TALENTO HUMANO 2011

PORTAFOLIO N4

MODELADO DEL TRABAJO

CASO INTRODUCTORIO

LA FALTA DE VARIACIN EN LOS PUESTOS: TINTAS ABC

Mario Esteves lleva doce aos trabajando en Tintas ABC. Ingres en la empresa como
supervisor de RH y fue ascendido a gerente de RH. Puesto que hace poco cambi de
nombre, aunque no se haba aumentado nada a sus antiguas responsabilidades, hacia las
mismas cosas y se reportaba al director general, como antes. Observando a su alrededor en
la empresa, Mario percibi que nada haba cambiado en aquellos doce aos, pues todos sus
compaeros y subordinados hacan exactamente lo mismo, o algo menos, de lo que haban
aprendido cuando ingresaron en la empresa. Aunque el mundo cambiaba con rapidez.
Tintas ABC segua siendo la misma empresa, excepto algunas denominaciones diferentes
aplicadas a las mismas cosas. Era una compaa esttica, detenida en el tiempo,
conservadora y orientada hacia el interior. Las personas cumplan siempre las mismas
tareas, ocupaban los mismos puestos, realizaban las mismas tareas y tenan las mismas
responsabilidades. Mario pensaba que, si las empresas competidoras hicieran lo mismo,
todo sera una maravilla; es ms, si el mercado permaneciera siempre igual. Si embargo,
lea en los diarios que las dems empresas se disparaban al frente con innovaban en los
productos, lograban elevada calidad en los servicios y con intensa participacin de los
trabajadores. Mario no se conformaba con la monotona y la estandarizacin de la
compaa. Usted como podra ayudarle?

Modelado del trabajo

El trabajo en las organizaciones no se hace por azar. La forma en que las personas trabajan
en las organizaciones depende bsicamente de la forma en que su trabajo se planeo, modelo
y organizo. En resumen, de la manera en que se distribuyeron las tareas. En general, los
puestos contienen las tareas. La estructura de los puestos las condiciones del diseo
organizacional que la contiene. Los puestos forman parte del formato estructural de la
organizacin que condiciona y determina la distribucin, configuracin y el grado de
especializacin de los puestos. El diseo organizacional representa la arquitectura de la
organizacin: Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y puestos, Cules son las
relaciones de comunicacin entre ellos, Cmo se distribuye el poder y como debern
funcionar las cosas, Si la estructura organizacional es rgida e inmutable, los puestos
tambin sern fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si
la estructura es flexible y adaptable, los puestos tambin sern manejables, adaptables y
abiertos, y con un elevado ndice de interaccin con el ambiente que los rodea. Cuanto ms
manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto ms adaptables sern los
puestos y ms fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autodirigidos, en lugar de

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rganos permanentes y definitivos. Hoy en da, el modelado del trabajo requiere de

flexibilidad y de una intensa participacin de las personas involucradas.

Para los autores clsicos la estructura organizacional no es otra cosa que la arquitectura de
los puestos y actividades, dispuestas de una manera racional con el fin de proporcionar el
acoplamiento entre la estandarizacin vertical (niveles jerrquicos), por una parte de
especializacin horizontal (departamentalizacin) a la otra. A cada departamento o divisin
la forma conjunta de puesto. Para analizar a una organizacin cada rgano se debe
descomponer en los puestos que lo constituyen. Esta visin tradicional, lineal pierde terreno
ante la visin sistmica y contingente que ms bien procura integrar y juntar que separar o
fragmentar las tareas y las actividades

5.1 CONCEPTO DE PUESTO

El concepto de puesto resurge por la divisin del trabajo impuesto por el viejo y tradicional
modelo burocrtico. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama con su
departamento y divisiones que tambin provienen del modelo burocrtico es sustituido
por nuevas formas organizacionales, los puestos. No obstante en algunas organizaciones
todava est intacto el concepto de puesto y numerosos rganos de RH aun analizas y
describen los puestos como en el pasado.

Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un trabajo determinado, en

general cuando se pretende saber que hace una persona en la organizacin, se pregunta cul
es el puesto que desempea. As sabemos lo que hace en la organizacin y tenemos una
idea de su importancia y del nivel que ocupa en la jerarqua. Para la organizacin el puesto
constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas de la organizacin. Para
las personas el puesto es una de las mayores fuentes de expectativas y de motivacin en la
organizacin. Cuando las personas ingresan a la organizacin a lo largo de toda su
trayectoria profesional, siempre ocuparan algn puesto. El puesto es la descripcin de
todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo
unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. Desde la
perspectiva horizontal, cada puesto est alineado con otros cargos del mismo nivel
jerrquico que, en general, reciben denominacin equivalente (directores, gerentes, jefes,
operadores); desde la perspectiva vertical, cada puesto est incluido en algn departamento,
divisin o rea de la empresa. Por tal razn los puestos se representan en la organigrama
por medio de rectngulos, cada uno con dos terminales de comunicacin: la superior que lo
liga con el puesto de encima y define su subordinacin y la inferior que lo liga con los
puestos debajo de el y define sus subordinados. El puesto es el conjunto de operaciones,
cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo especfica
e impersonal.

Los puestos tambin pueden diferenciarse en torno a si estn ubicados en espacios

diseados especficamente para ellos (tales como ferias o centros comerciales) o si se

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emplazan de manera aislada en la va pblica. Al mismo tiempo, es notoria la diferencia

entre los puestos que se arman en ferias que los que estn ubicados dentro de un shopping
ya que estos ltimos suelen ser mucho ms modernos, limpios y cmodos, aunque por lo
general no estn pensados para ser armados y desarmados de un da a otro.

Ubicacin del cargo en el organigrama

La palabra puesto se utiliza principalmente para designar a aquellos espacios ms o menos

planificados y armados en un centro de mercadeo o comercial y que tienen por objetivo
vender y ofrecer determinado tipo de productos o servicios. Los puestos por lo general son
estructuras que pueden variar grandemente en trminos de tamao pero suelen
caracterizarse por ser ms bien inestables o de fcil armado de modo que se puedan
desarmar y volver a colocar da a da. Esta es una de las principales diferencias entre los
puestos y los locales, establecimientos ubicados en edificios o estructuras arquitectnicas
ms firmes.

Los puestos pueden ser de muy variado tipo. En primer lugar, se pueden encontrar
diferentes estilos de puestos en lo que respecta al producto ofrecido. En este sentido, los
puestos pueden vender alimentos frescos, artesanas, antigedades, elementos de ropa,
rarezas, revistas, muebles y dems. Tambin, dependiendo de la proteccin y seguridad que
tenga el puesto, se pueden encontrar ejemplos de puestos que venden productos ms caros y
exclusivos como tecnologa y otros elementos. Muchos puestos, adems, no tienen como
principal objetivo vender productos ni servicios si no que son espacios solidarios para que
la gente se acerque y se comprometa con alguna causa en especial.

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Finalmente, los puestos tambin pueden ser categorizados de acuerdo a si cumplen o no la

ley. Muchos puestos, sobre todo los que se ubican en lugares especialmente establecidos
para la actividad, cumplen con las reglas impositivas y de salubridad, pero muchos otros,
organizados de manera espontnea y momentnea pueden no seguir las normas de
seguridad, de salubridad o de cargos impositivos por lo cual se vuelven un peligro y deben
ser controlados para evitar todo tipo de problemas.

Adelgazamiento de la organizacin

Las compaas deben mantener una relacin adecuada entre el tamao de su estructura de
los puestos y el volumen de sus negocios, es decir, una porcin adecuada entre sus
operaciones y la estructura organizacional para realizarlas. La dcada de 1990 trajo una
serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser ms ligeras, giles y
planas. Producir cada vez ms con cada vez menos para ser competitivas en el mercado
global es un desafi difcil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus
estructuras tanto en sentido horizontal mediante la fusin o eliminacin de departamentos-
como vertical, mediante la reduccin de niveles jerrquicos. Peter Drucker ya haba
observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidad
de que la informacin sea transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad de
ruido en el sistema. Tambin observ que los niveles gerenciales constituyen eslabones de
una cadena que dan cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia,
divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cul de estos corta mas,
observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mnimo
de confianza a tres preguntas sencillas:

1. Cul es el mejor trabajo?

2. Qu es lo ms importante en este?
3. Cmo estoy desempendolo?

Si as trabajan y actan los gerentes, Qu se puede decir de los subordinados? Lo

importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor agregado y abrir la
gerencia de modo que sea ms democrtica y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus
programas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalar
una cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en los
programas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden no solo que hacer,
sino como hacerlo segn las normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controles
explcitos (supervisin, manuales de procedimientos, organizacin y mtodos, manuales de
reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por controles implcitos de
entrenamiento (conocimiento). Estas empresas convierten el entrenamiento en asunto
obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas aplanaron la
organizacin para reducir el nmero de niveles y aproximar el nivel operacional al nivel
institucional, y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio.

El concepto de puesto este Comprende la informacin referente a cuestiones como

condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la
gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse

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aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el

empleo. Un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una
organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que
una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. El concepto del puesto resurge por la
divisin del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo burocrtico. De la misma
manera que el viejo y tradicional organigrama con sus departamentos y divisiones que
tambin provienen del modelo burocrtico es sustituido por nuevos formatos
organizacionales. Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un trabajo
determinado. Cuando las personas ingresan a la organizacin y a lo largo de toda su
trayectoria profesional, siempre ocuparan algn puesto. La posicin del puesto en el
organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el
departamento o la divisin donde se localiza. En resumen los puestos son la piedra angular
entre la organizacin y las personas que trabajan en ella.

5.2 DISEO DE PUESTOS

El diseo de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias con sus
ocupantes para que lo desempeen bien. Esta competencia cambia conforme al puesto, el
nivel jerrquico y el rea de actuacin, exigen que el ocupante sepa manejar los recursos,
las relaciones interpersonales, la informacin, el sistema y la tecnologa con diferentes
grados de intensidad.

El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Disear un

puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (Cual es el

contenido del puesto)

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (Cuales son los mtodos
y los procesos de trabajo)

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su
superior inmediato.

4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son
sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos
para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los
empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas.

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Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el
que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo debe reconocer las capacidades y
necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

El diseo de puesto es la especificacin del contenido, los modelos y las relaciones con los
dems puestos, a efecto de satisfacer los requerimientos tecnolgicos, organizacionales y
sociales, as como los requerimientos personales de su ocupante. El diseo de un puesto
muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que
lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien
diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta
deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin
del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los
puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los
casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen
determinada funcin.

Elementos organizativos del diseo de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados

permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados
ptimos.
La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los
trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms
alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto,
para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y
esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa
un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en
determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los
salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta
tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva
cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales.
Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de
trabajo y de las prcticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a

procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con
eficiencia.
Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo.
Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los
lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

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Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en

cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo,
es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados.
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de
los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de
aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno
social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.

Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse

utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos
se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de
trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer
necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser

responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles
pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema
de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz
no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evala su aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que
su actuacin mejore.

En el fondo, el diseo de puesto representa la forma en que los administradores proyectan

los puestos individuales y los combinados en unidades, departamentos y organizacin. En
este sentido el diseo de puesto define el grado de responsabilidad o de libertad que se
considera al ocupante de el puesto ofrece compromisos personales con el negociante, con el
cliente, o si el puesto amarra al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocrticas.

5.3 MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS.

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El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser
humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en razn de su existencia
acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeo para mejorarlo
continuamente. Cuando la tarea que en aumento y exigi un nmero mayor de personas
para realizarla, la cosa se complico. Sin embargo, la situacin bsica de un hombre que
desempea tareas bajo la direccin de otro jams se altero. A pesar de todos los cambios
sociales, polticos, econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la historia de
la humanidad.

Existen tres modelos de diseo de puestos:

1. El Clsico
2. El Humanista
3. El Contingente

5.3.1 MODELO CLSICO O TRADICIONAL.

Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica al

inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios de
racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos, definir mtodos de estandarizacin y
entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. Adems, ofrecan
incentivos salariales (premios por produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de
trabajo. Definiendo los puestos a partir de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de
las tareas. Establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerente) y el ejecutar
(obrero) el gerente manda y el obrero ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia
era la mxima preocupacin

Aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:

1. La Persona como apndice de la maquina: El razonamiento es tcnico, lgico y

determinista. La tecnologa esta primero y las personas despus. En otras palabras el diseo
de puesto serbio exclusivamente para la tecnologa y para los procesos de produccin. Las
personas es un simple recurso productivo. Con la introduccin del modelo burocrtico, el
hombre se convirti en un apndice de la estructura organizacional.
2. Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico, el trabajo se
dividi y fragment con el objeto de que cada persona solo haga una subtareas simple y
repetitiva o sea que tenga una funcin parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y
montona. Con una norma de tiempo para ejecutarla y ciclos de produccin que se deben

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cumplir.
3. nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las reglas y los
procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se
mide a travs de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estndar, 100% de eficiencia).
El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de produccin, teniendo en cuenta
el concepto de homo economicus (hombre econmico, movido, motivado por una
racionalidad econmica).la lgica fra de este enfoque es que el mtodo producira
eficiencia y esto aumentara las utilidades de la organizacin y las ganancias de los
trabajadores ser mayor en razn de los incentivos salariales

4. Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del

proceso productivo a largo plazo. Este es definitivo y est hecho para durar por siempre. No
se piensa en cambios.

La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se podan

proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible.
El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedeca y operaba. La idea predominante
era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del
trabajador.

Este modelo pretenda:

1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin.

2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se conduzcan
fsicamente con la tarea.

4) Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.

5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio fsico.

6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.

7) Ofrecer planes de incentivos salariales.

8) Mejorar el ambiente fsico de la fbrica.

Presenta las siguientes desventajas:

a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo.

b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la supersimplificacin de puestos

crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

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En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se

enfrentaran fsicamente con una tarea.

- Dividir los puestos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.

- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida
de tiempo.

- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No

reduzcan la eficiencia.

- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la
tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su
puesto son tratados como mquinas.

El diseo clsico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

1. Reduccin de costos.- obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos,

facilita la seleccin y reduccin de los costos de entrenamiento.
2. Estandarizacin de las actividades.- La homogeneizacin de las tareas facilita la
supervisin y el control, lo que permite una amplitud administrativa mayor.
3. Apoyo a la tecnologa.- La aplicacin del principio de la lnea de montaje era la
manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la poca.

El diseo clsico trajo desventajas y limitaciones:

1. cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos: Por lo mismo

provocaba apata, fatiga psicolgica desinters y perdida del significado del trabajo.
2. desmotivacin en el trabajo: Ante la falta de motivacin intrnseca, las personas
se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salario ms alto y
mejores condiciones de trabajo como medio para compensar la insatisfaccin.
3. trabajo individualizado y aislado.: El trabajo se realiza en una situacin de
confinamiento social.
4. monopolio de la jefatura: La relacin de trabajo de cada trabajador es didica, es
decir cada ocupante solo se relaciona con su superior.

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5. era de la informacin: las rpidas transformaciones sociales, culturales y

econmicas muestran que el diseo clsico tiende a crear o transferir problemas al
futuro, por cuatro razones.
a) los jvenes de la actualidad reciben mejor educacin e informacin y debern
conformar una fuerza laboral en el futuro que deseara cargos ms significativos.
b) Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generacin.
c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida,
ciertos cargos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se asignan a robots o
equipos electrnicos.

Las ventajas esperadas y los resultados del diseo clsico

VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES

puestos simples que requieren poco
entrenamiento y facilita la seleccin.
Los puestos pueden ser ocupados por
personas no capacitadas pero que estn
disponibles y con bajos salarios.
Los trabajadores pueden ser cambiados de
puesto, debido a las pocas habilidades que
se requieren y a la facilidad de
entrenamiento.
Los trabajadores no se sienten fsicamente
cansados debido a la mecanizacin.
El establecimiento de patrones permite
mayor facilidad en el control de la calidad;
tambin se minimiza la probabilidad de
error.
La mecanizacin hace que pueda proveerse
la produccin.
La administracin ejerce el control absoluto
sobre los trabajadores
Los ahorros en el costo de la seleccin y el
entrenamiento no existir debido a la elevada
rotacin de personal.
Los elevados ndices de ausentismo requieren
trabajadores extras. Esto eleva los costos
laborales.
Debido al trabajo en lnea de montaje y a su
naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar
altos salarios para que las personas acepten
los puestos en lnea.
Debido a la falta de compromiso de los
trabajadores ocurren substanciales problemas
de calidad.
Debido a la rotacin del personal se elevan los
costos de reclutamiento y seleccin de los
trabajadores.
La supervisin aumentan la distancia entre el
trabajo y la administracin.

5.3.2 MODELO HUMANISTA

Tambin se denomina de relaciones humanas, porque surgi del experimento llevado a

cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. El
modelo humanista sustituyo el nfasis en las tareas (administracin cientfica) y la
estructura organizacional (teora clsica y de la burocracia) por el nfasis en las personas y
los grupos sociales. El concepto de persona humana pas de Homo economicus (el hombre

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motivado por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por los
incentivos sociales). Con la teora de las relaciones humana surgen los primeros estudios
sobre el liderazgo, la motivacin, las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las
personas.

El diseo humanista se preocupo mas por el contexto del puesto que por el contenido de
este; por esta razn, el diseo del puesto en si no es diferente del modelo clsico. El modelo
humanista. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.

5.3.3 MODELO DE LA CONTINGENCIAS

El modelo situacional representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres

variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin.

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las
tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del
puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura
de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear. El diseo situacional es
cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del desarrollo
tecnolgico de la tarea.

El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en
mayor o menor grado:

1. Variedad: se refiere al nmero y la variedad de habilidades exigidas por el

puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una amplia gama de operaciones
o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos
repetitivo y menos montono. Significa que el ocupante utiliza distintas habilidades
y conocimientos, diversos equipamientos y procedimientos y ejecutara tareas
distintas.
2. Autonoma: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del
ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y
decidir que mtodos o procedimientos seguir. La falta de autonoma se presenta
cuando los mtodos de trabajo se determinan previamente los intervalos tienen un
control rgido. La modalidad fsica de las personas es restringida, los insumos de su
trabajo dependen de la gerencia o de otro.
3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo
se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Es la nocin de la
interdependencia del puesto con los dems puestos de la organizacin y de la
contribucin del trabajo en la actividad en general del departamento o de las
organizaciones como un todo.

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4. identidad con la tarea. se refiere a la posibilidad de que la persona realice una

pieza de trabajo entero o global y de que pueda identificar claramente el resultado
de sus esfuerzos. El ocupante se identifica con las tareas en la medida en que la
ejecucin ntegramente, como producto final de sus actividades que le proporcionan
una idea de la totalidad la extensin, el objetivo que se debe alcanzar.
5. retroalimentacin. se refiere a aquella informacin que la persona recibe
mientras trabaja y que le indica como est realizando su actividad. sta le permite a
la persona una evaluacin continua y directa de su desempeo sin necesidad del
juicio peridico de un superior. La realimentacin se debe suministrar por el propio
resultado del trabajo. Es la que permite una autoevaluacin continua y directa del
desempeo sin necesidad de un juicio peridico de su superior ni de otro rgano
externo superior.

Modelo Clsico Modelo Humanista

Importancia en la tarea y en la tecnologa nfasis en la persona y el grupo social

Concepto del hombre econmico Concepto del hombre social

Recompensas Salariales y Materiales Recompensas sociales y simblicas

Mayor eficiencia gracias al mtodo de trabajo Mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin de

las personas

Preocupacin por el contenido del puesto Preocupacin por el contexto del puesto

El gerente imparte las ordenes El gerente es el lder

Ordenes e imposiciones Comunicacin e informacin

Obediencia estricta Participacin en las decisiones

ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

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El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en comparacin con

otros y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal del ocupante. En otros
trminos permite adaptacin del puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante.
Esta adaptacin continua se hace mediante el enriquecimiento de los puestos, trmino que
significa la reorganizacin y la ampliacin del puesto para acoplar al ocupante con el
objetivo de aumentar la satisfaccin intrnseca al incrementar la variedad la autonoma, el
significado de las tareas, la identidad con las tareas. En otras palabras los puestos son
bastante grandes por lo que tiene que ser redimensionado por las organizaciones.
El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relacin entre las personas y su trabajo,
incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organizacin y en la cultura
organizacional. los objetivos y el desafo de las tareas del puesto. Puede ser lateral (adicin
de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel
gradualmente ms elevado). Si bien el enriquecimiento del puesto produce efectos
convenientes y positivos, tambin puede generar efectos colaterales inconvenientes (mayor
ansiedad, mayor conflicto, etc.). El enriquecimiento vertical aade tareas ms complejas
o atribuciones administrativas del cargo, como planeacin, organizacin y control, al
tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de nivel menor. El enriquecimiento
lateral aade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo
tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El
enriquecimiento vertical busca tareas ms complejas y mayores responsabilidades, mientras
que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad.

La adecuacin del puesto al ocupante mejora la relacin de las personas y su trabajo, e

incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organizacin y en la cultura
organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera el
mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la
productividad y la reduccin de las tasas de rotacin y de ausentismo de personal.

El enriquecimiento de puesto ofrece:

a) Elevada motivacin intrnseca del trabajo.

b) Desempeo de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfaccin y reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin
(rotacin).

Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos
crticos en las personas que ejecutan el trabajo:

a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor.

b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.
c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el trabajo.

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El enriquecimiento de puesto: puede provocar sensacin de ansiedad y de angustia en las

personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organizacin. Por otra parte el
ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si la
organizacin es tradicional y conservadora en sus polticas y procedimientos, es de
esperarse que el espritu de cambio e innovacin este bloqueado y que las personas se
sientan inseguras frente a toda novedad, porque no estn preparadas para enfrentarlas.
Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difcilmente tiene
condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de puesto puede acarrear algunos
efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la conservacin del
statuo quo, el dilema del enriquecimiento de puesto est en la resistencia al cambio de
tareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han explorado el tema del
enriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de hacerlo exclusivamente para
provecho propio, explotando a las personas. Cuando el enfoque de cargos es exagerado y
demasiado rpido, puede provocar intensa concentracin del individuo en el trabajo y
reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales.

ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEO DE PUESTO

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los
ocupantes de puesto:

1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y
contribucin a la organizacin.
2. percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de
responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de este.
3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el
ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluacin del desempeo.

La aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados

psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis conceptos implementadores
siguientes.

1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se

deben combinar y juntar varias tareas en una sola.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el
conjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que
permite tener nocin integral del trabajo.
3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo un
cliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o externo. El
primer paso es conocer cules son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas)
inmediatos y cules son sus requisitos o exigencias.
4. carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas ms
elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe ms autoridad,
responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo.

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5. Apertura de canales de retroalimentacin: la tarea puede proporcionar

informacin sobre como realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la
evaluacin del desempeo llevada a cabo por el gerente o terceros.
6. creacin de grupos autnomos: consiste en transferir trabajos individuales a
grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica de grupos proporciona mayor
satisfaccin, pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye
en el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen ms
eficacia que si tuviesen aisladas. El ideal en la creacin de grupos autnomos es
asignarles una tarea completa y darles autonoma para que decidan sobre la manera
de ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente con el
diseo grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos auto
gestionados, clulas de produccin, crculos de control de calidad, etc.

5.4 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PUESTOS

No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los cargos. En ocasiones,

otros rganos se encargan del diseo de cargos; por ejemplo, organizacin y mtodos
(O&M) o ingeniera industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el
especialista en RH necesitan saber cmo se disearon y estructuraron los cargos. De ah la
necesidad de describirlos y analizarlos. Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir
que su manual de descripcin de puestos no les ha aportado nada. Otros peor an, que no se
necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben
hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de
descripcin de puestos no es importante, ni necesario. No obstante, como se ha ido
describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que
presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideracin los cambios
que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se
presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las
empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad,
que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus
clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado
de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada
puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo
indica el anlisis de puestos.

El contenido del puesto segn la descripcin de los puestos

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Concepto de descripcin de puesto

La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones
que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin
detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o
tareas (cmo lo hace) y los objetivos del puesto (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un
inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades
que comprende. El formato comn de una descripcin de cargo incluye el nombre del
cargo, el resumen de las actividades que se deben desempear y las principales
responsabilidades del cargo. Muchas veces, tambin incluye las relaciones de comunicacin
del cargo con otros cargos. La descripcin de puestos es un documento que proporciona
informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades
mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto
especfico se contienen en la especificacin del puesto.

Ejemplo de descripcin de cargos:

Titulo del puesto

Enfermera

Resumen del puesto

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Responsable del esquema completo de cuidados al paciente, desde la admisin hasta la

transformacin o la salida del proceso de enfermera, as como de la evaluacin,
planificacin, implantacin y evaluacin. La enfermera tiene autoridad y total
responsabilidad del proceso de enfermera as como para proyectar las necesidades futuras
del paciente y o la familia.

RELACIONES

Se reportara a la jefa de enfermeras.

Supervisa: responsable de los cuidados brindados, las prescripciones y las relaciones.

Trabajo con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. Relaciones externas con
mdicos, pacientes y familiares de los pacientes.

CLASIFICACIONES

Estudio. Grado de escuela superior de enfermera

Experiencia profesional: los cuidados crticos exigen un ao de experiencia medico-

quirrgica. Se requiere licencia o registro

RESPONSABILIDADES

1.- evaluar las dimensiones fsicas, econmicas y psicolgicas de los pacientes

2.- formular un plan escrito de pacientes, desde su admisin hasta su salida.

3.- implantar un plan de cuidados.

Concepto de anlisis de puesto:

Analizar un puesto significa detallar que exige el puesto del ocupante en trminos de
cocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada. El anlisis
se realiza a partir de la descripcin del cargo. Aunque la descripcin y el anlisis de puesto
estn estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripcin de
cargos se concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y
porque lo hace), el anlisis de puesto busca determinar cules son los requisitos fsicos e
intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y las
condiciones en que debe realizar el trabajo.

A veces se dice que el anlisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque la
informacin que rene es til para mucha de sus funciones. El anlisis de puesto es el

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proceso que consiste en obtener informacin acerca de los puestos determinando cuales son
los deberes, tareas o actividades de los mismos. El procedimiento conlleva a realizar una
investigacin sistemtica de los puestos, siguiendo un nmero de pasos establecidos antes
del estudio. Cuando esta completo el anlisis del puesto se elabora un escrito que resume la
informacin obtenida del anlisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto.
Los gerentes de RH usarn estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y
especificaciones de puestos.

El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por ejemplo, al analizar
el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra encontrar que se reporta
asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas especficas que incluyen la
plantacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la
supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. Sin
embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del
producto terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna de las otras
personas de manufactura es responsable de la administracin de los inventarios.

Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus
actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea
asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia
mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un papel en la
solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguna
asignado el manejo de inventarios.

Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede
incluir como un elemento ms de la descripcin del puesto.

En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de anlisis del puesto y las
funciones para las que se utiliza

LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTOS SON RESPONSABILIDAD DE LNEA Y

FUNCIN DE STAFF.

En otros trminos, los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de la informacin acerca

de los puestos, mientras que la prestacin de servicios o de consultora interna es
responsabilidad de los especialistas en RH. La recoleccin de datos e informacin sobre los
cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del puesto
o un especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de analista de puesto.

Cada vez ms, los gerentes estn asumiendo la responsabilidad de lnea en el anlisis y la
descripcin de los puestos que dependen de ellos, para redisearlos y adecuarlos a las
caractersticas de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfaccin de las personas.

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Por consiguiente, es necesario conocer los mtodos de recoleccin de datos, para describir
y analizar los puestos.

Pero el anlisis y descripcin de puestos como su nombre lo indica, est conformado por
dos trminos: por un lado, el anlisis de puestos y por otro, la descripcin de puestos.
Algunos autores, fusionan ambos trminos; pero la mayora de la literatura consultada trata
los trminos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente,
existen dos puntos de vista. El anlisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas
que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los requerimientos
mnimos para ocupar el mismo, para que sea desempeado en forma eficaz

De tal forma, el anlisis de puestos sera un proceso de determinacin de las funciones o

actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un
puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificacin, conocimientos,
habilidades y capacidades que le permita desempearlo adecuadamente.

5.5 MODELOS PARA REUNIR LOS DATOS SOBRE LOS PUESTOS.

Los mtodos que ms se utiliza en la descripcin y el anlisis de cargos son:

1. Entrevista directa
2. Cuestionario
3. Observacin directa

1. Mtodo de la entrevista: La obtencin de datos acerca de los cargos se puede realizar a

travs de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista
individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo
puesto y entrevistas con el supervisor que conoce los puestos que se deben analizar.

Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo puesto, como
en el caso de cajeros de banco, operadores de maquinas semejantes, secretarios, etc. el
supervisor inmediato deber conducir las sesiones de los grupos o el supervisor ser
entrevistado por separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personal
sobre los deberes y responsabilidades de su puesto.

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Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados
pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados.

Los principales temas abordados en una entrevista caracterstica sobre puestos son:

Cul es el puesto que usted desempea?

Qu hace usted?
Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?
Cmo lo hace? Cules son los mtodos y procesos utilizados?
Por qu lo hace? Cules son los objetivos y resultados de su trabajo?
Cules son sus principales deberes y responsabilidades?
En que condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de salud y de
seguridad?
Qu escolaridad, experiencia y habilidad exige el puesto?
Cules son los requisitos fsicos que el puesto exige?cules son los requisitos
intelectuales?
Quin es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)?
Quin es su superior inmediato? de que le informa?
Quines son sus subordinados? Explique la respuesta.

Pros

Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el puesto

Mtodo sencillo y rpido para obtener informacin.

Contras

Puede presentar distorsin de la informacin, falsificacin o ideas preconcebidas

El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.
El ocupante puede legitimar su visin del puesto para obtener ventajas personales
relacionadas con la remuneracin o la importancia del puesto.

Cuestionario para descripcin y anlisis del puesto:

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Mtodo del cuestionario: el cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es

diligenciado por el ocupante del puesto, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja
del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran nmero de
empleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeacin
y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares. Otro medio eficaz de obtener
informacin para el anlisis del puesto expedirn los empleados que respondan
cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su
empleo.

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Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de
verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs cientos de
tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no esa labor y, si es
as, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las
actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la
mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias
preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y

desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener
informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por
ejemplo, a cientos de empleados.

Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y
tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser
ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistara muchos
empleados.

Mtodo de observacin: la observacin directa de lo que hace el ocupante es otro mtodo

de recolectar informacin sobre el puesto. Este mtodo se aplica en puestos sencillos,
rutinarios y repetitivos, como operadores de lnea de montaje, operadores de maquinas,
secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin un cuestionario que debe ser
diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre

actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de
limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo
no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil
de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes
que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo
es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea
de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas
de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular
tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es

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mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades
de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

Participacin de los involucrados en la recoleccin de datos.

Los seis pasos del proceso de anlisis de puestos:

Paso 1: examinar la estructura de cada puesto y de la organizacin en conjunto.

Paso 2: definir la informacin requerida para el anlisis de puestos.

Paso 3: seleccionar los puestos que se deben analizar.

Paso 4: Recolectar los datos necesarios para el anlisis de puestos.

Paso 5: preparar las descripciones de puestos

Paso 6: preparar las especificaciones de puestos

Utilizar informacin de los pasos 1 a 6 para:

Planeacin de RH
Diseo de cargos
Reclutamiento y seleccin
Entrenamiento
Evaluacin de desempeo
Remuneracin y beneficios
Evaluacin de los resultados

Mtodo Mixto

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Es evidente que cada uno de os mtodos de anlisis posee ciertas caractersticas, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o ms
mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto. Primero el ocupante

responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario se
tendr como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar
los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante del puesto y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del puesto.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del puesto, etc.

La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada empresa,

como objetivos del anlisis y descripcin de puestos, personal disponible para esta tarea,
etc.

FASES O ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTOS

Comprende tres etapas:

1. Etapa De La Planeacin

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase de
oficina y laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

a. Determinacin de los cargos, que deben describirse, analizarse e incluirse en el

programa de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc.
b. Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en ste, al ubicar
un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: nivel
jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de actuacin.
c. Elaboracin del cronograma de trabajo, que especifique por donde se iniciar el
programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y descender
gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o
desarrollar una secuencia horizontal, por reas de la empresa.
d. Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse, los mtodos
adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han
de analizarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que
los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer en los
mtodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores
desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

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e. Seleccin de los factores de especificaciones que utilizaran en el anlisis, basada en

criterios:

Criterio de la universalidad: Los factores de especificaciones deben estar, de alguna

manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, por lo menos, en
75% de stos para comparar las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo
de ese porcentaje (%), el factor desaparece y deja de ser adecuado para la
comparacin.
Criterio de discriminacin: Los factores de especificaciones deben variar, segn el
cargo. En otros trminos no pueden ser constantes, o uniformes.

a. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o

amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de cargo que se pretende
analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el
lmite inferior (mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor presenta en un
conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de
medida que representa al objetivo que puede pretender medir. En el fondo, los
factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un
cargo, se hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmento de su
totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos.
b. Gradacin de los factores de especificaciones, consiste en transformarlos de
variable continua (a la que puede asignrsele cualquier valor a lo largo de su
amplitud de variacin) en variable discreta o discontinua (a la que pueden
asignrsele slo determinados valores que representan segmentos de su amplitud de
variacin. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin.

1. Etapa De Preparacin.

En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de puestos que conforman

el equipo de trabajo.
b. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a
todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos)
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes del puesto que se
analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la etapa de

planeacin.

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1. Etapa De Ejecucin.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta
el anlisis.

a. Recoleccin de datos sobre los puestos mediante el (los) mtodo(s) de anlisis

elegido(s) (con el ocupante del puesto con el supervisor inmediato.
b. Seleccin de los datos obtenidos.
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de puestos.
d. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
e. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (al
comit de puestos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo
en la organizacin).

5.6 ADMINISTRACIN DE LA CARRERA.

Las actividades de ARH como la seleccin, capacitacin y evaluacin cumplen con dos
funciones bsicas en una organizacin; su funcin tradicional ha sido la de equipar con
personal a la organizacin, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los
intereses, habilidades y capacidades requeridas, sin embargo estas actividades pueden
adoptar un segundo papel, el de asegurar que los intereses a largo plazo de los empleados
estn protegidos por la empresa y que, en particular el empleado se sienta alentado a crecer
y desarrollar su potencial total y realizar una carrera satisfactoria. Carrera significa la
secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro
de una organizacin.

AUTOADMINISTRACIN DE LA CARRERA

Otro aspecto importante es que la tradicional planificacin de la carrera cede su lugar al

auto administracin de la misma. Ahora ya no es la organizacin la que se debe preocupar
por ello. En otras palabras, cada persona es quien debe administrar su propia carrera
profesional y debe saber cmo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que
cambia y se transforma. Para ello cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos
y saber cmo desarrollar y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para aprovechar las
oportunidades que surgen intempestivamente, evitar la insolencia y neutralizar las
amenazas que van surgiendo, como la desaparicin de ciertas profesionales y la aparicin
de otras y nuevas innovadoras. Para tal efecto las organizaciones ofrecen los medios y los
recursos para ayudar a las personas y la organizacin en general.

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5.7 TRABAJO EN EQUIPO.

En la era del conocimiento el viejo modelo burocrtico no sirve de mucho. La organizacin

jerrquica compuesta por departamentos y puestos esta en extincin. Esta se caracteriza
porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la
innovacin de las organizaciones, las cuales migran rpidamente a las personas en puestos
individuales y fragmentados. Es necesario precisar que nos ocupamos especficamente de lo
que son los equipos de trabajo diferencindolos de cualquier otro tipo de equipos tales
como los deportivos. Asimismo, cuando nos referimos a los grupos tambin nos referimos a
los grupos de trabajo, diferencindolos de otro tipo de grupos, como los sociales.

Hacindonos puesto de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se
olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo estn
compuestos por personas y no por roles organizacionales o ttulos profesionales o de
expertos; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial)
especfico con cultura. Misin. Valores, productos, edificios, nicos y que se encuentran en
un entorno global definido por los factores geogrficos, climticos, tnicos. Culturales.
Polticos, econmicos, educacionales etc., que caracterizan a la comunidad humana a la que
pertenecen.

La tarea de comprender a cabalidad el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiere

considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con
esto, tambin las interacciones que entre ellos se generan. En la prctica significa que las
experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al vecino y menos ms
all de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y anlisis especfico de cada
uno de ellos. Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artculo, pero
s lo son los factores personales. De all que es pertinente hacer una pequea puntualizacin
antropolgica al respecto.

1) Las personas somos nicas e irrepetibles, exclusivas, modelos nicos, por lo tanto,
somos irremplazables en el sentido estricto del trmino en cuanto a personas, ya que
ninguna otra persona podr hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no
tener las mismas caractersticas, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad
vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja la
manera de hacer del otro.

Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto a
personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los

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miembros del equipo, el equipo como tal, cambia, ya no es el mismo.

2) Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos

constantemente la perfeccin que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no
lo son, es ejecutar ms y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos
expuestos a sus influencias y, por lo tanto, adems de los propios procesos personales de
cambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estmulos del medio que van a
tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos
estmulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarn el mismo efecto, ya que
la presentacin anterior del estimulo modific a la persona.

Esta caracterstica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teora de sistemas
a plantear que las personas somos sistemas no triviales, es decir, que respondemos de
diferente manera a un mismo estmulo presentado en diversos momentos del tiempo y del
espacio.

3) Las personas poseemos caractersticas diferenciales tanto en los aspectos fsicos (edad,
estatura, peso, morfologa, metabolismo, color de la piel, etc.), psicolgicos (personalidad,
vocacin, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia,
origen familiar, geogrfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Las
combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que conoce a un
determinado grupo o segmento de la poblacin. Lo que s es posible es encontrar algunas
caractersticas comunes a un segmento y slo se puede conocer a las personas como
individualidad.

4) Cada persona con sus caractersticas individuales y su historia (siguiendo a Ortega y

Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el
comportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos
influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su
vez, esa misma interaccin como un cuerpo diferente de aqullos que lo generaron, va a
influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo as un carcter
sinrgico sobre el equipo.

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distintas
ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados y
soluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales.
Esta amplia definicin de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciacin.
Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo.

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CARACTERSTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.

- El liderazgo es compartido por varios.

- La responsabilidad es tanto individual como conjunta.

- El objetivo es especfico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la

organizacin, pero tributario del mismo.

- Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.

- Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolucin de

problemas de manera activa.

- Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluacin del producto del trabajo
colectivo.

- Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

Los Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a los
que solemos darles esa denominacin porque pensamos que el trmino resulta motivador
para la gente.

EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto de
valores, aludiendo as al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de
trabajo, que comnmente se llama cultura laboral. De all que al adoptar como modalidad el
trabajo en equipo, estamos haciendo alusin directa a un cambio en la cultura laboral y en
la cultura de las organizaciones.

Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se
escuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a
los puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar
resultados, es necesario que exista una disciplina bsica que permita que los equipos
funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a buenos
resultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperacin.

Los resultados del trabajo en grupo estn dados por las contribuciones de cada uno de los
miembros. En cambio, en los equipos los resultados estn dados tanto por lo que cada
individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de
las tareas en las que dos o ms miembros del equipo deben trabajar juntos.

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Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo est dada por el intercambio social que se
produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenmeno se conoce como sinergia del
equipo, que es el proceso de interaccin social que permite obtener resultados que seran
imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.

TIPOS DE EQUIPOS

Existen toda una variedad de equipos a saber:

1. Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes de

distintas areas de la compaa (marketing, produccin, finanzas, ingeniera) y que
se forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mescla de
competencias.
2. Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan disear un nuevo
producto o servicio. La designacin de los participantes se basa en su habilidad
para contribuir al xito.
3. Los equipos autodirigidos, compuestos por personas altamente preparadas para
desempear un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural
de trabajo
4. Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un problema.
La fuerza de tarea de un plan de largo plazo para resolver un problema que puede
incluir la implantacin de las soluciones propuestas.
5. Los equipos para mejorar los procesos, son un grupo de personas experimentadas
de diferentes departamentos o funciones que se encargan de mejorar la
productividad de los procesos que afectan a todo los departamentos de las
funciones involucradas. Los miembros suelen ser nombrados por la gerencia.

5.8 CASO DE ESTUDIO Y ANLISIS.

NUMMI

La estadounidense General Motors descubri que asociarse con empresas japonesas es una
buena fuente de benchmarking, sin necesidad de ir a Tokio para examinarlas de cerca. En
consecuencia, GM estableci una empresa en participacin con Toyota para construir una
fbrica de automviles en California, Estados Unidos: NUMMI, (New United Motors

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Manufacturing Inc.), empresa de alta tecnologa y con estilo simplificado y emprendedor.

Ambas, GM y Toyota establecieron una filosofa formal bsica para la nueva empresa, que
inclua los siguientes elementos:

1. Kaizen la continua bsqueda de la perfeccin.

2. desarrollo exhaustivo del potencial humano.
3. jikoda, superacin de la calidad.
4. consolidacin de la confianza mutua.
5. desarrollo de equipos de trabajo.
6. premisa de que todo empleado es un director.
7. proporcionar un modo de vista estable a todo el personal.

Con apoyo en sistemas simple, un slido entrenamiento de personal y otras medidas

semejantes, estos siete elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a corto
plazo. El secreto de NUMMI fue la interaccin y el funcionamiento simultaneo de todos
estos elementos para crear flexibilidad a travs de la participacin de las personas y
proporcionar excelentes lecciones tanto en organizacin como en rgano como en
rendimiento y gerencias.

Para crear flexibilidad a travs de la participacin intensa de las personas, Tom Peters da
algunas pautas, sintetizadas:

Estas notas son importantes para incrementar actividades de conducta humana y suprimir
inhibidores que la registran y limitan.

PREGUNTAS

1. Cmo puede aprender una compaa con la fusin con otras empresas?
2. usted que entiende por benchmarking?
3. Discuta la filosofa de MUMNI
4. Cmo se puede crear las condiciones para lograr la atribucin de facultades?
5. Explique los cinco activadores y los tres inhibidores
6. Explique como el diseo de puesto puede afectar los activadores y los inhibidores.

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Pautas para la flexibilidad organizacional, segn Tom Peters.

Las premisas Bsicas

Comprometa a todos en todo:

1. Escuche, reconozca, festeje. 1. Simplifique, facilite la vida a

2. No ahorre tiempo al seleccionar al las personas, reduzca las
personal. estructuras.
3. Entrene, entrene y vuelva a entrenar. 2. Redisee los puestos y el
4. Ofrezca incentivos a todas las papel de los cuadros medios.
personas. 3. Elimine las reglas burocrticas
5. Proporcione calidad de vida a las y las condiciones humillantes.
personas

Los tres inhibidores

Los cinco activadores
(Que se deben eliminar)
(Que se deben incrementar)

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ANLISIS DEL PORTAFOLIO

MODELADO DEL TRABAJO

5.1 CONCEPTO DE PUESTO

Lo que se podra decir sobre el concepto de puesto es que es el lugar donde el ocupante va a
estar ubicado, la ocupacin que va a desempear, as como tambin del grado de
responsabilidad que tendr en una organizacin. Un puesto representa la forma en la cual
una persona, es decir el ocupante puede desempease donde pondr en prctica sus
conocimientos, sus habilidades y destrezas necesarias que le ayudaran a la adaptacin
continua a los cambios que se produzcan en la organizacin, tambin se podra decir que un
puesto en una organizacin va a estar estructurado de forma jerrquica, es decir de quien va
a depender, ya sea de forma vertical u horizontal lo cual nos ayudara a saber cul es la
posicin ante la cual se debe reportar as como tambin al departamento o la divisin
donde se localizara el puesto. Por ello la descripcin o el contenido de el puesto influye
mucho en las organizaciones debido a que al existir un mercado competitivo, las empresas
se deben ir desarrollando y acoplando a las nuevas tendencias, es decir tratar de innovar y
mas no quedarse estancados ya que si no se innova estaramos quedndonos en el pasado y
no podramos superar como organizacin ni como persona. Como bien sabemos las
personas trabajan en una organizacin con dos nicos propsitos el primero es el cumplir
sus objetivos personales que le permitan a el como persona superarse y buscar el bien
comn, as como tambin como segundo objetivo es que el ocupante busca un trabajo
determinado con tareas o actividades ya establecidas en un manual de funciones lo cual
permitir una eficiencia en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones. Para obtener un
punto de vista ms idneo en lo que respecta tanto a la organizacin y a la persona que
laboran dentro de ellas es necesario conocer el concepto que tiene cada uno en lo que
respecta al puesto: para las organizaciones el puesto constituye la forma para localizar a sus
colaboradores, que tarea desempean y el nivel de jerarqua que cumple, en cambio para las
personas el puesto representa una de las mayores expectativas y motivacin ya que este
podra ir escalando posiciones conforme evoluciona su desempeo. Tambin se podra
decir que el puesto se compone de todas las actividades o funciones que cumple el
ocupante. En definitiva el puesto constituye la piedra angular o fundamental entre la
organizacin y las personas que laboran en ella.

Ejemplo:

Para el ejemplo de concepto de puesto seria sobre un puesto de bodega en Marclub s.a en
donde se buscaba a una persona capacitada, que tuviera conocimientos bsicos contables
para ello se presento una persona y fue contratada, le dieron a conocer cules iban hacer sus
funciones sus responsabilidades que deba hacer y que no, ante quienes se deba reportar,

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as como tambin las polticas de la empresa creo conveniente que se estara detallando lo
que realizara en aquel puesto. Tambin otro ejemplo que se puede mencionar es que en
esta misma empresa se dio un ascenso en donde a un asistente de contabilidad lo
ascendieron al puesto de contador esto se dio por que aquella persona tena un desempeo,
conocimiento y destreza para el manejo de cuentas bastante considerable de igual manera
se le dio a conocer sus funciones que deba cumplir en su nuevo puesto de trabajo, es decir
que en esta organizacin se estructuraban adecuadamente los puesto que estaban reflejados
en el organigrama que tiene la empresa.

5.2 DISEO DE PUESTOS

Las organizaciones como tales cumplen con normas y reglamentos a los cuales deben
regirse, as como tambin del diseo de sus puestos, es por ello que la realizacin de cada
uno representa la forma idnea para mejorar sus procesos, sus tareas o actividades que
vaya a desempear el ocupante. El diseo de puesto se podra decir que es el proceso de
organizar, estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas necesarias, as
como tambin nos ayuda a clasificar que necesidades tiene el ocupante y de esta manera se
podr observar su posicin en la organizacin de su trabajo como un todo. El diseo de
puesto se considera todo aquellos parmetros en los que se describe y detalla cada uno de
los elementos caractersticas en las que una persona es decir el ocupante se desempea en
un puesto. Cada puesto exige un cierto grado de competencia por parte del ocupante ya que
las organizaciones buscan competitividad para lograr buenos resultados, es por ello que
existen cuatro condiciones bsicas para diseo de puesto.

Conjunto de tareas o atributos.- se refiere a las atribuciones que debe tener presente el
ocupante, as como tambin de las decisiones que debe tomar en funcin de las
responsabilidades que se le atribuyan.

La manera en que las tareas o atribuciones que debe desempear.- esto ms bien se refiere
a los mtodos y procesos que deben emplearse para que el ocupante pueda cumplir con sus
tareas.

Con quien debe reportarse el ocupante del puesto.- se refiere al rea donde esta puesto y
con quien debe reportarse es decir a su inmediato superior al cual le tiene que rendir
cuentas.

A quien debe supervisar o dirigir.- se refiere a la identificacin de sus jefes inmediatos as

como tambin de quienes estarn bajo su responsabilidad es decir que cantidad de
colaboradores dependen de el para trabajar en conjunto como un todo.

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El diseo de un puesto mejora las los resultados organizacionales ya que se busca obtener
personal competente que se adapte a las exigencias del puesto, as como tambin va a
depender de como la organizacin baya fomentando y recopilando informacion para que se
realice un muy buen diseo de puesto.

Ejemplo:

Como ejemplo de diseo de puesto se puede mencionar que un buen diseo del mismo se
da en organizaciones medianas y grandes donde se necesita a personas que tengan mayor
grado de conocimiento y responsabilidad por lo cual creo conveniente mencionar que en la
empresa pesquera que es una empresa que se dedica a la compra y procesamiento de
pescado par exportacin en donde se buscaba a una persona que ocupe el puesto de control
de calidad en donde los requerimiento eran de que hubiese trabajado anteriormente en esta
misma rea o en puestos similares, que supiera supervisar al personal as como tambin de
la compra de la pesca, en donde se presento un conocido y lo contrataron luego de ponerlo
en un tiempo de prueba de una semana por que vieron su desempeo en el mismo, se le dio
a conocer los reglamentos de la empresa, quien iba hacer su jefe de produccin, de igual
manera podemos darnos cuenta de que un buen diseo mejora la productividad de una
empres ya que se da a conocer las funciones y tareas que desempeara el ocupante.

5.3 MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS.

Las organizaciones para poder realizar un adecuado diseo de puesto es fundamental la

aplicacin de modelos que permitan alcanzar una eficiencia en el cumplimiento de tareas
por parte del ocupante, todo esto en funcin de sus diversas experiencias acumuladas a lo
largo de su siglo o vida laboral, la adaptacin de modelos depende en gran medida del
tamao de la organizacin las funciones que desempee o el servicio que brinde, para
muchos un modelo generas muchas cambios ya sean estos positivos o negativos
dependiendo del entorno en el cual se encuentre ubicada la organizacin, los cambios que
se produzcan se pueden dar en lo social poltico personal o econmico, que pueden influir
tanto en los colaboradores como la organizacin misma.los modelos de diseo de puesto
cumplen un papel fundamental en la vida de cada uno de los colaboradores as como
tambin de la organizacin ya que la utilizacin de cada uno produce cambios pero siempre
y cuando se debe poner nfasis en lo que se busca y se quiere lograr en la organizacin es
por esto que el mejoramiento y estructura miento de los modelos son de mucha importancia
ya que en funcin de cmo estn realizados permitir que el personal de trabajo pueda
lograr producir con mayor eficiencia, permitiendo que la organizacin pueda obtener
resultados favorables.

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Ejemplo:

para este ejemplo se mencionara a una empresa procesadora y empacadora de pescado

como es Decapes s.a ubicada en santa rosa en donde se aplicaba anterior lo que era el
modelo clsico ya que como es una empresa de produccin en donde se realizaba el mismo
proceso se pens que este modelo era el ms adecuado pero no fue as ya que con este
modele la empresa vea que sus colaboradores perdan inters por su trabajo as como
tambin los incentivos salariales que se le daban a ciertos empleados generaba un poco de
inconformidad por parte de los dems colaboradores, tambin esto sucedi con el antiguo
administrado luego de que se cambio de administrador se opto por cambiar de modelo y se
adopto el modelo de las contingencias que dio lugar para que las personas se sintieran ms
comprometidas con su labor as como tambin se motiva a los colaboradores a todos por
igual para que no exista disconformidad en definitiva la implementacin de los modelos de
diseo de puestos van acorde a la actividad que se dedique una organizacin ya que no va
hacer lo mismo una empresa productora que una empresa que se dedique a las finanzas por
lo cual el tipo de modelo depende de cada organizacin.

5.3.1 MODELO CLSICO O TRADICIONAL.

En lo que respecta a el modelo clsico o tradicional que representa uno de los modelos que
fue adoptado por las organizaciones, este modelo fue elaborado por dos ingenieros de la
administracin cientfica quienes utilizaron ciertos principios de racionalizacin del trabajo
lo cual permitira definir mtodos de estandarizacin es decir regirse a ya algo establecido
mas, o menos como un estndar, en este modelo tambin se buscaba que las personas o
colaboradores fuesen entrenados con el nico propositivo el de buscar la mxima eficiencia
posible, tambin se estableci una separacin rgida entre el gerente y el empleado es decir
el gerente ordenaba y el empleado ejecutaba las tareas simples y repetitivas. En el modelo
clsico se daba prioridad a la tecnologa ya que esta estaba primero mientras que a las
personas (colaboradores de la organizacin) estaban como algo secundario porque se
pensaba que la maquinaria lo haca todo, pero no se daban cuenta de que las personas
tienen la capacidad y el intelecto necesario para realizar cualquier tipo de actividad que
este a su alcance, as como tambin estn en condiciones para adaptarse al entorno
organizacional, en pocas palabras se podra decir que el diseo de puesto en lo que respecta
al modelo humanista nos demuestra que fundamentalmente enfocado a la tecnologa y
sobre todo a los procesos productivos. Tambin en lo que se puede considerar o resaltar del
modelo tradicional es que las tareas eran simples y repetitivas es decir que una persona
realice una actividad de forma repetitiva, mas no daba prioridad para que lo colaboradores

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puedas innovar en su puesto de trabajo lo cual generaba un poco de ineficiencia en la

organizacin, el modelo tradicional se enfoca en la parte econmica es decir a los
incentivos salariales que recibiran los colaboradores por una actividad bien realizada as
como tambin con estos incentivos salariares se buscaba obtener eficiencia lo cual
permitira aumentar las utilidades de la organizacin. Tambin es importante recalcar que la
introduccin de el modelo tradicional trae consigo mas desventajas que desventajas, entre
las que se pueden dar a conocer es que los colaboradores perdan desinters en su trabajo
esto se debe a que su labor era simple y repetitiva lo cual trae consigo el ausentismo por
parte de los colaboradores de la organizacin, para las personas que trabajaron en
organizaciones con este modelo se podra decir que exista un poco de desconfianza ya que
el ocupante no poda tomar decisiones por s solo y ,as bien deba consultar con su superior
as como tambin deba reportarse ante el es decir todo pasaba ante el y nada era realizado
sin su supervisin, para concluir con el anlisis de el modelo tradicional creo que es el ms
aceptable para empresa que se dedican a la produccin, pero el ms recomendable seria un
modelo que tambin se enfoque en las personas, en la organizacin y en la tecnologa, en
fin la adopcin de un modelo depende del campo de accin en el que se desenvuelva tanto
la organizacin como el ocupante.

Ejemplo:

Como ejemplo para el modelo clsico que en la mayora de los casos la aplican las
empresa que se dedican a la produccin es por ello que me enfocare en una empresa de
enlatado de sardina como lo es en donde esta empresa ya tiene estandarizado sus
procesos es decir que cada persona o colaborador tiene que realizar su actividad conforme a
lo establecido por la organizacin por lo cual sus colaboradores realizan las mismas tareas
casi todos los das que laboran, ellos tienen que ser supervisados constantemente, todo lo
que se realiza durante la jornada laborar es dicha por el jefe de produccin quien es el
responsable del cumplimiento de sus objetivos de produccin, tambin los empleados de
aquella organizacin han intentado innovar en su actividad pero se dan cuenta de que no les
resulta favorable por que ya se han adaptado al mismo sistema, muchas de las veces los
colaboradores no se sienten en un ambiente confortable en el puesto de trabajo al cual han
sido asignados por lo que se despiden por su propia voluntad lo cual trae incertidumbre
para la organizacin, as como tambin la disminucin en la produccin.

5.3.2 MODELO HUMANISTA

El modelo humanista representa el segundo modelo que se adopto en las organizaciones, el

mismo que es reconocido por los beneficios que reciban cada una de las personas que

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forman parte de una empresa, es decir, que este modelo se lo conoce como el de las
relaciones humanas por ser uno de los modelos que se enfoca o se da mayor prioridad a las
personas, en comparacin con el modelo clsico que es uno de los modelos donde
prevalece o se le da ms nfasis a la tecnologa, es por ello que con la adopcin de una
nueva perspectiva que surge a travs de los experimento de Hawthorne, en el cual se
podran determinar a travs del aumento o disminucin de la luz en un rea especfica para
saber donde el individuo tendra mayor productividad, es decir que se quera mejorar el
ambiente organizacional para obtener un nivel de desempeo mejor al anterior por lo cual
con la incorporacin del modelo humanista se generan muchos cambios en relacin con el
modelo tradicional, uno de los primeros cambios fue que se sustituyo el concepto del homo
economicus que se refiere a las motivaciones salariales que reciban los colaboradores por
su alto desempeo en la realizacin de una actividad, el mismo que fue sustituido por el
concepto del homo social es decir que las personas eran motivadas por las recompensas
salariales que era una forma adecuada de incentivar a los colaboradores, tambin con la
llegada del modelo humanista a las organizaciones surgen las primeras perspectivas sobre
liderazgo, motivacin y sobre todo la comunicacin como un factor importante para que los
colaboradores su puedan relacionar con sus superiores y se pueda obtener mejores
relaciones sociales, es por ello que este modelo sustituye la importancia que se daba a las
tareas y a la estructura organizacional, por la importancia a los colaboradores y a los grupos
sociales como parte de la organizacin. Otra aspecto que trajo la incorporacin del modelo
humanista fue que se preocupaba mas por el contexto del puesto que por el contenido de
este, es decir que este modelo pone prioridad a las condiciones sociales en las que se
desempeaba el colaborador y ms bien se descuidaba en la parte de lo que realmente
contena el puesto, para concluir con el anlisis del modelo humanista se podra decir que
es uno de los modelos que busca la interaccin de cada uno de los colaboradores con sus
supervisores creando as un ambiente comunicativo y a la vez mejora las relaciones sociales
todo esto con la finalidad de elevar el autoestima de cada colaborador.

Ejemplo:

Para este ejemplo creo conveniente que el modelo humanista se utiliza o se implementa en
muchas organizaciones una de las que me he enfocado es la empresa RIPCONCIV esta
compaa a pesar de ser una empresa constructora no solo da prioridad a las maquinarias
sino que tambin a las personas es decir que fomenta el espritu humanista ya que considera
a los dos como un todo as como tambin de los incentivos que se le da a sus colaboradores
y de las capacitaciones que se le brinda a todo su personal para que de esta manera pueda
seguir preparndose y adaptndose a la nueva tecnologa que implementa la organizacin,
creo conveniente que la implementacin de modelo humanista representa un gran aporte
para que sus colaboradores se sientan comprometidos con la organizacin, lo cual permite
obtener resultados eficientes as como tambin del desempeo de cada colaborador.

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5.3.3 MODELO DE LA CONTINGENCIAS

El modelo de las contingencias se caracteriza por ser uno de los ms amplios y complejos
incorporado a las organizaciones como un modelo que considera ya no solo a la tecnologa
y las persona s, no ms bien toma en conjunto las caractersticas de los modelos ya
anteriormente mencionados, es por ello que el modelo de contingencias se enfoca tanto en
las personas, las tareas y la estructura organizacional es decir permite mejorar el dinamismo
a travs del cambio continuo y sobre todo a la revisin del puesto como una de los aspectos
importantes de este modela ya que al realizar un cambio continuo en los puesto ayudara a la
adaptacin de los colaboradores a las nuevas tecnologas a s mismo a la organizacin lo
cual permitira obtener mayor productividad y sobre todo calidad en el desempeo de cada
uno de los colaboradores todo esto a travs de la mejora continua que ofrece el modelo de
contingencias, tambin permite satisfacer las necesidades individuales de los colaboradores
a travs del direccionamiento de los objetivos que tienen cada uno de los individuos a los
de la organizacin, este modelo por otra parte tambin ayuda a generar mayor
productividad a travs de la satisfaccin personal y a la entrega humana, es decir que para
que esto se cumpla tendra que mejor tanto el diseo de puesto, el ambiente y sobre todo el
desarrollo de las actividades de cada uno de los colaboradores por ello el modelo de
contingencia permite obtener un ambiente dinmico y sobre todo cambiante es decir el
cambio constante que se d, en el diseo de los puesto permite el desarrollo de las
habilidades y conocimiento de los colaboradores en conjunto con la organizacin.

El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe tener un
puesto ya sea de una jerarqua mayor o menor.

La variedad.- se refiere a las diversas habilidades y conocimientos que debe poseer una
persona es decir que no solo conozca lo que se realiza en una determinada actividad sino
ms bien que conozca un poco de cada puesto con los cuales se espera que ocupe lo cual
permite la eliminacin de aquella forma rutinaria que se tena al realizar una actividad y por
ende el colaborador se sentir ms motivado al realizar su labor en una organizacin.

La autonoma.- se refiere al grado de responsabilidad que tendr el ocupando en un puesto

para llevar a cabo el cumplimiento de sus labores en la organizacin es decir que el
colaborador podr trabajar sin que le estn controlando el desarrollo de su labor ya que una
persona que es supervisada constantemente es ms propensa a cometer errores esto se debe
al nerviosismo que se puede generar en ese momento, es por ello que sera recomendable
que el grado de autonoma fuese leve para que el colaborador pueda desenvolverse por s
mismo.

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El significado de las tareas.- se refiere o ms bien es la parte esencial para la

interdependencia que adquieren los colaboradores de una organizacin al saber el grado de
responsabilidad que exige el cumplimiento de las tareas en un puesto.

La identidad con la tarea.-se refiere a la orientacin del trabajo integral, no solo con
conocimientos y habilidades sino tambin con valores que debe poseer es decir que no solo
la actividad o tarea que se me encomiende yo realizo sino adicional a ello yo debo ponerle
un plus ya que como todos sabemos integralmente el xito de una organizacin depende del
esfuerzo que cada uno de sus colaboradores realice.

La realimentacin.- se refiere a la autoevaluacin que cada uno debe hacerse para conocer
si es que estoy realizando bien la labor que se me ha encargado y de esa manera saber en
que debo mejorar, aqu se podra decir que un factor a tomar en cuenta es la sinergia para
tratar de buscar el cmo mejorar mi rendimiento en la organizacin.

Para concluir con el modelo de las contingencias se podra dar a conocer que representa
uno de los modelos ms adaptables tanto para la organizacin como para cada uno de sus
colaboradores

Ejemplo:

Como ejemplo del modelo de las contingencias que es uno de los modelos ms completos
hasta en la actualidad me he enfocado en la compaa SIKA S.A que en los actuales
momentos se encuentra ubicada en Guayaquil la cual da prioridad para sus empleados as
como tambin para la tecnologa poniendo en consideracin tanto al modelo humanista
como el modelo clsico es decir que esta compaa brinda seguridad a cada uno de sus
colaboradores para que estos de igual manera puedan realizar sus tareas adecuadamente,
tambin en esta compaa se realizan diversas actividades por lo que cada uno de sus
colaboradores conoce del manejo adecuado de las herramientas de trabajo que realizan sus
dems colaboradores para que de esta manera si alguien llegase a falta ya no estaran
contratando a otra persona sino mas bien uno de los trabajadores es asignado a ese puesto
para que desempee esa funcin por ello crio que el modelo de las contingencia es el ms
aceptable y ms completa que una organizacin puede implementar.

5.4 DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PUESTOS

La descripcin y anlisis de puesto tiene que ver con lo que hace el ocupante, es decir que
actividad va a realizar, como lo va hacer y de que forma realizara una tarea, es por ello
que la descripcin de un puesto dentro de una organizacin ayudara a que el colaborador

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pueda desempearse con mayor facilidad, as como tambin permitir conocer el grado de
responsabilidad que tiene el puesto, es decir con quienes tendr que reportarse el ocupante,
una adecuada descripcin permite a la organizacin que los ocupantes es decir los
colaboradores puedan relacionarse y comunicarse con mayor facilidad, en la elaboracin de
una descripcin que muestra la forma y los requerimientos que necesita el aspirante a este
puesto y es aqu donde se detalla los conocimientos, habilidades y las capacidades que se
necesita para el desempeo satisfactorio del puesto, luego que se realice la descripcin del
puesto se procede a realizar el anlisis del mismo, lo cual implica la forma en que se
procede a detallar los aspecto fsicos y mentales que debe cumplir el ocupante, el anlisis
de los puesto permite relacionar las especializaciones del puesto con las personas es decir
detallar las responsabilidades y las condiciones en las que se debe desempear el trabajo,
as como tambin un buen anlisis permite reunir informacion que se utilizara para tomar
decisiones respecto al puesto, para que se realice una buena descripcin y anlisis de un
puesto es recomendable que se baya rediseando los puestos a medida que surgen los
cambien en la organizacin.

Ejemplo:

Para este ejemplo se ha tomado como referencia a una organizacin que realice una
adecuada descripcin de un puesto por lo cual se detallara cuales sern las funciones que
debe cumplir aquel colaborador como va a realizar esa tarea y de que forma debe cumplirla
es por ello que un adecuado descripcin o lo ms cercano a aquello se da en la empresas
multinacionales que son empresa ms grandes y con mayores responsabilidades y es por
ello que considero que es ah donde se realiza un adecuado anlisis y descripcin de puesto,
por lo cual se hace de vital importancia que todas las organizaciones rediseen sus puestos
para que as se pueda acoplar a las exigencias de sus colaboradores lo cual ayudara a
obtener y aumentar la eficiencia y satisfaccin de las personas que laboran en la
organizacin.

5.5 MODELOS PARA REUNIR LOS DATOS SOBRE LOS PUESTOS.

La gran mayora de las organizaciones necesitan informacion adecuada para poder

estructurar un buen diseo de puesto, es por ello que se hace vital recopilar datos que
corroboren al diseo de cada puesto de la organizacin, por lo cual es de gran ayuda la
utilizacin de los mtodos para reunir datos sobre los puestos ya que mediante el uso de los
mismos permitir a la organizacin conseguir personal competente que se adapte a las
exigencias del puesto que se est ofertando la organizacin, entre los mtodos ms
conocidos para esta finalidad estn lo que es la entrevista, los cuestionario y la observacin.

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De igual manera como bien sabemos las organizaciones o los colaboradores encargados de
disear los puestos emplean estos mtodos, para tener un mayor conocimiento de cmo se
maneja cada uno de ellos comenzaremos a explicarlos. El empleo del mtodo de la
entrevista permite que el ocupante del puesto pueda dar a conocer como realiza sus
actividades, as como tambin la forma de como ejecuta y en que tiempo logra cumplir sus
tareas, tambin este mtodo permite obtener informacin sobre el comportamiento que
tiene el ocupante que muchas veces no es apreciado por su supervisor inmediato, este
mtodo de la entrevista es muy simple y rpido ya que se hacen preguntas en funcin del
puesto que desempea entre otras. La entrevista se puede realizar de tres formas, como son
entrevista individual es decir con cada colaborador, la entrevista grupal que se realiza con
grupos de trabajadores que ocupen el mismo puesto o se encuentre trabajando en un solo
departamento y por ltimo la entrevista la entrevista con el supervisor que por cuestiones de
mayor grado de responsabilidad se le da un entrenamiento por separado para que se obtenga
una informacion adecuada ya que el es la persona que conoce cada una de las funciones que
desempea cada colaborador. Para concluir con este mtodo se podra decir que la
entrevista es uno de los mtodos ms empleados para recopilar informacion del puesto y de
las obligaciones y responsabilidades que cumple el ocupante en la organizacin.

Luego est el mtodo de cuestionario que es un mtodo que tambin permite obtener
informacin para el diseo de un puesto, a diferencia de la entrevista el cuestionario va a
ser respondido por el ocupante o por el supervisor inmediato, este mtodo es muy empleado
por organizaciones con un gran nmero de colaboradores por su facilidad de llenado por lo
cual se consigue una mayor eficiencia y tambin la implementacin del mismo genera
menores costos para la organizacin.

Por ltimo tenemos el mtodo de la observacin tambin es un mtodo que se utiliza para
obtener informacin este mtodo creo que se utiliza mas para las empresas de produccin y
de construccin ya que son los lugares donde se realizan trabajos repetitivos, este mtodo
permite a la persona que est encargada de recopilar estos datos ya que es una tcnica que
ayuda a complementar la informacion que no sea podido apreciar en los dos mtodos
anteriores en base a su punto de vista. En conclusin de los mtodos para recopilar datos
sobre el puesto es que la informacion que se obtenga permita detallar las tareas y
actividades que deba cumplir para que otra persona no se interponga en las actividades que
no le competen y de esa manera se lograra una eficiencia organizacional.

Ejemplo:

Para el ejemplo de los modelos para reunir datos sobre los puestos, se da a conocer lo que
aplica la compaa constructora TESCA S.A ubicada en los actuales momentos en
Monteverde esta compaa aplica lo que es la tcnica de la entrevista y la observacin se
opto por estas dos tcnicas con la finalidad de recabar informacin para el diseo del puesto

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de bodega es por ello, que la tcnica de la entrevista se aplica cuando se desea contratar a
personal nuevo para la compaa as como tambin se aplica a cada uno de los
colaboradores que estn en la organizacin, luego de esto se procede a la observacin de las
tareas y funciones que cumplen cada uno de ellos para determinar si en verdad se cumple
con lo que se ha dicho en la entrevista, en base a la informacion que se ha logrado recabar
permitir delinear y reestructurar un mejor diseo de puesto as como tambin que
permitiese contratar a una persona que se adapte a las exigencias del puesto, por otra parte
tambin se utilizan ciertas comparaciones de lo que podra hacerse en este puesto con el de
otra organizacin cuando no se cuenta con mucha informacin de ese puesto es por esto
que la empresa luego de la informacin recopilada sobre el puesto se procede a realizar la
respectiva solicitud de los candidatos que se presentaron para poderse incorporar a la
compaa en base a la eleccin de los candidatos adecuados, luego de esto hubieron pocas
persona que se acoplaban a los requisitos que peda el puesto como era en el rea de
Bodega y entre los seleccionados se escogi a una persona que tenia conocimientos y sobre
todo experiencia en ese puesto por lo que se decidi contratarlo para luego proceder a la
respectiva delineamiento de sus funciones.

5.6 ADMINISTRACIN DE LA CARRERA.

La administracin de la carrera se refiere a las actividades que desarrolla una persona a lo

largo del tiempo que ha laborado para una organizacin, es por ello que las organizaciones
elaboran planes de carrera que permitan que los colaboradores con un desempeo mayor
puedan ascender de puesto esto tambin depende del grado de preparacin de cada persona
, por lo cual la administracin de la carrera que se refiere al puesto es fundamental que se
analice en base a dos exigencias ya sea basada en el puesto en las competencias que tengan
en la organizacin con sus mismos compaeros de trabajo, por lo cual as como la
organizacin establece objetivos, el colaborador tambin debe hacerlo de esa manera se
conseguir definir cul es el propsito que tiene el colaborador cules sern sus finalidades
como se lograra una mayor eficiencia y eficacia tanto en el puesto como en las distintas
competencias que existan en la organizacin, tambin existe otro punto muy importante que
se debe tomar en cuenta a parte de la administracin de la carrera que se refiere a la
planificacin de las actividades y los puestos a los cuales puede ascender, esta lo que es la
auto administracin de la carrera que esto ya no le compete a la organizacin sino mas
bien es lo que planifica cada persona para poder cumplir con su propsito en la
organizacin es decir que esto implica el grado de preparacin de como se valla
especializando el colaborador acorde a las exigencias del puesto y se pueda obtener mayor
productividad tanto para la organizacin as como tambin para el logro de sus fines
personales en la vida personal y profesional

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Ejemplo:

Para este ejemplo se tomara como referencia el municipio de Santa Elena en donde tuve la
oportunidad de realizar mis pasantas como estudiante de colegio y me pude dar cuenta de
que a cada puesto se le asignaba una planificacin de cmo podan ellos ascender de
puesto siempre y cuando se cumplieran con los objetivos establecidos por lo cual existi el
caso de que la persona que trabajaba en el puesto de catastro pueda ascender al puesto de
cobranzas siempre y cuando esta persona se especializara en lo que es cobranzas manejo
de cuentas medicin de terrenos y sobre todo un alto conocimiento contable por lo que esta
persona acepto aquella oportunidad y sigue ejerciendo aquel cargo, es por ello que
considero que la especializacin que tenga cada persona ayuda a que pueda seguir
mantenindose en la organizacin, es decir que ya no solo depende de la empresa sino ms
bien de como este preparada cada persona .

5.7 TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo es de gran aporte para las organizaciones ya que al estar en un

mercado siempre cambiante es muy importante la forma de trabajo como un todo es decir
en conjunto, de no ser as no se lograran las metas propuestas, como bien sabemos los
equipos son ms que simples grupos ya que tienen caractersticas que los grupos no poseen,
las empresas que implementan un buen trabajo en equipo logran resultados sorprendentes
en menos tiempo mientras que las organizaciones que trabajan en forma de grupo por lo
general siguen un objetivo pero la mayora de las veces no es concretado debido a que un
grupo est conformado por muchas personas que tienen distintos objetivos, metas y
propsitos es por ello que la mayora de las organizaciones buscan que sus colaboradores
trabajen en forma de equipos que comparten sus mismos intereses, sus mismos propsitos y
sobre todo compartir y lograr sus objetivos que beneficien tanto a la organizacin como a
sus colaboradores, para que esto suceda y se cumpla los administradores deben delinear los
objetivos de la organizacin con los objetivos de cada colaborador como bien sabemos la
base fundamental de todo administrador esta en el trabajo en equipo ya que a travs de esto
la empresa lograra alcanzar sus metas y por ende los resultados sern totalmente mejores y
diferentes a los que se lograra trabajando en forma de grupo. Para cumplir o implementar
un adecuado trabajo en equipo un administrador debe primeramente saber escoger a su
equipo, preparar al equipo y sobre todo liderar y motivar al equipo logrando as la
obtencin de resultados favorables para el equipo y para la organizacin. Para este
propsito como es el de trabajar en equipo por lo cual existen diferentes tipos de equipos
que cada organizacin puede implementar dependiendo de los puestos que tenga y de la
funcin que brinde creo conveniente que los equipos deben ser delineados por cada
departamento en conjunto para lograr mejorar la productividad as como tambin incentivar

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a que cada equipo pueda competir en cuestiones laborales logrando un mayor grado de
competitividad en la organizacin de igual manera se alcanzara mayor eficiencia dada por
la aplicacin de equipos de trabajo.

Ejemplo:

Un ejemplo claro de las organizaciones que aplican el trabajo en equipo es la empresa HP

en donde se aplica el trabajo en equipo como uno de sus valores ms importantes para
obtener resultados favorables, dada la importancia que representa el trabajar en equipo
para HP ya que ellos consideran que es la forma en los involucrados logran cumplir sus
objetivos tanto de la organizacin como de ellos mismos as como tambin se piensa que a
travs del trabajo en equipo los colaboradores pueden plantean estrategias, procedimientos
e incluso diversas metodologas que son de gran ayuda para que as los nuevos miembros se
puedan ir familiarizando con la organizacin, por esta razn es que HP demuestra interes
no solo por la labor que realizan sus colaboradores sino tambin por cmo se desenvuelven
los candidatos en su ambiente de trabajo Todo lo que aplica esta organizacin es sin lugar a
duda uno de los procesos de seleccin ms completo ya que ayuda a observar de una
manera distinta la forma en que se relacionas los candidatos que se encuentran laborando en
la organizacin lo que HP busca es ver cmo sus colaboradores trabajan en conjunto mas
no tanto individualmente.

5.8 CASO DE ESTUDIO Y ANLISIS.

MUMNI

El caso de estudio nos da a entender la forma en la cual se asocian dos empresas como son
la GM y la Toyota dos empresa cuya finalidad en el mundo de los negocios es formar una
sola para llevar a cabo innumerables logros as como tambin de la toma de decisiones que
tenia cada uno en funcin del propsito que sr quera lograr y para el cual fueron formados
es por ello que el trabajo en conjunto representa una apropiada toma de decisiones que
beneficiaran tanto a los colaboradores componla organizacin en general, es decir que la
fusin que se dio por parte de las dos compaas logro poner en marcha una nueva a la cual
se la denomino MUMNI , la misma que a travs de la filosofa implantada que contribuira
tanto al perfeccionamiento en la forma de produccin as como tambin del buen
entrenamiento que se le brindara a las personas para que de esta manera ellos puedan ir
adaptndose a las nuevas tendencias de mercado as como tambin a las nuevas tecnologas
que puedan implementarse en la organizacin. Con la participacin en conjunto de cada

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uno se podr lograr resultados que fortalecieran tanto a la organizacin ya sea en sus
ganancias as como tambin del rendimiento eficiente que tuviere cada uno de sus
colaboradores.

PREGUNTAS

7. Cmo puede aprender una compaa con la fusin con otras empresas?

Creo que la fusin que existiese por parte de las dos compaas conllevara a la bsqueda
de soluciones o innovaciones para las nuevas demandas, as como tambin de la mejor
coordinacin y logro de resultados en un tiempo establecido

8. usted que entiende por benchmarking?

El benchmarking es la comparacin de ideas que se dan entre dos o ms persona u

empresas para escoger la mejor decisin o el mejor producto u servicio que esta baya a
ofrecer en el mercado.

9. Discuta la filosofa de MUMNI

La filosofa de MUMNI es muy importante ya que a travs de ella se busca delinear la

forma en la cual ambas organizaciones van a trabajar, buscando as que la nueva compaa
pueda obtener una estabilidad en el mercado a travs de la participacin de las personas
como un todo.

10. Cmo se puede crear las condiciones para lograr la atribucin de facultades?

Se lograra a travs del consenso de ideas que llegan a existir entre ambas compaas para
que de esa manera se pueda definir quin estar al frete de la organizacin y quines sern
sus subordinados en la organizacin, acorde a la filosofa establecida para lograr un mejor
beneficio y fortalecimiento de la organizacin.

11. Explique los cinco activadores y los tres inhibidores

El gerente de una organizacin debe saber escuchar las diferentes opiniones de cada uno de
sus colaboradores, as como tambin del reconocimiento del esfuerzo que realiza en la
organizacin, al estar en un entorno cambiante se debe ir mejorando el entrenamiento de las

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personas lo cual genera una eficiencia productiva, esto en funcin de las motivaciones y la
seguridad que brinde la organizacin hacia sus colaboradores

12. Explique como el diseo de puesto puede afectar los activadores y los inhibidores.

Un diseo de puesto debe puede afectar al puesto dentro de una organizacin ya que el se estructura
o se detalla cuales sern las actividades, conocimientos y habilidades que tendr el ocupante, es por
ello que afectara a las activadores y a los inhibidores ya que se tendra que seleccionar al personal
idneo para el puesto con una determinada funcin lo cual trae consigo un efecto en la organizacin
acorde al diseo que se realice en los puestos

CONCLUSIN

El capitulo del modelado de trabajo nos da a conocer la forma en la cual se disean los
puesto la manera ms adecuada para obtener informacion para estructurar un adecuado
puesto en la organizaciones permitiendo que se cuente con personal capacitado y con
experiencia en determinado puesto que se ofrezca, por lo cual nosotros como futuros
administradores de empresa podremos mejorar aquellas condiciones de trabajo que se
realizaban anteriormente, tratando de poner en prctica los nuevos modelos que se adapten
mejor a la organizacin y a los colaboradores

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