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COORDINADOR DE SEGURIDAD PETROLERA

OBJETIVOS

Alinear competencias como protector de instalaciones vitales del sector petrolero en las reas fsica, lgica
y psicolgica.

Proporcionar instrumentos y mtodos de administracin de las cuatro Ps de la seguridad (Percepcin,


Prevencin, Proteccin y Preservacin) al personal encargado de coordinar las funciones de seguridad.

Estimular el pensamiento conceptual y la habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn
conectadas, construyendo conceptos e identificando puntos claves de situaciones crticas o complejas.

DIRIGIDO A:

Profesionales con cinco (5) aos de experiencia en seguridad, que se desempee en cargos operativos,
administrativos y/o directivos con especial inters en actualizarse y mejorar su competitividad en empresas del
sector petrolero.

INTENSIDAD HORARIA:

1. Ciento cuarenta (140) horas acadmicas.


MODALIDAD DE ESTUDIO Y METODOLOGIA

Formacin Presencial y Virtual.

Se desarrolla el curso participando en diversas actividades acadmicas (chats, foros, talleres, trabajos
colaborativos, quizes, ver videoconferencias, estudiar material de lectura, realizar simulacros interactivos,
evaluaciones y examen final).

TEMARIO

MDULO 1.- GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA PETROLERA

Generalidades de la Industria petrolera


Plataforma petrolfera de perforacin en aguas profundas del golfo de Mxico.

La industria petrolera incluye procesos globales de exploracin, extraccin, refino, transporte (frecuentemente a
travs de buques petroleros y oleoductos) y mercadotecnia de productos del petrleo. Los productos de mayor
volumen en la industria son combustibles (fueloil) y gasolina. El petrleo es la materia prima de muchos productos
qumicos incluyendo productos farmacuticos, disolventes, fertilizantes, pesticidas y plsticos.

La industria del petrleo se divide normalmente en tres fases:

1. "Upstream": Exploracin y produccin.

2. "Midstream": Transporte, procesos y almacenamiento.

3. "Downstream": Refino, venta y distribucin.


Las operaciones medias generalmente se incluyen en la categora final.

El petrleo es un producto esencial para muchas industrias, y es de vital importancia para el mantenimiento de la
misma civilizacin industrializada, por lo que se considera una industria crtica en la mayora de las naciones. El
petrleo alimenta un porcentaje muy alto del consumo de energa del mundo, entre el 32% de Europa y Asia
hasta el 53% de Oriente Medio. En otras regiones geogrficas el peso energtico del petrleo es el siguiente:
Sudamrica y Amrica Central (44%); frica (41%) y Norteamrica (40%).

El mundo en general consume 30 billones de barriles (4.8 km3) de petrleo por ao, y los mayores consumidores
son en su mayora el grupo de naciones ms desarrolladas. De hecho, el 24% del petrleo consumido en el ao
2004 se le atribuye a Estados Unidos en su totalidad.1 La produccin, distribucin, refino y venta del petrleo
tomados estos como uno solo, representan la industria ms grande en trminos de valor en dlares en la Tierra.

ndice

1 Historia del petrleo

o 1.1 La formacin natural del petrleo

o 1.2 Historia temprana

o 1.3 Historia moderna

o 1.4 Corporaciones

2 Estructura de la industria

3 Industria petrolera por pases

o 3.1 Espaa
4 Impacto ambiental y futura escasez

5 Vase tambin

6 Referencias

Historia del petrleo

Reservas actuales de petrleo en el mundo.

La formacin natural del petrleo

El petrleo es un compuesto lquido que se forma de manera natural y que se encuentra en formaciones rocosas.
Consiste en una compleja mezcla de hidrocarburos de varios pesos moleculares, adems de otros compuestos
orgnicos. En general se acepta que el petrleo, tanto como otros combustibles fsiles, fueron creados, a partir
de los restos de plantas y animales fosilizados tras ser expuestos al calor y presin en la capa terrestre durante
cientos de millones de aos. Con el tiempo, los residuos descompuestos fueron cubiertos por capas de lodo y
sedimentos, hundindolo ms en la Tierra y conservndolo ah entre capas calientes y presurizadas que fueron
gradualmente transformndose en almacenes naturales de bolsas de petrleo.

Historia temprana

El petrleo ha sido utilizado desde la temprana historia del hombre como combustible para el fuego, y para la
guerra [cita requerida]. Su gran importancia para la economa mundial se desarroll, sin embargo, de manera muy lenta,
siendo la madera y el carbn los principales combustibles utilizados para calentar y cocinar, y el aceite de ballena
el preferido para iluminacin, hasta ya entrado al siglo XIX.

Una temprana industria petrolera apareci en el siglo VIII cuando las calles de Bagdad fueron pavimentadas con
alquitrn (tar) derivado del petrleo por medio de destilacin destructiva.2 En el siglo IX se llegaron a explotar
campos petroleros en el rea cercana a Bak, en Azerbaiyn, para producir nafta. Estos campos fueron descritos
por al-Masudi en el siglo X, y por Marco Polo en el XIII, que calific a la produccin de esos pozos petrolferos
como de cientos de naves.2 El petrleo tambin fue destilado por al-Razi en el siglo IX, produciendo compuestos
qumicos como el queroseno en el alambique. Este producto fue utilizado para la iluminacin gracias a la
invencin paralela de las lmparas de queroseno, dentro de la industria de las lmparas de aceite.3

La Revolucin industrial gener una necesidad cada vez mayor de energa, la cual se abasteca principalmente
de carbn. Por otro lado, se descubri que el queroseno poda extraerse del petrleo crudo, y que poda utilizarse
como combustible. El petrleo comenz a tener una fuerte demanda, y para el siglo XX se convirti en una de las
principales materias primas del comercio mundial.4 el petroleo es una actividad primaria

Historia moderna

Vase tambin: Industria petrolera en Azerbaiyn

La Rusia Imperial produjo 3500 toneladas de petrleo en 1825 y dobl su produccin a mediados de siglo. 5
Despus de que la produccin de petrleo comenzase en lo que hoy se conoce como Azerbaiyn en 1848, dos
grandes oleoductos fueron construidos en el Imperio ruso: uno de 833 kilmetros de longitud, cuyo fin era
transportar el petrleo desde el mar Caspio hasta el puerto de Batum en el mar Negro (Oleoducto Bak-Batumi) y
otro de 162 kilmetros para llevar el petrleo desde Chechenia hasta el Caspio.

A la llegada del siglo XX, la produccin de crudo del Imperio ruso, que proceda casi ntegramente de la pennsula
Abseron, representaba la mitad de la produccin mundial y dominaba los mercados internacionales. 6 En 1884 ya
se haban puesto en marcha casi 200 pequeas refineras en los suburbios de Bak. 7 Por otro lado, y como efecto
secundario de este temprano desarrollo de la industria petrolera, la pennsula de Abseron emergi como uno de
los casos ms antiguos y graves a nivel mundial de negligencia medioambiental. 8 En 1878, Ludvig Nobel y su
compaa Branobel revolucionaron el transporte de crudo mediante la fabricacin y puesta en funcionamiento del
primer petrolero en el mar Caspio.6

Las primeras refineras petroleras modernas fueron puestas en funcionamiento por Ignacy ukasiewicz cerca
Jaslo (en ese entonces perteneciente al Reino de Galitzia y Lodomeria en Galitzia de Europa Central), hoy
Polonia, entre los aos 1854 y 1856.9 Estas tenan un tamao reducido pues la demanda de combustible refinado
era todava pequea. Trataban el petrleo para la fabricacin de asfalto artificial, aceite para maquinaria y
lubricantes, adems de para el combustible de la lmpara de keroseno de ukasiewicz. A medida que las
lmparas de keroseno ganaban popularidad, la industria de refino creci en el rea.

La primera refinera de gran tamao fue inaugurada en Ploieti, Rumania en 1856.

La primera perforacin petrolera en los Estados Unidos de Amrica se inici en 1859 con la primera perforacin
exitosa en Titusville, Pensilvania. En el primer cuarto del siglo XX los Estados Unidos superaron a Rusia como
productor de petrleo ms grande del mundo. La segunda perforacin fuera de los Estados Unidos de Amrica,
fue en Zorritos, Per, en 1863, pas donde se desarroll el segundo polo de produccin petrolera americana ms
importante hasta la dcada de 1930.

Por la dcada de l920, ya se haban puesto en funcionamiento campos petrolferos en muchos pases del mundo,
incluyendo Canad, Polonia, Suecia, Ucrania, Estados Unidos y Venezuela.

En 1947, la compaa Superior Oil construy la primera plataforma petrolfera martima en la costa de Luisiana,
en el golfo de Mxico.

Corporaciones

Durante la dcada de los aos 60, compaas multinacionales tales como Mobil, BP y Shell tuvieron acceso a
ms del 80 por ciento de las reservas globales de gas natural y petrleo. En la actualidad compaas
multinacionales de occidente controlan solamente el 10 por ciento del petrleo del mundo, mientras que firmas
operadas por gobiernos tienen el control exclusivo de ms o menos el 77 por ciento, de acuerdo a un papel
escrito por Doug Young en noviembre de 2007 en el Instituto James Baker de la Universidad Rice.

Estructura de la industria

Tanques en Yokohama.

El Instituto Americano del Petrleo divide la industria petrolera en cinco secciones:

Upstream (exploracin, desarrollo y produccin de crudo y gas natural).

Downstream (buques, refineras, vendedores, detallistas y consumidores).

Transporte por Oleoducto.

Transporte Marino.

Proveedor y servicio.

Industria petrolera por pases

Espaa

Al ingresar Espaa en el Mercado interior de la Unin Europea en el ao 1986, Europa puso la condicin al
estado espaol de acabar con el monopolio en 1993. Al producirse la desmonopolizacin, se dieron los activos del
monopolio de CAMPSA a tres empresas: Repsol, Cepsa, BP, formando por tanto un oligopolio. La Comisin
Nacional de la Competencia ha sancionado a las empresas en varias ocasiones, una de ellas en 2009, por
"fijacin indirecta del precio de venta al pblico de sus estaciones de servicio que operan como empresarios
independientes".10 11 12 13 14

Venezuela

Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA) es una empresa estatal venezolana cuyas actividades
son la explotacin, produccin, refinacin, mercadeo y transporte del petrleo venezolano. Fue creada por
decreto gubernamental durante la primera presidencia de Carlos Andrs Prez luego de la nacionalizacin de la
industria petrolera, dando inicio a sus operaciones el 1 de enero de 1976. PDVSA fue clasificada por la revista
internacional Fortune como la empresa nmero 38 entre las 500 ms grandes del mundo.

El precio de la gasolina viene fijado por las petroleras, en lugar de las estaciones de servicio, ya que la mayor
parte de las estaciones de servicio son de las propias compaas petroleras.15 16

Impacto ambiental y futura escasez

Algunas operaciones de la industria petrolera han sido responsables por la contaminacin del agua debido a los
deshechos o productos derivados del refino y por derrames de petrleo.

La combustin de combustibles fsiles produce gases de efecto invernadero y otros contaminantes del aire. Los
contaminantes incluyen xidos de nitrgeno, dixido de azufre, compuestos orgnicos voltiles y metales
pesados.

Debido a que el petrleo es un recurso natural no renovable, la industria se enfrenta a un inevitable agotamiento
de las reservas de petrleo en el mundo. La Revista Estadstica de Energa Mundial de 2007 editada por la
compaa BP (The BP Statistical Review of World Energy 2007) calcul la proporcin entre reservas de petrleo y
produccin teniendo en cuenta las reservas probadas mundiales. Segn dicho estudio, la vida til esperada de las
reservas ubicadas en Oriente Medio sera de 79,5 aos, la de Latinoamrica de 41,2 aos y la de Norteamrica
de tan slo 12 aos. El significado del clculo de la proporcin entre las reservas de petrleo probadas y la
produccin global es que, manteniendo los niveles actuales de produccin, y siempre que no se descubran
nuevas reservas de petrleo, las reservas existentes se agotarn en 40,5 aos.17

En este orden de ideas, la Teora del pico de Hubbert es una influyente teora acerca de la tasa de agotamiento a
largo plazo del petrleo, as como de otros combustibles fsiles.

Segn un estudio realizado por IBISWorld, los biocombustibles (primariamente etanol, aunque tambin biodisel)
seguirn sustituyendo al petrleo, aunque los niveles de produccin son bajos, y no desplazarn la produccin
local de petrleo. El etanol se considera como un producto que ofrece un bajo impacto medioambiental, y que
podra jugar un cierto papel en la reduccin de la dependencia del petrleo importado. En ese sentido, la mayora
del etanol consumido en los Estados Unidos (ms del 90%) se combina con gasolina para producir un
combustible compuesto en un 10% de etanol, combustible en el que se utiliza el etanol para incrementar la
cantidad de oxgeno total de la mezcla.18

MDULO 2. LA SEGURIDAD FSICA EN INSTALACIONES PETROLERAS

Gua de seguridad fsica de instalaciones

1. Concepto de Seguridad
2. Concepto de Proteccin
3. Definicin de Vulnerabilidad
4. Concepto de Riesgo
5. Definicin de Barreras
6. Alumbrado protector

Concepto de Seguridad
Estado mental internalizado en el hombre proveniente de la idea que no existe miedo o temor. Es una sensacin
de tranquilidad o confianza. No se ve, se siente, es intangible, fluctuante, variable; depende de los niveles de
seguridad (Aumento o disminucin del nivel o sensacin de tranquilidad), por tal motivo es variable.
Definicin de Seguridad Fsica: Son todas aquellas medidas que se toman para prevenir el acceso fsico o la
entrada de personas no autorizadas a una instalacin o rea protegida.

Concepto de Proteccin
La accin y efecto de proteger.
Accin, significa hechos, actividades, es tangible, se puede ver, es medible, es materializable.
Conjunto de medidas que forman parte de un sistema protector.
Es un sistema porque es medible, tangible e integral.
Ejemplo: Cerca perimtrica.
Se aplican las medidas con la intencin de dar seguridad.
Proteccin es directamente proporcional a Seguridad, dependiendo del Nivel o grado de confianza de las
medidas, aumento o disminucin de la confianza.
Los conceptos de Seguridad y proteccin, no pueden estar divorciado, sentimos la necesidad de aplicar
medidas para protegernos.
Medidas de Proteccin (Activas y Pasivas)
1. Medidas activas: Las realiza el hombre.
Ejemplo:
Vigilancia, Observacin e Inspecciones.
Identificacin, registro y control de personas, paquetes y vehculos para el control de acceso.
Labores de patrullaje.
Evaluaciones de Riesgo.
Etc, etc
2. Medidas pasivas:
Ejemplo:
Barreras (Cerca perimtrica).
Alumbrado protector.
Dispositivo de deteccin (alarmas) para detectar intrusos o incendios.
Mecanismos de cierre (cerraduras) de llave, combinacin o electrnicas.
Etc, etc
Post-Scriptum: Tiene que haber una simbiosis entre las Medidas activas y pasivas, para evitar el riesgo
de seguridad.

Definicin de Vulnerabilidad
Es toda situacin desventajosa que en un momento dado puede existir en una instalacin o rea protegida por
causas de omisin, desconocimiento, malos procedimientos e inobservancia en relacin a las normas de
proteccin establecidas, como tambin por fallas de las medidas pasivas de Proteccin (Barreras, Alumbrados,
Alarmas, etc), o condiciones inseguras, lo cual incrementar la posibilidad de que se materialice algn riesgo
natural artificial.

Concepto de Riesgo
Es toda condicin o acto que al materializarse produce un dao parcial o total a una instalacin o rea protegida.
Tipos de Riesgo:
Naturales: (Propios fenmenos naturales), terremotos, maremotos, sismos, huracanes, inundaciones,
incendios naturales, nevadas, etc.
Artificiales: (Propios de la accin del hombre), robo, sabotaje, espionaje, ataque a la instalacin, motines
internos, alteraciones del orden pblico, etc.

Definicin de Barreras
Elementos naturales o artificiales que se utilizan en una instalacin o rea especfica para impedir o retardar el
acceso de un intruso a las mismas.
Tipos de Barreras:
1. Barreras Naturales: Ros, acantilados, desiertos, selvas, arenas movedizas, etc.
2. Barreras Artificiales:
Cercas (Eslabonadas, alambre de pas, concertinas, rejas, barrotes de acero, vivas o vegetales).
Muros, murallas, Pared reforzada. Su limitacin, es que la fuerza de proteccin no pueden
observar hacia el exterior; para garantizar la seguridad se utilizan el Patrullaje exterior o Cmara de
Circuito Cerrado de TV.
Garitas o torres de observacin. Se usa para que la fuerza de proteccin tenga un mayor
alcance visual; ayudados con Binoculares, catalejo, larga vista. Para que en un momento dado
puedan dar una alerta oportuna.
Ventajas: La garita, genera un efecto disuasivo psicolgico al intruso.
Desventajas: Las condiciones meteorolgicas (Neblina), el observador se limita, no tiene el alcance
visual; en este caso se realizar el patrullaje vehicular o a pie. Las garitas por su lejana a las
oficinas, el hombre tiende a distraerse o cansarse, por lo general, se necesita un sistema de
comunicacin, para evitar las novedades.
Nota: Una garita con alumbrado giratorio que alumbre los 360, impide o retarda el acceso al
intruso (El efecto es doble).

Electrnicas: Dispositivos de alarmas, stos deben estar a la vista, para que tengan un efecto
psicolgico disuasivo, como el caso de las Cmaras de CCTV.
Cmaras de Circuito cerrado de televisin (CCTV). Estos dispositivos visualiza hacia el exterior
de la instalacin o rea protegida, existen Cmaras de CCTV con visin nocturna. La visualizacin
depende del rango y alcance del radio de accin, all depende el costo, la calidad y tecnologa de
la Cmara de CCTV.
Alumbrado protector. Por natural, la luz tiene un efecto disuasivo-psicolgico para el intruso o
persona no autorizada a ingresar a las instalaciones.
Fortificaciones, trincheras, otros obstculos de ingeniera.

3. Animales: Por ejemplo, el perro guardin, colabora con la proteccin fsica de las instalaciones, crea
miedo al intruso, el perro emite una alerta oportuna sobre las entradas de intrusos, espas, saboteadores y
ladrones. El perro es una ventaja, cuando las condiciones meteorolgicas no son favorables, ya que en
muchos casos la Fuerza de Proteccin no patrulla cuando se presenta la lluvia, nieve u otra condicin. El
perro Guardin, debe entrenarse aislado del Movimiento de personas, ya que se distrae, no va a cumplir la
funcin. Algunos productos derivados del petrleo, usados por los intrusos, pueden ser utilizados para
hacer perder el olfato al perro. Dependiendo del tipo de instalacin, otro animal que es guardin es El
Ganzo, el mismo alerta oportunamente a la Fuerza de Proteccin
4. Humanas: La Fuerza de Proteccin, Oficiales de Seguridad, Vigilantes, entre otros.
El Cuerpo de Vigilancia debe crear Letreros disuasivos para garantizar la seguridad, por ejemplo, un
letrero: PRECAUCIN, CAMPO MINADO o ESTA INSTALACIN EST SIENDO MONITOREADA
POR CCTV LAS 24 HORAS, la informacin permite retardar el acceso al intruso, es una barrera
psicolgica. La presencia del hombre como guardin de instalacin, es el recurso ms importante en la
seguridad, es el que mayor crea el efecto disuasivo psicolgico a los intrusos.
Alumbrado protector
Alumbrado Protector: Se utiliza como medida pasiva de instalacin, sistema integrado por una serie de
unidades de iluminacin artificial, cuya finalidad bsica es la de sustituir a la luz natural durante las horas de
oscuridad y de claridad limitada, apoyando a la Fuerza de Proteccin en el cumplimiento de las funciones que le
sean asignadas.
Ejemplo de claridad limitada, los stanos.
Tipos de Alumbrado Protector:
1. Alumbrado fijo continuo: Las unidades de iluminacin proyectan la luz hacia un rea especfica, en
forma continua, sin que halla desplazamiento de sta luz. Existen dos modalidades: Proyeccin de
resplandor e iluminacin controlada.
Proyeccin de resplandor: Luz fuerte, proyeccin resplandeciente, puede causar cegamiento visual del
intruso No puede usarse este tipo de Proyeccin de Resplandor en una autopista, puede ocasionar
accidentes de trnsito y/o Conjunto Residenciales. La proyeccin de resplandor, se usa cuando no haya
actividades legales porque garantiza mayor proteccin. Depende de su rango y alcance, se debe instalar
lo ms alto posible. Desventaja: Consume energa, toda la noche porque su iluminacin hacia el rea
especfica es fija.
2. Alumbrado mvil continuo: Las unidades de iluminacin van dirigida hacia un rea especfica de una
instalacin en forma continua, pero con desplazamiento de la luz. (Los dispositivos deben ser automtico
y no manual), depende como se regule el desplazamiento en 45, 90, 135 (Franja o radio de accin) al
igual que el regulador de velocidad y lograr que se entrecrucen con otros alumbrados de iluminacin
artificial. Su propsito es ahorrar energa elctrica.
3. Alumbrado de Apresto: Se caracteriza porque las unidades de iluminacin pueden
ser fijas o mviles, no permanecen encendidas en forma continua (Se mantienen apagadas), para que
funcionen siempre, no debe haber fallado la energa elctrica principal.
4. Alumbrado de Emergencia: El alumbrado de emergencia es aquel que debe permitir, en caso de fallo del
alumbrado general, la evacuacin segura y fcil del pblico hacia el exterior. Solamente podr ser
alimentado por fuentes propias de energa sean o no exclusivas para dicho alumbrado, pero no por fuente
de suministro exterior. Cuando la fuente propia de energa est constituida por bateras de acumuladores o
por aparatos autnomos automticos, se podr utilizar un suministro exterior para proceder a su carga.
El alumbrado de emergencia deber poder funcionar durante un mnimo de una hora,
proporcionando en el eje de los pasos principales una iluminacin adecuada.
El alumbrado de emergencia estar previsto para entrar en funcionamiento automticamente al
producirse al fallo de los alumbrados generales o cuando la tensin de stos baje al menos del 70 por 100
de su valor nominal.
El alumbrado de emergencia se instalar en los locales y dependencias que se indiquen en cada
caso y siempre en las salidas de stas y en las seales indicadoras de la direccin de las mismas. Por lo
tanto, se colocarn sobre las puertas que conduzcan a las salidas, en escaleras, pasillos y vestbulos. En
el caso de que exista un cuadro principal de distribucin, en el local donde ste se instale, as como sus
accesos estarn provistos de alumbrado de emergencia.
Recomendaciones: Las unidades de iluminacin deben encontrarse en ptimas condiciones de
operatividad, para que puedan cumplir y apoyar la funcin de Seguridad Fsica de Instalacin y apoyar a la
Fuerza de Proteccin.

EL CONTROL DE ACCESO EN INSTALACIONES PETROLERAS

Procedimiento de ingreso y salida de trabajadores

Este procedimiento requera considerables actualizaciones, pues la apertura y adaptacin de la puerta como
puerta de ingreso para personal contratista hizo necesaria su modificacin y el posterior diseo del documento
para la nueva puerta. Anteriormente la puerta Principal era la puerta de ingreso para todo tipo de personal de
nmina convencional de y tambin para todas las personas contratistas que
Realizan trabajos para. Adicionalmente se presentaron cambios en los horarios de ingreso y salida de los
trabajadores de algunas plantas que repercuten en el desarrollo de las actividades en la puerta de control
Principal, que por ser una puerta con mucha afluencia de trabajadores es visitada frecuentemente por los
dirigentes sindicales para desarrollar actividades de anormalidad laboral que llamen la atencin de los empleados
y de la administracin de la empresa estatal, lo ltimo genera la necesidad de establecer un control especial
sobre este punto.

Procedimiento de ingreso y salida de vehculos.

Por esta puerta se realiza el ingreso de carrotanques y todo tipo de vehculos que se dirigen al rea de llenado
de producto. Este proceso es crtico pues se debe registrar el peso de ingreso del vehculo (sin carga) y el de
salida (cargado) esa diferencia en el peso es la que define el valor a pagar en la seccin de ventas de la G.C.B.
Es en el momento del ingreso de los vehculos
en el cual se deben tomar mximas medidas para garantizar que el vehculo ingrese sin ningn tipo de carga.
Adems por esta puerta se habilit el ingreso de vehculos de proveedores que se dirigen a las Zonas Industriales
a llevar insumos qumicos y dems elementos necesarios para los procesos industriales que se desarrollan en la
refinera, por ser esta puerta la de menor afluencia y tener las dimensiones requeridas para el ingreso de carga
pesada.

ESTUDIO DE SEGURIDAD Y PROTECCION FISICA

CONTENIDO:
_ Descripcin de la instalacin.
_ Medidas actuales de proteccin.
_ Identificacin de vulnerabilidades.
_ Recomendaciones de Medidas de Proteccin

MEDIDAS DE PROTECCION:
Sistemas y equipos que brindan seguridad a una edificacin o instalacin, considerando el grado de criticidad y
vulnerabilidad que presentan.

ANALISIS COSTO BENEFICIO:


_ Cuantificar las recomendaciones en trminos econmicos
_ Considerar ventajas de poner en prctica las recomendaciones, contra
desventajas de no hacerlo
_ Vender Producto

MEDIDAS DE PROTECCION:
Pasivas:
Elementos, dispositivos y sistemas de carcter pasivo (fsicos y mecnicos), no reaccionan, se utilizan como
proteccin bsicamente arquitectnica y mvil practicable. Ej. Cerca cicln, muros, concertinas, etc.
.
Activas:
Elementos, dispositivos y sistemas de carcter activo, reaccionan ante cualquier incursin no autorizada. Ej..
Alarmas silenciosa, sonoras, detector de metales, etc.
TIPOS.
_ Barreras perimtricas.
_ Sistemas de alumbrado de seguridad
_ Control de acceso
_ Sistemas de alarma y deteccin
_ Contra la agresin
_ Tcnico activas.
_ Tcnico pasivas

Barreras perimtricas.
_ Normas mnimas de seguridad requerida.
_ Valor rea a proteger.
_ Riesgo percibido
_ Hurto. Robo. Sabotaje. Etc.
_ Presupuesto disponible para instalacin
_ y mantenimiento de las medidas
_ implantadas.

Sistema de alumbrado de seguridad.


Importancia y finalidad.
_ mantener iluminadas reas instalaciones para:
_ Brindar un margen de seguridad similar al del da.
_
Permite:
_ Crear un medio disuasivo
_ Optimacin del programas de seguridad
_ Identificacin
_ Inspeccin de vehculos
_ deteccin de intrusos

Control de Acceso.
Planteamiento de medidas tcnicas y organizativas de proteccin pasiva (fsicas y mecnicas) para la prevencin
y proteccin de bienes, personas e instalaciones ante el riesgo de acceso no autorizado.
Clasificacin:
_ Acceso de personas.
_ Acceso de vehculos.
_ Acceso de objetos y materiales.
_ Planteamiento general
Objetivos
_ Primarios: Identificacin clara, horarios definidos, no est permitido portar armas, etc.
_ Secundarios: Solicitar autorizacin de visitantes, verificar tal autorizacin, etc.
Parmetros de diseo:
_ Necesidades bsicas.
_ Identificacin de reas.
_ Identificacin de grupos.
_ Identificacin de puntos de control.
_ Determinacin de puntos de control
Medidas organizativas:
_ Organizacin del personal.
_ Implantacin de metodologa: forma
_ Como se va a cumplir con la normativa

Sistemas de alarma y deteccin.


Proteccin ante la Incursin de Intrusos.

Planteamiento de medidas tcnicas y organizativas de seguridad activa y pasiva para la prevencin y proteccin
de bienes y personas ante el riesgo o amenaza de intrusin.

Parmetros de diseo:
_ Definir los objetivos.
_ Identificar los condicionamientos.
_ Determinar los medios tcnicos.
_ Implantar las medidas organizativas.
_ Detallar caractersticas de seguridad.
Proteccin ante la Incursin de Intrusos
Ecuacin Bsica:
TI + TE > o = TD + TR
Donde;
_ TI = Tiempo de Incursin.
_ TE= Tiempo de Ejecucin.
_ TD= Tiempo de Deteccin.
_ TR= Tiempo de Respuesta.
Objetivo:
_ Maximizar TI y TE
_ Minimizar TD y TR

Proteccin ante la agresin.


Planteamiento de medidas tcnicas y organizativas de seguridad activa y pasiva para la prevencin y proteccin
de bienes y personas ante el riesgo o amenaza de agresin a personas, vehculos, objetos e instalaciones.
Objetivos
o Delimitar rea de seguridad.
o Evitar o reducir el riesgo a la agresin.
o Proteger el objeto de la seguridad.
o Impedir o minimizar la agresin.

Proteccin ante la Agresin.


Medios tcnicos pasivos
o Materiales para blindaje: Puertas, vidrios, cerraduras, etc.
Analista PCp
o Cabinas y mostradores.
o Vehculos blindados.
o Equipamiento especial
o Avisadores e iniciadores.
o Sistema de registro.
o Equipo de seguimiento.
o Equipos de comunicacin.
o Detector de armas y explosivos
Proteccin ante la Agresin.
Medidas organizativas.
_ Control de acceso.
_ Ubicacin de los locales.
_ Distribucin de los espacios.
_ Personal operativo calificado.
_ La informacin y la formacin
GERENCIA DEL RIESGO:
La Gestin del Riesgo debe permitir que la organizacin, reaccione ms rpida y eficazmente a los cambios en el
entorno en que opera.
NUEVOS ELEMENTOS DEL RIESGO:
_ Inteligencia y Prospeccin
_ Plan de Administracin de Riesgo.
o Amenaza. Vulnerabilidad.
o Probabilidad. Impacto.
_ Plan de Proteccin y Seguridad
_ Planes de Contingencias, educacin,
_ Capacitacin y Entrenamiento
_ Seguimiento y Control.
_ Estandarizacin y Calidad
NUEVAS AMENZAZAS:
_ Modificacin de los Escenarios de Seguridad.
_ Ausencia del Concepto de Soberana.
_ La Balcanizacin de Latinoamrica.
_ La Globalizacin de las Amenazas.
Analista PCP: Luis E. Cano C. 5
LA GLOBALIZACION DE LAS AMENAZAS:
_ La Consolidacin del Crimen Organizado.
_ Delincuencia Comn o Terrorismo.
_ Delitos Informticos.
_ El Secuestro.
_ El Contrabando.
NUEVAS VULNERABILIDADES:
_ Capacidad de los Gobiernos. Para reformas
_ y modernizacin / exigencias de los ms
_ Grandes.
_ Competitividad y la Productividad.
_ Nuevas Regulaciones.
_ Prdida de la privacidad.
_ Acceso a la Informacin.
NUEVOS IMPACTOS:
_ Difciles de Cuantificar.
_ Altos costos de reposicin.
_ Gerencia basada en el conocimiento.
_ Capital Intelectual.
_ Globalizacin de la comunicacin.
MODELO TRADICIONAL:
_ Reactiva y contestataria.
_ Proteccin y vigilancia.
_ Fracaso del Estado ante poltica anticriminalidad.
_ Subsidiariedad de la seguridad privada a la pblica
_ Incapacidad de la justicia penal
_ Estadsticas criminales.
_ Perfil del delincuente, l criminal y l terrorista.
_ Seguridad privada de alcance nacional.
_ Fuentes cerradas de informacin criminal del estado a las organizaciones
privadas.
_ Figura del jefe de seguridad
_

NUEVO MODELO DE GERENCIA DE SEGURIDAD:


_ Nuevo diseo de la seguridad privada.
_ Alertas tempranas y certeras.
_ Manejo oportuno, integrado y disponible de inteligencia.
_ Trabajo corporativo entre el Estado y los privados.
_ Modelos estandarizados y globalizados
_ (glosario comn).
_ Conversacin clara y directa entre la seguridad privada y la pblica. (nuevas
regulaciones).
_ Internacionalizacin y estandarizacin de la administracin de riesgos: La
certificacin de calidad

MDULO 3.- NORMAS INTERNACIONALES DE SEGURIDAD FSICA

MDULO 4.- POSICIONES ESTRATGICAS Y CONTINUIDAD DEL NEGOCIO


POSICIONES ESTRATGICAS

Hemos visto en otra seccin cmo el Modelo Delta propone tres opciones estratgicas, Mejor
Producto, Solucin Total para el Cliente y Ecosistema Empresarial, que representan a su vez distintos niveles
de valor entregado a los costes y de intensidad de la vinculacin con ellos. Dicha vinculacin evoluciona de
manera creciente pasando por distintas posiciones estratgicas asociadas a las tres opciones antes
mencionadas. De ah que utilicemos el nombre de Escalera de la Seduccin para referirnos grficamente al
conjunto de las posiciones posibles.

Empecemos con las dos posiciones correspondientes a la opcin estratgica del Mejor Producto.

1. Liderazgo en costes

La posicin del liderazgo en costes es la primera dentro de la opcin estratgica del Mejor Producto. Se
fundamenta en la capacidad de la empresa para desarrollar y disponer de una infraestructura de costes tan
eficiente que le permite ofrecer para su producto el precio ms atractivo del mercado. El cliente al que se dirige
dicha propuesta se caracteriza por seleccionar de manera habitual la oferta de precio ms bajo, sin importarle en
exceso su procedencia.

En la prctica, el problema inherente a esta posicin estratgica es que no deja espacio para nadie ms. En cada
sector solamente podr acreditarse una nica empresa como la lder en costes. Por tanto, las empresas
competidoras se disputarn fuertemente el logro de dicha posicin, lo que slo puede conseguirse con una
elevada presin por la reduccin de sus mrgenes. Si bien es cierto que se pueden encontrar, en ocasiones,
empresas muy reconocidas que han adoptado esta posicin en su sector, lo habitual es que sean las excepciones
a la regla.

Como puedes imaginar, el nivel de vinculacin de los clientes es, en la prctica, nulo. Difcilmente te interesar o
podrs posicionarte aqu.

2. Diferenciacin
La segunda posicin dentro de la opcin estratgica del Mejor Producto en el Modelo Delta es la de
Diferenciacin.

Las empresas en esta posicin intentan incorporar a su producto algunas caractersticas o funcionalidades que le
hagan significativamente distinto del resto de la oferta de sus competidores. Se tiene la esperanza de que los
clientes las lleguen a valorar de modo suficiente como para pagar un sobreprecio por ellas.
Como ocurre en el caso del Liderazgo en Costes, la Diferenciacin es una posicin con enormes limitaciones para
las empresas que la adoptan. El problema suele residir en que tan pronto como sus productos innovadores llegan
al mercado, los competidores los identifican y se apresuran a copiarlos. De ah que, cualesquiera que sean las
ventajas aportadas por el producto, su diferenciacin durar poco, lo que obligar a revisar dichas caractersticas
y actualizarlas de continuo. Puesto que lo que atrae al cliente son nicamente las caractersticas propias del
producto, cuando aparece una empresa competidora con un producto nuevo o mejor, aqul acabar cambiando
de proveedor.

A pesar de estas limitaciones inherentes en esta posicin estratgica, es con mucho la ms ampliamente
adoptada y constituye la posicin de partida de aquellas empresas que no buscan de manera explcita otras
opciones.

Las empresas que optan por estas dos posiciones estratgicas de la opcin del Mejor Producto, suelen organizan
sus operaciones y los incentivos de sus directivos a partir de los resultados obtenidos con los productos (ahorro
en costes, actualizacin de las versiones). Esto genera fuertes barreras internas para que la empresa evolucione
hacia una mayor vinculacin con sus clientes.

Hemos visto cmo las dos primeras posiciones estratgicas se caracterizan en la prctica por una nula
vinculacin con el cliente (Liderazgo en costes y Diferenciacin). A partir de ahora las distintas posiciones
representarn un proceso de transformacin de la empresa dirigido a crecer en proximidad y conocimiento de los
clientes que asegure una relacin estable y de largo plazo. Esto no significa necesariamente olvidarse de hacer
bien los productos propios (de manera eficiente y singular), sino que se trata de evitar que se siten en el centro
de la estrategia.

En la segunda opcin estratgica, la Solucin Total para el Cliente, la empresa intenta ganarse la cabeza, el
corazn y el bolsillo de su cliente mediante el ofrecimiento de una propuesta de valor singular ajustada
exactamente a sus necesidades. Son tres las posibles posiciones estratgicas que se describen dentro de esta
opcin. Vamos con la primera de ellas.
3. Recuperar la relacin con el cliente

Para muchas empresas esta posicin significa, de hecho, redefinir de manera radical la relacin con cada uno de
sus clientes; pasar de desconocerlos o incluso tratar de evitarlos a intentar cautivarlos desde el momento de la
primera interaccin con ellos. El objetivo consiste en sentar las bases para mantener una relacin personal con
cada cliente durante todo el tiempo en que l pueda necesitar y utilizar nuestros productos o servicios,
proporcionndoles una satisfaccin total que cumpla todas sus expectativas.
Esta nueva manera de acercarse al cliente te proporciona una excelente oportunidad para distinguirte y
singularizarte, ya que te aleja del comportamiento habitual en tus competidores, fundamentalmente centrado en el
producto.

Dar este paso en la bsqueda de una propuesta de valor tan novedosa que nos separe por completo del resto del
sector y basada en el conocimiento cercano de las necesidades de tu cliente, representa un verdadero reto, es la
oportunidad para definir la nueva relacin con l de un modo creativo y singular.

Dependiendo del negocio de que se trate, habrs de poner especial cuidado en la gestin de la fuerza de ventas
o del personal en contacto con los clientes, ya que se habr de redefinir su papel y fomentar la cultura
empresarial de servicio al cliente.

En particular, y en el caso de negocios entre empresas, la atencin a los clientes ms importantes y prioritarios no
podr ser delegada y exigir una relacin al ms alto nivel de los representantes de ambas organizaciones. En
ocasiones ser preciso establecer equipos multifuncionales de directivos expertos en diversas reas o funciones
para interactuar con los equipos de la empresa cliente. De ese trabajo conjunto habr de salir la configuracin de
una oferta personalizada y el establecimiento de una vinculacin a largo plazo.

4. Integrarse con el cliente


Esta es la segunda posicin que ayuda a consolidar la opcin estratgica de la Solucin Total para el Cliente. En
ella tratas de hacer ver a tus clientes que les puedes ayudar de maneras muy diversas, al poner a su servicio tus
distintas capacidades y experiencias.

Tu empresa la presentas no como una mera mquina meramente capaz de desarrollar, fabricar y distribuir
productos, sino como el conjunto de competencias y conocimientos acumulados y que puedes transferir de
manera eficaz a tu cliente para que l pueda alcanzar los objetivos de su negocio (si se trata de otra empresa) o
la satisfaccin esperada (si se trata de un cliente final).

Para lograr esta posicin necesitas haber realizado una agrupacin cuidadosa de tus clientes y disponer de un
conocimiento detallado de cada uno de ellos para comprender as de manera precisa sus necesidades. La
oportunidad ser tanto ms evidente cuanto mayor sea la incapacidad del cliente para satisfacer sus necesidades
con sus propias competencias y tu puedas acreditar las cualificaciones que te permitiran hacerlo.

Lo anterior te puede conducir, en un extremo, a asumir la subcontratacin total de actividades actualmente


desarrolladas por el cliente. Pero pueden darse formas ms sutiles de integracin mediante el establecimiento de
una red de conexiones con la organizacin del cliente, incrementando de este modo la utilizacin de tus productos
y mejorando la posibilidad de hacer negocios conjuntamente.

Cuanto ms numerosas sean las vas de integracin con tu cliente, mayores sern las oportunidades de dar una
respuesta eficaz a su demanda de transferencia de conocimientos y la consolidacin de tu posicin ante l.

5. Ofrecer todo en uno


En la opcin estratgica de la Solucin Total para el Cliente, sta es la tercera y ms avanzada posicin. Tus
esfuerzos se dirigen aqu a proporcionarle al cliente un conjunto de productos y servicios completo dirigido a
satisfacer necesidades ms all de las constituyeron la base de la relacin inicial.

Para lograrlo se necesita de la participacin de otros negocios de la empresa o la corporacin y que conforman lo
que se denomina Empresa Extendida. De este modo, el cliente, al resolver todos sus problemas con un nico
interlocutor, que eres tu, desarrollar una vinculacin muy elevada con tu empresa.
Para poder alcanzar esta posicin hay que tener un conocimiento profundo de sus potenciales demandas y ser
capaz de personalizar la oferta correspondiente. No se trata de venderle ms cosas o de ofrecerle descuentos por
volumen de compra, sino ayudarle en la integracin y personalizacin de los productos y servicios
proporcionndole unos beneficios que de otro modo no alcanzara.

La necesidad de dar entrada ahora a otros componentes de la empresa extendida surge del reconocimiento de
tus limitadas capacidades para completar en solitario la nueva oferta. El conocimiento y gestin de esos otros
miembros justifica y refuerza tu vinculacin con el cliente.

La tercera opcin estratgica te lleva a construir un Ecosistema Empresarial. Para seguir creciendo en el
compromiso de atender a cada cliente de manera individual y ser capaz de proporcionarle una solucin especfica
y singular que satisfaga sus necesidades especficas necesitas contar con competencias y capacidades que no
posees y que has de obtener de terceros.

Al no poder lograrlo tu solo has de apoyarte en los recursos que te proporcionan los complementadores. Con este
nombre nos referimos a aquellas organizaciones ajenas que te aportan nuevos productos y servicios que
complementan y mejoran tu oferta.

Alcanzar estas posiciones te exige disponer de una visin panormica, ser capaz de gestionar algo grande y
complejo, a la vez que se atiende de manera personalizada a clientes individuales. Para lograrlo habrs de
ayudarte con el uso de diversas tecnologas y en particular de Internet.

Esta manera de operar es lo que te permitir construir una vinculacin firme y real con tus clientes. Les ofrecers
una propuesta de valor basada en un conocimiento individualizado de sus necesidades y problemas, que
resolvers mediante el apoyo que te proporcionarn la red de empresas que constituyen el ecosistema que
habrs sido capaz de crear.

Esta opcin estratgica se corresponde con un modelo que sustituye la rivalidad y la competencia por la
cooperacin entre empresas y el desarrollo de una mxima vinculacin e intimidad con el cliente.
6. Bloqueo del acceso al canal de distribucin

Esta primera posicin en el camino para crear un Ecosistema Empresarial te lleva a establecer con el canal de
distribucin de tus productos, acuerdos tales que impidan que tus competidores puedan llegar a tus clientes
utilizando esta misma va.
No siempre es sencillo conseguir ese nivel de compromiso del canal, particularmente cuando se trata de una
figura independiente. Las ventajas para l han de ser evidentes y duraderas

En el caso de no poder alcanzar ese tipo de acuerdos, que en efecto estn abiertos las ms de las veces slo a
grandes empresas con un alto poder de negociacin, te habrs de plantear la alternativa de desarrollar tu propio
canal o incluso llegar de manera directa a tus clientes.

7. Creacin de una plataforma comercial preferente


En esta segunda posicin se busca proporcionar una plataforma comercial preferente donde compradores y
vendedores, miembros todos ellos del Ecosistema Empresarial que has creado, intercambien sus productos y
servicios.

Este mercado particular se desarrolla hoy da en el contexto de Internet, y tu estableces las reglas de juego para
los participantes. Es potencialmente una posicin asequible y atractiva, siempre y cuando seas el primero en
establecerla, puedas atraer a ella a las empresas que conformen ese Ecosistema, y logres que se materialicen los
beneficios derivados de permanecer en l.

8. Establecimiento de un estndar patentado

Estamos ante la posicin de mxima vinculacin con el cliente descrita por el Modelo Delta para el Ecosistema
Empresarial. En ella habrs de ser capaz de disear e implantar un sistema en el que operen todos los
participantes de dicho Ecosistema y registrar bajo patente su propiedad. Tu posicin en la construccin del
sistema ha de ser crtica y determinante, de modo que todos acepten participar en l y adherirse al estndar que
establezcas.

El entorno creado aparece as totalmente cerrado a la entrada de posibles competidores y el cliente est cautivo
en su interior. Ojo al significado de la palabra cautivo en castellano. Algunos podran interpretar que el cliente
est prisionero en el sistema, lo cual es un error. Si la posicin ha sido construida de manera correcta, la realidad
es que el cliente se encuentra cautivado, encantado de estar en el centro de un ecosistema construido
primordialmente para satisfacer sus necesidades de manera completa y extraordinaria, lo que adems le
representa enormes beneficios econmicos.

No es una posicin sencilla del alcanzar. En muchos casos las empresas promotoras han sido capaces de
establecer el estndar y conseguir la adhesin de los participantes en el ecosistema, pero no han logrado
registrar su propiedad y por tanto no pueden apropiarse de beneficios significativos

PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Las empresas deben estar preparadas para prevenir, protegerse, y reaccionar ante incidentes de seguridad que
puedan afectarles y que podran impactar en sus negocios. Por este motivo es necesario proteger los principales
procesos de negocio a travs de un conjunto de tareas que permita a la organizacin recuperarse tras un
incidente grave en un plazo de tiempo que no comprometa su continuidad. De esta forma se garantiza puede dar
una respuesta planificada ante cualquier fallo de seguridad. Esto repercutir positivamente en el cuidado de
nuestra imagen y reputacin como empresa, adems de mitigar el impacto financiero y de prdida de informacin
crtica ante estos incidentes.
Debemos tener en cuenta que el trmino continuidad del negocio no hace referencia exclusivamente a aspectos
relacionados con las tecnologas de la informacin. Por ejemplo, en una empresa de mensajera debe tener en
cuenta la implicacin que puede tener la inundacin en un almacn, en una panadera debe considerar el fallo de
sus hornos, o en una empresa de atencin telefnica el malfuncionamiento de la centralita, qu ocurre si hay un
fallo en el sistema elctrico?, y si nuestra web no est disponible? Qu ocurrira en tu empresa si hubiera una
pandemia de gripe u otro virus? Has considerado medidas de bajo coste como el teletrabajo en esta situacin de
contingencia?

Aunque podra pensarse que la continuidad del negocio es un mbito exclusivo de las grandes organizaciones,
esto no es cierto. Aunque existe una diferencia significativa, cada organizacin establece las medidas necesarias
y proporcionales a sus necesidades para garantizar su continuidad en caso de desastre. Si hablamos del mbito
tecnolgico, por ejemplo, mientras que una gran organizacin puede requerir el despliegue de un centro de
respaldo alternativo, tanto de comunicaciones, sistemas como servidores en una ubicacin remota, en otros
casos podra ser ms ptimo realizar copias de seguridad en la nube, primando el rendimiento frente al coste.

Los planes de continuidad de negocio pueden ayudarnos en:


Por todo ello, debemos considerar, desde un punto de vista formal, aquellos factores que pueden garantizar la
continuidad de una empresa en circunstancias adversas. Este proceso implica las siguientes fases:
Fase 0. Determinacin del alcance: Si nuestra empresa presenta cierta complejidad organizativa o de
procesos, abordar un proceso de mejora de la continuidad puede conllevar un nmero de recursos y un
periodo excesivo. Por tanto, es recomendable comenzar por aquellos departamentos o reas con mayor
importancia y progresivamente ir ampliando la continuidad a toda la organizacin. Para ello siempre con el
compromiso e implicacin de la direccin.

Fase 1. Anlisis de la organizacin: Durante esta fase recopilamos toda la informacin necesaria para
establecer los procesos de negocio crticos, los activos que les dan soporte y cules son las necesidades
temporales y de recursos.

Fase 2. Determinacin de la estrategia de continuidad: Conocidos los activos que soportan los
procesos crticos, debemos determinar si en caso de desastre, seremos capaces de recuperar dichos
activos en el tiempo necesario. En aquellos casos en los que no sea as, debemos determinar las diversas
estrategias de recuperacin.

Fase 3. Desarrollo de una respuesta a la contingencia: A partir de las estrategias de recuperacin


escogidas, se realiza la seleccin e implantacin de las iniciativas necesarias, y se documenta el Plan de
Crisis y los respectivos documentos para la recuperacin de los entornos.

Fase 4. Prueba, mantenimiento y revisin: A partir de la infraestructura tecnolgica de nuestra empresa,


desarrollaremos los planes de prueba y mantenimiento.

Fase 5. Concienciacin: Adems del anlisis y la implantacin, es necesario que tanto el personal tcnico
como los responsables de nuestra empresa conozcan qu es y qu supone el Plan de Continuidad de
Negocio as como qu se espera de ellos.

INFOGRAFA

INFORMACIN

Tipos de proyectos de continuidad

Aunque en trminos generales se suelen enmarcar dentro del concepto de Plan de Continuidad de
Negocio, s que tenemos que distinguir tres tipos segn el alcance o mbito que tengan.

El Plan de Continuidad de Negocio (PCN) establece la continuidad de una organizacin desde


mltiples perspectivas: infraestructura TIC, recursos humanos, mobiliario, sistemas de
comunicacin, logstica, sistemas industriales, infraestructuras fsicas, etc. Cada uno de estos
mbitos tendr a su vez un plan de continuidad ms especfico, ya que no es lo mismo la
inundacin de un almacn de logstica que el corte del suministro elctrico en una sala de
servidores.
El Plan de Continuidad TIC (o Plan de Contingencia TIC, PCTIC), es uno de los planes que
forman el plan de continuidad de negocio de nuestra organizacin, pero restringido al mbito TIC.
Mientras que un PCN sirve de disparador para los diferentes planes de contingencia, un PCTIC se
limita al mbito tecnolgico.

Por ejemplo, si se produce un incendio en uno de nuestros almacenes, ser necesario poner en
marcha todos aquellos planes de continuidad de negocio relacionados con los procesos que han
sido afectados. En este caso, nos centraremos en la parte tecnolgica.

Aunque el alcance de un PCN es por lo general superior al de un PCTIC, ya que hay otros
procesos y activos no tecnolgicos implicados, las fases de su elaboracin son bsicamente las
mismas.

El tercer nivel es el Plan de Recuperacin ante Desastres (PRD). En este caso, su fase de anlisis
es menos profunda y se enfoca al mbito ms tcnico, de modo que es un plan reactivo ante una
posible catstrofe. Por ejemplo, si tenemos un plan de desastres para nuestra pgina web de
comercio electrnico, el PRD contendr todos los pasos para la recuperacin de la aplicacin.

Cabe destacar dos aspectos:

Estos tres mbitos son inclusivos:


Dado que nuestra organizacin puede tener distintos servicios con distintas necesidades, lo dicho
no implica que debamos abordar un proyecto que abarque todos los departamentos o servicios de
la organizacin. Es decir, podemos desarrollar un PCTIC en un departamento o servicio de la
organizacin que se ample a determinados servicios, que aunque no sean tecnolgicos s estn
relacionados, o que nos interese abordarlo en este proyecto.

Fase 0: Alcance

Esta fase es la de menor duracin y consume un menor nmero de recursos. Pero su ejecucin es
imprescindible para poder determinar la magnitud y coste del proyecto que vamos a abordar, adems de
su viabilidad futura.

En esta fase determinaremos qu elementos de nuestra empresa van a ser el foco de la mejora de su
continuidad, y por tanto estar implicado el personal, los activos de informacin, los sistemas informticos,
y otros servicios y procesos de la organizacin, etc. Segn los tipos de proyecto que hemos visto, lo
habitual es que un PRD est enfocado a los activos, mientras que el PCTIC tiene un enfoque ms en los
procesos de la empresa.

Ms informacin

Dicho esto, un ejemplo de alcance podra ser la aplicacin de contabilidad que es crtica para la
organizacin por razones de carcter fiscal. Esto implicar que en el proyecto intervendr todo el personal
tcnico relacionado con la aplicacin, y todo el personal de los departamentos que trabajen con dicha
aplicacin.

Ms informacin

El alcance que escojamos determinar el volumen de trabajo del proyecto. En una empresa pequea
puede ser interesante abordar todo los aspectos TIC, mientras que en una empresa de tamao medio, una
opcin puede ser comenzar con un proceso o activo crtico y a partir de ah ir ampliando poco a poco el
alcance a otras reas y activos.

Dado que nuestra idea es hacer un Plan de Continuidad de Negocio TIC, vamos a centrar nuestro
proyecto en un enfoque por proceso. Es decir, vamos a coger nuestro proceso ms crtico y vamos a
mejorar su continuidad.

Cabe destacar que aunque el enfoque a adoptar est centrado en un planteamiento TIC, ste puede
aplicarse sin demasiadas modificaciones a los planes de continuidad de otros entornos: logstica,
produccin, etc., siempre teniendo en cuenta las especificidades de cada caso.

Fase 1: Entendimiento de la organizacin


Esta fase conlleva la obtencin, elaboracin y comprensin de las circunstancias, tecnologas, procesos y
recursos de nuestra organizacin. Esto nos permitir abordar las fases posteriores con garantas y sobre
una base slida. Es importante que involucremos a mltiples actores para que el resultado sea lo ms
cercano posible a la realidad.

Mantener reuniones

La primera tarea a realizar es reunirnos con los usuarios finales del proceso que hemos seleccionado
como nuestro alcance. De estas reuniones debemos obtener las dependencias de proveedores, el
personal implicado, las aplicaciones que se utilicen, y datos sobre las necesidades temporales de cada
aplicacin

Por ejemplo, si nuestro proceso ms crtico es la contabilidad, deberemos reunirnos con todo el personal
implicado en ese proceso, conocer las aplicaciones que utilizan, los equipos informticos, qu proveedores
utilizan, si dependen de otros departamentos, cunto tiempo puede estar el proceso sin disponer de una
determinada aplicacin, a qu horas se utiliza o cuntos das de informacin podra ser asumible perder,
en caso de un incidente grave.

El siguiente paso es recopilar toda la informacin sobre las aplicaciones que hemos obtenido en el
paso anterior, para obtener los detalles de su funcionamiento, instalacin, proveedor, etc. Esto podemos
hacerlo con entrevistas al personal de informtica o simplemente revisando toda la informacin de la que
dispongamos. Siguiendo el ejemplo, as conoceremos si se realizan copias de seguridad de la aplicacin
de contabilidad, cada cunto tiempo, si la aplicacin est en periodo de soporte y cul es el tiempo de
respuesta del proveedor, etc.

Tras estos dos pasos, tendremos una visin general de los procesos de los que queremos mejorar la
continuidad.

Anlisis de Impacto sobre el Negocio

El siguiente paso es elaborar el Anlisis de Impacto sobre el Negocio o BIA (Business Impact Analysis), a
partir de la informacin que hemos recogido. Este documento se debe de realizar siempre desde el punto
de vista de negocio.
Es uno de los ejes principales del PCTIC, al contener las necesidades de los procesos que hemos definido
como alcance. As podremos clasificarlos segn su criticidad y su dependencia de los activos tecnolgicos.

Este documento contiene los requisitos temporales y de recursos de los procesos dentro del alcance y,
junto con el Anlisis de Riegos define las iniciativas a implantar para recuperar los procesos en situacin
de contingencia.

Para cada proceso que hayamos analizado, debemos haber obtenido los siguientes datos:

Tiempo mximo tolerable de cada o MTD (Maximum Tolerable Downtime). Este es el tiempo que
un proceso puede permanecer cado antes de que se produzcan consecuencias desastrosas para
nuestra empresa. Debemos tener en cuenta que esta valoracin ser en la mayora de los casos
subjetiva, ya que incluso si podemos medir cuantitativamente el impacto de una contingencia (en
clientes no atendidos, ventas de la pgina web no realizadas, etc.), determinar en qu momento
dicho impacto pone en riesgo la continuidad de nuestra empresa es una tarea muy compleja.

Tiempo de recuperacin o RTO (Recovery Time Objective). Este es el tiempo que un proceso
permanecer detenido antes de que su funcionamiento sea restaurado. Igual que en el caso
anterior, tambin este valor tiene un gran componente de subjetividad. Por lo general, en el mbito
informtico este valor ser determinado por personal tcnico, mientras que el MTD es un valor ms
relacionado con el negocio. En todos los casos, el MTD debe ser superior al RTO.

Por ejemplo, si el MTD de nuestro proceso de contabilidad son 72 horas y su RTO 24 horas,
entonces::

Tardaremos 24 horas, con los recursos actuales, en poner en marcha de nuevo el


proceso.

Si no recuperamos el proceso en 72 horas, el proceso puede daar de manera


irreversible a nuestra empresa.

Ms informacin
Grado de dependencia de la actualidad de los datos o RPO (Recovery Point Objective). Este valor
determina el impacto tiene sobre la actividad la prdida de datos. Este valor es crtico a la hora de
determinar las polticas de copias de la organizacin, y no guarda relacin con el RTO visto
anteriormente.

Por ejemplo, nuestro proceso de contabilidad puede ser muy crtico, pero puede utilizar datos
histricos del mes pasado, por lo que aunque su RTO sea muy alto, su RPO puede ser muy bajo.

Dependencias de otros procesos internos o proveedores externos.

Ms informacin

Recursos humanos y tecnolgicos empleados en el proceso. En este punto debemos determinar


las aplicaciones, sistemas, equipamiento y elementos auxiliares (impresora, fax, etc.) que cada
proceso necesita para su funcionamiento en una situacin de contingencia, as como los tiempos
de recuperacin que cada una de ellas tenga..

En el caso de los recursos tecnolgicos, debemos de considerar las dependencias con otra
infraestructura tecnolgica. En el caso de los recursos humanos, debemos identificar personal
crtico sin reemplazo, ya sea por limitaciones de personal o por poseer know-how muy especfico.

Con la informacin obtenida, identificaremos principalmente los siguientes datos:

Qu procesos debemos recuperar antes (de entre aquellos que componen el alcance), en funcin
de su MTD. Las ordenaremos por MTD de ms crticas a menos crticas.

Es habitual establecer una escala de tres valores, por ejemplo un MTD inferior a 24 horas, otro
entre 24 y 72 horas, y uno superior a 72 horas.

Qu aplicaciones debemos recuperar antes, en funcin de los procesos en los que intervengan.

Las necesidades de copias de seguridad de cada proceso.


Debemos tener en cuenta que cuanto mayor sean las exigencias temporales y de garanta de
conservacin de los datos, los recursos que deberemos invertir sern mayores. Dado que esta informacin
nos la proporcionar cada departamento que est implicado en el alcance, es recomendable realizar un
ejercicio de evaluacin adicional para detectar exigencias demasiado elevadas y no aceptar los requisitos
sin una valoracin previa.

Por ejemplo, aunque el responsable de contabilidad determine que su equipo no puede estar ms de 2
horas sin acceso al correo electrnico, es posible que en el pasado dicha interrupcin se haya producido
sin consecuencias relevantes. No obstante, si esto es as, es probable que los recursos para que dicho
acceso no se interrumpa sean elevados.

Por tanto, debemos trasladar a los usuarios las implicaciones de los requerimientos que nos indican e
instarles a considerar incidencias en el pasado, ausencias por enfermedad, etc.

Anlisis de Riesgos

A partir de la informacin obtenida en las reuniones iniciales, abordaremos la realizacin de un anlisis de


riesgos. Estudiaremos qu amenazas pueden materializarse afectando a los procesos del alcance, con
qu probabilidad, qu impacto tendran en stos y qu activos de aquellos que intervienen en los procesos
de negocio crticos (por ejemplo, aquellos con un MTD inferior a 24 horas) se veran afectados.

Para ello, realizaremos los siguientes pasos:

Determinar las amenazas a las que est expuesta la organizacin: robo de informacin sensible,
inundacin, prdida de suministro elctrico, cada del servidor de correo, etc.

A diferencia de otros casos, en este tipo de proyectos nos centraremos en aquellas amenazas que
implican una indisponibilidad de los procesos del alcance.

Una vez tenemos el listado de las amenazas, determinaremos la probabilidad y el impacto de


cada una de esas amenazas. Esto puede hacerse utilizando una escala variable cualitativa, por
ejemplo, de uno a cinco: de Muy baja a Muy alta.
En este caso, nos interesarn especialmente aquellos riesgos que impliquen un mayor impacto (y
una probabilidad no despreciable), ya que sern los que pueden poner en riesgo la continuidad de
la organizacin. Nuestro propsito ser identificar aquellos riesgos que pueden poner en riesgo la
continuidad o la informacin de los procesos crticos de la organizacin.

Por ltimo, realizaremos el producto de la probabilidad por el impacto de cada amenaza, que nos
servir para poder identificar aquellos riesgos que debemos tratar con mayor prioridad. De esta
manera obtenemos un listado de los riesgos de la organizacin, donde cada registro ser una
amenaza, un valor de impacto y uno de probabilidad.

Aunque estos tres pasos nos proporcionarn el conjunto de amenazas a las que estamos ms expuestos,
existen otras muchas metodologas que permiten obtener resultados menos subjetivos y ms fiables, que
tienen en cuenta variables como el valor de los activos, sus vulnerabilidades, etc.

Ms informacin

Una vez establecidos los principales riesgos, es decir aquellos con mayor impacto, debemos tratarlos de
manera adecuada mediante una de las siguientes estrategias:
Como respuesta a los riesgos, generaremos un plan de tratamiento de riesgos para cada uno de aquellos
que superen el umbral determinado. En algunas ocasiones parte de estas medidas pueden ser aquellas
que consideremos posteriormente para la mejora de la continuidad.

Para cada medida, determinaremos:

Descripcin del control o la iniciativa, entendida sta como un conjunto de controles de la misma
naturaleza.

Riesgo o riesgos que mitiga.

Fecha de la implantacin lmite.


Responsable de la implantacin.

Recursos necesarios para su implantacin.

Fase 2: Estrategia de Continuidad

Tras los pasos anteriores, deberemos disponer de la siguiente informacin:

A partir de esta informacin, podremos determinar cul es la diferencia entre las necesidades de los
procesos de negocio incluidos en el alcance, y las capacidades de los recursos que utilizan. De este
modo, identificaremos si los recursos actuales y sus estrategias de recuperacin permitiran cubrir el MTD
establecido para cada proceso.

Por ejemplo, nuestro proceso de contratacin, que tiene un MTD de 24 horas. ste utiliza:
El correo electrnico.

La aplicacin especfica de contabilidad.

El acceso a un directorio departamental.

El e-mail y el directorio departamental tienen un RTO de 8 horas, pero la aplicacin especfica de


contabilidad tiene un RTO de 48 horas. Esto significa que si cae dicha aplicacin, el proceso se
interrumpir durante un tiempo de 48 horas, implicando un deterioro grave de la actividad de nuestra
empresa.

Por tanto, nuestro propsito debe ser implantar medidas que reduzcan este tiempo de recuperacin por
debajo del MTD de 24 horas. Como indicbamos antes, si ese MTD es de 8 horas, las medidas a
implantar sern ms costosas que en el caso de que sea de 48 horas

Extendiendo este ejercicio a todos los procesos dentro del alcance y los diferentes mbitos, debemos
determinar qu estrategias seguir para cada uno de los diferentes elementos potencialmente afectados
por una contingencia. Es decir, cmo recuperar un sistema para evitar que una contingencia lo degrade de
manera irreversible para nuestra empresa.

Ms informacin

Como resultado de dicho proceso determinaremos las estrategias de recuperacin ms adecuadas a cada
caso, teniendo en cuenta que algunos procesos pueden requerir varias estrategias de recuperacin en
funcin de su naturaleza y caractersticas.

Estas estrategias debemos implementarlas en una fase posterior, y para cada una de ellas debemos
valorar el coste y viabilidad de su implantacin, mantenimiento, recursos necesarios, etc., de manera que
obtengamos un conjunto de iniciativas a implantar para mejorar la continuidad del proceso.

Fase 3: Desarrollo de una respuesta a la contingencia


Una vez hemos definido en el punto anterior las estrategias de recuperacin para cada uno de los
elementos implicados en los procesos crticos afectados por una contingencia, esta fase es la encargada
de implementar dicha estrategia.

Este proceso comienza con la implantacin de las iniciativas identificadas en la anterior fase, y seguir
una fase de clasificacin y priorizacin de medidas, en funcin del proceso afectado por su implantacin y
la criticidad de ste.

Durante la implantacin, podemos abordar la fase de documentacin de respuesta a la contingencia, y a


partir de este punto nos centraremos en los elementos ms relacionados con la tecnologa, aunque son
tambin aplicables a elementos que no sean tecnolgicos.

Ms informacin

Este proceso lo organizamos en torno a los siguientes elementos.

Plan de Crisis (o de Incidentes)

Este documento es el elemento central en la gestin de la situacin de crisis, cuyo objetivo es evitar que
tomemos decisiones improvisadas que puedan empeorar la crisis o que simplemente no se tomen
decisiones.

Dicho documento contiene todos los elementos necesarios para la gestin de los momentos iniciales de
una crisis:
MDULO 5.- MANEJO DE LA INFORMACIN

MDULO 6.- ANLISIS Y ADMINISTRACIN DE RIESGOS SOCIO POLTICOS

Qu es la Administracin de Riesgos?

Para hablar de administracin de riesgos es preciso primero intentar una definicin de RIESGO.

Riesgo se define como la posibilidad de que las expectativas positivas para un sistema orientado al logro de
objetivos no se realicen.

En esta definicin se encuentran los tres elementos esenciales del riesgo, como son:

La incertidumbre;

Las consecuencias indeseadas para un sistema;


El cambio en las circunstancias existentes. Si bien en algunas circunstancias el riesgo es totalmente
inmanejable, por estar por completo fuera de nuestro control; es el hecho de que algo debe cambiar antes
de que ocurra un desastre lo que hace posible la administracin de riesgos, ya que de alguna manera es
posible influenciar en aquellos factores que deben cambiar. Por ejemplo, nada podemos hacer para evitar
que ocurra un terremoto, pero si podemos levantar construcciones ms slidas y seguras frente a la
materializacin de dicho fenmeno.

Segn Peter Drucker, tratar de eliminar el riesgo en las empresas es algo intil. El riesgo es algo inherente al
hecho de comprometer recursos actuales en busca de resultados futuros. De hecho, el progreso econmico se
define como la habilidad de tomar riesgos.

La administracin de riesgos se puede definir entonces como el proceso de identificacin, medida y


administracin de los riesgos que amenazan la existencia, los activos, las ganancias o al personal de una
organizacin, o los servicios que sta provee.

El principal objetivo de la ciencia de la administracin de riesgos debe ser el de permitirle a la organizacin tomar
los riesgos adecuados, proveyendo el conocimiento y la comprensin de dichos riesgos, identificando los recursos
y esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados deseados, movilizando las energas necesarias para ello y
midiendo los resultados contra las expectativas presupuestas; adems de proveer los medios para la temprana
deteccin y correccin de decisiones erradas o inadecuadas.

Tipos de Riesgos

La palabra riesgo ha sido utilizada de manera indistinta para referirse a varias situaciones diferentes. Para efectos
del proceso de administracin de riesgos es preciso diferenciar el concepto de riesgo y su definicin bsica, del
concepto de AMENAZA, la cual se entiende como la percepcin que se tiene de un peligro.

Los riesgos se clasifican segn los diversos criterios aplicables a cada situacin.

Riesgo Subjetivo: Es la percepcin particular que una persona posee sobre un riesgo. Puede tener o no relacin
directa con la verdadera probabilidad de ocurrencia. Dicha percepcin puede verse afectada por factores como:
La potencial severidad de sus consecuencias;

El grado de conocimiento de la persona respecto al riesgo;

La familiaridad con el riesgo

Factores sicolgicos que predisponen;

El grado de aversin al riesgo.

Riesgo aceptable: Es el nivel de riesgo subjetivo que un individuo u organizacin estn dispuestos a aceptar.

Riesgos puros: Son aquellos cuya materializacin siempre representarn una prdida, nunca una utilidad.

Riesgos especulativos: Pueden producir ganancias o prdidas. La mayora de los riesgos asumidos por las
organizaciones son especulativos.

Los principios bsicos de la administracin de estos dos tipos de riesgos son esencialmente los mismos, pero las
tcnicas de administracin de riesgos puros se han desarrollado en forma separada de las de administracin de
riesgos financieros y especulativos. Esto refleja la tendencia de muchas empresas que encuentran
operacionalmente conveniente para la administracin de cada tipo de riesgo su manejo por diferentes reas. No
obstante, la frontera entre los dos tipos de riesgos a veces no est claramente definida. Tal es el caso del riesgo
poltico.

Riesgos estticos: Son aquellos que siempre estn presentes en un sistema ordenado. Los riesgos de rayo y
otros fenmenos naturales son ejemplos de este tipo de riesgos; los cuales a su vez caen dentro de la categora
de riesgos puros.

Riesgos dinmicos: Son aquellos que cambian y se transforman al ritmo que cambia el sistema mismo. Los
cambios econmicos, polticos, sociales, legales, tecnolgicos y ambientales pueden crear nuevos riesgos o
modificar los existentes. Los riesgos dinmicos usualmente son tambin especulativos, pero incluyen adems una
categora especial de riesgos puros: los riesgos de responsabilidad, los cuales dependen enteramente del
desarrollo de la legislacin.

Riesgos fundamentales: Son aquellos que pueden afectar a la totalidad o a la mayor parte de una sociedad,
como son los desastres naturales o factores econmicos o polticos de amplio espectro, como las guerras o la
recesin. Las organizaciones usualmente tienen poco control sobre este tipo de riesgos y su administracin se
concentra en reducir sus efectos.

Riesgos particulares: Son aquellos que de manera directa pueden afectar a una organizacin, los cuales
pueden ser controlables en alguna medida.

De acuerdo con el tipo de amenaza que puede materializarse, se tiene la siguiente clasificacin:

Riesgos fsicos: incluyen las lesiones o muerte de personas y todas las formas de prdida o dao de
propiedades. Las causas de prdidas fsicas son usualmente el resultado de la materializacin de peligros
comunes, como incendio, explosin, terremoto, colisin, contaminacin, rayo. Etc.; pero tambin puede
ser el resultado del incendio intencional, robo, actos mal intencionados o daos causados por error
humano.

Riesgos de responsabilidad: Los riesgos de responsabilidad pueden provenir de reclamaciones de los


empleados, de los clientes o proveedores y del pblico en general. Si bien dichas reclamaciones pueden
resultar de factores mencionados en la clasificacin anterior, tambin pueden relacionarse con los
productos o servicios que presta la empresa, los efectos de la responsabilidad contractual con los clientes,
proveedores u otros y el efecto de regulaciones nacionales o internacionales.

Riesgos de interrupcin de negocios: Fenmenos de esta naturaleza suelen seguir a la materializacin


de los riesgos fsicos de responsabilidad antes descritos. Aqu es necesario considerar el efecto de
potenciales prdidas debido a factores externos, tales como falta de suministros, dependencia de sistemas
electrnicos, especialmente en operaciones altamente sistematizadas; adems de las interrupciones
forzadas por decisiones de tipo legal (por ejemplo debido a la contaminacin). Otra causa de interrupcin
de negocios podra ser la prdida de mercado.

Riesgos sociales: El efecto de los cambios sociales es una amenaza creciente para las organizaciones.
Esta categora incluye los cambios en los hbitos de consumo, el desempleo, la recesin, el vandalismo y
todas las manifestaciones de fraude.

Riesgos polticos: Los cambios bruscos en las polticas gubernamentales, las nuevas legislaciones, las
decisiones proteccionistas, los efectos de la inflacin, los cambios bruscos en la poltica monetaria, la
imposicin de nuevos aranceles de importacin y en general, todo cambio en las reglas de juego del
sector.

Riesgos ambientales: La identificacin de los riesgos ambientales implica el reconocimiento de cambios


en el medio ambiente con cierta anticipacin. Debern considerarse los efectos del clima, el agotamiento
de los recursos, la necesidad de elegir fuentes alternativas de energticos y la posible necesidad de un
cambio en la tecnologa.

Riesgos de administracin: Una administracin deficiente puede tener un efecto catastrfico en las
organizaciones, aunque su costo muchas veces permanezca oculto hasta que los resultados de una pobre
administracin se hacen evidentes en los resultados generales de la organizacin. Una administracin
inadecuada se traducir en desperdicios, mala planeacin, fallas en almacenamiento, errores en la
seleccin y polticas de personal, etc. Una planeacin inadecuada puede determinar la imposibilidad de la
empresa para mantenerse al da con los cambios tecnolgicos y administrativos y un errado desarrollo de
nuevos productos, servicios y alternativas, lo cual puede determinar una irremediable prdida de mercado.

ALCANCES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS

La mayora de los riesgos descritos anteriormente pueden ser identificados y administrados. Puede decirse que
los riesgos fsicos, de responsabilidad, de interrupcin de negocios y administrativos pueden ser directamente
manejados por una organizacin. Los riesgos sociales, polticos y ambientales rara vez pueden ser manejados
desde el interior de una empresa. Sin embargo, si es posible identificar y anticipar las consecuencias de estos
riesgos y tomar algunos cursos de accin para reducir la Vulnerabilidad de la organizacin en sus reas ms
sensibles.

Antes de considerar mtodos de identificacin de riesgos en gran detalle, es de utilidad definir los propsitos
bsicos de dicho proceso:

1. Obtener informacin acerca de los tipos de prdidas que se pueden presentar en una organizacin;

2. Comprender de manera cabal la filosofa de la empresa.

Mucho se ha discutido acerca de las dificultades de orden prctico que presentan los procesos de administracin
de riesgos. Esta dificultad se incrementa de manera notable por la necesidad de enmarcar esta actividad dentro
de los lmites de la relacin aceptable costo/beneficio y la aceptacin de los mtodos de administracin por parte
de la alta gerencia y de los diferentes procesos. Si bien para efectos prcticos nos referiremos a la identificacin,
medida y administracin de riesgos como tres actividades separadas, en realidad resulta muy difcil separarlas.

La mayora de las tcnicas usadas en administracin de riesgos han sido adaptadas de otras reas de la
actividad industrial y comercial. Lo que resulta nuevo acerca del concepto de administracin de riesgos es el uso
integrado de las tcnicas disponibles para identificar, medir y administrar los riesgos.

Un proceso tpico de administracin de riesgos consta de los siguientes pasos:

1. Identificacin: es el reconocimiento de las principales amenazas que se ciernen sobre una organizacin.
Algunas de estas amenazas pueden ser obvias, en tanto que otras pueden permanecer ocultas o no ser
fcilmente reconocibles.

2. Habiendo identificado las principales amenazas, el siguiente paso consiste en cuantificarlas. Por
cuantificacin se entiende el proceso de establecer qu tan seria es la amenaza, en trminos de
frecuencia y severidad.

3. Despus de terminado el proceso de cuantificacin, el siguiente paso es el de preparar un plan para el


manejo econmico de los riesgos. Ello puede incluir la determinacin del mejor camino a tomar ante un
riesgo: su eliminacin o bien su administracin. Si se decide administrarlo, debern prepararse las
siguientes estrategias:

Prevencin: Orientada a reducir la probabilidad de ocurrencia de un evento indeseado. Ejemplos: manuales de


procedimiento, polticas empresariales, capacitacin.

Proteccin: Es el conjunto de acciones, elementos y equipos destinados a reducir las consecuencias de la


materializacin de un riesgo, tales como extintores, hidrantes, fosos de seguridad, rociadores automticos.

Control: Son las acciones de combate del evento en su ms temprana manifestacin, tales como las brigadas de
bomberos, los comits de crisis, etc.

Atencin: Son aquellas acciones orientadas a recuperar los recursos afectados por un evento, con el fin de
reducir las consecuencias; tales como planes de evacuacin, primeros auxilios, remplazo de personal
indispensable, etc.

Transferencia: Existen dos maneras de transferencia. La transferencia del riesgo, por ejemplo cuando se
contrata el transporte de dinero y valores con una firma especializada; o cuando se transfiere el efecto econmico
de la materializacin de un evento, como en el caso de la contratacin de seguros. En la primera forma de
transferencia, el riesgo queda a cargo de un tercero; en la segunda forma, se transfiere el efecto econmico, pero
la responsabilidad de administrar el riesgo fsico contina en cabeza de la organizacin.

Podemos describir la administracin de riesgos como un mtodo formal de planeacin. Como tal es similar a una
cantidad de otras tcnicas de administracin, incluyendo la administracin por procesos, el control presupuestal y
el anlisis de rutas crticas. La administracin de riesgos es el complemento de estas tcnicas y a su vez puede
servirse de ellas. Por ejemplo, los objetivos definidos en la administracin por procesos pueden incluir elementos
de administracin de riesgos.

LOS RIESGOS POLITICOS

1. Introduccin
2. El riesgo poltico
3. Evaluacin del riesgo poltico
1. Introduccin

Aun cuando los cambios polticos parecen seguir una direccin favorable a las fuerzas del mercado, no deja de
haber riesgos polticos. En nuestro trabajo estudiaremos el riesgo poltico, cmo las empresas multinacionales lo
predicen y la manera en que se sirven de tcticas de negociacin para reducirlo al mnimo. Tendremos en cuenta
los siguientes objetivos:

1. Examinar la naturaleza del riesgo poltico, (causas y clases).

2. Explicar algunas de las formas ms comunes en que se administra el riesgo poltico.

3. Analizar las estrategias y tcticas comunes que se usan para la evaluacin del riesgo poltico.

4. Describir algunas de las estrategias mediante las cuales las multinacionales protegen sus inversiones
mundiales.

5. Exponer cmo la incidencia de las decisiones gubernamentales y la situacin interna colombiana afectan
los negocios internacionales del pas, segn los elementos tericos que se desarrollen en el trabajo.

El riesgo en los negocios, o la contingencia futura de ganar o perder, es una variable inherente a toda decisin
empresarial. Sin duda es una de las principales consideraciones que debe afrontar el empresario al evaluar su
proyecto de inversin. La posibilidad de que se presenten situaciones adversas que puedan afectar la viabilidad y
la rentabilidad del negocio, las cuales son imposibles de identificar en el momento de emprender nuevas
actividades, es un factor que todo inversionista debe tener en cuenta al hacer un estudio objetivo de factibilidad
de la empresa que se propone.

Lo anterior es especialmente cierto en los proyectos de los negocios internacionales, ya que el inversionista no
siempre est familiarizado con los aspectos domsticos ni con todos los componentes del clima de negocios de
otro pas, y, por lo tanto, debe realizar un estudio mucho ms complejo y extenso del que requerira la inversin
en su pas de origen. La idiosincrasia de un pas, sus problemas econmicos, su sistema monetario, rgimen
tributario y cambiario, actitud y tratamiento hacia los inversionistas extranjeros, sistema jurdico, rgimen y
estabilidad polticos, son solo algunos de los factores que el empresario debe tener en cuenta para tomar una
decisin acertada a la hora de invertir.

Entre los riesgos ms comnmente considerados y evaluados se encuentran los de tipo financiero y los
comerciales y de mercado por ser de aquellos que los hombres de negocios estn normalmente preparados para
afrontar. Sin embargo, existe un tipo particular de riesgo que da a da cobra mayor importancia y cuya incidencia
en los negocios internacionales es cada vez ms frecuente: el riesgo poltico.

En este trabajo pretendemos presentar el riesgo poltico como una de las variables que debe considerar
seriamente toda empresa que planee realizar negocios en el mbito internacional. Para el desarrollo del tema,
partiremos de la definicin de riesgo poltico analizando las diferentes situaciones a las que puede llevar, y
estudiaremos algunos casos ilustrativos de situaciones en las cuales la ocurrencia del riesgo poltico ha generado
dificultades a los inversionistas extranjeros. Presentaremos algunos problemas que supone la labor de prediccin
y evaluacin de los riesgos polticos en un pas. Finalmente, estudiaremos diferentes mecanismos de proteccin
contra los efectos adversos de la ocurrencia de dichos riesgos.

2. El riesgo poltico

"El riesgo poltico puede definirse como la probabilidad de que un evento poltico dado resulte en prdidas para
una firma determinada. Existen muchas clases de riesgo poltico, las cuales pueden dividirse en general en
riesgos extralegales y riesgos legales-gubernamentales. El riesgo poltico extralegal incluye cualquier evento que
emane desde afuera de la autoridad preexistente o de la estructura de legitimidad del Estado, tales como
terrorismo, sabotaje, revoluciones o golpes militares. Por el contrario, el riesgo legal-gubernamental es un
producto directo del proceso poltico en marcha e incluye eventos tales como elecciones democrticas que
conducen a un nuevo gobierno o cambios referentes al comercio, a las inversiones extranjeras, al rgimen
laboral, subsidios, tecnologa, y a polticas monetarias y de desarrollo".

"El riesgo poltico en los negocios internacionales existe: a) cuando ocurre una discontinuidad en el ambiente, b)
cuando esta es difcil de anticipar, y c) cuando resulta de algn cambio poltico. Para construir un riesgo estos
cambios en el ambiente deben tener potencial para afectar significativamente la rentabilidad u otras metas de una
empresa determinada. Por consiguiente, en la definicin son esenciales los conceptos de discontinuidad y de
efectos directos sobre la firma".

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se puede afirmar que el riesgo poltico es la posibilidad de que
eventos futuros e inciertos, originados en la situacin poltica o la adopcin de ciertas polticas por parte del
Estado receptor de la inversin, modifiquen las condiciones en que un negocio ha sido establecido, y por
consiguiente cambien sus perspectivas sobre ganancias y actividades futuras.

Las nuevas condiciones pueden ser producto de:

Inestabilidad del gobierno o del rgimen poltico, causada por problemas socioeconmicos (pobreza, desempleo y
conflictos laborales, bajo nivel de ingreso per capita, recesin industrial o econmica, altos niveles de inflacin,
etc.); polticos (lucha entre facciones o partidos polticos, subversin armada, violencia o guerras civiles, intentos
de golpe de estado, etc.).

Ejemplo de este tipo de riesgo es la situacin desatada por los cambios polticos en Irn, originado en el
derrocamiento del Shah y la instauracin de una monarqua religiosa con el triunfo de la revolucin islmica de
1979, se vio alterado su clima de negocios, con lo cual dej de ser territorio seguro para las inversiones
extranjeras.

En el caso colombiano, pas que cuenta con una tradicin democrtica que se remonta a ms de un siglo de
sucesin constitucional en el poder. Aunque ha sufrido perodos de violencia poltica y enfrenta problemas propios
de una nacin en va de desarrollo, es un pas atractivo para el capital extranjero, especialmente por sus
importantes recursos naturales (petrleo y minera).

Desde los aos 70 se consolid una guerrilla que, aunque representa una proporcin muy baja de la poblacin,
produce un efecto adverso en el clima de los negocios. El ejrcito colombiano ha tenido que enfrentar las
acciones de la izquierda armada, pero deben mencionarse los intentos de dilogo entre el gobierno y la mayor
parte de estos grupos, con miras a un "tratado de paz".

Como reaccin al auge de las guerrillas surgieron los grupos paramilitares, acusados de ser financiados por el
narcotrfico, cuya accin violenta contribuye a generar un ambiente de inestabilidad. Simultneamente, el grupo
guerrillero ELN ha causado prdidas en la operacin de la industria petrolera en Colombia, que se lleva a cabo
fundamentalmente bajo el esquema de contratos de asociacin con empresas multinacionales.

Por ltimo, para nadie son desconocidos los problemas que Colombia afronta por causa del trfico internacional
de drogas. La posicin geogrfica de Colombia, punto estratgico entre produccin y consumo; lo que, unido a la
altsima y creciente demanda de drogas, han generado grupos delincuentes con gran poder econmico, haciendo
ms difcil la guerra que el gobierno libra contra ellos.

En resumen, Colombia ha sufrido el impacto negativo producido por los grupos guerrilleros y de narcotraficantes.
Sin embargo, hasta hace poco, estos se haban visto superados por los beneficios y perspectivas que ofreca el
pas, pero los ndices econmicos, el problema de la deuda pblica, y el incremento de los ndices de secuestro,
han puesto al pas en desventaja en el contexto latinoamericano.

Adopcin de ciertas polticas por parte de gobiernos constituidos, que afectan directamente la operacin de
empresas, como nacionalizacin de sectores de la economa: expropiacin de bienes; limitacin o variacin
sustancial en los de derechos de remitir utilidades al exterior o repatriar capitales; revocacin unilateral, por parte
del Estado, de contratos celebrados con empresas extranjeras, entre otras. Ejemplos de este tipo de riesgo
poltico son:

Venezuela. Despus de un largo perodo de estabilidad cambiaria, en 1988 el nuevo gobierno decidi implantar
una alta devaluacin del bolvar frente al dlar, lo cual trajo un impacto inmediato sobre todas las operaciones de
cambio exterior.

Per. En 1987, el gobierno anunci la nacionalizacin de la banca y la moratoria en el pago de la deuda externa.
Estas circunstancias claramente modificaron las reglas del juego para los inversionistas del sector financiero y
para los bancos prestamistas.

Riesgo Poltico: fuentes, agentes y efectos

Fuentes del riesgo poltico

Filosofas polticas que cambian o se oponen entre s


Condiciones econmicas cambiantes

Inestabilidad social

Conflicto armado o terrorismo

Nacionalismo creciente

Independencia poltica inminente o reciente

Intereses de los grupos empresariales locales

Grupos religiosos antagnicos

Alianzas internacionales recin creadas

3. Evaluacin del riesgo poltico

Hemos sealado que en el mbito de los negocios internacionales, como factor indispensable de planeacin
estratgica, es crucial que las empresas puedan conocer, evaluar y de alguna manera prever los riesgos polticos
a que se pueden ver enfrentadas en el desarrollo de sus actividades en otros pases. Pero, cmo pude esto
lograrse?

Para algunos analistas esta labor es especialmente difcil, por tratarse justamente de situaciones futuras,
generalmente impredecibles, que no pueden identificarse exactamente al planear una inversin. Adicionalmente,
dada la amplia variedad de pases y reas de negocios, no es muy probable que los analistas de riesgo puedan
elaborar un modelo general para llenar las necesidades especficas de todas las firmas, que se dedican a
actividades diversas en pases diferentes.

A pesar de estas dificultades, los expertos han diseado diferentes ndices de riesgo que cubren muchos pases,
los cuales son tiles en los procesos de toma de decisiones sobre inversin extranjera. Algunos ejemplos son el
Euromoney Country Risk Index, sobre las tendencias en los mercados de crdito internacional y el World Political
Risk Forecast (W.P.R.F.).

Ejemplo de algunos criterios para evaluar el riesgo poltico

rea bsica Criterios

Ambiente econmico poltico

Condiciones econmicas internas

Relaciones econmicas externas


Fuente: E. Dichtl y H.G. Koeglmayr, "Country Risk Raitings", Managment International Review, vol.26, nm. 4,
1986, p.6

Hay tambin anlisis individuales realizados por compaas multinacionales, que muestran conclusiones
interesantes sobre el problema de la evaluacin del riesgo poltico.

El anlisis de la General Motors a modo de ejemplo:

La General Motors (G.M) desarroll su propio mtodo para evaluar el riesgo poltico. "Al entrar la dcada de los
80s, la gerencia de G.M. decidi que un enfoque informal no continuaba siendo adecuado, dada la creciente
gama de actividades de la compaa y otros pases y la rpida globalizacin de la industria automotriz. Ellos
queran un enfoque estructurado, analtico y comparativo del cambio poltico y de las polticas gubernamentales
alrededor del mundo, para uso en planeacin estratgica, desarrollo de nuevos productos, relaciones con los
gobiernos y otras actividades".

Esta compaa observ, por ejemplo, que su meta principal, como lo es para todos los dems negocios, es la
rentabilidad y qu factores de poltica (tales como la capacidad para manejar la modernizacin de la economa) y
ciertas regulaciones (como restricciones en la reparticin de utilidades y otros requisitos locales) inciden ms
crticamente en la rentabilidad que los eventos polticos (como golpes de Estado o conflictos tnicos).

El ndice de Riesgo Poltico refleja el nivel relativo de riesgo para las operaciones de G.M., asignando un puntaje
numrico a cada factor en cada pas. A mayor incertidumbre en el factor, se asigna un menor puntaje. Totalizando
los puntajes para cada factor se produce en puntaje por pas en una escala de 1 a 100; cuanto ms cercano a
100, el riesgo se considera ms bajo. Con base en dichos puntajes, a los pases se les asigna uno de cuatro
calificativos en el ndice de Riesgo Poltico:

Alto riesgo
Riesgo medio alto
Riesgo medio bajo
Bajo riesgo

Los indicadores del nivel de riesgo de cada pas dan a la gerencia de G.M. una idea del grado de incertidumbre
en pases estratgicos que pudieran conducir a cambios adversos en las reglas de juego para las operaciones de
G.M. en el extranjero. De acuerdo con este anlisis, los pases desarrollados tienden a considerarse en las
categoras de bajo riesgo y de riesgo medio bajo, dada la estabilidad de los gobiernos y porque los cambios en
las polticas se adoptan despus de debates pblicos y a travs de procesos conocidos.

Sin embargo, tal como lo han destacado algunos estudios, los riesgos polticos tambin pueden ocurrir en pases
desarrollados, ya que los cambios en determinadas regulaciones no se dan exclusivamente en los pases en
desarrollo.

Aunque el modelo fue diseado para G.M. en particular, algunas de esas conclusiones pueden ser tiles como
directrices generales para otras firmas:

El anlisis de riesgo poltico debe hacerse para industrias especficas, e inclusive para proyectos
especficos. Las compaas manufactureras que producen para el mercado local, generando trabajo para
nacionales, no afrontan las mismas sensibilidades polticas que una compaa minera, que puede ser
culpada de extraer la riqueza de una nacin y venderla en el extranjero.

El sistema debe ser dinmico y no esttico. El objetivo del sistema de G.M. es alertar a la gerencia sobre
cambios potenciales en el clima de negocios y hacerlo con tal anticipacin que se logre minimizar la
exposicin de la compaa a los riesgos.

El sistema debe ser capaz de comparacin entre pases, teniendo en cuenta que las empresas
multinacionales pueden tener negocios en diferentes Estados.

El sistema debera centrar su anlisis en el resultado de las polticas. La incertidumbre en el proceso de


adopcin de polticas, es el factor que puede tener el mayor impacto en la rentabilidad de una firma.

Como conclusin, el propsito y la importancia de una evaluacin adecuada del riesgo poltico es disminuir el
nivel de incertidumbre en las decisiones de negocios. Este anlisis debera realizarse de acuerdo con las
caractersticas particulares de cada negocio y consultando las condiciones especficas de los pases receptores.

MDULO 7.- HSSEQ

MDULO 8.- ADMINISTRACIN DE EMERGENCIAS Y CRISIS

Administracin de desastres
Se entiende por administracin de desastres, el cuerpo de las polticas y decisiones administrativas y actividades
operacionales que pertenecen a las diferentes etapas del desastre en todos sus niveles.

Est sustentado en el conjunto de conocimientos, medidas, acciones y procedimientos, que juntamente con el uso racional de
recursos humanos y materiales, se orientan hacia el planeamiento, organizacin, direccin, ejecucin y control de las
actividades que permitan evitar o reducir los efectos de los desastres sobre las poblaciones y las infraestructuras de servicios y
productivas.

Las fases en la administracin de desastres

Las acciones y tareas realizadas para la administracin o manejo de desastres son permanentes en el tiempo y en el espacio,
conformando un ciclo comprendido por tres fases:

1. El antes (Prevencin, Preparacin y Alerta), que comprende las medidas y acciones diseadas para evitar o reducir el
desastre;

2. El durante (Respuesta) constituida por el conjunto de actividades y medidas utilizadas durante e inmediatamente despus
de ocurrido el desastre para minimizar sus efectos, comprende tambin las labores de salvamento, bsqueda y rescate.

3. El despus (Rehabilitacin y Reconstruccin), conformada por acciones para la recuperacin del estado luego de el
desastre.
Desastre

El entendimiento de los desastres y las emergencias o los incidentes crticos es importante para la planificacin de los servicios
de salud mental de emergencia para los varios sectores de la poblacin, incluyendo los nios y las familias. La naturaleza de
los desastres es universal. A travs de las investigaciones cientficas y la vasta experiencia del personal de administracin de
emergencias, salud mental y en la profesin de servicios humanos. se han identificado caractersticas comunes a situaciones
de desastres.
Qu es un desastre?

Un desastre es un suceso, natural o causado por el hombre, de tal severidad y magnitud que normalmente resulta en muertes,
lesiones y daos a la propiedad y que no puede ser manejado mediante los procedimientos y recursos rutinarios del gobierno.

Requiere la respuesta inmediata, coordinada y efectiva de mltiples organizaciones del gobierno y del sector privado para
satisfacer las necesidades mdicas, logsticas y emocionales, y para acelerar la recuperacin de las poblaciones afectadas.

Los desastres naturales pueden incluir inundaciones, huracanes, tornados, tormentas invernales y terremotos. Los desastres
tecnolgicos o causados por el hombre incluyen estrellamientos de aviones, descarrilamientos de trenes, fuegos,
derramamientos de substancias nocivas y explosiones. Los disturbios civiles pueden incluir tumultos o motines, tiroteos,
bombardeos y guerras. Los estados y las localidades estn sujetas al aumento en el riesgo de la ocurrencia de desastres en
reas particulares dependiendo de factores de riesgo especficos. El personal estatal y local para la administracin de
emergencias generalmente conduce anlisis de riesgos para determinar cules desastres probablemente ocurran en
jurisdicciones particulares.

Definicin de Administracin de Desastres

La Administracin de Desastres puede ser definida como el rango de actividades diseadas para mantener control sobre
situaciones de desastre y emergencia y dar un marco para ayudar a personas en riesgo para evitar o recuperarse del impacto
de los desastres. La administracin de Desastres trata con situaciones que ocurren antes, durante y despus del desastre.

El trmino Administracin de desastres abarca el mbito completo de las actividades relacionadas con desastres.
Tradicionalmente la gente tiende a pensar de la Administracin de Desastres slo en trminos de las acciones post-desastre
tomados por los oficiales de alivio y reconstruccin; sin embargo, la administracin de desastres cubre un mbito mucho ms
amplio, y muchos administradores de desastres modernos pueden encontrarse mucho ms involucrados en actividades de
pre-desastre que en respuesta post-desastre. Esto es porque muchas personas quienes trabajan en el campo de desarrollo o
quienes planean proyectos de desarrollos econmicos, urbanos, regionales y agrcolas de rutina, tienen responsabilidades de
administracin de desastres. Por ejemplo, los especialistas en urbanizacin al planear un proyecto de casas de bajos ingresos
en un rea propensa a desastres tienen la oportunidad (y la obligacin) de mitigar el impacto de un futuro desastre si las casas
incorporan tecnologas de construccin de sismo resistencia. De la misma manera, los proyectos de desarrollo agrcola deben
ser planeados de tal forma que puedan ayudar a hacer frente la degradacin ambiental y por ello bajar la vulnerabilidad de los
campesinos a prdidas por inundaciones, ciclones y otros desastres naturales. De hecho, al tratar con riesgos naturales, la
vasta mayora de las actividades de administracin de desastres son estn relacionadas con proyectos de desarrollo; solo una
pequea porcin estn relacionados con respuesta a emergencia.

Mucha gente quien sirve en roles crticos da servicios muy tiles en administracin de desastres. Mientras que no son
considerados administradores de desastres en s, su conocimiento tecnolgico y sus habilidades y especialmente su
experiencia garantizan su reconocimiento de su contribucin y funcin potencial en administracin de desastres.

Hay muchos ejemplos: los planeadores de ciudades y regiones, administradores de cuencas, especialistas en desarrollo de
recursos de agua, ingenieros y especialistas de control de inundaciones, especialistas de salud pblica, dietistas y
nutricionistas, especialistas en desarrollo econmico y agrcola, cientficos sociales y especialistas de bienestar, ingenieros
estructurales, especialistas de administracin de reforestacin y grandes reas de tierra, bomberos, policas, y trabajadores de
desarrollo en general.

Aunque los anteriores sirven como gente que toma decisiones, otros especialistas a menudo tienen un impacto en la
administracin de desastres. Estos especialistas incluyen representantes de grupos cvicos, la academia y los medios,
personas de las instituciones de investigacin que se enfocan en desastres o en consecuencias de los desastres, consultores
de administracin de desastres, directores de agencias de desarrollo, administradores de ciudades y otros oficiales de
gobierno.

Objetivos de la Administracin de Desastres

Los objetivos de la administracin de desastres son:


Reducir o evitar las prdidas humanas, fsicas y econmicas sufridas por individuos, por la sociedad o por todo el pas.
Reducir el sufrimiento de las personas.
Acelerar la recuperacin.

Administrador de Desastres

El trmino Administrador de Desastres es aplicado a las personas quienes tienen responsabilidad de planear y administrar
actividades de pre y/o post-desastre. Los administradores de desastre pueden ser encontrados en una variedad de posiciones
en muchas agencias de diferente tipo. Los administradores de desastres ms prominentes son el personal en las agencias de
preparacin de desastres gubernamentales, agencias de atencin de emergencias nacionales, agencias de reconstruccin
nacional, y agencias de servicio de emergencias, departamentos o ministerios. Todos requieren un especialista en
administracin de desastres. Los gobiernos provinciales o municipales a menudo tienen administradores de desastres. Las
grandes ciudades a menudo tendrn un director de servicios de emergencia; y las personas en los departamentos de salud
pblica, los departamentos de polica, o los departamentos de trabajos pblicos pueden ser asignados a tareas adicionales en
la administracin de una emergencia.

Los especialistas de administracin de desastres pueden tambin ser encontrados por fuera de los sistemas orientados
especficamente hacia administracin de desastre. Los Ministerios de de Gobierno, como agricultura, Medio Ambiente, Salud
Pblica, Defensa, y Obras Pblicas, a menudo tienen departamentos o personal asignado a administracin de desastres y
roles de mitigacin. Es comn, por ejemplo, encontrar un empleado del departamento de obras pblicas que ha sido asignado
a actividades de control de inundaciones. Para ser efectivo, esa persona debe ejercer responsabilidad no solo en la pelea
contra inundaciones sino en la planeacin de asentamientos y evacuacin. Por ello, el administrador de desastres efectivo
debe tener entrada a una variedad de actividades.

El Rol de un Administrador de Desastres

Muchos profesionales diferentes estn involucrados y el rol primario de un administrador de desastres involucra la planeacin,
coordinacin y orquestacin de acciones en cada fase de tiempo. Con el fin de ser exitoso, un administrador de desastres debe
tener una amplia base de conocimiento en muchos temas diferentes y la habilidad de mezclar este conocimiento en programas
coordinados que trabajen para lograr las necesidades de aquellos afectaos por los desastres.

Elementos en Administracin en Desastres

Un administrador de desastres debe tratar con seis diferentes conjuntos de actividades con el fin de afectar exitosamente el
curso de los eventos relacionados con desastres. Estos son conocidos como elementos de la administracin de desastres,
incluyen: administracin de riesgos

Tipos de Desastres
Los desastres son a menudo clasificados de acuerdo con su velocidad de comienzo (sbita o lenta), su causa (natural o hecha
por el hombre) o su escala (mayor o menor).
Existe actualmente un cierto consenso en cuanto a la clasificacin de los desastres.
Los agentes perturbadores que dan lugar a los desastres son de origen natural o humano. Los primeros provienen de la
naturaleza y abarcan los cambios ambientales, los desplazamientos de las grandes placas que conforman el subsuelo o la
actividad volcnica. Los segundos son consecuencia de la accin del hombre y de su desarrollo.
La experiencia demuestra que, a menudo, ambos tipos estn implicados desde el punto de vista de su origen (por ejemplo, los
disturbios civiles masivos pueden haber sido desencadenados por una situacin franca de hambre debida a condiciones
climatolgicas o ecolgicas adversas).

I) Desastres naturales
Los desastres naturales son aquellos debidos a un fenmeno de la naturaleza.
Estos tipos de desastres estn ntimamente relacionados con la puesta en peligro de los procesos de desarrollo humano. A su
vez, las decisiones en materia de desarrollo tomadas por particulares, comunidades y naciones, pueden generar nuevos
riesgos de desastre. Pero esto no tiene que ser necesariamente as. El desarrollo humano tambin puede contribuir a reducir
eficazmente los riesgos de desastre.
Los desastres naturales tienen enormes consecuencias para las personas que los sufren puesto que adems de cobrar vidas,
tambin dan lugar a prdidas materiales, medios de produccin y generacin de ingresos e infraestructura, las cuales
menoscaban la capacidad de subsistencia y recuperacin de los sobrevivientes. Adems, al reducirse la seguridad alimentaria
por la destruccin de cultivos y la prdida de ganado, se agravan los problemas al ocurrir empeoramientos de la salud,
hambrunas y muertes.
Aproximadamente el 75% de la poblacin mundial vive en zonas que han sido azotadas, al menos una vez entre 1980 y 2000,
por un terremoto, un cicln tropical, una inundacin o una sequa.
Se pueden clasificar segn su inicio en:

Impacto sbito o inicio inmediato (por ejemplo, riesgos geolgicos y climticos tales como terremotos, tsunamis,
tornados, inundaciones, tormentas tropicales, huracanes, ciclones, tifones, erupciones volcnicas, desprendimientos
de tierras, avalanchas, incendios naturales). Se incluyen tambin en esta categora los casos de epidemias por
enfermedades adquiridas a travs del agua, de los alimentos o de vectores, como as tambin aquellas dolencias
transmitidas de persona a persona.
Inicio lento o crnico (por ejemplo sequas, hambrunas, degradacin del medio ambiente, exposicin crnica a
sustancias txicas, desertificacin, deforestacin, plagas).

Entre los desastres naturales tenemos los siguientes:

Terremotos

Un terremoto es el movimiento brusco de la Tierra causado por la brusca liberacin de energa acumulada durante un largo
tiempo.
La corteza de la Tierra est conformada por una docena de placas de aproximadamente 70 km de grosor, cada una con
diferentes caractersticas fsicas y qumicas. Estas placas tectnicas se estn acomodando en un proceso que lleva millones
de aos y han ido dando la forma que hoy conocemos a la superficie de nuestro planeta.
Habitualmente estos movimientos son lentos e imperceptibles, pero en algunos casos estas placas chocan entre s. Entonces
una placa comienza a desplazarse sobre o bajo la otra originando lentos cambios en la topografa. Pero si el desplazamiento
es dificultado, comienza a acumularse una energa de tensin que en algn momento se liberar y una de las placas se
mover bruscamente contra la otra rompindola y liberndose entonces una cantidad variable de energa que origina el
terremoto. Tambin la actividad subterrnea originada por un volcn en proceso de erupcin puede originar un fenmeno
similar.

Erupciones volcnicas
Un volcn es aquel lugar donde la roca fundida o fragmentada por el calor y gases calientes emergen a travs de una abertura
desde las partes internas de la tierra a la superficie. La palabra volcn tambin se aplica a la estructura en forma de loma o
montaa que se forma alrededor de la abertura mencionada por la acumulacin de los materiales emitidos. Generalmente los
volcanes tienen en su cumbre, o en sus costados, grandes cavidades de forma aproximadamente circular denominadas
crteres, generadas por erupciones anteriores, en cuyas bases puede, en ocasiones, apreciarse la abertura de la chimenea
volcnica.
Los materiales rocosos que emite un volcn pueden ser fragmentos de las rocas "viejas" que conforman la corteza o la
estructura del volcn, o bien "rocas nuevas" o recin formadas en la profundidad. Las rocas "nuevas" pueden ser arrojadas por
el volcn en estado slido o fundidas. Magma es la roca fundida que se encuentra en la parte interna del volcn, que cuando
alcanza la superficie, pierde parte de los gases que lleva en solucin. Lava es el magma o material rocoso "nuevo", lquido o
slido, que ha sido arrojado a la superficie.
La emisin de material rocoso y gases a alta temperatura es lo que se denomina una erupcin volcnica.
Las erupciones volcnicas pueden clasificarse en explosivas y efusivas. Cuando el magma es muy viscoso y contiene gran
cantidad de gases se denomina explosiva. Cuando el magma es fluido y contiene pocos gases la erupcin volcnica es
efusiva.

Tsunamis
Un tsunami (del japons Tsu: puerto o baha y Nami: ola) es una ola o serie de olas que se producen en una masa de agua al
ser empujada violentamente por una fuerza que la desplaza verticalmente.
Antiguamente se les denominaba "marejadas", "maremotos" u "ondas ssmica marinas", pero estos trminos han quedado
obsoletos, ya que no describen adecuadamente el fenmeno.
Los terremotos son la principal causa de los tsunamis. Para que un terremoto origine un tsunami el fondo marino debe ser
movido abruptamente en sentido vertical, de modo que el ocano es impulsado fuera de su equilibrio normal. Cuando esta
inmensa masa de agua trata de recuperar su equilibrio, se generan las olas. El tamao del tsunami estar determinado por la
magnitud de la deformacin vertical del fondo marino. No todos los terremotos generan tsunamis, sino slo aquellos de
magnitud considerable, que ocurren bajo el lecho marino y que son capaces de deformarlo.
Las avalanchas, erupciones volcnicas y explosiones submarinas pueden ocasionar tsunamis que suelen disiparse
rpidamente, sin alcanzar a provocar daos en sus mrgenes continentales.

Tornados
Un tornado es un fenmeno meteorolgico violento e impredecible, caracterizado por vientos que giran desde una formacin
nubosa densa en forma de embudo. Esta formacin es visible por la presencia de polvo que es succionado de la tierra y por la
condensacin en su centro de gotas de agua.
El ancho de un tornado puede variar desde unos treinta centmetros hasta casi un par de kilmetros. No se conoce con
exactitud la velocidad a la que el viento se mueve en su interior, pero se estima que puede alcanzar los 500 km/h. La mayora
de los tornados mide alrededor de 50 metros de ancho, viajan a 50 km/h y duran slo unos pocos minutos.
Los tornados se originan en las paredes de un huracn, debido a que se confrontan dos fuerzas opuestas: la fuerza centrfuga
del viento que gira circularmente y la fuerza de succin que sta origina aspirando el aire caliente y hacindolo subir hasta
zonas ms fras donde, al enfriarse, genera mayor succin y "tiraje" que perpetan el fenmeno. Estas masas de aire rotando
se denominan, en lenguaje tcnico, mesociclones.
No siempre es visible el tpico "embudo" giratorio, formado por polvo, agua y nubes, pudiendo existir una formacin ms atpica
que es igualmente destructora.

Ciclones tropicales
Los ciclones tropicales son fenmenos naturales que se originan y desarrollan en los mares de aguas clidas y templadas, con
nubes tempetuosas, fuertes vientos y lluvias abundantes. Es el nombre genrico que se le da al viento huracanado que se
traslada girando a gran velocidad, donde la presin disminuye en el interior y adquiere una circulacin rotacional organizada en
el sentido contrario a las manecillas del reloj en el hemisferio norte, y en el sentido opuesto en el hemisferio sur.
Segn la velocidad de los vientos, este fenmeno se clasifica en:
1. Depresin tropical: cuando sus vientos alcanzan 62 km/h.
2. Tormenta tropical: cuando sus vientos mximos constantes se encuentran entre 62 y 118 km/h.

3. Huracn: cuando los vientos exceden los 118 km/h.

Huracanes
El huracn es un tipo de cicln tropical.
El trmino "huracn" tiene su origen en el nombre que los indios mayas y caribes daban al dios de las tormentas, pero este
mismo fenmeno meteorolgico es conocido en la India con el nombre de "cicln", en las Filipinas se le denomina "baguio", en
el oeste del Pacfico norte se le llama "tifn", y en Australia "Willy-Willy". Estos trminos identifican un mismo fenmeno
meteorolgico.
En forma sencilla, un huracn es un viento muy fuerte que se origina en el mar, remolino que se desplaza sobre la superficie
terrestre girando en forma de espiral o acarreando humedad en enormes cantidades, y que al tocar reas pobladas,
generalmente causa daos importantes o incluso desastres.
Para que se forme un huracn tienen que estar presentes ciertos elementos:
Temperatura superior a los 80 F (44,44 C)
Humedad
Viento
Giro o "spin"

Inundaciones

Las inundaciones son una de las catstrofes naturales que mayor nmero de vctimas producen en el mundo. Se ha calculado
que en el siglo XX unas 3,2 millones de personas han muerto por este motivo, lo que es ms de la mitad de los fallecidos por
desastres naturales en el mundo en ese periodo.
Causas de las inundaciones:
Las grandes lluvias son la causa principal de inundaciones, pero adems hay otros factores importantes.
Exceso de precipitacin. Los temporales de lluvias son el origen principal de las avenidas. Cuando el terreno no puede
absorber o almacenar todo el agua que cae esta resbala por la superficie (escorrenta) y sube el nivel de los ros.
Fusin de las nieves. En primavera se funden las nieves acumuladas en invierno en las zonas de alta montaa y es cuando
los ros que se alimentan de estas aguas van ms crecidos. Si en esa poca coinciden fuertes lluvias, lo cual no es infrecuente,
se producen inundaciones.
Rotura de presas. Cuando se rompe una presa toda el agua almacenada en el embalse es liberada bruscamente y se forman
grandes inundaciones muy peligrosas.
Actividades humanas. Los efectos de las inundaciones se ven agravados por algunas actividades humanas.

As sucede en las siguientes circunstancias:


Al asfaltar cada vez mayores superficies se impermeabiliza el suelo, lo que impide que el agua se absorba por la tierra y
facilita el que con gran rapidez las aguas lleguen a los cauces de los ros a travs de desages y cunetas.
La tala de bosques y los cultivos que desnudan al suelo de su cobertura vegetal facilitan la erosin, con lo que llegan a los
ros grandes cantidades de materiales en suspensin que agravan los efectos de la inundacin.
Las canalizaciones solucionan los problemas de inundacin en algunos tramos del ro pero los agravan en otros a los que el
agua llega mucho ms rpidamente.
La ocupacin de los cauces por construcciones reduce la seccin til para evacuar el agua y reduce la capacidad de la
llanura de inundacin del ro. La consecuencia es que las aguas suben a un nivel ms alto y que llega mayor cantidad de agua
a los siguientes tramos del ro, porque no ha podido ser embalsada por la llanura de inundacin, provocando mayores
desbordamientos. Por otra parte el riesgo de perder la vida y de daos personales es muy alto en las personas que viven en
esos lugares.

Las inundaciones pueden presentarse de forma sbita o de forma lenta. Las inundaciones sbitas se suelen presentar en
lugares a pie de monte y su principal caracterstica es que la fuerza de la corriente es tal que es capaz de arrasar
infraestructuras slidas. Este tipo de inundaciones suelen actuar durante pocas horas y pueden cobrar vctimas en cantidades
cuantiosas. Las inundaciones lentas se presentan en lugares planos, costeros y en las partes bajas de las cuencas. La
influencia del anegamiento se mantiene por un plazo mayor y el aumento del nivel de las aguas es progresivo, afectando a un
rea de cobertura ms extensa.

Movimientos de tierra y aludes


Los deslizamientos de laderas, desprendimientos de rocas y aludes de nieve son algunos de los procesos geolgicos ms
comunes en la superficie de la Tierra. Forman parte del ciclo natural del terreno ya que la erosin y la gravedad actan
constantemente para transportar materiales de las zonas ms altas hacia abajo.
Se producen deslizamientos cuando capas enteras de terreno se mueven sobre el material firme que tienen por debajo.
Los desprendimientos son fragmentos de roca que se separan de un talud y caen saltando por el aire en buena parte de su
recorrido.
Los aludes son cadas de grandes masas de nieve. En las zonas montaosas en las que la nieve se acumula en las laderas es
importante tener en cuenta el riesgo de los aludes. Su fuerza destructiva puede ser muy grande.

Granizo

Llamamos granizo a la cada de bolitas de hielo de 5 a 50 mm -a veces mayores- que en ocasiones caen formando
conglomerados irregulares (pedrisco). No suelen causar vctimas ni grandes destrozos en las construcciones, pero si muy
importantes daos en la agricultura.

Sequa
Una definicin aceptada de sequa puede ser una reduccin temporal notable del agua y la humedad disponibles, por debajo
de la cantidad normal o esperada para un periodo dado.
Segn el National Weather Service de Estados Unidos la sequa es una situacin climatolgica anormal que se da por la falta
de precipitacin en una zona, durante un perodo de tiempo prolongado. Esta ausencia de lluvia presenta la condicin de
anmala cuando ocurre en el perodo normal de precipitaciones para una regin bien determinada. As, para declarar que
existe sequa en una zona, debe tenerse primero un estudio de sus condiciones climatolgicas.
La sequa se puede transformar en hambruna cuando median factores como los conflictos armados, los desplazamientos
internos, el VIH/SIDA, la mala gobernabilidad y la crisis econmica.

Desastres biolgicos

Se pueden englobar en este punto a las epidemias de enfermedades contagiosas y plagas de insectos (langostas).
Las epidemias pueden verse como desastres por derecho propio e influyen recprocamente con la vulnerabilidad humana y los
desastres naturales. Hay muchas variaciones en la relacin entre las enfermedades, los desastres y el desarrollo. Fenmenos
naturales como las inundaciones y el aumento de la temperatura en las tierras altas pueden dar mayor alcance a
enfermedades transmitidas por vectores, como el paludismo. El VIH/SIDA y otras enfermedades pueden exacerbar los riesgos
de desastre provocados por el cambio climtico, la urbanizacin, la marginacin y la guerra. A causa del VIH/SIDA, la fuerza de
trabajo adulta y sin discapacidades, que normalmente asumira la responsabilidad de las actividades de supervivencia en
casos de desastre, sufre el debilitamiento provocado por la enfermedad.
Las prdidas de alimentos a causa de las plagas a nivel mundial son enormes.Una plaga se puede definir como un animal o
planta que causa dao o perjuicio a la gente, a sus animales, cosechas o posesiones. Algunas de las plagas de mayor
importancia son aquellas que conducen a la prdida de la produccin o calidad de los cultivos, lo que resulta en prdida de
ganancias para el agricultor y reduccin de reservas para subsistencia o exportacin.

II) Desastres generados por el hombre


Los desastres de origen humano son consecuencia de la accin del hombre y de su desarrollo. Entre ellos se encuentran los
siguientes:

Industrial/ tecnolgico(fallas en los sistemas/accidentes, substancias qumicas/radiacin, derrames, contaminacin,


explosiones, incendios, terrorismo).

Transporte (vehicular).

Deforestacin.

Escasez de materiales.

Emergencias complejas (guerras y contiendas civiles, agresin armada, insurgencia y otras acciones que traen como
resultado el desplazamiento de personas y refugiados).

En los desastres generados por el hombre los problemas provienen principalmente de la falta de acceso a las fuentes
tradicionales de ingresos por perodos prolongados a causa de los desplazamientos y la inseguridad, por lo que se agudizan
las necesidades econmicas para una subsistencia digna, dando lugar a la vulnerabilidad alimentaria econmica y,
principalmente, de salud, debido a que aumenta la demanda de servicios de salud por la violencia causada por los conflictos,
adems de que estos servicios se dificultan por la misma violencia. Asimismo, el VIH/SIDA ha tomado tintes alarmantes
durante estos conflictos ya que la violacin y la violencia sexual se generalizan en tiempos de guerra.
Los contaminantes emitidos a la bioesfera debido a la accin humana son numerosos, afectando a la salud humana
(enfermedades) y provocando el cambio climtico (efecto invernadero, lluvia cida, capa de ozono, deshielo de los polos y
corrientes marinas).
Los procesos de fabricacin en las industrias y los combustibles fsiles (carbn y petrleo) quemados en centrales trmicas,
en los motores de vehculos (coches, motos, maquinaria agrcola), aviones, avionetas, barcos, generadores elctricos y
calderas de vapor (calefacciones), son los principales focos de emisin de contaminacin qumica.
Durante todos los procesos industriales sustancias nocivas o txicas pueden llegar al agua o al suelo, sea intencionalmente,
accidentalmente o como causa de una manipulacin inadecuada de materiales peligrosos.
Existen sustancias que son peligrosas para el medio acutico, otras causan problemas predominantemente para los
microorganismos del suelo, otras son nocivas para animales y el hombre.
Los suelos poseen una cierta capacidad para asimilar las intervenciones humanas sin entrar en procesos de deterioro. Sin
embargo, esta capacidad ha sido ampliamente sobrepasada en muchos lugares, como consecuencia de la produccin y
acumulacin de residuos industriales, mineros o urbanos.
Otra actividad con riesgo ambiental de contaminacin de suelos es la minera, por su poder modificador del paisaje y sus
descargas de residuos txicos. El suelo tambin sufre la contaminacin por residuos de pesticidas y otros productos
agroqumicos, como los herbicidas y los fertilizantes. Algunos de ellos permanecen en el suelo, y desde all se integran a las
cadenas alimenticias, aumentando su concentracin a medida que avanzan de nivel trfico.
La contaminacin de suelos se da tambin por la mala eliminacin y ausencia de tratamiento de basuras. Otro problema grave
se presenta con los residuos industriales. El vertido ilegal de residuos industriales constituye un serio problema de
contaminacin del suelo.

Contaminantes fsicos
Los contaminantes fsicos son caracterizados por un intercambio de energa entre persona y ambiente en una dimensin y/o
velocidad tan alta que el organismo no es capaz de soportarlo.
Por varias razones, el contaminante fsico que ms est relacionado con la geologa ambiental es la radiactividad (natural o
artificial).
La radioactividad natural puede generar problemas ambientales por ejemplo en la cercana de yacimientos de uranio (y otros
minerales radioactivos).
El uranio es un metal pesado que se encuentra de forma natural y generalizada en diversas formas qumicas en todos los
suelos, rocas, mares y ocanos. Tambin est presente en el agua potable y en los alimentos.
El uranio natural consiste en una mezcla de tres istopos radiactivos identificados por los nmeros de masa 238U (99,27% de
la masa), 235U (0,72%) y 234U (0,0054%).
El uranio se utiliza principalmente en las centrales nucleares. La mayora de los reactores necesitan uranio enriquecido en
235U: con un contenido del 3% en lugar del 0,72% habitual. Una vez obtenida esa fraccin enriquecida, el uranio residual es lo
que se conoce como uranio empobrecido. El uranio empobrecido puede ser tambin un subproducto del reprocesamiento del
combustible ya utilizado en los reactores nucleares.
Las personas pueden verse expuestas al uranio empobrecido de la misma manera que lo estn normalmente al uranio natural:
por inhalacin, por ingestin y por contacto cutneo (en particular a travs de las lesiones con fragmentos incrustados).
Las distintas aplicaciones de sustancias radioactivas en ciencia, tcnica y en la produccin de energa y tambin el uso militar
generan cantidades considerables de desechos radioactivos.
La bsqueda y la habilitacin de lugares seguros para el almacenamiento definitivo de este tipo de desecho es un problema
para cada pas que utiliza sustancias radioactivas para fines civiles o militares.
La municin fabricada con uranio empobrecido fue utilizada por primera vez en combate por las fuerzas britnicas y
estadounidenses durante la guerra del Golfo de 1991. Desde entonces, la municin con uranio empobrecido se ha afirmado
slidamente como un instrumento de la guerra moderna.
El uranio empobrecido presenta el mayor riesgo para la salud humana cuando sus fragmentos penetran en el cuerpo o cuando
se inhala o se ingiere polvo de esa sustancia.
Dado que cada vez ms fuerzas armadas adquieren y utilizan municiones de uranio empobrecido, aumentan las dificultades
para prevenir sus efectos sobre la salud y el medio ambiente.
El uranio de las cabezas de los proyectiles es muy inflamable y tras el impacto se convierte en cenizas de menos de una
milsima de milmetro que van a ir a contaminar el aire, el agua, la tierra, los alimentos y a las personas.
Dado que el uranio empobrecido es un metal moderadamente radiactivo, es necesario regular su eliminacin. Restos de ese
uranio pueden acabar, junto con otros metales residuales, incorporados a productos refabricados. La eliminacin debe
atenerse a las recomendaciones apropiadas para el uso de material radiactivo.
Una fuente natural de radioactividad es el gas radioactivo radn. El radn es un gas radioactivo que pertenece a la cadena de
desintegracin del uranio. El uranio se encuentra en la composicin de terrenos de granito y al entrar en contacto con el aire se
descompone y produce radio, a partir del cual se forma el radn, el ms pesado de los gases nobles.
Un peligro para la salud existe cuando la persona esta expuesta por mucho tiempo a concentraciones significativos de radn.

Contaminantes qumicos

Los agentes qumicos representan seguramente el grupo de contaminantes ms importante debido a su gran nmero y a la
omnipresencia en todos los campos laborales y en el medio ambiente.
Como contaminantes qumicos se puede entender toda sustancia orgnica e inorgnica, natural o sinttica que tiene
probabilidades de lesionar la salud de las personas en alguna forma o causar otro efecto negativo en el medio ambiente.
Las vas principales de penetracin son la inhalatoria, la drmica y la digestiva. Los contaminantes qumicos pueden provocar
un dao de forma inmediata o a corto plazo (intoxicacin aguda), o generar una enfermedad profesional al cabo de los aos
(intoxicacin crnica). Para que la inhalacin de un contaminante qumico no produzca efectos irreversibles a largo plazo, su
concentracin en el aire debe ser inferior a un cierto valor lmite previamente establecido.
Los agentes qumicos pueden aparecer en todos los estados fsicos:
1. Gaseoso
Gases propiamente dichos, vapores y humos.
Fuentes de contaminantes gaseosos pueden ser, por ejemplo:
Emisiones continuas como: la descarga de chimeneas, quema de mercurio a aire libre, emisiones de mquinas, vehculos y
del transito en general, desaireacin de tanques y emanaciones voltiles de la superficie de lagunas de residuos.
Emisiones instantneas/momentneas como todo tipo de emisin accidental (por ejemplo incendios)
Los contaminantes gaseosos son importantes para la geologa ambiental cuando las sustancias precipitan con el peligro de
contaminar suelo o agua.
En cambio, contaminantes slidos y lquidos pueden ser liberados directamente al sistema suelo/agua subterrnea con los
efectos ambientales correspondientes.

2. Slido
El grupo de sustancias slidas incluye sustancias como minerales de asbestos, sustancias contaminantes adsorbidas a
partculas slidas, slidos en suspensin y tambin los polvos (los ltimos dos con carcter transitorio entre slido y gaseoso).
Contaminantes slidos tambin pueden ser distintos tipos de basura, como por ejemplo, suelo/roca excavados o residuos de la
construccin, basura domstica/industrial en general y otras sustancias que hay que considerar como residuos especiales o
txicos.

3. Lquido
Los lquidos pueden ser liberados al medio ambiente en forma controlada/intencional o en forma incontrolada.
Forma controlada:
Descarga de residuos sobre aguas superficiales (ocano).
Infiltracin intencionada de residuos/cidos al suelo o la dispersin de pesticidas sobre un terreno.
Forma incontrolada:
Emisin de lquidos por un accidente o por manipulacin/almacenamiento inadecuado (cambio de aceite de una maquina,
escape de un tanque en mal estado, etc.).
Formacin de lixiviado y filtracin de sustancias liquidas hacia el agua subterrnea. Esto incluye la formacin de aguas cidas
de una mina.
El grado de peligro de los contaminantes qumicos se puede considerar segn los siguientes factores:
Explosividad: capacidad de una sustancia para expandir sus molculas en forma brusca y destructiva.
Inflamabilidad: capacidad de una sustancia para producir combustin de s misma, con desprendimiento de calor.
Toxicidad: capacidad de una sustancia para producir daos a la salud de las personas que estn en contacto con ella.
Reactividad: capacidad de una sustancia para combinarse con otras y producir un compuesto de alto riesgo (como
compuesto inflamable, explosivo, txico, etc.)
Corrosividad: sustancias con propiedades cidas o alcalinas.
Dentro de los contaminantes qumicos se puede diferenciar los siguientes:
Asbestos, slice y otros minerales
Metales: plomo, mercurio y compuestos orgnicos de mercurio, cadmio, zinc, cromo y cobre (entre otros)
Semimetales: arsnico, fsforo, selenio, telurio
Otros sustancias y compuestos inorgnicos como: halgenos (flor, cloro, bromo), azufre y compuestos de azufre (cido
sulfrico, dixido de azufre), derivados del nitrgeno (amoniaco, xidos de nitrgeno), cianuro, cido cianhdrico, derivados
cianohalogenados
Compuestos orgnicos: hidrocarburos (alifticos, aromticos, clorados/halogenizados), alcoholes (metlico, proplico, etc.),
aldehdos (formaldehdo), glicoles, cetonas, steres, teres, cidos orgnicos.

Incendios

Los incendios forestales constituyen uno de los principales problemas, relativos a la degradacin del medio ambiente.
Producen erosin de la superficie arbolada.

Las causas de los incendios forestales son diversas. Entre ellas, destaca la acumulacin de la masa total de materia viva
biomasa, provocada por una mala gestin de las zonas forestales. La inflamabilidad de la materia vegetal vara mucho segn
la humedad ambiente: en verano el bosque llega a perder hasta la mitad de esa humedad. El abandono del pastoreo y de la
recogida tradicional de lea traen como consecuencia la acumulacin y el excedente de materia vegetal muerta, que aviva el
fuego en caso de incendio. Las repoblaciones forestales masivas de conferas, fcil pasto de las llamas, tampoco ayuda. Las
especulaciones urbansticas, el mercado de la madera y el cobro de seguros se apuntan, por su parte, como origen de los
incendios provocados. Y por ltimo, no se puede arrinconar una de las causas fundamentales de los incendios: la
irresponsabilidad de algunas personas (sobre todo los fines de semana y festivos, en reas rurales) que preparan sin las
debidas precauciones su paella dominguera, si bien el uso incorrecto de cerillas, fogatas y cigarrillos es la causa principal de
los incendios forestales.
El bosque proporciona oxgeno, retiene y atrae agua, combate la erosin y alberga y mantiene la diversidad biolgica. Un
bosque puede tardar ms de 120 aos en recuperarse tras un incendio: tras 10 15 aos se crea el monte bajo; se necesita
entre 15 y 20 aos ms para desarrollar un estrato arbreo pleno, entre 30 y 40 aos ms para que crezca un matorral
arbolado de regulares dimensiones y unos 50 aos ms para la restauracin definitiva.

Conflictos blicos

En la dcada de los noventa, un total de 53 grandes conflictos armados provocaron la muerte de 3,9 millones de personas.
Los conflictos armados y la calidad de la gobernabilidad son factores que pueden convertir, por ejemplo, los perodos de
escasez de precipitaciones en hambrunas. En el caso de emergencias complejas, la situacin se agrava aun ms.
Estos conflictos pueden conllevar problemas de salud de vasto alcance, como epidemias, falta de agua y acumulacin de
desechos, as como movimientos de personas desplazadas y refugiados, escasez de vveres, hambre, etc.
En los guerras los problemas provienen principalmente de la falta de acceso a las fuentes tradicionales de ingresos por
perodos prolongados a causa de los desplazamientos y la inseguridad, por lo que se agudizan las necesidades econmicas
para una subsistencia digna, dando lugar a la vulnerabilidad alimentaria econmica y, principalmente, de salud, debido a que
aumenta la demanda de servicios de salud por la violencia causada por los conflictos, adems de que estos servicios se
dificultan por la misma violencia. Asimismo, el VIH/SIDA ha tomado tintes alarmantes durante estos conflictos ya que la
violacin y la violencia sexual se generalizan en tiempos de guerra.
El nmero de conflictos armados en todo el mundo aument constantemente entre 1965 y 1990, pero ha disminuido
ligeramente desde entonces. Sin embargo, los conflictos recientes parecen ser ms duraderos que los registrados en el
pasado.
Los conflictos violentos entraan enormes costos econmicos y sociales, as como efectos considerables sobre el medio
ambiente.
Al final de las guerras civiles cabe prever que los ingresos per cpita del pas sean un 15% inferiores y que haya en l un 30%
ms de personas que viven en la pobreza. En el pasado decenio, han muerto en conflictos millones de personas, en su
mayora civiles, y muchas ms han sufrido mutilaciones o han tenido que huir.
Hay un conjunto complejo de factores polticos, tnicos, religiosos, ideolgicos y econmicos que explican por qu en
determinados pases se experimentan conflictos armados, pero hay que reconocer que algunos pases estn ms expuestos a
la violencia que otros. Los que corren mayores riesgos tienen ingresos per cpita inferiores y economas estancadas y
exportan sobre todo productos bsicos primarios.

Deslizamientos de tierra

Estos fenmenos son desplazamientos de masas de tierra o rocas por una pendiente en forma sbita o lenta.
Si bien la gravedad que acta sobre las laderas es la principal causa de un deslizamiento, su ocurrencia tambin depende de
las siguientes variables:
Clase de rocas y suelos
Topografa (lugares montaosos con pendientes fuertes)
Orientacin de las fracturas o grietas en la tierra.
Cantidad de lluvia en el rea.
Actividad ssmica.
Actividad humana (cortes en ladera, falta de canalizacin de aguas, etc.). Los movimientos de tierras y excavaciones que se
hacen para construir carreteras, ferrocarriles, edificaciones, presas, minas al aire libre, etc. rompen los perfiles de equilibrio de
las laderas y facilitan desprendimientos y deslizamientos
Erosin (por actividad humana y de la naturaleza).
Dependiendo de la velocidad, los deslizamientos se pueden clasificar en rpidos y lentos.
Los deslizamientos rpidos alcanzan velocidades hasta de metros por segundo y se pueden originar en zonas con pendientes
muy fuertes y empinadas, donde domina la cada de rocas y residuos que se acumulan formando un talud, o se puede producir
al deslizarse una gran masa en segundos o minutos. Entre ellos tenemos, desprendimientos y flujos de lodo.
En los deslizamientos lentos, las velocidades son del orden de centmetros o metros por ao. Se caracterizan por transportar
gran cantidad de material.
Los efectos ms importantes de los deslizamientos son:
Ruptura o agrietamiento del suelo
Erosin intensa
Sepultamiento de infraestructuras
Prdida de vidas
Derrumbes
Represamiento y generacin de embalses en cauces fluviales con desarrollo de eventuales avalanchas de lodo y rocas.

Deforestacin

Se entiende por deforestacin a la destruccin a gran escala del bosque por la accin humana.
La desertificacin, definida como la intensificacin de las condiciones desrticas y el decrecimiento paulatino de la
productividad de los ecosistemas, es generada principalmente por el ser humano, que acta sobre un medio frgil y lo presiona
en exceso para obtener su sustento.
Cuando se tala vegetacin para despejar tierras o usar lea, la capa frtil del suelo es expuesta a la lluvia y al sol, la corteza
del suelo se endurece y se seca, impidiendo la infiltracin de ms agua. As comienza el proceso de desertificacin, ya que
disminuye la filtracin acuosa a depsitos subterrneos, y la capa de suelo superficial se erosiona y se convierte en estril.
Las principales causas de desertificacin son la agricultura de secano y riego, la erosin hdrica y elica, los cambios
climticos, el sobrepastoreo, la deforestacin, los incendios forestales, la extincin de especies nativas de flora y fauna, y la
expansin urbana.
Entre 1980 y 1990, las tasas anuales de deforestacin fueron de un 1,2% en Asia y el Pacfico, un 0,8% en Latinoamrica y un
0,7% en frica.
La deforestacin no es lo mismo que la degradacin forestal, que consiste en una reduccin de la calidad del bosque. Ambos
procesos estn vinculados y producen diversos problemas. Pueden producir erosin del suelo y desestabilizacin de las capas
freticas, lo que a su vez favorece las inundaciones o sequas. Reducen la biodiversidad (diversidad de hbitats, especies y
tipos genticos), lo que resulta sobre todo significativo en los bosques tropicales, que albergan buena parte de la biodiversidad
del mundo.
Los bosques desempean un papel clave en el almacenamiento del carbono; si se eliminan, el exceso de dixido de carbono
en la atmsfera puede llevar a un calentamiento global de la Tierra, con multitud de efectos secundarios problemticos.

MANEJO DE CRISIS

1. Introduccin

2. Construyendo un concepto de crisis

3. Determinacin de un diagnstico frente a la gnesis de una crisis

4. Metodologa de registro frente a una crisis

5. Interpretacin de los esquemas

6. Reflexiones finales

"Un aspecto fundamental para manejar efectivamente una crisis, es mantener la esperanza, aunque parezca que se haya
perdido[1]

Introduccin
Si hay algo que caracteriza nuestros tiempos, son los cambios y la rapidez de estos; lo econmico, lo social y lo poltico,
evolucionan tan rpidamente, como los cambios climticos a nivel global, ambos ejemplos son preocupantes, inesperados y
muchas veces traumticos.

El cambio, es el concepto de mayor anlisis y es profundizado por pensadores contemporneos y generadores del saber,
muchas veces caracterizados por ingenieros sociales, comunicadores y analistas polticos, que lo dimensionan solo en dos
aspectos, la economa y el poder.

Los cambios, alteran en forma vertiginosa las estructuras de nuestra sociedad, los intereses y perspectivas de las personas;
que podemos denominar como pueblo, clientes o usuarios; pero siempre, todos ellos, exigen, soluciones rpidas a los
problemas que los afectan, y la verdad, a los problemas que no los afectan, ya que los medios o sistemas de
comunicacin y redes sociales; generan y crean, que todos seamos parte de una misma historia.

En estos cambios, cuando no fuimos lo suficientemente virtuosos para comprenderlos y no pusimos atencin a los mensajes
que nos rodea ( Ortega y Gasset, nos indica que el lenguaje no es solo comunicacin, sino tambin la visin y
comprensin del mundo); sufrimos el inesperado impacto de la modernidad, muchas veces nos deja fuera del sistema o en
ocasiones no pudimos anticiparnos a lo inesperado, el adelantamiento de las generaciones, la competencia que se desarrolla
en forma descarnada y la capacidad humana adaptativa, que se manifiesta en algunas oportunidades, en el desarrollo de
aspectos negativos.

Siempre que analizamos la palabra crisis, la relacionamos desde una perspectiva de la gestin, lo poltico y/o econmico, con
oportunidades que nacen de momentos de conflictos o de cambios, al realizar diversas acepciones de la palabra, como
de sus contenidos, evocamos aspectos sicolgicos como tambin administrativos, pero finalmente se relacionan con temor e
incertidumbre.

Las crisis, no siempre son oportunidades, ni las oportunidades nacen de las crisis, mi teora es que al enfrentarnos a
situaciones lmites, nace la creatividad de supervivencia y la inteligencia de la improvisacin, desarrollando la capacidad
de retrotraernos a aspectos cero y empezar a construir una nueva realidad, superando al error que se cometi y a los aspectos
que nos llevaron o derivaron en una crisis, ya sea esta profesional, personal, econmica, poltica o cualquiera otra que afecte
nuestra vida.

Cuando nos sentimos que estamos inmersos en una situacin de crisis, experimentamos cambios fisiolgicos que nos hacen
sentir diferentes, existen un sin nmero de sntomas relacionados con este estado, como por ejemplo no poder respirar bien,
fuertes dolores en el pecho, dolores de espaldas, problemas de sueo etc., algunas veces relacionados al estrs, pero no
necesariamente van unidas, las crisis pueden originar niveles de depresin, que nos pueden dejar privados de poder actuar
y enfrentarla.

Las crisis siempre van relacionadas con dos conceptos, cambio y sufrimiento, una crisis lleva a experimentar cambios, los
errores se convierten en el principal pesar de nuestra conciencia, ya que no fuimos capaces de percibirlos o el entorno
evolucion de tal manera, que pas por nuestro lado y no pudimos adaptarnos, tambin estn relacionados con expectativas,
es decir, nos propusimos un objetivo y este no se cumpli, con ello nace la frustracin.

Sufrir es parte del contenido del hombre, como sealo un filsofo, si pudiramos contar la historia del hombre en solo tres
palabras, estas seran; este nace, sufre y muere. El sufrimiento es para el hombre como la alegra, pero esta, es ms profunda
y ms permanente en nuestros recuerdos, no obstante, el hombre tiene la capacidad de sobreponerse, superarla y hacerla
parte de l.

Hay dos elementos de una crisis, como hemos podidos inferir, el cambio; siempre no deseado, y el sufrimiento; ya sea por no
cumplir nuestras expectativas, frustracin o el dolor por la perdida, y esto nos acompaaran por un tiempo prolongado, ms
all del que quisiramos.

La crisis se inicia, cuando los diversos componentes de un sistema, se percatan de algo anormal, con pronstico negativo y
con responsables identificados; cuando identificamos la situacin o recibimos la noticia o notificacin; desde ese momento,
sentimos que nos encontramos en un gran problema, ms aun, un problema sin solucin, lejano y con resultados
inesperados, que nos afectaran enormemente. Nuestros sueos se desvanece y las personas que nos importan se vern
afectadas.

No obstante lo anterior, debemos considerar que el concepto de crisis, puede tener una acepcin personal, luego, el manejo de
una crisis considerando caractersticas personales puede ser distinto, pero utilizando rasgos generales para ser aplicados
segn la situacin.

No obstante, no debemos olvidar, que la esperanza, es la abstraccin de la posible solucin de todo, lo cual, debe ser la
inspiracin y motivacin de nuestro actuar e iluminacin de nuestra creatividad e inteligencia, nuestras armas para permitir
construir un nuevo y mejor futuro.

Diagrama N 1: Efectos asociados a un estado de CRISIS.


Nota:

Una crisis, genera efectos o cambios transversales al interior del individuo y en su interrelacin con el ambiente.

Construyendo un concepto de crisis

Segn la definicin de CRISIS del Diccionario de la Real Academia Espaola esta corresponde a un "Momento decisivo
de un negocio grave y de consecuencias importantes."

En consecuencia, en las actividades que realizamos, siempre enfrentamos problemas o pequeas crisis, no obstante, las
percibimos como ajenas a nosotros, las sentimos externas y distantes, por lo cual, las enfrentamos de una manera racional y
metdica, utilizando procedimientos que alguna vez hemos diseado o son parte de la organizacin donde nos
desempeamos. Si este problema, traspasa lo profesional y nos afecta en lo personal y pone en peligro nuestra estabilidad,
nos enfrentamos a una crisis, ya que en primera instancia, tendemos a transformarlo en emocin y con ello, nacen diversos
sentimientos como pena, temor e incertidumbre.

Muchas personas se lamentaran, cuando nos vean afectados o conozcan del conflictos al cual estamos enfrentando, quizs un
primer elemento a considerar es que hoy en da, es muy difcil ocultar un problema, los medios de comunicacin, la tecnologa
y las redes sociales constituyen un fenmeno exgeno de globalizacin (de conocimiento masivo de todo hecho), que hace
ms complejo aun las crisis.

Un Primer aspecto a considerar, es no ocultar el hecho que estamos viviendo, los aspectos se pueden interpretar, pero es una
demostracin de transparencia, reconocer las crisis y evidenciar los sentimientos que nos afecta, todo eso es, generar verdad
y humanizar un hecho, esa situacin crea aspectos positivos y nos da una plataforma de trabajo para enfrentarla.

Considerando lo anterior podemos definir una crisis, "como aquellos aspectos que intervienen en nuestro presente, ya sea
este personal o profesional, que afectan el normal desarrollo de nuestras vidas, provocando cambios sustanciales,
que implican tomar decisiones radicales en nuestra esfera de competencias y que afectan nuestro entorno inmediato
y futuro[2]

Una forma de ejemplarizar las consecuencias que podemos sentir frente a una crisis, desde la perspectiva de los resultado, es
imaginarnos un accidentes de trnsito, en el cual el conductor representa a la persona y el vehculo a su carrera o trayectoria
profesional. En esta dinmica, podemos comprender que ambas cosas son distintas, en tal sentido, hay que revisar al
conductor y, determinar cules fueron los resultados del accidente, si es posible que contine su vida normal y, por
consiguiente, seguir conduciendo y bajo qu condicionantes.

A su vez, debemos analizar las consecuencias que sufri el vehculo en el accidentes, en qu condiciones queda, podr seguir
siendo usado, el costo de su reparacin o estamos en presencia de una prdida total.

Analicemos en primer trmino al conductor, quizs el eje principal de esta historia, este debe ser el ente capaz de reconstruir o
reparar el vehculo y ponerlo nuevamente en circulacin por las carreteras del dinamismo, la economa y la modernidad; siendo
capaz, primero de ubicar las causales del accidente, reparacin del vehculo y ponerlo nuevamente en circulacin, o en su
efecto, cambiar el mvil o el medio de transporte (algunos genios crearan nuevas vas o medios de transporte.)
El conductor, debe iniciar una profunda introspeccin y analizar en forma racional lo sucedido, pero, para realizar esta
actividad, debemos concentrarnos en el accidente y el conductor.

Que paso con el conductor?, en qu condiciones se encuentra?. Una crisis normalmente genera cambios en quienes las
sufren, por lo cual hay que observar al conductor, normalmente resulta con daos emocionales y fisiolgicos, lo primero vistos
por siclogos y lo segundo por siquiatras o mdicos, no obstante, quienes sufren de esta crisis, a su vez son los llamados a
resolverla, empiezan a experimentar estos cambios, el conductor debe analizarse, recuperarse, superarse y enfrentar la crisis.

Todos podemos soportar el dolor o sufrimiento, es una capacidad humana, la resilencia es, poder superar este hecho, pero
hasta dnde, eso lo sabe slo quien debe enfrentar el problema, lo primero son los sntomas que experimenta, la falta de
sueo, el pensar siempre en lo sucedido, recordando una y otra vez los errores cometidos o las omisiones que realizo.

Estos sentimientos son permanentes, luego comenzamos a tener conciencia de las consecuencias de esta crisis, como por
ejemplo; una prdida de nuestro patrimonio, la destruccin de nuestra imagen, el fin de nuestra carrera profesional o en sus
peores escenarios, enfrentar problemas judiciales o de igual implicancia.

Esto nos lleva al sufrimiento y la incertidumbre, y entramos en un espiral ascendente de miedo, y creemos que no hay
soluciones posibles, en primera instancias los amigos nos acompaan, se tiene el apoyo de nuestros compaeros, pero con la
complejidad del hecho, estos ya no estarn con nosotros.

En este momento, nos sentimos solo, quizs acompaados por quienes siempre estn con nosotros, la familia, compaeros
incondicionales y quienes tienen un contrato eterno de comprensin y amor con nosotros y son aquellos quienes se van a ver
ms afectados por todo esta situacin.

Cada hecho construye una historia; y de esta manera se cimientan los procesos que encadenados, provocan el presente y
futuro. No existe una historia, existen muchas historias, cada persona, las instituciones u organizaciones y empresas, tienen la
suya, los sistemas, procesos y procedimientos construyen la historia organizacional, y con esto su propia visin y misin,
transformndose en el sentido de cada una de ellas.

Las crisis generan historia y al enfrentarla; y resolverlas se conjugan todas las historias, no existe una solo historia, el sentido
es separarlas, distinguirlas y saber interpretar cada una de ellas, no podemos destruir una historia, pero s podemos cambiarla.

A su vez, las historias no son independientes, se entrelazan, en las crisis debemos encontrar los puntos de inflexin entre
todas ellas y poder seguir el curso de la historia, que representen a aquellos aspectos que nos enfrentan y nos perjudican.
En una crisis, la historia podra interpretarse y proyectarse, por lo cual, nuestro modelo terico de solucin, debe ser
independiente de aquellos modelos que representan a los elementos histrico de las instituciones o personas que participan de
esta crisis, dicho de otra forma, no podemos ir contra la naturaleza de la historia que nos afecta, debemos construir una
interpretacin de esta, que puede ser comprendida por el medio y las personas que la componen.

El objetivo del presente trabajo, es proporcionar respuestas o una metodologa terica, para enfrentar una crisis, diseando
bosquejos, alternativas de solucin y nuevos conceptos que nos den una orientacin de cmo enfrentar, solucionar y lograr
una nueva posicin en esta experiencias no deseada que vamos a experimentar.

En la crisis, se debe en un primer momento, realizar una introspeccin, un anlisis profundo de nuestra posicin y nuestra
visin, tanto interior como exterior, hay que estar completamente seguro que nos encontramos en nuestro equilibrio, ya que
slo nos basaremos en nuestras capacidades, las experiencias y decisiones para enfrentar y vencer la crisis.

Diagrama N 2: Salud Mental / Equilibrio entre el frente interno y externo, Base de solucin.
La salud mental y el equilibrio, es la base de las soluciones, siempre nos afectamos por las frustraciones que sentimos ,
confundimos la meta con el camino, quizs el dolor que experimentamos en no cumplir nuestras expectativas, perdimos la
armona de nuestras decisiones y percibimos la ansiedad de no poder tener incidencia en el futuro.

Entonces, se podra entender la crisis como un estado de conmocin, de alteracin general de una persona que sufre o ha
sufrido un gran shock. Se presenta cuando el estrs acta sobre un sistema y requiere un cambio que se sita fuera de las
respuestas habituales. Es una ruptura temporal del equilibrio psicolgico, donde nuestros mecanismos usuales para lidiar con
el estrs no estn funcionando adecuadamente. Esto aparece cuando se presentan obstculos y se percibe, no poder
superarlos por sus propios mritos, cuando las estrategias propias no permiten restablecer el sentido interno de confianza.
(Para poder manejar los sentimientos)
Determinacin de un diagnstico frente a la gnesis de una crisis

Un buen ejercicio, una vez encontrado un momento de reflexin y tranquilidad, es anotar todos los antecedentes que
originaron la crisis, las causas, los factores externos, el mercado, los medios de comunicacin y sus actores, las
consecuencias y las implicancias que pueden originar esta crisis.

Analicemos al conductor, como lo ejemplarizamos anteriormente, registremos sus sentimientos, como se encuentra, las
consecuencias sicolgicas y fisiolgicas, anota todos los sntomas que se siente, aquellos cambios y de esta manera podemos
analizar en qu posicin nos encontramos.

En esta dinmica de registro, se debe consignar en el centro de nuestro plano de anlisis, nuestra posicin consignando
nuestras observaciones y en dos rubros los aspectos de cambios que hemos observado, si consideramos ms de diez
cambios, es necesario, darnos un tiempo para disear una estrategia, el conductor debe estar en condiciones de tomar
decisiones.

Los niveles de depresin, nos pueden llevar a tomar decisiones equivocadas, la depresin en s, es una enfermedad, en la cual
perdemos la capacidad de sentir placer, que es un motor poderoso en la motivacin, por lo que es de una importancia vital que
el conductor se encuentre en buenas condiciones de salud.

Con niveles de estrs, si podemos conformar una estrategia, no obstante, es importante considerar que el tiempo se
transforma en un elemento de importancia en la solucin de la crisis. Los seres humanos siempre generamos un sentimiento
de culpa, nos sentimos responsables por los fracasos y experimentamos un profundo dolor por ello, no obstante, la naturaleza
sigue principios consistentes que podrn ser descifrados, creando as un plan para interpretar nuestros errores y construir el
futuro.

Un mal manejo de la crisis terminar necesariamente en consecuencias negativas, como desrdenes psicolgicos incluyendo
estrs agudo, estrs postraumtico, ataques de pnico, depresin, abuso de alcohol y otras drogas (En casos graves,
depresiones mayores y tendencias de suicidio). Durante los episodios de crisis aparecen seales de cansancio, agotamiento,
sensacin de desamparo, confusin, desorganizacin en las relaciones personales, familiares, laborales, etc.

Crisis vs. Emergencia creo necesario distinguir entre una situacin de emergencia y una de crisis. Una emergencia es cuando
se requiere atencin pronta e inmediata para establecer la seguridad de una persona o un grupo. Una crisis se caracteriza por
el tiempo de persistencia de la situacin y requiere de procesos para solucionarla.
Metodologa de registro frente a una crisis

Primer Esquema

Diagrama N 3: registro de una Crisis, orgenes, causas y efectos de la crisis.


En esta dinmica, debemos registrar, ordenar e interpretar las causales que originaron la crisis, recordando los
antecedentes anteriores a estos y todos aquellos aspectos que consideramos relevantes. Una vez realizado estas anotaciones,
los ordenamos en tres rubros, primero; aquellos aspectos originados por nuestra falta de visin, errores y anacronismos de los
sistemas que utilizamos y situaciones de los cuales tenemos responsabilidad; un segundo rubro; son las causales originadas
por personas u organismo ajenas a nuestro entorno, que por su actuar o decisiones, generaron el conflicto, sean estas
planificadas o casuales y tercero; factores externos, generados o fortuitos ajenos a los dos grupos anteriores.

Diagrama N 4: Triloga de una crisis, relacin entre longitud y dimensiones.


En este esquema, ubicaremos en el centro, los antecedentes de la crisis, colocando el nombre a ella, esto es un proceso
complejo, poder definirla en pocas palabras, no obstante, esto nos permitir estructurarla mentalmente y tener plena
conciencia del conflicto, como tambin registrar sus posibles consecuencias.
Identificada la crisis, anotaremos las posibles consecuencias que nos podra afectar si no intervenimos, consignando el mayor
nmero que podramos proyectar, esta se ubicar inmediatamente alrededor de la idea central.

En la parte inferior consignaremos el primer rubro, nuestros errores; ubicando en el centro el aspecto ms determinante, y el
resto instalndolos en orden de importancia del centro hacia los costados.

En forma vertical, y en el costado derecho consignaremos el segundo rubro, utilizando el mismo procedimiento, haciendo lo
mismo en forma vertical y en el costado izquierdo el tercer rubro.

Hemos creado una especie de tringulo, el cual considera las causas, los causantes y con ello las posibles soluciones. Este
tringulo nos recuerda una visin matemtica de Pitgoras, que descubre las relaciones cientficas entre la longitud de los
ngulos y las dimensiones de ste, en aquellos tiempos un gigantesco paso del conocimiento.

La gran parte de los conflictos son causados por personas y los escenarios que ellas originan, por lo cual, en la propia
naturaleza humana es posible ubicar una solucin e interpretando las estructuras encontraremos el diseo conceptual con las
probabilidades matemticas, equivalentes a la percepcin humanas, como tambin a sus propias cuantificaciones, es decir,
beneficios y perjuicios.

En este registro, nos podremos percatar donde se encuentran radicados los mayores acontecimientos en esta crisis, lo cual,
nos permitir disear nuestra estrategia, asimismo, es importante que siempre consideremos trabajar en planos limpios,
ubicando en el centro, el inicio de los diseos.

Esto tiene un sentido conceptual, toda vez que las respuestas las encontraremos en los esquemas y sus interrelaciones,
cambiando el paradigma en nuestra dinmica de aprendizaje del lenguaje. Cuando aprendemos a leer y a escribir, lo hicemos
siempre en un orden, el mismo orden en la cual comprendemos la realidad, de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda, es
la forma en que comprendemos todo, es decir, en dos dimensiones. Hoy, la tecnologa nos ha enseado que la realidad pasa
por muchas dimensiones y no simplemente por dos.

Las respuestas son multidimensionales, por lo cual, en este trabajo, no slo debemos construir un diseo, sino que tambin,
cambiar los conceptos para que nos ayudaran estos esquemas.

En el anlisis de los diseos, debemos orientarnos a aquellos aspectos ms relevantes de cada rubro, toda vez, que en esta
observacin, debemos situar los esfuerzos analticos, para construir estructuras tericas para enfrentar la crisis.
Segundo esquema

Una vez diseado y conocido estos aspectos, ya tenemos conciencia del aspecto ms relevante que ocasion nuestra crisis, y
una vez tomado conciencia de ello, construiremos un segundo diagrama, considerando todos los aspectos que nos benefician
o personas que consideramos amigos o apoyo en esta crisis.

Una vez iniciada la crisis, muchas personas tomarn contacto con nosotros, brindndonos su apoyo y amistad, debemos
considerar que muchos de ellos actan por simple cortesa o aspectos de relaciones pblicas, no obstante, son pocas las
personas que intervendrn o se involucrarn, ante una situacin que los pueda afectar.

Diagrama N 5: Determinacin de empresas, instituciones y personas que influyen o intervienen en una Crisis.
Este segundo diagrama tiene que considerar todas las personas o instituciones que podemos recurrir o contamos con su
apoyo, el eje est en el centro y esta relacin se ubica al costado derecho, partiendo del centro, desplazndose en relacin a
su importancia de acorde al conflicto, hacia arriba o abajo. Debemos considerar el nombre de sta, como tambin su relacin
al conflicto y la cercana a quien afecta al conflicto.

Al costado izquierdo y conforme a esta misma metodologa, consideramos las personas o instituciones que generaron el
conflicto y que nos estn afectando negativamente en este problema al que estamos enfrentando, los jerarquizamos en orden
de importancia, estando lo ms conflictivo al centro y desplazndose hacia los bordes.
En esta etapa ya sabemos a quienes debemos enfrentar y construir estrategias, sabemos los apoyos (amistades) y las
asesoras que poseemos las cuales podrn apoyarnos en esta crisis.

Una tercera relacin, la ubicamos en la parte inferior, que son las personas a la cuales en alguna parte de nuestra historia
hemos apoyado, realizado un servicios o que se sienten comprometidos con nosotros, esta relacin debe ser confeccionada
con prolijidad, considerando todas las personas, instituciones u organizaciones que en alguna parte de nuestra historia hemos
apoyado a realizado un servicio.

Es quizs esta relacin la ms relevante de todos los esquemas que estamos realizando, ya que muchas veces en nuestra
vida, ejecutamos algn tipo de servicio o favor, no considerando nada a cambio, en esta relacin debemos considerar a todos,
ya que ms adelante tendrn una relacin o importancia en nuestro esquema.

Tercer esquema

Un tercer esquema est orientado a aquellos aspectos que inciden directamente en el conflicto que estamos enfrentando; a
personas o instituciones; en lo econmico a empresas, servicios, deudores o el mercado etc., en lo relativo a las personas, lo
entendemos como, todas las personas que de una u otra manera nos enfrentan y nos colocan en situaciones que NO
quisiramos enfrentar.

Este esquema, es quizs el menos complejo, pero la dinmica correcta en poder dinamizarlos, utilicemos el mismo
mecanismo; lo ms importante al centro y el resto desplazndose hacia los costado, en el centro no slo considerar el nombre,
sino la estructura completa.

Hoy, cada vez comprendemos que no existen grandes empresarios, sino grandes empresa, no existen grandes ejecutivos, sino
grandes corporaciones y empresas de imgenes y relaciones pblicas, no obstante, estas empresas son vulnerables, toda vez
que la dinmica gubernamental, les exige mantener siempre muchos contacto con el estamento estatal, ya que todo en el
sistema de libre comercio se encuentra interrelacionado, es decir, la estructura de poder del dinero, tiene como lmite las leyes,
la administracin estatal y la imagen que deben proteger.

Diagrama N 6: Anlisis de variables y determinacin de prioridades para enfrentar una Crisis.


El tercer esquema nos dar muchas respuestas, al analizarlo con el esquema nmero dos, crucemos las variables los cuales
nos indicaran el nombre de las personas que debemos recurrir, las instituciones tienen rostros, las personas a quienes en
alguna oportunidad ayudamos, tienen memoria, por lo cual, la primera accin es disear cargos de importancia, con
nombres que hemos tenido algn contacto.

Este es el tercer esquema que disearemos, todo en orden de importancia, cargos con nombres, considerando el grado de
importancia de la persona de conocemos, siempre teniendo en nuestra perspectiva, el nombre de la persona ms relevante,
que siempre consideraremos al centro de nuestro esquema.
Los esquemas, son slo guas, forma de interpretar la realidad, en forma multidimensional, no existe un principio o un final, la
lgica se desplaza segn la creatividad y la iniciativa, posteriormente, debemos construir escenarios en la cual se representen
los posibles consecuencias de nuestra crisis, considerando el mayor nmero de escenarios posible, concentrndonos en tres
posible, para ello, jerarquizaremos en relacin al ms beneficioso, el ms perjudicial y el ms probable.

En estos tres escenarios, estructuraremos todos los organismos que influyen y los pasos o procedimientos que deben seguir,
realizaremos tres lneas contiguas indicando los pasos que debemos realizar, en cada de estos pasos debemos considerar, se
relacionan con el esquema nmero tres que realizamos, ya que sern los nombres que debemos recurrir.

Estos esquemas, nos orientaran a tomar decisiones, ya que la crisis, es en termino general, tomar decisiones, que sabemos en
ningn otro instante las tomaramos, muchos nos sealaran que son oportunidades, no obstante, recuerden, son cambios
acompaados de sufrimiento.

Esta es la primera etapa del proceso de enfrentar la crisis, debemos recordar que el tiempo es un factor relevante en todo este
proceso, el tiempo no es absoluto, tiene distinto valor en relacin a la crisis que estamos enfrentando, el tiempo debe estar a
nuestro favor, lo mejor es prolongarlo, en la medida que ste avance las circunstancias van variando y otros eventos se van
gestando.

Lo que hoy es relevante y nos causa gran impacto, maana quizs no tiene ninguna notabilidad o importancia, por lo cual en
nuestro anlisis debemos considerar la importancia del tiempo, si esto nos favorece, hay que dilatarlo o prolongarlo, o en
contrario, si es necesario la urgencia para su solucin debemos acelerar los procedimientos y las decisiones para minimizar el
impacto de los resultados de la crisis.

El tiempo lo debemos considerar como un recurso, cada crisis tiene su propio tiempo y es proporcional a las circunstancias
y decisiones que se deben enfrentar, las dimensiones del tiempo tienen el valor que se le asigna a los efectos y consecuencias
de sta, en la emergencia el tiempo es corto, ya que merece decisiones prontas, en las crisis, es conveniente prolongar los
tiempos de las decisiones, ya que los escenarios cambian, las sensibilidades mutan, por tanto, las respuestas en crisis deben
ser con la perspectiva y prospeccin de los escenarios que construimos, es decir, la importancia del tiempo se valoriza en las
consecuencias de los resultados.

Los tres esquemas se transforman en la orientacin que podemos considerar para enfrentar la crisis, recibimos muchos
consejos, pero lo importante es tener una metodologa de trabajo que nos puede orientar a enfrentar y solucionar la crisis.

Diagrama N 7: Dimensin de la toma de decisiones frente al tiempo de duracin de una crisis.


Nota:

En una emergencia, el tiempo es acotado y, el nmero de decisiones es de menor intensidad y en menor nmero.

En una crisis, el tiempo tiende a ser prolongado, el nmero de decisiones y la trascendencia de stas es de mayor
complejidad.

Interpretacin de los esquemas


Al observar y ver los nombres de aquellas personas que causaron la crisis o que fueren relevantes es su gestin, debemos
comprender qu implicancia tendrn en el futuro; la complicaran, se mantendrn al margen o ayudarn a enfrentarla, si estas
causantes impedirn su solucin, hay que realizar un registros de sus actuaciones, determinar sus debilidades y poder
determinar su neutralizacin, ya que nos impedirn cumplir con nuestro objetivo, en un ejemplo en el mbito de la informtica,
hay que introducir un virus, para distraer la atencin y de esta forma permanezca ocupados y nos permita trabajar con plena
tranquilidad.

Estas personas impedirn la solucin de la crisis, por lo cual, hay que buscar elementos que los mantengan al margen
mientras tomemos decisiones, por lo tanto, es relevante poder tener conocimiento de qu manera sus disposiciones incidirn
en los escenarios futuros mientras realizamos nuestra estrategia.

Dos recomendaciones para este grupo de personas, la primera, transar sin que conozcan nuestra estrategia, dando siempre
la imagen que nos encontramos afectados pero no derrotados o destruidos y la segunda, introducir un virus que los mantenga
al margen de los escenarios que queremos enfrentar. Este virus es una representacin del problema, ya que debemos conocer
sus debilidades y poder afectar aquellos aspectos que pueden poner ruido en estos adversarios o grupos que ocasionaron la
crisis.

En relacin a aquellas personas que pudimos identificar como cercanas y que ya determinamos que tienen una implicancia en
la solucin debemos recurrir a ellas. La forma debe ser previamente planificada, tener claro que vamos a decir, como lo vamos
a decir y que vamos a pedir, la metodologa debe ser de menor a mayor importancia, pequeos favores pequeos consejos, se
transforman en parte de la gran solucin.

Es quizs este aspecto, el segundo de importancia, despus del diseo para enfrentar la crisis, es construir las redes de
contacto, pero este tejido se construye en forma metodolgica, la inercia y la pasividad, nos arrastrar hacia el desastre, por lo
cual se debe mantener en permanente actividad, al enfrentar la situacin, pedir favores y cobrar favores.

Los problemas econmicos, tienen respuestas econmicas, los problemas judiciales tienen respuestas judiciales, los
problemas de salud, tienen respuestas de salud, los problemas polticos tienen respuestas polticas, las crisis requieres de
respuestas integrales, con metodologa y una decisin creativas de su gestor.

En estos procesos la Verdad debe ser transformada en nuestra verdad, y demostrarla en la realidad, no debemos dejar la
interpretacin, la verdad es aquella que logramos demostrar y esta es el triunfo de la crisis.
Encontrando el diseo, empezamos el actuar, recuerde el principio del filsofo griego Arqumedes, pequeas fuerzas pueden
elevar grandes pesos, porque la palanca amplifica una fuerza segn la razn de la distancia o punto de apoyo de ella (dadme
un punto de apoyo y mover el mundo), busquemos los puntos de apoyo y no tengamos temor del desequilibrio de las
fuerza, lo determinante es la decisin del actuar, la prdida del temor y la conviccin que podemos salir de este complicado
proceso.

Se debe recordar que todo organismo o sistema tiene un orden, una dinmica predeterminada, que podra ser comprendida
mediante la observacin y el entendimiento de los diseos (quien manda y como se comunica), por lo cual, en este proceso
debemos comprender su dinmica y considerando nuestro esquema, debemos actuar.

Los resultados de las crisis son inciertos, nadie gana o pierde, al final, todos quedamos afectados, todos de alguna manera
perdemos y todos cambiamos, no seremos otras personas, pero s mejores, ya que viajaremos a varios espacios de nuestro
interior, nos conectaremos con las emociones y conoceremos los verdaderos sentimientos del ser humano, las crisis son tristes
como lo hemos sealado, son un camino largo que involucra penas y sufrimientos, pero no obstante debe ser enfrentada.

Hay que tener la claridad de separar la crisis presente de otras reas de la vida que no necesitan ser afectada por la
experiencia que se est viviendo.

Reflexiones finales

Al resolver una crisis, no nos enfrentamos a la verdad, la verdad no est en los sucesos o las consecuencias ni en los
procesos de los organizacionales, ni en la propia justicia encontramos la verdad, en las crisis resolvemos problemas, que
nos causan dolor y sufrimiento y que afectan nuestra vida, no son aspectos axiomticos que estn en juego, son situaciones y
consecuencias, las soluciones estn por sobre la verdad, ya que solo buscamos el equilibrio y que nuestro sistema,
funcione en armona con el resto de los sistemas que nos rodean.

Al sentarnos con nuestro hijo y ver una puesta de sol en la playa, si le pedimos que nos describa que es lo ve, nos dir, que
observa como el sol se mueve y se esconden en el horizonte, las nueves, se desplazan en el cielo y que permanecemos
inmviles sentados en la arena, en realidad, nos est describiendo el sistema de Ptolomeo, que la tierra esta inmvil y el sol
gira en torno a nosotros, es la que sus sentidos perciben y su razn describe, no obstante, sabemos que no es as, existe la
teora de Coprnico, que nos indica una construccin de nuestro sistema, en este ejemplo, nos percatamos que nuestro hijo
conformo una verdad basada en observacin y razonamiento, por lo cual, la verdad va ms all de las percepciones y las
leyes. El menor, no est equivocado, est diciendo la verdad la ciencia interpreta la realidad, los seres humanos construimos
la realidad y tambin nuestros errores.
No se pueden esconder de las crisis, no podemos abandonar los procesos para enfrentarla, aunque tengamos conciencia
que vamos a perder o sucumbir en ella, las crisis se caracterizan por la incertidumbre de los resultados, asimismo los procesos
evolucionan rpidamente a nuestro alrededor, por lo cual siempre hay que enfrentarla, toda vez que nuestra posicin puede
cambiar, si nos encontramos con la decisin de ello.

No se puede improvisar una crisis ni se puede dejar a la suerte del destino su desarrollo, el destino es simplemente un
encadenamiento de sucesos, estos no solo se desarrollan, sufren cambios o alteraciones por mltiples factores, por tanto,
siempre hay que construir escenarios, construir estrategias y empoderarse de las decisiones a que optemos, la suerte no
existe en estos procesos, solo el control de los sucesos.

Una de las primeras reflexiones que debemos realizar, es tener conciencia de la capacidad de que debemos tener para
soportar la incertidumbre y con ello el sufrimiento al enfrentar la crisis, por lo cual todo un proceso est relacionado, nuestra
capacidad sicolgica, la creatividad y la estrategia que diseemos.

Debemos recurrir a todas nuestras capacidades y a toda nuestra experiencia, que introducirnos en nuestra historia personal y
recurrir a todas las personas que tienen incidencia directa o indirecta en la crisis, debemos humanizar el conflicto y no ser un
hecho o acontecimiento con un principio y un fin predeterminado, debemos romper la inercia de los acontecimientos y construir
nuestra propia historia.

Los miedos son parte de nuestra estructura, se configuran con la incertidumbre y las posibilidades reales de sentir pena y
dolor, pero a la vez, el miedo es el principal obstculo de la creatividad, el miedo se relaciona con prdidas, es decir, con
posesin, todas las posesiones son momentneas y transitorias, en la medida que estructuremos las respuestas y
actuaciones, estos miedos disminuirn y nuestra visin de prdida se superar, con la visin del equilibrio de tranquilidad.

Es de esperar que estas orientaciones nos puedan ayudar a enfrentar una situacin que, en primer instante, no tengamos
respuestas, una visin metodolgica de las respuestas y un ordenamiento de la realidad, nos permitir enfrentar con
argumentos razonable y una perspectiva solidad nuestra situacin.