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COACHING

Evolution
Loops: En qu
fase de nuestra
transformacin
estamos?
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artculo en Autor: LAUNER, Viviane
www.capitalhumano.es Ttulo: Evolution Loops: En qu fase de nuestra transformacin
estamos?

Resumen: Como profesionales, sabemos que en cada proceso de


coaching tenemos frente a nosotros a personas, a equipos y organi-
zaciones que estn viviendo situaciones de transicin y que no hay
reglas fijas para proceder. Para avanzar habr que atravesar una etapa
de duelo y aceptar la necesidad de cambios, ya que las cosas ya no
van a ser como eran antes, ni siquiera como son ahora. Evolution Loops
(Bucles de Evolucin) es un modelo que responde a la necesidad y
que permite a las personas identificar en qu fase del cambio estn
como individuos, y qu fase estn atravesando los equipos y las orga-
nizaciones a las cuales pertenecen.

Descriptores: Coaching / Crisis / Estrategia

Localizador para el buscador de la web: DT0000172131

Como coaches acompaamos a


las personas, a las organizaciones
y a la sociedad en sus transiciones. No somos consultores
ni decimos lo que hay que hacer, sino que facilitamos la
liberacin del potencial de las personas y de los equipos.
Trabajamos con lo que aflora. Es por ello que tambin nos
llaman facilitadores y agentes de cambio.
Viviane Launer, Master Certified Coach - International Coach Federation. www.coaching-spain.com

Cuando ms grande es el caos, piezan a organizarse de otra forma y muchos se plantean


Ms cerca est la solucin nuevos modelos. La toma de conciencia de algunos y la
Proverbio chino. confirmacin de que estamos interconectados de otros,

E
hace que se presagie un cambio de valores en la sociedad.
n una poca de crisis compleja como la que
estamos atravesando, en la cual sabemos En este contexto, el coaching adquiere ms que nunca una
que la forma como hacamos las cosas ya dimensin estratgica, ya que nos ayuda a encontrar el
no nos sirve, ha aparecido una fuerte de- camino, a eliminar obstculos y a sacar el mximo partido
manda de respuestas a preguntas esenciales. a nuestras capacidades. De esta manera, desafiaremos las
Se han producido excesos en la sociedad, el recipiente creencias limitadoras, los obstculos y las interpretaciones
se ha desbordado y esto ha producido clera, pnico, anquilosadas que nos impiden el xito y nos anclan en
desorientacin y resignacin. el pasado o en una forma repetitiva de hacer las cosas.

Algunos predicen cambios estructurales importantes y En esta poca de tormenta y de incertidumbre no po-
dicen que hemos llegado al final de un sistema, otros em- demos dar palos de ciego, debemos encontrar un nuevo

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> rumbo sostenible. Estamos ante una situacin donde GRFICO EVOLUTION LOOPS,
necesitamos imaginar nuevas soluciones, tomar decisio- MODELO LAUNER-CANNIO
nes, aprender a ser ms flexibles y tejer nuevas alianzas.
Qu cambiaremos? Qu conservaremos? Si bien es Ante toda ruptura o prdida tenemos que tomar una
cierto que estamos en un momento complicado y que las decisin (fase 2): o bien aceptamos desapegarnos y entra-
circunstancias externas son imprevisibles, tenemos que mos en un proceso de duelo (fase 5) o bien lo rechazamos
actuar serenamente y sin perder los estribos. y entonces el proceso del cambio se bloquea (fase 3).
Si aceptamos atravesar el proceso de duelo, pasaremos
Como profesionales, sabemos que en cada proceso por un periodo de incertidumbre y de soledad, que es
de coaching tenemos frente a nosotros a personas, a lo que se suele denominar la travesa del desierto y
equipos y organizaciones que estn viviendo situaciones podr ser ms o menos larga. sta es tambin la fase
de transicin y que no hay reglas fijas para proceder. que nos permitir madurar (fase 6).
Para avanzar habr que atravesar una etapa de duelo
y aceptar la necesidad de cambios, ya que las cosas Una vez pasado este periodo, tomamos una segunda
ya no van a ser como eran antes, ni siquiera como decisin (fase 7): adentrarnos en el estatus quo (fase 8) /
son ahora. alinearnos con la realidad y abandonar nuestros sueos
(fase 9) / reinventarnos, cambiando nuestros valores y com-
Evolution Loops (Bucles de Evolucin) es un modelo que prometindonos con un nuevo proyecto (fases 10,11,12).
responde a esta necesidad y que permite a las personas
identificar en qu fase del cambio estn como individuos, Para esta ltima opcin, se requiere coraje, optimismo
y qu fase estn atravesando los equipos y las organiza- y mucha autoestima. Dejamos atrs compromisos an-
ciones a las cuales pertenecen. Paradjicamente, la toma teriores, renunciamos a cosas, cortamos amarras y nos
de consciencia de que hay etapas que no se pueden saltar desprendemos de toda una mochila de apegos que nos
se acelera la obtencin de los resultados esperados. impiden viajar de forma ligera. Una vez hecha nuestra
eleccin y si hemos sido sinceros con nosotros mismos,
Parte del postulado de que en todo momento en nuestra nos moveremos con energa y nos sentimos entusiasma-
vida, afrontamos pequeas rupturas (desalineamientos) o dos ya que estamos alineados con nuestro propsito y
rupturas fuertes (choques o prdidas) pasando por fases sabemos adnde vamos.
de altos y bajos. Gracias a Evolution Loops, los coaches,
facilitadores o agentes de cambio, podemos acompaar Es importante destacar que no hay un buen camino
de forma ptima esas transiciones. y uno malo, que podemos estar en diferentes fases
del modelo en diferentes momentos de
nuestra vida personal y profesional. Se
trata de clarificar nuestra posicin y de
escoger el camino que conduce a nuestro
bienestar.

CMO EVOLUTION LOOPS


PERMITI LLEVAR A UN GRUPO
DEL DESALINEAMIENTO A LA
REINVENCIN

El coach utiliz Evolution Loops adaptndo-


se a la evolucin del equipo y asegurndose
que ste pasara por las diferentes fases
del modelo. Le acompaara un coach que
tendra una posicin meta y que observara
la evolucin de las personas y del equipo.

Durante todo el proceso, los coaches tu-


vieron presente la necesidad de que las

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personas expresen sus emociones, se conozcan ms Poner en marcha las decisiones. Transformar los ob-
creando un ambiente positivo y entren en una dinmica jetivos en planes de accin individuales.
que les permita reinventarse y construir juntos un futuro Gestionar la reestructuracin con xito.
dinamizador y prometedor. Reconstruir la imagen de la empresa.

La empresa cliente estaba perdiendo fuerza por falta El director general propuso al coach que se reuniese
de definicin de sus actividades bsicas. Esta situacin individualmente con cada miembro del equipo. Pero el
tena repercusiones sobre su imagen y su rentabilidad. coach prefiri que todos hablaran abiertamente delante
Sopesaba el abandonar algunas actividades calificadas del grupo para generar una atmsfera de confianza que >
como tradicionales, para orientarse hacia otras ms lu- impedira que se crearan estratagemas paralelas y que
crativas en mercados crecientes. Basndose solamente se fomentaran los rumores. Decidieron organizar un
en el razonamiento econmico, podramos decir que le primer seminario de tres das con dos coaches.
convena podar las ramas muertas para hacer subir la
savia y favorecer el crecimiento. Para el desarrollo del proceso, todo el equipo de direccin,
formado por once personas, se instal durante tres das
El coach se reuni con el director general y el de RR.HH. en un hotel, en plena naturaleza y lejos de la empresa.
para establecer el plan de trabajo del coaching y definir
los objetivos. Se establecieron los siguientes: Al iniciar el seminario, el lder present a los coaches y
anunci que el proceso llevara varios meses y que l estara
Construir el equipo. presente cuando el equipo necesitara alguna informacin. Los
Elegir las opciones ms tiles para la organizacin en coaches explicaron que uno de ellos estara ms centrado en
trminos de posicionamiento en el mercado, por lo la accin (explicacin de los ejercicios y dinamizacin) y el
tanto de objetivos y de estrategia. otro en la metacomunicacin teniendo un rol de observador.

>

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> Empezaron el da con la definicin de las reglas de fun- en este hotel para abordar un nuevo seminario. Hoy
cionamiento del grupo: da nuestras actividades son

co-construccin: todos hacia un objetivo comn. Al final de este primer ejercicio aparecieron claras di-
co-proteccin: nos sostenemos unos a otros. ferencias. Las personas que prestaban sus servicios en
co-responsabilidad: juntos hacemos funcionar el grupo. las reas que eran ramas muertas estaban apegadas a
respeto: no interrumpir, expresarse con cortesa o sus actividades. En cambio, otras haban borrado estos
apagar el telfono mvil son normas bsicas. sectores e imaginado que la empresa haba ganado una
abrirse al otro: aceptacin de las palabras del otro, cuota de mercado notable en sectores nuevos.
sin juicios de valor.
confidencialidad: lo que se dice no sale de aqu. La misin y la identidad. El facilitador pidi a los
puntualidad: juntos consensan los horarios y se participantes que se pusieran por grupos de tres y que
comprometen a respetarlos. Acuerdan un protocolo pintaran el escudo de la empresa, poniendo un lema en
para los imprevistos y los que lleguen ms tarde ten- el rectngulo superior y tres emblemas en las partes
drn que entrar en silencio. Es importante hacer que inferiores curvadas. A partir de los distintos escudos,
los participantes se responsabilicen y que asimilen se apreci cmo emergieron los valores claves de la
su propia influencia en el proceso. empresa. Algunos ya existentes se confirmaron y se
incorporaron otros nuevos.
Sigui un ejercicio de presentacin mediante el que los
miembros del equipo se entrevistaron por parejas para, Al da siguiente, uno de los participantes con expe-
despus, presentar a su compaero al grupo. Uno de los riencia en una consultora propuso realizar el DAFO
coaches explic los siguientes principios: Cuanto ms se de la empresa y analizar la competencia. Los coaches
conocen los miembros de un grupo, mayor es su eficacia que pensaron que era una buena idea le animaron a
a la hora de colaborar. Somos ms tolerantes hacia las que explique el modelo al resto del grupo. Los dems
personas que conocemos y con las cuales tenemos cosas participantes asintieron.
en comn.
Se inici entonces una discusin bastante tormentosa
Las preguntas que se hicieron durante la entrevista fueron sobre el tema de las actividades de las ramas muertas.
las siguientes. Uno de los coaches facilit la expresin de los miedos
de cada uno y les propuso que transformaran cada miedo
1. Los puntos cruciales del recorrido profesional. en una necesidad explcita acompaada de un objetivo.
2. Prejuicios, expectativas, temores, lo que sabemos,
los enfoques y mtodos que nos gustara que se Las dos personas ms afectadas por el abandono de la
utilizaran y los objetivos sobre el seminario. actividad expresaron su temor a perder su empleo, su
3. Las aficiones. necesidad de que les tranquilizaran sobre su porvenir y
4. Tres cosas de las cuales estn orgullosos. manifestaron su deseo de seguir desarrollndose en la
5. Lo que les une al otro, en qu coinciden. empresa.

Una hora y media ms tarde, los participantes haban El coach propuso llamar al jefe para pedirle que explicara
conocido a su jefe y colaboradores con una perspectiva ante todos cules eran sus intenciones.
nueva. Algunos acabaron descubriendo rasgos descono-
cidos de sus compaeros, a pesar de haber compartido, Por la tarde, el jefe les tranquiliz dicindoles que con-
en algunos casos, varios aos de vida laboral. taba con todos y que su intencin no era de despedir
a nadie. En consecuencia, esas dos personas quedaron
Los objetivos del seminario quedaron apuntados en la apaciguadas, se sintieron ms libres y aceptaron seguir
pizarra. A continuacin, uno de los coaches propuso adelante, acogiendo en su interior los nuevos sectores y
que cada uno compartiera con los dems sus puntos el crecimiento que aportaban al desarrollo de la compaa.
de vista sobre la situacin actual: Uno de los coaches les anim a que hicieran la lista de
los elementos que apreciaban en esas actividades muertas
La visin de la empresa. Cada participante escribir y les hizo reflexionar sobre si era posible trasladar esos
unas lneas inspirndose en el tema siguiente:Estamos mismos elementos positivos hacia una actividad nueva.
en la misma fecha, pero cinco aos ms tarde, de vuelta Ambos admitieron que era posible.

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> A continuacin, los miembros del equipo fijaron el calen- Hay que aadir que todos se rieron mucho, lo que cre
dario de las prximas reuniones: dos horas cada viernes una dinmica muy positiva para el resto del da.
por la tarde, para analizar los avances del proyecto, y un
da entero, cada primer martes del mes, con los coaches Con esta actividad el grupo aprendi que cualquier
para profundizar y fijar nuevos objetivos. modificacin de una parte de la empresa desencadena
un desequilibrio y que es necesario gestionar para que
El acompaamiento del equipo de direccin por par- el conjunto vuelva al estado de homeostasis.
te de los coaches se extendi por un ao. Adems, el
equipo organiz por su parte sus reuniones semanales Otro momento cumbre y necesario fue cuando los
y sigui con su trabajo de investigacin, paso a paso, coaches propusieron a los miembros del equipo que
metdicamente. hicieran su autodiagnstico para comprender mejor
los roles de cada uno.
El primer martes del mes siguiente, para mostrar el im-
pacto del enfoque sistmico, el coach propuso al equipo Uno de los coaches present tambin varios ejercicios
que realizara un ejercicio muy ldico y revelador sobre para crear una dinmica positiva.
la influencia que cada miembro del sistema ejerca sobre
el propio sistema. Un martes, durante la fase de posicionamiento estratgico,
el equipo explic al coach que se sentan bloqueados por el
El coach coloc a dos miembros del equipo sobre una tema del posicionamiento del producto. El coach propuso
tabla cuadrada de acero imaginaria de tres metros. Se realizar una constelacin, que revel unas costumbres arcai-
supuso que la placa estaba justo encima de una bola de cas, correspondientes a un pasaje oscuro de la historia de la
30 cm de dimetro, ubicada justo en su centro. Las dos empresa, en el cual fue comprada, descuartizada y vendida
primeras personas subidas encima de este conjunto pieza a pieza, separada de su parte ms vlida y rentable.
ficticio se divirtieron fingiendo buscar su equilibrio.
Despus, el coach hizo que subieran los otros partici- El jefe estuvo presente en varias reuniones para aportar
pantes, dndoles los siguientes papeles: un proveedor, informacin y dar direccin. Las ramas muertas desapare-
un banquero, clientes, etc. Al final, el equipo al completo cieron y las personas que pertenecan a esas actividades se
fue buscando su equilibrio para que el sistema siguiera integraron en otras. El pasar por la situacin de duelo no
viviendo, quedando demostrada la influencia de cada fue fcil para una de ellas pero el equipo y los coaches le
componente del sistema. fueron de gran ayuda para adaptarse a la nueva situacin.

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