Gestin de personas

en un contexto de crisis
Beatriz Olvera, Andrs Raya
e Ignacio Serrano
Profesores de ESADE.

Dirigir personas en un contexto de crisis econmica comporta, por encima de

cualquier otra consideracin, asegurarse de que se vinculan las conductas de los
profesionales con los resultados efectivos que consigue la organizacin.

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 GEStin DE PErSonAS En un contE xto DE criSiS

U no de los tpicos ms recurrentes que encon

tramos en los participantes de los programas
formativos de direccin de personas es la disociacin
o, incluso a veces, la relacin de conflicto que se per
cibe que existe entre el negocio y la direccin de
personas, de forma que se da por supuesto que fo
calizarse en un aspecto acaba penalizando la conse
cucin del otro. En realidad, no se trata slo de que
estos dos conceptos deban ir siempre de la mano, ya
que considerados de forma aislada pueden tener im
portantes efectos nocivos en la supervivencia de los
negocios y en la salud laboral de las organizaciones,
sino que uno es un medio para conseguir el otro. En
este sentido, la direccin de personas ha de ir enca
minada a conseguir los resultados de negocio esta
blecidos, por lo que no es lgico que se contemple co
mo un objetivo en s misma. La razn de ser de las
polticas de direccin de personas, por tanto, pasa por
la consecucin, dado un entorno externo determina
do, de los objetivos definidos a partir de la estrategia
de la empresa.
Partiendo de esta premisa, cobra especial relevan
cia en estos momentos analizar cules son los cam
bios que estn aconteciendo en el entorno, ya que s
tos van a constituir las nuevas reglas de juego a las
que es necesario adaptar las polticas de direccin de
personas si se quiere muscular a la organizacin
frente al entorno de recesin econmica que nos de
para el escenario futuro.
En pocas de crisis es preciso reajustar la econo
ma; hay que recuperar la competitividad. No obstan
te, si se sigue el camino andado otras veces, el de
asentar esa recuperacin en una mayor eficacia en los
La direccin de personas ha
de ir encaminada a conseguir
los resultados de negocio
establecidos en la empresa
costes, inevitablemente ser una poca complicada,
porque esa eficacia en los costes se acostumbra a fo
calizar en los costes laborales, un camino errneo en
este caso. Se habla siempre de la importancia de la
productividad, de la calidad y de la innovacin, pero,
ms all de las grandes declaraciones, la nica forma
sensata de avanzar en ese camino de mayor produc

Cuadro 1

Algunas ideas equivocadas sobre las negociaciones

Visin, misin y valores

DAFo
Posicionamiento

Lneas estratgicas

competencias
cuadro de mando integral
Facilitadores organizativos:
objetivos, planes de accin
convenio, clima, rendimiento,
e indicadores
Conducta estructura salarial, etc.

rESuLtADoS

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GEStin DE PErSonAS En un contExto DE criSiS
tividad, mayor calidad y mayor innovacin pasa ine
ludiblemente por conseguir mejorar la aportacin de
las personas en las organizaciones. Ahora, cuando la
situacin se complica, vale la pena recordar que se
han de gestionar las personas, porque sin una mejor
gestin de las personas no es posible una mejor ges
tin del negocio. Y, si no se logra gestionar mejor los
Las competencias que
adquieren mayor relevancia
en un entorno de crisis son
la orientacin a los resultados,
la orientacin al cliente,
la adaptacin al cambio
y el liderazgo
negocios, las empresas, la competitividad de la eco
noma no va a mejorar. No basta con el optimismo
programtico; hay que trabajar, hay que gestionar.
En pocas de crisis se producen algunos efectos di
rectos:
Una bajada sustancial de las ventas en todos los sec
tores de la economa, con especial nfasis en aqu
llos cuyo crecimiento en los ltimos aos ha sido
fruto de una espiral especulativa, como pueden ser
el sector de la construccin o el inmobiliario, as co
mo en aqullos que se consideran de segunda nece
sidad en perodos de limitaciones de recursos por
parte de las economas domsticas (automocin, mo
da, turismo, etc.).
Una contraccin general del consumo, derivada tan
to de la reduccin real de los recursos disponibles por
parte del consumidor como de la incertidumbre con
respecto al futuro, todo lo cual apunta a patrones de
consumo ms conservadores.
Presin sobre los mrgenes de las empresas. En el
entorno futuro, el precio tendr una mayor relevan
cia y el consumidor ganar protagonismo.
Concentracin en muchos mercados, debido al incre
mento de las fusiones y adquisiciones, lo que benefi
ciar nicamente a las organizaciones ms saneadas
y que sepan aprovechar las economas de escala.
Cierres y reestructuraciones de empresas, con el con
siguiente incremento de la tasa de desempleo. Las re
ducciones masivas de plantilla pueden convertirse en
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una de las formas ms utilizadas para recuperar la
competitividad provocada por la presin en precios y
mrgenes.
Desaparicin progresiva de aquellos negocios o esla
bones de la cadena de valor que no produzcan valor
aadido y cuyo papel sea la pura intermediacin. Es
tos negocios debern redefinir su razn de ser si quie
ren continuar operando en el entorno actual.
Estos cambios en el entorno van a afectar directamen
te a la construccin de los modelos culturales de las or
ganizaciones y, por tanto, tambin a la manera de enfo
car la direccin de equipos y personas. En este sentido,
las competencias que adquieren mayor relevancia en un
entorno de crisis son las siguientes: orientacin a los re
sultados, orientacin al cliente, adaptacin al cambio y
liderazgo.
1. Orientacin a los resultados
La orientacin a los resultados, entendida como la per
severancia por conseguir un desempeo y unos resul
tados superiores, estar marcada por la focalizacin en
las polticas de denominador. En un contexto de volu
men de ventas incierto, la palanca de impacto ms direc
to que tienen las organizaciones para mantener su mar
gen es la partida de gastos. Teniendo en cuenta esto, las
conductas que se deben primar en la cultura organiza
tiva, a partir de un anlisis de la cuenta de explotacin,
pasarn por detectar cules son las partidas de gasto
susceptibles de ser reducidas e implantar iniciativas de
reduccin, luchando contra las resistencias y dificulta
des que puedan surgir en el camino. En este sentido,
lo que se convertir en una conducta diferencial no se
r la capacidad de pensar en resultados, sino el luchar
contra viento y marea para que realmente stos crista
licen, desde el punto de vista de las polticas de deno
minador.
Considerando el hecho de que los parmetros de xi
to empresarial han de cambiar en el nuevo entorno, es
t muy claro que no existe ninguna garanta de que pro
fesionales que hasta el momento hayan tenido un de
sempeo superior, derivado de ser capaces de implan
tar polticas de numerador, vayan a seguir tenindolo en
un contexto marcado por el foco en el denominador. El
terreno de juego deja ya de ser el mercado en su con
junto para convertirse en las entraas de la organiza
cin. No se trata ya de disparar a todo lo que se mue
ve fuera para conseguir ingresos adicionales, sino de
primar la visin de tnel y profundizar en cada uno
de los elementos que constituyen la estructura de gas
tos de la organizacin.

2. Orientacin al cliente
Otra de las competencias diferenciales en el entorno de
desaceleracin econmica futura ser la orientacin al neran los cambios constantes de prioridades. Conduc
cliente, entendida como la organizacin de la actividad
profesional sobre la base de la comprensin de las ne
cesidades del cliente, con el objetivo de generar relacio
nes y acuerdos mutuamente beneficiosos. En este sen
tido, las rentas acumuladas del pasado van a tener sus
frutos en el presente, y las organizaciones y, por tanto,
los profesionales que hayan invertido en los aos de bo
nanza econmica en generar relaciones beneficiosas a
largo plazo con sus clientes van a sufrir una menor re
duccin de sus ventas y una menor prdida en sus car
teras de clientes. Por el contrario, las conductas corto
placistas de maximizacin del ingreso que se hayan lle
vado a cabo en determinadas organizaciones o, incluso,
en sectores en su conjunto, en un momento de cambio
de la balanza de poder hacia un mayor peso de una eco
noma de demanda, van a verse penalizadas de forma
drstica.
Teniendo en cuenta que, debido a la reduccin en las
economas domsticas de los recursos disponibles pa
ra el consumo, el concepto de competidor se ampla a
cualquier bien o servicio susceptible de ser consumido
con el presupuesto restante, las conductas diferencia
les que habra que implantar en los modelos culturales
de las organizaciones deberan ser aqullas destinadas
a ofrecer una experiencia al cliente que vaya ms all
del propio consumo del bien o servicio por el que paga:
la escucha de sus necesidades, el ofrecerle un trata
miento individual y especfico y no como miembro in
diferenciado de una masa o la adaptacin parcial del
producto o servicio estndar a sus necesidades diferen
ciales.
3. Adaptacin al cambio
En un entorno marcado por la incertidumbre y con eva
luaciones y predicciones muchas veces contrapuestas
por parte de los especialistas, la competencia de adapta
cin al cambio, entendida como la capacidad de cues
tionarse lo establecido, ser flexible e introducir nuevas
formas de hacer las cosas bajo el criterio de aportacin
del mayor valor posible a la organizacin, cobra una es
pecial relevancia. En este sentido, las conductas que se
debern primar sern aqullas que permitan implantar
de formar rpida los potenciales giros estratgicos que
se lleven a cabo en las empresas, con nimo de aprove
char las oportunidades de mercado que vayan surgien
do. En momentos de contraccin del consumo, el valor
diferencial de ser el primero en mover ficha en el mer
cado va a ser ms clave que nunca.
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GEStin DE PErSonAS En un contE xto DE criSiS
Asimismo, una conducta que debe primarse en los
modelos culturales es la de la gestin del estrs que ge
tas de conformidad con las normas establecidas y de
orientacin al cumplimiento de procesos, que pueden
ser muy beneficiosas en contextos de consolidacin em
presarial y estabilidad en el mercado, pueden convertir
se en un taln de Aquiles en un entorno marcado por
la incertidumbre.
4. Liderazgo
Por ltimo, y como condicin de obligado cumplimien
to para que las tres competencias anteriores puedan lle
gar a implantarse en una organizacin, es necesario pri
mar la competencia de liderazgo, entendida como la ca
pacidad de influenciar y conducir las conductas de los
miembros del equipo y de la organizacin hacia la con
secucin de la estrategia y los resultados de negocio. En
esta lnea, comportamientos que constituyen parte esen
cial del liderazgo de equipos y que desgraciadamente
resultan menos frecuentes de lo que sera deseable de
ben pasar a reconocerse como piedra angular de cual
quier cultura organizativa.
Estamos hablando de conductas tales como marcar
objetivos y evaluar su cumplimiento, proporcionar feed
back sobre el rendimiento a cada uno de los colaborado
res, reconocer xitos y reconducir conductas desalinea
Los profesionales que hayan
invertido en los aos
de bonanza econmica
en generar relaciones
beneficiosas a largo plazo
con sus clientes van a sufrir
una menor reduccin de sus
ventas y una menor prdida
en sus carteras de clientes
das de los miembros del equipo, clarificar la funcin y
las tareas principales de cada puesto de trabajo, comuni
car las prioridades estratgicas y cmo afectan a cada
funcin, clarificar expectativas, gestionar los conflictos
que puedan derivarse del proceso y potenciar el desarro
llo competencial de cada uno de los colaboradores. En
GEStin DE PErSonAS En un contExto DE criSiS

momentos de incertidumbre y de temor ante lo que pue Poltica de seleccin

da acontecer, el lder debe actuar como referente de su
equipo, ofreciendo seguridad y dando ejemplo de lo que
predica con su conducta del da a da.
Qu papel deberan desempear los departamentos
de recursos humanos ante los cambios organizativos de
En un entorno marcado por
la incertidumbre, la capacidad
de adaptacin al cambio cobra
una especial relevancia
rivados del entorno externo? Su misin principal pasa
por promover la implantacin de las competencias y con
ductas definidas dentro del nuevo modelo cultural, faci
litarla y, finalmente, velar por ella, redefiniendo y alinean
do todas las polticas de recursos humanos existentes.
Si analizamos las polticas de recursos humanos ms
relevantes de una empresa, desde nuestro punto de vis
ta, el nfasis debera ponerse en los aspectos que expo
nemos a continuacin.
Despus de unos aos de escasez de profesionales en
algunos segmentos del mercado de trabajo, donde para
algunos perfiles no ha sido posible realizar una selec
cin propiamente dicha, sino bsicamente un recluta
miento, en un contexto de crisis econmica vamos a te
ner un incremento de la tasa de desempleo y, por tanto,
de la mano de obra disponible.
Teniendo esto en cuenta, adems del hecho de que
en las organizaciones hay muy poco margen de manio
bra para incorporar a personas nuevas, es necesario ser
muy estrictos a la hora de evaluar, incorporar y sociali
zar a profesionales, ya que las estrategias de prueba y
error consumen demasiados recursos, recursos que van
a ser escasos.
En este sentido y considerando que, aunque las com
petencias son desarrollables, existe siempre un lmite al
desarrollo de stas, lmite que viene marcado por la ca
pacidad o por la actitud, debemos utilizar cada nueva
incorporacin como una oportunidad de dar un salto
cualitativo importante en la implantacin de los enfo
ques de gestin deseados.
Partiendo de la base de que los conocimientos son
siempre condicin necesaria e irrenunciable y que, por
tanto, el candidato debe tenerlos, hay que poner el foco

Cuadro 2

Polticas relevantes de recursos humanos

En momentos de incertidumbre, el nfasis de las polticas de recursos humanos debera ponerse en los
siguientes aspectos:

Gestin del Gestin

Seleccin Formacin Retribucin
rendimiento del talento

competencias invertir en Alineacin de identificar, cancelacin

clave: colectivos clave. conductas con la atraer y retener de polticas
Aumentar impacto estrategia. el talento capaz igualatorias.
el grado de significativo Evaluacin de gestionar Modelos de
exigencia. sobre la cuenta por ms de un el cambio y la participacin
oportunidad de explotacin. evaluador. situacin actual. en el resultado
de mejora Desarrollo de Elevar el grado obtenido.
organizativa. competencias. de exigencia en
Buscar el objetivos y planes
candidato ideal. de mejora.

26 harvard deusto business review


y ser muy estrictos en asegurarnos de que las compe
tencias y conductas que hemos buscado en el profesio
nal seleccionado vienen cubiertas de manera no slo
adecuada, sino incluso sobresaliente, instrumentando
los mecanismos necesarios para as hacerlo.
El aspecto clave de las polticas de seleccin en este
nuevo contexto debera ser encontrar el candidato, pe
nalizando el factor de rapidez de cobertura siempre que
sea necesario.
Poltica de formacin
En los prximos aos vamos a sufrir perodos de drs
ticos recortes presupuestarios en el mbito de la forma
cin. Por tanto, ms que nunca, hay que estar seguros
de que los recursos que se destinen a ella impacten de
forma significativa en la cuenta de explotacin. En esta
lnea, el enfoque debe ser el de invertir en aquellos co
lectivos que, por sus caractersticas, tienen un impacto
ms directo en la cuenta de resultados: equipos comer
ciales, directivos y mandos intermedios. Para estos co
lectivos, adems, sera importante reforzar los progra
mas formativos que vayan encaminados a impulsar su
desarrollo competencial. Toda la formacin que a veces
se lleva a cabo en las organizaciones con un objetivo
motivacional para el empleado o que no tiene otro re
ferente que un supuesto beneficio social debera meter
se en el congelador en espera de mejores tiempos.
Poltica de gestin del rendimiento
El foco de la poltica de gestin del rendimiento debe
ser evaluar el grado de implantacin de las conductas
definidas en el modelo cultural de una organizacin, as
como la reconduccin de los comportamientos que son
contrarios a l. En este sentido, es muy importante ase
gurarse de que el modelo de evaluacin que se utiliza
es adecuado y de que realmente mide de forma fidedig
na el grado de competencia de cada profesional. Para
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GEStin DE PErSonAS En un contE xto DE criSiS
ello, es preferible utilizar sistemas que tengan ms de
un evaluador y en los que, aunque el jefe mantenga un
papel relevante, la evaluacin no quede nicamente en
sus manos.
Asimismo, una vez efectuada la evaluacin, es clave
velar por cmo sta se transmite al colaborador, para
que pueda entenderla adecuadamente y actuar en con
secuencia. La asertividad se torna clave para garantizar
la correcta transmisin de los mensajes al evaluado.
Tambin ser necesario velar por la implantacin de los
El foco de la poltica de gestin
del rendimiento debe ser
evaluar el grado de
implantacin de las conductas
definidas
planes de desarrollo que se establezcan como conse
cuencia de una evaluacin, ya que es una tendencia de
masiado frecuente desentenderse de las recomendacio
nes realizadas. En el contexto actual, la empresa no pue
de permitirse el lujo de tener profesionales que se siten
fuera de las mejores expectativas de resultados; se est
jugando su supervivencia.
Poltica de gestin del talento
Como se ha dicho anteriormente, una de las caracters
ticas que van a marcar de forma significativa la gestin
del volumen de las plantillas en los aos venideros va a
ser la escasez, el trabajo con recursos ajustados al mxi
mo y situados muchas veces bajo mnimos para el co
rrecto funcionamiento operativo. Teniendo en cuenta
esto, una prioridad de las reas de gestin de personas
GEStin DE PErSonAS En un contExto DE criSiS
es identificar al personal clave para el contexto presente
y retenerlo para que reduccin de plantilla no sea sinni
mo de descapitalizacin de talento.
En este sentido, es condicin necesaria para las orga
nizaciones y para sus jefes poseer un conocimiento
exhaustivo de la posicin de sus profesionales en una
matriz que combine rendimiento y potencial. Esto per
Una prioridad de las reas
de gestin de personas es
identificar al personal clave
para el contexto presente
y retenerlo para que reduccin
de plantilla no sea sinnimo
de descapitalizacin de talento
mite tomar decisiones pudiendo predecir razonablemen
te cul va a ser su impacto en la cuenta de resultados.
Hasta el momento actual, muchas empresas han es
tado invirtiendo recursos en descubrir el talento del fu
turo y atraer candidatos de alto potencial. Sin caer en la
tendencia contraria, los recursos deben canalizarse aho
ra hacia la maximizacin de la aportacin de valor de los
talentos ya consolidados, aqullos que conocen el nego
cio y la funcin, y son capaces de proponer alternativas
de mejora de la rentabilidad para la empresa de hoy.
Lo importante en estos momentos es garantizar que
pueda haber un maana.
Poltica retributiva
La poltica retributiva de los prximos tiempos va a ca
racterizarse, como el resto de las polticas, por gestionar
una mayor escasez de recursos, por conseguir mante
ner controlada la masa salarial y por reconocer y pre
miar al mismo tiempo a aquellas personas que tienen
una contribucin positiva significativa a la cuenta de re
28 harvard deusto business review
sultados, teniendo siempre como factor limitador el he
cho de mantener una estructura de gastos sostenible.
En esta lnea, polticas de caf para todos, que pasan
por subidas generalizadas e indiscriminadas del IPC,
han de redirigirse a llevar a cabo revisiones salariales a
aquellos profesionales que hayamos identificado como
de alto rendimiento. Asimismo, se debera intentar va
riabilizar las subidas salariales, pasando a modelos de
participacin en la cuenta de explotacin, de primaca
de retribuciones variables ligadas a resultados frente a
polticas de revisin del salario fijo, de forma que el gas
to adicional que se derive de ellas se compense con ma
yores ingresos. En cualquier caso, el mensaje para la or
ganizacin desde las polticas retributivas es el de la sos
tenibilidad y el de la mejora de la productividad, de la
calidad y de la innovacin, y no poner en riesgo la via
bilidad futura del proyecto por actuaciones a corto pla
zo en el mbito retributivo.
En conclusin, ms que nunca es vital el mensaje de
que hay que conseguir que los colaboradores aporten lo
mejor de s mismos. Dirigir personas en un contexto de
crisis econmica comporta, por encima de cualquier
otra consideracin, asegurarse de que se vinculan las
conductas de los profesionales con los resultados efec
tivos que la organizacin consigue.
Gestin de personas en un contexto de crisis. Ediciones Deusto. refe
rencia n.o 3317.
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