,000
MENOS COSTOS VARIABLES DE VTA 400,000 750,000 400,000 1,550,000
MARGEN DE CONTRIB. TOTAL 6,400,000 14,250,000 8,600,000 29,250,000
MENOS COSTOS FIJOS:
MANO DE OBRA 12,000,000
GASTOS FIJOS DE FABRICACION 12,000,000
GASTOS FIJOS DE ADMINISTRACION 4,000,000
UTLIDAD DE OPERACIN 1,250,000
Como informacin cualitativa es necesario analizar el mercado para asegurarse de
que la disminucin en la oferta de cierta lnea no afectar la demanda de las otras. Por
otro lado, es necesario detectar los cambios que se produzcan en el mercado para ir
ajustando la combinacin ptima respecto a todas las restricciones existentes.

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Por esa razn, ser indispensable tomar decisiones que sin descuidar un rendimiento
razonable, logren liquidez. Esta situacin se lograr en la medida en que la empresa
trate de colocar en el mercado lneas de alto rendimiento; es decir, las que requieren
menor inversin de capital de trabajo por peso de ventas.

Con ello se estara mejorando al mximo el flujo de efectivo de la empresa. Veamos un


ejemplo para mostrar este tipo de decisin, que es muy relevante para lograr una
liquidez sana y que en esta dcada de los noventa seguir estando vigente la situacin
descrita anteriormente.

2.4. Eliminar o no una lnea, un producto o un Servicio

Una de las tcnicas ms adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vez
maximice el valor de la empresa es la desinversin. Es increble el nmero de
empresas que se resisten a eliminar ciertas lneas, ms por motivos sentimentales que
racionales. Ejemplo de ello es la opinin que emiti el director general de un grupo de
Monterrey:

S que esta lnea arroja prdidas contables y su margen de contribucin es negativo,


pero no podemos eliminarla porque con ella naci el grupo. Es parte de nuestra
historia. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese
grupo crecera y sera ms slido si se suprimiera esa lnea. Esta situacin es muy
frecuente en Latinoamrica.El anlisis para llevar a cabo la desinversin se ejemplifica
con la siguiente informacin:

La empresa Ku Va Ki est considerando eliminar el producto Maletines repujados


porque los estados financieros muestran que se est vendiendo con prdidas. Al
cuestionarse el problema, el consejo de administracin solicit al contralor general que
proporcionara los estados financieros anuales, especialmente el estado de resultados.
El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunin de
consejo.

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COMPAIA KU VA KI, SA
Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010
MALETINES SACOS SILLAS DE Total
REPUJADOS DE VAQUETAS
GAMUSA
Ventas 2,000,000 3,000,000 15,500,000 20,500,000
Menos costo de ventas
Material directo 400,000 300,000 4,000,000 4,700,000
Mano de obra 500,000 400,000 2,500,000 3,400,000
Gastos indirectos de 500,000 400,000 2,500,000 3,400,000
Labor.
Total costo 1,400,000 1,100,000 9,000,000 11,500,000
Utilidad bruta 600,000 1,900,000 6,500,000 9,000,000
Menos gastos de venta 1,200,000 1,400,000 4,300,000 6,900,000
y admn.
Utilidad (prdida) -600,000 500,000 2,200,000 2,100,000

La decisin de eliminar el producto Maletines repujados no puede ser tomada


nicamente sobre la base de datos que arroja el estado de resultados. No se puede
tomar una decisin lcida si se mezclan datos relevantes con irrelevantes. Es ne-
cesario utilizar el anlisis marginal; es decir, comparar los costos que son directamente
identificables con la produccin y las ventas del producto del cual se estudia la
posibilidad de eliminacin con los costos que son indirectos y comunes a la produccin
y venta de todos los productos.

Haciendo el anlisis de cada una de las partidas de costos se determin lo siguiente:

a) El material directo es variable para cada producto.


b) La mano de obra es fija.
e) Los gastos de fabricacin son de 3400,000.00, 1050,000.00 son fijos y 2
350,000.00 variables, y varan en funcin de 50% del costo de materiales
directos: 200,000.00 productos sillas de vaquetas; 150,000.00 sacos de
gamuza y 200,000.00 maletines repujados.
d) Los gastos de venta y administracin son 6900,000.00, de los cuales 2
800,000.00 son fijos y 4100,000.00 son variables que corresponden a 20% en
funcin de las ventas de maletines repujados 400,000.00, de sacos de gamuza
600,000.00 y sillas de vaqueta 3100,000.00.

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e) Los costos y gastos fijos no cambiarn si se elimina Maletines repujados, por-
que no tiene relacin con el volumen de produccin o de venta, sino con una
capacidad instalada determinada.

Se presenta a continuacin el estado de resultados por el ao de 2010, segn el


sistema marginal, es decir, con costeo variable.

Lnea MALETINES SACOS SILLAS DE Total


REPUJADOS DE VAQUETAS
GAMUSA
Ventas 2,000,000 3,000,000 15,500,000 20,500,000
Menos costos variables:
Materiales 400,000 300,000 4,000,000 4,700,000
Gastos Indirec. de Fab. 200,000 150,000 2,000,000 2,350,000
Gastos de venta 400,000 600,000 $3 100000 4,100,000
Total de variables 1,000,000 1,050,000 6,000,000 11,150,000
Margen de contribucin 1,000,000 1,950,000 9,500,000 9,350,000
Menos costos fijos:
Mano de obra 3,400,000
Gastos Indirec. de Fab. 1,050,000
Administracin y venta 2,800,000
Total de gastos fijos 7,250,000
Utilidad de operacin 2,100,000

El estado de resultados bajo costeo variable muestra que a pesar de que el producto
Maletines repujados no recupera los costos fijos asignados a l con su margen de
contribucin, retribuye todos sus costos variables y contribuye a cubrir parte de los
costos fijos de la empresa. Es decir, los ingresos incrementales excedieron a sus
costos marginales en $1 000000, de tal forma que si se elimina el producto Maletines
repujados se obtendra una utilidad neta de $1 100000 en lugar de $2 100000.

De este anlisis se desprende que no se debe eliminar ese producto. En este estudio
se supuso que, al eliminar esa lnea, no se alteraba ningn tipo de costo, ni variable ni
fijo. As pues, si esto llegara a ocurrir habra que efectuar los cambios pertinentes en el
anlisis, porque el anlisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en los
ingresos y en los costos, comparando dichos cambios y calculando el ahorro neto para
tomar la decisin ms conveniente.

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2.5. Seguir procesando o vender.

Otra de las tcnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es
seguir procesando un artculo que hasta el momento se venda con determinado grado
de adelanto en su fabricacin respecto a lo que constituye el acabado final del
producto.

Supngase una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y
luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que sea susceptible de
venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50 000 unidades que son
vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con este producto
son:

PRECIO DE VENTA 800

MENOS: COSTOS DEL PRODUCTO

MATERIALES 200

MANO DE OBRA 100

GASTOS VAR. DE FAB. 150

GASTOS FIJOS DE FABRICACION 50 500

UTILIDAD BRUTA POR UNIDAD 300

MENOS: GASTOS DE OPERACIN

VARIABLES 80

FIJOS 120 200

UTILIDAD 100

En una junta de consejo, uno de los miembros indic la posibilidad de llevar a cabo
todo el procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo a otras
empresas para que lo terminen. Pidi que para la prxima reunin mensual el contralor
preparara un informe del precio al cual se puede vender, as como de los costos
adicionales que se produciran. Dicho estudio mostr la siguiente informacin:

PRECIO DE VENTA 1,000


COSTOS ADICIONALES:
MATERIALES 20

14
GASTOS VARIABLES DE FABRICACION 80

Al estudiar estos datos, el consejo no poda tomar la decisin sobre si debera o no


seguir procesando, por lo que pidi al contralor que se los presentara en un anlisis
marginal.

GASTOS FIJOS DE FABRICACION 1,200,00 MENSUALE


ADICIONALES 0 S
GASTOS FIJOS DE VENTA 500,000 MENSUALE
ADICIONALES S
MANO DE OBRA FIJA ADICIONALES 2,000,00 MENSUALE
0 S

ANALISIS MARGINAL

Como se ha explicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qu costos y


qu ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o ingresos irrelevantes.
En este caso, los costos fijos de fabricacin y de venta permanecen constantes para
un volumen de 50 000 unidades, y slo se modificarn por el aumento que se
generar, segn informa el contralor.

INGRESO INCREMENTAL (50 000 X 200.00) 10,000,000


COSTOS INCREMENTALES:
MATERIALES (50 000 X 20.00) 1,000,000
GASTOS VAR. DE FAB. (50 000 X 80.00) 4,000,000
MANO DE OBRA FIJA 2,000,000
GASTOS FIJOS DE FABRICACION 1,200,000
GASTOS FIJOS DE VENTA 500,000 8,700,000
UTILIDAD INCREMENTAL 1,300,000

Basado en este informe, el consejo decidi seguir procesando el producto, porque le


arrojaba una utilidad incremental 1300,000.00. Los supuestos de este ejemplo son
que la empresa tena capacidad para seguir procesando, no requera inversiones
adicionales y slo se incrementaban ciertos costos fijos no relacionados con
inversiones en activos.

2.6. Cambio en el periodo de crdito.

La administracin de las cuentas por cobrar es una de las actividades operativas ms


importantes para cualquier compaa, no slo por el impacto que tiene sobre las

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ventas sino porque determina los flujos de efectivo que recibir de stas y, en ltima
instancia, sus niveles de liquidez.

En este sentido, la determinacin de las polticas de crdito es uno de los aspectos


ms delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo de
crdito impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado los riesgos y
costos de oportunidad varan.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crdito, se esperara que sus


ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crdito atraeran tanto a
actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las
utilidades se incrementaran, puesto que se incurrira en costos de oportunidad de los
recursos financieros y se incrementara el riesgo de incobrables.

Lo contrario sucedera si se impusieran periodos de crdito ms cortos; se perderan


algunas ventas, pero se liberaran recursos invertidos en las cuentas por cobrar y se
disminuira el riesgo de incobrables.

2.7. Cambio en el descuento por pronto pago.

Otorgar descuentos por pronto pago es una forma sencilla de acelerar el proceso de
cobranza para las compaas. Cuando una compaa cambia su poltica de
descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por
cobrar, y por ende, en la liquidez de la empresa.

Sin embargo, esto se tiene que analizar con cuidado ya que aunque disminuye el
periodo de cobranza (ms clientes estarn dispuestos a aprovechar el descuento y no
optar por el crdito) tambin disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las
ventas netas sern menores. Para explicar lo anterior, analizaremos la siguiente
situacin.

En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciacin de producto,


las condiciones de crdito se vuelven un factor de ventaja competitiva importante. Es
por eso que el administrador debe conocer perfectamente las caractersticas de la
industria y el perfil de sus clientes para lograr establecer descuentos que resulten
atractivos para los clientes y que a la vez sean provechosos para la empresa en
cuanto a la reduccin de cuentas por cobrar (y por consiguiente, del riesgo de
incobrabilidad), la confianza de los clientes y la capacidad para atraer clientes nuevos
a la empresa.

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2.8. Pagos a proveedores.

Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con proveedores es


por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisin importante para las
compaas es determinar hasta qu punto es conveniente financiarse con
proveedores, sobre todo si existe la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto
pago.

Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor, como se


mostr en la seccin pasada), el no aprovechar un descuento conlleva un costo
implcito de financiamiento. Este costo se puede determinar utilizando una frmula
conocida como tasa anualizada de descuento, la cual se calcula de la siguiente
manera:

Tasa anualizada de descuento

Donde PSD (periodo sin descuento) es el nmero de das que pasan entre que
termina el periodo con descuento y el da lmite de pago.

3. Conclusiones

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