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Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.

Para una exitosa implementacin de Seis Sigma se deben seguir prcticas


sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin
de Seis Sigma se deben seguirlas siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en
toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Seis Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009).

Definir
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Medir
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?


Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?


Analizar
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre


los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

Mejorar
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.po

Controlar
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.


Tabla 1 de conversin de nivel de sigma.

Ilustracin 1, Bill Smith, Padre de


Seis Sigma
.

Definir el problema y/o detectar y ordenar oportunidades de mejoramiento.


Describir el efecto provocado por una situacin adversa, o el proyecto de mejora que se
desea realizar, con la finalidad de entender la situacin y definir objetivos. (Seleccionar el
equipo. Preferentemente un equipo interfuncional, con un objetivo definido de manera clara
y completa).
Algunas veces, al tratar de enfrentar un determinado problema se tienen
creencias acerca de lo que est pasando, ideas que nos son claras o
simplemente suposiciones. Esta posturas conducen a tener una situacin
problemtica inespecfica. La manera de actuar asertivamente y poder
definir el problema objetivamente es recolectar la informacin y pasarla por
alguna de las herramientas que se usan para definir un problema.
Las mediciones son muy importantes en toda empresa, pues con base en
ellas se deber evaluar el desempeo de las mismas empresas, de sus
equipos, de su gente, y se toman decisiones importantes y a veces
costosas. Toda medida est sujeta a error.
La etapa de medir es una continuacin lgica a la de definir y es un puente
a la siguiente.
La etapa de medir tiene dos objetivos principales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad.


Normalmente, sta es una informacin crtica para refinar y completar el
primer documento del marco del proyecto.
2. Empezar a obtener los datos y los nmeros que nos puedan dar claves
para identificar las causas del problema.

Los equipos Six Sigma adoptan una visin del proceso del negocio y la usan
para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que se
necesitan. Un proceso tiene tres categoras principales de medidas:
1. Salida o Resultado: Las medidas en la salida se enfocan en los resultados
inmediatos del proceso (entregas, defectos y quejas) y en los resultados de
impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.)
2. Proceso: Elementos que podemos seguir y medir. Normalmente ayudan al
equipo a empezar a sealar las causas del problema.
3. Entrada: Elementos que entran en el proceso y se transforman en la
salida. Desde luego, unas malas entradas crean unas malas salidas, de
modo que medidas a las entradas pueden tambin ayudar a identificar las
causas de un problema.

Se utiliza la etapa de analizar para descubrir la causa raz. En ocasiones, las


causas races de un problema son muy notables. Cuando no lo son, los
equipos pueden moverse rpidamente a travs del anlisis que se realiza. A
menudo, las causas races estn enterradas debajo de montones de papel y
los procesos obsoletos, estn perdidas entre las complejidades de mucha
gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarlo, dejando pasar el
tiempo ao tras ao. Cuando esto ocurre, el equipo necesitar invertir varias
semanas o meses aplicando una serie de herramientas y ensayando varias
ideas antes de cerrar el caso.

Uno de los principales principios de una buena resolucin de problemas


mediante el DMAIC es que se debe considerar muchos tipos de causas, con el
fin de no permitir que la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el
funcionamiento del equipo. Algunas de las categoras de causas comunes a
explorar podran ser:
Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para realizar el trabajo.
Mquinas: la tecnologa, por ejemplo como podran ser computadoras,
fotocopiadoras o equipo de produccin usados en el proceso de trabajo.
Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros
que, con fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.
Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones
para cambiar la gente con base en lo que se ha medido y cmo.
Ambiente: elementos externos ambientales, desde el tiempo a las condiciones
econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o negocio.
Personas: una variable clara que afecta a cmo todo el resto de elementos se
combina para producir los resultados del negocio.

En esta etapa la solucin y la accin es a la que muchos se sienten tentados


a saltar desde el inicio del proyecto. De hecho, el hbito de empezar a
resolver un problema sin primero entenderlo en tan fuerte que muchos
equipos consideran un desafo adherirse al rigor objetivo del proceso DMAIC.
Sin embargo, cuando ven el valor de hacerse preguntas, verificar las
hiptesis y de usar datos, los miembros del equipo se dan cuenta de cunto
mejor es el enfoque Seis Sigma.

Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a


revisar el documento marco del proyecto y modifican las declaraciones de
problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto.
Es comn tambin reafirmar el valor del proyecto con los Champions del
equipo. Los equipos tambin modifican el mbito del proyecto, con base en
una mejor comprensin del problema y del proceso. Una vez que el equipo
ha realineado los objetivos, la etapa de mejorar permite planificar y lograr
los resultados.

Las soluciones creativas de verdad que ataquen las causas principales del
problema y que el equipo que trabaja en el proceso considere factibles no se
encuentran fcilmente. Y una vez que esas nuevas ideas se desarrollan,
tienen que ensayarse, refinarse e implementarse.
Se puede definir como un grupo de acciones encaminada a mantener una
situacin en un estado deseado. Una vez realizadas las mejoras deseadas, se
debe establecer un sistema para asegurar su consistencia.
El principal objetivo de la etapa de control es evitar el efecto muelle de regresar
a los viejos hbitos y procesos. De hecho, el que se logre un impacto a largo
plazo en la forma que trabaja la gente y asegurar que dure, depende tanto de
la persuasin y de la venta de las ideas como la medicin y control que los
Black Belts y los equipos DMAIC deben completar.

Tareas de control especfico que los Black Belts y los equipos DMAIC deben
completar incluyen:
Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
cambios implementados.
Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir.
Ayudar a fijar la atencin de la direccin en unas pocas medidas crticas que
les den informacin actual sobre los resultados del proyecto y tambin de las
medidas clave de procesos.
Desde el punto de vista del personal, el equipo debe:
<<Vender>> el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.
Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del da a
da del proceso.
Asegurarse del apoyo de la direccin para los objetivos a largo plazo del
proyecto.
Controlar debe asegurar:
Eliminacin de actividades que no agregan valor.
Simplificacin y reduccin de tiempos de proceso.
Creacin de sistemas a prueba de errores.
Para lograr lo anterior se deber:
Estandarizar procesos.
Automatizar procesos.
Documentar, crear procedimientos en el proceso, pero sobretodo cumplirlos.
Romper con el esquema tradicional de funciones.
Apoyar en la tecnologa de informacin.
Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto.

El champion o sponsor a menudo es miembro del Comit de Liderazgo o


Comit de direccin para el negocio. A veces, un sponsor supervisa uno o ms
champions. En cualquier caso, las responsabilidades del Champion son:
Garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del
negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra.
Mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el
progreso de los proyectos.
Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios,
tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones de revisin peridicas.
Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un equipo asignado a un


proyecto de Seis Sigma. El Black belt es bsicamente responsable de lograr
que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y
participar en su entrenamiento, de gestionar la dinmica del grupo y de
mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con xito.

El Green Belt es una persona con un nivel inferior de especializacin en Seis


sigma que un Black Belt, y generalmente realizando un enfoque ms tcnico
y menos directivo.