Compañia Toyota

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
TOYOTA
Fabricantes De Automviles.
Especialidad: INTEGRANTES:
Operaciones Mineras -------------------------
Ciclo y Seccin: ------------------------
-------------------------
III C11D -------------------------
Profesora: --------------------------
Fecha de realizacin:
20 de noviembre del presente
Fecha de entrega:
01 de diciembre del presente
201
INSTITUTO TECNOLGICO PRIVADO TESCSUP
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado para .

NDICE
RESUMEN 1
INTRODUCCION 2
OBJETIVO ..................................................................................................................................
1. GENERAL ...3
2. ESPECFICO .....3
FUNDAMENTO TERICIO 4
MTODO . ...5
RESULTADOS ....6
DISCUSION .. 7
REFERENCIAS 8
APNDICES ...
9
I. RESUMEN
Como muchas otras compaas que han dejado una huella en la historia, Toyota ha sido
conformada en base a un conjunto de valores y principios que tienen sus races en los
orgenes de la empresa en Japn. La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX,
cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automtico, que revoluciona la industria
textil del pas. Impulsado por el xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda
Automatic Loom Works, convirtindose en un fabricante lder de telares. Cautivado por la
incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de
telares a la empresa britnica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del
primer vehculo Toyota. Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi Toyoda, realiza las
investigaciones sobre motores de combustin interna a gasolina y funda en 1932 la
Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro
produce el primer prototipo de automvil y establece los cimientos de Toyota Motor
Corporation Ltd. Durante los 40s y 50s, el ingeniero japons Taiichi Ohno fue el gerente
de ensamble en Toyota y desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron
en el mtodo de produccin Toyota. Algunas de sus tcnicas son: Jidoka que es la
verificacin en el proceso con los estndares establecidos y hace la comparacin, si los
parmetros no corresponden se detiene, con el fin de corregir para evitar la generacin
de productos defectuosos. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armnica y proactiva. Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que
adapta la produccin a la demanda variable del cliente. Just in time(justo a tiempo)
permite aumentar la productividad y reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Basado en este mtodo aos mas tarde naci
el sistema de produccin Toyota el cual es el legado que nos ha dejado la empresa a
nivel mundial este sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios y
defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las
operaciones en el mundo. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del
compromiso de los empleados. Ya que identifica los siete tipos de de desperdicios los
cuales son Sobreproduccin (producir mas de lo requerido) Esperas para el siguiente
paso (tiempos muertos, desbalanceos) Transporte innecesarios (lotes muy grandes,
tiempo de proceso largo, almacenes muy grandes) Sobreprocesamiento (por si acaso,
falta de comunicacin, aprobaciones redundantes) Inventario Excesivo (ms de una
pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficiencias) Movimientos innecesarios
(cualquier movimiento que no agrega valor al producto) Productos defectuosos
(inspeccin y reparacin de material en inventario). Despus de todas estas mejoras
Toyota capto la atencin del mundo cuando se volvi claro que exista algo especial
sobre la Calidad y Eficiencia Japonesa. Ya que los Autos duraban mucho ms que los
Autos Americanos y requeran mucho menos reparaciones. Y para los noventas fue claro

que exista algo an ms especial sobre Toyota comparado con los otros constructores
de autos en Japn no era algo visual que se manifestaba en el auto o el rendimiento. Era
la manera en que Toyota diseaba y produca sus autos que llevaban a una impensable
consistencia en el proceso y en el producto. Toyota diseaba autos rpidamente, con
mayor confiabilidad, a un costo competitivo, aunque pagaba altos sueldos a los
trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era la forma en que Toyota mostraba
una aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, Toyota milagrosamente
solucionaba el problema y volva ms fuerte. Hoy en da Toyota es tercer fabricante de
autos ms grande del mundo en venta de unidades y tambin en ventas netas. Es el
mayor fabricante automotriz de Japn, produciendo ms de 4.5 millones de autos por
ao, lo que equivale a un vehculo cada seis segundos. Conclusin: La increble
consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su excelencia
operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma estratgica. Esta
excelencia operacional est basada en parte en herramientas y mtodos de mejora de la
calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura, como el Just-in-
time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, poke-yoke, jidoka y heijunka. Estas tcnicas
ayudaron a esparcir lo que hoy conocemos como "Manufactura Esbelta". Pero las
herramientas y tcnicas no son herramientas secretas para transformar un negocio. El
xito del uso de estas herramientas se basa en una filosofa de negocio, basado en el
entendimiento de la gente y la motivacin humana. Su xito se basa en su habilidad de
cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con
el proveedor y el mantener una organizacin que aprende.
II. INTRODUCCION
Para nosotros es placer inmensurable hablar sobre la compaa

TOYOTA, porque representa el futuro, el presente y el pasado, esto es
nuestra opinin, ya que en cuanto a vehculos de motor, a travs del
tiempo a venido renovndose, para poder adaptarse a las nuevas
exigencias de un de la sociedad creciente.
Toyota, es una marca japonesa, logr imponerse en estados unidos y en
el resto de los pases, es por ello que esta marca es la ms vendida a
nivel mundial. En su inicio, experimentaron situaciones difciles y
aplastantes, pero a pesar de ello la perseverancia, la paciencia, la
disciplina y todo los lineamientos y directrices que rigen a los japoneses
hicieron que toyota como marca saliera de Japn y se colocara como la
numero uno a nivel mundial en ventas.
Si se trata de potencia, desempeos, performance y durabilidad, hay que

hablar de Toyota, y ustedes se preguntaran, por qu? Nosotros
responderemos, por el simple hecho de que es la primera marca ms
vendida a nivel mundial y por ello, podemos deducir lo dems. La
performance de estos autos es evidentemente fuerte a pesar de que
toyota es considerado como un vehculo de gama media y muchas
personas lo catalogan como poco prcticos, otros hasta dicen que no son
buenos y que no lo compraran ni que se lo regalen, pero siempre
admiten que los carros toyota con buenos y durables, mas que otras
marcas de igual competencia. La fuerza Toyota siempre viene dada por
una planta impulsora (motor) de gran calidad y potencia acompaadas de
una muy buena carrocera reforzada que estn construidas para durar
toda la vida. Ya sea una camioneta usada, un modelo antiguo o un corolla
siempre conservan esa potencia y desempeo con respecto a otras
marcas y no es que las otras marcas no sean buenas, si lo son, pero
Toyota sobre sale por encima de ellos.
Los precios de toyota en cualquier pas del mundo son comparablemente

adquiribles acepto en Repblica Dominicana mi pas que este auto toyota
esta sobre valorado, pero bueno por eso no deja de ser buen auto.
Bueno amigos espero les haya gustado esta introduccin al mundo

toyota, es mi primer post, as que si ven algn error o deje de mencionar
alguna cualidad me la dejan saber por favor. gracias y hasta el siguiente
post.
III. OBJETIVOS
1. GENERAL
Identificar las estrategias aplicadas para la calidad y

mejora continua.
2. ESPECIFICO
Identificar los problemas ocurridos durante el transcurso

de su crecimiento.
Observar y clasificar los diferentes diagramas usadas

para la solucin de los problemas.
Identificar y describir el plan de trabajo aplicado para el

desarrollo
IV. MARCO TERICO
IV.1 HISTORIA
Hoy, quiero hablaros de uno de

los mayores fabricantes del
mundo, conocidos en todo el
mundo por su calidad y su
robustez, como no estoy
hablando de la todo poderosa
Toyota, el gigante del sol
naciente. Artculo original de:
Figura 1. Prototipo de Toyota
El origen de Toyota, de remonta a una gran

fbrica textil, la ms importante de Japn y
una de las ms grandes del mundo. Nacida en
1890, la empresa se conoca en varios pases
como Toyada Automatic Loom Works y su
punto fuerte era un telar textil vanguardista,
inventado y patentado por la familia Toyada.
La aventura en el mundo del motor se iniciara
en 1930, cuando Kiichiro Toyada, hijo del
creador de la empresa Sakichi Toyada,
comenz a disear un pequeo motor de
gasolina. Inicialmente, tena previsto una
actividad colateral destinada a satisfacer las
necesidades de la fbrica, pero pronto sus
estudios se revelaran como una actividad con
personalidad propia.
Figura 2. El fundador, Kiichiro Toyada

As, en 1933, se abri oficialmente la divisin Automotriz de la fbrica textil, bajo la

direccin de Kiichiro Toyada, destinado a producir motores Type A Engine, para su uso
en la industria textil. El proyecto inclua la posibilidad de fabricar automviles a largo
plazo. En 1936, la familia Toyada anuncio
el inicio de la produccin de un automvil
denominado Model AA. Unos meses
despus, en agosto de 1937, se fund
Toyota Motor Company, una empresa
destinada de forma exclusiva a la
creacin de motores, automviles y
camiones.
Figura 3 Uon de los primero camion de toyota
El cambio de Toyada a Toyota venia justificado por la necesidad de simplificar la

pronunciacin con vistas al mercado internacional, asi como para diferenciar las
actividades de las dos empresas
familiares. Adems, el cambio de
letras tambin facilitaba la escritura
del nombre en la complicada
caligrafa japonesa, que se realizaba
con menos trazos. Bajo los nuevos
augurios del pas de sol naciente, se
inaugur una fbrica en Honshu, la
primera de una serie de
establecimientos que empezara a
crear una red de factoras destinadas
a convertirse en una autentica ciudad
Figura 4. Lneas de montaje de Toyota
industrial, conocida como Toyota City.
La segunda guerra mundial no acabara con la produccin de Toyota, aunque
obligara a reorientar los proyectos. En la carrocera se impondra el excelente modelo
japons, basado en las formas limpias y esenciales y tambin en un concepto
economa de construccin. As, en 1947, llegara al mercado el SA, el primer Toyota
de posguerra. En 1950, se fundaran Toyota Motor Sales Company, destinada a dirigir
las ventas de los modelos, y Toyopet, una red de concesionarios y talleres difundida
por todo el territorio japons.

Figura 5. El primer de la posguerra el
Toyota SA
Seria para 1951, Toyota presentara el
Land Cruiser, el modelo 4x4 con el que
comenzara a ser reconocida en el
extranjero, sobre todo tras la versin de
1953, dotada con el motor de 3.386 cc y
seis cilindros que venan utilizando hasta
entonces los camiones de la marca,
capaces de soportar cuatro toneladas de
carga.
Figura 6. El Toyota Land Cruiser de 1969, un mito

en los 4x4
La firma automovilstica japons, vea limitado su crecimiento tras estar presente en

cada rincn del archipilago japons. Para aumentar su crecimiento, iniciara su
expansin por Europa y Estados Unidos. Seria para 1957, cuando se comenzara con
la exportacin a los Estados Unidos, esta empezara con el Toyota Crown, de las
cuales solo partiran dos unidades,
pero tan solo cinco aos despus, en
1962 ya pasaban del milln de
unidades exportadas. Durante esta
poca el Toyota Crown compiti
ferozmente con sus rivales europeos
debido, a su precio econmico, su
calidad de produccin y a la gran
variedad de extras que incorporaba.
Adems en 1959, Toyota comenzara la
produccin de automviles fuera de
Japn en una pequea planta en
Brasil, que sera el inicio de una gran
red de plantas por todo el mundo. Figura 7 Un elegante Toyota Crown en las calles de
Estados Unidos
Serian los aos sesenta los que traera

los grandes xitos comerciales, como el
Corola. Nacido en 1966, que supero
todas las expectativas, con millones de
unidades vendidas en todo el mundo.
En 1971, el lanzamiento del Toyota
Celica, un modelo cup, que con el
tiempo estaria destinado a arrasar en
los rallyes, y ser todo un xito de
ventas. En 1972, llegara la unidad diez
millones.
Figura 8 El cup de Toyota, el Celica de 1973
En los aos ochenta, con veinte millones

de vehculos fabricados, la fbrica de
Japn acaparara la mayor produccin
en 1984 apareci el primer el Toyota
MR2 que tuvo gran xito. A mediados de
los 80 las ventas de automviles de
gama baja y media aumentaron y se
coloc en el tercer puesto de ventas, por
detrs de General Motors y de Ford
Figura 9. El xito del Toyota MR2
En 1990, en Espaa, el Toyota Celica tendra su mejor publicidad de la mano de

Carlos Sainz, quien obtuvo la victoria en el Rally Acrpolis de gracia a bordo de la
versin GT-Four. El xito seria tal que
incluso Toyota lanzara en Espaa una
versin denominada "Carlos Sainz
Limited Edition" para los seguidores del
piloto. En los aos noventa, el mayor
xito se dara en las competiciones de
rallyes, donde Toyota, entre otros
trofeos, logrando ganar tres mundiales
consecutivos, en 1992,1993 y 1994.
Sera tambin para 1997 cuando
lanzara un nuevo Corola, una saga que
todava sigue su andadura hasta
nuestros das con nuevos modelos.
Con la entrada del nuevo siglo, Toyota se convertira en el tercer fabricante mundial
de automviles. Sus cifras de produccin superan hoy los noventa millones de
unidades, con la presencia en 188 pases y un 6% de la cuota de mercado. Todo un
xito fruto de una excelente expansin y de una cuidada filosofa de empresa, que la
llevara a convertirse hoy en da en el mayor fabricante del mundo y en un ejemplo de
tecnologa punta, con modelos hbridos como el Prius. Con esto demuestra Toyota su
facilidad de adaptacin al mercado y su calidad.
IV.2 PLANEACION
ESTRATEGICA.
IV.2.1 Datos organizacionales
Unidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Respeto
Honestidad
Solidaridad
IV.2.2 Misin y visin de la empresa
Misin
Ofrecer a nuestros clientes automviles de la prestigiada marca Toyota.
Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de
calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente
con un respaldo tecnolgico y de calidad, logrando al mismo tiempo una
rentabilidad para nuestros accionistas.
Visin
Tenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena
satisfaccin de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio,
por lo que innovamos constantemente para exceder los estndares
establecidos. Nuestra visin es a largo plazo, ya que la relacin con
nuestros clientes no termina con la venta de un automvil, justamente en
ese momento es cuando comienza

IV.2.3 Anlisis y diagnstico del medio ambiente interno
Fortalezas:
Realizacin peridica de una capacitacin constante de los empleados y los
diferentes rangos de la empresa.
Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que posees un

largo periodo en el mercado y en una de las ms grandes empresas en este
rubro aplicando diversas polticas y desarrollo organizativo.
Preocuparse primero por la satisfaccin de sus clientes y despus en ellos,

describiendo con esto una importante poltica de calidad.
Ser uno de los grandes fabricantes de vehculos a nivel mundial, estando

considerados como una de las 3 mejores empresas de automviles a nivel
mundial.
Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza.
Alta inversin en investigacin. Desarrollo e innovacin y gran preocupacin

por estndares medioambientales
Contar con ms de 26 plantas a nivel mundial y la creacin de autos hdricos

tambin posee estrategias y profesionales capacitados para solucionar
problemas.
Debilidades:
Contrato del personal directamente de la universidad o institutos y formndolos
durante aos
Mtodo tradicional que utiliza para seleccionar a sus prximos gerentes y

problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la
produccin.
Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran

confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo.
Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rpido crecimiento
tanto productivo como institucional.

IV.2.4 Anlisis y diagnstico del ambiente externo
Oportunidades:
Un beneficio es el tratado que posee con el Per disminuyendo con esto los
costos y competir con las otras empresas.
La preocupacin del medioambiente, genera que se consuman productos
que no contaminen tanto el medioambiente.
Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las
nuevas fuentes de energa.
Entorno favorable para la adquisicin de autos hbridos.
Fidelizacin de los clientes debido a su historia y a su gran valor que posee
su marca como producto de aceptacin y confianza de sus clientes.
Redes sociales.
Amenazas:
Fuertes competidores: Ford, GM, BMW, etc.
Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en
brindar diferentes tipos de vehculos a diferentes precios. Es por ello, que si
a los clientes no les gustas el modelo de un vehculo o no est conforme
con el precio, busca automtica a otra persona.
Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcar como el
mercado Europeo.
Prdida de mercado por problemas actuales ya sean econmicos ya la alta
competencias.
IV.2.5 Identificacin de estrategias:
Estrategias organizacionales TOYOTA:
La corporacin Toyota presenta estrategias de crecimiento y funcionales

con poltica de innovacin y trabajo conjunto con estrategias de gestin y
organizacin.
Presentamos a continuacin una de las ms grandes innovaciones en

automviles a nivel mundial que es el sistema hidrido
Qu es un sistema hidrido?
Un sistema hidrido combina diferentes fuentes de energa maximizando

cada una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un
sistema hidrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta
potencia de un motor de combustin interna a altas velocidades y el
excepcional torque a bajas revoluciones de un motor elctrico que no
necesita ser conectado para recarga.
Plan estratgico de TOYOTA
Toyota es una marca lder en la venta de autos hidridos en el Per y el

mundo. Actualmente el mercado automotriz del per est creciendo ya que
existe un entorno favorable para la adquisicin de autos nuevos.
La competencia ms directa de Toyota es Nissan y muy cerca Hyundai.
Toyota pondr mayor nfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los

segmentos de gama y alta, y es justo aqu donde el potencial de
consumidores viene creciendo.
Como estrategia de posicionamiento aprovechara la imagen que tiene la

marca para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de
precios se utilizara la DIFERENCIACION.
Plan de Marketing Toyota-Per
1) Para dimensionar el mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre

cul es la edad de los consumidores, en que poca se adquieren ms,
etc. Todo esto se puede hacer personalmente en las calles, o va
Internet, ofreciendo un sorteo o un regalo (como un
llavero),para estimular a las personas a realizar la encuesta.
2) Para determinar los potenciales clientes y reales, yo elegira
principalmentel a s e g m e n t a c i n g e o g r f i c a y l a s e g m e n t a c i
n d e m o g r f i c a , y a q u e e n l a primera, ejemplos como el tipo

de clima, su ubicacin y reas (rural o urbana) influyen mucho en
las ventas. Para la segmentacin demogrfica, influye en el sentido de
los ingresos, dado que al haber productos sustitutos ms baratos, la
empresa se dedica a sectores de ingresos medios en adelante.
3) L a d i f e r e n c i a c i n d e l p r o d u c t o d e b e s e r m u y m a r c a d o y
s a b i d o a n i v e l nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados
para darse cuenta
4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los
involucrados en el funcionamiento de la empresa, por ello este debe
ser:
a. Prctico y asequible para todo el personal.
b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras.
Generar una expectativa en cuanto a conservacin del medio

ambiente, como reduccin de gases txicos al ambiente, esto podra ser
utilizado en publicidad viral.
Marketing estratgico:
Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratgico es

viable, el mismo tiene un alto grado de coincidencia con la
estrategia de la empresa, se dirige
explcitamente a la ventaja competitiva y
a los consumidores a lo largo del tiempo.
La ventaja competitiva es estar
posicionados en el mercado comn a la
marca de autos de prestigio y seguridad
siendo los primeros los que
impusieron el producto hbrido
asociado directamente con el logo y
con la marca Toyota. Toyota ha logrado una cierta madurez con la
tecnologa hbrida. Ahora, por t a n t o , e l s i g u i e n t e p a s o d e l a
marca es lograr la misma evolucin con la
comercializacin de los mismos en el mercado local.
La organizacin:
Gerencia
general
Gerencia de Oficina de control

RR.HH de garantas y
perdidas
Analistas
Comisiones
Asesoras
Oficina de control
de eficiencia
energtica
Gerencia
Gerencia de Gerencia Gerencia
produccin
de de de
marketing ventas finanzas
Apto de Apto de control Apto en ventas Apto de

materia prima de ventas y categoras publicidad
Apto de control Apto en ventas Apto de Apto para

de calidad y categoras presupuesto indicadores
Apto de Apto de control Apto de

seguridad de ingresos e administracin
industrial egresos
Apto de
proyectos
SED EE.UU SED SED SED Per

Argentina Espaa
EJECUCION DE LA EMPRESA TOYOTA


La corporacin TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con
respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el alma del
sistema TOYOTA veamos por qu lo dicen? y qu hacen al respecto?
En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha discusin
sobre la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor de produccin, lo que
incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado
por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no
aprenden y no se desarrollan es mucho ms serio. Adems, sostenemos que el flujo
del valor de produccin, y de valor de las personas estn interrelacionados y juntos
forman parte del ADN de Toyota.
Con esto queremos decir que el Sistema de Produccin de Toyota demanda personas
altamente calificadas que respondan rpidamente a los problemas, y que fortalezcan
el proceso del diseo y manufactura de automviles. La gente necesita desafos y los
flujos Lean de valor de productos proveen esos desafos, por lo tanto, las personas
deben tener el talento para responder a estos retos. El modelo Toyota tiene como sus
dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la
mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura
Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a s mismas. El perfeccionamiento
continuo es la forma en la que el negocio tiene xito, pero tambin la forma en la que
las personas se desarrollan.
En los cimientos de la casa Toyota estn los valores centrales que impulsan el respeto
y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafos, kaizen, respeto, trabajo en
equipo, y genchi genbutsu. Permtame discutir dos de ellos en relacin al desarrollo
del talento
GENCHI GENBUTSU:
Esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero
de manera ms amplia significa que el problema se resuelve al observar directamente
la situacin existente para comprender la causa de raz. Cuando aplicamos esto al
desarrollo del talento significa que las personas aprender mejor de la experiencia
directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, a
capacitacin no es un concepto abstracto, es mucho ms que simplemente memorizar
conceptos. Capacitar debe involucrar hacer para desarrollar niveles superiores de
capacidades y entendimiento. Las capacitaciones en Toyota siempre incluyen
participacin activa, apoyada por explicaciones y por qus.
El Sistema de Produccin Toyota se aplica en todas partes del mundo, Se basa en

varias ideas desarrolladas o incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ono:
JUSTO A TIEMPO.
Ningn componente de un auto debe fabricarse antes de que sea necesario. Se
debe evitar la acumulacin de inventarios innecesarios que producen prdidas.
KAIZEN.
La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar en manos de los
asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza motriz que
impulsa la calidad en Toyota
PRIMER AUTO ARMADO POR LA

TOYOTA
El SPT, que es tambin conocido por sus siglas en ingls: TPS, Toyota Production
System o como Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), ha sido un sistema tan

exitoso que es posible encontrarlo aplicado en mbitos muy distintos a la
fabricacin de automviles. Por ejemplo: escuelas, gobierno, hospitales y en
empresas que se dedican a la prestacin de servicios.
Sakichi Toyoda, acu la frase Buenos pensamientos. Buenos productos; la cual
se convirti en el detonante de lo que ahora conocemos como el Sistema de
Produccin de Toyota.
EL OBJETIVO DEL SPT

Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha sido el
incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una incansable y
sistemtica eliminacin del desperdicio. Adems, reduce el tiempo que transcurre
entre el pedido del cliente y el cobro por la entrega del producto o servicio
identificando y eliminando todos los desperdicios, lo cual permite dedicar los
recursos de la organizacin exclusivamente a las actividades que generan valor
para el cliente.
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de

flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se
elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles
Para lograr el Flujo SPT utiliza, entre otras, estas herramientas:
SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)
Takt-time (Tiempo estandarizado para producir un producto.)
Nivelacin de la produccin
MTODO JUSTO A TIEMPO

El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un
sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en
solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos
fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.
El mtodo Justo a Tiempo permite:
Incrementar la productividad
Reducir del costo de la gestin
Prevenir la sobreproduccin
Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios
JIDOKA
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso
de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las mquinas de
produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por
ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un
problema
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de

desperdicios:
La mquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre
produccin.
La mquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la
elaboracin de productos o partes defectuosas.
KAIZN
La palabra Kaizn es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define
Kaizn como mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como
administradores. En SPT el trmino Kaizn es utilizado para nombrar un mtodo
de mejora continua que permite a la organizacin eficientar sus operaciones
gracias a la colaboracin de todos sus miembros quienes constantemente revisan,
evalan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo
Kaizn es el principio que engloba todas las tcnicas y herramientas de mejora

continua, por lo que podemos decir que incluye todas las herramientas de mejora:
Control total de Calidad

Crculos de Calidad
Kanban
justo a Tiempo
Cero defectos
Mantenimiento preventivo total
ESTANDARIZACIN
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada
tanto a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de

productos y componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los
procesos.
KANBAN
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca
un pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande
una seal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente
controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres
LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo

FILOSOFAS DE DICHA ORGANIZACIN
LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA (FILOSOFA TOYOTA)
PRINCIPIO 1
Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota
no menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que producir
un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es
condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin: 1. Contribuir al
crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organizacin
(socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota En Toyota, la primera
reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovechar la
oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a
personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de
mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras
organizaciones, el enorme potencial que supone una organizacin alineada, que se
siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco haz lo
correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratndolo
como un conjunto
PROCESO (Eliminacin de los despilfarros)


PRINCIPIO 2
Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal,
que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de
los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo
largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el
inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una
herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: clulas
aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de
inventario; llega el cliente a apreciar algn valor aadido? clulas de flujo pieza
a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para
optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada
referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin
que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente
(SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Las empresas organizadas por
departamentos producen despilfarros como sobreproduccin o inventarios, ya que
cada departamento busca su ptimo local, sin tener en cuenta la mejora del flujo
global a travs de la empresa
PRINCIPIO 3
Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado

antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente. Sin embargo, el TPS no es un sistema de inventario
cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas
PULL
Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad
de inventarios y el MUDA. KANBAN significa seal, y puede ser de cualquier tipo
(tarjetas, carros,). Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso
aguas arriba produzca un pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso
aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue mantener los inventarios
necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la
gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la
planificacin a medio-largo plazo
El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de produccin
en masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada rea

busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo
global. El TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envos trans-
ocenicos
NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA).

Principio 4.
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA
(desnivelado). La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de
planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente.
Esto, junto con lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta
flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo
Principio 5.
Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad, as se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los 5 por qu o el diagrama de Ishikawa son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de
la deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el
problema no se repita. Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los
sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones
aprendidas (paneles, reuniones, etc.)
El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura (de la empresa) la filosofa
de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar
la productividad a largo plazo
Principio 6.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de
la autonoma del empleado
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los

que defienden que lo que no est escrito no existe y los que defienden que lo
escrito est muerto. El TPS plantea que los estndares estn para matarlos,
pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten
reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al
trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el individuo innova y el equipo
documenta y repite. Los estndares deben ser creados por los propios miembros
de cada equipo (donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la
aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan
de MUDA.
Principio 7.
Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo ms conocido en este apartado son las 5 Ss. Pero, a veces, se olvida que slo
son la base del sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los
sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales
(paneles, KANBAN,), que permiten al equipo autogestionarse. Como los otros
principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de gestin.
Algunos ejemplos son las obeya o salas de guerra donde se visualiza
grficamente la situacin de un proyecto y los informes A3 que es el estndar
donde se deben presentar todos los informes (toda la informacin de un solo
vistazo).
Principio 8.
Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su
personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por

utilizar tecnologa puntera. Su xito se basa en sus procesos y su gente, por lo que
slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est probada.
Toyota focaliza el uso de la tecnologa y a los departamentos de servicio en la
mejora del flujo de valor. En Toyota no hacemos sistemas de informacin.
Hacemos coches. Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de
informacin le da apoyo

CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, retos y continua
evolucin)
Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin
de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9.
Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofa y la enseen a otros
Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque

considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear lderes y equipos excepcionales:
Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de

tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden
en que la aplicacin de filosofas LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay
que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce excelentes
resultados a corto.
Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el

error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el
reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos
mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su jefe y,
decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la
organizacin. Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que
la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan
en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye a partir de
decisiones equivocadas.
Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten

que las personas tengan una visin ms completa de lo que se necesita
para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de
las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las
organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es
imposible puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si
rota cada 3-4 aos?
Principio 10.
Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su
empresa
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor,
que trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros. La
organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de
miembros de equipos y equipos en s, sin embargo, esta jerarquizacin est

siempre alineada con el flujo de valor y con reas de decisin y de autonoma
residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organizacin, hace
innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes
equipos y su jerarquizacin cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes,
calidad,) Todos conocemos la parodia de la trainera que perdi una regata y
decidi poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay
empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son ms planas,
en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre
organizativo, de sistemas y procedimientos.
Principio 11.
Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y
ayudndoles a mejorar
El concepto es la empresa extendida. Aplican los mismos criterios de relacin de

largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua
CONCEPTO IV: RESOLUCIN DE PROBLEMAS (Aprendizaje

organizativo)
Principio 12.
Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI
GENBUTSU)
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del
conocimiento). Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo
pongo el mayor nfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988) (Liker, 2004, p.319).
Los datos no dejan de ser meros indicadores de lo que sucede, pero es
necesario que los hechos sean verificados en el escenario por la persona que toma
las decisiones, o por sus personas de confianza. en una iniciativa Seis Sigma,
recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta informtica Pero,
comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del
problema? (Liker, 2004, p.319)
Principio 13.
Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14.
Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace
que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende
BIBLIOGRAFIA
http://motorhistoria.blogspot.pe/2011/01/la-historia-de-toyota.html
https://www.toyotaperu.com.pe/about-toyota/history-of-toyota/
https://es.scribd.com/doc/64124439/Toyota-Final
http://www.ub.edu/ice/recerca/pdf/ficha1-cast.pdf
http://www.monografias.com/trabajos101/trabajo-toyota-motor-corporation-direccion-
estrategica/trabajo-toyota-motor-corporation-direccion-estrategica.shtml

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