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Precisiones conceptuales

Siguiendo a Aguirre, Castillo y Tous (1999; 2003), Dez de Castro et al. (2001) y Hampton
(1989) presentamos los principales conceptos sobre estructura y diseo organizativo nece-
sarios para resolver los casos que se proponen ms adelante.
La organizacin es un agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un
ambiente dinmico (Hampton, 1989).
Sus elementos conceptuales son:

1. Grupo humano bien definido.


2. Permanencia en el tiempo.
3. Objetivo comn.
4. Jerarqua de autoridad y responsabilidad.
5. Miembros con actividades y tareas diferenciadas.
6. Coordinacin racional e intencionada.
7. Que interacta con el ambiente externo.

La empresa es un tipo particular de organizacin donde aparecen los elementos anteriores


pero caracterizados por el nimo de lucro que envuelve a su actividad (vase Figura 1.1).
La estructura es, en sentido general, la distribucin y el orden de las partes de un todo.
Desde una perspectiva administrativa, la estructura representa la suma total de las formas
en las que una organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas entre s
posteriormente (Hodge, 1998).
La forma en que Mintzberg (1988) esquematiz la organizacin queda representada en
la Figura 1.2.
4 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

Mintzberg (1988) identifica tres mecanismos bsicos de coordinacin en la organizacin:


Adaptacin mutua.
Supervisin directa.
Normalizacin: de procesos (mtodos), de resultados (productos), de habilidades y de
valores (normas).
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 5

Los tres mecanismos forman un ciclo cerrado que empieza y termina con la adaptacin
mutua sucedindose la aparicin de todos los dems. Entre ellos no son excluyentes aun-
que en las organizaciones suele predominar el uso de alguno de ellos.
La perspectiva que nos ofrece el Enfoque Contingente de la administracin presenta a
la estructura organizativa como un modelo cambiante no inmutable, de ah que haya que
considerar las variables que pueden afectar al diseo estructural conocidas como variables
determinantes de la estructura, que son:
Variable estratgica de la organizacin: determinacin de sus objetivos a largo plazo.
Variable tcnica: determinada por la actividad de la organizacin (tarea bsica), su
tecnologa (mtodo de trabajo) y tamao.
Variable medioambiental: entorno en que se mueve la organizacin.
Variable sociocultural: historia, antropologa, sociologa de la organizacin.
Dependiendo del grado de formalizacin de la organizacin existen dos sistemas estructu-
rales opuestos: la burocracia frente a la adhocracia.
La burocracia se define como un sistema de administracin a travs de departamentos
y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina in-
flexible. El ideal burocrtico persigue la justicia, la aplicacin imparcial de las reglas, el
claro establecimiento y aplicacin de las condiciones de trabajo de manera que se evite la
subjetividad en los procesos. Pero el excesivo apego a las reglas y a los procedimientos
puede conducirnos a la denominada buropatologa, enfermedad de la burocracia que le im-
pide alcanzar sus metas debido a esa adhesin ritualstica a las rutinas y a los procedimien-
tos, a su resistencia al cambio y a su excesiva indiferencia a problemas concretos que se
salen de lo establecido (Hampton, 1989).
Conocemos dos tipos de burocracia:
Burocracia maquinal que utiliza como mecanismo bsico de coordinacin la normali-
zacin de mtodos o procesos de trabajo.
Burocracia profesional cuyo mecanismo de coordinacin de actividades principal es
la normalizacin de habilidades en el trabajo.
La adhocracia, por su parte, es un sistema de administracin flexible con poco formalismo
y detalle en los procedimientos a seguir sin llegar por ello a la anarqua. Su estructura ideal
estar constituida por grupos de trabajo ad hoc que se crean o disuelven segn las necesi-
dades. Estos grupos cooperarn para resolver problemas y realizar el trabajo de la organi-
zacin. Existen dos tipos de adhocracia, la operativa, cuyo objetivo es el cliente, y la ad-
ministrativa, centrada en los proyectos de la propia organizacin.
En la Figura 1.3 se observa cmo el carcter de permanencia y formalismo en los siste-
mas administrativos incrementa conforme pasamos de un sistema adhocrtico a uno buro-
crtico; igualmente se vislumbra a travs de la forma de la curva (campana) cmo el n-
mero de sistemas administrativos se concentra en torno a aquellas estructuras que se
encuentran a caballo entre la adhocracia en su estado puro y el ideal de burocracia.
En las organizaciones, aparte de la estructura formal o planeada, se puede presentar la
denominada estructura informal, que resulta espontneamente entre algunos miembros
de la organizacin como resultado de ciertas afinidades entre ellos. Este tipo de organiza-
cin usa la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin y presenta tanto ventajas
(cooperacin interdepartamental, mejora del clima laboral, mejora de la comunicacin)
6 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

como inconvenientes (prioridad a las necesidades personales, prdida de la confidenciali-


dad de la informacin, establecimiento de estndares propios de desempeo).
En el diseo de las organizaciones y de su sistema decisor encontramos una serie de
principios en que se basan estas funciones:
Principio de unidad de objetivo y eficacia: una estructura organizativa es efectiva si
permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la organiza-
cin. Su finalidad es asegurar la eficacia de la organizacin.
Principio de eficiencia: una estructura organizativa debe permitir la consecucin de
los objetivos propuestos con el mnimo coste.
Principio de autoridad: la presencia de una autoridad en la organizacin es un im-
perativo para la consecucin de la eficacia en su funcionamiento.
Principio de correspondencia: toda autoridad conlleva su correspondiente responsa-
bilidad.
Principio de jerarqua: la aplicacin del principio de autoridad en los sucesivos ni-
veles de la organizacin genera el establecimiento de la jerarqua.
La departamentalizacin responde al proceso de agrupamiento de actividades en secciones
o departamentos con el objetivo de ser dirigidos por un responsable.
Existen dos tipos bsicos de departamentalizacin: la de enfoque interno u orientada a
la actividad que puede ser a su vez por funciones, por procesos, por nmero, por tiempo,
por habilidades y por bienes de equipo y la de enfoque externo u orientada al mercado que
se subdivide en departamentalizacin por productos, por reas geogrficas o territorial, por
clientes y por canales de comercializacin.
Otros conceptos importantes en el diseo de la estructura de autoridad son: la cadena
de mando, la unidad de mando, el ngulo de control, la delegacin y la centralizacin/des-
centralizacin.
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 7

La cadena de mando refleja la naturaleza escalar de la organizacin y se compone de


una secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia desde el pice estra-
tgico hasta la base operativa.
El concepto de unidad de mando se refiere a la responsabilidad que tiene cada subordi-
nado para responder ante un nico jefe.
El ngulo de control (tambin denominado tramo o abanico de control) se refiere al
nmero adecuado de subordinados que pueden ser eficazmente controlados por un respon-
sable. Se distingue entre ngulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de
la organizacin y ngulo de autoridad operativo, el que se da en la base de operaciones.
La delegacin para ser efectiva ha de ser ntegra, clara y suficiente.
La centralizacin consiste en la concentracin de autoridad y poder de decisin en los
niveles altos de la jerarqua al contrario que la descentralizacin, la cual dispersa el poder
de decisin hacia los niveles ms bajos de la estructura. No se deben confundir los trmi-
nos de descentralizacin y delegacin.
El poder es la capacidad de influencia de ciertas personas sobre el comportamiento de
otras para modificar su conducta. El poder tiene distintas manifestaciones en las organi-
zaciones: poder de sancin, legal, de referente, de experto y de informacin. No hay que
confundir autoridad con poder.
Segn el enfoque contingente no existe una configuracin universalmente aceptada pa-
ra todas las situaciones organizativas; sern las circunstancias de cada caso las que deter-
minen la eleccin de una estructura u otra.
La combinacin de los parmetros de la red de autoridad dan lugar a dos fisonomas
piramidales diferentes:
Estructuras altas: autoridad centralizada, cadena de mando larga, muchos
niveles jerrquicos y tramos de control reducidos.
8 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

Estructuras planas: pocos niveles, cadena de mando corta, abanicos de control am-
plios con mucha descentralizacin del poder.

Entre las principales configuraciones estructurales distinguimos los siguientes tipos: confi-
guraciones estructurales bsicas (estructura simple, estructura funcional y estructura de
mercado mononivel), estructuras complejas (estructura divisional y matricial) y, nuevas
configuraciones estructurales (organizacin virtual o estructura en red, estructura en tr-
bol, organizacin por equipos o en racimos, organizacin sin fronteras y organizacin
federal).
Las organizaciones, al igual que los seres vivos, se encuentran en continuo cambio y
evolucin. Por tanto, podramos decir que sufren sus mismas fases en el desarrollo: naci-
miento, crecimiento, reproduccin y muerte.
Las reas sobre las que comnmente suele incidir el cambio organizacional son la es-
tructura, la tecnologa, los aspectos tangibles, el personal y la cultura de la organizacin
(Leavitt, 1964), aunque actualmente a estas reas hay que aadirles otras relacionadas con
los cambios que se dan en las empresas modernas: se trata de los procesos relacionados
con la modificacin de productos o servicios ya existentes y con el diseo y lanzamiento
de otros nuevos. Debido a ello las organizaciones actuales se enfrentan a una constante re-
definicin de sus procesos y sus directivos deben estar en permanente vigilancia para en-
contrar el mejor modo de ejecutar cada secuencia de actividades1.
Un instrumento de anlisis til para resumir la relacin entre las influencias clave del
entorno y la capacidad estratgica de la empresa es el anlisis tipo DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Lo importante de este anlisis es identificar y me-
dir los puntos fuertes y dbiles (de la propia empresa) y las oportunidades y amenazas (del
entorno). El procedimiento considera las siguientes etapas (Dez de Castro et al., 2001):
Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se est
llevando a cabo.
Identificar los cambios clave que se estn produciendo en el entorno de la organi-
zacin.
Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos d-
biles) de la organizacin.
Por ltimo, siguiendo la visin que Dez de Castro et al. (2001) nos aportan en su obra,
introducimos un aspecto importante que debe guiar el proceso de toma de decisiones en la
empresa: la tica organizacional.

1
Y sta es la visin que queremos transmitir con el contenido de esta obra, es decir, no perder de vista que el
objetivo que se persigue con la aplicacin de las tcnicas que se plantean es la bsqueda del mejoramiento de los
procesos de desarrollo interno de la compaa.
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 9

El diccionario de tica de Forschner (1994) define la tica como conjunto de princi-


pios y normas universales que rigen la accin buena y justa del comportamiento humano.
Este conjunto de normas y principios se busca all donde no tiene validez la sabidura hu-
mana. La tica puede tener muy diversos campos de aplicacin, el que aqu nos ocupa, la
tica de los negocios o empresarial, analiza el modo correcto o incorrecto de actuar de los
miembros (dirigentes o trabajadores) de las organizaciones. Este comportamiento est regi-
do por unas normas de comportamiento o valores establecidos por los lderes de la organi-
zacin. Glinier (1991) considera diferentes niveles en las cuestiones ticas y seala sus
valores asociados:
Nivel tico general: honradez, lealtad, veracidad, rigor, respeto por los hechos, respe-
to a los dems.
Nivel profesional: servicio a los clientes. Respeto a las personas, las reglas y los se-
cretos de la empresa, lealtad en las relaciones, escucha, cooperacin, compartir infor-
macin, espritu de equipo, respetar la ley y respeto a la libertad de los dems.
Nivel empresarial: jerarqua basada en la competencia. Reglas de juego claras, prc-
ticas equitativas, remuneraciones justas y estimulantes, informacin, participacin,
motivacin, compartir el xito y servicio competitivo a los clientes.
Nivel estratgico: estrategia fundada en el progreso y la excelencia, percepcin del
entorno, rapidez, ambicin, audacia, riesgos calculados, inversin en I!D, forma-
cin, innovacin, servicio, comunicacin.
Nivel de mercados: informacin transparente y veraz, cooperacin cliente-proveedor.
En definitiva, bajo nuestra perspectiva consideramos que los siguientes valores o criterios
deben guiar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones: justicia, equidad,
transparencia y objetividad2.

Caso prctico 1: Organizacin del viaje de fin de estudios

Los alumnos de 3.o de la Diplomatura en Relaciones Laborales de la Facultad de Estudios


Sociales y del Trabajo de la Universidad de Mlaga van a organizar desde el principio de
curso su viaje de fin de estudios. Para ello estn planificando las tareas que llevarn a cabo
durante todo el curso para conseguir la mxima autofinanciacin y as evitar tener que pe-
dir prestado dinero a sus familiares u optar por no realizar el viaje.
Con este objetivo deciden crear una organizacin con un nombre concreto, una es-
tructura determinada y un organigrama que responda a las actividades que hay que realizar.
Como referencia les sirven las que otras promociones han realizado en aos anteriores:

2
Para completar y profundizar en los conceptos anteriormente expuestos recomendamos consulten las obras
de las que proceden los mismos:
AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A. M.; TOUS ZAMORA, D. (1999): Administracin de
organizaciones. Fundamentos y aplicaciones. Pirmide, Madrid.
AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A. M.; TOUS ZAMORA, D. (2003): Administracin de
organizaciones en el entorno actual. Pirmide, Madrid.
DEZ DE CASTRO, E. P., GARCA DEL JUNCO, J., MARTN JIMNEZ, F., PERIEZ CRISTBAL, R.
(2001): Administracin y direccin. McGraw-Hill.
HAMPTON, D. R. (1989): Administracin. McGraw-Hill, 3.a ed. (2.a ed. en espaol).
10 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

Bsqueda de subvenciones provenientes de empresas relacionadas con los alumnos


del grupo.
Organizacin de fiestas para profesores y alumnos en el patio de la Facultad.
Realizacin de caterings en cuantos actos se celebren en la Facultad.
Venta de camisetas con el emblema de la Facultad.
Venta de papeletas para la lotera de Navidad.
Venta de papeletas para sorteos de otro tipo.
Realizacin de barriladas en la playa cercana a la Facultad.

A partir de los datos anteriores y basndose en el grupo conformado por la clase,


SE PIDE:
Realizar una prueba simulada, que pueda servir de base para aplicar su resultado en la
realidad, teniendo en cuenta los siguientes puntos que deben ser observados y debati-
dos en el grupo:
1. Establecer los datos identificativos de la organizacin, su estructura y el orga-
nigrama que mejor responder a sus necesidades. Por qu es una organi-
zacin? Comprese con la definicin. Responde la estructura de esta orga-
nizacin a los parmetros que la definen de manera terica?
2. Tipifique la organizacin en base al mvil de la misma y a su grado de forma-
lizacin.
3. Qu mecanismos de coordinacin se pueden utilizar en esta organizacin para
lograr una mayor eficiencia en la consecucin de sus objetivos?

Caso prctico 2: SUPERFIC, S. A.


Miguel Cifuentes es un conocido empresario sevillano de 72 aos que ha ido adquiriendo,
a lo largo de toda su vida, una amplia red de supermercados en la capital y fuera de ella
gracias a su buen ojo para los negocios al que se le unen unas grandes dotes de negociador.
Todo comenz cuando D. Miguel (que as le llaman en la oficina), poco despus de
acabada su carrera de abogado en el ao 1958, obtuvo una plaza de funcionario (nivel su-
perior) y fue destinado a Sevilla donde trabajaba en un organismo de la Administracin
Pblica. En ese momento, su padre, que viva en el Norte de Espaa, le ofrece gestionar un
comercio de su propiedad (tienda grande de productos de consumo de primera necesidad)
en el centro de la capital andaluza, que en esos momentos se encontraba arrendado a un
tercero. D. Miguel se hace cargo del negocio y se dedica por las tardes a gestionarlo debi-
damente y a controlarlo muy de cerca.
Pasados unos aos, la rentabilidad del negocio no deja lugar a dudas, y ello, unido a
que su familia no pensaba trasladarse a vivir al sur, origina que D. Miguel compre a su
padre la propiedad del comercio teniendo para ello que endeudarse. Sin embargo, las cosas
no le fueron mal y el resto de la historia ya nos lo podemos imaginar: desde los aos 60
hasta mediados de los 80, antes de la entrada en Espaa de las grandes superficies de dis-
tribucin extranjeras, todo march sobre ruedas para este empresario, que con la ayuda de
algunos socios adinerados que fue encontrando por el camino, se hizo con la propiedad de,
aproximadamente, 20 supermercados y otros tantos que tom en gestin.
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 11

Para facilitar la administracin y el control de todos estos comercios cre una central,
SUPERCIF S. A., a donde llegan todos los datos de ventas diarias e incidencias ocurridas
en cada supermercado. En esta oficina se encuentran actualmente trabajando unos 25 em-
pleados que se ocupan de las labores administrativas, contables y laborales, todas ellas al
cargo de tres personas: Luis vila, abogado (yerno de D. Miguel con fama de conserva-
dor), Mario Garca, economista que controla las cuentas de todas las sociedades y Pedro
Luque, licenciado en Ciencias del Trabajo, encargado de los asuntos laborales.
D. Miguel a diario visita la oficina central y aleatoriamente hace visitas a cada uno de
los supermercados que integran su grupo. Pero no todo es perfecto: desde principios de los
90 el grupo no ha crecido, siguen manteniendo prcticamente el mismo nmero de comer-
cios que tenan antes de la llegada de las grandes superficies y el problema no es de tipo
financiero ya que muchos de los supermercados son muy rentables (debido a su buena ubi-
cacin) y generan suficientes beneficios como para reinvertir en crecimiento. Quiz, la
fuerte competencia ejercida por las grandes superficies de distribucin (cuyo negocio es el
mismo que el de este grupo) y las demandas de los socios que consideran antes el dividen-
do que la reinversin, sean las causas ms probables del estancamiento del grupo.
D. Miguel, que sigue estableciendo las lneas de accin estratgica del grupo, no hace
ms que decir que los tiempos de ahora no son como los de antes y que l ya bastante ha
hecho.

SE PIDE:
1.o Determine las variables definitorias de esta organizacin.
2.o Identifique los elementos componentes de su estructura (segn Mintzberg (1988))
y site a cada uno de los miembros de la organizacin en una de las partes de la
misma.
3.o Qu tipo de estructura presenta esta empresa? Qu tipo de departamentaliza-
cin es la que mejor respondera a las demandas de la actividad?
4.o Analice esta organizacin segn el esquema DAFO.
5.o En qu fase de su desarrollo vital se encuentra?
6.o Qu problemas ticos se pueden presentar en esta organizacin? Cite algunos de
ellos determinando el nivel al que pueden aparecer.

Caso prctico 3: Comunidad de propietarios LA MECA

La Comunidad de Propietarios LA MECA se cre en 1966 como consecuencia del pro-


ceso de urbanizacin llevado a cabo en una amplia zona de aproximadamente 10 Km2
en un pueblo de la costa gaditana cercano a la capital. Al principio la urbanizacin se fue
disgregando en parcelas donde se fueron construyendo chalets unifamiliares de diferentes
superficies, todas ellas mayores de 500 m2. En los aos ochenta se construyeron algunas
promociones de chalets adosados y apartamentos cercanos a la playa. La mayora de los
comuneros que adquirieron sus viviendas en los aos 60-70 eran personas con alto nivel
socio-econmico, algunos de ellos las habitaban todo el ao y otros muchos las usaban
como segunda vivienda para ir a descansar en periodos vacacionales. Adems, muchos de
12 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

los compradores de parcelas durante los aos 80 eran extranjeros, principalmente jubilados
de pases de Europa del Norte (Suecia, Noruega, Dinamarca), que despus las construan a
su gusto. En los aos 90 la costa sufri una fuerte crisis econmica que ocasion la bajada
de precios de estas viviendas e incluso que algunas promociones quedaran sin terminar.
Ello origin que ciertos especuladores aprovecharan estos momentos para hacerse con una
propiedad en esta urbanizacin tan prestigiosa.
Para gestionar la Urbanizacin se cre una Comunidad de Propietarios que tiene actual-
mente en plantilla 12 trabajadores, tres de ellos en la oficina (un abogado, un contable y
una administrativa); los nueve restantes son personal de mantenimiento: un capataz, cuatro
jardineros encargados de zonas verdes y piscina comunitaria y otros cuatro empleados que
se encargan de la recogida de la basura y de la limpieza y barrido de las calles. Hay que
tener en cuenta que esta urbanizacin tiene red propia de abastecimiento de agua y sanea-
miento. El alumbrado y mantenimiento de las calles (aun siendo pblicas) dependen de la
comunidad. Tambin tiene piscina y pistas de tenis propias que en estos momentos se en-
cuentran arrendadas a un tercero, lo que genera un ingreso para la comunidad.
El presidente de la Comunidad de Propietarios, Sr. Smith, ingeniero afincado en Espa-
a a finales de los 80 con doble nacionalidad (espaola-canadiense), ha accedido reciente-
mente al cargo debido a movilizaciones por parte de algunos vecinos que no estaban de
acuerdo con las gestiones de la anterior Junta, cuyo presidente haba permanecido en el
cargo durante 9 aos. El nuevo presidente ha cambiado la forma de funcionar en la comu-
nidad: mientras el anterior se serva del abogado para todas las tareas de direccin y ges-
tin internas, el presidente actual ha involucrado en la marcha diaria de la comunidad a los
miembros de su Junta y ahora cada uno tiene una parcela de responsabilidad: el secretario,
economista dans jubilado, se encarga de realizar estudios tcnicos para mejorar los viales,
el alumbrado y el suministro de agua. La vicepresidenta 1.a se encarga de recibir las quejas
y sugerencias de los vecinos (que son muchas). El vicepresidente 2.o se ocupa de los liti-
gios que actualmente tiene la comunidad con el Ayuntamiento de la ciudad, principalmente
provenientes de licencias para construir en parcelas de la comunidad con las que los veci-
nos no estn de acuerdo debido a la sobreconstruccin que originan en la urbanizacin. El
vicepresidente 3.o se responsabiliza de coordinar a los empleados de mantenimiento y con-
trolar los trabajos realizados en las calles, saneamiento, abastecimiento de agua y jardines.
El presidente controla a los empleados de la oficina y supervisa los asuntos financieros
(cobros de cuotas y arrendamientos, control de morosos, pagos a proveedores y a personal)
y coordina a los miembros de la Junta. Esta nueva forma de funcionar ha originado quejas
por parte de los empleados que dicen haber perdido competencias y temen por sus puestos
de trabajo.
En la prxima Asamblea General de Propietarios, el presidente se plantea pedir el voto
a los comuneros para reestructurar la comunidad negociando con el Ayuntamiento. Ello
evitara litigios que suponen un alto costo a la comunidad ya que no es el abogado de la
oficina el que los defiende, sino otro despacho de abogados madrileos especializado en
contenciosos administrativos. Igualmente, pretende el Sr. Smith que el Ayuntamiento se
haga cargo del mantenimiento de las calles, la recogida de basura, el barrido, cuidado de
zonas verdes... con la correspondiente cesin de los trabajadores implicados en estas labo-
res. As se evitara pagar cuotas innecesarias por estos servicios que el Ayuntamiento tiene
la obligacin de dar. Al parecer muchos vecinos estn en contra porque piensan que el
Ayuntamiento no va a dar tan buen servicio como la propia comunidad.
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 13

SE PIDE:
1.o Detecte el tipo de organizacin que presenta el caso en funcin de su mvil y de
su actividad.
2.o Establezca la estructura organizativa segn Mintzberg (1988) en esta organiza-
cin. Existe staff tecnocrtico o unidades de apoyo en esta organizacin? Qu
papel juega en la estructura de la comunidad el despacho de abogados madrile-
os? Y los estudios realizados por el secretario?
3.o Se aplica algn tipo de departamentalizacin? De qu configuracin estructural
estamos hablando? Dibuje su organigrama.
4.o Determine las variables estructurales en esta organizacin.
5.o Qu mecanismos de coordinacin de actividades se estn utilizando actual-
mente?
o
6. Efecte un anlisis tipo DAFO para esta comunidad.
7o. Qu recomendacin le hara al presidente respecto a la negociacin con el
Ayuntamiento? Cmo quedara la estructura de la comunidad si se ceden todas
esas parcelas de actividad al Ayuntamiento? Dibuje el nuevo organigrama.

Caso prctico 4: Empresa editorial CSPIDE, S. A.


(Adaptado de Hampton, 1989)

CSPIDE, S. A. es una empresa editorial espaola, consolidada, prspera y que goza de


gran prestigio entre su pblico objetivo. Publica libros para universitarios en Ciencias So-
ciales, Naturales y Humanidades. Adems edita libros comerciales (obras de inters para
todos los lectores) que tambin se utilizan en los cursos avanzados universitarios de Ingls,
Psicologa y Sociologa.
Esta compaa fue fundada en 1888 por D. Juan Fernndez y estuvo dirigida durante
aos por su dueo. En un principio, la empresa slo se dedicaba a la publicacin de nove-
las y tras la utilizacin de las mismas en los cursos universitarios de Literatura se introdujo
en el sector de los libros de texto para universidades. Con el paso de los aos, CSPIDE
haba logrado ganarse una fuerte posicin en ciertos segmentos del mercado de libros de
Ciencias Sociales, en el cual sus obras eran respetadas por la buena reputacin de sus auto-
res, por sus contenidos y por ser libros escritos en un estilo muy peculiar que los haca ser
interesantes.
Actualmente, CSPIDE se encuentra entre las empresas de pequeo tamao pues cuen-
ta con una plantilla de 40 personas y tiene una definicin muy rgida de su mercado objeti-
vo. El actual presidente, Jess Jimnez, se enorgullece de no haber publicado, a pesar de
las posibilidades en ese rea, algunos de los ms exitosos best- sellers de los ltimos tiem-
pos aduciendo al respecto que no hubiera sido congruente con la imagen de editorial uni-
versitaria y cientfica que se han ido forjando a lo largo de toda su vida empresarial.
El proceso de produccin de los libros destaca por su estabilidad. Los mtodos de tra-
bajo que se aplican en la impresin y la encuadernacin han permanecido casi inalterados
durante largos aos. La rotacin de personal entre los empleados de produccin es bastante
baja. Cada editor de campo sabe por experiencia qu artista, diseador o revisor de original
14 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

es el ms adecuado para tratar determinado tipo de manuscrito. Y es este fondo estable de


pericia, combinado con el tamao reducido de la organizacin, el que permite a los edito-
res realizar negociaciones informales con el personal de produccin a fin de agilizar la
produccin de un libro o darle prioridad a otro proyecto de forma temporal.
El grupo de gerentes de la cspide organizativa o alta direccin ha permanecido estable
en la ltima dcada y trabajan todos ellos de forma colegiada. El presidente, el director de
la divisin de universidades, el gerente nacional de ventas y los editores de alto rango lle-
van aos en la compaa, gozando sus opiniones y conocimiento de gran respeto en la je-
rarqua gerencial. En el aspecto retributivo estn contentos con sus salarios ya que stos
son altos y se ven complementados por las ganancias de las acciones privadas.
Debido a la buena situacin que presenta la compaa, durante el ltimo ao sta ha
sido objeto de adquisicin por parte de una gran editorial extranjera. Sin embargo, en opi-
nin del actual presidente, esto no ocurrir, al menos por ahora, no existiendo ni siquiera
planes de expansin a corto o medio plazo. Como consecuencia de la situacin planteada,
la compaa no ve grandes amenazas ni internas ni externas contra la organizacin, y tam-
poco contra su posicin presente y futura dentro del sector.

SE PIDE
1.o Determine las variables organizativas de esta compaa.
2.o Qu tipo de departamentalizacin se ha aplicado en esta empresa?
3.o Qu tipos de poder imperan en la misma?
4.o Qu mecanismos de coordinacin de actividades se estn usando en esta empresa?
5.o Efecte un anlisis tipo DAFO para esta compaa.

Caso prctico 5: Qu horror de jefe!!! (Adaptado de Nuestro


jefe es insoportable!, en Castillo y Abad, 2000)

Los empleados del departamento de Recursos Humanos de la empresa PURITAS, presta-


dora de servicios de salud al ciudadano, se renen informalmente a las siete de la tarde
(fuera de su horario laboral) en una cafetera del centro de la ciudad para tratar el tema del
maltrato psicolgico que reciben por parte de su jefe de departamento. A continuacin re-
producimos parte de la conversacin que mantuvieron:
Estoy harta de este hombre, no tiene ni idea de nada y parece que slo busca fasti-
diarme. En cuanto pueda pido el cambio a otro departamento.
Pues a m me viene ayer con un trabajo de su hijo para que se lo pase al procesador
de texto y se lo imprima y encima me dice que as practico con ello, como si yo no
supiera hacerlo! Y, lo peor es cmo le digo que no?
Yo se lo dira, porque eso no es parte de tu trabajo. Si te echa la bronca, puedes ir al
jefe de l y comentrselo.
A m me ha llegado esta maana con muy malos modos (poco menos que me abo-
fetea) y me dice que me he equivocado en la nmina de dos mdicos que no haba
tenido en cuenta un cambio de guardias. Le dije que no lo saba porque nadie me lo
Captulo 1. DISEO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRCTICOS 15

haba comunicado y contesta que l no tiene esa obligacin. Entonces pregunto,


quin la tiene sino l?
A m lo que peor me sienta es cuando me pregunta que cmo me va con mi novio.
El prximo da le digo que eso entra dentro de mi esfera personal y que no es asunto
profesional. A ver qu me dice.
Pues yo creo que debemos hacer algo en la medida de nuestras posibilidades. Qu
pensis?
No s que decir, quiz debamos esperar a que lo cambien de departamento o que lo
asciendan.

CUESTIONES PARA EL DEBATE EN GRUPO


1.a Seale los problemas que se ponen de manifiesto en este caso. Dentro de qu
temtica de las analizadas en el Diseo de la Organizacin lo enmarcara?
2.a Cree que se trata de una organizacin de carcter pblico o privado?
3.a Qu tipo de poder se aplica en esta organizacin? Se concentran en este jefe la
autoridad y el poder?
4.a Qu ocurrira si los empleados se dirigen con sus quejas a una instancia supe-
rior? Qu nombre tcnico recibe este hecho?
5.a Qu dira de esta organizacin el hecho de que este directivo sea promocionado
a un puesto superior?

Caso prctico 6: tica en la Universidad

La profesora Marisa Serrano, actualmente encargada de la asignatura Procesos de Trabajo,


en la Facultad de Ciencias del Trabajo de una prestigiosa Universidad espaola, llega a las
9 de la maana a su despacho como todos los das y lo primero que hace es abrir el correo
electrnico para ver los mensajes que ha recibido. Uno de ellos le llama la atencin pues
es de un profesor, compaero del Departamento, al que suele ver bastante a menudo por la
Facultad. Dice as:
Hola Marisa, quisiera pedirte un favor. Ya s que has sacado las notas de tu asigna-
tura. Pues bien, mi sobrino, aquel que te coment a principio de curso, ha suspendido y l
me ha dicho que hizo el examen bastante bien. Podras revisrselo de nuevo? A ver si le
puedes echar una mano, es muy buen chico pero le cuesta mucho estudiar. Espero que le
ayudes y te lo agradecer. Un saludo, Pepe Sarria.
A continuacin Marisa le contesta al correo recibido de la siguiente forma:
Estimado Pepe, ya lo he revisado, teniendo en cuenta que era tu sobrino, y el exa-
men est imposible de aprobar. Lo siento mucho, en septiembre a ver si lo hace un poquito
mejor. Un saludo, Marisa.
A las 11 menos 10 de la maana se abre de repente la puerta del despacho de Marisa,
es Pepe Sarria quien entra:
Pero t que te has credo? Eres la ltima mona del Departamento y te atreves a
suspender a mi sobrino, yo que tantos aos llevo en la Universidad. Ya puedes estar apro-
bndolo.
16 PROCESOS DE TRABAJO. Teora y casos prcticos

Lo siento Pepe, ser la ltima mona pero en mi asignatura decido yo y no t.


Ahora mismo me ests enseando el examen de mi sobrino.
No, Pepe, a ti no te lo enseo, se lo ensear a l el da de la revisin. No tengo
nada ms que hablar contigo. Sal fuera de mi despacho. Adios (Marisa le seala la puerta
de salida).
A las 12,15 de la misma maana llaman a la puerta del despacho de Marisa. sta con-
testa:
S, pase.
Esta vez es un alumno, de los que trabajan a la vez que estudian y viene vestido con el
uniforme de la Polica Municipal.
Hola Marisa, he visto la nota del examen y he aprobado pero me esperaba ms nota.
La fecha que usted ha puesto para la revisin no me viene bien ya que tengo turno de tra-
bajo ese da por la maana, me lo podra ensear ahora?
No, no tengo los exmenes aqu, los corrijo en casa y pongo las notas desde all por
Internet. Qu da por la maana no trabajas?
Los jueves y viernes.
Pues ven el jueves prximo por la maana. Por cierto, me han puesto este ao dos
multas por aparcar en lugar prohibido cuando vengo aqu a la Facultad y ya no s donde
voy a aparcar porque esto est imposible. T sabes dnde se puede aparcar de forma que
no me multis?
Tiene usted que dejarlo cuatro o cinco calles antes de llegar a la de la Facultad, o si
no en los parkings del Ayuntamiento. De todas formas trigame usted las multas el prxi-
mo da y yo se las quitar.

CUESTIONES PARA EL DEBATE EN GRUPO


1.a Qu personajes del caso demuestran tener un comportamiento no tico en el tra-
bajo?
2.a Qu se espera, bajo un comportamiento tico, que haga la profesora Marisa el
da de la revisin?
3.a Si desde la jefatura del Departamento se le obliga a la profesora a aprobar a este
alumno qu opcin le queda a ella para ser justa con el resto de sus alumnos?
4.a Cmo debera responder la profesora Marisa al alumno polica municipal?
5.a Cree que la estructura de la Universidad induce a este tipo de comportamientos?
6.a Conoce casos de falta de comportamiento tico en su andadura por la Universi-
dad? Comntelos.

Ejercicio prctico 1

Basndose en informacin recogida en la pgina web de su universidad o en fuentes prima-


rias de su propio centro de estudios, ESTABLEZCA el organigrama que representa la es-
tructura de su universidad destacando las partes componentes del mismo y situando cada
uno de los puestos en un nivel jerrquico determinado. Igualmente, DETERMINE el tipo
de mecanismo de coordinacin que se emplea as como las variables determinantes de la