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311-S12

15 DE MAYO DE 2007

LYNN SHARP PAINE

tica: un marco de referencia


Los mercados con frecuencia se han tildado como amorales, pero, quienes participan en ellos,
a menudo emiten juicios ticos sobre las personas y las prcticas con las que se encuentran. En
efecto, la mayora de las personas prefieren hacer negocios con aquellas compaas e individuos en
los cuales pueden confiar, y son pocos (al menos en una sociedad libre y abierta) los que se pliegan
a un tratamiento que consideren no tico. Cuando sufren un revs, dao, desprecio o son
ignorados, muchos buscarn otras opciones para sus negocios, mientras que otros buscarn
desagravios a travs de los tribunales, los medios de comunicacin, las leyes u otros canales.
Algunos, incluso, recompensarn o castigarn a las empresas por su conducta respecto a
terceros: por ejemplo, a los inversionistas que apoyan la responsabilidad empresarial o aquellos
clientes que rehyen de los infractores de derechos humanos.

Cada vez hay ms investigaciones que muestran vnculos entre la tica y el desempeo. Los
investigadores han descubierto, por ejemplo, que una mayor creatividad se asocia con una
recompensa justa, ayuda recproca e informacin honesta; 1 que los empleados comparten sus
conocimientos en un ambiente donde sienten confianza;2 que evitar incurrir en faltas a la tica
profesional y practicar una conducta corporativa de buen ciudadano construye una reputacin
positiva;3 y que las empresas acusadas de mala conducta obtienen menos ganancias en el tiempo. 4
Por supuesto, estos resultados no comprueban que la tica siempre paga; de hecho, esa sera una
conclusin equivocada. No obstante, sta y otras investigaciones demuestran que la tica
empresarial tiene importantes implicaciones en el funcionamiento de una organizacin, su
capacidad para manejar el riesgo, su reputacin en el mercado y prestigio en la comunidad. 5

A pesar de estos hallazgos, con frecuencia, el anlisis tico no forma parte de la toma de
decisiones gerenciales. En la mayora de las empresas bien administradas, los anlisis financieros,
legales y competitivos son rutinarios y se hacen de forma explcita. Por el contrario, la tica se
considera como algo instintivo o una reaccin visceral y se maneja ad hoc, conforme surjan los
problemas. Segn lo indican investigaciones de las ciencias sociales, muchos individuos asumen
posturas ticas segn sus instintos y emociones.6 Si usan la razn y el anlisis, es slo despus de
ocurrido el hecho, a fin de justificar su respuesta instintiva en lugar de formular y poner a prueba
su juicio.

El instinto, por supuesto, es una importante gua para decidir y actuar y no debera obviarse.
Pero los instintos de las personas difieren y pocos poseen uno tan bien canalizado, que les permita
visualizar los aspectos ticos asociados a una reestructuracin financiera compleja, a un nuevo
modelo de negocios o a un avance tecnolgico. Toda vez que el instinto por s solo funciona en
situaciones sencillas y conocidas, es esencial que los actuales lderes empresariales cuenten con un

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El caso de LACC 311-S12 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 498-057. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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enfoque ms estructurado, a fin de identificar y dar solucin a los dilemas ticos. En esta nota de
estudio nos disponemos a esbozar esa perspectiva.

Un marco de referencia
Los acadmicos han debatido durante largo tiempo la definicin de tica. 7 Se ha definido como
el estudio de lo que est bien y lo que est mal y, desde una perspectiva ms amplia, como: la
indagacin general de lo que se considera bueno. 8 Nuestro marco de referencia se basa solamente
en algunos conceptos de este amplio campo de estudio. Involucra cuatro preguntas fundamentales
que un actor (un individuo, una compaa o un grupo) deberan considerar cuando evala un
posible curso de accin:

Esta accin concuerda con los deberes bsicos del actor?


Respeta los derechos y otras reivindicaciones legtimas de las partes afectadas?
Refleja las mejores prcticas?
Es compatible con los compromisos ms arraigados del actor?

Estas preguntas originan diferentes normas o estndares ticos. Las dos primeras preguntas
sacan a la luz los requisitos bsicos: lo ticamente esperado lo mnimo- de alguien que se
encontrase en tal situacin. La tercera y cuarta interrogante suscitan consideraciones que son ms
discrecionales y, sin embargo, revisten importancia para las compaas y los individuos que se
consideran a s mismos lderes, tomando en cuenta que el liderazgo, casi por definicin, significa
hacer mucho ms que el mnimo esperado. El uso eficaz de este marco referencial exige la
comprensin de cuatro conceptos derivados de la teora de la tica, cada uno vinculado a cada una
de las preguntas mencionadas con anterioridad:

Deberes Un deber moral bsico es una exigencia para actuar o dejar de hacerlo de un modo
especfico. Con frecuencia, los deberes se le asignan a las otras partes (la compaa, los colegas, los
clientes, el pblico en general), aunque los deberes para con uno mismo son tambin importantes.
En ocasiones, se ha establecido una distincin entre los deberes perfectos, que implican
determinadas obligaciones para con actores especficos: por ejemplo, cumplir una promesa, y los
deberes imperfectos, que son ms generales y abiertos, por ejemplo, el deber de hacer la caridad.
Aunque se asume que cualquier actor competente es capaz de cumplir con los deberes bsicos, a
menudo se requiere conocimiento especializado y experiencia. Muchos deberes morales bsicos se
han incorporado a las leyes o se han incluido en cdigos. Tal es el caso de los deberes de respetar la
propiedad, abstenerse de cometer fraude y evitar daar a otros, los cuales forman parte de muchos
sistemas legales. Asimismo, existen disposiciones en diversos cdigos de conducta empresarial. Los
deberes bsicos no son siempre explcitos; tambin pudieran residir en pactos tcitos de lo que los
seres humanos se deben recprocamente. Dado que los deberes bsicos reflejan las expectativas
aceptadas, aquellas acciones que violenten estas obligaciones, generarn crticas o culpa. El actor
podr verse obligado a disculparse o compensar los daos ocasionados por la accin que gener la
controversia.

Derechos Los deberes morales van de la mano de los derechos morales. Un derecho es, con
frecuencia, lo opuesto del deber. Por ejemplo, el derecho a la propiedad de una de las partes se
corresponde con el deber de no robar de la otra. Por analoga, el derecho de alguien a saber,
generalmente implica el deber de otro de informar. Un derecho, por tanto, es el derecho a esperar
una determinada conducta por parte de otros individuos. 9 Los derechos a veces se catalogan como
positivos, si exigen que otros dediquen recursos o tomen una accin afirmativa (tal es el caso del

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derecho a la educacin) y son negativos, si requieren que otros se abstengan de realizar ciertas
acciones (como sera el derecho a la privacidad). Pese a que los derechos y los deberes estn
correlacionados, resulta til concentrarse en los derechos, puesto que los derechos estn mejor
definidos que los correspondientes deberes. Conforme ocurre con los deberes bsicos, los derechos
bsicos estn escritos como leyes o cdigos formales, como en la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos. El incumplimiento de los deberes bsicos o el irrespeto a los derechos bsicos
generan culpabilidad y los infractores de esos derechos reciben una sancin o se les exige
compensar el dao que produjeron sus acciones.

La mejor accin Aparte de los derechos y deberes bsicos, la mayora de los sistemas ticos
definen, adems, ciertos principios o estndares de excelencia. En la teora de la tica, se
denominan ideales, valores o aspiraciones. Tambin se llaman estndares de la mejor
accin, dado que representan una conducta que es deseable, pero que no es necesariamente
obligatoria. La distincin que hay entre la conducta exigida por razones ticas (las obligaciones)
y la conducta que es buena, pero que no es obligatoria (lo que debera hacer o cosas buenas por
hacer) no siempre es difana. Una prueba de una determinada accin es cmo es recibida por el
otro. La conducta que ejemplifica la mejor prctica genera alabanzas o admiracin, aunque su falta
no amerite crtica o culpabilidad. Por ejemplo, el honrar un contrato que no es vinculante podr
otorgarle crdito moral al actor, incluso si el actor poda o mereca ser excusado por el
incumplimiento del convenio. Igualmente, una compaa que proporciona informacin ms all de
lo exigido por la ley y por la honestidad, podra generar halagos por su franqueza, aunque ocultar
la informacin no la hara culpable.

Compromisos La mayora de los individuos y organizaciones asumen compromisos morales


que van ms all de los derechos, deberes y estndares pblicamente definidos o aplicables a
todos. Estos compromisos elegidos por los individuos y las organizaciones, son compromisos
subjetivos que estn enraizados en los valores y creencias personales del individuo, la cultura y las
prcticas de la organizacin, o en las necesidades de la sociedad en el sentido amplio. Por ejemplo,
un gerente tiene una creencia arraigada sobre la honestidad, de decirlo sin rodeos, cuando la
mayora dara vueltas o disfrazara la verdad. Una compaa se podra definir a s misma con base
en el compromiso que asume con el ambiente, el desarrollo de sus empleados o porque brinda un
servicio extraordinario al cliente. Estos compromisos por lo general representan un importante
aspecto de la identidad de la organizacin. Por consiguiente, si bien es posible que no se generen
crticas de los actores externos a las organizaciones cuando stas no cumplan a carta cabal los
compromisos adquiridos, puede ser bastante daino para el concepto que la organizacin tiene de
s misma e incluso podra mermar su capacidad de funcionamiento.

La aplicacin del marco de referencia


Este marco parece sencillo y, sin embargo, su aplicacin es difcil cuando se evala un posible
camino de actuacin, pues surgen retos en cada paso involucrado en el proceso.

Comprender los hechos Entender el camino de actuacin propuesto es un paso crucial, lo


cual parecera obvio. En muchos casos, quienes toman decisiones no entienden la naturaleza o las
consecuencias de las acciones que piensan llevar a cabo o incluso el propsito ulterior de sus
actuaciones. Confan en sus propias buenas intenciones y se concentran en sus limitados objetivos
y por eso obvian los efectos incidentales, las interpretaciones alternativas y los posibles impactos
sobre otras personas. Pero esas consideraciones forman parte integral de un anlisis confiable y,
sin ellas, es imposible determinar si la accin fue nociva, justa e incluso legal, ni tampoco sera
posible predecir su eficacia al profundizar en los objetivos del propio actor. Entender los aspectos
clave de la accin, la finalidad deseada y su correcta descripcin, as como sus consecuencias

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probables, son etapas esenciales del proceso analtico.

Una herramienta que resulta til a tales fines es lo que se denomina el anlisis estratgico de
actores o de las partes interesadas o evaluacin de las repercusiones que tendra la accin en los
interesados.10 El anlisis de actores tiene dos componentes bsicos: identificar los participantes
que se vern afectados por la accin (es decir, aquellos que tienen algo que est en juego y que
hay que considerar) y dibujar el mapa de las posibles consecuencias para cada actor, tanto
positivas como negativas, a corto y a largo plazo. Luego de que se tiene organizado el impacto en
los actores o en las distintas partes interesadas, es factible evaluar sistemtica y acuciosamente la
accin propuesta, comparndola con los estndares ticos pertinentes (deberes, derechos, mejores
prcticas y compromisos). Este proceso tambin mostrar oportunidades que mitigarn daos
innecesarios o mejorar los beneficios de la accin planeada. La gua en el Anexo 1 servir de
orientacin para este anlisis.

Identificar los estndares relevantes Un segundo reto es definir cules estndares ticos
son aplicables. Las normas ticas son generalmente tcitas en vez de explcitas y como se derivan
de diversas fuentes, tales como la razn, la ley, la filosofa, la religin, las costumbres e incluso
quizs la biologa, la decisin de cules son los estndares correctos en una situacin dada, casi
nunca es directa.11 Un punto de inicio ser el propio cdigo de la compaa y los estndares
adecuados del sector comercial. Otro punto de referencia til es el Cdigo de Estndares
Mundiales para Empresas, que es una recopilacin de los estndares recopilados en los ms
reconocidos cdigos de conducta para compaas en todo el mundo.12 A pesar de que el cdigo no
diferencia entre deberes bsicos y mejores prcticas, es una lista de estndares ampliamente
aceptados que rigen la forma como se maneja la compaa con sus actores clave o partes
interesadas, e incluye preceptos como obedecer la ley, rechazar el soborno y el engao, revelar los
conflictos de inters, practicar negociaciones justas, salvaguardar la salud y proteger el medio
ambiente.13 Los creadores de este Cdigo descubrieron que los estndares que se manifestaban
con mayor frecuencia eran explicaciones de slo ocho principios bsicos. En el Anexo 2 encontrar
un resumen de los estndares relacionados con cada uno.

Principio fiduciario: Actuar pensando en el inters de la compaa y tomando en cuenta a


sus inversionistas.

Principio de la propiedad: Respetar la propiedad y los derechos de los propietarios.

Principio de confiabilidad: Mantener las promesas, los acuerdos, los contratos y otros
compromisos.

Principio de transparencia: Realizar negocios de forma sincera y abierta.

Principio de la dignidad: Respetar la dignidad de todas las personas.

Principio de justicia: Negociar equitativamente con todas las partes involucradas.

Principio de ciudadana: Actuar como miembros responsables de la comunidad.

Principio de dar respuesta: Atender los reclamos y preocupaciones legtimas de los dems.

Aunque muchos de estos principios y sus estndares relacionados tienen sus races en varias
tradiciones ticas, su significacin e interpretacin vara enormemente en los diferentes contextos
sociales y culturales. Sera simplista entonces definirlos como valores universales. No obstante,
dada su aceptacin, representan un punto de referencia muy til. 14

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Mantener la objetividad Todas las formas de anlisis son vulnerables a los prejuicios de las
personas involucradas. Se han ideado innumerables pruebas al juicio tico, con la finalidad de
obviar los intereses personales y prejuicios en el anlisis tico. Las tres ms tiles y conocidas son
las siguientes:

Visibilidad: Me sentira a gusto, si esta accin apareciera publicada en la pgina principal


de un peridico respetable?

Generalizacin: Me sentira cmodo, si todos hicieran lo mismo en una situacin


parecida?

Legado: Quisiera que mi liderazgo fuera recordado as?

Estas pruebas evocan perspectivas variadas para evaluar nuestros criterios.15 La prueba de
visibilidad, tambin llamada la prueba de transparencia, iluminacin o de la prensa, es un
recordatorio de que sopesemos cmo nuestras acciones son vistas por los dems. La prueba de
generalizacin nos pide analizar lo que sucedera, si nuestras acciones se convirtieran en una
prctica generalizada.16 Acaso se beneficiara la sociedad? Querramos vivir en una sociedad as?
La prueba del legado apela a la autoevaluacin futura de quien toma la decisin. Si bien estas
pruebas se presentan como algo hipottico, la importancia que tienen para los lderes es real, dado
que sus acciones se reflejan en la prensa, son reproducidas por otros, e incluso, en ciertos casos, se
escriben en la historia.

Como lo indica esta propuesta, el anlisis tico exige un pensamiento riguroso y un anlisis
profundo de pros y contras. La mayora de las veces, tambin requiere investigacin y recopilacin
de informacin sobre leyes y reglamentos, cdigos de conducta, prcticas habituales, opiniones
emitidas por expertos, inquietudes que tengan las partes interesadas, opinin pblica y otros
asuntos. Por supuesto, el anlisis tico es, hasta cierto punto, situacional en el devenir del tiempo y
entre diferentes culturas. Como sucede con el anlisis legal y econmico, gente razonable estar en
desacuerdo e indudablemente se cometern errores. La magnitud de los errores podr mermar
sustancialmente y se decidir mejor si el mtodo se aplica de manera lgica y reflexiva.

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Anexo 1 Planificacin de las acciones: Gua para el anlisis tico

Accin propuesta: Principales objetivos:

Actor(es) principal(es): Lapso estimado:

Otras premisas:

Actores clave Posibles consecuencias Estndares ticos

(actores Positivas (a Negativas (a Deberes Derechos de Mejor Compromisos


afectados) corto y largo corto y largo para con este actor prctica asumidos para
plazo) plazo) este actor para con con este actor
este actor

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Anexo 2 Estndares de conducta corporativa ampliamente aceptados

Principios Lo que exigen Lo que prohben

Fiduciario Diligencia, franqueza, lealtad para con la Velar por los intereses propios sin
compaa autorizacin
Exponer conflictos de inters Bsqueda del beneficio propio a
Prudencia, inteligencia, mejores esfuerzos expensas de la empresa
Negligencia, descuido, esfuerzo a
medias
Soborno, induccin al incumplimiento
del deber fiduciario
Dignidad Proteccin de la salud la seguridad, la privacidad Coercin, humillacin, invasin de la
y la dignidad de los seres humanos privacidad
Respeto de los derechos humanos fundamentales Perjudicar la salud y seguridad
Desarrollo proactivo de las habilidades humanas Uso de la fuerza y de la violencia; daar
Atencin especial a las personas vulnerables al inocente
Violacin de los derechos humanos
fundamentales
Propiedad Respetar la propiedad de otros Robo, engao
Resguardar la propiedad de uno Apropiacin indebida de propiedad
Uso responsable de la propiedad intelectual
Desperdiciar
Violentar la propiedad de otros
Transparencia Precisin, fidelidad, honestidad Fraude, engao
Presentacin detallada de la informacin Declaraciones falsas
Revelar la informacin relevante Revelaciones que son confusas en lo
Enmendar la informacin incorrecta relevante
Confiabilidad Fidelidad con los compromisos, mantener las Incumplir una promesa
promesas Violar un contrato
Cumplir los contratos, aplicar los contratos Desdecirse
Atencin al asumir compromisos: no aceptar ms Promesas fraudulentas
de lo que se puede cumplir

Justicia Negociacin justa (a cambio de algo) Trato preferencial o arbitrario


Trato justo (oportunidad, pago) Discriminacin injusta
Debido proceso (notificacin, oportunidad de ser Ventaja competitiva injusta
escuchado) Eliminar a los competidores
Competencia justa (conducta entre los rivales)
Ciudadana Respeto por las leyes y reglamentos Ilegalidad, indiferencia a la ley
Asumir responsabilidad para mantener los bienes Vagabundeo, tomar las cosas gratis
pblicos Lesionar o daar a la sociedad y al
Cooperacin con funcionarios pblicos medio ambiente
Contribucin como ciudadanos Involucrarse indebidamente en la
Reconocer la jurisdiccin del gobierno poltica o el gobierno

Respuesta Disposicin a escuchar Indiferencia ante los reclamos legtimos


Responder a las quejas y sugerencias y ante quienes reclaman
Responder a las inquietudes legtimas de otros Indolencia ante preocupaciones serias

Fuente: Basado en Lynn S. Paine, Rohit Deshpand, Joshua D. Margolis, y Kim E. Bettcher, Up to Code: Does your
Companys Conduct Meet World-Class Standards? Harvard Business Review (diciembre de 2005).

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Notas:
1 Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review (septiembre octubre de 1998):
77-87; Mobilizing Creativity in Organizations, California Management Review, vol. 40, no. 1 (otoo de 1997):
39-58.
2 Anil K. Gupta y Vijay Govindarajan, "Knowledge Management's Social Dimension: Lessons from Nucor
Steel," Sloan Management Review (Fall 2000): 71-80.
3Lea, por ejemplo, a Charles J. Fombrun, Reputation Realizing Value from the Corporate Image (Boston,:
Mass.: Harvard Business School Press, 1996), esp. p. 6; Grahame Dowling, Creating Corporate Reputations:
Identity, Image, and Performance (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2001), pp. 49-63.
4 Melissa S. Baucus y David A. Baucus, "Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term
Financial Consequences of Illegal Corporate Behavior," Academy of Management Review, vol. 40, N. 1
(1997): 129- 151.
5 Para una opinin sobre esta investigacin, consulte Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies
Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (New York, N.Y.: McGraw-
Hill, 2003), Ch. 2.
6 Jon Haidt, "The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment,"
Psychological Review 108 (2001): 814-834.
7 Pese a que los trminos tica y moralidad a veces se han definido de formas distintas, es frecuente
usarlos como sinnimos intercambiables. En esta nota los consideramos intercambiables.
8 G.E. Moore, Principia Ethica, orig. 1903 (Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 1968), p. 2. Para
un resumen de las definiciones, consulte, por ejemplo, The Definition of Morality, eds. G. Wallace and A.D.M.
Walker (London: Methuen & Co Ltd, 1970).
9 Respecto a la comparacin entre los derechos y los intereses, consulte Ronald Dworkin, Taking Rights
Seriously (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1978).
10 Un documento de 1964 se cita como el origen del trmino parte interesada, pero se difundi
ampliamente despus de la publicacin aparecida en 1984 de Edward Freeman, Strategic Planning: A
Stakeholder Approach (Boston, Mass.: Pitman Publishing, 1984). Desde ese entonces han proliferado las
interpretaciones y los usos que se le ha dado y el trmino incluso ha generado a una teora empresarial.
Consulte a Thomas Donaldson y Lee E. Preston, "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence, and Implications," Academy of Management Review, vol. 20, N. 1 (1995): 65-91, donde encontrar
un resumen. A pesar de que la teora de la parte interesada en la empresa ha recibido crtica por diversos
motivos, la mayora de los crticos reconocen que lo alegado por los interesados no puede ignorarse. Vase, por
ejemplo, Elaine Sternberg, "Stakeholder Theory Exposed," Corporate Governance Quarterly, vol. 2, N. 1
(marzo de 1996).
11 Consulte, por ejemplo, la investigacin de Frans B.M. de Waal, profesor investigador en Psicobiologa,
en el Centro de Investigacin Regional sobre Primates Yerkes, Universidad de Emory, Atlanta, Georgia.
12 Lynn S. Paine, Rohit Deshpande, Joshua D. Margolis, y Kim E. Bettcher, "Up to Code: Does Your
Company's Conduct Meet World-Class Standards," Harvard Business Review (diciembre de 2005).
13 Compare, por ejemplo, los cdigos recin promulgados, como los Lineamientos de la OECD para
Empresas Multinacionales, Resumen de las Normas de la OECD (junio de 2001); Mesa redonda de Caux sobre
los principios rectores en los negocios (1994); Compacto mundial de las Naciones Unidas (1999). Vase
tambin a Muel Kaptein, "Business Codes of Multinational Firms: What Do They Say," Journal of Business
Ethics, vol. 50, N: 1 (marzo de 2004).
14 La amplia aceptacin que tienen estos principios no causa sorpresa. Aunque la tradicin tica tiene
grandes variaciones en el mundo, los acadmicos refieren que algunos temas aparecen una y otra vez en la
historia y son semejantes en las tradiciones. Se apela a la honestidad, justicia, reciprocidad y asistencia mutua
en virtualmente todas las culturas, as como en paralelo hay reprimendas al engao, traicin, robo, injusticia,

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violencia e indiferencia por los otros. La recurrencia de estos temas sugiere que los seres humanos estn
programados biolgicamente para ser morales (al igual que para el lenguaje) y que ciertas normas ticas tienen
un valor de supervivencia en los grupos que las acogen. Vase, por ejemplo, Sissela Bok, Common Values
(Columbia, Mo.: University of Missouri Press, 1995); H.L.A., Hart, The Concept of Law (Oxford, U.K.:
Clarendon Press, 1961), pp. 187-191 (toca los estndares bsicos de conducta que son necesarios para el
funcionamiento de todo tipo de sociedad).
15 Otras pruebas que se citan a menudo incluyen la regla de oro, la prueba del espejo y la la prueba
de consultar con la almohada. Respecto a las diferentes formulaciones de la regla de oro en culturas
distintas, lea el comentario de Sissela Bok sobre este tema en The Oxford Companion to Philosophy, ed. Ted
Honderich (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 1995), p. 321. Hay diferentes versiones de la prueba del
espejo; consltelas en Wendy Fischman, Becca Solomon, Deborah Greenspan, y Howard Gardner, Making
Good: How Young People Cope with Moral Dilemmas at Work (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
2004), pp. 178-179.
16 La prueba de la generalizacin est estrechamente relacionada con la prueba de la universalizacin.
Lea a R.M. Hare, "The Structure of Ethics and Morals," en Essays in Ethical Theory (Oxford, U.K.: Clarendon
Press, 1989); Marcus Singer, Generalization in Ethics (New York, N.Y.: Knopf, 1961).

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