Está en la página 1de 7

Informe sobre Escenario de Desarrollo

Julio 2007

Contenido:
Nuevas tendencias en:
- Seleccin de Personal
- Capacitacin
- Evaluacin de Desempeo

SELECCIN DE PERSONAL

Tendencias en la Argentina
En una encuesta sobre Tendencias en Seleccin realizada por la
consultora PricewaterhouseCoopers en Amrica del Sur con 173
empresas de Brasil, Colombia, Argentina y Chile se observa que las
compaas entrevistadas estn tomando nuevos rumbos y creando un
nuevo modelo de gestin de las personas. En la Argentina, fueron
consultadas 32 empresas de primera lnea.

En la Argentina, fueron consultadas 32 empresas de primera lnea, las


cuales presentan los siguientes resultados respecto de la Seleccin de
Personal:

Para el 46,88% de las empresas argentinas encuestadas, el


planeamiento de las necesidades de personal se realiza
sistematizado con una proyeccin de 12 a 24 meses.
El porcentaje de empresas argentinas que selecciona personal
conforme a la demanda y a corto plazo es de 43,75%.
En Argentina a las principales tcnicas de seleccin de personal
son:

Seleccin basada en el perfil del cargo 84.38%


Entrevistas individuales / Paneles 78,13%
Seleccin basada en las competencias 50,00%
Tests psicolgicos 43.75%
Anlisis de Curriculum 18,75%

Horario flexible
Entre las modalidades de trabajo, en la Argentina la tendencia
sealada como la de mayor crecimiento es el horario flexible (71,88%);
mientras que, la jornada parcial y el trabajo remoto marcan un
crecimiento de 37,50 cada uno.

Seleccin por Competencias


Una de las tendencias marcadas actualmente respecto de la seleccin
de personal es la de Gestin por Competencias, la cual apunta a
mejorar el enfoque tradicional, basado en ttulos acadmicos y test de
aptitudes.

Hoy en da las empresas necesitan contar con recursos humanos


calificados, que son sin dudas uno de los capitales ms importantes.
De ah, el inters por lograr atraer y retener a Recursos Humanos
flexibles capaces de innovar y adaptarse rpidamente a la nueva
realidad.

Para poder identificar a los trabajadores ms adecuados, es decir,


aquellos que adems de poseer conocimientos especficos tienen
habilidades, actitudes e intereses compatibles con las
responsabilidades de su puesto, es necesario pensar en perfeccionar el
enfoque tradicional evolucionando hacia una gestin ms estratgica
de RRHH como lo es la Gestin por Competencias. Esta permitir:

o Orientar y especificar las tareas de cada miembro del equipo;


o Identificar aspectos relacionados con la gestin de RRHH que
perjudiquen al desempeo organizacional;
o El anlisis de los desvos y alternativas de solucin a partir de la
evaluacin del desempeo de los empleados.

Para ello es requisito indispensable que los responsables de RRHH


logren definir las COMPETENCIAS o HABILIDADES necesarias para
toda la estructura de la organizacin. Estas habilidades debern estar
alineadas, por un lado con los objetivos y estrategia de la organizacin,
y por el otro, con los objetivos y responsabilidades propias de cada
puesto de trabajo.

Captura de Talentos
Hablar de captar el mejor talento representa otro de los cambios ms
importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la ltima
dcada, aunque en la prctica todava nos encontremos muy distantes
de coincidir con la teora.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la seleccin


basada en competencias, siempre se recurren a elementos
tradicionales, tales como el grado de instruccin, tiempo de
experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada
agregan al proceso en s, si no se observa objetivamente y se sigue
con cuidado la visin que poseen las nuevas prcticas.

Sin duda alguna, habrn profesionales que se preguntarn cmo debe


ser entonces el proceso de seleccin si constantemente se cuestionan
las prcticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra
forma que garantice la captacin sin pasar por los filtros existentes.

Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso


mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los
elementos que lo integran y es justamente all donde pueden
observarse tres nuevos paradigmas que habrn de liderar la seleccin
del nuevo talento en lo sucesivo.

Primer paradigma: "No importa cmo se obtuvo el


conocimiento, lo esencial es poseerlo".

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente


con la simple presentacin de las credenciales que as lo sugieran. Los
ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la
culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto.
Es por ello que en la seleccin del talento no debe ser una
limitante el nivel acadmico, mas s la profundidad del
conocimiento.
Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la
existencia de documentos que as lo avalen. Basados en esta premisa,
los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de
perfeccionamiento y certificacin del personal que posea el
conocimiento de manera emprica y no formal, orientndolo al
desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su
potencial.

Segundo paradigma: "el valor no est en saber, sino en lo que


se hace con lo que se sabe".

Cuando el conocimiento no se pone en prctica puede igualarse a no


poseerlo.
El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su
capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera
que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente
"efectivo".

Tercer paradigma: "lo que se hace con lo que se sabe debe


agregar valor".

Poseer el conocimiento y ponerlo en prctica para responder un hecho


inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el
individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una
bsqueda determinada.
La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni
con el proceso, pues de lo contrario seran eminentemente operativas,
se ha incrementado en los ltimos aos.
La bsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos
que son capaces de agregar valor a su gestin a travs del
producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su
entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez.

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los ttulos


acadmicos, ya que de hacerlo se estara restando importancia al
esfuerzo y a la motivacin de muchos profesionales, sin embargo s
cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que
realmente importa a la organizacin.
Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento
diplomado en diferentes reas, lo hacen por el producto eficiente, la
respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en prctica y el resultado


genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto
estratgico con capacidades operativas que redundarn en beneficio
de la organizacin.

Tal vez no ser tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin
embargo ser un error no hacerlo.

CAPACITACIN

TENDENCIAS DE LAS PRACTICAS DE CAPACITACION Y


DESARROLLO

PORCENTAJ
PRCTICA
E
Coaching/Uso de mentores 82 %
Auto-capacitacin 69 %
Universidad corporativa 28 %

El Coaching es el arte de trabajar con los dems para que ellos


obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Est
basado en una relacin donde el coach asiste en el aprendizaje de
nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se
denomina cambio paradigmtico o cultural.

La definicin de John Withmore (autor del Best Seller Coaching for


performance, por su parte, establece un matiz interesante entre
ensear y aprender: "El Coaching consiste en liberar el potencial de
una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en
ayudarle a aprender en lugar de ensearle"
Coaching es un proceso por el cual se genera un cierto tipo de relacin
que se establece entre dos (o ms) personas en las que una de ellas
(coach) facilita el xito de la otra (coachee).

El proceso de Autocapacitacin ha evolucionado hasta llegar al e-


learning. Como su nombre lo indica, esta resulta ser la forma mediante
la cual el propio empleado se hace responsable de su aprendizaje con
la ayuda de medios electrnicos a travs de la Internet.

Esta metodologa, en algunas organizaciones, resulta una respuesta


efectiva a contingencias como la falta de tiempo de los empleados
para asistir a seminarios o cursos, o las grandes distancias entre el sitio de
trabajo y el lugar de instruccin, la necesidad de estar en el puesto de trabajo en el
momento del curso, etc.

Esta modalidad puede ser adecuadamente aprovechada cuando se


planifica como parte del propio sistema de capacitacin y esta incluida
en el mismo.

En este sentido, entran en juego aspectos propios de las habilidades


requeridas para cada puesto y sobre todo la disposicin y compromiso
que los propios empleados asuman ante esta metodologa,
principalmente en lo referente a querer aprender y por alguna razn no
poder participar de los cursos programados.

En el otro lado, la capacitacin virtual, requiere por parte de los


encargados de rea, administracin de los programas y adecuados
parmetros de evaluacin que en muchos casos son proporcionados
por empresas especializadas en el tema.

La capacitacin virtual, tambin ofrece una alternativa a las grandes


empresas con muchas filiales, pudiendo ser respuesta ideal a la
instruccin de programas tcnicos y tericos a grandes distancias, no
obstante es conveniente que las organizaciones pongan en prctica un
alto nivel de difusin y concientizacin hacia el empleado sobre las
bondades de la misma.

Las Universidades Corporativas, surgen de la necesidad de las


organizaciones de contar con gerentes y empleados que estn mejor
equipados para proveer bienes y servicios ms rentables y compatibles
con las necesidades del mercado actual. Es decir, que los empleados
necesitan entender el mercado de negocios global, las tendencias y
presiones que influencian a los consumidores y al gobierno, para poder
desarrollar procesos que respondan rpidamente a los cambios de
gustos y demanda.

Una Universidad Corporativa es una entidad formalmente asociada a


una organizacin con el propsito de proveer empleados con las
habilidades y entendimiento necesarios para ayudar a la organizacin
a alcanzar sus objetivos, tanto de corto como de largo plazo. La UC
estar mucho ms profunda y estratgicamente enfocada que la
funcin tradicional de capacitacin, con una conexin directa con el
alcance de los objetivos estratgicos de la organizacin.

EVALUACIN DE DESEMPEO

Actualmente la tendencia de los sistemas de Evaluacin de


Desempeo se orienta hacia la Gestin por Objetivos o a la Gestin
por Competencias.

Los distintos mtodos utilizados generalmente se aplican teniendo en


cuenta los resultados u objetivos deseados de los empleados en
funcin a su puesto, experiencia y grado de responsabilidad.

La evaluacin de desempeo alineada al sistema de competencias


laborales se lleva a cabo sobre la base de estndares definidos para
las competencias o habilidades requeridas, comparando las brechas
existentes entre dichos estndares y el desempeo real del ocupante
del puesto.

Conclusiones sobre Tendencias en Sistemas de Evaluacin


Individual en las Empresas Espaolas

De acuerdo a las conclusiones de un estudio sobre Tendencias Actuales


de los Sistemas de Evaluacin Individual en las Empresas Espaolas,
realizado por la consultora de RRHH Merger en Julio de 2006:

- El 79% de las empresas encuestadas opinan que la evaluacin


individual se emplea para alinear los objetivos de la persona con
los de su puesto, rea, funcin, negocio y estrategia.
- El 79% de las empresas vincula los modos y formas de hacer
(sistemas de competencias), con los logros y metas establecidos
(retribucin variable) a travs de la evaluacin individual.
- El 76% de las empresas utiliza la evaluacin individual para
comprobar la evolucin del desempeo y del rendimiento de sus
empleados.
La mayora de las empresas encuestadas (66%) utiliza la evaluacin
del desempeo para comprobar el desarrollo de las competencias que
generan impacto en el negocio, un 72% establece cules son los
niveles competenciales requeridos, especificados sobre conductas
observables, y un 76% utilizan la evaluacin del desempeo para
determinar la brecha entre el desempeo actual y el requerido.

Slo el 62% de las empresas participantes en el estudio consideran


que el objetivo de los sistemas de evaluacin individual es conocer el
grado de aportacin individual de cada evaluado.

Las empresas utilizan el sistema de evaluacin individual:

- Diferenciar a los empleados clave o con alto potencial (72%).


- Impulsar el aprendizaje y crecimiento organizacional (79%).
- Motivar y desarrollar a sus empleados (83%).
- Promocionar internamente (69%).

A pesar de que existe una orientacin del 72% de las empresas


encuestadas hacia la mejora continua, la gran minora de las empresas
tienen en cuenta sus resultados para la mejora sistemtica de los
procesos y de la productividad (41%), muy pocas recompensan las
iniciativas de sus empleados (21%) y ven reconocido su esfuerzo y
contribucin a travs de dichos sistemas (51%).

Los factores fundamentales para lograr el xito de los sistemas de


evaluacin individual son:

- Involucramiento de la direccin
- Implicacin de los empleados
- Formacin tanto para evaluadores como para evaluados

Slo el 48% de las empresas encuestadas realiza reuniones informales


fuera del perodo formal de evaluacin.

Algunas fuentes consultadas:


http://www.equiposytalento.com/contenido/download/estudios/estudi_
mercer7.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/queescoaching.
htm
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/54/valor.htm