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RECLUTAMIENTO-

Abordaje del Captulo 6 del texto bsico.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar


vacantes de la organizacin. Este proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identificar y atraer a la organizacin a


solicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de lnea suelen
participar en el proceso, la parte esencial del reclutamiento est a cargo de los profesionales de la
administracin del personal. Los reclutadores deben estar conscientes de las dificultades y
desafos que caracterizan su campo.

Desafos del reclutamiento de recursos humanos

Los desafos o condiciones que los reclutadores enfrentan con ms frecuencia incluyen los
siguientes aspectos:

Planes estratgicos y de recursos humanos.

Condiciones del entorno.

Polticas corporativas.

Hbitos y tradiciones en el reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

Costos.

Incentivos.

Canales para el reclutamiento interno

Los empleados que trabajan en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto de trabajo.

Estos canales permiten ahorrar costes de seleccin, ya sea en cuanto a coste directo monetario o
tambin de tiempo, permite a la organizacin un conocimiento mayor de la persona que ocupar el
cargo, disminuyendo la disonancia entre las expectativas del puesto y las de la personas, aparte
de constituirse como una herramienta fundamental a la hora de la motivacin.

En general encontramos programas de promocin de informacin sobre vacantes donde el


objetivo es el de promover y transferir al personal actual de la compaa, mediante programas
detalladamente organizados y estructurados.

Tambin cuando los empleados que se retiran obligados por diversas razones legtimas
(traslados, viajes, enfermedades de familiares, estudios) pueden volver a integrarse a la

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compaa, ya que poseen informacin detallada acerca de polticas y procedimientos, as como de
la cultura de la organizacin.

Ventajas Del Reclutamiento Interno

o Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios


de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.;
o Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa
por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de
que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisin, etc.;
o Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato,
se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de
las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;
o Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso;
o Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
veces slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
o Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

* Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin
suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
* Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo
para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos
subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
* Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
* Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin
de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y
con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de

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innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas;

Canales para el reclutamiento externo

Los reclutadores identifican a sus candidatos a travs de una serie de canales. Los espontneos
son una primera fuente potencial, pero la creciente diversificacin de la fuerza de trabajo requiere
de tcnicas ms pro-activas, incluso el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos
medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Adems de las agencias de empleo,
existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea:
universidades, organizaciones profesionales y gremiales, entidades oficiales y privadas.

Tipos de canales y principales caractersticas para el reclutamiento


externo
Espontneos El departamento de recursos humanos
recibir correspondencia de personas que
deseen emplearse. La persona llena un
formulario de solicitud de empleo para
determinar sus intereses y habilidades.
Referencias de otros Empleados actuales refieren a otras
empleados personas al departamento de recursos
humanos.
Publicidad Diversos medios de comunicacin masiva
permiten dar publicidad a la necesidad de
una empresa de llenar una vacante. Un aviso
de empleo describe el puesto y las
prestaciones, identifica la compaa y
proporciona datos acerca de cmo solicitar el
trabajo.
Entidades estatales Mantienen estadsticas e informacin diversa
sobre los niveles de empleo que se observan
y sus publicaciones y monografas permiten
obtener informacin esencial de las
condiciones de empleo.
Agendas privadas Funcionan de manera de puentes entre las
vacantes que sus clientes corporativos les
comunican peridicamente y los candidatos
que obtienen mediante publicidad y ofertas
de espontneos.
Compaas de ubicacin de Estas compaas slo contratan a personas
profesionales de determinados campos especficos a
cambio de un pago cubierto por la compaa
contratante.
Instituciones educativas Constituyen una fuente de candidatos
jvenes, que con frecuencia tienen
expectativas moderadas en lo tocante a la
compensacin inicial.
Asociaciones profesionales Tienen entre sus objetivos las promociones

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del pleno empleo entre sus integrantes y en
consecuencia ponen en prctica programas
para lograrlo.
Organizaciones gremiales Mantienen registros actualizados de sus
afiliados y en algunos casos especifican
incluso si la persona est disponible o no.
Programas gubernamentales Las autoridades de diversos pases
latinoamericanos se enfrentan a la realidad
de contar con grupos numerosos de
personas que experimentan considerables
dificultades para encontrar empleo.
Agencias de empleos Proporcionan o prestan trabajadores
temporales adicionales a la organizacin.
Ferias de trabajo Una tcnica innovadora aunque poco
aprovechada es la de impulsar la
participacin de la empresa en las ferias o
exposiciones de oportunidades laborales que
se organizan en determinadas comunidades
o industrias.
Reclutamiento internacional El reclutamiento en pases distintos al propio
presenta considerables desafos.

Ventajas del reclutamiento externo

* Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos


humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo.
* Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
* Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

o Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin


e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento,
con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a
la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms
elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
o Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
o En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa
no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los

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pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa
inseguridad del proceso.
o Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar
al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una
poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
o Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibrio.

Nuevas tendencias en el reclutamiento

Las agencias on-line funcionan de una manera muy similar a las agencias de colocaciones
normales. Es decir, stas actan como intermediarias entre la oferta y la demanda de empleo.

El anuncio de la vacante aparece en la pgina Web de la agencia online incluyendo una direccin
de correo electrnico para que los candidatos enven sus currculum. Luego esta agencia
presentar al cliente los candidatos que considere que ms se ajustan al perfil para que ste
pueda elegir al ms idneo.

En cuanto a los anuncios de empleo en las Web corporativas, son cada vez ms populares para
los procesos de reclutamiento debido a que cumplen dos funciones importantes:

Es el embajador de la empresa, afianza la imagen corporativa y logra despertar el inters


de los candidatos.

Soluciona rpidamente futuras necesidades de reclutamiento con un mnimo costo, ya que


estn en la misma pgina Web de la empresa

Sin embargo, sera positivo mencionar tanto las ventajas como las desventajas que tiene Internet
para el reclutamiento:

Ventajas de Internet en el proceso de reclutamiento

Las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:

Un proceso de reclutamiento ms fcil

El uso de Internet a travs del sitio Web propio o el de una agencia de empleo virtual y una
aplicacin tecnolgica pueden enormemente facilitar el proceso de reclutamiento, ya que a medida
que los candidatos introducen sus datos en el sitio Web, stos se organizan directamente en una
base de datos.

Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los potenciales candidatos

Debido a la estructura de los sitios Web de las agencias de empleo on line y de los corporativos,
es posible proporcionar mucha ms informacin para el potencial candidato sobre el puesto de
trabajo.

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Algunas grandes compaas permiten que, a travs de su sitio Web, el candidato contacte
directamente a una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle sobre sta y obtener
as una visin ms clara sobre la misma. Inclusive ofrece, en muchas ocasiones, una direccin de
correo electrnico para que los candidatos enven sus currculum.

Desventajas de Internet en el proceso de reclutamiento

Aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa, tambin presenta


algunos inconvenientes:

No es recomendable utilizar Internet para puestos de direccin o gerenciales as como


para posiciones de baja calificacin (tal vez no utilizan Internet o no saben usarlo).
No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.
Puede ser que el mejor candidato no est en Internet sino que utilice otros medios ms
tradicionales como el llevar el curriculum vitae por s mismo a la empresa. Esta situacin
se aplica mayormente en algunos pases latinoamericanos donde su poblacin an no se
identifica con este nuevo medio.

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SELECCIN DE PERSONAL

Abordaje del Captulo 7 del texto bsico.

El proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan
de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean
para proporcionar nuevo personal a la organizacin en combinacin con el proceso mismo de
seleccin.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir
qu solicitantes deben se contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en


una sola funcin, que recibe el nombre de contratacin.
La funcin de contratacin se relaciona ntimamente con el departamento de personal y con
frecuencia constituye la razn esencial de su existencia porque el proceso de seleccin tiene
importancia radical en la administracin de recursos humanos.

Elementos y desafos de la seleccin del personal

Los desafos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal
ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de seleccin
los profesionales de la administracin de recursos humanos deben guardar una actitud
escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas
funciones de un departamento de personal entraan tantas responsabilidades ticas como sta.

Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin se somete a los
solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una
organizacin a otra y de una funcin vacante a otra. En general el procedimiento de seleccin se
basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos
de puestos con orientacin gerencial, o bien en una mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de
las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de
decidir la contratacin de un solicitante.

Panorama general

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:


1) La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo necesarios.
2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisin y tambin conducir el proceso de seleccin de forma lgica y
ordenada.
3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger.

Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin.

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Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin que tambin deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal
en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante
cubrir el puesto vacante.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar el candidato que mejor se ajuste a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.

Los desafos generados por la organizacin misma presentan un claro dilema: los gerentes de los
diversos departamentos casi siempre desean llenar las vacantes de manera rpida con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin.
Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias
semanas ms antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien.
Tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos
idneos.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.

Cuando un puesto de difcil de ocupar, se trata de un puesto de baja razn de seleccin.


Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.

Parmetros uniformes para la seleccin de personal

A causa del papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de
contratar, la conciencia de la importancia de su labor y certidumbre de que cualquier accin poco
tica se revertir en su contra es fundamental.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos.
Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero
de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad.

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos: recepcin preliminar de solicitudes,
pruebas de idoneidad, entrevistas de seleccin, verificacin de datos y referencias, examen
mdico, entrevista con el supervisor, descripcin realista del puesto, decisin de contratar.
A continuacin se presentan los pasos que en general se presentan en un proceso de seleccin:

Paso 1: Recepcin preliminar

La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de
una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solicitantes espontneos que decidan pedir
personalmente un empleo.

Paso 2: Administracin de exmenes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; y otros
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

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Validacin de exmenes

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relacin importante con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de demostracin
prctica y el racional.

El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la


prueba permite establecer. Elimina muchos aspectos subjetivos.

El enfoque racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la
prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtendrn
resultados similares.

Mtodos de examinacin: precauciones

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables.
Su validez es discutible porque la relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy vaga y
subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos


que posee el examinado.

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto.

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.

No siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Su uso se limita a la medicin de
factores examinables y comprobables.

Paso 3: Entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto.

Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi universal.
Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no calificados, como a la de


empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten tambin la comunicacin
en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin acerca del solicitante y ste la obtiene
de la organizacin. Pero ellas tambin muestran aspectos negativos en cuanto a confiabilidad y
validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus
conclusiones no varen de entrevistador en entrevistador. La confiabilidad se incrementa cuando

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se hacen preguntas idnticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores
para registrar las respuestas de manera sistemtica.

Diversos tipos de entrevista

Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le entrevistador formule


preguntas no previstas durante la conversacin. Este sistema carece de confiabilidad porque cada
solicitante debe responder a diferentes preguntas. Pueden pasarse por alto determinadas reas
de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas


predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razn, la impresin de
ambos es la de estar sometidos a un proceso mecnico.

Entrevistas mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada aade el
inters al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las caractersticas especficas.

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (tambin llamadas de solucin de


problemas) se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante
resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotticas que se presentan al
candidato para que explique cmo las enfrentara. Se evala tanto la respuesta como el enfoque
que adopta el solicitante. Esta tcnica revela la habilidad del solicitante para resolver el tipo de
problema presentado.

Entrevistas de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin


puede desearse saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una
serie de preguntas tajantes hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa.

Proceso de la entrevista

El proceso de la entrevista consta de 5 etapas: preparacin del entrevistador, creacin de un


ambiente de confianza (rapport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin.

1-Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe elaborar preguntas especficas que


indicarn la idoneidad del candidato.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten
las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las
caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las
prestaciones y otros puntos de inters. Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al
entrevistador informacin respecto a intereses, actitudes y antecedentes de los solicitantes.
Durante su preparacin, el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante.

2-Creacin de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca


corresponde al entrevistador, quien tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en
sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Es importante recordar que su actitud tambin trasluce aprobacin o rechazo: apruebe con la
cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonrer.

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3-Intercambio de informacin. El intercambio de informacin se basa en una conversacin.

4-Finalizacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto de que ha


completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista puede preguntarle
al candidato, por ejemplo, Tiene usted alguna pregunta final? Resumir los siguientes pasos del
proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique telefnicamente.

5-Evaluacin. Inmediatamente que concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las


respuestas especficas y sus impresiones generales respecto al candidato.

Errores del entrevistador

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave.
Otra posible fuente de errores son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeo potencial. Es posible que el entrevistador se deje guiar por
factores subjetivos.

Errores del entrevistado

Intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y
no estar debidamente preparado para la entrevista son los cinco errores ms comunes que los
entrevistados cometen.

Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes

Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante
en el campo de trabajo.

Paso 5: Evaluacin mdica

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo.

Paso 6: Entrevista con el superior

El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene la responsabilidad de decidir respecto


a la contratacin de nuevos empleados. Es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(sobre todo habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante.

Paso 7: Descripcin realista del puesto

Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar
una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizarn, de ser posible, en
el lugar de trabajo. De esta forma, la tasa de personal disminuye cuando se advierte a los futuros
empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los
aspectos positivos.

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Paso 8: Decisin de contratar

La decisin de contratar seala el final del proceso de seleccin. Esta responsabilidad puede
corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de
mantener una buena imagen de la organizacin conviene comunicarse con los solicitantes que no
fueron seleccionados. El grupo de personas rechazadas incluye una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Es conveniente
conservar los expedientes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Desafos, proceso de seleccin, retroalimentacin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. El hecho
de contar con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de seleccin se efectu de
manera adecuada.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere
retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por: promociones, desempeo
adecuado, ausencia de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuencia
prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de
evaluacin y factores similares.

Resumen del Mdulo:

En este mdulo ya se comenz a profundizar cuestiones operacionales del departamento de


recursos humanos, desarrollando los componentes que conforman el in put de recursos humanos
al sistema organizativo como lo son el reclutamiento y seleccin de personal.
Siendo el reclutamiento la primera actividad se debe tener en cuenta una cuestin estratgica y
prctica al mismo tiempo, comenzando a responder a las necesidad de la organizacin e
identificando la mejor forma de atraer candidatos potencialmente exitosos al proceso de seleccin,
identificando dos principales fuentes: la interna y la externa.
Continuando el proceso se desarroll la seleccin de personal como el continua al reclutamiento,
destacando en todo momento la necesidad de una coordinacin indispensable entre los mismos.
Se describi un proceso tipo de seleccin de personal, recalcando el hecho de brindar un marco
de referencia, pero el mismo debe se adatado a las necesidades de cada organizacin y tambin
de cada puesto.

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