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Dossier Estratgico 2017
Recopilacin de ensayos
Sntesis y anlisis de libros

Club Tablero de Comando

l Este libro est licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License

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ndice

Prlogo .......................................................................................................................................... 6
Staff Editorial ................................................................................................................................. 7
Direccin Editorial y Acadmica ................................................................................................ 7
Correccin y diseo ................................................................................................................... 7
Libros ............................................................................................................................................. 8
Los negocios en la era digital .................................................................................................... 9
El arte de la guerra .................................................................................................................. 11
Innovacin y creatividad para la generacin de la idea de negocio ....................................... 13
El hombre light ........................................................................................................................ 17
Ensayos ........................................................................................................................................ 22
Inteligencia de negocios .......................................................................................................... 23
Introduccin ........................................................................................................................ 23
Presentacin........................................................................................................................ 23
Inteligencia de Mercados .................................................................................................... 24
Balanced Scorecard ............................................................................................................. 27
Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral ........................................ 28
Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral ............................................ 29
La Inteligencia de Negocio en los diferentes departamentos de la empresa ..................... 29
Razones por las que se debe invertir en Inteligencia de negocios ..................................... 30
Inteligencia de negocios como solucin tecnolgica .......................................................... 30
La inteligencia de negocios como ventaja competitiva ...................................................... 30
Casos de empresas que hicieron uso de Inteligencia de Negocios ..................................... 31
Conclusiones ....................................................................................................................... 32
Bibliografa .......................................................................................................................... 32
Estrategia para los negocios y la vida...................................................................................... 33
La estrategia ........................................................................................................................ 34
Finalidad de la estrategia .................................................................................................... 34
El Buen Estratega ................................................................................................................ 34
Importancia de la estrategia ............................................................................................... 35
La jerarqua de la estrategia ................................................................................................ 36

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Razones por las que las estrategias fallan ........................................................................... 36
El pensamiento estratgico ................................................................................................. 36
Qu implica el proceso del pensamiento estratgico? ..................................................... 37
Valores estratgicos ............................................................................................................ 37
Planeacin estratgica ........................................................................................................ 38
Conclusiones ....................................................................................................................... 41
Casos del libro de Negocios Internacionales ........................................................................... 43
Anlisis de la cartera de negocios ........................................................................................... 46
Los objetivos........................................................................................................................ 47
Las estrategias ..................................................................................................................... 48
Segmentacin y posicionamiento ....................................................................................... 49
Marketing operativo ........................................................................................................... 51
Producto .............................................................................................................................. 52
Ciclo de Vida ........................................................................................................................ 52
Marca .................................................................................................................................. 54
Envase ................................................................................................................................. 54
Precio................................................................................................................................... 54
Distribucin ......................................................................................................................... 55
Comunicacin ...................................................................................................................... 56
El presupuesto ..................................................................................................................... 59
El control ............................................................................................................................. 59
Ejemplo (industria hotelera) ............................................................................................... 60
Bibliografa .......................................................................................................................... 62
Diseo de un plan de negocios ............................................................................................... 63
Resumen ejecutivo del proyecto......................................................................................... 63
Objetivo general .................................................................................................................. 64
Objetivos especficos ........................................................................................................... 64
Planteamiento del Problema .............................................................................................. 64
Justificacin ......................................................................................................................... 64
Caractersticas del Servicio .................................................................................................. 64
Estudio Organizacional ........................................................................................................ 65
Misin .................................................................................................................................. 65
Visin ................................................................................................................................... 65

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Valores corporativos ........................................................................................................... 65
Modelo del Negocio ............................................................................................................ 66
Descripcin de reas del negocio ........................................................................................ 66
Organigrama ........................................................................................................................ 67
Anlisis del mercado meta .................................................................................................. 67
Segmentacin ...................................................................................................................... 67
Perfil del Cliente .................................................................................................................. 68
Mercado Potencial .............................................................................................................. 68
Segmentacin ...................................................................................................................... 69
Posicionamiento .................................................................................................................. 69
Estrategia de posicionamiento ............................................................................................ 70
Estrategia de distribucin ................................................................................................... 71
Estrategia de ventas ............................................................................................................ 71
Zona geogrfica de influencia esperada ............................................................................. 72
Ciclo de vida del producto ................................................................................................... 73
Matriz de implicacin .......................................................................................................... 74
Escenarios............................................................................................................................ 74
Anlisis del mercado - Situacin actual ............................................................................... 76
Mercado meta y su tamao ................................................................................................ 77
Estudio financiero ............................................................................................................... 78
Anlisis de sensibilidad ........................................................................................................ 81
Conclusiones ....................................................................................................................... 82
Bibliografa .......................................................................................................................... 83
Apndice...................................................................................................................................... 84
Otras publicaciones recomendadas ........................................................................................ 85
Conoce ms sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 86
Contacto con el Club Tablero de Comando............................................................................. 87

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Prlogo
Nuevamente tengo el honor de compartir conocimientos contigo y con todos los
miembros del Club Tablero de Comando.

Esta vez te hago llegar una recopilacin de muy buenos ensayos que tuve la
oportunidad de leer y algunos anlisis y sntesis de libros que me resultaron muy
interesantes.

Adems de leerlos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra oportunidad), tal vez
quieras ayudarnos a difundir el conocimiento y puedas reenviar este Dossier a tus
amigos, colegas y clientes.

Recuerda que la idea es compartir, dar y recibir informacin que nos ayude a todos a
ser mejores personas, mejores profesionales, a colaborar con nuestras organizaciones
para alcanzar niveles ptimos de efectividad y, por lo tanto, colaborar con un granito
de arena para difundir buena lectura.

En lo que a nosotros m, seguir investigando y leyendo para luego desarrollar junto


a mi equipo de colaboradores- herramientas que aporten rigor cientfico a la tarea
profesional, enfocndome siempre en la Planeacin Estratgica y su ejecucin.

Estamos en este camino, te invito a recorrerlo juntos.

Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes,


que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece
a medida que se lo comparte".

Prof. Mario Hctor Vogel


Club Tablero de Comando
Director

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Staff Editorial

Direccin Editorial y Acadmica


Mario Hctor Vogel
Buenos Aires - Argentina
Capacitador y formador, director acadmico en foros internacionales y
creador de herramientas de gestin con base matemtica, es el
fundador y director del Club Tablero de Comando.

Correccin y diseo
Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin
Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0.

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Libros
Sntesis, resmenes y anlisis

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Los negocios en la era digital
Ttulo: Los negocios en la era digital
Autor: Bill Gates
Publicacin: 1999

Bill Gates visualiza los sistemas de informacin de la empresa


como un sistema nervioso, parecido al del cuerpo humano,
donde ante una accin, existe una reaccin. Por ello el xito de
las empresa estar enmarcado por el uso de tecnologa digital
que guese estilo de trabajo.

En este libro, Gates nos explica la mejor manera de lograr


introducirse en la era digital a travs de 12 acciones clave que
deber implementar en su empresa si quiere seguir cerrando
negocios en el nuevo milenio.

1. Logre la comunicacin a travs del correo electrnico


Gates afirma que la comunicacin a travs del correo electrnico (e-mail) ofrece una
de las mayores ventajas para que la informacin se obtenga de manera rpida,
eficiente y completa. Recomendaciones: Ensee a su personal a comunicarse a travs
del correo electrnico para que la informacin siempre sea clara; la accin de lectura
obliga a los diferentes integrantes de la organizacin a atender el asunto de manera
personal y pertinente.

2. Conozca sus nmeros


Uno de los principios bsicos de cualquier negocio es conocer los datos que integran a
la empresa. Si los nmeros no se conocen, entonces la informacin es dbil y
provocar que se tomen decisiones equivocadas.

3. Brinde informacin a todos los niveles


Un error comn entre las empresas es que la informacin slo suele fluir en los niveles
altos, de forma tal que los empleados de mandos medios y personal operativo
desconocen datos que requieren para poder hacer su trabajo en forma ms eficiente.

4. Forme una cultura de cooperacin


Es recomendable generar una cultura de aportacin de ideas y colaboracin en la
toma de decisiones. Utilice el correo electrnico para informar a su personal y pedirles
que aporten ideas, sugerencias y, por qu no, confen sus problemas de trabajo.

5. Desarrolle una oficina sin papel


Gates, recomienda dejar de ser una organizacin que trabaja con grandes cantidades
de papel cuando existen ya formatos electrnicos. Adems del apoyo a la
conservacin ecolgica, la empresa se ver beneficiada en costos y rapidez, recuerde
que la competitividad se medir de acuerdo con la velocidad de respuesta.

6. Desarrolle una empresa inteligente


Las empresas tradicionales tenan tareas especficas para cada uno de los empleados,
esto provocaba un trabajo rutinario, adems de que si algn empleado faltaba, nadie
saba hacer su tarea. En la empresa del futuro, a travs de la tecnologa digital los
empleados pueden realizar las tareas mediante el control de equipos electrnicos, esto
hace el trabajo ms sencillo y menos rutinario.

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7. Desarrolle una retroalimentacin digital
Uno de los principios bsicos del desarrollo Establezca una retroalimentacin clara y
digitalice la informacin para obtener herramientas que le ayuden en la toma de
decisiones y revaloracin de sus metas.

8. Escuche a sus clientes


Los consumidores y clientes de la empresa son quienes hacen que su empresa logre
el xito la opinin de los clientes satisfechos, los inconformes y hasta los que no le
conocen. La tecnologa digital le da esta informacin de manera oportuna; del mismo
modo, el cliente obtendr una respuesta inmediata a sus dudas y consultas sobre la
empresa y el producto.

9. Organice su empresa
Internet le brinda la posibilidad de optimizar sus procesos, conocer las habilidades de
sus colaboradores y detectarlos niveles de competencia que requieren sus empleados
para redefinir todas y cada una de las actividades y puestos.

10. Genere una cultura just in time.


Si la velocidad de respuesta ser la pauta de competitividad en el nuevo milenio, ser
necesario que los empleados estn conscientes de ello. Preprelos para un cambio
cuyos resultados tendrn que darse en un tiempo rcord

11. Elimine a los intermediarios


El contacto directo con los clientes le brinda a las empresas la posibilidad de conocer
al consumidor, adems de que puede obtener informacin veraz e inmediata. Los
intermediarios no sern necesarios si usted empieza a comercializar sus productos a
travs de Internet. Las ventajas de este tipo de comercializacin sern la velocidad de
respuesta y el servicio directo que podr ofrecer a sus consumidores.

12. Apoye a sus consumidores en sus problemas

El servicio, adicional a la capacidad de respuesta que usted tenga ante sus


consumidores, sern los elementos que generarn clientes leales que apuntalarn el
xito de su empresa. Una de las mejores maneras de apoyar a sus consumidores y
clientes es a travs de Internet, un medio que permite que el propio interesado
resuelva sus problemas.

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El arte de la guerra
Ttulo: El arte de la guerra
Autor: Sun Tzu
Escrito: Siglo IV a.C.

Un libro donde el autor (Sun Tzu) describe las reglas que deben
llevarse a cabo en arte de la guerra, las diferentes funciones que
debe desempear un general y de cules son los problemas que
tiene que enfrentar, las estrategias para llevar a cabo una
batalla, as como la forma de comportarse frente al enemigo y
saber la utilizacin de las armas adecuadas para derrotarlo, as
como el tiempo preciso para atacar y saber identificar los puntos
vulnerables del enemigo. Todo esto con la finalidad de estar bien
preparado y poder alcanzar la meta de todo ejrcito: la victoria.

ndice

1. Aproximaciones de la guerra
2. La direccin de la guerra
3. La estrategia ofensiva
4. Disposiciones
5. Energa
6. Puntos dbiles y puntos fuertes
7. Maniobra
8. Las nueve variables
9. Marchas
10. El terreno
11. Las nueve clases de terreno
12. Ataque de fuego
13. Sobre el uso de espas.

Sun Tzu nos dice la gran importancia que tiene una guerra y la compara con la
vitalidad del estado, de igual forma nos comenta que es bueno tener al mando de un
ejrcito a un coronel preparado en todos los aspectos, para poder combatir en todo
tipo de situaciones y salir victorioso.

Cuando estamos en guerra, es necesario saber cunto se va a gastar y la manera en


que se logra cubrir con las expectativas del estado para poder brindarle toda la
confianza, y estar seguros de que todo lo que se va a ocupar va a ser con la mayor
eficacia y el estado siempre va a tener beneficios. Es de vital importancia tomar en
cuenta puntos relevantes al arte militar que son: la apreciacin del espacio (grado de
dificultad del terreno), la estimacin los clculos (para saber lo que el ejrcito tiene que
sobrepasar para conocer el territorio y al enemigo), las comparaciones (el saber el
nmero y forma del enemigo) y las probabilidades de victoria (que tanto conozco de m
y de mi contrincante), para poder as, tener una visin de hacia dnde queremos llegar
y si contamos con todos los recursos necesarios para lograr nuestro objetivo.

Es muy importante saber cmo comportarnos en cada momento y estar a la


expectativa siempre con el enemigo, se requiere de una fuerza normal (cuando nos
enfrentamos al enemigo en situaciones normales) y de una fuerza extraordinaria

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(fuerza que se coloca en los flancos, es como la reserva que se tiene para luchar
contra el enemigo; que siempre debe de ser ms fuerte que una fuerza normal), como
regla general se emplea tu fuerza normal para trabar el combate y una fuerza
extraordinaria para obtener la victoria. "Si un halcn destroza el cuerpo de su presa, es
porque lo descarga todo en el momento preciso" las fuerzas extraordinarias y las
normales van de la mano y un general debe saber cundo utilizarlas.

Aqu Sun Tzu nos trata de decir lo que un ejrcito tiene que hacer para ganar ventaja
sobre el enemigo, y poder estar a la vanguardia, es decir un paso adelante del
enemigo y as se tendrn ms puntos a favor para alcanzar la victoria.

Es de vital importancia el comportamiento interno del ejrcito, ya que sin una buena
"armona" entre los integrantes, no se puede llevar a la guerra. En la lectura podemos
destacar las estrategias necesarias que un general debe hacer para que el ejrcito se
mueva y acte de manera adecuada a los planes, primero que nada se debe organizar
a su gente, tomando en cuenta de las opiniones en grandes rasgos.

El terreno es a donde el ejrcito va a desenvolver sus conocimientos de la guerra, su


fuerza y coraje, por ello es muy importante estudiarlo y tener en cuenta la desventaja o
ventaja en la que nos encontramos ante el enemigo, es el lugar de la vida o de la
muerte, es la lucha constante por alcanzar la victoria, es por ello que es siempre de
vital importancia conocer al 100 % del terreno y de la situacin en que nos veremos
envueltos.

La finalidad de este libro es dar a conocer las diversas estrategias de guerra que se
empleaban hace 500 aos y como actualmente han tomado mucho auge, pero
enfocado a los negocios, a las empresas que viven da con da una economa
cambiante y estn en busca de la estabilidad de las empresas, siempre teniendo como
meta la victoria, reflejado en su objetivo.

En el mundo actual, un mundo lleno de cambios y tendencias, en esta gran "guerra"


entre los agentes econmicos de un mercado, para alcanzar los mejores resultados
que "el de junto" y satisfacer las necesidades de un cliente, "derrotar al enemigo y
alcanzar la victoria".

Ahora podemos ver que el arte de la guerra no solo se aplica en el campo de batalla,
sino que el hombre lo est utilizando da con da para todas las cosas que realiza,
ahora es una lucha constante contra las personas que estn en competencia con l.

Sun Tzu nos menciona claramente que en la guerra debemos tener en cuenta
diferentes factores para alcanzar la victoria, as como virtudes y talentos para poder
dominar a tu ejrcito, inculcar el amor entre tus hombres y, tambin saber debilidades
y virtudes del enemigo.

Siempre debes de estar pendiente de todos tus movimientos y de todos los


movimientos del enemigo ya que de ello depender que crezcamos como persona
junto con nuestro ejrcito y se alcance la victoria.

Acerca del libro, creo que es un muy buen ejemplar para toda persona , ya que sus
metforas se pueden aplicar en la vida en cualquier mbito, ya que el campo de
batalla se convierte en tu mercado y debemos estar siempre atento de todos los
movimientos que se hagan dentro de l, as podremos siempre estar arriba de la
competencia y ser eficiente al momento de alcanzar el mejor rendimiento.

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Innovacin y creatividad para la generacin de la idea de
negocio
Ttulo: Innovacin y creatividad para la generacin de la idea de
negocio
Autor: John Alirio Sanabria
Publicacin: 2010

El libro Innovacin para la generacin de la idea de negocio es


un texto que busca apoyar al lector para que tome como
alternativa de vida la generacin de proyectos empresariales y el
desarrollo de procesos de crecimiento regional.

El texto toma como referencia dos libros elaborados


anteriormente por el autor: Innovacin y creatividad empresarial e Identificacin y
valoracin de la idea de negocio y los fusiona con la intencin de apoyar a los lectores
con una visin integral del proceso de generacin de ideas y proyectos empresariales.

Los resultados de este proceso deben ser complementados con la lectura del texto
Estructura del plan de negocios de Manuel Botero, en el cual se presentan
herramientas de anlisis financiero y estructuracin de proyectos para asegurar la
viabilidad de las iniciativas empresariales y se puedan convertir en experiencias
empresariales reales.

El libro trabaja, adems, un componente de conceptualizacin de desarrollo y de


procesos sociales que busca que los proyectos por presentar estn pensados como
elementos que permitan el crecimiento de la regin y que realicen un anlisis del
contexto social, cultural, empresarial y poltico, facilitando as el crecimiento colectivo y
potenciando un mayor impacto social.

El tema se trabaja en seis captulos, el primero de los cuales trata el concepto de


emprendimiento y empresarialidad, establece los trminos bsicos del tema y permite
as la comprensin de los siguientes captulos.

El segundo desarrolla los conceptos bsicos de la empresa tanto en la generalidad,


como en los trminos utilizados en las diferentes reas de la empresa, permitiendo as
que se comprenda la terminologa utilizada en el mundo empresarial de los diferentes
sectores.

El tercero trabaja el tema del desarrollo, y as enmarca uno de los factores


diferenciadores del texto con respecto a otros libros de emprendimiento: la importancia
del anlisis regional previo a la generacin de propuestas empresariales.

El cuarto captulo presenta herramientas de estmulo y conceptualizacin para la


creatividad y la generacin de ideas de negocio y busca que el interesado brinde
propuestas viables cultural y socialmente.

El quinto captulo desarrolla conceptos y herramientas que facilitan el anlisis


empresarial y permite seleccionar alguna de las propuestas presentadas en el captulo
anterior para iniciar el desarrollo de un proyecto empresarial.

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El sexto captulo indica cmo estructurar proyectos dependiendo de la naturaleza y del
objetivo del mismo y los elementos relacionados con los procesos de legalizacin y
formalizacin de las empresas.

Se espera que el lector encuentre en este texto un material de trabajo interesante y


que el mismo permita aportar al desarrollo de la regin y del sector empresarial al que
corresponde.

ndice

Introduccin
Innovacin para la generacin de la idea de negocio

Captulo 1: Emprendimiento y empresarialidad


Concepto de emprendimiento
Concepto de emprendedor
El porqu del emprendimiento
Estilos de emprendimiento
Emprendimiento empresarial
Emprendimiento laboral
Emprendimiento acadmico
Emprendimiento social
Emprendedor solidario
Mitos del emprendimiento
Perfil del emprendedor
Proceso de formacin del espritu emprendedor
Culturas transformadoras
Cuadrante del dinero
Concepto e implicaciones de empresarialidad
Definicin de empresarialidad
Definicin de empresario
Origen del empresario
Mitos del empresario
Caractersticas de los empresarios
Proceso de formacin y surgimiento de los empresarios
Competencias del emprendedor empresarial
Proyectos empresariales
Contexto del emprendimiento en Colombia
Aspectos legales
Entidades que apoyan el emprendimiento en Colombia
Concursos empresariales
Modelo de emprendimiento en UNIMINUTO

Captulo 2: Conceptos e implicaciones de la empresa


Definicin de empresa
Actores del entorno externo de la empresa
Actores del entorno interno de la empresa
Tipos de empresa
Sectores econmicos
Innovacin para la generacin de la idea de negocio
Actividad econmica
Cadena productiva
Competitividad

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Cluster o conglomerados empresariales
Fuerzas que influyen en la competitividad de la empresa
Fuerzas que afectan al empresario
Fuerzas externas
Fuerzas internas
Conceptos bsicos de administracin
Misin
Visin
Objetivos empresariales
Ventaja competitiva y ventaja comparativa
Estructura organizacional
Perfil de los trabajadores
Conceptos de definicin del negocio
Justificacin de la empresa
Nombre de la empresa
Objeto social
Portafolio de servicios
Ubicacin de la empresa
Anlisis del sector
Conceptos de mercados
Plan de mercadeo
Mercado
Ciclo de vida del producto
Cliente
Nicho de mercado
Segmento de mercado
Consumo aparente
Demanda potencial
Competencia
Promocin
Publicidad
Precio
Canal de comercializacin
Funciones del canal
Estudio de mercado
Herramientas para el anlisis de mercados
Plan de introduccin al mercado
Sistema y plan de ventas
Conceptos de produccin y operaciones
Costos directos
Costos indirectos de fabricacin
Proveedores
Planta de produccin
Inventario
Inversin
Maquinaria
Tecnologa
Plan de produccin
Proceso de produccin
Diagrama de flujo
Capacidad instalada

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Captulo 3: Desarrollo
Definicin de desarrollo
Indicadores sociales de calidad de vida y desarrollo
Sociedad y planeacin local
Definicin de sociedad
Planeacin
Plan de desarrollo local
Programas de responsabilidad social e impacto social

Captulo 4: Creatividad e ideas de negocio


Ideas de negocio
Estilos de pensamiento divergente y convergente
Persona adaptadora y persona innovadora
Bloqueos y paradigmas del emprendimiento
Paradigma
Bloqueos
Productos revolucionarios de la historia de la humanidad
Modalidades de negocio
Creacin de una empresa a partir de una idea totalmente novedosa
Creacin de una empresa con una idea ya desarrollada en el mercado, pero con la
adaptacin de un valor agregado
Compra de un negocio ya existente
Compra de franquicias
Conceptos y herramientas de creatividad

Captulo 5: Anlisis empresarial


Concepto de anlisis empresarial
Criterios de evaluacin de negocios
Econmico
Cultural
Social
Tecnolgica
Ecolgica
Concepto de negocios
Entorno empresarial
Proyectos empresariales
Plan de carrera empresarial
Plan de negocio
Plan de fortalecimiento empresarial
Estrategias empresariales
Mtodos para plantearlas

Captulo 6: Formalizacin de empresas


Requisitos legales para establecer una empresa
Obligaciones de los empresarios
Obligaciones mercantiles
Obligaciones laborales
Obligaciones tributarias

Glosario
Bibliografa
Anexos

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El hombre light
Ttulo: El hombre light
Autor: Enrique Rojas
Publicacin: 1992

El autor de este libro pretenda hacer una completa y detallada


descripcin del hombre light.

Y lo ha conseguido cogiendo los aspectos ms demacrados de


la sociedad y juntndolos en un solo individuo, creando as un
ser sin sustancia alguna, lleno de contradicciones, sin una
opinin segura y afianzada, etc.

Ha descrito todos los aspectos por los que un hombre puede ser light. Por supuesto
que todo esto lo ha hecho desde su opinin por lo que puede haber personas que no
estn de acuerdo con sus criterios para lightizar a una persona.

En el ltimo captulo ha intentado dar solucin al hombre light pero no lo ha


conseguido del todo, y no porque no haya sabido hacerlo sino porque el hombre light
no tiene una solucin sencilla.

ndice

Prlogo

I. El hombre light
II. Hedonismo y permisividad
III. Qu es el hombre?
IV. El camino del nihilismo
V. La sociedad divertida
VI. Sexualidad light
VII. El sndrome del mando a distancia (zapping)
VIII. La vida light
IX. Revistas del corazn
X. El cansancio de la vida
XI. La ansiedad del hombre de hoy
XII. Psicologa del fracaso
XIII. Psicologa de la droga
XIV. La vida no se improvisa
XV. La felicidad como proyecto
XVI. Soluciones al hombre light

Nota del autor


Bibliografa
ndice temtico
ndice onomstico

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El hombre light
En este primer captulo Enrique Rojas describe al hombre light como un hombre sin
sustancia al que todo le da igual, que cambia mucho de opinin porque es un ser muy
superficial, al que todo lo externo le influye. Por eso es un hombre fruto de la sociedad
ya que nosotros le forjamos la personalidad continuamente.
El autor tambin nombra otros aspectos de la sociedad que van forjando al hombre
light.

Hedonismo y permisividad
En este captulo habla de que los hombres han acabado, cada vez ms queriendo
ante todo conseguir el placer. Y creen que lo consiguen comprando y comprando
cosas sin uso aparente hasta que creen que estn satisfechos. El hombre que no hace
ms que comprar est acabado y cada vez ms dbil por que est manipulado por la
publicidad, que hace lo que quiere con l, lo exprime hasta que no le queda nada que
exprimir.

Qu es el hombre?
El hombre tiene capacidad de pensar esto hace que sea capaz de amar la verdad y la
libertad aunque a muchos hombres no les interesa la verdad porque implica un
compromiso.
La bsqueda por la verdad es un ansia de libertad.
Para muchas personas resulta ms interesante estar bien informado que buscar la
verdad, pero esta informacin no busca el bien del hombre ni tampoco su libertad. El
hombre light no tiene ni felicidad ni alegra porque lo nico que quiere es bienestar y
seguridad. l se mueve alrededor de s mismo y de su individualismo olbidndose de
la solidaridad.

El camino del nihilismo


Nada ms empezar el captulo el autor se cuestiona la diferencia entre libertad y
liberal. Y utiliza libertad para referirse al hombre no esclavizado, no sometido. Tambin
hace diferencias entre la libertad de la voluntad (proceso de educar la voluntad para
que se oriente hacia las metas ms altas) y la libertad de eleccin(bsqueda de la
felicidad). Luego utiliza liberal para definir a una persona abierta, pluralista, tolerante,
capaz de dialogar con personas que defienden posturas opuestas a la suya.
El autor utiliza dos hojas para definir permisividad pero se puede resumir en: que la
permisividad considera todo vlido y lcito, con tal de que a la instancia subjetiva le
parezca bien. Para el relativismo la verdad es algo que est en constante cambio,
segn el juicio de cada persona y para el escepticismo la verdad si existe es absoluta
pero la razn humana es incapaz de alcanzarla.

La sociedad divertida
En este quinto captulo aborda los temas de conversacin de los hombres light que se
suelen reducir a las vidas ajenas por eso al hombre light le gustan las revistas del
corazn. Segn Enrique Rojas cuando decimos que no estamos hablando de nada
hablamos de cosas sin sustancia por eso el hombre light no habla de nada es sobre lo
nico que sabe hablar.

Sexualidad light
En este captulo habla del sexo sin amor como algo de lo hay que estar avergonzado
ya que reduce al hombre a un mero animal. Luego aborda la adiccin al sexo, a la
droga, al juego y al trabajo. Tambin toca el tema de las pelculas pornogrficas, las
revistas del mismo tema, telfonos erticos etc. Define a estos sustitutos de un
miembro de la pareja como todo lo contrario a la sexualidad verdadera.

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El sndrome del mando a distancia
Explica las causas por las que un individuo se hace adicto al zapping. Que son: La
codicia o ansia de sensaciones o imgenes que se intenta saciar con el mando a
distancia. El inters por todo y por nada. La gente utiliza el zapping para relajarse e ir
conciliando el sueo. Para los que son vagos es lo mejor porque cumple las leyes del
mnimo esfuerzo.
El relativismo visual por el cual todo es criticable, si lo analizamos con detalle, nada
merece la pena o todo la merece.

La vida light
El hombre light de occidente no tiene creencias firmes. Hay dos hechos que envuelven
este clima de fragilidad social:
- La frivolidad apabullante.
- El ascenso del egosmo humano.
La muerte se ha convertido en un tema tab en la sociedad que corre. El hombre light
es vulnerable y aunque al principio tiene chispa es un ser totalmente vaco de
significado.
El hombre light tambin lee aunque no le importa lo que lee sino pasar un buen rato
leyndolo. Hoy en da la literatura se ha vuelto totalmente comercial y solo se lee lo
que est de moda. Segn el autor la sociedad de hoy tiene como objetivo la ley del
mnimo esfuerzo y la mxima comodidad.
El hombre light no es totalmente feliz ya que acta para tener, tiene para consumir y
consume para dar una mejor imagen de s mismo.

Revistas del corazn


Segn Enrique cada vez nos interesamos ms por la vida de los personajes famosos.
Aunque la vida de estos personajes solo interesa si es morbosa o encierra algn
escndalo, si es una vida totalmente normal y en la que no hay nada de lo que
mofarse. Comparamos sus vidas con las nuestras y, si son mejores, ese individuo ya
nos cae mal.

El cansancio de la vida
Explica el cansancio de la vida como algo que no es nada concreto y que alude a
aspectos vagos e imprecisos, concierna a la vida como totalidad. Para intentar explicar
este estado de nimo hay que:
-buscar su porqu
-describir lo que el sujeto siente experimenta interiormente
-disear una frmula para intentar salir de este estado
En el cansancio de la vida el sentimiento ms fuerte es de desilusin.
Da estas soluciones al estado de nimo ya comentado:
- replantearse la vida (intentar verla con objetividad)
- establecer una jerarqua de valores y preferencias con realismo
- voluntad para llevar a cabo esos propsitos

La ansiedad del hombre de hoy


Estamos en la era psicolgica. Lo positivo de nuestros das es, los avances cientficos,
la revolucin de la informtica que nos permite simplificar los trabajos y almacenarlos
en el ordenador.
Otros hechos positivos son la igualdad de oportunidades, la facilidad progresiva para
que la cultura llegue a todos.
La ansiedad va surgiendo en los recodos de este anlisis, es algo concreto podemos
definirla como anticipacin de lo peor. Hay que volver a un humanismo coherente
comprometido con los valores. Rectificar el rumbo, cueste lo que cueste. Y recordando
que el viento favorece siempre al que sabe a dnde va.

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Psicologa del fracaso
El fracaso es: aquella experiencia interior de derrota, cuando algo sobre lo que
habamos puesto nuestro esfuerzo e ilusin no ha salido como esperbamos
necesario para la maduracin de la personalidad. La nota inmediata es una cierta
reaccin de hundimiento, a continuacin se produce lo que llamamos en la psicologa
moderna respuesta cognitiva, que es una especie de anlisis subterrneo que
pretende desmenuzar el porqu de este resultado. Aflora sobre la marcha una cierta
paralizacin. No es lo mismo que se trate de un fracaso afectivo, que profesional o
econmico. El termmetro de intensidades depender en buena medida de los
argumentos que cada uno tiene como fundamentales para su vida. Esa es la mejor
frmula para llegar a ser uno mismo.

Psicologa de la droga
El tema de la droga tiene hoy proporciones gigantescas. Los principales motivos que
predisponen y desencadenan la tendencia a las drogas son:
Los jvenes empiezan a drogarse por curiosidad y porque est de moda. El mundo de
la droga significa para el joven satisfacer su sed fustica de aventuras, su necesidad
de nuevas experiencias. La droga es siempre evasin, es tambin una reaccin al
vaco espiritual de nuestro tiempo y permite alejar el dolor y el sufrimiento.
La drogodependencia es la expresin permanente del mito de la ambrosa: aquella
sustancia que, al tomarla los dioses, les haca inmortales sin esfuerzo alguno.

La vida no se improvisa
Tener la vida bien planteada es clave, para llegar a ser uno mismo hay que partir de
posiciones realistas, pero envueltas en optimismo y afn de superacin, conocer
nuestras aptitudes y limitaciones es saber nuestra geografa y fronteras y en esos
momentos es ms necesario que nunca saber que la vida no se improvisa, sino que se
programa.
La vida es tan rica y compleja que hay que distinguir entre lo accesorio de lo
fundamental.
La vida tiene dos pticas: desde dentro y desde fuera, la primera es profunda y la
segunda es superficial, la distancia entre ambas es la misma que establece lo
verdadero de lo falso.
Ahora bien, cualquier contabilidad sobre la propia vida es siempre deficitaria y
dolorosa, planear la vida, disearla, ponerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y
luego andarla.

La felicidad como proyecto


La felicidad es la vocacin fundamental del hombre, su primera inclinacin primaria y
hacia la que apuntan todos sus esfuerzos. La felicidad consiste sobre todo en la
ilusin, que es la mejor forma de ser feliz y supone encontrar un programa de vida
satisfactorio y atractivo. No hay que perder de vista a la hora de practicar el programa
de vida la distincin entre desear y querer:
Desear se mueve en el plano de lo sentimental, prospera en el terreno emocional y
querer es un acto de voluntad. Asimismo, hay que combatir dos peligros:
La dispersin, la falta de profundidad en los asuntos debidos a los deseos y el
compromiso constante por las cosas que nos rodean o las personas.
El orden es jerarqua, disciplina, saber que unas cosas son prioritarias a otras, la
constancia es empeo y la voluntad es la capacidad psicolgica para elegir y obrar de
una forma u otra. Gracias al amor la vida tiene sentido y el amor es tendencia.
La felicidad no se da en el superhombre, sino en el hombre verdadero.
La felicidad es la mxima aspiracin que tiene el hombre. La salida para dejar de ser
persona light est en el paso de la inminencia a la trascendencia, dejar el
individualismo y el materialismo.

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Soluciones al hombre light
Europa, el viejo continente, debe volver a redefinir su identidad, para lo que es
necesario volver a sus races ms prximas.
Se dibuja un sistema jerarquizado en el que los poderes espiritual y temporal se
fusionan. A finales del siglo XV, llega el renacimiento, se vuelve a la Antigedad
clsica grecolatina, despus llegamos a la Europa racionalista.
Occidente ha vivido en el mito del progreso indefinido, Uno de los principales valores
es el humanismo, se trata de un hombre ms digno que quiere ser ms culto para ser
ms libre. Tenemos que dotar a nuestra vida de valores fuertes, se trata de volver al
hombre espiritual, capaz de cubrir todo lo bello, noble y grande que hay en el mundo.
Todos buscamos la felicidad pero son pocos los que la consiguen, para ser feliz es
necesario que la vida sea argumental y coherente. La felicidad hay que buscarla, que
no la regalan.

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Ensayos

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Inteligencia de negocios
https://www.clubensayos.com/Tecnolog%C3%ADa/Inteligencia-De-Negocios/27023.html

Introduccin

Una organizacin puede ser rica en datos y pobre en informacin, sino sabe como
identificar, resumir y categorizar los datos.

La supervivencia, permanencia, posicionamiento y xito rotundo de una empresa


depende en gran medida del desarrollo de la inteligencia de mercados , la capacidad
de gestin de las tendencias de mercado; la innovacin en la bsqueda, recoleccin y
anlisis de informacin crtica, y la traduccin de este conocimiento en insumos
directamente aplicables, auditables y redituables.

La inteligencia de negocios bsicamente es la habilidad para transformar los datos en


informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el
proceso de toma de decisiones en los negocios.

Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo directamente con las


tecnologas de la informacin, podemos definir a la inteligencia de negocios como el
conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir, depurar y
transformar datos de los sistemas transaccionales e informacin desestructurada
(interna y externa a la compaa) en informacin estructurada, para su explotacin
directa (reporting, anlisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

La inteligencia de negocios acta como un factor estratgico para una empresa u


organizacin, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que
proporcionar informacin privilegiada para responder a los problemas de negocio:
entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminacin de islas
de informacin, control financiero, optimizacin de costes, planificacin de la
produccin, anlisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto.

Presentacin

La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma rpida se ha


convertido en una de las claves para que una empresa llegue al xito. Sin embargo,
los sistemas de informacin tradicionales, suelen presentar una estructura muy
inflexible para este fin. Aunque su diseo se adapta con mayor o menor medida para
manejar los datos de la empresa, no permite obtener la informacin de los mismos, y
mucho menos extrapolar el conocimiento almacenado en el da a da de las bases de
datos. Bsicamente estos sistema son caracterizados por la gran rigidez a la hora de
extraer datos , de manera que el usuario tiene que ceirse a los informes predefinidos
que se configuraron en el momento de la implantacin, y que no siempre responden a
sus dudas reales, as mismo la necesidad de conocimientos tcnicos para la
generacin de nuevos informes o mtricas que suelen resultar ineludibles al acudir al
departamento tcnico, solicitando una consulta adecuada para interrogar la base de
datos, tambin encontramos los Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas
complejas de datos suelen implicar la unin de tablas operacionales de gran tamao,
lo que se traduce en una incmoda espera que dificulta la fluidez del trabajo, Deterioro
en el rendimiento del Sistema de informacin; cuando la base de datos es consultada
para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta el operativo

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de la empresa y el funcionamiento del sistema , falta de integracin que implica islas
de datos, o sea que las bases de datos de las empresas no suelen estar integradas, lo
que implica la existencias de estas islas, tambin se encuentra ausencia de
informacin histrica los cuales no permiten a la empresa contrastar la situacin actual
con una situacin de aos atrs.

Para superar todas estas limitaciones, la inteligencia de negocios se apoya en un


conjunto de herramientas que facilitan la extraccin, la depuracin, el anlisis y el
almacenamiento de los datos generados en una organizacin, con la velocidad
adecuada para generar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos
y los usuarios oportunos.

No es que los productos de la inteligencia de negocios sean mejores que las


aplicaciones actuales: se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus
respectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el valor de los
sistemas de informacin.

Inteligencia de Mercados

Agrupa las herramientas tecnolgicas que permiten un anlisis de las bases de datos
de clientes y cuyo objetivo principal es la modelacin estadstica para determinar las
tipologas de clientes; valorarlos estratgicamente; identificar tendencias de consumo,
abandono, etc.; identificar clientes con ms probabilidades de "cross selling", "selling
up"; determinacin de "targeting" para acciones estratgicas o tcticas; y el anlisis de
rentabilidad de las acciones (estratgicas, tcticas o promocionales). En
consecuencia, es ofrecer consultora, herramientas, servicios de anlisis y datos para
apoyar decisiones de marketing durante todas las etapas del ciclo de vida de clientes,
identificando los mejores clientes potenciales, adquiriendo slo clientes rentables,
gestionando y maximizando el valor del cliente durante su vida.

La inteligencia de mercados, est basada en la aplicacin de bases de datos y


sistemas de informacin con objetivos de marketing de precisin. Ejemplos de esto
son la segmentacin de clientes, el establecimiento de grupos target para diferentes
campaas "one to one" (Marketing directo, Telemarketing, e-mail marketing...) y la
identificacin de reas geogrficas para campaas de marketing y la creacin de
informacin a nivel estratgico.

As, por ejemplo nuestro software, de la misma manera que un vendedor humano,
intuye si un cliente va a comprar o no, aprende continuamente de cada decisin de
compra o interrelacin del cliente con la empresa, con lo que puede predecir cada vez
con mayor precisin futuras actuaciones del cliente. La inteligencia de mercados
ofrece a la empresa conocimiento estratgico de sus clientes a partir de la informacin
que tiene disponible y minimiza los riesgos para convertirlos en beneficios.

La inteligencia de cliente nos permite sacar la mayor informacin que nos da la red de
ventas y los clientes de las empresas afiliadas para ser utilizados en la toma de
decisiones estratgicas.

En el fondo, se trata de partir de una premisa muy simple pero clave en el entorno
actual de los negocios: para mejorar las ventas es imprescindible conocer y tratar de
forma personalizada a los clientes. En la medida en la que seamos capaces de
entenderlos y satisfacer sus necesidades de una manera ptima y rentable,
aumentarn las posibilidades de xito de las empresas.

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La inteligencia de mercados permite, mediante un flujo permanente de informacin,
conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la empresa dentro de
ste. Es as como la inteligencia de mercados implica una posibilidad para:

- Agregar valor a los sistemas de precios existentes, con anlisis de tendencias y


prospectivas a futuro
- Explicar, a travs de un lenguaje claro, el sentido de los datos del mercado
- Construir capacidades locales para tomar decisiones acertadas con base en la
informacin del mercado
- Promover vnculos entre las oportunidades, los crditos, la asistencia tcnica y
la comercializacin

Tres fuentes de informacin como son: el propio negocio de la empresa, la


competencia y el consumidor dan lugar a la inteligencia de mercados que es el ncleo
de informacin. Dichas fuentes alimentan, mediante un flujo permanente de datos, el
centro de anlisis de mercado de la empresa. Es decir que inteligencia de mercado es
el concepto que utilizamos para agrupar todas las actividades de anlisis del mercado,
ya sea las que provienen del negocio, de la competencia o del consumidor.

En sntesis, la inteligencia de mercados es un concepto amplio, que incluye tres


disciplinas, a saber:

1. Inteligencia de Negocios:
La disciplina que se encarga de alimentar nuestro sistema de inteligencia de mercados
con informacin proveniente del negocio mismo.

2. Inteligencia Competitiva:
La disciplina que aporta informacin y anlisis de la competencia, pieza clave en un
sistema de inteligencia de mercado integral.

3. Investigacin de Mercado:
La disciplina que aporta la opinin del consumidor!!

Teniendo en cuenta que vivimos la era de la informacin y que es preciso conocer


sobre las oportunidades de los productos y servicios de su empresa en el mercado;
tener una estrategia de desarrollo de servicio; planear y preparar el producto y
servicio; contar con personal capacitado, entre otros.

La Inteligencia de Negocios es el conjunto de productos y servicios que permiten a los


usuarios finales acceder y analizar de manera rpida y sencilla, la informacin para la
toma de decisiones de negocio a nivel operativo, tctico y estratgico.

Inteligencia de Negocios a Nivel Operativo

La Inteligencia de Negocios a Nivel Operativo permite que los empleados que trabajan
con informacin operativa puedan recibir la misma de una manera oportuna, exacta y
adecuada y se componen bsicamente de herramientas de reportes u hojas de clculo
con un formato fijo cuya informacin se actualiza frecuentemente.

Un ejemplo de esto podra ser un supervisor de ventas que utiliza una hoja de clculo
para monitorear el cumplimiento de las cuotas de ventas de los vendedores a su
cargo, una de las columnas tendra una informacin fija (la cuota de ventas) y a su
lado podra estar una columna que diariamente extraiga el total de ventas para se

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vendedor en particular. El supervisor de ventas a su vez podra aplicar frmulas
tomando en cuenta la columna de cuota y la columna de venta real sin necesidad de
tener que introducirlas de manera manual.

Inteligencia de Negocios a Nivel Tctico

La Inteligencia de Negocios a Nivel Tctico permite que los analistas de datos y la


gerencia media de la empresa utilicen herramientas de anlisis y consulta con el
propsito de tener acceso a la informacin sin intervencin de terceros.

Como ejemplo un gerente de ventas recibe un reporte preimpreso en donde se indica


que las ventas de una determinada categora de productos o servicios, se
incrementaron de manera inusual con relacin al periodo anterior, una herramienta de
anlisis y consulta le permite analizar ste incremento y establecer si el mismo se
debe a nuevos productos, nuevos clientes o una estrategia de promociones que haya
producido el incremento en la demanda.

Con este tipo de herramientas tambin se puede determinar si en un perodo


especfico es usual o inusual que se produzcan stos comportamientos anormales en
la demanda, de manera de poder anticiparnos a ellos y poder aprovechar sta
situacin para aumentar el impacto positivo o minimizar el impacto negativo segn sea
el caso.

La Inteligencia de Negocios a Nivel Estratgico

Permite que la alta direccin de las empresas pueda analizar y monitorear tendencias,
patrones, metas y objetivos estratgicos de la organizacin. Un ejemplo de Inteligencia
de Negocios a nivel estratgico lo constituye el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard concepto introducido por Robert Kaplan y David Norton el cual definen
como: "Un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y
administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a travs de la vinculacin
de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de la organizacin"

Con la implementacin de un Cuadro de Mando Integral se obtienen los siguientes


beneficios:

- Promueve la alineacin estratgica de toda la organizacin a partir de la


transformacin de la Visin y Estrategia en planes concretos de accin
- Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboracin y la
coordinacin al conducir a toda la organizacin hacia la consecucin de la
estrategia definida
- Facilita la comunicacin de los planes estratgicos a toda la empresa
- Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la
gestin diaria de las operaciones
- Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para
alcanzar los objetivos estratgicos.

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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial


que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes
reas o unidades.

Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los
resultados definidos en su plan estratgico.

Diferencia con otras herramientas de Inteligencia de negocios

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Inteligencia de


negocios, como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de
Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms orientado al seguimiento de indicadores
que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy comn que un Cuadro
de mando integral sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a
otras herramientas de Inteligencia de negocios ms enfocadas a la direccin
departamental. El Cuadro de mando integral requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una
vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores del Cuadro de mando integral.

Tipos de Cuadros de Mando

- El Cuadro de Mando Operativo (CMO):


Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas,
es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y
est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo
que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO
debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para
indagar en profundidad sobre los datos.

- El Cuadro de Mando Integral (CMI):


Por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una compaa
desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la
implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los
ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. La
principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto
indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se
organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera

Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa.


Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos
de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los

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objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente

Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los


segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una
estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de
mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que
reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los
precios de la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna

Recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en


el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que
compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin
de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la
perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rbricas de gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los
recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en
pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el


consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este
caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.

Permite detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo,


e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa
original que dio lugar a esas desviaciones.

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Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el


esfuerzo ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente


que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e intil.

La Inteligencia de Negocio en los diferentes departamentos de la empresa

En todas las empresas cada departamento acumula diferentes datos: sobre sus
clientes, sus inventarios, su produccin, sobre la efectividad de las campaas de
marketing, informacin sobre proveedores y socios, adems de los datos que pueden
proveer del exterior, como los referentes a competidores. En este sentido, la
inteligencia de negocios puede realizar distintas aportaciones a cada departamento,
siempre con el objetivo de integrar y optimizar la informacin disponible en la
organizacin:

Departamento de marketing
La inteligencia de negocios permite identificar de forma ms precisa los segmentos de
clientes y estudiar con mayor detalle su comportamiento. Para ello se pueden incluir
anlisis capaces de medir, por ejemplo, el impacto de los precios y las promociones en
cada segmento.

Departamento de compras
La inteligencia de negocios permite acceder a los datos del mercado, vinculndolos
con la informacin bsica necesaria para hallar las relaciones entre coste y beneficio.
Al mismo tiempo, permite monitorizar la informacin de cada factora o cadena de
produccin, lo que puede ayudar a optimizar el volumen de las compras.

Departamento de produccin
La inteligencia de negocios proporciona un mecanismo que permite analizar el
rendimiento de cualquier tipo de proceso operativo, ya que comprende desde el control
de calidad y la administracin de inventarios hasta la planificacin y la historizacin de
la produccin.

Departamento de ventas
La inteligencia de negocios facilita la comprensin de las necesidades del cliente, as
como responder a las nuevas oportunidades del mercado. Tambin son posibles
anlisis de patrones de compra para aprovechar coyunturas de ventas con productos
asociados.

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Departamento econmico-financiero
La inteligencia de negocios permite acceder a los datos de forma inmediata y en
tiempo real, mejorando as ciertas operaciones, que suelen incluir presupuestos,
proyecciones, control de gestin, tesorera, balances y cuentas de resultados.

Departamento de atencin al cliente


Aplicado a este mbito, La inteligencia de negocios permite evaluar con exactitud el
valor de los segmentos del mercado y de los clientes individuales, adems de ayudar a
retener a los clientes ms rentables.

Departamento de recursos humanos


Obteniendo los datos precisos de la fuente adecuada, La inteligencia de negocios
permite analizar los parmetros que ms pueden afectar al departamento: satisfaccin
de los empleados, absentismo laboral, beneficio-hora/hombre etc.

Razones por las que se debe invertir en Inteligencia de negocios

La falta de conocimiento es la mayor amenaza para las empresas modernas. Para


ello, apuntan, el objetivo de la inteligencia de negocios es eliminar las conjeturas y la
ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volmenes de
datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los das en sus diversas
aplicaciones corporativas.

Inteligencia de negocios como solucin tecnolgica

Centralizar, depurar y afianzar los datos.


Las tecnologas de inteligencia de negocios permiten reunir, normalizar y centralizar
toda la informacin de la empresa, mediante un almacn de datos, permitiendo as su
explotacin sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos comercial, operativo y
financiero basan las decisiones estratgicas en la misma informacin.

Descubrir informacin no evidente para las aplicaciones actuales.


En el da a da de las aplicaciones de gestin se pueden esconder pautas de
comportamiento, tendencias, evoluciones del mercado, cambios en el consumo o en la
produccin, que resulta prcticamente imposible reconocer sin el software adecuado.
Es lo que se puede calificar como extraer informacin de los datos, y conocimiento de
la informacin.

Optimizar el rendimiento de los sistemas


Las plataformas de la inteligencia de negocios se disean para perfeccionar al mximo
las consultas de alto nivel, realizando las transformaciones oportunas a cada sistema y
liberando los servidores operacionales.

La inteligencia de negocios como ventaja competitiva

Seguimiento real del plan estratgico.


Si la empresa dispone de plan estratgico, la Inteligencia de negocios le permite,
mediante un cuadro de mando, crear, manejar y monitorizar las mtricas y los
objetivos estratgicos propuestos en ese plan, para poder detectar a tiempo las
desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.

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Aprender de errores pasados.
Al historizar los datos relevantes, una aplicacin de BI permite que una empresa
aprenda de su historia y de sus mejores prcticas, y que pueda evitar tropezarse de
nuevo con los mismos errores del pasado.

Mejorar la competitividad.
7 de cada 10 compaas realizan anlisis sobre sus datos de forma diaria, o incluso
instantnea, en el 2.006. Este mecanismo les permite maximizar su rentabilidad. La
acuciante tendencia a explotar la informacin marca cada vez ms la diferencia en los
sectores.

Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestin.


Durante los ltimos aos, las empresas se han embarcado en la construccin de estas
aplicaciones clave para sus negocios. Sin embargo, no siempre han sabido
aprovechar todo el potencial que les pueden proporcionar: cuentas de resultados,
cash-flow, etc Con la Inteligencia de negocios., todos los empleados, desde el
director general hasta el ltimo analista, tienen acceso a informacin adecuada,
integrada y actualizada

Casos de empresas que hicieron uso de Inteligencia de Negocios

Peluquera Local

Una peluquera llevaba dos aos abierta al pblico. Durante todo ese tiempo, las
dueas, dos chicas jvenes y emprendedoras, haban trabajado todos los das de la
semana (a excepcin, naturalmente, de los domingos) para sacar adelante su negocio.

Al haber estabilizado su cartera de clientes, decidieron descansar un da ms a la


semana. Su primera opcin fue cerrar los lunes, como las dems peluqueras de la
zona. No obstante, decidieron basar su decisin en la informacin histrica que haban
recogido en su pequea aplicacin de citas.

Los resultados obtenidos fueron contundentes, ya que el lunes result ser el cuarto da
ms rentable de la semana (probablemente como consecuencia del cierre de la
competencia). Finalmente el da elegido para descansar fue el martes.

Cadena de supermercados

Una conocida cadena de supermercados ha recurrido a un sistema de Inteligencia de


Negocios para averiguar cul era el perfil de sus clientes ms rentables e intentar
hacer lo posible para fidelizarlos.

Para ello, una de las primeras acciones que llev a cabo fue la creacin de una "tarjeta
descuento", que vinculara a los clientes con el club del supermercado. Para poder
optar a esta tarjeta, cada cliente deba facilitar sus datos personales bsicos (edad,
sexo, origen...) y unos datos complementarios de sus preferencias. A cambio reciba
descuentos eventuales en sus compras.

Tras haber acumulado una relevante cantidad de datos, lleg el momento de extraer la
informacin requerida mediante un sistema de soporte a la decisin. Entre las rarezas
obtenidas en los resultados, cabe destacar que el perfil ideal de cada cliente tena

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sustanciales diferencias en funcin de la ubicacin geogrfica, a pesar de que el lmite
del anlisis era dentro de la propia regin.

Conclusiones

Las organizaciones modernas deben disponer cada vez de ms datos sobre sus
negocios. De estos datos se puede obtener informacin relevante para mejorar el
desempeo e innovar en sus procesos de manera de transformarse en una
organizacin competitiva y exitosa.

El ambiente del mundo de los negocios de hoy exige una aplicacin cada vez ms
eficiente de la informacin disponible. La inteligencia de negocios genera un
conocimiento al negocio a travs de diversos mecanismos que optimizan la toma de
decisiones en la organizacin, estos se derivan de la correcta utilizacin de la
informacin generada interna y externamente.

La inteligencia de negocios bsicamente son herramientas que pone a disposicin de


los usuarios la informacin correcta en el lugar correcto. Son mltiples los beneficios
que ofrece a las empresas, entre ellos se encuentra la generacin de diversas
ventajas competitiva.

Existe una gran variedad de soluciones de Inteligencia de negocios que en suma, son
muy similares, pero para que se considere completa debe reunir cuatro componentes:
multidimensionalidad, data mining, agentes y data warehouse.

El DataWarehouse es un una coleccin de datos integrados, variantes en el tiempo y


no voltiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administracin.

Bibliografa

http://es.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence_-_Inteligencia_de_Negocios
http://www.soreygarcia/inteligencia-de-negocios-1092940
http://www.idensa.com/index.php?start=3
http://www.tfsla.com/servicios_inteligencia.php

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Estrategia para los negocios y la vida
https://www.clubensayos.com/Negocios/Estrategia-Para-Los-Negocios-Y-La-Vida/23179.html

Los dueos de una empresa de familia tienen una gran responsabilidad sobre sus
hombros: la labor de construir una empresa slida que genere beneficios para ella
misma, los accionistas, la familia y la sociedad. Lo primero que se tiene que hacer en
una empresa para que logren el xito es implementar una planeacin estratgica que
involucre todos los departamentos de la misma. En dicha planeacin debe estar
identificada la misin, visin y objetivos de la empresa: vender sus productos o
servicios, mantener altos mrgenes de utilidad o invertir adecuadamente sus recursos
para obtener ms riqueza para que en base a esto se diseen, evalen e implementen
estrategias.

Las estrategias son los planes de accin que tiene la empresa para cada meta u
objetivo establecido, las cuales en su mayora son a largo plazo y muy enfocadas a la
meta especfica, se podra decir metas fijas e individuales.

Dentro de una estrategia es importante que el director se d cuenta mediante un


anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas e la empresa para
as poder ver los posibles detalles y competidores que podran presentarse. Se debe
de tomar en cuenta que la estrategia contenga segmentacin de mercado,
identificacin de metas, estipular el plazo para cubrirla, analizar tanto aspectos
socioeconmicos, demogrficos y culturales, los beneficios y alcances que conlleva la
implementacin de la estrategia.

Para lograrlo es vital que el empresario, as como lo hace para su empresa, cree para
su vida una estrategia que gue su camino, un plan que defina sus propsitos, defina
prioridades y establezca las actividades en las que desea invertir su tiempo y energa.

Tener una visin y un propsito claro de lo que se busca en la vida, es un garante de


xito. Tambin nos permite triunfar con ms facilidad en el campo empresarial y
aplicar con mayor precisin las herramientas de la estrategia corporativa. Como lo
plantea Christensen: "si las personas no tienen una estrategia de vida clara, terminan
navegando en un buque sin timn y llevados por la corriente del mar".

Por otro lado, la cultura es un elemento presente en cualquier grupo de individuos.


Generalmente, en las empresas se define una cultura organizacional que determina la
forma en la que se relacionan los empleados de la misma. Sin embargo, pocas veces
sucede lo mismo con la cultura de la familia. La familia, como la empresa, necesita una
cultura definida, que establezca los patrones de interaccin y mtodos para solucionar
los problemas y conflictos entre miembros familiares.

Ahora bien, vivir con tica y aportando a la sociedad es, en una palabra, vivir una vida
ntegra. Una clave para lograrlo es evitar el costo marginal de cometer errores; es
decir, al decidir si actuar o no contra nuestros principios, se tiende a pensar: "solo lo
har esta vez, por lo tanto tiene un costo bajo". Sin embargo, debemos pensar en el
costo real que implica tomar una decisin errnea. Por otro lado, ser personas
humildes, conocerse a s mismos y sentirse bien con lo que son y han logrado, es otra
de las claves. Esto les permitir tener una mente abierta y oportunidades ilimitadas
para adquirir conocimientos.

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La estrategia

La estrategia es un proceso que involucra la recoleccin, anlisis, asimilacin y


evaluacin de informacin, investigacin y experiencia. Requiere pensar, pensar
mucho, lo que nos llevar a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un
proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado.

Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para


aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de
estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejrcito tradicionalmente
utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y utilizada recientemente en otras
actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se
utilizan para cumplir los objetivos.

Las estrategias de cualquier ndole suelen tener una caracterstica compartida: su


competitividad; esto se debe a que la palabra competencia encierra de alguna forma
el xito o el fracaso de todas las empresas. La misma determina las caractersticas de
las acciones de una compaa, analizando el mercado con un ojo detallista y
estableciendo qu tipo de actividades deben implementarse sea tanto para obtener un
mejor proceso productivo a un menor costo, como una ampliacin en la cartera de
clientes; de esta forma es ms fcil y probable, adquirir un adecuado nivel de
competitividad en el mercado. La implementacin de estas estrategias debe estar
abalada por los dueos de la compaa y a su vez tener personal disponible para
llevarlas adelante. De todas maneras aunque las estrategias de las organizaciones
comerciales comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los
tipos de empresas.

Finalidad de la estrategia

Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la
poltica utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden
ser muy variados y de acuerdo a su jerarqua deben considerarse que es necesario,
en primer trmino una decisin. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento
de carcter psicolgico que se quiere producir en el adversario para convencerle que
emprender o proseguir la lucha, es intil.

El Buen Estratega

Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver


problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar ms
all de la "caja".

Es analtico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos
reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones.

Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el


foco, contina en lnea.

Es curioso - ve ms all de la superficie del problema. No tomar todo como se lo


dicen en primer trmino. Tambin tiene la curiosidad e inters de conocer el mundo,
que sucede en entretenimiento, poltica, noticias, etc.

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Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan
imposibles. Ver los problemas como oportunidades.

Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrnicos con
su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relacin con todos.

El estratega debe lograr un pensamiento estratgico en el cual la Accin garantice que


la Reflexin se cumpla, y que la reflexin incorpore la lgica de la Accin. Ninguna
Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.

Importancia de la estrategia

Ms all de grandes teoras sobre la definicin de la estrategia, lo primero que hemos


de tener claro es que es y para qu sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer
un profundo anlisis tanto de nuestra organizacin como del entorno para definir un
plan de accin que nos lleve a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el
mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un camino

Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras a lo largo


de X aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos
lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia intil y nos llevar directamente a
competicin por precios disminuyendo el margen de beneficio da tras da y acaba
siendo un cncer para la empresa.

Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel
que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es
una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en da tanto militares,
como civiles encaran asuntos estratgicos de todo nivel, y de todo orden, porque la
evolucin conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensin
conceptual de ciencia universal cuya aplicacin se ha extendido a casi todas las
actividades trascendentales del hombre.

Actualmente, la estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo


una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situacin de
amenaza potencial permanente en cualquier campo de accin.

Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a


la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms
informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la
direccin estratgica hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e
internos. No obstante, en este punto es importante destacar que ms importante que
la estrategia resultante, es el proceso de elaboracin e implantacin.

La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el


desarrollo de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el
compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la
aceptacin de los cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos
rendimientos, con estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y
no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la
estrategia y el proceso estratgico cumplen tres funciones principales.

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La jerarqua de la estrategia

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia Corporativa: La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la ms


amplia, aplicndose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. Da
la direccin a los valores, la cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En este
primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno. Esta
estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la
sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc.

De Negocios: Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio, cmo se va a


manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En
otras palabras, trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratgica. El nfasis est en planes de
mediano plazo.

Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada


funcin. Esto incluye a las estrategias de comercializacin, de desarrollo de nuevos
productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnologa de informacin a
nivel de las unidades de negocio de la corporacin. El nfasis est en planes a corto
plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de cada departamento. Las
estrategias funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel
negocios.

Razones por las que las estrategias fallan

Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o


incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo
de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva
estrategia
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.

El pensamiento estratgico

El pensamiento estratgico es mucho ms que un proceso intuitivo que la planeacin a


largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms importante que haya
consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la
intencin de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la
direccin hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se
van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para
sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo

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es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su
empresa, sin preocuparse si es asequible o no.

El pensamiento estratgico es importante debido a que

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms


importante que cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la administracin
futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden
vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden
a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados
en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin


este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

Qu implica el proceso del pensamiento estratgico?

El pensamiento estratgico es mucho ms un proceso intuitivo que la planeacin a


largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms importante que haya
consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la
intencin de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la
direccin hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se
van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para
sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo
es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su
empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

Valores estratgicos

Los Valores Estratgicos representan las convicciones o filosofa de la Alta Direccin


respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro.

Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la


estrategia empresarial, parten de esta reflexin.

Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podra traducirse
en un valor estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos
valores ayudar a establecer las prioridades significativas de la organizacin, sus
campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitir fijar
expectativas y cmo comunicarlas a los dems, en qu negocios intervenir y cmo
administrar.

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Una lista de valores estratgicos es un material de consulta al alcance de la mano al
poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados sern
formulados directa o indirectamente en la declaracin de misin. Una misin sin
valores incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el Cliente.
Tambin la declaracin de visin es posible se base enteramente en los valores e
incluso, la propia planeacin tctica y a largo plazo utilizar la lista de valores como un
recurso de consulta til.

Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores


estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter
ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a
diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su
futuro.

Planeacin estratgica

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la


visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un


enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales,
as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero
que parecen simples y genricos.

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto


tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeacin estratgica:

1. Declaracin de la visin

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la
pregunta: qu queremos ser?.

Caractersticas de la Visin

- Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la


organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organizacin.

- Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo
plazo).

- Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento
del quehacer organizacional.

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- Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.

- Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en


cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y competencia.

- Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora


hacia la accin, direccin y xito institucional.

- Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de


tiempo que alcanza la visualizacin. Consistente, debe ser coherente con los principios
organizacionales y sus reales posibilidades.

- Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la


organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.

- Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinmica del cambio.

- Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y


metafrico.

- Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la
organizacin

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores

La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la


empresa.

La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

Tipos de misin

- Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy
flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la
empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin.

- Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la


organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como
la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

En este estatuto se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la
empresa est integrada de personas y stas a su vez debern tenerlos para poder
transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales, Por ejemplo: Honestidad,
Puntualidad, Seriedad, Calidad, Importancia de la familia.

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3. Anlisis externo de la empresa

El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que


sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas
econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los
clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as
como aspectos que podran existir (tendencias).

4. Anlisis interno de la empresa

El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que


puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se
evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos,
materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la


empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis
externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan
lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas
internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se
establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la
situacin del entorno.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala
informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.

Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la


informacin analizada en el punto anterior.

Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,


los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

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7. Diseo de planes estratgicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de
las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn
los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las
estrategias.

Conclusiones

Es muy importante tener en cuenta el proceso de implementacin y seguimiento de


estrategias en las empresas. Todo empieza desde el planteamiento de los objetivos de
la empresa y a dnde quiere llegar, a partir de esto nosotros podemos generar
estrategias para cumplir dichos objetivos. Podemos utilizar modelos de anlisis
estratgico como herramientas para el seguimiento y cumplimiento de nuestro
pensamiento estratgico ya que implica que los esfuerzos se orienten a entender e
interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde quienes deciden deben
desarrollar su actividad y donde de hecho surgen las necesidades de accin, en una
bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin posible de los
recursos existentes, considerando que cada fenmeno tiene caractersticas que lo
hacen nico y que, por lo tanto, enfrentarlo exige poner en duda las anteriores
respuestas a fenmenos parecidos y preguntarse si sern vlidas en esta nueva
situacin. Eso permite innovar en las respuestas. Trata los valores y las convicciones
filosficas de las personas encargados de guiar a la empresa en un viaje exitoso;
misin, el concepto general de su empresa; visin, cmo debe ser su empresa en el
futuro, y estrategia, la direccin en que debe avanzar su empresa.

Para que una estrategia tenga xito, o para que una compaa surja entre todos sus
competidores como la mejor qu es lo que nos ensea (en la estrategia est el xito)
se necesita del compromiso emocional de los encargados de ejecutar la estrategia y
direccin de la entidad, por lo que se debe empezar por comunicarla, explicarla y
esmerarse para que sea aceptada. Para ello, es importante promover un ambiente
propicio, pues si esto no se da, difcilmente la estrategia se pueda llevar de manera
satisfactoria. Adems esta obra nsita de manera muy acertada a las compaas a
cambiar las reglas del juego, es decir, descubrir y explotar nuevas posiciones, pues
nuestro entorno se caracteriza por ser discontinuo y novedoso, donde los cambios se
producen ms rpidamente que la reaccin empresarial y la visibilidad del horizonte es
muy confuso, pudiendo contar tan solo con la ayuda de leves seales de alerta, lo que
lleva a tener que desarrollar un estilo de direccin por sorpresas.

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Aqu lo importante de tener una estrategia y propsito de vida nos permite entender
que el principal motivador de nuestras vidas no es el dinero, es la oportunidad de
aprender, tener ms responsabilidades, servir a los dems y ser reconocidos por
nuestros logros" (Frederick Herzberg). Crear una estrategia de vida le ayudar a
comprender la importancia de la familia y a buscar un equilibrio en su vida, ya que los
valores y las relaciones familiares son los que verdaderamente importan. Al final del
camino usted ser recordado por el legado que deje; de otro modo, habr pasado por
el mundo de los negocios y la vida de empresario en vano.

Esta frase me pareci de suma importancia ya que si nosotros organizamos de una


manera nuestra vida tratando ser equilibrados, podemos sacar adelante a nuestra
empresa, utilizando nuestros valores y aprendiendo cada da cosas nuevas que se van
presentando.

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Casos del libro de Negocios Internacionales
https://www.clubensayos.com/Negocios/Casos-Del-Libro-De-Negocios-Internacionales/2036362.html

1. Por qu razn GE ha invertido tan agresivamente en su expansin en el


extranjero? Qu oportunidades est tratando de explotar?

GE ha invertido tan agresivamente su expansin en el extranjero porque ha detectado


grandes oportunidades de negocios alrededor del mundo, principalmente en zonas
geogrficas que se encuentran en crisis econmicas, aprovechndose de estas
situaciones para obtener negocios de alto margen de rentabilidad y bajos costos. Entre
las crisis econmicas que han aprovechado se encuentra la europea (1989 1995),
Mxico (1995), Latinoamrica y Asitica (1997 1998).

Estn explotando las oportunidades de negocios en los mercados de grandes


expansiones, tratando de estar ms cerca de los clientes, satisfaciendo la demanda de
acuerdo a sus necesidades, debido a que son mercados masivos y heterogneos; as
mismo en pases que son poblacionalmente altos, ejemplo de ellos: China 1500
millones de habitantes, India 1000 millones de habitantes, solo estos dos suman un
gran mercado de consumo (oportunidad de mercado para GE).

Desde el punto de visto mercadolgico GE ha logrado alcanzar la mxima penetracin


en los mercados donde compite dentro de Estados Unidos de Norteamrica, por lo que
el siguiente paso que han determinado necesario es una estrategia expansionista
fuera de su pas, en mercados de altos niveles de crecimiento.

2. Porque la GE trata de cambiar alguna de las oficinas principales de sus


negocios globales al extranjero? Cmo podra beneficiar dicha mudanza a la
compaa? Benefician estos cambios a los EEUU?

Porque estn conscientes que el estar ms cerca de sus mercados los hace ms
eficientes y competitivos.

Un ejemplo clave es Italia, el cual ha sido tradicionalmente un pas productor de


tecnologa para el petrleo, por ello la GE se ha trasladado para acercarse al ambiente
de la tecnologa petrolera, as mismo, les facilita el localizar recursos humanos
capacitados para generar mejores tecnologas. As mismo Londres es cuna de las
finanzas del mundo, sirve como centro financiero de seguros.

Alemania es una de las industrias tecnologas, no solamente en salud, equipos


mdicos, sino para industria la aviacin, donde se estn creando los nuevos genios de
las ciencias tecnolgicas, Italia, Francia, Inglaterra, no solo en los EEUU estn los
genios, ah se crean las tecnologas.

Estados Unidos por supuesto que se beneficia ya que la GE es de origen americano,


por lo tanto todos los ingresos generados por las ganancias van a caer a EEUU (aun
considerando que no todos los dueos son americanos sino que es una empresa que
cotiza en la bolsa de valores).

3. Cul es el objetivo detrs de ese intento de internacionalizar los niveles


gerenciales ms altos de GE? Qu significa internacionalizar esos niveles?

El objetivo es crear un vnculo estrecho con los mercados que son sus focos de
atencin, esto lo hacen identificando y contratando a gente autctona que conoce el

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pas, cultura, idiosincrasia, estilo de vida, hbitos, comportamientos, mucho ms que
ellos (GE con sede en los EEUU), porque les facilita el estilo de mercado, conocer a
sus clientes potenciales, y la tropicalizacin de sus productos y servicios.

Internacionalizar esos niveles significa que el gerente debe entender que el trabajo de
administrar una empresa internacional tiene muchas diferencias con la direccin de
una casa nacional, puesto que los pases tienen diversas culturas, sistemas polticos,
sistemas econmicos, legales y estados de desarrollo econmico. Esto incide hasta en
la forma de vender un producto, dirigir a los trabajadores, mantener relaciones
cercanas con un nivel de gobierno, para no slo identificar estas remarcadas
diferencias sino para adoptar las medidas y determinar las estrategias de negocios a
seguir para enfrentarlas. Los gerentes de empresas internacionales deben decidir en
qu parte del mundo establecer sus actividades para reducir al mnimo los costos y
aumentar al mximo el valor agregado.

Los gerentes de esta empresa internacional deben trazar estrategias y polticas para
ocuparse de las posibles intervenciones que realizan muchos gobiernos para regular el
transito del comercio y las inversiones a travs de sus fronteras.

4. Qu le dice el ejemplo de la GE con respecto a la naturaleza de los negocios


verdaderamente globales?

Debido a la globalizacin de los mercados y la produccin, todas las empresas deben


estar preparadas para la amenaza de competidores forneos con fuertes inversiones.
Empresas como Hytech, y B&S Aircraft Alloys ambas de New York generan 40% de
sus ventas anuales por medio de exportaciones.

Todos estos tipos de indicadores, le permitieron a GE aprovechar las ventajas


competitivas que les presento cada mercado en el que incursionaron, subcontratando
bienes y servicios de diversos lugares del mundo para aprovechar las diferencias
nacionales de costo y calidad de los factores de produccin (como mano de obra,
electricidad, tierra, capital) con tal de reducir su estructura general de costos,
mejorando la calidad y funcionalidad de su oferta para competir con ms eficiencia.

De tal forma que han subcontratado parte de la produccin a otros pases para que
adems de la ventaja competitiva que les ofrece, aumentar a la vez su penetracin de
mercado en dichos pases, evaluando los costos de produccin y transportes, que por
tanta oferta sobre todo de las economas emergentes, se han abaratado a niveles
impresionantes, dejando nicamente las estrategias de marketing y ventas en regiones
de los EEUU que son ms especialistas en esto, y han sabido aprovechar a su vez la
diferencia de los husos horarios para sacarle mayor provecho a las horas de trabajo,
para intercambio de informacin entre oficinas, como por ejemplo para sacarle
provecho a la bolsa de valores.

Sin embargo hay que destacar que los procesos de globalizacin acarrean consigo a
la vez areas de mejoras, las cuales tienen que ver con el incremento de costos
operativos al momento de trasladar oficinas y operaciones a diferentes pases con el
objetivo de querer descentralizar la operacin por lo que las empresas han tenido que
retroceder y volver a centralizar nuevamente algunos reas o unidades de negocios
que pueden manejarse de esa forma reduciendo de esta forma los gastos operativos.

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1. Qu tipo de sistema econmico operaba en la India de 1947 a 1990? Hacia
qu tipo de sistema se desplaza hoy? Cules son los impedimentos para
realizar esta transformacin?

Fue una economa mixta caracterizada por un gran nmero de empresas estatales
planeacin centralizada y subsidios. En 1994 le abrieron las puertas a la inversin
extranjera

2. Cmo han afectado a la propiedad pblica de los negocios y las extensas


regulaciones gubernamentales: 1) la eficiencia de las empresas estatales y
privadas, 2) el ndice de formacin de nuevas compaas en la india durante el
periodo de 1947 a 1990? Cmo afectaron estos factores al ndice de
crecimiento econmico de la india durante este periodo?

Aumento a una tasa anual de alrededor de un 6.3% y despus de acelero a un 9%


anual durante 2005-2008

3. Cmo podra afectar la privatizacin la desregulacin y el retiro de barreras a


la inversin extranjera directa la eficiencia de las empresas la formacin de
nuevas compaas y el ndice de crecimiento de la India durante el periodo
posterior a 1990?

Un aumento de capital y produccin.

4. Actualmente la India posee reas de fortaleza en industrias claves de alta


tecnologa como el software y la farmacutica. Por qu est fortalecindose en
dichos sectores? El xito en estas industrias cmo podra ayudar a generar
crecimiento en otros sectores de la economa india?

En la industria debido a la tecnologa y en cuanto a lo farmacutico podran exportar


sus medicamentos genricos para generar ganancias en el extranjero

5. De cara a lo que ocurre actualmente en la economa india, piensa usted que


el pas representa un blanco atractivo para la entrada de inversiones por parte
de multinacionales extranjeras que venden productos de consumo? Por qu?

S, debido a que es una economa que va en crecimiento y hay mucha mano de obra
en el pas lo cual podra representar una importante ganancia.

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Anlisis de la cartera de negocios
http://es.slideshare.net/carmenlucia27/analisis-de-cartera-de-actividades

La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del


negocio, mediante el cual la direccin evala los negocios que forman la compaa.

Esta querr poner los mayores recursos en los negocios ms rentables y reducir o
abandonar sus negocios ms dbiles.

Esto permite mantener al da la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios


en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa.

Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto
dentro de una divisin, o a veces un solo producto o marca.

El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y
aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. As la mayora de los enfoques
de anlisis de cartera utilizan una matriz que evala las UEN en sus dimensiones ms
importantes:

El ms conocido de estos enfoques de planificacin de cartera es el del Boston


Consulting Group.

En la matriz de crecimiento-participacin se clasifican las Unidades Estratgicas de


Negocios, segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de
atractivo del mismo, y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad.

Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada
eje una lnea de demarcacin que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes.

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para


medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en anlisis. El
crecimiento se mide en alto y bajo.

En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta


manera cuatro grupos de productos-mercados respecto de los cuales se puede
formular un diagnstico que permite diagramar una estrategia de accin.

Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participacin. Son productos


que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que
tienen. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas
generadoras de mayores efectivos.

Vaca lechera: Son UEN que tienen una posicin privilegiada por su participacin
(productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos
seguramente sern bajos, as como la generacin de recursos es alta. Son los
negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los
productos con signos de interrogacin. La mayora de estos productos o negocios
corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se acta debidamente.

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Perros: Estos negocios tienen una baja participacin relativa, en un mercado de bajo
crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su
mantenimiento tambin son muy bajos.

Dilemas: Son productos que tienen una baja participacin en mercados con tasas
altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participacin, recursos que debern ser
generados por otras UEN. Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden
llegar a cualquier destino: xito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisin,
invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el
tiempo pasar a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificacin de
cartera de la empresa consiste en determinar qu papel asignarle a cada UEN en el
futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.

Construir: Aqu el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN,


incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La
"construccin" es apropiada para interrogantes cuya porcin tiene que crecer para que
se conviertan en estrellas.

Mantener: Aqu el objetivo es preservar la porcin de mercado de las UEN. El


objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continen
produciendo un flujo de efectivo grande y positivo.

Cosechar: Aqu el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN,
independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas
lecheras de efectivo dbiles con interrogantes y perros.

Despojar: Aqu el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos


pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes
que la compaa no puede financiar.

Los objetivos

Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la
aplicacin del Plan de Marketing.

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin


actual y un estado futuro esperado.

La definicin de un objetivo, debe reunir las siguientes caractersticas o atributos:

Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico resultado a lograr.


Para ello es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue
alcanzado o no.

Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los
recursos disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para no provocar
frustracin y falta de motivacin.

Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del
entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500
camisas por mes, pero si el mercado slo puede comprar 200, no es un objetivo
realista.

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Especfico: Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido.

Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una
fecha lmite para su cumplimiento.

Las estrategias

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva.

El anlisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG,


es el camino que conduce a la formulacin de las estrategias adecuadas, dado que
permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la
componen.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o


bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento.

Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el
mercado o un segmento determinado, y desde la ptica de las ventajas competitivas
existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. En la
siguiente grfica se sintetizan estas alternativas estratgicas.

a) Liderazgo general en costos

Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapi en


la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los
costos.

Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos
de consumo masivo, supermercados e hipermercados.

Para las micro y pequeas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de
estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios
difcil de soportar por las mismas.

b) Estrategia de diferenciacin

Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea
percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los
competidores.

La diferenciacin posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la


potencial sustitucin del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y
disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para
generar rentabilidad.

c) Concentracin o enfoque de especialista

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un


segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado
entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

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Implica una diferenciacin, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero
dirigidas solamente a la poblacin objetivo.

Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es


aconsejable para los micro y pequeos empresarios.

Segmentacin y posicionamiento

Los Mercados

Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar fsico donde los


compradores y los vendedores se reuna para intercambiar productos y servicios.
Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

Las empresas que venden a los consumidores adoptan bsicamente tres formas de
estrategias para atender un mercado:

1) Marketing Masivo

La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos


los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y
precios, para atender un pblico masivo.

2) Marketing de producto diferenciado

Se elaboran dos o ms productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamao,


etc.

La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y disea una oferta de


productos para cada uno de ellos.

3) Marketing hacia mercados meta

Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o ms y se disea tanto


los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.

En la actualidad cada vez se trabaja ms con el Marketing de mercado meta. Esto


estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con
estrategias, procesos, canales de distribucin y publicidad para llegar de la manera
ms eficiente.

En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma ms apropiada de satisfacer


las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales:

1) Segmentacin del mercado

Es la divisin del mercado en distintos grupos de compradores que requieren


productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing.

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2) Seleccin del mercado meta

Consiste en la evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms


segmentos del mercado.

3) Posicionamiento en el mercado

Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una


marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en
relacin con otras marcas o productos.

Segmentacin de un mercado

No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes


variables de segmentacin, independientes o combinadas.

Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentacin:

Segmentacin Geogrfica

Divide al mercado en diferentes unidades geogrficas; como nacin, regiones,


provincias, ciudades, barrios, etc.

La empresa debe decidir en que mbito territorial va a desarrollar sus actividades y


delimitarlo.

Esta segmentacin involucra tambin el nmero de habitantes de la zona geogrfica,


la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (clido, templado o fro)

Segmentacin demogrfica

Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demogrficas, como:

- Edad
- Sexo
- Ciclo de vida familiar
- El ingreso
- La ocupacin
- La educacin y la religin
- La raza
- La nacionalidad

Segmentacin Psicogrfica

Esta categorizacin se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un


grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento
demogrfico, pueden tener perfiles psicogrficos distintos. Estos pueden ser:

- Clase social
- Estilo de vida
- Personalidad

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Segmentacin segn el comportamiento

Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de


un producto.

- Compras ocasionales: Por ejemplo: Da de la madre o del Padre, del nio,


casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc.
- Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos,
usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un
producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y
retenerlos.
- Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros
que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los


consumidores en relacin con los de la competencia".

La "posicin" de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las


mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un
valor que percibe.

Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:

a. Por atributos especficos del producto (precio, calidad, duracin, etc.).


b. Por necesidades que satisfacen (alimentacin, confort, abrigo, prestigio).
c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener
componentes que acten como protector solar) .
d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a
una persona en un determinado nivel social; etc.)
e. Por comparacin con otros productos.

Marketing operativo

Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina


marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing
operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el
producto, el precio, la distribucin y la promocin o comunicacin.

El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser
controladas por las empresas para influir en el mercado.

El marketing mix permite formular a la empresa el plan tctico, una vez que identific
las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cul se va a
dirigir; defini su estrategia competitiva y el posicionamiento.

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Producto

El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos


del segmento de mercado a satisfacer.

Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede
ofrecer a un mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra
satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, sitios,
organizaciones e ideas.

El producto tiene seales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido,
forma, color, beneficios, etc.

Bsicamente hay cuatro niveles de productos:

1. Producto principal

Responde a la pregunta: qu compra en realidad el consumidor?. Cada producto


representa la solucin de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de
fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos". Por ello es
necesario descubrir el beneficio principal.

2. Productos auxiliares

Son los servicios o artculos que deben estar presentes para que el cliente use el
producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con
los servicios de registro de entradas y salidas, telfonos, un restaurante y personal de
servicio.

3. Productos de apoyo

Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel
ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de
apoyo que ayudan a traer huspedes al hotel.

4. Producto aumentado

Es aquello que se ofrece en ms sin que sea esperado por el consumidor, y


constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por
ejemplo: Instalacin, garanta, servicio, financiacin, etc.

Ciclo de Vida

Existen dos aspectos bsicos para medir el atractivo de un mercado, uno es


fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una
relacin con la evolucin de la demanda.

Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se
asemeja al ciclo biolgico del ser humano.

El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas.

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Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir
perfectamente: derivados del petrleo, metalrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es
corto: diseos de ropas, en especial femenina, cosmticos, discotecas, etc.

Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su
duracin por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor,
competencia y factores tecnolgicos.

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como gua
para definir una estrategia para cada situacin concreta.

Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan perodos totalmente diferentes
de la relacin producto-mercado.

1. Gestacin

Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos
productos.

2. Introduccin

La etapa de introduccin de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento


relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de produccin que
todava no han sido totalmente resueltos.

Los gastos de promocin y publicidad estn en su mximo nivel. La rentabilidad es


escasa e incluso puede llegar a ser negativa.

3. Crecimiento

Si el producto supera la etapa anterior de introduccin, entra en la fase ms importante


del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un perodo de progreso en trminos de
ventas y utilidades.

4. Madurez

En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con
un mercado cada vez ms saturado. Es aqu donde se debe analizar la posibilidad de
un relanzamiento del producto.

5. Declinacin

Este perodo se caracteriza por una reduccin generalizada de la demanda,


incremento de los costos y declinacin de utilidades.

El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un
producto en sus distintas etapas, en funcin del mercado meta, desde un punto de
vista dinmico.

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Marca

La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un
diseo determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a
una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing.

A travs de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el


servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como
objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores.

Por ello es muy importante la seleccin del nombre de marca para aplicarlo a la
estrategia de comunicacin de la empresa. La marca debe ser "registrada" para
obtener proteccin legal.

Las configuracin de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciacin con la
competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fcil de recordar, comprensible
y sencilla para pronunciar.

Envase

El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto,
sino tambin para promocionar y diferenciarse de la competencia.

La evolucin de las cadenas de distribucin (supermercados e hipermercados) ha


producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento
de los productos, que requieren de nuevas tecnologas y desarrollos para adaptarse a
las nuevas exigencias.

Precio

El concepto de precio est determinado por la cantidad moneda (dinero) que una
persona est dispuesta a entregar por un bien o servicio.

El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar
en forma aislada.

La mayora de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta
de sus productos o servicios.

La eleccin del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y
crecimiento de las ventas, servicios al cliente y tambin debe servir como estrategia
para enfrentar la competencia.

Se debe considerar tambin una coherencia externa basada en las expectativas del
mercado en relacin al valor del producto y la capacidad de compra de los
consumidores.

La fijacin de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan


circunstancias como: introduccin o ampliacin de productos en el mercado, la
competencia cambia su poltica de precios o se producen modificaciones en el
comportamiento de los consumidores.

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Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinacin
final del precio y muy especialmente para darle a ste una utilizacin estratgica en el
plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de
equilibrio, el margen de contribucin y la rentabilidad por producto o lneas de
productos.

Bsicamente se pueden establecer tres estrategias de precios:

a. Disminucin de precios: se justifica cuando se logra realmente un aumento de la


demanda. El riesgo es la reaccin de la competencia y se puede plantear una guerra
de precios.

b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una


demanda en crecimiento y establecer una diferenciacin del producto o servicio en
relacin con la competencia.

c. Posicin competitiva: Aqu depende del tamao de la empresa, del liderazgo en el


sector donde compite y la forma de diferenciarse de las dems.

El manejo de los precios se hace cada vez ms difcil por la rpida masificacin de los
productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr caractersticas que lo
distingan de la competencia.

La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante
de una imagen de ese "algo" llamado producto.

Distribucin

La distribucin tiene como finalidad colocar el producto lo ms prximo posible del


consumidor para que ste lo pueda adquirir en forma simple y rpida.

Los canales de distribucin pueden ser:

Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON.

Pueden desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por


medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.

Ventajas: se establece una relacin directa con el cliente, creando fidelidad. Es una
opcin de baja inversin y de gran capacidad de adaptacin.

Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio


de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se
depende de la eficacia de los vendedores.

Indirectos: pueden ser cortos o largos segn cuenten con uno o ms niveles entre la
empresa y el consumidor.

Cortos: Venta minorista.


Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio.
Desventajas: generalmente requiere una mayor inversin en stocks.

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Largos: La venta se realiza a travs de mayoristas, distribuidores y representantes.
Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de
stock ms simple.
Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio,
presentacin, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede
parte del margen a los intermediarios.

Se puede resumir cuales son los factores estratgicos que inciden en la estructuracin
de los Canales de Distribucin:

Las caractersticas del consumidor final: Este aspecto indicara la conveniencia del
fabricante para dirigirse a ellos directamente o no.

Las caractersticas del producto - mercado: Existen productos como los industriales o
tecnolgicos, que requieren canales de contacto ms directos entre cliente y
fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de
consumo masivo, utilizan mayor nmero de canales de distribucin.

Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el


nmero de intermediarios que se utilizarn en los distintos niveles y las diferentes
reas geogrficas a cubrir.

Servicios que brindan los canales de distribucin

Las funciones que deben cumplir en trminos generales los canales de distribucin
son los siguientes:

Transporte.
Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes.
Almacenamiento.
Conexin para facilitar el acceso del producto a los consumidores.
Informacin sobre necesidades del mercado y de la competencia.

De la consideracin de los factores mencionados debe surgir la decisin respecto del


sistema de distribucin ms adecuado.

Comunicacin

La comunicacin comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el


propsito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos
de la empresa, como as tambin a los canales de comercializacin y al pblico en
general.

La comunicacin permite:

Captar la preferencia del consumidor.


Que se conozca el producto o servicio.
Instalar y consolidar una marca.
Establecer un puente entre la empresa y el mercado.
Destacar caractersticas positivos y neutralizar las negativas.

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La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
La venta personal

Publicidad

El objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores con el fin de


estimular o crear demanda para un producto o servicio.

La publicidad es una de las formas de la comunicacin que se establece entre la


empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones.

El consumidor a travs de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los


productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploracin en cada
punto de venta.

El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de


mercado, una actitud favorable respecto del producto.

Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de
efectuar eficazmente este tipo de comunicacin.

Estos medios son los vehculos a travs de los cuales se har llegar el mensaje segn
la estrategia creativa diseada.

A continuacin se detallan los medios publicitarios ms utilizados, donde cada uno de


ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado pblico y tiene condiciones
tcnicas acordes con los fines creativos de realizacin y los objetivos de audiencia que
se han establecido para la campaa.

Diarios
Revistas
Radio, televisin y cine
Va pblica y transportes

Promocin de Ventas

La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el
mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa.

El propsito de la promocin es lograr una respuesta ms slida y rpida del


consumidor y adems integrar el esfuerzo publicitario con la accin concreta de la
venta.

Los objetivos especficos de la promocin de ventas son:

Que el consumidor pruebe el producto o servicio.


Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
Fortalecer la imagen del producto o servicio.
Lograr la fidelidad del producto o servicio.

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La promocin depende tambin de las caractersticas del producto, en general los que
ms la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo.

Esta herramienta de comunicacin tiene un gran potencial de desarrollo porque se


pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilizacin de los
medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rpida cuando se trata de
lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicacin del producto o
servicio al segmento de mercado elegido en forma ms eficaz y obtener resultados de
corto plazo.

Es importante destacar que la promocin no reemplaza la publicidad sino que se


complementan y a travs de ella se trata de demostrar que el producto existe.

La promocin se debe originar a partir de la definicin de un estrategia de


comunicacin.

Relaciones Pblicas

Segn el Instituto Britnico, las Relaciones Pblicas constituyen el "esfuerzo


deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento
mutuo entre una organizacin y su pblico".

Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con


mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se realizan en
forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las
personas, clientes o proveedores.

Este aspecto de la comunicacin tiene que ver con la insercin de la empresa en el


medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su
entorno constituye una forma de relacin y tiene incidencia en la estrategia de
marketing.

Principales actividades de las relaciones pblicas:

1. Relaciones de prensa
El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para
atraer la atencin hacia un producto o servicio.

2. Propaganda del producto


Consiste en ganar espacio en distintos medios de informacin para promover un
producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de
alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos
para la propaganda.

3. Comunicacin corporativa
Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de
la organizacin. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa.

4. Lobby
Comprende la negociacin con funcionarios gubernamentales para promover o
eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios
lobbystas, mientras que las empresas pequeas lo hacen a travs de sus asociaciones
locales.

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Venta personal

La venta personal es la herramienta ms efectiva en ciertas etapas del proceso de


compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la conviccin y la
compra.

En comparacin con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades


destacables. Implica un contacto directo entre dos o ms personas, permitiendo a
cada una observar las necesidades y las caractersticas de las dems y realizar
cambios rpidos. La venta personal tambin permite que surjan todo tipo de
relaciones, que varan desde una relacin de venta hasta una profunda amistad
personal.

El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de
establecer una relacin a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta
personal, se produce una comunicacin ms integral que posibilita un conocimiento
ms amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder.

El vendedor no slo formaliza y concreta las ventas, sino tambin es un elemento


importante en el sistema de informacin de marketing.

El presupuesto

"Un presupuesto es la expresin financiera de un plan de marketing encaminado a


lograr determinados objetivos".

Es la representacin numrica del plan de maniobra y define el estado de previsin de


ingresos y gastos durante el perodo de referencia.

Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la
realizacin del plan de marketing.

Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias.

La asignacin de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor


que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables.
Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos
necesarios.

Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos
los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales
son las reas y las personas responsables de usar esos recursos.

El control

El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definicin de


los objetivos. Permite medir la desviacin entre las previsiones y las realizaciones,
analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.

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Etapas del control permanente:

Analizar
Comprender
Revisar las estrategias y los objetivos
Si es preciso, modificarlas.

Hay que verificar si la desviacin es tolerable o no, y se deber tomar, llegado el caso,
las medidas correctivas.

Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios,


modificndolos o reforzndolos.
Reducir el objetivo: Cuando ste es demasiado ambicioso.

La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado segn el plan.

Ejemplo (industria hotelera)

Los sntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen
de negocios en relacin a lo previsto (es un 25 % menos en comparacin con la
temporada anterior).

Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relacin con la competencia en el
mismo mercado; la promocin ha sido insuficiente o mal hecha.

Las medidas correctivas: Una intervencin inmediata en la poltica de precios (tercera


semana gratuita al final de la temporada) y de distribucin (una super - comisin a los
integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la
temporada permitir restablecer el equilibrio).

Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en


prctica.

Investigacin de mercado

La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el


mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo.

La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda


esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

El tipo de investigacin que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos bsicos


que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeas
empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos:

1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recoleccin de datos.


2. Cuando uno cuenta con informacin del sector que se quiere analizar, hay que
aprovecharla.
3. Se puede hacer un relevamiento en pequea escala antes de lanzarse al mercado
en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasar con un producto nuevo,
un nuevo mtodo de promocin, de embalaje, etc.

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A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo
de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba
antes de invertir en una operacin de mayor tamao.

La investigacin de mercado contempla dos aspectos:

Investigacin CUALITATIVA: Se evalan las reacciones de los consumidores frente


a un envase, una campaa de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de
presentar y vender un producto.

La investigacin cualitativa averigua si es creble la forma en que se comunica los


beneficios del producto o servicio.

Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al
producto, la marca y la empresa. Adems es posible averiguar la percepcin de las
"ventajas y desventajas" del producto o servicio.

Investigacin CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que


pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y
probable del producto o servicio. La informacin se obtiene mediante muestras de la
poblacin, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la poblacin;
teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones.

Preguntas caractersticas pueden ser:

- Cunto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre
4 y 12 aos?
- Cunto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30
aos?.
- Con qu frecuencia van a la peluquera?

Las preguntas en este tipo de investigacin tratan de lograr una respuesta en cifras.

En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia


y reiteracin de compra.

En segundo lugar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podran
ser los consumidores del producto. Aqu se deben estudiar variables duras del
mercado, como:

Edad
Sexo
Nivel de ingreso
Ubicacin geogrfica
Nivel socioeconmico

Para disear un anlisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los


siguientes aspectos:

a. Qu se va a investigar? Comportamientos, hbitos de consumo, costumbres, etc.


b. Por qu se quieren analizar esos aspectos? Es para saber por ejemplo, si el
mercado va a aceptar el producto.
c. A quin se le va a preguntar? Cul es el segmento o sector del mercado.

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d. Cmo se realizar la investigacin? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo,
etc.
e. En qu lugar se har la investigacin? Negocios, en la calle, por telfono, etc.
f. En qu momento se har y cunto va a durar la investigacin?.
g. Con qu medios se har la investigacin? Que recursos humanos y materiales
sern necesarios y cunto costar la realizacin.

Copyright : todos los derechos reservados.

Bibliografa

Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985


Wilensky, Alberto, Marketing estratgico, Ed. Tesis, 1.987
Saporosi Gerardo, Clnica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997
http://www.abcpymes.com/menu21.htm

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Diseo de un plan de negocios
https://www.clubensayos.com/Negocios/Dise%C3%B1o-De-Un-Plan-De-Negocios/26720.html

Resumen ejecutivo del proyecto

Este plan de negocio fue diseado buscando ser una alternativa para la
comercializacin de servicios en el rea de la recreacin y el deporte en la ciudad de
Medelln.

Se plantea en este documento el estudio para la puesta en marcha de una


organizacin prestadora de servicios deportivos, dedicada a la locacin de espacios
para la prctica del ftbol 5 a nivel recreativo y profesional. Adems, de servicios
complementarios como la organizacin y realizacin de torneos empresariales,
universitarios y colegiales, eventos promocionales de impulso de productos y servicios
de diversas empresas del medio, arrendamiento de vallas para pauta publicitaria y una
escuela de formacin.

La idea de este proyecto surge de la identificacin de un nicho insatisfecho, aquel que


busca instalaciones adecuadas para la prctica de su deporte favorito y se encuentran
con la falta de disponibilidad o simplemente que no hay un sitio idneo cercano a su
lugar de residencia.

El proyecto, que se denominar "El Templo del Gol", estar localizado


estratgicamente en la zona central de la comuna 14 de la ciudad de Medelln,
ubicacin ideal tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona,
como por el potencial de clientes que requieren de nuevas alternativas de espacios e
instalaciones adecuadas para la prctica del deporte.

El proyecto constar de 3 canchas de ftbol rpido de alta calidad con grama artificial,
cada una con iluminacin propia. Las canchas contaran con un techo ajustable para
pocas de invierno. Las instalaciones tambin contaran con un amplio parqueadero,
graderas para ver los partidos, cafetera y baos/vestidores para hombres y mujeres.

Tambin se prestarn servicios complementarios como una sala de videojuegos y


pantallas para observar partidos de las mejores ligas del mundo. Todo esto en un
establecimiento protegido por una empresa privada de seguridad que nos brindara sus
servicios.

Empresas, colegios, universidades y particulares que le gusta este deporte y busquen


un lugar para practicarlo y a la vez est dispuesto a pagar por ello, sern los clientes
objetivos del establecimiento, que estar ubicado estratgicamente cerca de uno los
centros empresariales ms importantes de la ciudad, en una zona con todas las
facilidades de acceso.

El trabajo escrito incluye la descripcin de los servicios, anlisis de las ventajas de los
servicios, anlisis comparativo de mercado en lo relacionado con precios, servicios,
pblicos y promocin, teniendo en cuenta aspectos como: entorno, anlisis de oferta y
demanda, establecimiento de estrategias a partir del anlisis de las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organizacin, anlisis de servicios y
productos sustitutos y segmentacin del mercado.

Finalmente se sustenta la viabilidad del proyecto derivada de las conclusiones y


evaluaciones financieras las cuales reflejan tasas y valores atractivos para los posibles
inversionistas.

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Objetivo general

Efectuar estudio de factibilidad tcnico y econmico para la construccin de un parque


o complejo deportivo con canchas de csped sinttico para la prctica de futbol 5,
innovadora y segura donde los jvenes, adolescentes y pblico en general pueda
practicar el deporte a precios accesibles, generando desarrollo y sano esparcimiento a
los habitantes de la ciudad de Medelln.

Objetivos especficos

Determinar la inversin financiera para el diseo y posterior construccin del complejo


deportivo.

Determinar un plan de mercadeo estratgico para la aceptacin del proyecto.

Planteamiento del Problema

Oportunidad Detectada

La idea de este proyecto surge de la identificacin de un nicho insatisfecho, aquel que


busca instalaciones adecuadas para la prctica de su deporte favorito y se encuentran
con la falta de disponibilidad o simplemente que no hay un sitio idneo cercano a su
lugar de residencia

La necesidad identificada viene de observar la escasez de canchas de ftbol seguras y


de buena calidad en las cuales los habitantes de la comuna 14 de la ciudad de
Medelln puedan tener un entretenimiento sano y divertido a un precio justo,
brindndoles la oportunidad de practicar el deporte y mantener un estilo de vida sano.

Justificacin

Despus de haber detectado el problema central, se plantea la solucin a travs del


diseo e implementacin de un moderno parque o complejo de canchas sintticas
para la prctica de ftbol 5, que se encontrar ubicado estratgicamente en una zona
con todas las facilidades de acceso (tren, vehicular e incluso caminando).

La idea es proveer unas instalaciones de la mejor calidad acompaadas de un


ambiente agradable y social, brindndole a nuestro mercado objetivo la oportunidad de
practicar su deporte favorito y mantener un estilo de vida sano.

Para la implementacin de este proyecto escogimos a la comuna 14 de la ciudad de


Medelln, tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona, como por
su potencial de clientes que requieren de nuevas ofertas de recreacin de calidad.

Caractersticas del Servicio

El presente proyecto tiene por objeto la creacin de un parque o complejo deportivo


con canchas de csped sinttico para la prctica de futbol 5, diseado como una
alternativa para todo aquel que disfruta de este deporte, busque un lugar para

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practicarlo y a la vez est dispuesto a pagar por ello, el cual pretende proveer de los
elementos claves de entretenimiento.

Dentro del complejo ofreceremos la locacin de espacios para la prctica de ftbol 5 a


nivel recreativo y profesional. Adems, de servicios complementarios como la
organizacin y realizacin de torneos empresariales, universitarios y colegiales,
eventos promocionales de impulso de productos y servicios de diversas empresas del
medio, arrendamiento de vallas para pauta publicitaria de empresas del medio y una
escuela de formacin para nios y jvenes con edades comprendidas entre los 5 y 17
aos que deseen aprender las tcnicas del ftbol.

La combinacin de unas modernas instalaciones y un excelente servicio harn de este


complejo, un lugar imperdible, en el cual sus clientes podrn disfrutar de una
experiencia inolvidable junto a sus familias o amigos.

Estudio Organizacional

Define el marco formal de la compaa y los niveles de responsabilidad y autoridad de


la organizacin, necesarios para la puesta en marcha y ejecucin del proyecto.
Incluye definiciones bsicas de la compaa: Misin, Visin, organigrama, descripcin
de cargos y funciones y FODA del proyecto.

Misin

EL TEMPLO DEL GOL es una organizacin dedicada a desarrollar e incentivar


actividades de recreacin y deporte para la ciudad de Medelln, ofreciendo eficacia,
eficiencia y excelencia en nuestro servicio, instalaciones de excelente calidad acordes
a sus necesidades y exigencias del mercado, ofreciendo siempre un amplio portafolio
de productos y servicios dirigidos a la recreacin y deporte de las personas.

Visin

Para el ao 2014 nos vemos como la empresa de esparcimiento familiar especializado


alrededor del futbol ms importante de Medelln reconocidos nacionalmente en el
sector de la recreacin y el deporte.

Objetivos Estratgicos:

Contar con las mejores instalaciones


Contratacin del personal mejor capacitado
Brindar un servicio de alto nivel
Promover el hbito del deporte desde la pequea edad
Proveer un ambiente sano, seguro, y familiar

Valores corporativos

- Cultura de servicio. Reconociendo que el servicio de calidad es la clave de nuestro


xito.

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- Respeto por las personas. Tratando a nuestros clientes tanto internos como externos
con dignidad, esmero y cordialidad.

- Trabajo en equipo. Manteniendo el compromiso de que la unin nos llevar a cumplir


los objetivos y estrategias de la organizacin.

- Puntualidad. Brindando el servicio en el tiempo acordado con el cliente.

- Responsabilidad social. Contribuyendo a la formacin de la juventud con slidos


valores morales y fomentando la amistad entre los deportistas.

Modelo del Negocio

Esta empresa es una sociedad annima, conformada por inversionistas, la cual brinda
a sus clientes el servicio de proveer sus instalaciones para la prctica del deporte, en
especfico del futbol.

La razn social de la empresa, es EL TEMPLO DEL GOL S.A.

Descripcin de reas del negocio

A continuacin se presenta una breve descripcin de las reas de la empresa:

- rea administrativa y Contable: En esta rea se registran todas las transacciones


econmicas realizadas por la empresa tales como costos, gastos, ingresos, contratos,
entre otros; con el fin de organizar y sistematizar toda la informacin. Esta informacin
permite establecer la realidad contable de la empresa y facilita la toma de decisiones
administrativas para la inversin, el gasto o distribucin de utilidades entre los socios.

- rea Comercial: es el rea encargada de generar estrategias de publicidad y


mercadeo para llegar a los clientes y estar en contacto con ellos para atender nuevas
necesidades van surgiendo y de tal manera complacerlos para que los clientes se
sientan satisfechos con la atencin prestada.

- rea Informtica y comunicaciones: est encargada de manejar y controlar todos los


sistemas de informacin utilizados en la empresa; se enfoca en la sistematizacin de
las actividades realizadas por la empresa; actualizacin de software para el manejo de
la informacin tanto contable como administrativo, mantenimiento de equipos de
cmputo, comunicacin entre las diferentes reas de la empresa y con los clientes.

- rea Operativa: En esta rea, se desarrolla la atencin al cliente a travs de la


atencin del sitio de alimentacin, la entrega de las canchas e implementos deportivos,
limpieza y mantenimiento locativo.

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Organigrama

Fortalezas

Nueva alternativa de recreacin y entretenimiento en el sector.


Localizacin ptima. El templo del Gol estar idealmente ubicado en sector
comercial de gran crecimiento en los ltimos aos, con masiva afluencia de pblico y
con todas las facilidades de acceso (vehicular, tren, etc.)
Csped sinttico de alta calidad y seguro para los clientes y para el medio ambiente.
Material sinttico resistente a todo tipo de condiciones climticas, bajos costos de
operacin y mantenimiento.
Prolongadas horas de uso del csped sinttico (Vida til entre 5 10 aos).
Atencin excelente a precio asequible

Oportunidades

Falta de espacios acondicionados para la prctica de este deporte.


Alta demanda de los habitantes por este tipo de espacios
Ausencia de competidores directos
Venta de implementos deportivos.
Ofrecer la representacin de futbolistas.

Debilidades

Altos costos de inversin inicial.


Falta de experiencia en este tipo de negocios.
La diferenciacin del servicio es imitable

Amenazas

Impacto de la crisis internacional en la economa domstica.


Entrada de nuevos competidores.

Anlisis del mercado meta

Dentro de un plan de marketing es importante identificar el mercado donde se desea


competir, para as determinar la estrategia adecuada y lograr una mayor presencia en
el mercado. Dado que los compradores son numerosos y son muy variados en cuanto
a las costumbres de compra, debemos elegir un segmento de mercado que nos
genere un volumen de ventas suficiente y a un precio adecuado, el cual proporcione
ingresos que justifiquen la inversin requerida.

Segmentacin

La segmentacin nos permitir identificar el mercado objetivo al que ir dirigido


nuestro proyecto. Para poder conceptuar el mercado de referencia en segmentos,
intervienen tres dimensiones en esta divisin, las cuales son:

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- Funciones o necesidades: Responde a la pregunta Que necesidades satisfacer?

Dentro de las necesidades crticas que encontramos en nuestro mercado objetivo


tenemos la bsqueda por una nueva alternativa de espacios acondicionados para la
prctica de este deporte. Otra necesidad crtica es la poca oferta de escuelas de ftbol
para nios y jvenes en esta zona lo que obliga a los padres a no inscribirlos o a
recorrer grandes distancias hasta otras zonas de la ciudad.

- Grupo de compradores: Responde a la pregunta A quin satisfacer?

Este grupo est conformado por los habitantes y/o trabajadores de la zona (comuna 14
de la ciudad de Medelln), con capacidad de pagar por el servicio y que busquen un
sitio adecuado para practicar su deporte favorito.

- Tecnologa: Responde a la pregunta Cmo satisfacer estas necesidades?

Nuestra empresa obtendr la satisfaccin de los clientes mediante la prestacin de


servicios de alta calidad y seguridad, es decir, instalaciones e infraestructura adecuada
con alta tecnologa para el desarrollo de las actividades de recreacin.

Para el anlisis y la seleccin del mercado objetivo se estableci el universo de la


siguiente manera:

Las personas que tienen la mayor probabilidad de haber practicado este deporte.
Aquellos que tienen la capacidad tanto fsica como econmica de hacerlo

Tomando en cuenta estos puntos, se lleg a la conclusin que nuestro mercado


objetivo son todos los hombres entre los 5 y 65 aos de edad que les guste practicar el
ftbol, que habiten y/o trabajen en la zona (comuna 14 de la ciudad de Medelln) y que
pertenezcan a los estratos 4,5 y 6.

Tambin tenemos como mercado secundario a las mujeres con edades comprendidas
entre los 5 y 35 aos, que les gusta practicar el ftbol, que habitan en el sector sur la
ciudad y que pertenezcan a los estratos 4, 5 y 6.

Perfil del Cliente

Toda aquella persona masculino o femenino, de 5 aos en adelante, ya sean


estudiantes de colegio o universitarios, as como aquellas personas que cuenten con
ingresos fijos y que tengan el inters de practicar este deporte o simplemente de tener
un tiempo de diversin y convivencia sana entre su mismo circulo social. Tambin
deben estar dispuestos a pagar para obtener un servicio de alto nivel incluyendo todos
los valores agregados que la empresa ofrece.

Mercado Potencial

Es toda aquella persona que le gusta este deporte y busque un lugar para practicarlo y
a la vez est dispuesto a pagar por ello.

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La poblacin objetivo por lo que se ha concluido que estar compuesta por los
habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medelln, de ambos sexos, con edades
que fluctan entre los 5 y 65 aos de edad de clase social media, media-alta y alta.

Segmentacin

Las variables que consideramos en la segmentacin de nuestro mercado fueron:

Caractersticas demogrficas

Sexo: Masculino y Femenino


Edad: Es un lugar de diversin va dirigido a todas las edades, pero nuestra estrategia
de mercadeo para las canchas sintticas va enfocada a personas entre 5 y 65 aos.
Nivel socioeconmico: Medio, medio-alto y alto

Caractersticas psicogrficas

Estilos de vida:

El estilo de vida debe es aspiracional


El usuario est tipificado como un deportista aficionado
El pblico seleccionado se permite un tiempo disponible de acuerdo a sus
actividades para la prctica de su deporte favorito y de acuerdo a su nivel de
autorrealizacin es sensible a servicios adicionales incorporados
Valores: Seguridad, emocin, diversin, relajamiento, satisfaccin personal,
entretenimiento.
Personalidad: Extrovertida, con facilidad para la conformacin de grupos y con una
percepcin de superacin al jugar ftbol en un campo con mejores condiciones a los
que en la actualidad existen.

Caractersticas contractuales

Ocasiones de consumo: Al menos una vez durante el mes


Beneficios pretendidos: Diversin, comodidad, salud, satisfaccin, precios asequibles,
Seguridad, limpieza entre otros.

Posicionamiento

Una vez que se ha decidido cul es el segmento de mercado en que se desea


penetrar, la compaa debe elegir que posiciones desea ocupar en ellos.

El posicionamiento define cmo la marca o la empresa desea ser percibida por los
consumidores objetivos, es decir el lugar que ocupa el producto en la mente de los
clientes en relacin a los posibles competidores.

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Estrategia de posicionamiento

Estrategia

Nuestra estrategia se basa en la diferenciacin de producto / servicio. Nuestro


complejo contara con un personal debidamente capacitado para la atencin del pblico
que visita este complejo, adems de ofrecer una nueva alternativa de esparcimiento
en esta zona.

Infraestructura y oferta de servicios diferenciados

Calidad en el servicio (infraestructura deportiva de primera) y caractersticas


complementarias apreciadas por los usuarios, como la ubicacin, seguridad,
comodidad, higiene, etc.

Nuestro objetivo principal en cuanto al posicionamiento es que los usuarios nos


identifiquen como Comodidad y seguridad para jugar con tranquilidad.

Marketing Mix

El marketing mix es un conjunto de variables o herramientas controlables que


combinaremos para lograr un determinado resultado en nuestro mercado meta, como
influir positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros. Estas herramientas
controlables son conocidas como las 4ps.

Producto: La empresa busca prestar un servicio a la comunidad para que tengan la


oportunidad de vivir la experiencia del futbol y todo lo que este abarca. A continuacin
se hace una explicacin de los servicios.

Alquiler de la cancha por horas

Uno de nuestros servicios principales es el alquiler de la cancha por horas para


partidos amistosos o para campeonatos organizados por personas externas, o por el
jefe de eventos de nuestra empresa. Dentro de este alquiler los jugadores tienen
derecho a uniformes para los dos equipos que se enfrentan.

Organizacin de torneos

Organizamos torneos para nuestros clientes como empresas, organizaciones, u


personal en general. Nuestra empresa por medio de su jefe de eventos se encarga de
elaborar la programacin, llevar el registro de jugadores, resultados y dems
estadsticas relacionadas con el desarrollo del certamen y de la premiacin de los
ganadores. Es poltica de la empresa siempre organizar torneos atractivos para
nuestros clientes en materia econmica, recreacin y esparcimiento.

Escuela de ftbol para nios y nias

La escuela de ftbol est dirigida a nios y nias entre los 5 y 15 aos, divididos en 3
categoras: a) Iniciacin, que comprende a los nios entre los 5 y los 8 aos, b)
Transicin, que comprende a los nios entre los 9 y 12 aos c) semi profesional que
comprende adolescentes entre los 12 y 16 aos. Se imparten los aspectos bsicos
relacionados con la iniciacin de los nios en la prctica del ftbol. Los cursos sern

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impartidos por profesionales en educacin fsica y futbolistas aficionados, con
experiencia en entrenamiento de menores.

Estrategia de distribucin

Los canales de distribucin colocan los productos y servicios al alcance de los


compradores, en el lugar, momento y cantidad adecuados para ste.

En nuestro negocio utilizaremos un canal de distribucin nivel 0, es decir que nosotros


de manera directa llegaremos a nuestros clientes

Precio: El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que


genera ingresos para la empresa, adems es uno de los factores claves para la venta
de un producto.

La funcin de costos establece el lmite inferior para el precio que la organizacin


puede cobrar por su producto o servicio. La compaa quiere cobrar un precio que
cubra todos sus costos de producir, distribuir y vender el producto y tambin genere un
rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. El lmite superior lo establecen el
mercado y la demanda

Estrategia de ventas

Luego de este anlisis, hemos determinado el precio para nuestro servicio en base a
la escasa competencia en nuestra rea.

El precio por hora de alquiler de la cancha de ftbol ser de USD $60.

Nuestra escuela de ftbol tendr un precio de inscripcin y mensualidades de USD


$25, y al momento de la inscripcin se le regalar a los nios o jvenes 2 camisetas de
entrenamiento donde consten el logo y la marca de nuestra empresa.

Tambin ofertaremos espacios de publicidad dentro de nuestro escenario deportivo,


cuyo costo ser de USD $100 mensuales.

Ingresos por Campeonato

Estos ingresos incluirn todas las ventas realizadas por la inscripcin y cuotas de los
equipos que participen en los diferentes campeonatos que se llevarn a cabo en el
complejo a lo largo del ao.

Se pretende brindar precios de venta con un margen de utilidad del 30 % y cuyos


costos incluyen los fijos y variables, adems de gastos administrativos y de ventas, no
se incluye la carga fiscal.

Los precios son razonables, en concordancia con el poder adquisitivo de los posibles
usuarios descritos anteriormente en el plan de negocio.

Para la puesta en funcionamiento del proyecto los precios sern asequibles y


promocinales buscando invitar posibles usuarios.

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Plaza: La plaza se define como el lugar en el cual se va a ofrecer el servicio, para que
ste sea accesible al consumidor.

Encontrar la localizacin adecuada consiste en identificar el lugar cuyos servicios y


condiciones satisfagan mejor los requisitos de nuestro proyecto.

Transporte: Es importante minimizar las dificultades acceso a nuestras instalaciones


por parte de nuestros usuarios, para lo cual el complejo debe contar con medios de
transporte de fcil acceso.

Infraestructura industrial: La disponibilidad de infraestructura industrial (energa


elctrica, agua y otros servicios) es otro factor importante, ya que tanto el agua como
la energa elctrica son fundamentales para la prestacin de un servicio ptimo.
El Templo del Gol estar ubicado estratgicamente en la zona central de la comuna
14 de la ciudad de Medelln, ya que es un sitio es de fcil y econmico acceso,
adems de ser una zona habitada por personas de nivel socio-econmico medio,
medio-alto y alto.

Para la implementacin de este proyecto escogimos a la comuna 14 de la ciudad de


Medelln, tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona, como por
la buena afluencia de clientes potenciales.

Zona geogrfica de influencia esperada

Esperamos cubrir la demanda de los habitantes de las siguientes zonas:

Astorga
Patio Bonito
La Aguacatala
Castropol
Altos del Poblado
Los Naranjos
San Lucas
El Castillo
Alejandra

Promocin: En nuestra etapa de lanzamiento, a fin de dar a conocer al pblico el


complejo de canchas de csped sinttico, se realizarn diferentes actividades
publicitarias as como varias ofertas por apertura, adems se entregarn hojas
volantes que proporcionen informacin especfica de nuestro servicio.

Tambin se ofrecern varios paquetes promocionales para aquellos colegios y dems


instituciones que deseen realizar algn evento dentro de nuestras instalaciones.

El material publicitario tendr por objetivo proporcionar la informacin necesaria acerca


de nuestros servicios adicionales y ventajas competitivas.

Se realizar una campaa publicitaria masiva con el fin de incrementar la demanda,


contrarrestar la competencia indirecta o substitutos y posicionarnos en el mercado.

La eleccin de los medios de comunicacin a utilizar en nuestra campaa, se har en


base a la cobertura, costos y preferencias del mercado objetivo.

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Pagina web: El proyecto desarrollara un portal web en donde los clientes pueden
ingresar a obtener informacin, hacer sus consultas y sugerencias, hacer
reservaciones, ver promociones y horarios, etc.

Redes Sociales: La empresa contara con una pgina de Facebook y una cuenta de
Twitter en donde los clientes puedan interactuar entre ellos mismos y la organizacin.

Publicidad visual: Afuera de las instalaciones se colocara un material POP (Point of


Purchase) con una gran visibilidad al pblico. Tambin se repartirn banners y
volantes a patrocinadores como tiendas deportivas.

Publicidad de boca en boca: Debido a la calidad de las instalaciones y el servicio se


espera una buena aceptacin y publicidad de este tipo.

Publicidad en radio y televisin por patrocinio en programas familiares, juveniles y


deportivos.

Ciclo de vida del producto

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como gua
para definir una estrategia para cada situacin concreta.

Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacer como un
signo de interrogacin, para transformarse en una estrella, si resulta exitoso y crece a
ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos.

Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertir en una vaca lechera y


podr financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya que no consumir
dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la etapa final de su vida, se
transformar en un perro. Finalmente ser discontinuado, para dejar paso a los
productos con ventajas competitivas.

La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar marcas
que sustituyan a las que son o se transformarn pronto en perros.

Dilemas o interrogante: en nuestro caso es el servicio deportivo de la escuela de


formacin. Se trata del conocimiento deportivo que se les da a los chicos, formando un
grupo y ensendoles ftbol.

Vaca Lechera: este negocio es el sostn deportivo que permite a la institucin


arriesgar por el interrogante, se basa en el alquiler de las canchas a jvenes y adultos
para su uso diario en la prctica del futbol.

Perro: acompaado de la escuela de ftbol y el alquiler de canchas, se encuentra el


servicio de cafetera que ofrece todo tipo de alimentos, golosinas y gaseosas para
usos exclusivos de clientes. Este servicio acompaa y ayuda al crecimiento de los
otros dos negocios, aunque no tenga mucha salida en el mercado es un gran
acompaante o mejor dicho un complemento de ingresos que refuerza los servicios
principales.

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Matriz de implicacin

La matriz de implicacin relaciona la implicacin de compra del consumidor con la


motivacin de compra predominante entre la razn y la emocin; por ello se determina
que para la compra del servicio, se encuentra en el cuadrante de hedonismo siendo un
servicio con dbil implicacin pero con atractividad ms emotiva que racional.

Competidores potenciales: Nuestros competidores potenciales podran ser futuros


inversionistas que deseen poner su capital en proyectos con las mismas o similares
caractersticas al servicio que ofrecemos.

Compradores: Representan el grupo objetivo al que est orientado nuestro servicio,


que son aquellos habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medelln de clase
econmica media, media-alta y alta, entre 5-65 aos de edad que buscan practicar el
deporte.

Competidores actuales: Actualmente no existe competencia directa en la zona.

Proveedores: No contamos con gran poder de negociacin, ya que en Colombia no


existen muchas empresas que diseen este tipo de proyectos. Por otro lado, est la
opcin de contratar servicios de empresas internacionales, sin embargo los costos
podran resultar ms altos, debido al proceso de importacin de los materiales.

Sustitutos: Entre estos podemos encontrar: Canchas pblicas, Parques pblicos y


cualquier espacio donde la juventud pueda realizar deportes (calles, pasajes, etc.)

Escenarios

Econmico

Sin duda, la economa es un factor de incidencia crtica en el curso y desarrollo de


toda empresa, ya que cualquier variacin econmica en el medio producir una
repercusin ntima en la economa de nuestra institucin, lo que se vera reflejado en
el servicio, obligndonos a tomar decisiones de la manera ms eficiente posible.

La economa del pas y de la ciudad ha venido creciendo, En cifras el buen ambiente


econmico puede resumirse en: crecimiento del PIB alrededor del 5% y generalizado a
todos los sectores, una industria en expansin y ms competitiva con crecimientos
cercanos al 7%, una inversin con aumentos superiores al 20% y una recuperacin en
el consumo en particular el de los hogares con tasas de 4.9%. Un comercio exterior
acorde con el dinamismo de la economa, con exportaciones creciendo alrededor del
30% y cercanas a los $20,000 millones anuales y unas importaciones tambin muy
dinmicas, donde se destaca el crecimiento de las compras externas de bienes de
capital que supera el 48%.

En Colombia la economa deportiva viene siendo enmarcada dentro del producto


interno bruto del pas en el sector de esparcimiento el cual reporto el 1.57% del total
del PIB de la ciudad.

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Tecnolgico

Hoy en da la sociedad actual y sobre todo las empresas utilizan Internet tanto para
promocionar como para informar sobre los servicios y productos ofrecidos, a travs de
este medio se hace ms fcil contactar con jvenes y adultos, ya que ha llegado a
gran parte de los hogares.

Internet es la red de informacin global ms grande del mundo, cada vez es utilizada
por ms personas, las cuales tienen acceso fcil e inmediato a una cantidad extensa y
diversa de informacin en lnea, la instalacin de la informtica es muy importante para
el que quiere proyectarse y permanecer en un negocio hoy en da.

En nuestro caso contaremos con una pgina web en la cual adems de permitir a las
personas poder contactarse con nosotros y hacer llegar sus inquietudes, la
mantendremos actualizada informando precios, de das de prctica la escuela de
formacin, fechas de torneos, entre otros. Adems otra forma de contactarnos es a
travs de Facebook, all podrn acceder a informacin que brindaremos para que nos
conozcan, as como tambin podrn opinar y realizar consultas, y as acercarse a
nosotros.

Poltico-Legal

Las disposiciones y definiciones polticas tomadas, tanto a nivel nacional,


departamental o municipal, influirn sobre nuestra organizacin, ya sea en nuestra
toma de decisiones, como en el desempeo de nuestra institucin, hoy y en el futuro
pues la poltica afecta directamente a la economa y a las actividades del que hacer
patrimonial, lo que incide tambin en las estrategias a uso de las empresas.

El entorno poltico, muestra que se han creado instituciones como Coldeportes y


especialmente el INDER (instituto de recreacin y deporte) en la ciudad de Medelln,
que impulsan y apoyan el deporte en el pas, favorecen a este sector y es significativa
su influencia en el fomento del deporte en la ciudad.

Como antecedente crtico y favorable en el entorno empresarial deportivo colombiano


es la inclusin hacia el ao 1995 de la ley del deporte (ley 181) y otras normas
reglamentadas que tienen como objeto mejorar la presencia estatal y privada en el
deporte, la actividad fsica y la recreacin en Colombia.

Socio-cultural

Es lgico que la cultura del pas y de la cuidad deba penetrar e influir en nuestra
institucin y en los consumidores, por lo tanto, estamos sumamente involucrados en
ella, ya que si sta vara con ella tambin lo hacen las necesidades de las personas y
de su entorno.

La ciudad se caracteriza por una marcada tendencia hacia el auto-cuidado, la


preocupacin por la belleza y en donde la adquisicin de hbitos de vida saludables
hace que muchos de sus habitantes accedan a servicios de actividad fsica, recreacin
y deportes, ofrecidos en la ciudad.

Medelln es una ciudad apasionada por el ftbol, muchsimos jvenes se interesan en


jugar este deporte y ser profesionales. Hoy en da los chicos siguen a varios modelos

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de jugadores y suean con poder ser en el futuro como ellos; adems, muchos padres
que han desempeado este deporte desean que sus hijos lo practiquen simplemente
por una cuestin de salud y sano crecimiento para su futuro.

Demogrfico

Este anlisis es fundamental, ya que los factores demogrficos, como la tasa de


crecimiento, la poblacin, distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad, son
aspectos importantes a considerar para determinar la cantidad de posibles clientes
potenciales que se encuentran en la ciudad.

De acuerdo a la informacin de poblacin y vivienda realizada a nivel nacional por el


Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE) en el ao 2010, la
poblacin urbana de la ciudad de Medelln era de 2.340.000 habitantes, donde
785.000 son hombres con edades comprendidas entre los 5 y 65 aos y de los cuales
256,000 viven en la zona sur de la ciudad y el 72% pertenecen a los estratos 4, 5 y 6.

De acuerdo a este informe, la comuna 14 de la ciudad de Medelln cuenta con una


poblacin de 120,695 habitantes, de los cuales 54,990 son hombres (45.5%) y 65,705
son mujeres (54.5%). La gran mayora de la poblacin est por debajo de los 39 aos
(63.9%) del cual el mayor porcentaje lo aporta la poblacin adulta joven (39.4%) con
rango de edad de 15 a 39 aos. Slo un 5.6% representa a los habitantes mayores de
65 aos es decir la poblacin de la tercera edad.

Segn las cifras presentadas por la Encuesta Calidad de Vida 2005 el estrato
socioeconmico que predomina en esta comuna es el 6 (alto), el cual comprende el
66.5 % de las viviendas; seguido por el estrato 5 (medio-Alto), que corresponde al 27.5
%; estas condiciones socioeconmicas caracterizan la totalidad de los barrios de esta
comuna, con excepcin de algunos sectores que presentan un significativo nmero de
viviendas, el estrato 4 (medio) corresponde al 4.2% y en los estratos 3 (medio-bajo)
con el 1.3 % y 2 (bajo) con el 0.5%.

Considerando que Medelln es una ciudad en va de expansin en este aspecto nos


afecta favorablemente. A mayor crecimiento de la poblacin ms posibilidades de
consumo de nuestro servicio.

Anlisis del mercado - Situacin actual

Tamao de la industria

En el presente, La capacidad instalada en la ciudad de Medelln es de alrededor de 30


canchas de csped sinttico para la prctica del ftbol, siendo la zona centro de la
urbe el ms desarrollado en este tipo de negocios donde se encuentran ubicadas 18
canchas, existiendo en el sur una pequea cantidad (4 canchas), teniendo en ciertos
sectores una demanda creciente pero con todava poca oferta como lo es la comuna
14, lo que hace que el tamao de la industria pueda seguir creciendo.

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Ubicacin geogrfica de los mercados

El mercado de canchas de ftbol de csped sinttico se desarrolla en la ciudad de


Medelln especialmente en la zona central y en una pequea proporcin en la zona
norte y sur.

Tendencias estacionales crticas

No se identifican tendencias estacionales crticas.

Caractersticas y tendencias

El principal servicio que prestan las canchas sintticas existentes es el de


arrendamiento por horas, baln y camisetas.

Niveles de precios y mrgenes

Los precios de alquiler por hora en Medelln varan de los USD $40 a los USD $80.

Los precios dependen del sector donde se encuentren ubicadas. Si es en la zona Sur
los precios van de los USD $50 a los USD $80 y si estn localizadas en la zona central
y zona norte varan desde USD $40 a USD $60.

Los mrgenes brutos de ganancia van del 50% al 75% dependiendo del precio por
hora de alquiler propuesto por el dueo del negocio.

Mercado meta y su tamao

Poblacin potencial

Metodologa: Mtodo de ratios sucesivos

Supone la utilizacin de una sucesin de porcentajes en los que se descompone el


mercado potencial absoluto, que ayudan a concretar la demanda existente de un
producto determinado. La dificultad de este mtodo reside en la obtencin de los
diferentes porcentajes, para lo que se debe recurrir a las fuentes secundarias y a la
opinin de los expertos.

1. % de la poblacin con edades entre 5 -65 aos que reside en su rea de influencia
2. % de la poblacin con edades entre 5 -65 aos que practican el deporte

Apoyndonos en los datos demogrficos asumimos que en general toda la


poblacin que reside en el rea de influencia est en capacidad de pagar por el
servicio.
94.4% % de la poblacin con edades entre 5 -65 aos reside en su rea de
influencia
20% de la poblacin con edades entre 5 -65 aos que practican el deporte
Datos extrados del Estudio de hbitos y preferencias deportivas y recreativas en
Medelln, 2009 realizado por el instituto para la recreacin y el deporte (Inder) y la
Universidad de Antioquia.

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Nmero de clientes potenciales

El negocio tiene un buen potencial de clientes bastante y aproximadamente 10.340


personas conformaran nuestro mercado meta.

Estudio financiero

El objetivo principal de este captulo es desarrollar un anlisis para determinar la


rentabilidad del proyecto.

Proyecciones Financieras

Inversin inicial

Para este proyecto la inversin inicial en Activos Fijos, la constituye la compra del
terreno, construccin y equipamiento del complejo que incluye construccin de las
canchas sinttica, as como la inversin en los muebles y equipos de oficina y
computacin, asimismo los muebles y equipos de la cafetera.

Inversin inicial activos fijos:

- Terreno
- Cancha Sinttica
- Equipo de Computacin
- Muebles y Enseres
- Aires Acondicionados

Activos diferidos

Los gastos legales forman parte del Activo Diferido, entre estos estn los gastos para
realizar los trmites de constitucin (permisos municipales, registro mercantil,
Inscripcin en la superintendencia de compaa), el registro sanitario, etc.

Inversin en capital de trabajo

Una inversin fundamental para el xito o fracaso de un negocio es la que se debe


hacer en capital de trabajo. Un proyecto puede considerar la inversin en todos los
activos fijos necesarios para poder funcionar adecuadamente, pero, si no contempla la
inversin en el capital necesario para financiar los desfases de caja durante su
operacin probablemente fracase.

Para el clculo de la inversin en capital de trabajo se utiliz el Mtodo del Dficit


Acumulado Mximo. Este mtodo determina el mximo dficit que se produce entre la
ocurrencia de los egresos y los ingresos producidos por el proyecto.

El monto requerido para poner en funcionamiento nuestro negocio y cumplir con los
objetivos propuestos es de USD $200.000; este valor es el resultado de invertir en los
siguientes rubros: Compra de terreno, Construccin de infraestructura, Csped
Sinttico + Instalacin, reflectores , graderos, balones, chalecos , equipo de oficina y
computadores, Proyector + pantalla, mesas , sillas y capital de trabajo.

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Ingresos

Los ingresos generados para este proyecto, son obtenidos directamente del clculo de
la cantidad demandada de los diferentes servicios a ofrecer: locacin de las canchas
sintticas, personas inscritas en la escuela, equipo inscritos a los torneosetc.,
multiplicado por sus respectivos precios, para de esta manera obtener el valor en
dlares de los ingresos.

Cabe recalcar que el crecimiento de la demanda est basado en la tasa de crecimiento


poblacional, y el incremento de la tasa de captacin de mercado anual.

Presupuesto de ingresos

Ingresos Mes 1 Ao 1
Alquiler de la cancha $ 27.000,00 $ 324.000,00
Espacios publicitarios $ 1.000,00 $ 12.000,00
Organizacin de eventos $ 600,00 $ 7.200,00
Escuela de ftbol $ 1.250,00 $ 22.500,00
Alquiler de videojuegos $ 500,00 $ 6.000,00
Ventas en el bar $ 5.400,00 $ 64.800,00
Total de Ingresos $ 35.750,00 $ 436.700,00

Estimacin de la demanda

Para realizar clculos ms especficos de la demanda, se la ha clasificado de acuerdo


al target en que se enfoca cada servicio:

Cancha Sinttica: habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medelln de estrato


social medio, medio-alto y alto entre 5-65 aos de edad, que buscan nuevas
alternativas de espacio adecuados para la prctica de su deporte favorito (futbol).

Cabe recalcar que la determinacin de la demanda est basada en un factor


conservador del 70% y una tasa de captacin de mercado que vara anualmente.

Con criterio conservador del 70%, se asume que durante los dos primeros aos (2012
2013), se tendr una demanda permanente de 5 horas diarias (de Lunes a
Domingo), en los cuales las personas conforman equipos individuales de 6 personas
(5 jugadores en cancha y un arquero) y que la disponibilidad de la cancha de es
permanente a lo largo de los 12 meses, efectundose el mantenimiento en horas de la
maana o en los intervalos de no utilizacin.
A continuacin mostramos el nmero de clientes esperado por da, semana, mes y
ao sin contar los nios y jvenes que se inscribiran en la escuela de ftbol.

Da Semana Mes Ao
180 1.260 5.400 64.800

Si en los tres ltimos aos (2014-2016), se genera un esfuerzo de marketing


representativo, la experiencia directriz y el adicional de la curva de aprendizaje es
progresivo, etc., es de esperar que la demanda objetivo se incremente de manera
natural, superando los estimados actuales y por tanto la demanda de uso de cada
cancha se eleva a 6 horas diarias en forma constante a lo largo de este perodo.

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Determinacin de Frecuencia de llegada de equipos (2) en cancha (total = 12
jugadores en cancha):

Para el presente proyecto se define un nivel de utilizacin efectivo de cinco (5) horas
diarias de Lunes a Domingo, totalizando 35 Horas / Semana.

A nivel mensual se definen cuatro (4) semanas efectivas de disponibilidad de uso de


la cancha.

Costos y gastos

Los costos tomados en cuenta para determinar la factibilidad de este proyecto, son
aquellos que estn relacionados directamente con la produccin del servicio, a los
cuales hemos denominado costos operacionales y aquellos costos indirectos pero
tambin necesarios para la prestacin del servicio, denominados costos no
operacionales.

Costos operacionales

Se define como costos operacionales, aquellos en los que se debe incurrir para que
funcione el negocio.

Se ha considerado como costos operacionales al, consumo energa elctrica para la


iluminacin nocturna de las canchas, el mantenimiento de las canchas y el costo del
profesor de la academia de futbol representado por su salario.

Costos operacionales Valor anual


Energa elctrica
Mantenimiento de cancha sinttica
Salario profesor de la academia
Total costos operacionales

Los Costos Operacionales incrementarn 3% cada ao como consecuencia del


incremento de la demanda.

Costos no operacionales

Dentro de los Costos no Operacionales tenemos aquellos gastos que la compaa


destina para el cumplimiento de sus funciones y atribuciones, que no estn
directamente identificados con el servicio que se ofrece.

Para este proyecto se han identificado gastos administrativos, gastos por servicios
bsicos, gastos de insumos de limpieza y gastos de publicidad..

Costos no operacionales Valor anual


Gastos administrativos
Gastos de servicios bsicos
Gastos en insumos de limpieza
Gastos de publicidad
Total costos no operacionales

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Gastos administrativos

Los Gastos Administrativos estn conformados por los sueldos del personal, servicio
de Internet y suministros de oficina, distribuidos de la siguiente manera

Gastos administrativos Valor anual


Sueldo administrador
Sueldo asistente de marketing
Sueldo cajeros
Sueldo personal de limpieza
Sueldo personal de asistencia
Servicio de Internet
Suministros de oficina
Total gastos administrativos

Con respecto a los Costos no Operacionales, estos se mantienen constantes en el


horizonte de evaluacin, debido a que no es posible determinar la inflacin. Frente a
este dilema, en caso de incrementarse el costo de los insumos o salarios, estos sern
compensados con un incremento en el precio de los servicios, sin afectar el flujo de
caja.

Clculo de indicadores de rentabilidad

Tasa mnima atractiva de retorno (TMAR)

Para calcular la tasa de retorno apropiada y requerida para descontar los flujos de
efectivo futuros que producir un activo, dada la apreciacin de riesgo que tiene ese
activo. Partimos de la siguiente ecuacin:

Dnde:
re : Rentabilidad esperada
rf : Tasa libre de riesgo
rm : Tasa de rentabilidad del mercado
rf Ecua: Riesgo pas del Colombia
Anlisis de sensibilidad

Toda evaluacin de proyectos merece un estudio previo de impactos eventuales que


pueden ocasionarse en el transcurso del tiempo o desarrollo del proyecto. Posibles
cambios en variables de inters, tales como precios, unidades de venta, costos, etc.
pueden afectar al proyecto. De modo que, para el conocimiento de dichos eventos
existe la posibilidad de efectuar un anlisis de sensibilidad, mediante el cual se puede
determinar qu tan sensible es el valor actual neto (VAN) del proyecto ante posibles
cambios en dichas variables.

En la vida real, en los proyectos de inversin existen una gran cantidad de escenarios
o situaciones adversas, de riesgo y de xito. Por ello en el siguiente anlisis de
sensibilidad y proceso de simulacin se utiliz el Modelo de Montecarlo a travs del
conocido software Crystal Ball, como una medida ms detallada de sensibilidad que
determina qu variables influyen en menor y mayor proporcin a las variables de
salida.

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Para el anlisis de sensibilidad de este proyecto se han tomado como variables los
precios de los servicios ofrecidos, el costo de inversin inicial de ciertos elementos del
complejo, la frecuencia de asistencia mensual, el porcentaje de captacin de mercado,
el incremento poblacional, el costo promedio del servicio y el precio de venta al
pblico.

Como resultado de este anlisis se obtuvo que la frecuencia mensual es la variable


ms sensible, es decir que un cambio ante esta variable afectara el VAN. Por otra
parte, la probabilidad de que el Van sea mayor a cero es de 62,96%. (Ver anexo N
13).

Conclusiones

Una vez evaluado el Proyecto de Inversin para la Creacin de un Complejo de


canchas para la prctica de futbol 5 en la zona central de la comuna 14 de la ciudad
de Medelln, se puede concluir que la implementacin del proyecto constituye una
alternativa comercialmente viable, existiendo un segmento de mercado interesado en
visitarlo.

Luego del anlisis de los diferentes estudios realizados, se obtuvieron las siguientes
conclusiones:

La comuna 14 de la ciudad de Medelln posee un gran potencial de demanda en


cuanto a su oferta. La implementacin de un complejo de canchas para la prctica de
futbol 5, constituye una alternativa vlida para incrementar y mejorar las condiciones
socioeconmicas de la comunidad.

Se estableci que el segmento objetivo al cual est dirigido este proyecto lo


constituyen los habitantes de, de ambos sexos, con edades que fluctan entre los 15 y
50 aos de edad (para el servicio de canchas sintticas) de clase social media, media-
alta y alta que acudan a en busca de diversin y entretenimiento

Luego de un anlisis costo-beneficio se estableci que el precio del servicio de


alquiler de la cancha de csped sinttico, esta tendr un valor de $25.00 la hora.
Actualmente no existe competencia directa en el rea geogrfica de influencia sin
embargo, la amenaza de nuevos competidores es de nivel medio a alto, debido a la
creciente demanda por este tipo de servicios y al rpido periodo de recuperacin de la
inversin, debido al bajo costo de operacin y mantenimiento.

El estudio financiero reflej la factibilidad del proyecto, ya que se estima un VAN de


$55.317,54 y una TIR de 21,70% superior a la TMAR correspondiente a 19,93%, con
un periodo de recuperacin de aproximadamente 8 aos para la inversin inicial del
proyecto.

El anlisis de sensibilidad reflej que existe una probabilidad del 62,96% de que el
VAN sea mayor a cero.

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Bibliografa

Textos consultados:
- KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary. Fundamentos de Marketing. Sexta Edicin.
Prentice Hall.
- JACQUES LAMBIN Jean. Marketing Estratgico. 4ta Edicin. Prentice Hall

Pginas Web:
www.wikipedia.org
www.dane.gov.co

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Apndice

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