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2015 PRIMER SEMESTRE

ICS-2813 ORGANIZACIN Y COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

LAS TAREAS DE LOS EJECUTIVOS


TRES CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA
GESTIN
PRIMERO
LA CENTRALIDAD DE LA PERSONA

LA GESTIN SE FUNDA EN EL DELICADO TEJIDO DE LAS PERSONAS Y SUS


RELACIONES
SEGUNDO
LA MULTIDIMENSIONALIDAD DE LA GESTIN

LA GESTIN NO ES UN TEMA, SINO MUCHOS TEMAS


TERCERO
LAS DISTINTAS MANERAS DE VER UN MISMO TEMA

NO HAY UN MODELO DOMINANTE..


CADA AUTOR PROPONE SU PUNTO DE VISTA

PARA APRENDER GESTIN, HAY QUE FAMILIARIZARSE CON UNA


DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA
A QU SE DEDICAN LOS EJECUTIVOS?
LA RESPUESTA DE LA CLASE ANTERIOR

A LO FORMAL Y A LO SUTIL
BASES DE UNA GESTIN INTEGRADORA
LAS DOS PALANCAS. Y LA CULTURA

LA CULTURA LA CULTURA
LA VISION
DE LA EMPRESA

LA GESTION LA GESTION
FORMAL SUTIL

LA CONDUCTA
DE LA PERSONA
LA CULTURA LA CULTURA
LA GESTION FORMAL
ESTRUCTURA, PROCESOS Y SISTEMAS

SISTEMA DE CONTROL DE
PLANIFICACION GESTION

ESTRUCTURA
DE LA
ORGANIZACION

SISTEMAS DE
COMUNICACION MOTIVACION Y
E INFORMACION COMPENSACION

PROCESOS RACIONALES DE LA CONDUCTA


REACCIONES CALCULADAS
LA GESTION SUTIL
PROCESOS POLTICO-SOCIALES, INDIVIDUOS Y GRUPOS

MUNDO INTERIOR
PROCESOS AMBIENTE DE
DE LAS PERSONAS
POLTICO-SOCIALES TRABAJO

PODER MOTIVACIN
LIDERAZGO
PROCESOS DE LIMITACIONES
DECISIN RACIONALIDAD CONFIANZA

MANEJO DE DECISIONES CLIMA


CONFLICTOS Y INDIVIDUALES
NEGOCIACIN TRABAJO EN
COMPROMISO,
EQUIPO
SATISFACCIN,
ACCIONES DE
DISPOSICIN,
COMUNICACION
VNCULO

PROCESOS AFECTIVOS DE LA CONDUCTA


REACCIONES INTUITIVAS
LA GESTIN SUTIL

Se origina en las CIENCIAS SOCIALES Y LA TICA


(Psicologa y Neurociencia, Sociologa, Ciencia Poltica, Antropologa)

La atencin se centra en LA PERSONA COMO SUJETO DE LA


GESTIN
LO SUTIL TIENE QUE VER CON LA EMOCIN .
LO SUTIL TIENE QUE VER CON LA CELEBRACIN.
LO SUTIL TIENE QUE VER CON EL AFECTO...Y LA LOCURA.
EL ANLISIS DE DATOS NO ENTREGA TODA LA RESPUESTA

Cuando miramos el prospecto de un auto como o el Mini


Cooper, no debemos limitarnos a medir su consumo de
combustible y espacio interior, sino tomar tambin en cuenta la
belleza de su diseo y la pasin al manejarlo

Roger L. Martin, Dont get blinded by the numbers, Harvard Business Review, March 2011.
EL ANLISIS DE DATOS NO ENTREGA TODA LA RESPUESTA

EJERCICIOS DE PERCEPCIN
DE QU COLOR ES ESTE VESTIDO?
BLANCO Y ORO O NEGRO Y AZUL?
OTRA EXPLICACIN NADA QUE VER CON LA
ANTERIOR
A QU SE DEDICAN LOS EJECUTIVOS?
LA RESPUESTA DE HARVARD BUSINESS REVIEW

LOS 10 TEMAS MS RELEVANTES EN 90 AOS


LOS PRINCIPALES ARTCULOS EN 90 AOS DE HBR

Eamonn OLoughlin, Decades of Influence: Data analysis and visualization, Harvard Business Review, November 2012
A QU SE DEDICAN LOS EJECUTIVOS?
LA RESPUESTA DEL CAPTULO 2 DEL TEXTO

CAPTULO 2
LAS TAREAS FUNDAMENTALES DE LOS EJECUTIVOS DE EMPRESA
LAS PRCTICAS DE GESTIN DE UN GERENTE EFECTIVO
Peter F. Drucker, What makes an effective executive, Harvard Business Review, June 2004, pp. 58-63

ADQUIRIR EL CONOCIMIENTO QUE SE NECESITA


Definir lo que debe hacerse
Preguntarse por lo que es mejor para la organizacin

ESCRIBIR UN PLAN DE ACCIN


Desarrollar planes de accin (Ninguna batalla exitosa sigue el plan de accin que se
ha preparado para ella deca Napolen. No obstante, nunca dej de preparar en
forma meticulosa todas sus batallas)

ACTUAR
Ser el responsable de las decisiones
No delegar la responsabilidad de comunicar dichas decisiones
Poner mayor atencin a las oportunidades que a los problemas
Asegurarse que las reuniones sean productivas

SENTIRSE PARTE DE UN EQUIPO


Pensar y actuar como un nosotros (dar prioridad a las necesidades y oportunidades
de la organizacin por encima de los intereses personales)
LAS PRCTICAS DE GESTIN DE UN GERENTE EFECTIVO
Peter F. Drucker, What makes an effective executive, Harvard Business Review, June 2004, pp. 58-63

REGLA DE ORO:
ESCUCHE PRIMERO Y HABLE DESPUS
TAREAS BSICAS DEL GERENTE GENERAL
Fuente: Adaptado de Andrall Pearson, Six Basics for General Managers Harvard Business Review, July-Aug 1989

ESTABLECER UNA VISIN GENERAR UN AMBIENTE DE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN


ESTRATGICA TRABAJO FAVORABLE EFECTIVA

Para la empresa como un todo y sus Fijando metas y estndares que Simplificando la estructura organizacional,
unidades organizacionales (negocios, determinan el ritmo y la calidad de los ampliando las responsabilidades y
funciones, atencin de clientes, esfuerzos de las personas hacindola consistente con la estrategia
mercados,) Definiendo lo que la empresa es y la forma Facilitando una operacin eficiente y
en que opera favoreciendo el trabajo en equipo
Estableciendo el tipo de personas que la Diseando sistemas y procesos de gestin
empresa quiere atraer (valores, normas,
estilos)

CONSEGUIR Y ASIGNAR DESARROLLAR LOS TALENTOS HACER FUNCIONAR LA


RECURSOS CRTICOS DE LA GENTE EMPRESA EN EL DA-A-DA

Apoyando prioridades estratgicas Dando amplias oportunidades de Poniendo la mayor atencin en los
esenciales que permitan conseguir algn desarrollo profesional y personal, resultados de la empresa
tipo de ventaja competitiva (foco particularmente a las personas de ms alto Presionando por los costos, supervisando
estratgico) potencial las actividades, e implementando con
No limitarse a los recursos econmicos, Haciendo evaluaciones de desempeo efectividad y eficiencia las decisiones
porque las personas, en particular los rigurosas y justas, e incentivando con Buscando la excelencia de las operaciones
especialistas, son el recurso ms escaso y generosidad el buen desempeo Siendo un analista perceptivo de la
valioso de una empresa en un mercado Generando oportunidades de capacitacin informacin que recibe
competitivo y perfeccionamiento dentro y fuera de la
empresa
ESTABLECER EL RUMBO DE LA DESARROLLAR HABILIDADES NO DESCUIDAR LOS
EMPRESA PARA EL LARGO PLAZO RESULTADOS DE CORTO PLAZO
PRCTICAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE EMPRESAS EXITOSAS
Nitin Nohria, William Joyce, y Bruce Robertson, What Really Works, Harvard Business Review, July 2003, pp.42-52

PRCTICAS PRIMARIAS

ESTRATEGIA
Establezca y mantenga un claro foco estratgico

EJECUCIN
Preocpese de alcanzar una ejecucin operacional de excelencia, sin fallas (aumente su
productividad al doble de la industria)

CULTURA
Desarrolle y mantenga una cultura orientada al desempeo y al comportamiento tico (no al
pasarlo bien solamente), una remuneracin atada al desempeo, un reconocimiento explcito de
los logros, y una oferta de programas orientados a abrir ms oportunidades para desarrollar sus
talentos

ORGANIZACIN
Construya y mantenga una organizacin que sea rpida, flexible y plana (procedimientos simples).
Lo importante es que la estructura organizacional permita hacer el trabajo de un modo sencillo,
bajando las barreras entre unidades de la empresa y permitiendo la colaboracin y el aprendizaje
compartido.
PRCTICAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE EMPRESAS EXITOSAS
Nitin Nohria, William Joyce, y Bruce Robertson, What Really Works, Harvard Business Review, July 2003, pp.42-52

PRCTICAS SECUNDARIAS

GESTIN DEL TALENTO


Retenga a los empleados talentosos y busque nuevos (Promueva gerentes de la empresa,
preprelos)

INNOVACIN
Haga innovaciones que transformen la industria, sin dilacin (no importa la forma en que llegue a
esas innovaciones)

LIDERAZGO
Encuentre lderes comprometidos con el negocio y con su gente. No importan las caractersticas
del lder ni la forma en que hace su trabajo; lo que importa es su habilidad de establecer
relaciones con personas a todos los niveles y su capacidad para mover a los ejecutivos superiores
para que hagan lo mismo. Tambin debe ser capaz de detectar problemas antes que se hagan
serios y tener la competencia para resolverlos, a la vez que detectar tempranamente las
oportunidades de negocio y saber aprovecharlas en beneficio de la empresa.

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Buscar oportunidades de crecimiento a travs de fusiones y alianzas. No limitarse al desarrollo
interno de los negocios.
PRCTICAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE EMPRESAS EXITOSAS
Nitin Nohria, William Joyce, y Bruce Robertson, What Really Works, Harvard Business Review, July 2003, pp.42-52

Las empresas que hacen bien las cosas tienen un claro dominio de
las cuatro prcticas bsicas y de al menos dos de las secundarias
UNA FORMA SUTIL DE ENTENDER LA GERENCIA DE UNA EMPRESA
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria, Seven surprises for new CEOs, Harvard Business Review, October 2004

El gerente como conductor y como representante

El gerente es quien define las reglas del juego

.pero no debe involucrarse excesivamente en temas


operacionales.

l es el representante de la compaa.
UNA FORMA SUTIL DE ENTENDER LA GERENCIA DE UNA EMPRESA
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria, Seven surprises for new CEOs, Harvard Business Review, October 2004

El gerente como administrador del poder y figura visible de la empresa

Maneja las relaciones y el poder.

. pero no siempre sabe lo que est pasando.

No obstante es la figura visible de la empresa.


UNA FORMA SUTIL DE ENTENDER LA GERENCIA DE UNA EMPRESA
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria, Seven surprises for new CEOs, Harvard Business Review, October 2004

El gerente como articulador del ambiente de trabajo

Crea un ambiente de trabajo.

y debe evitar caer en las trampas del poder.


LA RESPUESTA DEL PROFESOR MARCOS LIMA

PROYECTO

EQUIPO

LIDERAZGO