12 Historias de emprendimiento corporativo

en la industria nacional
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en la industria nacional

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agradecimientos
alumnos curso emprendimiento
corporativo UDD

vila Celis Carolina Andrea

zocar Gonzlez Luis Guillermo
Bosio Acua Bruno Aldo
Bruron Blum Javiera Francisca
Campos Toloza Sebastin Andrs
HECHO EN CHILE
Cisternas Vargas Angela Roco
12 Historias de Emprendimiento Corporativo en la Industria Nacional Clement Neumann Marc Andre
SOFOFAInnova Correa Mackenna Guillermo Jess
Court De La Maza Isidora De Lourdes
De La Fuente Fernndez Juan Pablo
2014 SOFOFAInnova Domnguez De Landa Luis Alberto
Fantoni Reyes Matas
Av. Andrs Bello 2777, piso 2, Las Condes, Santiago de Chile
Fernndez Domnguez Carlos Ignacio
Gonzlez Abraham Benjamn Mauricio
Gonzlez Seplveda Ignacio Tomas
Inscripcin registro de propiedad intelectual N 242486. Ao 2014
Haddad Aguad Carlos Andrs Abdala
ISBN 978-956-9201-01-1 Julio Gonzlez Diego Jos
Lecaros De Nevares Juan Francisco
Manrquez Affeld Francisco Jos
Jefe de Proyecto: lvaro Acevedo, gerente de innovacin Matus Casanova Ral Andrs
y emprendimiento, SOFOFA. Mndez Guillier Daniel Felipe
Merino Von Muhlenbrock Macarena Andrea
Coordinacin General: Geraldine Picon, coordinadora Nazal Silva Cristbal
de Comunicaciones, SOFOFAInnova. Ortz Topali Benjamn
Parga Figueroa Gabriel
Respaldo acadmico y contenidos: Jos Ernesto Amors,
Ramrez Bunster Manuel Jos
director de investigacin, Facultad de Economa y Negocios, Ramrez Castillo Martn Augusto
Universidad del Desarrollo, UDD. Richard Hurtado Mara Beln
Richter Morales Daniela Liubitza
Edicin general: Carmen Cecilia Daz Rivera Gamez Diego Alejandro
Investigacin y redaccin casos: Carmen Cecilia Daz Robles Meyer Josefa Andrea
Saba Meneses Macarena Constanza
Diseo: Alejandro Esquivel
Santuber Hermosilla Jos Toms
Ilustraciones: Patricio Otniel Schreiber Jan
Direccin de Presupuesto: Karin Mora, Directora de Operaciones Solari Salas Isidora Mara
Vial Hudson Felipe
SOFOFAInnova Villarino Seplveda Benjamn
Impresin: Grfica Andes Zautzik Gonzlez Rodrigo

2 n

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ndice
Presentacin presidente de la Sociedad de Fomento Fabril
Hermann von Mhlenbrock S. ..................................................................................................................................................................................................................4

Presentacin decano de la Facultad de Economa y Negocios

de la Universidad del Desarrollo, Joaqun Lavn I. .................................................................................................................................. 5

Prlogo Patricio Daz L., Fondo Multilateral de Inversiones, BID.......................................................................... 7

Introduccin: Una mirada al intra-emprendimiento en Chile

Jos Ernesto Amors .................................................................................................................................................................................................................................................... 8

12 HISTORIAS DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

Entel
El desafo de conectar .......................................................................................................................................................................................................................................16

SQM
Con el poder del desierto ....................................................................................................................................................................................................................... 22

Chilectra
A todas luces ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 28

Guital & Partners

Justo en el blanco ........................................................................................................................................................................................................................................................ 36

Natufeed
Aditivos saludables .................................................................................................................................................................................................................................................. 44

Carozzi
Con pasta para crecer ...................................................................................................................................................................................................................................... 52

Mapcity
El poder del geo-business .................................................................................................................................................................................................................... 58

Microlgica
Ingeniera/Diseo de frontera .................................................................................................................................................................................................... 64

Polpaico
Co-procesamiento sustentable ...............................................................................................................................................................................................70

Masisa
Del bosque al diseo ............................................................................................................................................................................................................................................ 76

TriCiclos
Ms valor, menos basura ........................................................................................................................................................................................................................... 82

3M
La innovacin como estrategia pas ........................................................................................................................................................................... 88

Al cierre
lvaro Acevedo R., gerente SOFOFAInnova ......................................................................................................................................94

n 3

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Vivimos tiempos apasionantes, por primera vez en la
historia de Chile, las condiciones econmicas hacen que
alcanzar el nivel de ingreso de un pas desarrollado sea
posible en un horizonte cercano. El nivel de cobertura
de los sistemas de educacin es prcticamente comple-
to y representan la base sobre la cual el incremento de
la calidad tiene sentido y urgencia. Los nuevos sistemas
de informacin y comunicaciones dan un nuevo poder
a la ciudadana y autoridades, empresas y personas p-
blicas deben aprender a vivir en un mundo abierto y
transparente. El conocimiento se ha transformado en
un motor de creacin de valor econmico tan relevan-
te como los factores tradicionales: trabajo y capital. La
apertura de nuestros mercados hace que incrementar
nuestra competitividad sea una necesidad fundamental.
Las empresas que han conformado SOFOFA en sus
130 aos de vida, han sido motores de desarrollo eco-
nmico e innovadoras permanentes. A lo largo de ms
de un siglo de existencia la organizacin y sus miembros
han participado de la creacin de nuevos negocios y
modelos de empresa que han cambiado, fundamental-
mente, la base econmica del pas y que constituyen la
base sobre la cual edificar un Chile desarrollado.
Las empresas son una abstraccin, en ltimo trmino,
se trata de organizaciones de personas que dedicando
sus mejores energas e inteligencia hacen viables esos
proyectos. En ese sentido, las empresas que son capa-
4 n
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ces de escuchar a sus trabajadores y aprovechar sus
conocimientos se transforman da a da y son capaces
de innovar en forma exitosa. Este libro cuenta historias
de empresas innovadoras, pero en un ltimo trmino se
trata de historias de personas apasionadas con su tra-
bajo y su empresa.
Si bien en la imagen colectiva la persona del em-
prendedor solitario pareciera ser el principal articu-
lador de la innovacin, los ejemplos de innovacin y
emprendimiento corporativo que muestran: 3M, Ca-
rozzi, Chilectra, Entel, Guital & Partners, Mapcity, Masi-
sa, Microlgica, Natufeed, Polpaico, SQM, Triciclos, son
evidencia que la capacidad de innovar est presente en
la empresa y que asumiendo los costos y dificultades
(nadie pretende que sea un camino fcil) que implica
puede definir estrategias de negocio exitosas. Quere-
mos agradecer profundamente a esas empresas por el
tiempo dedicado a contar sus historias de innovacin
y emprendimiento, primero porque iluminan la realidad
de un camino para el cual no hay muchas alternativas
(la empresa actual innova o muere) y por sobre todas
las cosas, porque estn construyendo con su trabajo un
mejor Chile para todos.
Hermann Von Mhlenbrock
Presidente SOFOFA
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La innovacin y el emprendimiento son un pilar funda-
mental para el desarrollo del pas. Sin embargo, el im-
pulsar iniciativas emprendedoras ms all de la creacin
de start-ups independientes, es un reto que Chile tiene
que asumir con mayor dinamismo.
Por este motivo y a nombre de la Facultad de Eco-
noma y Negocios de la Universidad del Desarrollo, ce-
lebramos la edicin de este nuevo volumen de la serie
Hecho en Chile, que precisamente destaca casos de
innovacin interna y fomento del intra-emprendimiento,
es decir, la iniciativa emprendedora de empleados de
organizaciones establecidas. En esta edicin se mues-
tran doce casos de emprendimiento corporativo en em-
presas locales de diferentes industrias y perfiles.
El eje conductor de este volumen se basa en cmo
diferentes colaboradores y ejecutivos detectan una
oportunidad de negocios y desarrollan sistemas de
innovacin que generan nuevos productos, servicios
o procesos dentro de la organizacin. As, cada uno
de estos casos son de una gran utilidad no solo para
exponer la relevancia de la innovacin, sino para ejem-
plificar con hechos concretos cmo el espritu empren-
dedor se transforma en el motor del crecimiento en las
compaas.
Queremos agradecer a los impulsores de esta iniciati-
va, SOFOFAInnova y su equipo de trabajo, encabezado
por lvaro Acevedo. Asimismo, el trabajo de los aca-
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12 historias de emprendimiento corporativo
dmicos de la Universidad del Desarrollo, Jos Ernesto
Amors y Pablo Fernndez, quienes han colaborado
en el desarrollo de cada uno de los casos, as como al
grupo de estudiantes de nuestra carrera de Ingeniera
Comercial, quienes hicieron un levantamiento inicial de
la informacin. Este trabajo no sera posible sin el aus-
picio y soporte de BID-Fomin, a quienes tambin agra-
decemos profundamente su apoyo en el desarrollo del
emprendimiento y la innovacin en el pas.
Sin duda este libro contribuir a dar un vivo ejemplo
de que la innovacin Hecha en Chile tiene mucho que
aportar, pero sobre todo tiene que ser difundida para
que una nueva generacin de emprendedores, mejor
dicho intra-emprendedores, siga contribuyendo al de-
sarrollo de Chile.
Joaqun Lavn I.
Decano
Facultad de Economa y Negocios
Universidad del Desarrollo
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prlogo
E
xiste bastante consenso en Chile sobre la
necesidad de promover la innovacin y el em-
prendimiento dinmico para seguir creciendo y
alcanzar mayores niveles de desarrollo. La inno-
vacin es una herramienta para que el pas crezca en el
largo plazo en forma sostenible, basado en la generacin,
aplicacin y diseminacin del conocimiento. En definitiva,
el reto es aumentar la productividad de las empresas y la
diversificacin de exportaciones mediante la innovacin
de productos/servicios, procesos, gestin y modelos de
negocios. Por cierto, el emprendimiento corporativo y la
innovacin abierta constituyen alternativas vlidas para
avanzar en dicha direccin.
En lnea con la problemtica ya mencionada, SOFOFA
y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) se asociaron a fines del
ao 2010 para ejecutar un proyecto piloto cuyo objetivo
general buscaba contribuir al crecimiento empresarial a
travs de la innovacin y el emprendimiento corporativo
en Chile. En su objetivo especfico, este proyecto apunta-
ba a implantar iniciativas de innovacin abierta, desarrollar
emprendimientos dinmicos desde el interior de las firmas
establecidas y/o emprendimientos procedentes de su en-
torno de negocios. Como resultado de este proceso, sie-
te convenios con empresas fueron formalizados y hoy se
identifica a SOFOFA como un nodo del ecosistema del em-
prendimiento en Chile, con capacidad de conectar al mun-
do cientfico y tecnolgico con el de las empresas.
Adicionalmente, durante los cuatro aos de ejecucin del
proyecto se realizaron diversas actividades de aprendiza-
je, sensibilizacin, sistematizacin y divulgacin en torno
a la temtica. A la hora del balance, se verifican logros im-
portantes del proyecto en el campo de la sensibilizacin
y el fomento de las buenas prcticas en eventos masivos
como los Encuentros Nacionales de Emprendimiento e In-
novacin (ENEI), que pudieron ser llevados a las regiones
de Chile, en buena medida gracias al proyecto. Otro tanto
puede decirse de la produccin de dos libros que desta-
can la innovacin corporativa en Chile, siendo el segundo
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12 historias de emprendimiento corporativo
de ellos Hecho en Chile: 12 Historias de Emprendimiento
Corporativo en la Industria Nacional, libro que hoy tienen
ustedes en sus manos.
Quisiera destacar que este libro es una valiosa contribu-
cin para dar visibilidad e incentivar, a todo nivel, la inno-
vacin en Chile. La lectura de los doce casos reales conte-
nidos en este libro nos da una prueba concreta y slida de
que la innovacin no es algo exclusivo de las grandes em-
presas y basadas en tecnologa. En efecto, potencialmente
toda empresa u organizacin puede aumentar su compe-
titividad a travs de la sistematizacin de los procesos de
innovacin como forma de generar valor.
A travs de estos doce casos chilenos el lector podr en-
tender mejor lo que significa hacer innovacin y empren-
der en este pas. Las historias presentadas abarcan varios
sectores econmicos, tipos y tamaos de empresas. En
todos los casos elaborados se destaca, por una parte, el
impacto que consigue cada una de las empresas a travs
de la innovacin y, adems, se identifica en forma clara los
mbitos (productos/servicios, procesos, gestin y modelos
de negocios) en el que estas empresas han focalizado sus
proyectos de innovacin y emprendimiento.
Antes de terminar este prlogo quisiera felicitar a SOFOFA
por este libro que logra dar alta visibilidad a la innovacin
y el emprendimiento corporativo Hecho en Chile. El tra-
bajo de aos que viene realizando SOFOFA para mejorar el
ecosistema nacional hoy muestra resultados. La visin, lide-
razgo y perseverancia de las personas de esta institucin ya
est traducindose en impactos concretos en el entorno y
en las empresas chilenas, como ha quedado bien documen-
tado en este libro. Por ltimo, vayan mis agradecimientos
al equipo de SOFOFAInnova por su alto compromiso con
esta causa.
Patricio Daz Lucarelli
Fondo Multilateral de Inversiones
Banco Interamericano de Desarrollo
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Introduccin
Una Mirada GEneral
al INtra-Emprendimiento en chile
Jos Ernesto Amors
Director de investigacin Facultad de Economa y Negocios, UDD.
C
ada vez es ms comn que den-
tro del campo de estudio del em-
prendimiento se distinga entre el
emprendedor independiente y el
emprendimiento dentro de una or-
ganizacin existente. Sin duda, este
ltimo ha ganado visibilidad como
una alternativa al emprendimiento
individual tradicional. Este tipo emprendimiento tiene di-
ferentes aproximaciones y terminologas1: desde hace tres
dcadas la denominacin emprendimiento corporativo
concepto establecido por Burgelman en 1983, ha sido un
tema de gran relevancia por sus implicaciones tanto para la
direccin estratgica de la empresa, como para el desarro-
llo del espritu emprendedor en las empresas, sobre todo
de aquellas de mayor tamao. Este emprendimiento es per-
cibido como una herramienta importante en el crecimiento
orgnico de las empresas, es decir el crecimiento genera-
do desde el interior de la propia organizacin. Asimismo, el
emprendimiento corporativo es visto como un mecanismo
significativo para desarrollar la innovacin a travs de los
miembros de la organizacin. Guth y Ginsberg (1990) en su
definicin de emprendimiento corporativo, establecen que
es un proceso donde un individuo o grupo de individuos
asociados con una organizacin, crean un nuevo negocio o
instigan a renovar la estrategia dentro de la empresa. En esta
definicin, el foco est puesto en los individuos intraempren-
dedores (trmino que fue introducido por Pinchot en 1985),
los que desarrollan un comportamiento emprendedor que
corresponde a las acciones que efectan los miembros de
una organizacin, relacionadas con el descubrimiento, eva-
luacin y explotacin de nuevas oportunidades de negocio.
Esta introduccin tiene como finalidad mostrar algunos in-
dicadores basados en los datos del proyecto Global Entre-
8 n
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preneurship Monitor, GEM, que desde el ao 2011 han medi-
do la actividad emprendedora de los empleados. Es decir,
se hace un anlisis, que permite tener parmetros compa-
rables a nivel nacional e internacional de los empleados de-
trs de iniciativas emprendedoras en las organizaciones en
las cuales realizan sus principales actividades laborales.
Definiciones
Para operacionalizar la actividad emprendedora de los em-
pleados (AEE), se ha definido como aquellos empleados
involucrados en desarrollo de nuevas actividades para su
principal fuente de empleo, ya sea el desarrollo o el lanza-
miento de nuevos productos o servicios, o la creacin de
una nueva unidad de negocio, un nuevo establecimiento o
una filial. Esta definicin es ms amplia que la creacin de
la nueva organizacin, pero excluye a las iniciativas de los
empleados que estn principalmente destinadas a la opti-
mizacin de los procesos internos de trabajo. Adems, se
distingue entre dos fases de esta actividad: (1) el desarro-
llo de la idea para una nueva actividad y (2) la puesta en
marcha e implementacin de una nueva actividad. El de-
sarrollo de la idea, por ejemplo, incluye la bsqueda activa
de informacin, intercambio de opiniones y la presentacin
de dichas ideas para nuevas actividades a la gestin de la
empresa. La puesta en marcha e implementacin de una
nueva actividad se refiere a la promocin de una idea para
un nuevo proyecto, la preparacin de un plan de negocios,
comercializacin de la nueva actividad, la bsqueda de re-
cursos financieros y la adquisicin de un equipo de trabaja-
dores para su funcionamiento.
Asimismo la AEE abarca una definicin amplia que se
refiere a los empleados que, en los ltimos tres aos, han
participado activamente y han tenido un rol protagnico
en al menos una de estas fases (es decir, desarrollo de la
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idea para una nueva actividad y/o de la puesta en marcha
e implementacin de una nueva actividad). Una definicin
ms especfica se refiere a empleados que actualmente
estn involucrados en el desarrollo de estas nuevas activi-
dades. Estos empleados son un subgrupo de acuerdo con
la definicin amplia. La prevalencia de la AEE por lo tanto
puede definirse como el nmero de empleados emprende-
dores, de acuerdo con cualquiera de las definiciones, como
un porcentaje de ya sea el nmero total de empleados o la
poblacin adulta (entre 18-64 aos de edad).
Usando una de las metodologas del GEM2 que consiste
en una encuesta a la poblacin adulta, a todos aquellos en-
cuestados que eran trabadores dependientes (es decir em-
pleados por otros) y que fueron clasificados como emplea-
dos emprendedores se les hicieron preguntas acerca de su
actividad emprendedora ms significativa en los ltimos
tres aos. Estas preguntas se refirieron a una breve descrip-
cin de la nueva actividad y el nmero esperado de perso-
nas que trabajan en la nueva actividad cinco aos despus
de su introduccin. Adicionalmente, se realizaron algunas
preguntas acerca de la nueva actividad empresarial.
La actividad emprendedora
de los empleados en el mundo y en Chile
La primera medicin internacional se realiz en el ao 2011.
A continuacin se presentan los principales resultados
sobre la prevalencia de la actividad emprendedora de los
empleados de acuerdo a las definiciones antes descritas:
primero como porcentaje de la poblacin adulta entre 18 y
64 aos de edad y tambin como porcentaje del nmero
1. Ver trabajo de Sharma y Chrisman (1999).
2. Para mayor informacin ver el reporte completo de Actividad
Emprendedora de los Empleados (Bosma y otros, 2013)
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12 historias de emprendimiento corporativo
de empleados. Un primer anlisis a la Tabla 1.1 revela que la
actividad emprendedora de los empleados, tal como se ha
definido, no es un fenmeno muy extendido. En promedio,
slo alrededor del 3% de la poblacin adulta y el 5% de los
empleados de la muestra, estaba involucrado en la AEE. Y
el porcentaje de la poblacin adulta que estaba involucrado
en alguna actividad emprendedora de los empleados en los
ltimos tres aos es en promedio slo un poco ms alto.
Una segunda observacin es que la actividad empren-
dedora de los empleados es ms prevalente en las econo-
mas ms desarrolladas lo cual, usando las definiciones del
Reporte de Competitividad del Foro Econmico Mundial,
se denominan Economas basadas en la innovacin. Chile
pertenece al segundo grupo de pases denominados eco-
nomas impulsadas por la eficiencia. Las diferencias en la
prevalencia entre las economas impulsadas por la innova-
cin y las economas menos desarrolladas, es decir impul-
sadas por los factores, son an ms grandes. La Figura 1.1
muestra las estimaciones puntuales de las tasas del AEE
para cada una de las economas que participaron en la me-
dicin del 2013 por la fase de desarrollo econmico con
intervalos de confianza al 95%. En las economas basadas
en los factores, la actividad emprendedora de los emplea-
dos es muy escasa, mientras que, por el contrario, la acti-
vidad emprendedora en etapas iniciales (auto-empleo) es
abundante. En las economas basadas en la eficiencia, las
diferencias son menores pero siguen siendo significativas.
Las diferencias en la tasa de AEE a travs de las etapas
del desarrollo econmico se deben en parte a una mayor
tasa de empleo asalariado en las economas impulsadas
por la innovacin (OCDE, 2009). Adicionalmente, la mayor
presencia de empresas ms grandes asociados con un ma-
yor nivel de desarrollo econmico tendra un efecto negati-
vo sobre la prevalencia del emprendimiento independiente
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Tabla 1.1. TASA DE PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN LOS EMPlEADOS

Definicin amplia: personas Definicin especfica: personas
involucradas en la actividad involucrada en la actividad
emprendedora de los empleados en emprendedora de los empleados
los ltimos tres aos como % de: actualmente como % de:

Poblacin AdultA Empleados Poblacin Adulta Empleados

Economas basadas en factores productivos

Argelia + 0,8 3,9 0,7 3,3
Bangladesh 0 0 0 0
Irn + 0,4 2,4 0,4 2,4
Jamaica + 0,2 0,7 0,1 0,5
Pakistn 0,2 1,1 0,1 0,4
Venezuela + 0,6 2,3 0,6 2,3
Promedio (no ponderado) 0,4 1,7 0,3 1,5
Economas basadas en la eficiencia
Argentina + 3,2 7,3 2,5 5,8
Barbados + 0,7 1,5 0,7 1,4
Bosnia y Herzegovina 3,1 9,8 2,3 7,2
Brasil + 1 3,1 0,8 2,6
Chile + 3,5 12,9 2,6 9,9
China 2,1 4,8 1,7 4
Colombia 1,7 4,9 1,5 4,3
Croacia + 4,4 9 3,7 7,5
Hungra + 3,9 7,8 2,6 5,2
Letonia + 3 5 2,2 3,6
Lituania + 4,9 8,1 3,4 5,6
Malasia 0,4 0,9 0,4 0,9
Mxico + 0,9 2,3 0,8 2
Panam 0,2 0,3 0,1 0,2
Per 1,4 7,3 1,2 6,1
Polonia + 2,8 5,7 2,3 4,7
Rumania 3,9 7,6 3 5,8
Rusia + 0,6 1 0,4 0,7
Eslovaquia 3,4 6,5 2,7 5,2
Sudfrica 0,4 2 0,3 1,6
Tailandia 1,4 4,9 1,4 4,9
Trinidad y Tobago + 1,2 2,6 1 2,3
Turqua + 0,7 2,1 0,6 1,8
Uruguay + 5,2 9,8 4,4 8,3
Promedio (no ponderado) 2,3 5,3 1,8 4,2
Economas basadas en la innovacin
Australia 6,2 9 5 7,3
Blgica 9,4 13,5 8,6 12,3
Repblica Checa 3,8 6,3 3,2 5,2
Dinamarca 15,1 20,7 9,2 12,6
Finlandia 9,4 13,4 8 11,4
Francia 4,7 7,5 3,9 6,1
Alemania 4,8 7,6 3,5 5,5
Grecia 1,6 4,9 1,3 3,8
Irlanda 5,9 10,4 4,6 8,1
Japn 3,4 5,7 3,1 5,2
Corea del Sur 2,6 6,7 2,4 6,1
Pases Bajos 7,8 11,1 5,6 7,9
Portugal 4 6 2,6 3,9
Singapur 3,3 6,2 2,6 4,8
Eslovenia 5,1 9,3 4,1 7,4
Espaa 2,7 6,1 2,5 5,5
Suecia 16,2 22,2 13,5 18,4
Suiza 4,6 7,2 3,3 5,1
Taiwn 2 3,9 2 3,9
Emiratos rabes 3,6 4,9 2,7 3,7
Reino Unido 5,3 8,1 4,3 6,6
Estados Unidos 6,6 10,5 5,3 8,4
Promedio (no ponderado) 5,8 9,1 4,6 7,2

TOTAL 3,5 6,5 2,8 5,2

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011

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 12 historias de emprendimiento corporativo

FIGURA 1.1. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD

EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS COMO
PORCENTAJE DE LA POBLACIN, 2013
10%
FIGURA 1.2. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
9%
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
8% POR TIPO DE ECONOMA Y EN CHILE EN 2013
7%
6% 12%

5%
10%
4%
3% 8%
2%
6%
1%
0 4%
filipina
nigeria
argelia
botsuana
irn
vietnam
malasia
china
sudfrica
per
tailandia
ecuador
chile
hungra
bosnia
polonia
eslovaquia
rumania
uruguay
lituania
puerto rico
corea
finlandia
eslovenia
reino unido
2%

0
economas economas economas chile
basadas basadas basadas
en los en la eficiencia en la
recursos innovacin

economas economas economas

basadas basadas basadas n Involucrado en intra-emprendimiento ltimos 3 aos (poblacin)
en en la eficiencia en la
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (poblacin)
factores innovacin
n Involucrado en intra-emprendimiento ltimos 3 aos (empleados)
Nota: Para esta figura se utilizan los indicadores de personas con un rol n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)
activo como intra-emprendedores en los ltimos tres aos.
Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 20113. Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2013.

en una economa. En segundo lugar, la prevalencia de la FIGURA 1.3. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD

actividad de los empleados emprendedores puede corre- EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
lacionarse positivamente con un mayor nivel de desarrollo PROMEDIO 2011-2013
econmico debido a un mayor nivel de educacin en una
economa. De hecho, en un estudio emprico de 179 emplea- 12%

dos y sus compaeros, De Jong y otros (2011) encontraron 10%

una correlacin positiva y significativa de la educacin su-
perior con una medida de nuevo desarrollo de compor- 8%

tamiento intraemprendedor. Un tercer mecanismo es el

6%
efecto positivo conocido de los ingresos per cpita en el
costo de oportunidad de la iniciativa empresarial indepen- 4%

diente (Lucas, 1978). Debido al aumento de los salarios rea-

2%
les, los potenciales emprendedores independientes optan
cada vez ms por un trabajo asalariado. Este mecanismo 0

tambin puede tener un efecto positivo sobre la actividad ocde NO ocde chile
de los emprendedores.
n Involucrado en intra-emprendimiento ltimos 3 aos (poblacin)
En el caso de Chile, la AEE como porcentaje de la po-
n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (poblacin)
blacin adulta en la medicin del 2011 fue de 3,5% mientras n Involucrado en intra-emprendimiento ltimos 3 aos (empleados)
que en los clculos del propio proyecto GEM el empren- n Involucrado en intra-emprendimiento actualmente (empleados)
dimiento independiente en etapas tempranas es alrededor Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2013.
de un 24% de la poblacin. Este indicador se ha mantenido
constante ya que en la ltima medicin del ao 2013 fue de
3,57%. El indicador de prevalencia de la actividad empren-
dedora de los empleados es donde Chile se destac con un
12,9% de los trabajadores involucrados en los ltimos tres
aos y un 9,9% involucrados en el ao 2011, siendo el pas
con mayor proporcin en estos indicadores entre las eco-

n 11

intro y otros 2014.indd 11 6/14/14 10:11 AM

 hecho en chile 2014
TABLA 1.2. DISTRIBUCIN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
ENTRE EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN
Tamao Economas Economas Todas Chile
de la basadas en la basadas en la las economas
organizacin eficiencia innovacin
< 10 empleados 28% 15% 22% 8%
10249empleados 41% 44% 43% 56%
> 250 empleados 21% 34% 27% 35%
Sin informacin 10% 7% 8% 1%
Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011-2013.
FIGURA 1.4. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD
EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS POR TIPO
DE ORGANIZACIN
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
2011 2012
n Privada n Sin fines de lucro
n Gobierno n Otro
Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011-2013.
nomas basadas en eficiencia. En el caso de Chile este fe-
nmeno tambin podra explicar esta mayor tasa de activi-
dad emprendedora de los empleados, sobre todo tomando
en cuenta que hubo una gradual recuperacin del empleo
despus de la crisis de 2008 y muchas empresas crecieron
de forma sostenida. As, en el ao 2013 si bien los porcenta-
jes de empleados emprendedores disminuyeron de forma
relativa a un 10%, al haber ms empleo se podra inferir que
en el pas hay mucha ms actividad intra-emprendedora
cuando esta se compara con las economas basadas en efi-
ciencia e incluso mayor en promedio que las economas ba-
sadas en innovacin. Esto tambin puede ser consecuencia
del importante crecimiento que ha tenido toda la actividad
emprendedora del pas en los ltimos cuatro aos (Amors
y Acha, 2014). La Figura 1.2 muestra estos indicadores para
el ao 2013.
A manera de resumen la Figura 1.3 ilustra los promedios
del periodo 2011-2013 para los pases pertenecientes a la
12 n
intro y otros 2014.indd 12
OECD, los que no pertenecen y Chile. Como se haba co-
mentado Chile se destaca por tener un alto indicador de
actividad emprendedora de los empleados sobre todo
cuando se refiere especficamente al porcentaje de los em-
pleados que se declaran intra-emprendedores.
Caractersticas generales
de las organizaciones con actividad
Emprendedora de los empleados
La Tabla 1.2 presenta la distribucin de la actividad de los
emprendedores, de acuerdo con la definicin especfica, a
2013
travs del tamao de las organizaciones donde trabajan.
Al parecer la actividad emprendedora de los empleados
se produce en las organizaciones de todos los tamaos.
En trminos absolutos, la AEE es ms frecuente en orga-
nizaciones de tamao medio lo cual tambin es similar en
Chile. En las economas impulsadas por la innovacin es
abundante en las grandes organizaciones, mientras que
en las economas basadas en la eficiencia es relativamente
frecuente en las organizaciones pequeas. Para el caso de
Chile, la actividad emprendedora de los empleados es mu-
cho menor en empresas pequeas.
Como es predecible la actividad emprendedora de los
empleados se desarrolla principalmente en empresas pri-
vadas pero no deja de ser interesante observar que en otro
tipo de organizaciones tambin se da este tipo de empren-
dimiento. La Figura 1.4 muestra esta informacin para el
pas en los tres aos que se tienen mediciones.
La Tabla 1.3 muestra la relacin entre la nueva actividad
y la organizacin en donde se inicia la actividad. En primer
lugar, esta tabla indica que en la gran mayora de los casos
(70%) de nuevas actividades los emprendedores perma-
necen dentro de la organizacin en la que se desempea
el empleado emprendedor. Esto es vlido sobre todo para
las economas basadas en innovacin (80%). En segundo
lugar, la tabla muestra que la tecnologa y/o procesos de
negocio de la nueva actividad estn estrechamente rela-
6/14/14 10:11 AM
 12 historias de emprendimiento corporativo

TABLA 1.3. RELACIN ENTRE LA NUEVA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA

Y LA RELACIN CON LA ORGANIZACIN

Economas Economas Todas las Chile

basadas en basadas en la economas
la eficiencia innovacin

La actividad quedar alojada en la misma organizacin 61 80 70 66

Nueva entidad legalmente hablando:

- Una nueva entidad est siendo creada 24 12 18 15
- Una nueva entidad se crear 16 8 12 19

Relacin con la tecnologa/proceso central de la organizacin

- Muy relacionada 57 59 58 61
- Parcialmente relacionada 32 26 29 26
- No relacionada 11 15 13 13

Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011.

TABLA 1.4. SOPORTE DE LOS EMPLEADORES A LAS INICIATIVAS EMPRENDEDORES

DE LOS EMPLEADOS

Economas Economas Todas las Chile

basadas en basadas en la economas
la eficiencia innovacin

Apoyo a los empleados emprendedores

- Mucho soporte 53 53 53 48
- Algo de soporte 38 40 39 42
- Sin soporte 9 7 8 10

Apoyo al resto de los trabajadores

- Mucho soporte 21 24 22 31
- Algo de soporte 43 43 43 42
- Sin soporte 36 33 35 27

Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011.

cionados con las tecnologas centrales de la empresa (en
casi el 60% de los casos). Para Chile, los indicadores son
similares al promedio general siguiendo un patrn interme-
dio, siendo la relacin con las tecnologas actuales de le
empresa el indicador con un mayor valor.
Para finalizar esta seccin, la Tabla 1.4 muestra el nivel de
apoyo que los empleados reciben de su empleador cuan-
do ellos vienen con ideas para nuevos productos o servi-
cios. Esta pregunta fue hecha a todos los empleados, por
lo tanto, esta nos permite comparar las respuestas de los
empleados emprendedores y las de los otros empleados.
Los datos muestran que las experiencias de los empleados
emprendedores difieren sustancialmente de las percepcio-
nes o del resto de los empleados. En el 40% de los casos,
los empleados emprendedores informan que su empleador
est dispuesto a ofrecer algn tipo de apoyo, mientras que
ms del 50% reportan que reciben apoyo en gran medida.
No hay diferencias significativas entre los tipos de econo-
mas. Los indicadores para Chile muestran que la precep-
cin de total de apoyo es menor al promedio (48% vs. 53%)
y, por consiguiente, algn tipo de apoyo y ningn apoyo
son mayores al promedio. Por ltimo, como se muestra en
la mitad inferior de la tabla, otros empleados (no considera-
dos emprendedores) informan de niveles sustancialmente
ms bajos de apoyo por parte de su empleador, aunque en
Chile hay un mayor apoyo si se compara con el promedio.

n 13

intro y otros 2014.indd 13 6/14/14 10:11 AM

 hecho en chile 2014

FIGURA 1.5. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD Figura 1.7. Prevalencia de la actividad

EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS emprendedora de los empleados por Nivel
POR TRAMOS DE EDAD Educacional

100% 100%

90% 90%

80% 80%

70% 70%

60% 60%

50% 50%

40% 40%

30% 30%

20% 20%

10% 10%

0 0
2011 2012 2013 2011 2012 2013

n 55 - 64 n 25 - 34 n Postgrado n Secundaria completa

n 45 - 54 n 18 - 24 n Universitaria completa n Secundaria incompleta
n 35 - 44 n Universitaria incompleta n Primaria completa
Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011-2013. n Tcnica completa n Primaria incompleta
n Tcnica incompleta

Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011-2013.

FIGURA 1.6. PREVALENCIA DE LA ACTIVIDAD

EMPRENDEDORA DE LOS EMPLEADOS
POR GNERO

100%
Algunas caractersticas
90%
de los empleados emprendedores
80% A continuacin se muestran algunas caractersticas de los
70% intra-emprendedores que, de acuerdo con la definicin es-
60% pecfica, estn activamente involucrados en el desarrollo de
50% un nuevo proyecto. Estos indicadores son por edad, gnero
40% y educacin. En cuanto a la distribucin por edad tal como
30% lo muestra la actividad de los empleados emprendedores
20% presenta mayores porcentajes en los grupos de edad entre
10% 35 y 44 aos de edad3. Este patrn es relativamente similar
0 en Chile a los emprendedores independientes donde se ha
2011 2012 2013 comprobado que en el pas se emprende a mayor edad.
n Mujer n Hombre
En segundo lugar, nos encontramos con diferencias
Fuente: GEM Encuesta a Poblacin Adulta (APS), 2011-2013. significativas de gnero, teniendo los empleados de sexo
masculino en promedio, casi el doble de probabilidades
de estar involucrados en la actividad emprendedora de los
empleados. Esto se ve claramente reflejado en el caso chi-
leno donde en promedio en los tres aos analizados un 70%
de los intra-emprendedores son hombres. (Ver Figura 1.6)
3. De Jong y otros (2011) explican que hay un fenmeno doble: la
motivacin y la capacidad percibida para participar en actividades Diversos estudios muestran estos patrones, incluso usan-
de las emprendedoras disminuye con la edad, lo que puede implicar do los propios datos del GEM (Amors y Poblete, 2013).
una relacin negativa entre la edad y la motivacin la actividad em- Algunos factores como la participacin laboral femenina
prendedora de los empleados. Sin embargo la experiencia aumenta pueden determinar una mayor o menor participacin de
con la edad. Suponiendo que ambos factores tienen valores de um-
las mujeres en la AEE.
bral por debajo del cual ninguna cantidad del otro puede compen-
sar, los empleados en el rango de edad media seran ms propensos En tercer lugar se observa que la actividad emprendedo-
a involucrarse en una actividad emprendedora. ra de los empleados est relacionada con mayores niveles

14 n

intro y otros 2014.indd 14 6/16/14 6:34 PM

 12 historias de emprendimiento corporativo

de educacin, lo cual puede estar relacionado en parte con FIGURA 1.8. CARACTERSTICAS
los requisitos de capital humano que requieren las activi- DE LA EMPRESA EMPRENDEDORA
dades de innovacin. Adems, mejores niveles de empleo
ofrecen una mayor autonoma a los empleados y ofrecen
ms oportunidades para el desarrollo de las redes sociales, Cultura:
valores,
que son a la vez algo que propicia la actividad emprende- creencias
Estrategia tecnologa
dora de los empleados (De Jong y otros, 2011). Como se estructura demanda
puede observar en la Figura 1.7 la gran mayora de los intra- procesos competidores

emprendedores tiene educacin superior.

conducta
vigilancia
y forma de la
del entorno
La importancia de los intra-emprendedores organizacin

para fomentar la innovacin

las organizaciones
Se han analizado algunos indicadores a travs de la me-
comportamiento
todologa del GEM, lo cual permite tener una perspectiva emprendedor
de la empresa:
general de cmo es el fenmeno del emprendimiento cor-
desarrollo de
porativo en el pas y centrar el foco en los actores de este intraemprendedores

proceso: los intra-emprendedores. Sin bien como ya se ha

comentado, estos individuos slo representan una pequea
proporcin de la poblacin y cerca de un 10% de los em- lderes estratgicos
pleados, sin duda sus acciones son muy relevantes para la
el desarrollo actual y futuro de las organizaciones donde se caractersticas
valores y creencias
desempean. comportamiento
Los intra-emprendedores, como los lideres estratgicos
de sus respectivas organizaciones, juegan un rol esencial
en lo que se puede denominar comportamiento empren-
dedor de la empresa. Son las empresas emprendedoras Fuente: Adaptado de Guth y Ginsberg (1990).

aquellas que logran interiorizar y sistematizar sus procesos

de innovacin para dar cabida a los intra-emprendedores y
sus equipos de trabajo. Es por eso que las organizaciones
que poseen una cultura emprendedora logran un equilibrio
entre las iniciativas emprendedoras individuales y el espri-
tu de cooperacin y la pertenencia grupal de la innovacin
(Morris y Kuratko, 2002, p. 267). As, la cultura emprende-
dora de las empresas permea todos los niveles de la organi-
zacin. De esta misma forma, los procesos de bsqueda de
innovacin pueden perpetuarse y reforzarse en el tiempo.
La Figura 1.8 resume los elementos que interactan para
sustentar el comportamiento emprendedor de una orga-
nizacin.

n 15

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 Entel
El desafo de conectar
En la vorgine de las telecomunicaciones, la chilena Entel se mueve con soltura, sin nada que envidiar en
cobertura o servicios a las grandes transnacionales. Con la seguridad ganada en aos de experiencia, la
Empresa Nacional de Telecomunicaciones, Entel, que naci tras el terremoto de Valdivia, hoy es producto de
exportacin y se fortalece para encarar los desafos futuros. La unificacin de sus divisiones mvil y fija, que
termin plasmada en un moderno edificio corporativo, busca generar una nueva cultura interna. Y, hacia el
usuario, mostrar una cara nica y remozada que optimice la agregacin de valor en todas sus operaciones.

16 n

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hecho en chile
2014
E
s raro que hoy alguien no tenga un
telfono celular. Porque si hay algo que
caracteriza el tiempo que vivimos es po-
der comunicarse y ser ubicado con facili-
dad gracias a estos aparatos. La telefona
mvil se convirti, en relativamente pocos
aos, en un gigantesco negocio en todo el
planeta. Hoy, la red de telefona mvil es la de mayor cober-
tura geogrfica, la que mayor nmero de usuarios tiene y,
muy probablemente, es uno de los sistemas ms complejos
de que dispone la humanidad.
La operacin de redes fijas y mviles que entreguen dis-
tintos servicios de datos exige precisin, calidad 24 horas
al da los 365 das del ao y actualizarse constantemente.
Y es que en esta industria, la innovacin no es una opcin,
sino un obligado factor de sobrevivencia. Este es el mun-
do de Entel, la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
S.A., fundada en 1964, cuatro aos despus del terremoto
de Valdivia, con la misin de dotar a Chile de un sistema de
comunicaciones moderno y seguro. (Ver Todo Chile co-
municado).
Privatizada en 1992, hoy es una de las ms importantes
operadoras regionales de telefona fija y mvil. En Chile es
la primera operadora en la industria mvil con ms de
8,7 millones de abonados (38,5%), una cifra importante si
se considera que, a nivel nacional, la telefona mvil cuenta
con una penetracin cercana al 130%. Eso equivaldra a ms
de 23 millones de abonados, una cantidad bastante ms
grande que el nmero de total de habitantes, lo que indica
que en el pas hay ms lneas celulares que personas.
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12 historias de emprendimiento corporativo
entel
En el ao 2011 y despus de un largo proceso de reflexin,
la compaa decidi realizar una innovacin interna termi-
nando con la antigua divisin entre productos y servicios
que hoy no responden a la realidad de convergencia tecno-
lgica de la industria.
Generando una experiencia para el cliente
De esta forma se termin con la separacin entre Entel Pcs,
que se dedicaba a la telefona mvil en todos los mercados
(empresas, personas) y Entel S.A., matriz de la empresa,
abocada al servicio de datos, telefona fija y TICs en el mer-
cado de empresas y corporaciones. Porque, a pesar de que
ambas empresas tenan el mismo nombre, compartan la
misma visin del futuro de la industria de las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones, y entregaban una
oferta comn de calidad, en el da a da, funcionbamos
como empresas separadas, recuerda Carlos Rodrguez,
gerente de Innovacin de Entel.
Esta situacin no permita responder a la demanda de un
servicio completo (voz, datos, informacin) y multiplatafor-
ma (fijo y mvil). La industria se mova hacia una creciente
convergencia producida por la masificacin de datos lo que
haba comenzado a obligar a hacer ajustes. Independiente de
qu funcin cumpliera cada una de las ramas de la compa-
a, hacia afuera ya no se podan seguir mostrando distintas
caras. Los usuarios no queran ver eso sino que, al contrario,
una imagen unificada capaz de ofrecerle distintos servicios.
La ola de fusiones a nivel mundial le dio a Entel la seal
definitiva: haba llegado la hora de hacer cambios. Vimos
una oportunidad de completar nuestra oferta al cliente de
n 17
6/16/14 6:35 PM
 hecho en chile 2014

nas realizadas, ticas y transparentes.

El nuevo edificio
Creado para concretar en un objeto la unidad in-
terna que ENTEL estaba viviendo, el nuevo Edificio
Parque Titanium se ubica en la comuna de Vitacura
y, como ocurri en 1974, al inaugurarse la simbli-
ca Torre en ENTEL en la Alameda, quiere tambin
ser un hito urbano. Esta vez con un edificio que
emula todas las regiones de Chile, en las que de
Arica a Punta Arenas, la compaa est presente.
Es as que cada regin tiene uno o ms pisos y
hace presente sus distintas ciudades y pueblos. El
piso 23, por ejemplo, corresponde a la primera re-
gin y entre otras, alberga en sus salas de reunin
a localidades como Azapa y Putre; mientras que el
piso 0 alude a Cochrane, Isla Huichas y la Antrtica
Chilena.
Plantas abiertas, muros transparentes, alta tec-
nologa y mltiples espacios de encuentro, buscan
potenciar el dilogo y la interaccin entre 1600 co-
laboradores que tienen all su puesto de trabajo. As,
Entel propicia la optimizacin de un servicio de ca-
lidad que, colaborativamente, fidelice a los usuarios
de sus distintos mercados, en el cada vez ms com-
petitivo mercado de las telecomunicaciones.
manera clara, contundente, facilitndole la interaccin con
una sola compaa y tratando de resolver de manera ar-
mnica todos los puntos de interconexin y contingencia,
asegura Rodrguez. Fue entonces que se decidi unificar la
compaa.
La tarea era gigantesca: haba distintas culturas, dis-
tintas formas de trabajar, pero tambin haba mucho en
comn. Teniendo como base los principios que ambas em-
presas compartan, con la ayuda de consultores externos
definieron siete valores compaa, cuyo ncleo central
concentraba a su vez en tres principios: 1) orientacin al
cliente, 2) excelencia, calidad y cumplimiento y 3) perso-
Para ver cmo queran avanzar en la operacin diaria, la
compaa defini otros cuatro valores que deban cruzar
todo el quehacer de la empresa: pasin y perseverancia, vo-
cacin emprendedora, trabajo en equipo transversal y co-
laborativo, innovacin y adaptacin. La idea era que cada
uno de estos principios y directrices impregnaran todo el
quehacer conjunto: desde la decisin de un nuevo proyecto
hasta la descripcin de cargos.
Pero nada se sacaba con definir esos pilares si no se lo-
graba motivar un cambio real a esos valores. En paralelo,
la necesidad de tener un nuevo espacio fsico que llevaba
tiempo sobre la mesa, logr en esta coyuntura el impulso
que necesitaba. Parte de este proceso de unificacin inclu-
y el movimiento de buena parte de sus oficinas a un mo-
derno edificio, a partir del cual buscan generar una nueva
cultura interna y optimizar la agregacin de valor a todos
sus servicios. En ese contexto, Entel concibe la innovacin
como el medio para ser referentes en el entorno chileno
y global a travs de la generacin de una oferta de valor
transformadora, realizada desde y para las personas y si-
tuada en el cruce de la tecnologa y el negocio, explica su
gerente general Antonio Bchi.
El espacio fsico como diseador de cultura
Tres aos dur el proceso de cambio que const de dife-
rentes hitos. Segn el gerente de innovacin, se buscaba
que todos empezaran a usar una misma camiseta para sa-
lir a la cancha. La participacin de una empresa consultora
que con ojo externo mapeara la situacin fue clave para el
generar un diagnstico y estrategia de trabajo.
Cada aspiracin corporativa deba plasmarse en hechos
concretos: nuevas formas de atencin, nueva interaccin
interna y un entorno de trabajo que, en adelante, permitiera
un mayor conocimiento y la convivencia de los colaborado-
res de todas las reas de Entel. La unificacin de la compa-
a comenzaba a formar un cuerpo concreto.
Un recin inaugurado edificio de 23 pisos, plasm fsi-
camente el proceso de innovacin interna que se estaba
viviendo. (Ver El nuevo edificio)
Con la ayuda de una consultora norteamericana que ob-

ENTEL concibe la innovacin como el medio

para ser referentes en el entorno chileno
y global a travs de la generacin
de una oferta de valor transformadora.

18 n

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 entel //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

creacin
comportamiento
de un
emprendedor
mercado
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores

cmo
la iniciativa
lderes estratgicos
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
ENTEL

Entel est plasmando una nueva

estructura que comenz con un cambio
mercado
existente
profundo en sus instalaciones fsicas lo
producto/servicio entrada cual es un reflejo de esta nueva cultura
existente a una nueva
en su industria y/o de innovacin. Ante una industria tan
propia creacin de
industria una industria competitiva como las telecomunicaciones
cmo la iniciativa de cul debiera ser el siguiente desafo
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el de innovacin interna de Entel para ir
producto/servicio
consolidando una cultura emprendedora?

serv en terreno cmo operaba la forma de trabajo, la co-
municacin e interaccin diaria, surgi el nuevo layout. La
idea era que desde el espacio fsico todo en la empresa
comenzara a alinearse con los pilares de la nueva cultura
que se estaba construyendo.
Se trataba de un asunto trascendente. Sobre todo por-
que, como dice Carlos Rodrguez; nosotros venamos de
una empresa ingenieril que tenda a ser muy eficiente, pero
a la vez fra y no muy comunicada en circunstancias de
que eso, en la nueva forma de trabajar, haba cambiado.
En adelante lo que buscaban era creatividad, innovacin,
interaccin y vocacin de servicio.
La consultora nos sugiri qu elementos deban interac-
tuar con las personas para apoyarlas en el desarrollo de
capacidades y competencias que deba tener cada colabo-
rador, recuerda Rodrguez: Nos entreg un informe que
deca: esto es lo que ustedes quieren, esto es lo que se
hace y este es el gap (brecha). Y ese gap que no era pe-
queo- deba ser atacado de distintas formas. Con las pro-
puestas sobre la mesa se iniciaron los trabajos que poco a
poco fueron plasmando la visin y promesa de la compaa
en una construccin moderna, unificada, transparente en
sus muros, abierta y altamente tecnolgica. Entel estaba
dando un paso significativo.
La innovacin como un eje estratgico
A lo largo de su historia, Entel ha asumido el compromiso
de contribuir a conectar a los chilenos entre ellos y con el
mundo, desarrollando e implementando productos y ser-
vicios que aporten a la calidad de vida y al desarrollo del
pas, cambiando la forma cmo los chilenos se comunican.
Desde iniciativas como la larga distancia, el sistema mul-
ticarrier, la telefona celular y el internet mvil, la compaa
ha impulsado y ejecutado las inversiones necesarias ten-
dientes a brindar nuevas y mejores plataformas para faci-
litar la conectividad y contribuir a su masificacin. En esta
tarea, explica Rodrguez, la innovacin juega un rol funda-
mental, ya que permite desarrollar nuevos modelos de ne-
gocios que aporten a la experiencia y la calidad de vida de
cada cliente.
La innovacin es parte del ADN de la compaa y cons-
tituye uno de los pilares estratgicos de Entel, asegura su

n 19

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 hecho en chile 2014
Todo Chile comunicado
Fiel a la idea que la hizo nacer en 1964, en res-
puesta a la necesidad de que el pas contara con
un sistema de telecomunicaciones moderno y se-
guro, la participacin de ENTEL en el programa
Todo Chile Comunicado, retoma en el siglo XXI su
misin fundante.
Y es que si tras el terremoto de 1960, que da
gravemente la red interurbana en Chile, la enton-
ces estatal ENTEL instal redes de microondas
en la mayor parte del territorio nacional y en 1968
la primera estacin satelital de Latinoamrica, en
pleno siglo XXI sigui su tradicin de servicio para
incorporar a ms de tres millones de personas que
estaban quedando fuera de la conexin digital, a
tener una nueva ventana al mundo, a travs del
programa Todo Chile Comunicado.
Siguiendo su compromiso con el desarrollo pas,
ENTEL ha participado del programa Infraestruc-
tura Digital para la Competitividad y la Innovacin
del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicacio-
nes (FDT), una iniciativa pblico-privada que otor-
ga subsidios para el desarrollo de proyectos de
conectividad en beneficio de las personas.
gerente general, Antonio Bchi. Por ello, dice, creemos
que debe estar presente en todas las reas de la empresa,
es decir, en cada pequea cosa que realizan da a da los
colaboradores que trabajan en nuestra compaa. Estamos
buscando siempre la manera de poder tener la mejor ex-
periencia con nuestros clientes sin importar si la idea viene
de afuera, de nuestros partners, aliados, del interior de la
compaa o de algn colaborador.
Asimismo, dado el dinamismo de la industria de las te-
lecomunicaciones, la velocidad de adaptacin al cambio
es en Entel asunto crucial. Nuevos productos y redes van
dirigidos a satisfacer las necesidades diarias de sus clientes
y la compaa, busca mantener al alcance de la mano, los
ltimos avances a nivel mundial.
Como lo explica Antonio Bchi, en Entel, trabajamos da
a da para entregarles a nuestros clientes el mejor servicio,
tanto en su experiencia de uso como calidad de la red y
nuestros canales de atencin, para que as tengan una ex-
periencia integral de primer nivel.
Agitada, la vida de las operadoras de telefona prctica-
mente no tiene descanso. Y en Entel eso se nota. Y es que
desde sus inicios, Entel ha marcado importantes hitos en
20 n
entel.indd 20
Dado el dinamismo
de la industria de
las telecomunicaciones,
contar con los avances
de productos y redes es
un servicio crucial.
la industria de las telecomunicaciones convirtindose en
pionera en Amrica Latina con la primera estacin sateli-
tal, la primera red de telefona mvil con tecnologa GSM,
el lanzamiento de la banda ancha mvil, el lanzamiento de
la red 3,5G y la primera red HSPA+, por nombrar algunas
innovaciones.
En marzo de 2014 la empresa puso a disposicin de sus
clientes la red 4G LTE en la banda 2.600 MHz que, segn
explica Antonio Bchi es la ms extensa de Chile con 803
puntos de presencia a nivel nacional y el compromiso de
ofrecer la mayor cobertura y ms confiable del pas, la que
junto con el desarrollo de la red 700 MHz, permitir el de-
sarrollo de las tecnologas inalmbricas y la internet de alta
velocidad en Chile, entregando la posibilidad de aportar a
que cada vez ms chilenos se incorporen a la era digital y a
la sociedad del conocimiento.
Junto con el desarrollo tecnolgico, la compaa ha apos-
tado a generar innovacin a travs de dos focos de traba-
jo: el primero apunta a la innovacin de base, que busca
identificar oportunidades en cada una de las reas de la
compaa. Para lograrlo, canaliza las iniciativas que nacen de
todos los colaboradores que, en equipos multidisciplinarios
comparten ideas y trabajan en conjunto en la solucin de los
diferentes desafos que van surgiendo en el mercado. El se-
gundo foco corresponde a los proyectos frontera, situados
en los bordes del core business de la compaa, los cuales
son abordados por equipos multidisciplinarios selecciona-
dos por el Comit de innovacin para cada caso particular,
junto a la gerencia de innovacin y personas.
El trabajo de los diferentes equipos se realiza en el Centro
de Innovacin, cuyo diseo se plante para fomentar el tra-
bajo colaborativo. En ese contexto, asegura el gerente gene-
ral, un gran desafo para nosotros es consolidar la institu-
cionalizacin de la innovacin en la compaa, logrando que
sea un proceso sistemtico en el que cada colaborador sepa
cmo hacer innovacin y cmo canalizar sus ideas, generan-
do espacios, grupos que estn en sintona con los desafos y
redes de soporte metodolgico para estos fines. n
6/16/14 6:35 PM
 entel //

n 21

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 entel

SQM
Con el poder del desierto
Es una las ms grandes empresas chilenas y tiene presencia mundial en una variedad de industrias que
anotan cinco lneas de negocios: yodo y derivados, litio y derivados, qumicos industriales, nutricin vegetal
de especialidad y potasio. Nueve faenas productivas en el desierto de Atacama y un equipo profesional de
alto nivel son dos de sus activos principales para mantener la alta competitividad internacional de SQM.
Investigacin y desarrollo dentro y fuera de la empresa, alianzas con la academia para temas tan diversos como
la investigacin del potasio para la salud y el uso del litio en pilas, evidencian un modo de hacer donde innovar
es, transversalmente, parte de la tarea diaria.

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hecho en chile
2014
E
l caliche y las salmueras son el material
fundante de SQM. Vastas extensiones de
tierra en el corazn del desierto de Ata-
cama son el escenario donde se ubican
las ms grandes reservas de caliche del
mundo y las salmueras con una de las ms
altas concentraciones conocidas. Nueve
faenas productivas posibilitan el acceso y la extraccin de
minerales, el procesamiento y la venta, gracias a las conce-
siones de explotacin que tiene la compaa, que le permite
acceso a recursos naturales de calidad incomparable.
El caliche, palabra que deriva del vocablo quechua ca-
chi que significa sal, se extrae mediante explosivos desde
capas superficiales de la tierra. Los procesos de chancado
y lixiviacin son el punto de partida para la recuperacin
de las sales contenidas en l, es decir, el yodo y el nitrato
de sodio. Las salmueras en tanto, son extradas del ncleo
del Salar de Atacama, con el record de tener las ms altas
concentraciones de litio y potasio que se conocen, adems
de considerables concentraciones de sulfato y boro. (Ver
La riqueza del salar)
De la salmuera, se produce carbonato de litio, hidrxido
de litio, cloruro de potasio, sulfato de potasio y cido bri-
co, y desde el caliche el yodo y los nitratos. Ambas materias
primas estn en el centro de un proceso de produccin
integrado y flexible que permite a la compaa obtener al
mismo tiempo los diferentes productos naturales y com-
plementarios, explica Pauline De Vidts, vicepresidenta de
personas y sustentabilidad de SQM.
Se trata del corazn del quehacer de SQM, una empresa
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12 historias de emprendimiento corporativo
Sqm
cuya historia se remonta a las antiguas oficinas salitreras,
que fue impulsada por CORFO en 1964 y luego privatizada
en 1983. En todos estos aos los problemas no han sido po-
cos para esta compaa chilena, pero de presencia mundial,
que ha debido reinventarse ms de una vez.
Hoy, la compaa es una sociedad annima abierta cu-
yas acciones de transan en las bolsas de Santiago y Nueva
York, que opera en las regiones de Tarapac y Antofagasta,
tiene oficinas en 20 ciudades del mundo y exporta a 100
pases. Para lograrlo, SQM ha hecho de la innovacin un
seguro para no vivir nunca ms algo parecido a la crisis
de la dcada de 1930 que, literalmente, barri al salitre del
mercado internacional.
El tiempo le ha ayudado a aprender a la empresa, cuya
estrategia de sobrevivencia se basa en innovacin y em-
prendimiento constante, para poner foco en eficiencia que
demandan los mercados globales y los exigentes niveles de
respuesta que exigen sus clientes en todo el mundo.
El legado de las salitreras
Con la histrica leccin del auge y cada del salitre chileno
siempre presente, SQM sabe de las dificultades que puede
tener un gran producto, como lo fue el salitre, para mante-
ner el liderazgo a nivel mundial. Por eso, cuida de la susten-
tabilidad de sus faenas productivas (Ver Conservacin del
patrimonio natural) e invierte anualmente una importante
cantidad de recursos en investigacin y desarrollo, para
agregar valor a cada uno de sus productos. Por ejemplo,
dentro de los fertilizantes, desarrolla el nitrato de potasio,
un insumo que tiene nitrgeno y potasio, dos de los tres ve-
n 23
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 hecho en chile 2014
La riqueza del salar
En relacin a la produccin de carbonato de litio,
hidrxido de litio, cloruro potsico, sulfato de po-
tasio y cido brico, los recursos naturales emer-
gen de la llamada salmuera, que se ubica al cen-
tro del majestuoso Salar de Atacama, a pasos de
San Pedro de Atacama.
Extenso y de impactante belleza, este salar es
un importante destino turstico. Y en trminos
econmicos, posee las ms altas concentraciones
de litio y potasio que se conocen, adems de con-
siderables concentraciones de sulfato y boro.
Para su explotacin, luego de su extraccin, las
salmueras son ubicadas en las lagunas de evapo-
racin solar. Se considera que el desierto de Ata-
cama es el lugar ms seco de la tierra, con un n-
dice de evaporacin solar de 3.200 milmetros y
precipitaciones promedio de slo 15 milmetros al
ao, el proceso previo de concentracin de ener-
ga solar es extremadamente eficiente.
De las soluciones resultantes y tras una serie de
procesos, SQM produce cloruro de potasio, carbo-
nato de litio, hidrxido de litio, sulfato de potasio,
y cido brico.
getales macronutrientes y que para comercializarlo, SQM le
agrega fsforo en algunas de las plantas de procesamiento
que, en joint venture con otras compaas, tiene en distintas
partes del mundo. Esta capacidad inventiva es lo que logr
transformar el tradicional salitre, que es nitrato de sodio,
en un producto de mucho mayor valor nutricional para los
cultivos, que es el nitrato de potasio, en operacin desde
1988, logrando un producto de mayor valor comercial. As,
el conocimiento, recopilado por aos, le da la compaa una
base slida sobre la cual mantener su posicin de liderazgo
en estas materias.
La poltica de innovacin viene de los orgenes de las sa-
litreras, asegura Pauline De Vidts. Ah, adems de lo apren-
dido respecto a qu ocurre cuando te haces dependiente
de un solo producto, est el sello del emprendimiento e in-
novacin. Hay que pensar que en el siglo XIX lo hecho en
la Pampa era algo muy complejo y difcil de lograr; si hoy
cuesta a hacerlo, me imagino lo que debe haber significado
instalar procesos qumicos en el norte de Chile en esa po-
ca. Explica:
Cuando se ven las plantas de proceso que se constru-
yeron en esos aos, la tecnologa, el desarrollo conceptual
24 n
soquimich.indd 24
de los procesos tienen una sofisticacin muy alta; son pro-
cesos muy robustos qumicamente y muy buenos para el
propsito que se persegua. Hay que pensar que deban
construir las plantas, disear los cristalizadores, los calenta-
dores y echarlos a andar en medio del desierto. Eso no fue
menor a nivel de emprendimiento: mover materiales con
carretas y burros. Despus se instalaron en las oficinas, se
hizo el tren para llevar los productos hacia el puerto, tren
que todava funciona.
Con esa impronta en sus espaldas, las plantas de SQM en
el norte de Chile, procesan caliche y salmueras, como ma-
teria prima de una bien diversificada cartera de productos
que da empleo a 10 mil personas entre personal propio y
empresas colaboradoras, de las cuales ms del 80% perte-
necen a las regiones de Tarapac y Antofagasta.
Innovacin aplicada
Aprovechar al mximo, pero sustentablemente, todas las
potencialidades de la materia de sus yacimientos, es en
SQM la gran meta a lograr. Por eso la preocupacin por op-
timizar los procesos tecnolgicos es siempre un tema clave.
Para lograrlo, trabajan con desarrollos propios, as como a
travs de alianzas, aprovechando el conocimiento de otros
porque, como dice Pauline De Vidts, no vamos a inventar
la rueda.
Cuando uno se queda mirando solo para adentro y no
buscas en otras partes te quedas atrs. Por eso las dos ge-
rencias tcnicas de SQM, una abocada a desarrollo de ni-
trato y yodo y la otra al potasio y el litio que se extraen del
Salar de Atacama, estn muy atentas a los avances tecno-
lgicos y nuevos procesos.
Con ojo experto, ambas gerencias gestionan el desarro-
llo propio de las operaciones, as como cualquier cambio
o mejora necesaria para optimizar procesos y desarrollar
nuevos productos.
Nos interesa
involucrarnos en la
generacin de nuevo
conocimiento; por eso
no slo contribuimos a
financiar investigaciones,
sino que buscamos
hacernos parte de ellas.
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 sqm //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
creacin emprendedor
de un de la empresa:
mercado
desarrollo de
intraemprendedores

cmo lderes estratgicos

la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado

SQM Como resultado de sus inversiones en I+D,

SQM ha logrado desarrollar productos con
mayor valor agregado que los minerales
mercado
tradicionales que pueden ser considerados
existente commodities. A travs de alianzas estratgicas
producto/servicio entrada
existente a una nueva
ha podido vincular sus productos a otras
en su industria y/o nuevas aplicaciones, como el rea de la salud.
propia creacin de
industria una industria Con la historia del salitre a cuestas cul
cmo la iniciativa de podra ser la mayor apuesta de SQM: buscar
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el
nuevos productos y aplicaciones apostando
producto/servicio fuertemente a la I+D, o generar nuevos modelos
de negocios en base a sus negocios centrales?

Dentro de las reas comerciales hay mucho desarrollo de
uso de productos, explica De Vidts: la necesidad de contar
con nuevas mezclas de fertilizantes para resolver proble-
mas especficos de cultivos que requieren recetas espe-
ciales, obliga a una constante apuesta por investigacin y
desarrollo. Esto se traduce aqu en un esfuerzo de realiza-
cin interna y en alianzas con instituciones y profesionales
chilenos y extranjeros. Todo, con la finalidad de entregar
a sus clientes ms y mejores soluciones que aporten a la
rentabilidad de sus empresas, explica la ejecutiva, la nica
mujer en uno de los cargos ms altos de la compaa:
En SQM hace rato que su fuerte no es el antiguo fer-
tilizante que se echaba en el campo a granel, sino que
hoy nuestro expertise va ms bien por el riego tecnificado.
Nuestros productos de nutricin vegetal para riego tecni-
ficado deben ser altamente solubles y su uso es recomen-
dado especialmente para cultivo de especialidad. Por ejem-
plo: en grandes invernaderos de flores y fruta en distintas
partes del mundo. El riego por goteo a travs del cual el
material de SQM llega a la planta, tiene asociado un servicio
especializado de alto rendimiento.
Es que uno de los valores clave que inspira a SQM es la
innovacin. Orientamos a todos nuestros colaboradores a
enfrentar cada uno de los trabajos y desafos que se nos
presentan de manera creativa, asegura el gerente general
Patricio Contesse. Por ello, dice, fomentan a todo nivel de
la empresa, el desarrollo de enfoques flexibles y diversos,
explorando constantemente mejores soluciones y diferen-
tes formas de lograr nuestros objetivos, y buscando que
los aportes de buenas ideas provengan de todos nuestros
trabajadores. Adems, contamos con equipos profesiona-
les dedicados a investigacin y desarrollo para estar per-
manentemente actualizando y mejorando la tecnologa en
nuestras operaciones.
Las actividades de investigacin y desarrollo (I & D) han
sido fundamentales para la mejora de los procesos de pro-
duccin y desarrollo de nuevos productos con valor agre-
gado. Gracias a ello se han creado nuevos mtodos de
extraccin, cristalizacin y acabado de productos; se ha
mejorado la eficiencia del proceso de las operaciones de
nitrato, potasio y litio y se ha perfeccionado la calidad fsica
de los productos compactos, reduciendo las emisiones de

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 hecho en chile 2014
polvo mediante la aplicacin de aditivos especialmente di-
seados para los productos manipulados a granel.
Los esfuerzos de investigacin y desarrollo se han tradu-
cido tambin en abrir oportunidades para llegar con nue-
vos productos a nuevos mercados, entregando un impor-
tante valor agregado al desempeo de la compaa.
La innovacin aplicada a la empresa es un tema funda-
mental en las distintas reas tcnicas. En ellas participan
profesionales nacionales y extranjeros, entre los cuales no
son pocos los que poseen estudios de post grado, espe-
Apuesta de buena salud
Subir el potasio al doble y bajar el sodio a la mitad,
es la frmula de alimentacin que los investigadores
del centro biotecnolgico CARE UC han determina-
do como ptima para reducir los efectos nocivos en
la salud humana, que el aumento de sal en la alimen-
tacin moderna est provocando a nivel mundial.
El problema no es menor si, como dice el Dr.
Carlos Vio, jefe del proyecto, un ser humano nor-
mal debiera comer al da 250 milimoles de potasio
(1 milimol equivale a 0.7 gramos) pero comemos
solo 30. En tanto, al revs, deberamos ingerir 30
milimoles al da de sodio (1.5 gramos) pero esta-
mos comiendo 200.
El supervit nos est enfermando y amenaza
con convertirse en una pandemia si consideramos
que las cifras ms conservadoras hablan hoy de al-
rededor de 1500 millones de hipertensos, subraya
el Dr. Vio.
De ah que lo realizado por la alianza Care UC y
SQM es de suma importancia para mejorar la ca-
lidad de vida de las personas. La relacin sodio
y potasio es aditiva explica el Dr. Vio-. Eso signi-
fica que ambas se potencian y suman. La ventaja
es prcticamente inmediata: si se baja el consumo
de sodio baja un poco la presin. Pero al subir la
ingesta de potasio, baja la presin aditivamente y
el sustento cientfico que lo explica es importante,
agrega el especialista:
En 1987 descubrimos que cuando ponamos una
dieta alta de potasio a personas o animales se es-
timulaba y creca una hormona que se llama cali-
crena. Esa hormona, producida por el rin, baja la
presin y elimina sodio. Esta hormona que est baja
en los hipertensos al tomar potasio sube y hace que
la presin baje. Avanzar en los alcances mdicos de
esto, es el motor de nuestra investigacin en la que
SQM ha sido un gran socio.
26 n
soquimich.indd 26
cialmente en las reas de qumica e ingeniera.
Uno de los principales objetivos de tener I + D perma-
nente al interior de la compaa, es poder maximizar los
beneficios obtenidos de los recursos que se explotan a tra-
vs de nuevos procesos. La investigacin se lleva a cabo en
cuatro unidades diferentes cuyos temas incluyen el diseo
de procesos qumicos, qumica de fase, metodologas de
anlisis qumicos y las propiedades fsicas de los productos
terminados. A la tarea, se suma el trabajo con expertos ex-
ternos a la empresa, dentro y fuera de Chile.
Expertise y alianzas
La poltica de alianzas y convenios de investigacin de SQM
es extensa. Gracias a ella mantiene convenios con institutos
y universidades de Chile y el mundo para el desarrollo de
diversos productos asociados a sus reas productivas. Nos
interesa involucrarnos en la generacin de nuevo conoci-
miento explica De Vidts. Por eso, no slo contribuimos
a financiar investigaciones, sino que buscamos hacernos
parte de ellas.
Entre las alianzas, destaca la implementada con el Centro
Cientfico de Excelencia en Envejecimiento y Regeneracin
(CARE Chile UC), una institucin de investigacin interdis-
ciplinaria que se distingue en Chile por sus hallazgos cient-
ficos en relacin a enfermedades neurodegenerativa, infar-
tos cerebrales e hipertensin.
Hemos tenido una experiencia muy enriquecedora con
SQM, asegura el doctor Carlos Vio, sub director de CARE
Chile UC, quien destaca un real inters de la empresa por
la investigacin que estamos realizando en torno a los efec-
tos que una dieta rica en potasio tiene en la prevencin de
enfermedades cardio y cerebrovascular, el dao cognitivo
fibrosis musculares. (Ver Apuesta de buena salud)
Puntualmente, explica Vio, SQM ha sido un buen aliado
para nosotros porque no slo piensa en el inters comercial
que esto les provocara como importantes productores de
potasio, sino que participan de nuestros hallazgos, entien-
den el problema y tienen gente muy calificada para hacer
de contraparte.
Esta alianza entre la academia y la empresa es vista
por ambas partes como un importante hito que propone
un nuevo paradigma estratgico. Un trabajo conjunto, de
mutua ganancia, que permite a CARE desarrollar nuevos
conocimientos y avanzar en nuevas soluciones de salud
pblica y a SQM le da la posibilidad de acceder a importan-
tes mercados internacionales para el potasio, no solo como
fertilizante, sino que como un insumo saludable para la ali-
mentacin humana.
Otro convenio importante es el que SQM sostiene con el
Centro de Innovacin del Litio de la Universidad de Chile,
que busca fomentar y contribuir al desarrollo nacional de
6/16/14 6:36 PM
 sqm //

Conservacin del patrimonio natural

Otra rea en la que SQM trabaja en
estrecho contacto con instituciones
externas, es el tema de sustentabili-
dad ambiental. Un ejemplo decidor
es el programa de monitoreo de
tamarugos, especie endmica chi-
lena, que la compaa realiza con
la Universidad de Chile, dado que
para su explotacin minera, extrae
agua de pozos de salares en que
crecen tamarugos en la regin de
Tarapac.
Los rboles de tamarugo, que
crecen en los salares, explica el di-
rector del programa de monitoreo,
Dr. Edmundo Acevedo, tienen un
valor incalculable en el paisaje de-
srtico del desierto de Atacama.
La fisiologa del agua en relacin al
tamarugo es peculiar. Que yo sepa,
fue la primera especie en que se
describi la existencia de un ascen-
sor hdrico.
Dada la importancia de este re-
curso vegetal, SQM que tiene per-
miso de extraccin por la autori-
dad competente, para sacar una
determinada cantidad de litros por
segundo en la zona, debe cuidar
de que los tamarugos no se vean
afectados en su funcionamiento. Un
convenio entre el Laboratorio de
Relacin Suelo-Agua-Planta de la
Facultad de Ciencias Agronmicas
de la Universidad de Chile, hace un
minucioso seguimiento de las varia-
bles fisiolgicas en el rbol a travs
del tiempo en los salares Llamara y
Bellavista, para detectar a tiempo
los efectos de extraccin de agua
en el funcionamiento del rbol. Si
se detecta algn efecto del nivel de
la napa fretica sobre el rbol, tanto
SQM como la autoridad ambiental
tomaran las medidas necesarias
para detener y revertir el efecto
detectado (las medidas consisten
en bajar la extraccin de agua por
un perodo de tiempo si es que hay
algn efecto detectado), cuenta
Acevedo.
SQM sabe que est en su bene-
ficio usar los recursos en forma sus-
tentable, de lo contrario se produci-
ra falta de agua para su minera y/o
la autoridad competente tomara
accin. El sistema es de tal naturale-
za que se autorregula. Se ha hecho
una gran inversin en estudios en la
zona incluyendo estudios hidrol-
gicos y de vegetacin, no slo del
tamarugo, y la compaa revisa con
gran atencin nuestros estudios.

este elemento industrial, con investigacin aplicada, sobre
el uso del litio producido por SQM, en bateras avanzadas.
Asimismo, mantiene estrecha colaboracin con el Labo-
ratorio de Relacin Suelo-Agua-Planta de la Facultad de
Ciencias Agronmicas de la Universidad de Chile que, por
la va de un convenio con SQM hace un minucioso segui-
miento de variables fisiolgicas en tamarugos de los salares
Llamara y Bellavista, donde hay faenas de la compaa.
Como complemento, SQM apoya la formacin de nue-
vos profesionales y especialistas, la creacin de productos
y servicios con valor agregado y la exploracin de nuevos
modelos de negocio en Chile.
Paralelamente, el liderazgo de SQM en el caso del yodo,
se refleja tanto en su capacidad de proveer un producto de
calidad a clientes de distintas partes del mundo y participar
en el Consorcio del Yodo para el registro REACH en Europa,
requisito normativo para que distintas sustancias qumicas
puedan ser comercializadas en Europa.
De la Pampa al mundo
La alta capacidad de desarrollo tecnolgico de SQM, le
ha permitido patentar muchos de sus procesos y pro-
ductos, contando actualmente con 23 patentes de inven-
cin vigentes en Chile, Estados Unidos, Japn, Argentina
y Bolivia entre otros, para los procesos productivos de
litio, yodo y nitratos.
Y es precisamente gracias a su capacidad tcnica, que
SQM se ha convertido en un actor relevante en el desarro-
llo de regulaciones de sustancias qumicas en Chile y en el
extranjero. A nivel internacional por ejemplo, forma parte
del Standing Committe on Precursors of Explosives de la
Comisin Europea, a travs de la Potassium Nitrate Asso-
ciation. Este comit integra experiencias de la industria y
los gobiernos para evitar el uso malicioso de sustancias que
pueden ser consideradas precursores de explosivos, como
los nitratos.
De todos los productos que SQM produce y vende, el
90% sale fuera de Chile. Con oficinas comerciales en ms
de 20 pases, SQM supera los dos billones de dlares en
ventas y sus frmulas de negocio llegan a clientes en 100
pases de Europa, Amrica, Asia y Oceana. Para alcanzar
su liderazgo mundial, ha hecho fuertes inversiones. No slo
para aumentar su capacidad productiva, sino tambin, para
capacitar a su personal, realizar investigaciones, mejorar su
tecnologa y ejecutar todo tipo de acciones orientadas a
comprender las necesidades de sus clientes.
Nada de esto sera posible, explica Pauline De Vidts, sin
un alto expertise cientfico y tecnolgico de todos los que
formamos SQM y el impulso constante por aprender ms y
aplicar ese nuevo conocimiento en productos concretos. n

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 entel

Chilectra
a todas luces
Pese a ser una empresa regulada y a sumar 93 aos de historia, Chilectra luce joven, conserva la vitalidad
de la primera hora y no descuida la innovacin y eficiencia energtica para mantenerse en forma. Atenta a
los detalles en pro de la calidad del servicio, la compaa ha diversificado su oferta, ofreciendo productos
complementarios que mejoren la calidad de vida del gran Santiago, a cuyos habitantes viene entregando
energa desde 1910.

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hecho en chile
2014
L
a alineacin con los objetivos estrat-
gicos de la empresa ha sido el principal eje
de la innovacin en Chilectra y motivacin
para llevarla a cabo. Eso asegura que, como
ocurre en muchas empresas donde la iner-
cia de seguir como estamos es grande,
aqu la innovacin no se queda en el papel.
Al contrario, explica el gerente de innovacin Jean Paul Za-
laquett, Chilectra ha desarrollado un sistema de gestin de
la innovacin formal y sistemtico, cuyo eje es la generacin
de ideas y proyectos a partir de la participacin activa y el
trabajo en equipo de quienes integran la compaa.
De ah que, en consonancia con objetivos estratgicos
establecidos por la compaa, los focos de innovacin han
estado centrados en aumentar la rentabilidad, la excelen-
cia operacional y la diversificacin y generacin de nuevos
negocios.
Ms de 5.000 ideas de 700 colaboradores se han reci-
bido desde que naci la gerencia de Innovacin en 2005.
Y cada ao, un promedio de tres a cuatro de estas inicia-
tivas, escalan y se convierten en proyectos que generan
EBITDA (utilidades antes de intereses, impuestos, depre-
ciacin y amortizaciones, por sus iniciales en ingls) y valor
para la compaa. En cifras, se calcula que estos proyectos
han significado ahorros de dos mil millones de pesos para
la empresa, segn la consultora Accin RSE.
Los aportes van desde el desarrollo de vehculos elctri-
cos livianos (automviles, motos scooter, bicicletas), como
una opcin vlida para movilizarse en Santiago, hasta el
modelo Full electric, que potencia el uso de la electricidad
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12 historias de emprendimiento corporativo
chilectra
como sistema exclusivo en las viviendas. Tambin se cuen-
tan medidores de altura, que integran tecnologas como
GPS y fotografas en la revisin de los cables de telecomu-
nicaciones, y Ecochilectra, que otorga un descuento en la
cuenta de luz a las personas que reciclan diversos mate-
riales.
El fomento de una cultura de innovacin, tanto en el m-
bito organizacional como en las relaciones con su entorno,
forma parte fundamental de la estrategia de Chilectra. A su
vez, es definido como un aspecto clave en el diseo y co-
mercializacin de soluciones eficaces a los requerimientos
de sus clientes y el mejoramiento de la calidad y productivi-
dad de sus procesos, seala Jean Paul Zalaquett.
De las bombillas al multiservicio
En 1883, cuatro aos despus de que Thomas A. Edison
inventara la ampolleta y a un ao de la instalacin del alum-
brado pblico con electricidad en Nueva York, en Santiago
se iluminan la Plaza de Armas y algunas calles cntricas. El
resto de la ciudad con apenas 250 mil habitantes segua
alumbrndose con faroles a gas.
Al iniciarse el nuevo siglo, el tranva elctrico reempla-
z a los carros tirados por caballos; trescientas mquinas
entraron en servicio en Santiago. Chilean Electric Tramway
and Light Co. se llam la empresa que impuls este primer
paso en la masificacin de la electricidad en la capital, y
tras fusionarse en agosto de 1921 con la Compaa Nacional
de Fuerza Elctrica, naci la Compaa Chilena de Electri-
cidad Ltda., empresa privada dedicada a la distribucin de
energa elctrica.
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 hecho en chile 2014

Proyectos emblemticos

MEDIDOR EN ALTURA. Sistema
de radiofrecuencia incorporado
en una camioneta que circula a 20
km/h por las calles, midiendo la al-
tura de los cables, que deben es-
tar a 4,5 metros para evitar cortes
por el paso de vehculos de gran
altura. Cuando se detecta un ca-
ble que no cumple la altura mni-
ma, lo georreferencia, generando
un informe con todos los puntos
de la ciudad revisados que requie-
ren correccin. Esta iniciativa in-
tegra GPS y fotografa y permite
que el operador pueda trabajar de
manera ms eficiente y segura.
PROYECTO SMS. Como fruto
de la innovacin abierta y con el
objetivo de garantizar un contac-
to eficaz y un mejor servicio, se
implement un nuevo canal de
atencin automatizada de emer-
gencias va Short Message Service
(SMS), el que entrega informacin
acerca del estado de un suminis-
tro afectado y las causas de la
eventual interrupcin.
ECOCHILECTRA. Programa que
otorga un descuento en la cuenta
de electricidad a quienes, previa
suscripcin, entreguen papel, vi-
drio, plstico y tetra pack en los
puntos de recoleccin designa-
dos en las comunas de La Florida,
Pealoln, Providencia, Quilicura,
Recoleta y Santiago. Se calcula
que las familias inscritas entregan
un promedio de 16 kilos de mate-
rial al mes, recolectndose hasta
ahora ms de 600 toneladas. Eso
equivale a ms de $7.600.000 en
descuentos en la cuenta mensual.

NANOTECNOLOGA CONTRA LOS HURTOS. Uno de MEDIDOR INTELIGENTE. Medidores electrnicos

los grandes problemas de las empresas distribuidoras
de energa es el hurto de conductores y, en particular,
la identificacin del material una vez que ste es en-
contrado. Los innovadores de Chilectra desarrollaron
un producto que permite, a travs de un barniz invi-
sible al ojo humano, imprimir cdigos de la compaa
en los cables ubicados en las zonas ms peligrosas.
En 2008 empez su aplicacin.
que cuentan con comunicacin bidireccional cliente-
empresa y tienen mayores funcionalidades que las
que slo registran la energa consumida. La informa-
cin se transmite a dispositivos conocidos como con-
centradores, a travs de la misma red elctrica, y me-
diante un protocolo abierto de comunicaciones PLC
(Power line carrier). En 2012 se desarroll un piloto,
pionero en Chile y la regin, con 100 clientes residen-
ciales de Huechuraba.

Los desafos de una ciudad que creca vertiginosamente

eran enormes. Con una oficina en Santo Domingo esquina
La creacin San Antonio, ya en 1928 trabajaban ms de cuatro mil per-

de una red de sonas, quienes hacan funcionar las cuatro plantas genera-
doras de la empresa y que alimentaban 2.300 km de lneas
lderes y un comit de de distribucin.
A partir de la dcada del treinta, muchos ms santia-
innovacin, compuesto guinos tuvieron acceso a una amplia variedad de aparatos

por la alta gerencia y elctricos en sus hogares. Adems de la iluminacin con

bombillas elctricas, las personas se entretenan con radios
otros ejecutivos, y vitrolas, y hacan las labores de aseo con lavadoras de
ropa y enceradoras.
ha sido clave. El terremoto de Chilln en 1939 marc un nuevo impulso
a las necesidades de electrificacin. La creacin de CORFO
y el desarrollo de nueve centrales hidroelctricas, hizo que
el pas aumentara en un 53% su potencia energtica. Aun

30 n

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 chilectra //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

creacin
de un
comportamiento
mercado emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores

cmo
la iniciativa
de innovacin lderes estratgicos
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
chilectra
El tema energtico (generacin, distribucin
y eficiencia) es un gran desafo para el pas.
Chilectra en su rol de prestadora de servicios
mercado de suministro elctrico tiene una importante
existente
vinculacin con los consumidores finales,
producto/servicio entrada
existente a una nueva quienes precisamente demandan mejores
en su industria y/o
propia creacin de soluciones energticas. Ante un escenario
industria una industria que requerir un mayor, pero tambin mejor
cmo la iniciativa de uso de la energa Debera concertarse en
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el electrificar lo ms posible a los consumidores
producto/servicio (por ejemplo autos elctricos) o qu nuevos
negocios pueden ser atractivos para una
empresa como Chilectra?

as, la sequa en los aos 60 caus estragos y llev a Chi-
lectra a iniciar una campaa de ahorro y eficiencia en el
consumo, con un personaje smbolo, Chispita que perdura
hasta hoy.
En 1970 la empresa es nacionalizada pasando a ser Chi-
lectra S.A., teniendo una activa participacin desde los ini-
cios del proyecto Metro de Santiago, que se inaugur en
1975, lo que cambi la fisonoma de la ciudad y los hbitos
de sus habitantes. En 1981 se inici un proceso de privatiza-
cin, que culmin seis aos despus con el traspaso defini-
tivo al sector privado.
Hoy Chilectra S.A., compaa del grupo italiano Enel, a
travs de la multinacional espaola Endesa y de su filial
Enersis, es la empresa de distribucin elctrica con capa-
cidad instalada ms grande del pas: atiende a 33 comunas
de la Regin Metropolitana, en una zona de concesin de
2.118 km2, cuenta con 1.658.637 clientes y tiene una venta
fsica de 14.445 GWh anuales.
Y, ms all de la energa, es claro que la compaa ha ido
diversificando su oferta. Porque hace ya ms de una dca-
da que Chilectra no es slo una empresa que entrega ener-
ga elctrica, sino que ha implementado nuevos productos
y servicios que van en directo beneficio de la calidad de
vida de los santiaguinos.
Cambio de la cultura organizacional
Pero lo que hoy parece evidente, no lo era tanto hace unos
aos y hubo que sumar muchos esfuerzos hasta que se pu-
diera hablar en propiedad de una cultura de innovacin, tal
como ha empezado a vivenciar al interior de la compaa.
La innovacin surgi como una necesidad al interior de
Chilectra, explica Jean Paul Zalaquett quien lleg a Chi-
lectra en 2005 como gerente de sostenibilidad y de inme-
diato empez a desarrollar proyectos que conciliaran la
innovacin y la eficiencia energtica, siguiendo la lnea de
la matriz Espaa que haba creado el programa Novare. Si
no tenemos personas que empujen los proyectos de inno-
vacin, no hay innovacin, expresa. Por ello establecimos
un programa formal, reconociendo que una empresa como
la nuestra debe tener nuevas vas de crecimiento y mejora.
La innovacin es una herramienta necesaria para crecer y
mejorar.

n 31

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 hecho en chile 2014
Emprender dentro de una empresa
regulada es la clave para poder colaborar
con el crecimiento del negocio.
En ese contexto, el presidente de Chilectra S.A., Juan Ma-
ra Moreno, ha sealado que la innovacin se ha convertido
en un elemento diferenciador de la cultura de la compa-
a: Chilectra es por definicin una empresa de servicios y
nuestro propsito es ser la mejor empresa de servicios del
pas. Estar a la altura de este desafo requiere estar desple-
gando da a da todos nuestros talentos y capacidades en
la innovacin para contar con una oferta de productos y
servicios en constante renovacin.
De ah que, con el liderazgo de la gerencia general, Chilec-
tra dise e implement un sistema de innovacin denomi-
nado Crea Chilectra. El objetivo? Impulsar una cultura inno-
vadora, que potenciara la capacidad de todos los empleados
en forma permanente e hiciera de la innovacin una prctica
cotidiana capaz de generar mayor crecimiento y rentabili-
dad a travs de la creacin de nuevos productos y servicios.
Para incentivar el proceso de participacin e innovacin,
Chilectra impulsa todos los aos la Semana de la Innova-
cin, un evento con carcter de fiesta, como seala Zala-
quett, donde se invita a personalidades para que motiven,
a travs de su experiencia, a los trabajadores, con diversas
actividades como juegos, charlas, visitas a otras empresas
y talleres de emprendimiento.
Tambin se ha desarrollado la observacin activa, un
anlisis de tipo etnogrfico de clientes de la compaa, con
el objetivo de impulsar ideas innovadoras que otorguen un
servicio que los sorprenda. Es posible conocer las motiva-
ciones de los usuarios, al estudiarlos en forma directa, par-
ticipando en sus actividades cotidianas y observndolos.
Esto se ve reflejado en la Feria de Innovacin, evento
anual creado en 2010, en la que cada gerencia presenta sus
innovaciones en productos, servicios o mejoras.
Claro que no todo ha sido fcil en la implementacin de
la estrategia de innovacin. A juicio de Jean Paul Zalaquett,
el proceso ha pasado por distintos ciclos:
Gran entusiasmo inicial, sobre expectativa, decepcin
de algunos funcionarios que no vieron sus proyectos madu-
rar y algunos proyectos con gran impacto que han logrado
que se valide la innovacin como herramienta de creacin
32 n
chilectra.indd 32
de valor. El proceso ha madurado teniendo en cuenta los
siguientes factores: cuidado a la rigurosidad del proceso,
dimensionamiento del equipo de innovacin acorde con
el flujo de proyectos desarrollados, seguimiento de los in-
dicadores de creacin de valor, tanto en pesos como en
cantidad de proyectos implementados, involucramiento de
todas las capas de la organizacin.
La creacin de una Red de Lderes y un Comit de In-
novacin han sido clave para este desarrollo. La Red est
compuesta por ingenieros, secretarias, ejecutivos y tcni-
cos que, como una especie de padrinos, acompaan al
trabajador innovador en todo el proceso. El grupo es se-
leccionado mediante un concurso interno y capacitados
gracias a un convenio con la Universidad Adolfo Ibez.
Contagiando entusiasmo hacia los profesionales y tcnicos,
adems de sus compromisos laborales conforman una red
interna y transversal, cuyo foco es apoyar la innovacin y
crear las condiciones favorables para que una cultura de
innovacin constante sea posible.
El Comit de Innovacin, por su parte, evala las ideas
con mayor proyeccin, las selecciona, asigna fondos de ca-
pital de riesgo interno y transforma en proyectos de inno-
vacin, con el fin que escalen y se conviertan en una mejo-
ra, un nuevo producto o servicio. El comit est integrado
por la plana ejecutiva de las reas comercial, tcnica, recur-
sos humanos, planificacin y control de gestin, sistemas,
aprovisionamiento, fiscala y comunicaciones.
Canales para innovar
Convencido de que para innovar la clave son las personas,
Csar Snchez, especialista de innovacin en Chilectra,
asegura que cualquier empleado puede participar en el
envo de proyectos.
Hay diversos canales de comunicacin, desde afiches
en todos los pisos hasta reuniones especficas e intranet.
Para aquellos que presentan proyectos, hay un incentivo
econmico, un elemento relevante en el sistema para dar
fuerza a la innovacin, cuya aplicacin se condiciona a la
implementacin y concrecin de objetivos.
6/16/14 6:37 PM
 chilectra //

Ciudades inteligentes
Los prototipos de ciudades inteligentes son una pro-
puesta integral para asegurar el desarrollo energtico
urbano. Se trata de proyectos en que se requiere la
participacin conjunta de las empresas elctricas, go-
biernos nacionales y locales, universidades, proveedo-
res de tecnologas y los propios usuarios. Con la inau-
guracin en Vitacura del primer punto de recarga para
vehculos elctricos, Chilectra confirm su compromi-
so con el desarrollo de productos y servicios amiga-
bles con el medio ambiente y la ciudad.
Lo ms importante fue perfeccionar la infraestruc-
tura para que los vehculos elctricos puedan moverse
por Santiago, y desarrollar diversas estaciones de re-
carga para personas que habitan en edificios, en casas,
para estacionamientos subterrneos de supermerca-
dos y malls, para estacionamientos pblicos municipa-
les y para estaciones de servicio.
Se calcula que con estos autos el costo por kilme-
tro usando energa elctrica ser slo un cuarto de
lo que se gasta en gasolina. Es decir, un ahorro de un
75%, aunque hay que considerar que el costo de los
vehculos es superior.
La promocin e impulso de la eficiencia energtica
forma parte de los valores de responsabilidad social
empresarial de la compaa, entendiendo la importancia
que reviste este tema para el futuro energtico del pas
y la calidad de vida de sus habitantes, explica Gloria
Salgado, gerente de comunicaciones de Chilectra.
En ese contexto, en agosto de 2012, Chilectra y Ciu-
dad Empresarial firmaron un acuerdo para llevar a
cabo Smarcity Santiago, la primera ciudad inteligen-
te en Chile, que integra armnica y eficientemente las
diversas tecnologas elctricas de ltima generacin.
La idea es disminuir la huella de carbono combinando
innovacin, eficiencia y sostenibilidad se lleva a cabo
a travs de cuatro proyectos a nivel mundial: Buzios
en Brasil; Mlaga y Barcelona, en Espaa, y Gnova y
Bari, en Italia.

Con Smartcity Santiago n Implementacin de vivienda inteligente con sistema domtico.

se espera proyectar cmo
deberan ser las ciudades del
futuro y cmo el uso eficiente
de la energa permite generar
ahorros que van en directo
beneficio de los clientes, dis-
minuir las emisiones de CO2
y los niveles de ruido. Entre
los desafos establecidos se
pretende:
n Transporte pblico elctrico: buses y taxis.
n Instalacin de electrolinera.
n Instalacin de medidores inteligentes con comunicacin bidireccional.
n Incorporacin de infraestructura elctrica telecomandada.
n Tecnologa solar para el calentamiento de agua.
n Sistema de generacin fotovoltaica.
n Letreros de data con mensajera variable en paraderos.
n Alumbrado pblico y semforos LED.
n Iluminacin ornamental para reas verdes.
n Wi-Fi pblico de libre acceso y banda ancha para telfonos celulares.

As, agrega, los incentivos van ms all de la simple ge-
neracin de ideas, se alinean con la generacin de benefi-
cios de la empresa. Esto es importante porque sin motiva-
cin no pasa nada.
Zalaquett agrega que hay que ir graduando los incen-
tivos, comparndolo con la sal en las comidas. Si el plato
tiene mucha sal, se echa a perder la receta:
-Hemos ido graduando este proceso en varios niveles:
los lderes de innovacin reciben un incentivo adicional a su
sueldo si cumplen objetivos. Las personas cuyos proyectos
participan y las que van avanzando reciben un incentivo tes-
timonial. Una vez que un proyecto escala, o sea se vuelve una
realidad dentro de la empresa, entonces reciben incentivo.
Desde que se inici el programa de innovacin, Chilectra
no ha dejado de recibir reconocimientos, los que partieron
por casa, ya que Endesa S.A. los galardon en diversas
oportunidades con su premio Novare.
En 2007 obtuvo el Avonni, apoyado por el Ministerio de
Economa y TVN, en la categora Innovacin Empresarial,
por el proyecto Full electric y tambin ha alcanzado los
primeros lugares en el VIII Ranking Nacional de Responsa-
bilidad Social Empresarial, de la Fundacin PROHumana,

n 33

chilectra.indd 33 6/16/14 6:37 PM

 hecho en chile 2014
y Ranking de Culturas Creativas Corporativas, de Escuela
de Negocios de la Universidad del Desarrollo, ambos en
2012. Desde que Ceop Consulting creara los Premio PIO/
IDDEO (Premio a la Innovacin Operativa), Chilectra ha
estado siempre entre sus elegidos por diversos proyectos.
Destacan la cuadrilla area radio controlada, el medidor
de altura, el sistema de prevencin de fallas Underground
scanner y la autoconfiguracin de red.
Para Zalaquett es claro que la motivacin que los mueve
es desarrollar un constante trabajo innovador.
-Emprender dentro de una empresa regulada es la clave
para poder colaborar con el crecimiento del negocio. Den-
tro de un ambiente regulado tenemos tarifas establecidas
por el gobierno por lo que los mrgenes de nuestro core
business ya estn establecidos. Al innovar dentro de esta
empresa se pueden encontrar nuevas maneras de hacer
crecer el negocio, como, por ejemplo, las ventas de cale-
faccin, aire acondicionado, entre otros.
Pero al interior de la empresa la innovacin no es solo
vista como una va para generar nuevos ingresos. Para
ello, innovar es tambin mejorar sistemas de seguridad,
un tema que en ese negocio es fundamental. En estos mo-
mentos, trabajamos en varios proyectos que buscan una
operacin con menor riesgo y con mejores condiciones
para muchas personas.
Innovacin abierta
A partir del 2009 la empresa dio un paso importante, al
abrirse a recibir ideas provenientes del exterior (contra-
tistas, emprendedores, clientes, universidades, etc.) po-
tenciando la cadena de valor a travs de la generacin
de vnculos positivos. Junto al Centro Innova de Duoc UC
organiz el concurso Chispazos de Innovacin, lanzado en
diciembre de 2011, invitando a los estudiantes a proponer
nuevas soluciones para los clientes de la compaa, con
premios de un milln de pesos, para cada una de las tres
mejores ideas.
El primer ao se recibieron ms de tres mil iniciativas,
Establecimos un programa formal
de innovacin, reconociendo que una
empresa como la nuestra debe tener nuevas
vas de crecimiento y mejora.
34 n
chilectra.indd 34
entre ellas Tercera energa, orientada al adulto mayor,
que contempla un servicio completo de atencin remota
de emergencias, que se activa con slo tocar un botn.
Muchas de estas ideas las vamos a aplicar seal en su
oportunidad Jean Paul Zalaquett, de hecho uno de los
criterios bajo los que evalubamos era precisamente la
factibilidad de su aplicacin y el impacto que tendra en
nuestros clientes.
Esto se complementa con el rol de liderazgo que Chilec-
tra asume en la regin: en 2007, el programa Crea Chilectra
asume la coordinacin de la innovacin en toda Amrica
Latina. Buscando un trabajo conjunto se crearon los Crcu-
los de Innovacin de Endesa (CIDE) y en 2012 se implemen-
t un sistema informtico auxiliar, disponible en Espaa, Ar-
gentina, Brasil, Colombia, Chile y Per, que intenta crear un
ambiente colaborativo para el envo, discusin y valoracin
de ideas propuestas por los empleados. Al igual que en Chi-
le, en las otras distribuidoras tambin hay departamentos o
programas de innovacin, como Ideo, en Colombia, y Deu
certo y Bolsa de inovaoes, en Brasil.
Cada quince das hay fono conferencias donde se com-
parte el avance de distintos proyectos. Todas las distribui-
doras tienen oficinas de innovacin, con sus propios pro-
yectos. En teora, si uno de ellos funciona en un pas, puede
funcionar en otro, pero no siempre es as. Son distintas rea-
lidades y tenemos que irnos adaptando, seala Snchez.
Y agrega: Por ejemplo, los cables tienen una vida til
de 20 a 30 aos. Hay un proyecto que se llama Cable cure,
con tecnologa norteamericana, que se mejor y desarro-
ll en Chile, y que ahora se est implementando en Co-
lombia. Este proyecto permite renovar la aislacin de los
cables subterrneos, mediante la inyeccin de una silicona
especial, evitando fallas y prolongando su vida til. Eso
significa un ahorro de un 55 y 60 por ciento en compara-
cin a instalar nuevos cables, explica Csar Snchez.
En 2007 naci en Brasil, de la mano de Coelce, en el es-
tado de Cear, un proyecto que incentiva a la poblacin a
adoptar la recoleccin selectiva de residuos reciclables en
6/14/14 10:14 AM

La creacin de una red de lderes
y un comit de innovacin, compuesto
por la alta gerencia y otros ejecutivos,
ha sido fundamental.
sus residencias a cambio de descuentos en la factura de la
luz. Este proyecto se implement en Chile bajo el nombre
Ecochilectra, en 2010.
Otro ejemplo de trabajo conjunto a nivel latinoamerica-
no es la instalacin en Chile de la primera electrolinera
(sistema de carga rpida para autos) a mediados de 2011,
permitiendo a los automviles cargar en 30 minutos hasta
un 80% de su capacidad, lo que le entrega una autonoma
de aproximadamente 130 km. Un ao despus, Edesur en
Argentina inaugur una tecnologa similar.
Tres ejes de eficiencia
La poltica de eficiencia energtica impulsada por Chilectra,
y originalmente lanzada el 2005, se fundamenta sobre tres
ejes de eficiencia: educacin, difusin y clientes e innovacin.
A travs de la educacin, Chilectra colabora con la for-
macin de una conciencia en la comunidad, en particu-
lar entre los estudiantes, a travs de Fundacin Chilectra.
Mediante la educacin y difusin de buenas prcticas, se
orienta a los usuarios a adoptar nuevos hbitos de consu-
mo ms responsables.
Durante 2013 el programa Chilectra en tu barrio logr
distribuir gran cantidad de material educativo para opti-
mizar el uso de la energa a nivel domstico.
Adicionalmente, la compaa ha puesto a disposicin de
sus clientes, productos y servicios que contribuyen al uso
eficiente de la energa, dependiendo de sus necesidades
especficas.
Sin embargo, asegura el gerente de Innovacin Jean
Paul Zalaquett, nada podemos hacer si nuestros clientes
no se suman al consumo eficiente. De ah, dice, surge la
urgente necesidad de hacer tomar conciencia a cada per-
sona y familia de que si bien nosotros como compaa
facilitamos la posibilidad de hacer crecer el ahorro ener-
gtico, a la hora del balance, las reducciones de consumo
dependen de cada cliente.
Respecto al eje innovacin, la compaa ofrece una
chilectra.indd 35
chilectra //
gama de productos y servicios que permiten mejorar la
calidad de vida y productividad de las empresas, utilizan-
do energa en forma eficiente. Es el rea de las ecoener-
gas donde destacan Solar electric y Full electric.
Eco energa
Con Solar electric y Full electric, como principlaes bande-
ras, es en el rea de la ecoenerga donde Chilectra anota
importantes puntos de innovacin.
Orientado a edificios de departamento, viviendas unifami-
liares y empresas del sector comercial e industrial para ca-
lefaccin y calentamiento de agua, Solar electric fue creado
en 2007 y consiste en que todas las instalaciones funcionen
a travs del uso de dos energas limpias: solar y elctrica.
Combinadas, permiten aprovechar el recurso natural gratui-
to (energa solar) con soluciones elctricas eficientes.
En 2008 se realiz un plan piloto en la comuna de Pudahuel,
experiencia que llev a que se discutiera en el Congreso la
aprobacin de un subsidio para el uso de energa solar en
viviendas sociales. Ya en 2010 haba ms de 4.000 m2 de
colectores instalados, que reducan unas 3.000 toneladas
de CO2 al ao.
Hoy usan el sistema importantes edificios e institucio-
nes, como las clnicas Dvila y Alemana, el edificio institu-
cional de la PDI y ms recientemente la Planta Macul de
Nestl, el proyecto solar trmico ms grande del pas.
Full electric corresponde al uso de la electricidad para el
abastecimiento de todas las necesidades energticas en el
hogar: calefaccin, equipamiento de cocina, agua calien-
te sanitaria y climatizacin. Los beneficios son seguridad,
economa, disminucin de contaminacin intra domici-
liaria, eficiente uso de la energa para el cliente y mejor
aprovechamiento de espacios. El xito y crecimiento ha
sido exponencial: en 2003 haba 300 viviendas, mientras
en 2012, alrededor de 61 mil hogares y edificios. Un 47%
del mercado de los departamentos nuevos construidos en
Santiago son Full electric. n
n 35
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 Guital & Partners
Justo en el blanco
Con la reconocida paternidad de ms de una veintena de productos de alto impacto en diferentes industrias,
Guital & Partners destaca por su osada para detectar y convertir en negocios innovadores las ms diversas
necesidades. Sus resultados en la creacin de valor en diferentes categoras y una generacin anual de
alrededor de 30 millones de dlares, hablan de audacia y una velocidad que ha sorprendido al mercado.
Fundada por el emprendedor Marcelo Guital, quien junto a sus socios se hizo conocido al venderle Aguas
Benedictino a la Coca Cola, la compaa detecta oportunidades, orquesta a distintos actores y, sobre todo,
vence el consabido no se puede. El resto es nada ms y nada menos que provocar experiencias gratificantes.
Y, por aadidura, que eso venda.

36 n

GuitalPartners.indd 36 6/14/14 10:15 AM


hecho en chile
2014
C
uando apenas en dos aos Aguas
Benedictino logr el 20% de la cuota del
mercado del agua purificada en Chile,
Marcelo Guital Prieto sinti que todo lo
que haba hecho hasta entonces haba
valido la pena. All estaban sus prime-
ros emprendimientos en Reaca, la ge-
rencia de Infoland a los 28 aos y su abrupta cada que lo
convirti en cesante. Tambin la venta de motos enduro a
Carabineros de Chile y una larga lista de emprendimien-
tos de discreta salida. Pero el xito de Benedictino, que
en 2008 terminara siendo comprada por la Coca Cola en
ms de cinco millones de dlares, le estaba reconociendo
un acierto: en el mercado local no haba agua sin sodio, y
Benedictino la puso al alcance de la mano, promoviendo un
mayor consumo en pos de una vida saludable. Pero la venta
no fue el triunfo principal. Lo que estaba ocurriendo era la
validacin de un modo de generar propuestas de valor ni-
cas para diferentes productos, basndose en una adecuada
lectura del consumidor, un alto conocimiento del mercado
y el atrevimiento de pensar en grande. As nace Guital &
Partners en 2009.
Desde esa perspectiva, las dificultades para generar nue-
vos productos y venderlos con xito, son para Guital & Part-
ners parte de las reglas del juego. Por eso, en frrea alianza
con su equipo, las sortea sin mayor problema y persevera.
La mayora de nuestros negocios comienzan con un gran
no se puede, cuenta con orgullo. Porque, al contrario de lo
que suele suceder, una negativa para Guital no es sinnimo
de irse para la casa. Al contrario. Cada no es para l un de no ha llegado nadie y se anticipa al mercado: Llegar
impulso y la posibilidad cierta de que puedes hacer algo
GuitalPartners.indd 37
12 historias de emprendimiento corporativo
Guital & Partners
nuevo. Con ese espritu, ha logrado posicionar los ms di-
versos productos, con un leitmotiv que le da unidad a todo
su quehacer: Creamos negocios desde cero o ayudamos a
grandes y pequeos jugadores a emprender e innovar para
crear valor donde nadie lo ha creado. Explica:
Puede sonar exagerado, pero hoy no existe ninguna po-
sibilidad de ser exitoso en un negocio si no se es verdadera-
mente diferente. Y que el cliente lo entienda. A las grandes
compaas les cuesta innovar porque su core business los
tiene sometidos al da a da, y para innovar hay que tener
foco y una larga devocin por el riesgo. Entonces, muchas
empresas grandes cuando quieren innovar al interior de
ellas, el da a da las consume. Nosotros en cambio, innova-
mos y emprendemos afuera de la empresa con la infraes-
tructura de la empresa y el compromiso del CEO; no somos
consultores (no nos gusta ese nombre); vamos a una em-
presa, nos asociamos, compartimos el riesgo y ejecutamos
lo que proponemos.
Parece simple, pero se trata de un quehacer de alta com-
plejidad donde la precisin y la velocidad de reaccin son
factores clave que marcan puntos de diferencia. Hoy, el
ciudadano est teniendo mucho ms poder y no quiere
comprar cualquier cosa. Quiere pagar precios justos por
productos sanos, no contaminantes y que cumplan lo que
prometen. Yo veo una gran oportunidad en todo eso y me
interesa satisfacerla.
A partir de una necesidad
El juego de Guital & Partners es rpido y osado: va don-
antes es su premisa pero, sobre todo llegar bien, lo que
n 37
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 hecho en chile 2014
Benedictino
Emblemtico por donde se le mire, el caso de Aguas
Benedictino es nico en su gnero si se considera
que en apenas dos aos logr el 20% del mercado y
fue adquirida por Coca Cola para seguir comerciali-
zndola sin ningn cambio.
La empresa naci en 2005, de matriz Agua del
Sur, con tres socios iniciales: Ivn Rodrguez y Ro-
drigo Gonzlez, de Chile.com y Marcelo Guital, a los
que luego se les unira Jos Cox y Andrs Fazio.
Partieron con un capital de US$ 500 mil y fueron
buscando buenos pozos desde donde extraer el
agua. La purificacin la realizan con la misma tc-
nica que utiliza la NASA, sin tratamientos qumicos,
por lo que el agua resultante es realmente pura, con
un estndar nico a nivel nacional. Con el producto
en la mano lo ms difcil fue entrar a los supermer-
cados y otros puntos de venta. De ese rol se en-
carg personalmente Guital. Conseguir reuniones
signific horas de espera en distintas recepciones,
y, si a pesar de eso, no consegua hablar con los
gerentes, los esperaba en los estacionamientos.
Luego vendra el uso de singulares herramientas
de marketing; pedir a famosos que se fotografia-
ran con la botella, dejar el producto en el escritorio
de algn conferencista donde era claro que llega-
ran las cmaras de TV o dejar botellas vacas en los
basureros de diversos sectores exclusivo para que
equivale a dar respuestas creativas, nicas e innovadoras a
necesidades detectadas y que, por tanto, miren desde el
consumidor. Hay que leer al consumidor, subraya Marce-
lo Guital: qu quiere, cmo lo quiere, dnde lo quiere, por
qu y para qu, son las preguntas clave. Hblame desde el
consumidor, le digo al que me trae una idea.
Luego est la audacia del jugador de experiencia: ser el
primero, correr fuerte y hacer una oferta de valor. Finalmen-
te, lograr que los atributos del producto generen recorda-
cin y, desde esa posicin, negociar su entrada a un lugar
visible en los diferentes canales de comercializacin.
Es esa capacidad que une anlisis y prctica concreta y
que se traduce en una experiencia de calidad, lo que le ha
dado a Marcelo Guital un nombre ms all de las fronteras
chilenas. Hoy aparece asociado en diversas publicaciones y
grandes emprendedores de todo el mundo, adems de uni-
versidades, fundaciones y grandes o pequeas empresas
38 n
GuitalPartners.indd 38
se viera que se estaba consumiendo. Fue as que en
2006, Benedictino super el 17% de participacin,
con ms de $3 mil millones en ventas, lo que equi-
vale a 20 millones de litros de agua.
Cuando creamos Benedictino conoc a los ge-
rentes de cada uno de los supermercados, de Arica
a Punta Arenas, y ah estuvo parte importante de
nuestro xito, recuerda Guital.
Benedictino es una pureza inmaculada vesti-
da con ropa de calidad. Tiene diseo y se ve bien
en cualquier parte. Tiene glamour, subraya Guital
y por eso ha sido por aos el agua del Ritz Carl-
ton, el Hyatt y otros hoteles elegantes, adems, de
ser el nico producto chileno que se vende en el
Starbucks. Cuando se les ocurri bautizar su agua
purificada como Benedictino, algunas agencias de
publicidad les dijeron que la marca era fome e in-
cluso les dijeron que sera un fracaso. Pero los so-
cios de la empresa se empearon en la idea.
Para cualquier emprendedor tener socios de
esta magnitud es un lujo. Tener los cerebros de mis
cuatro socios a disposicin de la empresa es algo
impagable, dice sonriendo. Por qu vendi en-
tonces? Guital simplemente responde: No haberle
vendido Aguas Benedictino a la Coca Cola habra
sido como que te llame el Manchester United y de-
cirle no, no, quiero seguir aqu.
que lo llaman para innovar con ellos o a contar su experien-
cia en los ms diversos escenarios internacionales.
Entonces, cuando le preguntan el secreto de sus xitos
no duda en explicar que todo se debe a la estrecha relacin
de sus productos con los consumidores: Nosotros no par-
timos en la fbrica ni en el laboratorio, partimos desde el
cliente, sus necesidades y su contexto. Si l requiere un he-
lado sano y natural que no hay realmente en Chile, porque
los helados que se venden son altamente calricos y con
grasa animal, digo, voy a crear un helado sano y despus
buscar quien me lo pueda hacer.
Adicionalmente, explica, hay que atreverse a tomar ries-
gos, ser el primero y proponer un producto que sea de ver-
dad; no inventarle atributos, sino drselos, que lo tenga.
En ese sentido, dice, para emprender hay que ser hones-
tos: es un seguro de vida a largo plazo. Asimismo, es cla-
ve tener disciplina: No se puede hacer nada sin mtodo y
6/16/14 6:38 PM
 guital & partners //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
de la empresa:
creacin desarrollo de
de un intraemprendedores
mercado

lderes estratgicos

cmo
la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
guital & partners
se enfoca
en el mercado

La energa emeprendedora del equipo de

Guital & Partners se ha traducido en ayudar en
importantes alianzas estratgicas a travs de
mercado
existente las cuales ha ayudado a otros emprendedores
producto/servicio entrada a comercializar sus productos y al mismo
existente
en su
a una nueva
industria y/o
tiempo desarrollar nuevos mercados. Siendo
propia creacin de esta estrategia de alianzas muy exitosa
industria una industria
cul debera ser el equilibrio entre: seguir
cmo la iniciativa de
innovacin y emprendimiento
innovado orgnicamente y crear productos
se enfoca en el ganadores como Benedictino o tener una
producto/servicio
alta dependencia a las alianzas?

orden en lo que se est haciendo. Pero la base y la razn
principal que a m por lo menos me mueve, es que las cosas
que me apasionan, las hago con felicidad.
Llegar al potencial consumidor utilizando nuevas vas,
tanto para la comunicacin como para la venta, la entrega
del producto, el servicio o la atencin al cliente, son todos
modos de agregar valor a travs de una experiencia. Ofre-
cer calidad en solitario, parece no ser ya suficiente para el
xito, al menos para un segmento de consumidores que es-
peran ms de un producto.
Emprender en alianzas estratgicas
A travs de diferentes asociaciones especficas, Guital &
Partners sigue un modelo de emprendimiento serial muy
singular: Ocupamos toda la experiencia de grandes com-
paas y le agregamos la llama del emprendimiento. Enton-
ces, el resultado es un crculo virtuoso. Lo nuestro es es-
tar en la ltima milla, donde no hay mucho gerente dando
vueltas. Convencido de que la gente est dispuesta a pa-
gar ms por productos que le entreguen mayor valor agre-
gado, el modelo tiene una apuesta clara: dar respuesta a lo
que la gente est buscando, superando sus expectativas
y generando propuestas que no tengan los competidores.
Un ejemplo fue la asociacin con la cooperativa colom-
biana productora del caf premium Juan Valdez. Nos uni-
mos con Juan Valdez porque es lder en la industria y no-
sotros queramos poner un buen caf en las gndolas del
supermercado y abrir el acceso a muchos. En ese momento
a quien le coment el tema me dijo por supuesto que no se
puede, porque haba empresas consolidadas por aos y el
chileno no est dispuesto a cambiar. Pero nosotros s: le pe-
dimos a esta empresa, como lo hemos hecho tambin con
otras, que pusiera toda su experiencia y nosotros lo ingre-
saramos y operaramos al retail. As de fcil y as de difcil.
Hoy la marca Juan Valdez ha tenido un crecimiento expo-
nencial que lo ha hecho ingresar al saln de las marcas,
compitiendo mano a mano con productos ms antiguos.
Por ejemplo, cuenta, no haba paltas premium listas para
ser consumida en la mayora de los supermercados de Chi-
le. Las paltas de mayor calidad generalmente se exportan.

n 39

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 hecho en chile 2014
Cultura interna
El que no se divierte y no se emociona no puede
trabajar con nosotros, enfatiza Marcelo Guital y
con ello explica un filosofa de trabajo que marca
la cultura interna de la compaa:
Est pasado de moda pasarlo mal en el trabajo
y uno viene a entregar lo mejor de s. Nuestra em-
presa es de resultados , lo que nos obliga a estar
constantemente innovando y corriendo riesgos, lo
que requiere pasarlo bien en lo que uno hace. Si
uno crea una marca de agua y la vende por millo-
nes de dlares, auto sustenta esta premisa base
de la empresa. Crear riqueza y trabajo en forma
divertida, si lo pasas mal esta no es tu empresa.
Entre las principales caractersticas del ambien-
te interno de la empresa destaca:
Autonoma individual: Cada trabajador goza de
grados de independencia ligados a su nivel de res-
ponsabilidad dentro de la empresa. Cuentan con
libertad para tomar decisiones y correr riesgos
que los puedan llevar a cometer errores, adems
del tiempo necesario para abordar iniciativas in-
novadoras.
Estructura: descentralizada de la jerarqua, flexi-
bilidad horaria y presupuestaria y por sobre todo
se estimulan los equipos interdisciplinarios.
Formacin e Identidad: capacitacin continua
para mantenerse en el camino con el cual han lle-
gado a estar donde estn y de esta forma estar en
continuo desarrollo. La formacin va generando
sentido de identidad y compromiso.
Por lo tanto para asegurar paltas de calidad pareja para el
mercado nacional, hicieron una asociacin estratgica con
Subsole de propiedad de Miguel Allamand, Ricardo Arizta
y los hermanos Prohens. La solucin consisti en el desa-
rrollo de una mquina que puede decir el nivel de madura-
cin de cada palta y, de esa forma poder transportarla a
diario- a su destino, a tiempo, los 365 das del ao. Un de-
safo mayor para la logstica, que sin embargo, ha rendido
sus frutos logrando que la comercializacin de Subsole
en el mercado nacional sea tan exitosa en Chile como en
el exterior.
Como la alianza con Subsole, hay decenas de casos don-
de el secreto ha estado en la escucha atenta a las necesida-
des de la gente y en una reaccin rpida para hacer ofertas
que superen las expectativas y demandas iniciales del con-
40 n
GuitalPartners.indd 40
La adecuada
lectura de lo que
el consumidor
necesita es lo que
da la frmula para
hacer una propuesta
exitosa.
sumidor, provocando una experiencia de uso y de compra
superior a todo lo conocido. Otros ejemplos:
Komaki: conocida como la bebida de los gimnasios de Ma-
donna, Komaki es un wellness drink, fabricado en base a
concentrado de maqui chileno, un fruto mapuche. Se trata
de una bebida que contiene las ms altas tasas de antioxi-
dante del mundo, sin azcar, 100% chilena que debut en
Nueva York cuando Marcelo Guital se asoci a Alex Weis-
ner, el mismo que en 2013 inaugurara en Chile Hard Candy,
el famoso gimnasio de Madonna. Actualmente tambin se
puede encontrar productos Komaki en los supermercados
Jumbo.
Alonso Obsession: un aceite de oliva premium elaborado
en solo una hora y media en los campos de Abel Alonso,
cuya presentacin deja leer: En el mundo de la gastrono-
ma, al igual que en la vida, la obsesin te lleva a la per-
feccin. As ocurri con Alonso Obsession, la obsesin
por crear un producto que marcara un nuevo estndar de
calidad y, como dijo el chef Francisco Mandiola, elegido el
mejor Chef del ao 2013, una sensacin al paladar difcil de
olvidar. Entre las caractersticas particulares del producto
est la mayor concentracin de polifenoles y antioxidantes
debido a la cosecha en verde de las aceitunas.
Isofrut, snack saludable hecho con fruta liofilizada (tecno-
loga usada por la Nasa para el procesamiento de alimen-
tos), a las que se les saca el agua pero mantienen todos
sus nutrientes, manteniendo su duracin durante las cuatro
estaciones del ao. El producto es fabricado en South Am,
empresa de Boris Hirmas, y se comercializa en bolsas pe-
6/14/14 10:15 AM

queas para colaciones escolares saludables, respondien-
do a las exigencias de las nuevas leyes de rotulacin de
alimentos.
Helados Zenzero, Helado de clase mundial, es elaborado
por Alejandro Krauss con materias primas italianas. Estos
helados se fabrican en tres categoras, con una versin sa-
ludable nica en su tipo (sin lactosa, sin gluten, ni azcar y
hecha con leche de arroz) segmento en el que es pionero
en Chile, respondiendo a las demandas de los consumido-
res por alimentos saludables y naturales, pero que no pier-
dan en sabor.
Pac life: estas bolsas que alargan la vida til de un pro-
ducto fresco, tiene un moderno sistema de preservacin
y es antihongos, respondiendo a los requerimientos para
la conservacin de alimentos frescos de manera simple y
sencilla. Creadas y elaboradas por los hermanos Mauricio y
Juan Riquelme, estas bolsas eran, hasta ahora, usadas solo
para las exportacin internacional de fruta. Frente al xito
que han tenido prontamente estarn en los supermercados,
para consumo domstico.
Pero hay ms: Un hit con sabor revival, fue el relanzamien-
to de Sorbete Letelier, el mismo que en su antigua publici-
dad, anunciaba, hoy, ms rico que ayer. La idea de revivir
una marca del tiempo de padres y abuelos, venida a me-
nos con los aos, pero todava con fieles seguidores, llev a
Marcelo Guital a asociarse con la familia Corts, dueos de
la marca, para revivir la antigua bebida. No poda ser que
una marca nacional tan antigua, que est en la mente de
muchos, se fuera a acabar; sobre todo cuando tiene todos
los atributos para convertirse en un producto hit, dijo en-
tonces Guital. No modificar la etiqueta ni el envase original
para mantener al consumidor fiel, fueron los primeros pa-
sos de la alianza Corts-Guital. Pero s decidieron seguir un
Ocupamos toda la experiencia de grandes
compaas y le agregamos la llama
del emprendimiento; el resultado es un
crculo virtuoso.
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guital & partners //
nuevo plan de desarrollo para fortalecer el producto, ape-
lando al mundo vintage en los puntos de venta y entregarle
a los consumidores la oportunidad de revivir la experiencia
de consumo que recordaban de su niez.
Hoy el consumidor est teniendo mucho poder y no
quiere comprar cualquier cosa asegura Guital lo que
quiere es pagar precios justos por productos de calidad,
que cumplen su promesa de venta.
El diseo como factor diferenciador
Si de conexin con el consumidor se trata, el valor del pac-
kaging de un producto es parte fundamental de la expe-
riencia de compra, y es donde la creatividad e ingenio son
las claves del xito. Por eso Guital pone tanto nfasis en la
imagen, diseo y envase de cada uno de sus productos. En
su oficina atesora un par de cajas y bolsas inspiradoras que
lo hacen intentar nuevas soluciones: Sabemos que el con-
tacto visual con un envase en el punto de venta es el res-
ponsable principal de un alto porcentaje de las decisiones
de compra, explica Guital. Por eso, dice, buscamos darle
al packaging un diseo para que, adems de proteger al
producto, le agregue valor.
Diferenciarse e innovar en todos los sentidos son recetas
imprescindibles para convencer al nuevo consumidor, que
no se limita a recibir mensajes, sino que se informa sobre
el producto o marca, busca opiniones y se convierte en un
enamorado de tu marca. Para convencerlo, la buena pre-
sencia de un buen packaging se ha convertido ya en la
base de la comunicacin de muchas marcas. De ah que en
Guital & Partners a la hora de acercarse al consumidor, la
fuerza del envase resulta clave.
Ms all de la publicidad en su forma actual, lo que real-
mente construye marca asegura Marcelo Guital es tener
una experiencia con un producto o servicio, sentirlo, enten-
derlo. Por eso la presentacin, el no poder botar la caja,
es una apuesta importante. Un buen envoltorio genera re-
n 41
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 hecho en chile 2014
Nosotros
no partimos
en la fbrica,
partimos
de lo que necesita
el cliente.
cordacin y la recordacin construye marca; el producto no
puede ser excusa para no innovar en el packaging. Al con-
trario, explica, si de lo que se trata es de generar memoria
respecto de un producto, se hace imprescindible crear un
escenario que involucre los cinco sentidos.
Para poner en prctica esta metodologa, la compaa
ha desarrollado una serie de prcticas internas de fuerte
orientacin al usuario y poniendo su experiencia al centro
de la preocupacin. Eso hace que independiente del rol que
cumpla cada quien en la empresa, aqu todos operan como
fuerza de venta. Pero no una venta burda, sino una venta
que genera recordacin y experiencia. Por eso en nuestra
compaa no tenemos departamentos estancos, sino que
todos venden, subraya Guital.
Paralelamente, dice, hay que focalizarse en los nmeros,
porque de lo que hablamos es de negocios. En ese contex-
to, est convencido de que gran parte de su xito se debe
a que tengo numeralizada la cabeza.
Sin embargo, no siempre fue as. A golpes aprendi a po-
nerle nmero a todo, confiesa. Pero ms importante an,
dice, es que su oficina trabaja igual que las yuntas de bue-
yes en el campo: uno joven con uno viejo. Juntamos la lo-
cura del joven con la paciencia y sabidura del viejo. Pero
tambin encontr otra frmula para errar menos: contratar
gente mejor que uno.
En el rea chica, Marcelo Guital es de los que se com-
promete: Yo transpiro mi idea, le meto nmeros, fecha y
42 n
GuitalPartners.indd 42
plazos para hacerla realidad. Todas ideas que apuntan a un
segmento dispuesto a pagar ms por productos que le en-
treguen ms. Porque en ese juego apuesta a ganador con
la respuesta exacta a lo que la gente est buscando.
Consolidando una forma de trabajo
El modelo de Guital & Partners ha comenzado a disear un
mtodo a partir de una forma de trabajo que con los aos
ha ido ordenando. Durante este tiempo ha puesto atrevidas
jugadas que dan en el blanco de la necesidad de un deter-
minado cliente incluso sin que el mismo lo sepa, a travs
de un quehacer metdico y dedicado.
Y si se equivocan? Siguen. De hecho ha ocurrido y no
pocas veces. Pero cada traspi es para Marcelo Guital un
momento de verdad del que hay que aprender, asegura
convencido:
El miedo al fracaso no es tal porque de lo que se tra-
ta ms bien es de un francaso. Esto es de un ejercicio
de verdad de franqueza que hace llevar las ideas a la
realidad. Mientras ms francasos, ms cerca ests del xito
porque te sirve para mejorar.
De ah que en Guital & Partners se incentive a que las
personas tomen una idea y la lleven a cabo, pues estiman
que el fracaso es la antesala directa al xito, es por esto
que buscan gente atrevida, innovadora, sin miedo a dar el
siguiente paso.
La innovacin tiene una relacin directa con el aprendi-
zaje, seala Guital Si no ests aprendiendo nada quiere
decir que ests repitiendo frmulas conocidas con lo que
obtendrs lo mismo de siempre En otras palabras, expli-
ca, el fracaso es lo mejor que le puede pasar a quien est
emprendiendo. Si no fracasas, nunca aprendiste. El fraca-
so hay que administrarlo, hay que quedarse con la leccin
del fracaso, no con el dolor, subraya Guital. Para l la cla-
ve est en analizar y disectar el fracaso, para aprender
y nunca volver a repetirlo, para luego generar una nueva
estrategia de accin.
Esto es algo que todo el que quiera innovar y empren-
der debe saber desde el comienzo. La innovacin es un es-
tado mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscuti-
blemente, un estado mental de innovacin que es creativo
y a la vez osado para atreverse a hacer algo distinto. Esta
experiencia es la que queremos sistematizar ahora como
compaa e incentivar a otros a atreverse y crear. n
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 guital & partners //

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 entel

Natufeed
Aditivos saludables
En la antesala de la nutricin animal, el negocio de Natufeed son los aditivos e ingredientes nutrifuncionales
para la alimentacin de mascotas, aves, vacas, cerdos y en especial, salmones. Fundada en 2009, su sello
distintivo es buscar soluciones a problemas especficos en la alimentacin animal, acompaando procesos
productivos con insumos naturales que ya lo han hecho conocido en la industria local. Con una carpeta de
proyectos que incluye innovacin y alianzas internacionales, Natufeed apuesta a cuidar la produccin animal
en Chile, en bien de salud humana y de la mantencin de la industria.

44 n

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hecho en chile
2014
P
artieron en un contenedor, con
dos colaboradores, prstamos para insu-
mos y apenas un cliente. Y hoy, con n-
meros azules, se aprontan a iniciar una
gira por Escocia para contactar a los lde-
res del mercado de la alimentacin ani-
mal britnica. En el intertanto, ha habido
aciertos y cadas, pero el entusiasmo de Jos Miguel Fi-
gueroa, gerente general de Natufeed, no decae. Nuestra
misin es detectar cules son los requerimientos de los
mercados de destino y en base a eso proponer soluciones
por la va del uso estratgico de ciertos aditivos, parte
explicando. Por eso, no pocas veces actan como una es-
pecie de consultora ya que uno de los objetivos de la
empresa es acompaar a los productores en todo el ciclo
productivo.
Hace ms de una dcada que Figueroa comenz a tra-
bajar en este modelo de negocios de nutricin animal, bus-
cando ofrecer valor agregado a travs de innovacin en los
alimentos destinados a la crianza de diferentes especies.
Dentro de su trayectoria, estuvo a cargo de liderar el cam-
bio que vivi una empresa de commodities, la que se trans-
form en una empresa reconocida en el mercado feed y
food por sus especialidades nutricionales.
Esa transformacin estuvo marcada por la conviccin
de que adelantarse genera beneficios en el tiempo. Intro-
dujimos conceptos nuevos en la acuicultura y un modelo
de negocios que hoy estn ocupando muchas compaas
globales con base en Chile, pero nosotros partimos el ao
2002 y recin en 2008 se empez a decir en los semina-
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12 historias de emprendimiento corporativo
natufeed
rios que esto era lo que necesitaba la industria, explica. Y
agrega:
Lo que queramos hacer era algo distinto para enfrentar
mejor el mercado y nos dimos cuenta que estbamos desa-
fiando las barreras de lo que se conoca, nunca nos haba-
mos planteado hacer eso. Entonces, introdujimos un nuevo
modelo de negocio, pasando de ser trader a desarrollador
de productos y servicios, lo que era totalmente nuevo en
ese tiempo.
Fue entonces que Figueroa comenz a darse cuenta de
que haba desarrollado una fuerte capacidad para detectar
problemas y darles solucin, independiente de los resulta-
dos econmicos. Porque dice, a veces uno se anticipa y
el mercado no est maduro para aprovecharlo. Pero esa
capacidad, ms el trabajo de un equipo que sabe aterrizar
las necesidades en soluciones concretas, les dio un experti-
se que les traera dividendos. Fue entonces cuando tuvo la
oportunidad de fundar, junto con dos socios ms, Comer-
cial Natufeed Ltda.
De eso han pasado casi cinco aos y esta empresa tiene
como negocio central la nutricin feed y acucola produ-
ciendo aditivos e ingredientes nutrifuncionales que se apli-
can en el alimento con fin de mejorar los niveles producti-
vos de los animales.
Hoy la compaa est presente en el negocio de las mas-
cotas, cerdos, aves, y, en especial, de los salmones, merca-
do que representa para la empresa el 25% de las ventas,
siendo sus principales clientes las empresas de alimentos y
productores de salmones y truchas. Ya desde el ao 2013
han logrado alcanzar nmeros azules, facturando casi seis
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 hecho en chile 2014
Introdujimos un nuevo modelo de negocios
pasando de ser trader a desarrollador
de productos y servicios, lo que era
totalmente nuevo hace unos aos.
millones de dlares al ao. Para alcanzarlo no slo son
agentes y distribuidores en Chile de importantes compa-
as globales como Solae de DuPont, USA; Sumitomo Chile
y Nippon Oil Corporation, de Eneos, Japn, sino que produ-
cen sus propios productos de especialidades.
I+D versus ventas
El comienzo de Natufeed no fue fcil. En especial por la
relacin con los distintos socios, que le exigan mayores re-
sultados comerciales antes que hacer I+D, cuenta Figueroa.
Hasta tal punto que, al ganar su primer fondo CORFO para
investigar acerca de un aditivo promisorio y revolucionario,
Para agregar al alimento
De acuerdo al Servicio Agrcola y Ganadero de
Chile, un aditivo alimentario se define comosus-
tancias naturales o sintticas y sus mezclas que
se agregan a los alimentos con el objeto de co-
rregir deficiencias en la alimentacin de anima-
les, mejorar la presentacin o condiciones de
conservacin del alimento o provocar efectos
especficos en los animales a los cuales estn
destinados.
Un aditivo alimentario es toda sustancia que,
sin constituir por s misma un alimento ni poseer
valor nutritivo, se agrega intencionadamente a
los alimentos y bebidas en cantidades mnimas
para modificar sus caracteres organolpticos,
facilitar o mejorar su proceso de elaboracin o
conservacin. Se destacan los antioxidantes,
emulgentes, conservantes, espesantes, coloran-
tes, vitaminas y provitaminas, digestivos y esta-
bilizadores de la flora intestinal.
46 n
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se encontr con la resistencia de sus socios. La vieja ten-
sin estaba por aparecer:
Me dijeron, te felicito, lo encuentro fantstico, pero t
tienes un plan de negocios; primero demuestra que haces
las ventas y despus hacemos ciencia. En realidad me di
cuenta que tena que demostrar que en las ventas logrba-
mos lo que nos habamos planteado. Entonces si yo le crea
a este tema de la innovacin, tena que buscar socios exter-
nos para que ellos hicieran el desarrollo. No voy a inventar
la rueda, lo que tengo de fortaleza es detectar y conocer
los problemas de mercado.
Por eso, cuando los resultados comerciales comenzaron
a llegar con ganancias y nmeros azules, la relacin con los
socios mejor notoriamente. Explica:
Mi problema era que estaba teniendo problemas de
comunicacin con ellos y eso estaba malogrando todos
los esfuerzos de sacar adelante el negocio, provocando
un desgaste emocional muy grande. Creo que lo que ms
afecta los emprendimientos, muchas veces, es la soledad
del emprendedor en temas que no logra resolver por s
mismo.
Es as como la empresa empez a generar vnculos con
universidades y acadmicos independientes, para avanzar
en temas de investigacin y desarrollo. Los primeros con-
tactos fueron con la Universidad de Chile, luego las univer-
sidades: Austral, de La Frontera, Catlica de Santiago y la
Universidad de Concepcin.
Ah nos dimos cuenta de que en Chile hay mucho la-
boratorio, muchos investigadores, que hacen buen uso de
equipamiento, pero que estn dispersos. Para qu voy a
invertir en laboratorios, si all afuera se les encuentra, hay
que buscar cules son los ms fuertes en ciertas reas. Y si
nos ayudan a resolver los problemas, lo que hay que hacer
es asociarse con ellos. Y agrega:
Yo detectaba que haba problemas de mercado y lo que
necesitaba era un grupo de investigadores que trabajara
para poder desarrollar soluciones. As empez esto, con
acuerdos de colaboracin y cartas de intencin. Hay que
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 natufeed //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
creacin de la empresa:
de un desarrollo de
mercado intraemprendedores

lderes estratgicos
cmo
la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado

natufeed El portafolio de productos de Natufeed

incluye varias licencias de distribucin de
grandes empresas como DuPont.
mercado
existente
Al mismo tiempo ha logrado comercializar
producto/servicio entrada productos cuya base ha tenido un
existente a una nueva
en su industria y/o
importante componente de I+D
propia creacin de desarrollado por ellos mismos. Cmo
industria una industria
debe una empresa en crecimiento
cmo la iniciativa de
innovacin y emprendimiento gestionar la disyuntiva entre hacer
se enfoca en el
producto/servicio
ventas o hacer ciencia?

empezar a hacer alianzas y junto con ellos armar y transfor-
mar estos problemas en soluciones sper concretas pen-
sando en el mercado global.
Paralelamente, y pensando en los prximos aos iniciaron
la creacin del Centro de Innovacin Abierta (ver recua-
dro), a fin de generar valor agregado y nuevos negocios,
as como la construccin de una planta de premezclas con
capacidad de produccin de 600 toneladas por mes. Esta
planta que contar con la ltima tecnologa en la indus-
tria, debiera estar operativa en 2014. En ella se producirn
los elementos esenciales para la formulacin del alimento
premezclas- las que son elaboradas con minerales, vita-
minas y numerosos aditivos como enzimas y aminocidos.
Productos funcionales
La tarea de Natufeed se ubica a nivel de insumos , en el
paso previo a la fabricacin de los alimentos. All se ha es-
pecializado en productos funcionales. Es decir, aquellos
que mejoran las funciones fisiolgicas para asegurar el
mximo bienestar, salud y calidad de vida de los animales
que la consumen.
El concepto de alimento funcional se origin en Japn,
en los aos ochenta, con la introduccin del trmino FOS-
HU (Foods for specific health uses), con la consecuente y
evidente mejora en la expectativa de vida de la poblacin
japonesa. En Europa y en Latinoamrica es relativamen-
te nuevo y recientemente regulado. Estn los probiticos,
prebiticos, cidos grasos Omega-3 y fitoestrgenos, entre
otros.
Nuestros productos son funcionales, fortalecen el sis-
tema inmunolgico, disminuyen la probabilidad de que los
animales se enfermen o si lo hacen, el cuadro sea menos
perjudicial. Contienen muchos productos de extractos ve-
getales, vitaminas, minerales, una gama de productos cuya
combinacin, sabemos, logra los efectos deseados, ase-
gura Figueroa.
A nivel del desarrollo animal, Natufeed se ocupa de que
los animales aprovechen al mximo los nutrientes que se les
suministra a travs de los alimentos, a fin de lograr mejores
respuestas productivas. Asimismo, se presta gran atencin
a la salud de los animales, a los efectos que produce el am-
biente sobre la crianza y a la seguridad humana respecto a

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 hecho en chile 2014

Delicious salmon
Para los japoneses el sabor es importante. Por eso
todo lo que hacen al lanzar un producto nuevo es
saber si afecta al sabor de un producto final o no.
Nosotros introducamos este pigmento natural,
pero adems tenamos estos aditivos, que permi-
tan que los peces pudieran crecer con menos mor-
talidad, que los productores aplicaran menos anti-
biticos, y qu logramos, que el peso de la cosecha
fuera mayor. Hay una correlacin entre el peso de
all de la nutricin pura, por lo tanto, saben que se obtienen
cosecha y la cantidad de aceite que tienen un pes-
resultados y que vale la pena invertir por un tema de costo/
cado, y qu es lo que le da sabor al pescado, el
beneficio.
aceite. Y esta estrategia se llam Delicious Salmon.
Algo clave para actual industria acucola es que se intere-
Hay una diferencia en el sabor y la notaban. Este
sa cada vez ms por las condiciones de calidad sanitaria de
pigmento, haban hecho todas las pruebas y tena
sus producciones. En esa lnea, Natufeed se encuentra tra-
una buena percepcin en cuanto al sabor. La gracia
bajando en aditivos para enfrentar amenazas que inquietan
de este pigmento es que era una bacteria que vive
a los salmoneros: el caligus, o piojo de mar, enfermedad
en el suelo. En forma natural los crustceos cuando
de alto riesgo desde 2007 y con una nueva estrategia de
filtran, viven en los ros y a la orilla del mar, y esta
vigilancia y control a partir de 2012, y el virus ISA, anemia
bacteria entra y se pone colorada, porque es roja, y
infecciosa que apareci en Chile en 2007 y que desde en-
este crustceo sale a nadar y el salmn que vive en
tonces ha causado altos niveles de mortalidad en los peces.
forma silvestre se lo come y se pone rojo. Cuando el
Y est realizando nuevas pruebas para SRS, Piscirickettsia
salmn muere, vuelve a la tierra, y es el ciclo natural
salmonis, causada por una bacteria y la principal causa de
de la pigmentacin del salmn. Ahora el pigmento
muerte de salmones en 2013.
es muy importante porque ayuda a tener una bue-
Creemos mucho ms en que el pez tiene que tener un
na fertilidad, a tener una buena salud, en muchas
buen medio de cultivo que le permita con un bajo nivel de
cosas ayuda al salmn. Entonces es algo que s o s
estrs, soportar todas las enfermedades, disminuyendo en
hay que entregarle.
la medida de lo posible las medicaciones, subraya Figue-
roa. Por eso, dice, nuestra propuesta es ms preventiva
que curativa. De hecho no trabajamos con sustancias far-
macolgicas.
los productos animales que consume.
Hace muchos aos que venimos hablando de alimenta- Apuesta global
cin funcional, pero en general la postura de la industria era Desde los aos 80, Noruega es pionero en la salmonicultura
que bastaba con cubrir los requerimientos nutricionales, en el mundo, seguido por Chile, Escocia y Canad. Segn
explica Figueroa. Sin embargo, dada la situacin que ha vi- datos de la FAO, en 2012 se produjeron 3,2 millones de to-
vido Chile en cuanto a problemas sanitarios y a la creciente neladas de salmn, de los cuales 1,2 millones correspondie-
intensificacin de la produccin, ha quedado demostrado ron a Noruega y 822 mil a nuestro pas. Un mercado global
que, adems de mejorar el manejo productivo, es necesario en permanente desarrollo, al que Natufeed quiere acceder,
detenerse y observar otras reas, aprovechando la va ali- ofreciendo sus productos y servicios. Cuando la compaa
menticia para incorporar refuerzos al sistema inmunolgico chilena lanz una estrategia combinada de un premix adi-
de los animales. tivo antioxidante, que permita que los salmones pudieran
Respecto a resultados concretos, Paola Bertolini, subge- crecer con menos mortalidad, y con un pigmento natural
rente de marketing y desarrollo de negocios de Natufeed, que le da el color caracterstico al salmn, The Scottish Sal-
cuenta que han tenido buena recepcin en el mercado mon Company, de Escocia, se interes de inmediato en el
acucola y asegura que muchos de los salmonicultores ya tema. Establecieron contacto y de ah parti una fructfera
han usado productos que se acercan a lo que estamos ha- relacin.
ciendo hoy en relacin al concepto de funcionalidad ms En 2011, Natufeed invit a Chile a la nutricionista Feysa

48 n

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El quehacer de la empresa est
en detectar problemas en el manejo animal
y proponer soluciones por la va del uso
estratgico de ciertos aditivos.
Sanver, PhD, de la empresa escocesa, una de las ms impor-
tantes del rubro en Europa y miembro de Global Salmon
Iniciative, algo as como el G15 salmonero. La profesional
se reuni con productores de salmnidos y ejecutivos de
Natufeed, para analizar estrategias de alimentacin, calidad
del producto final, alimento y salud, entre otros. Y ahora
ella misma arm para el equipo chileno una gira por el pas
europeo, que se desarrollar en junio de 2014.
Es una parada de intercambio de conocimientos, una
gira en bsqueda de la innovacin y de generar redes. Va-
mos con gerentes tcnicos, investigadores que trabajan
con nosotros de la Universidad de Chile y la Universidad
Catlica. Vamos a visitar universidades, asociaciones gre-
miales, industrias salmoneras. Ser una gira para abrir la
mente, explica Jos Miguel Figueroa. Y agrega:
-Escocia, si bien es chico en produccin de salmones, es
sper innovador. Tienen una capacidad de generar cono-
cimiento muy buena. Es muy interesante como pas, son
los que ms generan innovacin en este mbito. Tiene un
doble sentido esta gira, por un lado reforzar la relacin con
esta empresa salmonera y por otro y el principal, el aspecto
tecnolgico, que es abrir la mente de nuestra gente.
Sustentabilidad de la industria
En la lnea de posicionar a Natufeed como el mejor provee-
dor de soluciones sustentables para la industria acucola
mundial, el siguiente paso ser enfocar el trabajo tambin
hacia Turqua y otros pases de Europa Oriental y el conti-
nente asitico.
Otra institucin con la que estn iniciando conversacio-
nes, es el Centro de Excelencia Wageningen UR Chile. De
origen holands e instalado en el pas desde 2012, su prin-
cipal objetivo es aumentar la tasa y nivel de innovacin tec-
nolgica en la industria agroalimentaria del pas.
Con ellos precisamente le toc a Jos Miguel Figueroa
compartir el bloque Investigacin aplicada a la agroin-
dustria del 1er Encuentro de Emprendimiento e Innova-
cin, organizado por SOFOFAInnova, que se realiz en la
Sexta Regin el 24 de abril de 2014. La idea era mostrar la
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visin del mundo de la empresa y de la ciencia, contrapo-
niendo y complementando ambas aristas.
Con algunos grandes investigadores tenemos acuerdo
de trabajo conjunto y que de una u otra manera nos va a
dar frutos. Son tambin un canal para abordar los merca-
dos comercialmente, son conocidos y se genera una con-
fianza para entrar a mercados distintos.
Producto de la disminucin de las capturas pesqueras
que deriv en los altos precios alcanzados por la harina y
aceite de pescado (entre 2001 y 2013 subi un 285%, es de-
cir, tres veces su valor), los productores han debido recurrir
a diversas alternativas para la dieta alimenticia del salmn,
buscndole sustitutos que tuvieran los mismos niveles pro-
teicos.
Uno de los ingredientes vegetales ms estudiados y utili-
zados es la soya, de la cual se producen anualmente ms de
200 millones de toneladas a nivel mundial. Y all Natufeed,
como distribuidor de DuPont en Chile ofrece un concen-
trado de soya Premium, que contiene un 65% de protena.
Y es que, como seala Figueroa, si bien la especialidad de
Natufeed son los aditivos, algunos proveedores les ofrecie-
ron desarrollar la lnea de ingredientes y por ello derivaron
a este producto, por lo que tienen una participacin impor-
tante en ese mercado.
La sustentabilidad de la industria es hoy una preocu-
pacin central en Natufeed. Si slo se utiliza un recurso
limitado como la harina o aceite de pescado asegura Fi-
gueroa se atenta contra el principio de sustentabilidad,
porque se extrae un producto no renovable.
Autonoma e innovacin
De ah que en la constante bsqueda de fuentes alternati-
vas, se ha encontrado en la agricultura un aliado confiable.
La tendencia, explica Figueroa, es ir a la elaboracin de
ingredientes ricos en perfil aminocido y en cidos grasos
esenciales, como Omega 3 y 6, es decir, produccin sus-
tentable, con cultivos que no dependen de la extraccin.
Pero falta mucho por hacer en una industria como sta que
todava parece tener mucho por crecer.
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 hecho en chile 2014
Para optimizar la gestin interna
se implement una metodologa de trabajo,
que potencia a las personas:
el coaching colaborativo.
Innovacin abierta
Aunque el trmino open innovation fue acuado
y difundido en 2003 por Henry Chesbrough, pro-
fesor de la Universidad de Berkeley y Director del
Center for OI, el boom de la innovacin abierta
lleg a Chile en 2011 y 2012. El concepto parte de
la idea de que las empresas ya no son capaces de
abordar por sus propios medios todo el proceso
de innovacin y deben ir ms all de los lmites
internos de su organizacin, abrindose a la coo-
peracin y colaboracin con profesionales e insti-
tuciones externas, de igual a igual, como autnti-
cos partners. El conocimiento interno se combina
con el externo para sacar adelante proyectos de
I+D y estrategia.
Todo esto lo vena haciendo Natufeed desde
hace tiempo, as es que crear un Centro de Inno-
vacin Abierta en 2013, y bautizarlo con ese nom-
bre slo fue la consecuencia lgica de un camino
que ya se vena recorriendo. Por su experiencia en
Fundacin Emprender donde participa como fa-
cilitador, Figueroa implement una metodologa
de trabajo, que potenciara a las personas y me-
jorara la gestin interna: el coaching colaborativo.
La idea es atraer cientficos a trabajar con
nosotros y que salga lo mejor de ellos. El perfil
puede ser extranjero o chileno. Ya trajimos un in-
geniero chileno con doctorado que trabajaba en
Francia y vena con todo el expertise de Nestl y
una red de contactos muy buena. Buscamos in-
vestigadores que tengan capacidad de ser muy
buenos colaboradores, con una buena red inter-
nacional y buena gestin.
El centro, que funciona dentro de la empresa,
es una plataforma muy interesante para generar
innovacin de manera rentable.
50 n
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Como empresa Natufeed tiene una estructura organi-
zacional bastante horizontal, lo que genera un ambiente
positivo y motiva a la innovacin y al emprendimiento.
Segn Figueroa, lo ms importante es el clima de tra-
bajo que hay en Natufeed. La compaa est instalada
en una casa en Paine, con vigas a la vista y piso de ma-
dera, con un comedor en vez de un casino, emulando
ms una casa que una oficina. Son poco ms de 10 co-
laboradores y todos comparten a la hora de almuerzo,
hablando de cine, teatro o de sus respectivas familias.
Convencido de que uno puede generar un abismo de
inequidad en el trato y en el acceso, nosotros privile-
giamos el clima de trabajo. A las visitas y proveedores
extranjeros los llevamos para all y ellos fascinados con
la comida casera. Y el da que se hace algo especial, a
todos los colaboradores les toca especial, cuenta Fi-
gueroa.
Es un equipo muy afiatado y eso obviamente se da
por tener gente idnea en lo comercial, con mucha au-
tonoma; todos manejan los costos, saben lo que cuesta
el producto, los fletes y su misin es trabajar por renta-
bilidad, por metas. Son administradores de sus zonas y
son sper jugados.
En el rea chica del negocio Jos Miguel Figueroa ex-
plica que Natufeed vende commoditys y especialidades
Lo primero, dice, nos da el da a da. La especialidad es
distinta, generas un mercado, puedes crear valor para la
empresa y sus clientes y mantener el precio en el tiem-
po. Pero siempre hay que estar buscando nuevas solu-
ciones. Convencido que estar siempre innovando es una
necesidad de sobrevivencia, subraya que la autonoma
lograda, si bien es positiva, genera un ritmo de trabajo
que hace centrarse en lo que para m es ms importante,
que es la innovacin, con una mirada global que acerque
a los mercados externos. n
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 entel

Carozzi
Con pasta para crecer
Presente en ms de 50 pases, Carozzi es una multinacional chilena que participa en 17 categoras de
alimentos, las que llegan al mercado a travs de ms de 100 marcas. Con visin de futuro y una cultura interna
cohesionada, esta centenaria compaa familiar, destaca por cumplir su meta autoimpuesta de introducir
anualmente un gran nmero de nuevos productos. Tecnologa de punta, materias primas seleccionadas y un
cohesionado equipo humano, le dan a la empresa la base necesaria para responder con calidad a las cada vez
ms exigentes demandas del consumidor. Y, cuando sobreviene un obstculo, es parte de la cultura interna
leerlo como oportunidad para seguir creciendo.

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hecho en chile
2014
E
ran las 7 de la tarde del 3 de agos-
to 2010, cuando el turno de noche apenas
comenzaba su jornada y unas llamas, ini-
ciadas en los galpones de acopio, termina-
ron por convertir en cenizas 20 mil metros
cuadrados de instalaciones. El incendio
de la planta Carozzi, como qued consig-
nado en los medios de comunicacin y que demor casi
una semana en extinguirse, quedaba impreso como uno de
los ms grandes de la historia industrial de Chile.
El da del accidente, las alarmas sonaron y la noticia lleg
rpido a los odos de todos los que trabajaban en la com-
paa. Minutos despus, desde los ms diversos puntos de
la Regin Metropolitana, los trabajadores de Carozzi que
iban en metro, en micro o ya estaba en sus casas, volvieron
a la planta ubicada en el kilmetro 25 de la Ruta 5 Sur. Nos
juntamos todos; los ejecutivos, los empleados, los dirigen-
tes sindicales, la gente que ni siquiera estaba en turno. Fue
emocionante ver cmo, sin importar el puesto que ocupa-
ran, todos los que estaban ah queran ayudar, recuerda
Jos Juan Llugany, gerente general corporativo de la em-
presa desde 1990.
Pero el fuego que arras con la histrica construccin
diseada por los arquitectos Emilio Duhart, Luis Mitrovic y
Christian de Groote durante la dcada del sesenta, y que
puso en peligro varios cientos de puestos de trabajo, fue un
punto de inflexin en la centenaria empresa, lder chilena en
el mercado de alimentos.
El incendio fue muy traumtico, explica Jos Juan Llu-
gany, pero mirando a la distancia esa desgracia que nos
pareca prcticamente irreparable en su minuto, se trans-
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12 historias de emprendimiento corporativo
carozzi
form en una oportunidad increble de potenciar esta com-
paa y salimos fortalecidos. Apaguemos luego esto para
que empecemos a trabajar; este incendio ser recordado
como una ancdota; no como una desgracia, dijo en ese
momento Gonzalo Bofill, presidente de Carozzi. Ambas
ideas reflejan un punto central de la cultura de la compaa:
aqu los problemas deben leerse como oportunidades, mi-
rarlos por todos los ngulos posibles y seguir avanzando.
Y en ste, como en otros casos de la centenaria historia
corporativa, as ha sido.
Volver a empezar
Como la hoja estaba en blanco -subraya Llugany- era el
momento para hacer algo distinto, que innovara. As, tras
el trabajo de ingeniera, un mes y una semana despus es-
tbamos cerrando la compra de lneas de produccin en
Europa con tres proveedores, cuenta el ejecutivo:
Normalmente, la instalacin de una lnea de produccin
de estas caractersticas toma alrededor de un ao y medio
en comenzar a producir, considerando 11 meses la construc-
cin en Europa, casi dos meses en llegar a Chile y 5 a 6
meses en el montaje propiamente tal y la puesta en marcha;
nosotros lo logramos en menos de un ao, haciendo un edi-
ficio con un proyecto radical. Apenas un ao y medio des-
pus, Carozzi reinauguraba un renovado complejo indus-
trial en la localidad de Nos: 115 mil m2, dos nuevas plantas
de pastas, una de galletas y una de cereales, adems de un
centro cvico y la ampliacin de su Centro de Distribucin.
Valorar la riqueza interna de la compaa y potenciarse
desde all, fue la leccin principal que dej el incendio. Nos
dimos cuenta de capacidades que tenamos internamen-
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 hecho en chile 2014
Reconstruccin
de alta tecnologa
Utilizando paneles Metecno Hipertec Wall, aisla-
dos con lana de roca (material proveniente de las
piedras volcnicas), que revisten ms de 8.000
m2 de la planta, la reconstruccin de lo incendia-
do puso a la compaa en la primera lnea tecno-
lgica. Y es que no son muchas las industrias que
cuentan en Chile con paredes hechas de un ma-
terial altamente resistente al fuego, que permite
mantener la estabilidad mecnica de la construc-
cin y actuar como una barrera corta fuego.
Otro aporte tecnolgico clave es la incorpora-
cin de un sistema de araa robtica, primera
mquina en Chile que se encarga de montar los
paneles desde el piso, dejndolos en su posicin
sin intervencin humana, evitando los golpes y
rayones en los paneles, reduciendo enormemen-
te la necesidad de mano de obra y los accidentes
laborales.
La construccin ha sido reconocida como cen-
tro sustentable a travs de la obtencin de la
certificacin LEED (leadership in energy & envi-
ronmental design) en categora oro, por su apor-
te al medio ambiente. El tema es pionero si se
considera que en Chile, slo once construcciones
cuentan con esta certificacin en dicha categora,
la cual es desarrollada por el Consejo de la Cons-
truccin Verde de Estados Unidos (USGBC).
te que no habamos detectado, descubriendo habilidades
y aptitudes en muchos colaboradores, lo que gener un
importante afiatamiento del equipo y el inicio de cambios
profundos en todas las reas, explica Llugany.
Con una inversin de US$ 350 millones, el proyecto
transform los indicadores en cuanto a su capacidad de
produccin: en pastas cortas, largas y especiales, anota 97
mil toneladas anuales y en galletas, 65 mil toneladas al ao.
Para despachar tamaas cifras a destino, el Centro de Dis-
tribucin tiene una capacidad de salida de 27 mil toneladas
de productos al mes.
Decidimos volver a empezar, adquiriendo la ltima tec-
nologa, de tal manera de poder quedar con una ventaja
importante frente a nuestros competidores en trminos de
eficiencia e innovacin de productos; con lneas de abso-
luta flexibilidad. Lo que s tenamos claro, es que cuando
hablamos de innovacin no es solo de productos, sino tam-
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bin de sistemas y procesos, y por eso tratamos de hacer
algo distinto. (Ver Reconstruccin de alta tecnologa)
De ah que en relacin al mbito de las personas que tra-
bajan en la empresa, se hicieron cambios en el desarrollo
organizacional, buscando aprovechar mejor las capacida-
des profesionales de cada colaborador. Y a nivel de produc-
tos, se puso la innovacin como uno de los pilares estrat-
gicos, dado que, como explican en Carozzi, la innovacin
es parte clave del xito de nuestra compaa y un tema que
nuestros consumidores exigen, porque una empresa que
no sea capaz de innovar y estar lanzando cosas nuevas al
mercado, va a desaparecer.
Punto clave del nuevo proyecto fue considerar el espacio
laboral como un activo fundamental para mejorar la calidad
de vida durante las horas de trabajo: nuevas reas verdes
y espacios de trabajo transformaron el lugar en un recin-
to donde todas las personas que vienen a trabajar a Nos,
puedan desarrollarse integralmente en un ambiente familiar
y agradable, asegura el gerente general.
De esta manera, buscan que se viva lo que dice el slogan
corporativo: Carozzi, tu familia, nuestra familia. Porque,
como explica Llugany, desde sus inicios y hasta hoy, la for-
taleza de Carozzi est basada en las personas, donde la
lealtad ha sido clave para enfrentar los momentos difciles
y los nuevos desafos, que han sido muchos y muy variados
a lo largo de la historia de la empresa.
Negocio de familia
Fundada en Valparaso en 1898 por Augusto Carozzi Passa-
ni, Carozzi es una empresa familiar que parti con el nom-
bre de La Joven Italia, Carozzi y Ca. Tras el terremoto de
1906, fue comprada en parte por Francisco de Caso Muiz,
un espaol oriundo de Asturias, quien por esos aos, dis-
La innovacin
es parte clave del
xito de nuestra
compaa y un tema
que nuestros
consumidores exigen.
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 carozzi //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
de la empresa:
creacin desarrollo de
de un intraemprendedores
mercado

lderes estratgicos

cmo
la iniciativa
de innovacin

carozzi
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
Una crisis que amenazaba con destruir una
empresa de casi cien aos fue el punto de
inflexin para generar una nueva organizacin
donde la combinacin de tecnologa de
punta, una estructura organizacional flexible
mercado
existente
al cambio y lderes con visin de futuro estn
producto/servicio entrada generando innovaciones en la cada vez ms
existente
en su
a una nueva
industria y/o
exigente industria de los alimentos. Al mismo
propia creacin de tiempo Carozzi se ve enfrentado a nuevos
industria una industria
paradigmas en la industria de la alimentacin
cmo la iniciativa de
innovacin y emprendimiento
cmo ofrecer productos saludables y ricos?
se enfoca en el Cmo satisfacer las necesidades de este
producto/servicio
creciente y demandante nuevo mercado?

tribua los productos Carozzi. Poco a poco, su participa-
cin comenz a aumentar a travs de Caso y Ca., sociedad
conservada hasta hoy por sus descendientes, encabeza-
dos por el presidente del directorio, Gonzalo Bofill Velarde,
cuarta generacin en el negocio familiar. Y, desde 2010, por
la quinta generacin, representada por Valentina, Pablo y
Gonzalo Bofill Schmidt, quienes han aportado una nueva
visin para abordar los desafos comerciales. Sin embargo,
pese a que la impronta de familia, que le da un sello de
marca a la compaa sigue presente, la gestin diaria es
totalmente profesionalizada e independiente.
Carozzi, con ms de 10 mil trabajadores, es una multi-
nacional chilena presente en 50 pases, con plantas pro-
ductivas en Chile y Per, oficinas en cinco pases y que
comercializa alrededor de 100 marcas, distribuidas en 17
categoras de alimentos: pastas, arroz, galletas, chocolates,
caramelos, cereales para el desayuno, postres, harinas, be-
bidas y refrescos, salsas de tomates, jugos, pulpa de frutas,
aceite de oliva, pasta de tomates, y alimento para perros y
gatos. En trminos de venta, las cifras de 2013 suman US$
1.167 millones, el 59% de las cuales est en Chile, el 21% en la
divisin Per y un 20% en la divisin internacional.
De ah que no sea raro que, al menos en Chile, prcti-
camente no exista un hogar donde no haya alguno de los
productos Carozzi. Y ao tras ao, suman nuevas marcas
y productos diferenciados. Claro que antes de llegar a la
mesa, los productos Carozzi pasan preferentemente por
las gndolas de diversas cadenas de supermercados, canal
que concentra ms del 60% de las ventas anuales y que
ha ido incrementando su participacin en los ltimos aos.
Otra va de distribucin importante, son los almacenes y
supermercados mayoristas, principalmente en la zona sur
del pas y en zonas urbanas residenciales de los estratos so-
cioeconmicos C3, D y E. En cada caso, equilibrar tradicin
y novedad en la gndola, hace de Carozzi una empresa en
constante bsqueda de nuevos envases y productos en sus
diversas lneas de alimentos y marcas.
Diversificacin y marcas
En la historia de crecimiento de Carozzi, 1982 es una fecha
importante. Ese ao se produce la adquisicin de la empre-
sa productora de Chocolates Costa, fundada por Enrique

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 hecho en chile 2014

Posicionamiento y competencia
La industria nacional de pastas es controlada en un 82% por dos actores. Por un lado, se encuentra Empresas
Carozzi S.A., que alcanza un 48% de participacin con sus marcas Carozzi, Vivo, Trattoria, Nutri2, Parma y Activa.
La otra empresa dominante es Corpora Tres Montes, cuyas marcas Lucchetti, Talliani, Napoli y Romano cuentan
con el 34% del mercado. En el tercer lugar y bastante ms atrs, se ubica Pastas Suazo, y en cuarto lugar se en-
cuentra Watts, con una muy baja participacin con su marca Il Gastronmico. El resto corresponde a las marcas
privadas de los supermercados.

nacional, transformndose en uno de los grandes conglo-

merados alimenticios de Iberoamrica, con exportaciones
Para nosotros a los cinco continentes y alianzas comerciales con gigantes

es clave no hacer
las cosas de una
determinada manera,
solo porque siempre
han sido as.
Costa en 1907, en Valparaso. ste sera un paso decisivo
para el crecimiento y diversificacin que iba a venir poste-
riormente.
Con la creacin de la divisin agroindustrial, Agrozzi, en
1987, y la construccin de su moderna planta en Teno, en
la VII Regin, la empresa comenz a producir y exportar
pasta de tomates y pulpas de fruta, convirtindose en l-
der de este sector con la planta procesadora de tomates
ms grande del hemisferio sur, y siendo hoy da el mayor
productor del mundo de pulpas de frutas mediterrneas.
Un ao despus, en 1988, Carozzi ingres al negocio de las
harinas industriales con la compra de la Sociedad Molinera
de Osorno (Somol). Nueve aos ms tarde, adquiri la So-
ciedad Industrial Tefilo Grob, lo que le permiti convertirse
en una de las grandes productoras harineras del pas.
Al iniciar el nuevo milenio, Carozzi obtiene el liderazgo na-
cional en el mercado de los confites al comprar el 100% de
Industrias Ambrosoli S.A., la compaa fundada en 1948 por
Costantino Ambrosoli en la V Regin. Gracias a ello, las ven-
tas conjuntas de Costa y Ambrosoli permiten, actualmente,
a Empresas Carozzi liderar el negocio de confites en Chile.
Pero adems de su presencia en el rubro de los choco-
lates y confites, el sector agroindustrial y el negocio de las
harinas, en 1994 la compaa comenz su expansin inter-
como Hersheys, Nestl, Gerber, Kraft, Mc Donalds, Coca
Cola, Pepsico, Campbell y Burger King, entre otras.
En 1999, dado el crecimiento sostenido y las nuevas
oportunidades de negocio que comienzan a abrirse para
la compaa, sta se asocia con la principal empresa de
alimentos de Sudfrica, Tiger Brands Ltd., incorporando
nueva tecnologa e importantes aportes en materia de ad-
ministracin y planificacin estratgica. Pero lo que vendra
luego, ira an ms lejos.
Hoy, Empresas Carozzi es uno de los grandes actores del
agro chileno. Nuestros contratos con agricultores suman 63
mil hectreas anuales, para obtener trigo, arroz, maz, ave-
na, tomate y fruta, comenta Jos Juan Llugany. Y a nivel
internacional, la presencia de la compaa es de las ms
importantes entre las empresas chilenas.
Sin embargo, reconoce, que el intento de alcanzar otros
rubros fuera de la produccin de pastas, fue arriesgado y
difcil.
La fuerza de marcas como Carozzi, Costa, Ambrosoli,
Agrozzi y Selecta, top one en sus respectivas categoras
y representadas, tanto local como internacionalmente, les
permite participar en la mayora de las categoras del mer-
cado, generando una importante relacin de colaboracin
con todos los canales, especialmente en supermercados y
mayoristas, que representan ms del 65% de la venta a nivel
nacional de la compaa.
Novedad y valor agregado
Buscando diferenciacin y valor agregado en cada una
de sus lneas de produccin, en Carozzi es claro que la in-
novacin debe ser un proceso cultural que permita a la
organizacin poder capturar la ventaja competitiva nece-
saria para asegurar la visin de la empresa, esto es, ser la
compaa de consumo masivo ms respetada y valorada
de Latinoamrica. En ese contexto, explica Jos Juan Llu-
gany, la tarea de innovar es clave para alcanzar el xito,
incrementar la competitividad a nivel global y satisfacer de

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buena forma, las cada vez ms exigentes necesidades de
nuestros clientes.
Actualmente, Empresas Carozzi S.A. elabora productos
para todos los segmentos de la sociedad. En sus propias
palabras: Nuestros principales consumidores son todas las
familias de Chile. Carozzi es una marca transversal, que est
orientada a todos los grupos de la poblacin, incluyendo
tanto adultos como jvenes y nios de todos los estratos
econmicos. Si nos centramos en pastas, por ejemplo, es
posible distinguir los siguientes segmentos:
Pastas vitaminizadas Carozzi: orientadas a toda la familia,
especialmente a los segmentos de la clase media y alta.
Pastas Trattoria: orientadas a los segmentos que estn
dispuestos a pagar ms por una pasta de ptima calidad.
Formatos especiales Carozzi: pastas destinadas a ocasio-
nes especiales.
Pastas rellenas Carozzi: orientadas especialmente a los
nios.
Pastas Vivo: orientadas a aquellos consumidores que
buscan una alimentacin saludable, privilegiando el con-
cepto de bienestar.
Pastas Parma: orientadas a aquellas familias que buscan
una buena relacin precio-calidad.
Pero hay ms. Con visin de futuro y una cohesionada cul-
tura interna, hoy se esfuerzan por cumplir su autoimpuesta
meta de introducir un porcentaje anual de nuevos productos
que respondan mejor a los actuales requerimientos de los
consumidores. Es por ejemplo, el caso de las salsas prepa-
radas, que buscan facilitar la vida de la duea de casa, al
igual que el caso de los postres, las premezclas para la ela-
boracin de distintos tipos de productos como pan, galletas,
queques, panqueques, sopaipillas, y muchas otras.
Apuesta wellness
Un captulo aparte en lo que a innovacin se refiere, es el
que ocupa el lanzamiento de la marca Vivo. En el mercado
desde 2007, Vivo incluye una lnea completa de productos:
pasta, refrescos, salsa de tomate, galletas y postres. Y en
pocos aos no slo ha tenido una fuerte penetracin de
mercado, sino que ya anota varios reconocimientos. Por
ejemplo, la marca fue premiada en 2013, por el programa
Elige vivir sano por su innovacin en alimentos procesa-
dos ms saludables. Especficamente, el galardn se debi
a MiFrut de Vivo, una compota hecha 100% con fruta natu-
ral (pera, durazno y manzana), sin colorantes, sin presevan-
tes y sin azcar aadida.
Desde hoy Vivo mejor dice la nueva lnea de productos
enfocado en consumidores que ven en el bienestar (well-
ness), un factor clave a la hora de su alimentacin. Por eso
Vivo no duda en hacer acciones que evidencien a la comu-
nidad su compromiso sustentable. Entre otras, a travs de
carozzi.indd 57
carozzi //
Una empresa
que no sea capaz
de innovar y estar
lanzando cosas
nuevas al mercado
va a desaparecer.
campaas como Vivo Huella Verde, que busca recuperar
reas verdes y espacios pblicos que contribuyan a mejorar
el estilo de vida de los chilenos.
Otro hito fue el nacimiento de la lnea de pastas Carozzi
Nutri2 que, con foco en el pblico infantil, puso nfasis en
la preocupacin de velar por una nutricin adecuada para
los ms pequeos de la familia. Pero los casos son muchos
ms y, en cada uno de ellos, el control de calidad es frreo.
Porque en general, asegura el gerente general, lo que se
busca es contribuir a una calidad de vida mejor, donde los
ingredientes crticos como sal, azcar o grasa, sean redu-
cidos o eliminados. Y, sobre todo, que lo que se indique en
la rotulacin de un producto, corresponda exactamente a
la realidad.
I + D ms calidad
Una fuerte inversin anual en investigacin y desarrollo (I+D)
y el aprovechamiento de la Ley 20.241, facult a Carozzi a
concretar el primer portafolio de proyectos, que les ha per-
mitido desarrollar ideas y diseos, orientados a cumplir con
los desafos de mayor crecimiento que se han autoimpuesto.
Para que eso sea posible, explica, la clave est en no ha-
cer las cosas de una determinada manera porque siempre
han sido as, sino buscar y adaptar ya que muchas veces
la innovacin no consiste en inventar, sino simplemente en
adaptar algo a nuestra propia realidad.
Paralelamente, la preocupacin por la calidad es fuerte.
De ah que entre las novedades 2013, se encuentra un labo-
ratorio qumico instrumental de ltima generacin el que,
segn explica Llugany, nos permitir analizar con mayor
eficiencia, rapidez y frecuencia las materias primas, pro-
ductos y procesos, reforzando as nuestro compromiso de
seguridad alimentaria y de calidad con los consumidores, a
quienes les ofrecimos ms de 150 nuevos productos duran-
te el ao 2013. n
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 entel

Mapcity
El poder del geo-business
Naci como una innovacin radical, entregando soluciones a empresas que buscan entender mejor a sus
usuarios y mercados, a partir de la ubicacin geogrfica de sus datos. Y aunque Mapcity es masivamente
conocida por su buscador de direcciones, su foco de negocios est en el mundo corporativo, en donde se
la juega por entregar nuevos servicios, posicionando la inteligencia geo referenciada a travs del llamado
geobusiness, como una suerte de nombre propio.

58 n

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hecho en chile
2014
M
apas, direcciones, bases de da-
tos y referencias geogrficas son la
materia prima con la que Mapcity de-
sarrolla sus distintas lneas de nego-
cios. Se trata de un servicio de an-
lisis basado en localizacin (Location
Intelligence), que integra procesos
respondiendo a preguntas tales como: Dnde debera
abrirse un prximo punto de venta para este negocio? De
dnde provienen las ventas y por qu? Cmo estn evo- satelitales made in Chile. Nunca imagin entonces que lo
lucionando las ventas por zona? Dnde estn los clientes
ms rentables y cmo obtener ms de ellos? Dnde exis- presa valorada internacionalmente y que hoy es proveedo-
ten vulnerabilidades a la competencia? Dnde estn los
clientes que necesito? Son cientos las preguntas que se
pueden hacer desde una aproximacin geogrfica. Y son
estas interrogantes las que Mapcity ayuda a responder y
monitorear.
nica en su gnero en Chile por su capacidad de reunir
informacin dispersa y georeferenciarla a zonas especfi-
cas, como manzanas, barrios, comunas o ciudades para
integrarlas en la cadena de valor del cliente, Mapcity ha
sido un referente de innovacin desde su origen. Y aunque
la mayora de las personas asocie su nombre a la bsqueda
de direcciones y rutas en un sitio que tiene 2,5 millones
visitas mensuales, el negocio de Mapcity est en la oferta
de servicios que combinan la tecnologa georeferenciada
de punta, con avanzados anlisis de marketing y patrones
de consumo.
La historia parte cuando el socio fundador y actual di-
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12 historias de emprendimiento corporativo
mapcity
rector general de la compaa, Roberto Camhi, estaba tra-
bajando en su tesis de grado de Ingeniera en computacin
de la Universidad de Chile y recibi una invitacin de su
profesor gua Max Isackson, que marcara su futuro profe-
sional. La tesis de Camhi estaba enfocada en un sistema
computacional grfico para anlisis de biopsias y deteccin
temprana de cncer de colon, pero lejos de eso, la invita-
cin que recibi fue para desarrollar los primeros Sistemas
de Informacin Geogrfica (SIG) y de anlisis de imgenes
que estaba viviendo sera parte de los inicios de una em-
ra y representante en Chile del gigantesco Google.
Los inicios
El sueo de desarrollar sistemas de informacin geogrfica
que agregaran valor a la industria ilusion a Camhi y, sin
pensarlo dos veces, pas a integrar el equipo multidisci-
plinario que se form en sus ltimos aos de universidad.
Era un grupo de elite, dice, formado por destacados inge-
nieros matemticos y de computacin. Fue as que en 1991
se incorpor a Datacom Ltda., una empresa de servicios y
desarrollo de software, orientada a los sistemas de imge-
nes satelitales y de geo-informacin, a la cual ingres como
Ingeniero de Proyectos, y donde consolid su acercamien-
to con los mapas digitales georeferenciados. Fue en esta
empresa que Roberto Camhi particip en el desarrollo del
primer software para manejo de mapas electrnicos hecho
en Chile con fines comerciales, el Digimap.
n 59
6/14/14 10:18 AM
 hecho en chile 2014
Mientorno.com
En Chile naci en octubre de 2013 y en Per y
Colombia apenas en marzo de este ao. Pero el
balance ya es positivo. Se trata de una aplicacin
que integra herramientas de anlisis visualiza-
cin y mapas, integrados en una interfaz de muy
simple manejo. En otras palabras: en una nica
plataforma se obtiene informacin detallada y
acuciosa a nivel de barrios o zonas geogrficas,
comparando locaciones y entregando atributos
nicos para, por ejemplo, la tasacin de terrenos,
estudios de mercado, oportunidades comerciales
y presencia de competidores.
Se trata de un producto rupturista que no
existe en ninguna parte. A travs de un modelo
freemium, en que lo datos y funcionalidades b-
sicas son gratuitas, en tanto las funcionalidades
ms avanzadas son de pago. Por qu lo pode-
mos hacer? Pregunta Roberto Camhi. La respues-
ta la da l mismo:
Porque tenemos un ecosistema que nadie
ms tiene incorporando aliados estratgicos que
se responsabilizan y le dan continuidad a la in-
formacin que se publica y porque consulta ml-
tiples formas de informacin otrora dispersas.
Con la idea de iniciar la comercializacin de dichos sis-
temas especializados, en 1992 se cre Digimap S.A. Las
actividades principales de esta empresa eran digitaliza-
cin de planos, generacin de cartografa y modelos de
terreno, que inclua aplicaciones especficas para teleco-
municaciones. Pero aunque Digimap cerr sus operaciones
en 1994 ya que no exista escala suficiente ni un mercado
desarrollado en Chile para esta tecnologa, Roberto Camhi
segua creyendo en las posibilidades futuras de su modelo
de negocios si se hacan ciertos ajustes. Fue as que en
1994, con $200 millones de capital inicial aportados por
varios socios, surgi la empresa ISG (Ingeniera y Sistemas
Grficos S.A.), cuyo negocio era la ingeniera de proyectos
de software en el rea de Sistemas de Informacin Geo-
grfica, orientada a compaas que utilizan la cartografa
digital en sus operaciones diarias, como es el sector de
servicios (agua potable, electricidad, telecomunicaciones),
las municipalidades, las empresas forestales y varias otras.
Esta vez, a diferencia de Digimap, la apuesta era desarrollar
aplicaciones especficas sobre plataformas ya existentes en
60 n
mapcity.indd 60
el mundo, adaptando las necesidades e integrando datos
locales.
A poco andar, la competencia golpe fuerte a ISG que,
en 1995, se redujo a solo dos personas. Camhi, que hasta
entonces era el segundo a bordo, asumi la direccin de
la empresa para convertirse luego en accionista. Recuerda:
Me qued solo con otro ingeniero, asumiendo el riesgo
de hacer algo con una empresa casi muerta. La situacin
era tal, que para pagar las indemnizaciones se tuvo que
vender desde la aspiradora hasta la mquina de escribir y
apagbamos las luces para no gastar.
Sin embargo, pese a las dificultades, la empresa fue ge-
nerando el know how necesario en el desarrollo de proyec-
tos de informacin geogrfica, logrando de paso digitalizar
la cartografa de casi todo Chile, a distintas escalas. Parale-
lamente, Camhi tuvo que dedicarse tambin al rea comer-
cial, en la cual fue desarrollndose, logrando vender algu-
nos proyectos e identificando oportunidades de negocio:
A m el tema me encantaba y tena fe en lo que se po-
da hacer; adems vea que cada vez haba ms inters en
eso. El tema tena que prender. Entonces me la jugu, y
justo cuando estbamos en proceso de cambio a una ofi-
cina ms chica, empezaron a salir las cosas. Creo que fue
una combinacin de suerte, buena gestin, perseverancia
y credibilidad.
Un viaje a Estados Unidos a visitar a un hermano que
estudiaba en el MIT, le dio la inspiracin que necesitaba
para formar Mapcity, el sitio que muy pronto dara mucho
que hablar: Con la intencin de conocer la ciudad y sus
alrededores, tom el auto, y como necesitaba saber dnde
moverme, descubr un sitio web que se llamaba MapQuest.
com, que pona los mapas al alcance de todas las personas
y te guiaba con los servicios cercanos. Lo encontr espec-
Dnde debera abrir
el prximo punto
de venta? Dnde
estn los clientes
que necesito?, son
preguntas que Mapcity
ayuda a responder.
6/16/14 6:40 PM
 mapcity //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

creacin
de un comportamiento
mercado emprendedor
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores

cmo
la iniciativa
lderes estratgicos
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
mapcity
La geo-referenciacin esta siendo utilizada
como una herramienta muy relevante
mercado para la inteligencia de mercado.
existente
Mapcity a travs de su tecnologa y
producto/servicio entrada
existente a una nueva conocimiento est desarrollando nuevos
en su industria y/o
propia creacin de negocios basados en esta herramienta.
industria una industria Sus servicios innovadores y como ellos
cmo la iniciativa de definen rupturistas an tienen mltiples
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el posibilidades por explotar cul sera un
producto/servicio
nuevo modelo de negocio que permita a
Mapcity generar nuevos mercados bajo la
premisa del Sabemos donde?

tacular y sent que deba replicarse y adaptarse en Chile,
cuenta Camhi.
Decidido a utilizar sus conocimientos en el rubro para
generar algo similar a lo visto en Boston, pero adaptado
al mercado chileno, Camhi se puso en campaa para en-
contrar un socio estratgico. Y, apenas lo encontr, con-
venci a Dicom para que participara y fuera su socio de
proyecto, con quienes generaron los elementos necesarios
para que en 1998 naciera el sitio Mapcity.cl. En adelante,
ISG se encargara del desarrollo y Dicom de la comercia-
lizacin y la plataforma de servidores. El sitio fue recibido
con aplausos y gener un impacto inesperado: era una idea
innovadora y til, tuvo una amplia cobertura de prensa y
sobre todo promocin boca a boca. Pero su modelo de ne-
gocios, basado en la venta de publicidad va banners y en la
venta de puntos de localizacin dentro de los mapas para
promocionar empresas de servicio, no estaba teniendo los
retornos esperados. Fue entonces que Dicom decidi salir
del negocio y de paso pidi a Camhi sacar su sitio de sus
servidores. Sin darse por vencido, Roberto Camhi no esta-
ba dispuesto a bajar el sitio de la web y decidi que haba
llegado la hora de endeudarse. Y lo hizo en alrededor de
setenta mil dlares, una suma nada de despreciable para la
poca y el tamao que la empresa tena en ese momento.
Pero era lo que tena que hacer para adquirir la tecnologa
que le permitiera dar continuidad operacional y soporte a
un sitio web que, en apenas un par de clics, provea rutas,
distancias y ubicaciones en distintas ciudades del pas e
incrementaba el nmero de usuarios mes a mes. A primera
vista se trataba de un sitio web georeferenciador muy com-
pleto. Pero eso era solo la punta del iceberg del plan que
vendra despus.
Altos y bajos
A finales del 2000, en pleno auge Puntocom, un grupo de
inversionistas ITC Ventures compr una participacin mi-
noritaria de la propiedad de Mapcity y eso, sumado al cre-
cimiento explosivo de las empresas de internet, empuj

n 61

mapcity.indd 61 6/16/14 6:40 PM

 hecho en chile 2014

Zoom Inmobiliario
Recin adquirido en febrero de 2014 ZoomInmobiliario.com naci en julio de 2008, con el objetivo de posicio-
narse como una eficiente gua en la bsqueda y publicacin de propiedades inmobiliarias del pas.
Se trata de un importante actor del sector inmobiliario en internet que pone a disposicin de los usuarios,
variados servicios para sus empresas clientes e informacin complementaria, permitiendo al interesado tomar
la mejor decisin al momento de adquirir una propiedad.

los inicios nos han dado una resiliencia tremenda y como

estamos convencidos del valor que tiene lo que hacemos

Hoy la locacin vamos con confianza.

Es as que hoy la lista de servicios ofrecidos por Mapcity
de un negocio es considerable. Entre otros: georeferenciacin, distribu-
cin y densidad de clientes actuales y potenciales, estu-
es una variable dios descriptivos y caracterizacin de zonas geogrficas;
clave; equivocarse hotspots de oportunidad e identificacin y seleccin de
ubicaciones para aperturas de nuevos puntos de venta. Y
puede costar hasta abrieron un contact center el ao 2006 para realizar
acciones tcticas de marketing y ventas, a partir de los re-
muy caro. sultados de sus anlisis. Se estaban convirtiendo as en el
nico contact center que incorpora inteligencia territorial
en sus campaas.

con fuerza a Mapcity y la transform en la novia que todos
queran tener. Varias empresas internacionales, entre ellas
INTEL Capital, se interesaron en invertir grandes sumas de
dinero en Mapcity. Pero cuando las negociaciones estaban
en marcha, ni Camhi ni ninguno de los socios fundadores
pudo imaginar que apenas un ao despus, la burbuja es-
tallara como lo hizo. Los accionistas y, sobre todo Camhi,
saban de sobra que para poder sobrevivir, la compaa
deba cambiar su forma de operar.
Fue en ese momento que pensamos que debamos utili-
zar nuestro conocimiento en el manejo de mapas, para vol-
car en ellos informacin que le permitiera a las empresas
hacer inteligencia comercial, cuenta uno de los directores
de Mapcity de la poca. Y eso es lo que hicieron.
Fue as que, en base a lo aprendido, Mapcity se prepar
para aprovechar la informacin que entregara el censo de
2002 y gir hacia un nuevo modelo de negocios: el manejo
de informacin georeferenciada para la toma de decisiones
de las empresas. Eran los inicios del geobusiness o la inte-
ligencia de mercado basada en la localizacin. Y el xito
no tardara en llegar. Y es que los altos y bajos vividos en
Sabemos dnde
Las lecciones dejadas por la burbuja de las Puntocom, obli-
g a muchos emprendedores digitales a reenfocarse o mo-
rir y Mapcity fue de las que salieron airosas. Su estrategia?
geobusiness, que en otras palabras significa hacer nego-
cios utilizando la geografa como base.
La burbuja nos oblig a reenfocarnos y comenzamos a
hacer negocio utilizando la geografa como input, recuer-
da Camhi:
La geografa fue obviada por muchos aos como un ele-
mento de inteligencia comercial y lo que hacemos nosotros
es ponerla sobre la mesa y demostrar su valor, aportando
informacin vital para las empresas. Eso ha hecho que hoy
tengamos como clientes a las ms importantes compaas
en Chile, las que tambin nos han contratado en los otros
pases donde operamos.
Cmo lo hacen? Dicho en simple: relacionan diversas
bases de datos (propias y del mercado) con locaciones
especficas, lo que sumado a herramientas estadsticas y
anlisis geogrfico, contribuye a focalizar sus acciones de
marketing y ventas y tener la capacidad de entender mejor
a los clientes y el mercado de diversas empresas. En defini-
tiva, les ayudan a poder decir, sabemos dnde, que es el
slogan de la compaa.

62 n

mapcity.indd 62 6/16/14 6:40 PM


Es que la locacin es hoy una variable clave y genera
mucho valor a la hora de tomar decisiones de negocio.
Equivocarse puede costar muy caro, asegura convencido
Camhi. Hoy, slo el 5% de las empresas utilizan este tipo de
herramientas y apostamos a que ser el 95%, por lo que
vemos un gran potencial. El aumento de la demanda por los
servicios de Mapcity le da la razn a Camhi y les ha permi-
tido consolidar su oferta en Chile. Tambin en Per, donde
ya estn operando hace cuatro aos y en Colombia donde
ya festejaron su primer ao de vida. El mapa ser el nuevo
tablero de juego para la toma de decisiones corporativas,
sin lugar a dudas, asegura Camhi.
Innovacin constante y nuevos negocios
Con decenas de planes en carpeta, lo que Mapcity ha hecho
desde 1998 hasta hoy es darle mucha importancia a la aso-
ciacin que la marca pueda tener con temas de innovacin.
Nuestra marca se ha posicionado asociada a la innovacin,
pero no hablando nosotros de ella, sino que haciendo cosas
que hacen que otros la voceen, explica Camhi y agrega:
Nos obligamos a estar haciendo cosas nuevas siempre.
Nos ponemos como meta tener un determinado nmero de
lanzamientos o novedades en el ao y eso no slo ha hecho
que la prensa nos cubra con reportajes, sino que nuestros
temas pasen de boca en boca entre nuestros potenciales
clientes.
Entre las ltimas novedades se anotan Mi entorno.com,
primera plataforma regional de informacin de contexto
geogrfico y la adquisicin de Zoominmobiliario.com, sitio
al que le estn agregando geobusiness para generar una
oferta de valor nica en el mercado de las propiedades.
Adicionalmente, estn desarrollando la primera solucin
web de informacin geo-referenciada para contact centers,
que permitir gestionar campaas desde una perspectiva y
anlisis territorial, lo que denominan internamente GeoBPO.
En cifras, la empresa ha venido creciendo a tasas de dos
dgitos en los ltimos doce aos, con contadas excepciones
en los aos de crisis. Y pese la creciente competencia, ha
mapcity.indd 63
mapcity //
La geografa
fue obviada
por aos, nosotros
la ponemos sobre la
mesa como elemento
de inteligencia
comercial.
podido seguir creciendo, introduciendo nuevos modelos de
negocio en base a su dominio tecnolgico.
Con un mix de competencias especializadas difciles de
igualar y nuevos socios activos en la operacin (se inte-
gr su hermano Alexis, como director y lvaro Kauer como
gerente general corporativo), Roberto Camhi mira el fu-
turo con grandes expectativas: Se ha estado trabajando
fuertemente en profesionalizar ms todos los frentes de la
compaa, como lo son la estrategia de producto, la cultura
organizacional y el desarrollo de mercado, entre otros, lo
que ha dado un nuevo mpetu a la compaa, ahora ms
enfocada y ordenada que en los aos previos.
En ese contexto, asegura que Mapcity est en un muy
buen momento y que se apronta a sacar el mximo par-
tido a las competencias que tenemos, armando una oferta
de valor nica y siempre dinmica, a travs de la cual gene-
ramos mucho valor a quien nos contrata. n
n 63
6/14/14 10:18 AM
 entel

Microlgica S.A.
ingeniera/diseo de frontera
Aplicaciones complejas para el transporte y la industria conviven en Microlgica con diseos de creacin
propia. Cruzando variadas competencias, la sntesis multidisciplinaria posibilita la creacin de objetos de
cuidada factura y desarrollo tecnolgico. Y, de manera nica en Chile, pone en valor un saber hacer, que une
la ingeniera aplicada a la esttica de un objeto bien hecho. Conscientes de la voraz obsolescencia tecnolgica,
estimulan una alerta permanente capaz de reinventarse una y mil veces con creatividad de frontera.

64 n

micrologica.indd 64 6/14/14 10:19 AM


hecho en chile
2014
C
on Steve Jobs y Apple, como gran re-
ferente, Mariano Pola y Laurenty de Sa-
sia tenan 25 y 27 aos respectivamente,
cuando partieron hace ms de 30 aos
con Microlgica S.A., en una oficina de
dos por dos metros en San Martn con
Agustinas, en pleno centro de Santiago.
Fascinados con la naciente posibilidad de crear aplicacio-
nes tecnolgicas para computadores personales, junto a
Ignacio Garca, el tercer socio de la empresa, han sido tes-
tigos desde el interior de la industria del auge y cada de
cientos de productos que, en su momento, estuvieron en la
cima de la innovacin.
Consciente de la voracidad del cambio tecnolgico, Ma-
riano Pola conserva a mano su blackberry, de la que fue un
seguidor fantico y de cuya tecnologa poco o nada queda
hoy. El aparato le recuerda que la innovacin no es hacer
algo y sentarse en los laureles, sino tener la capacidad de
estar en continuo movimiento. Con ese aprendizaje en el
cuerpo, sin estrs, pero con los pies en la tierra, cabeza fra
para pensar y repensar nuevos desarrollos, Microlgica S.A.
busca posibilidades que faciliten an ms la vida de los
usuarios que, no olvida, son la razn de ser de la innovacin.
Yo sal de la universidad cuando la informtica era una
ciencia de iluminados: todo muy caro, de gran complejidad
tcnica y manejada por expertos, cuenta Mariano Pola. Sin
embargo, dice, Steve Jobs fue para nuestra generacin, y
lo sigue siendo hoy, el gran referente: la tecnologa debe es-
tar al servicio de los usuarios. l se centr en las necesida-
des de ellos para desde ah construir soluciones. Y nosotros
somos hijos de eso.
micrologica.indd 65
12 historias de emprendimiento corporativo
microlgica s.a.
Fue as que en 1981, tras anotarse en lista de espera en un
centro comercial especializado de Los ngeles, California,
pudieron comprar su primer PC y con l, empezar a trabajar
al ao siguiente. Lo que hacan era algo que por esos aos
sonaba un poco crptico, pero que hoy en da es una indus-
tria global: desarrollo de aplicaciones para computadores
personales.
Precisamente a inicios de la dcada de los ochenta se
abra una gran oportunidad en base a la recin lanzada pla-
taforma IBM PC. Uno de sus primeros desarrollos fue lograr
reemplazar la funcin de una mquina de telex que trans-
mita datos a distancia a travs de una aplicacin que se
incorporaba en un ms econmico y pequeo PC.
La vida de la empresa sigui de forma estable, con un
modelo de trabajo que consista en contar con un pequeo
equipo de colaboradores in house, a los que se sumaban
otros profesionales, de acuerdo a los proyectos.
Con ese modelo, Microlgica desarroll varios encargos
relevantes, entre los que destacan la tecnologa de comu-
nicaciones inalmbricas usadas por Sonda en el proyecto
Transantiago y re-cargadores de tarjetas Bip para el mis-
mo proyecto, que realizaron en conjunto con la empresa
Interexport. Tambin han desarrollado proyectos relativos
al control de flota, transporte y telemtica, rubros en los
que han colaborado con importantes innovaciones de pro-
ductos y procesos. Hoy tenemos desarrollos activos en las
industrias del transporte, como el control operacional de
vehculos, producto que apoya a las empresas a mejorar la
gestin en su cadena de transportes, a travs de la adminis-
tracin y control de distintas operaciones que los vehculos
o transportes efectan a diario, explica Pola.
n 65
6/16/14 6:41 PM
 hecho en chile 2014
Centro I+D
Desde el ao 2011, Microlgica S.A. est
certificada por CORFO como Centro de I+D de
acuerdo a la ley 20.241 de incentivo tributario a
las actividades de investigacin y desarrollo en
empresas contribuyentes del impuesto de primera
categora. Esto, explica Mariano Pola, permite
que nuestros clientes-aliados puedan descontar
de ese impuesto hasta un 35% de los gastos que
hagan en las actividades que realiza Microlgica
S.A. para proyectos de desarrollo conjunto.
Actualmente existen 17 consorcios tecnolgicos
en el pas en distintos sectores productivos apoya-
dos por InnovaChile, con un aporte total cercano
a los $21 mil millones. De estos consorcios, once
corresponden a consorcios tecnolgicos empre-
sariales y seis a la lnea desarrollo de consorcios,
a la cual pertenece Microlgica Innovacin. en adelante, mediante la solucin de Bling, (palabra que
Entre los principales proyectos de I+D es posible
mencionar: soluciones para gestin de trfico y
tarificacin telefnica, aplicaciones bancarias,
solucin ttem para recarga de tarjetas BIP y
soluciones para medicin de rating de TV entre
otras.
El nacimiento de un spin-off
Un hito importante en la historia de lo que es hoy la compa-
a ocurri el ao 2006, cuando Microlgica fue contratada riano Pola y parte de una nueva generacin emprendedo-
por la empresa norteamericana BlingNation, ligada al em-
presario argentino Wenceslao Casares. La experiencia fue
tan exitosa que terminaron creando un consorcio que, de
paso, le iba a cambiar la estructura a la empresa chilena.
Lo que se les peda era hacer el desarrollo de algunos
productos para un proyecto de pagos electrnicos en el
mercado de Estados Unidos. En concreto, la tarea del con-
sorcio deba apuntar a lograr que las instituciones financie-
ras de momento solo norteamericanas puedan respaldar
los pagos realizados por sus clientes en locales comerciales
y por tanto, reducir la intermediacin del modelo de pago
con tarjeta de dbito de una red local.
Tras el desarrollo de un primer prototipo para tecnologa
sin contacto y protocolos de seguridad, los chilenos deci-
dieron crear el Consorcio Microlgica Innovacin S.A.
Naca as un spin off, resultado de la alianza estratgica
del rea de desarrollo, infraestructura, propiedad intelec-
tual y contratos de Microlgica, con BlingNation de Estados
Unidos, que aport recursos frescos para nuevos desarro-
66 n
micrologica.indd 66
llos tecnolgicos a comercializar en Amrica del Norte y la
empresa Inversiones Meck.
Para aumentar el valor de la empresa y revestir el centro
de desarrollo, se plante la posibilidad de hacer una em-
presa conjunta en Santiago que se hiciera cargo de los de-
sarrollos de los equipos para la segunda fase del proyecto
de BlingNation, explica Mariano Pola. En nuestro caso, la
posibilidad de crear este consorcio, con foco en el desarro-
llo de tecnologa a ser comercializada en Estados Unidos,
fue posible solo gracias al apoyo de InnovaChile de CORFO
(Ver Centro de I+D), ya que esto nos permiti optar por
una frmula de asociacin con caractersticas permanen-
tes, en lugar de la ms voltil relacin cliente-proveedor,
con que venamos trabajando hasta este momento.
As las cosas, la naciente Microlgica Innovacin invir-
ti US$ 2 millones para desarrollar herramientas de hard-
ware y software que conformaran la oferta de servicios de
BlingNation, apuntando a comunidades especficas, como
bancos comunitarios y comerciantes locales. De ah que,
sugiere valor y transacciones y que surgi originalmente
del juego Mario Bros, por el sonido que se genera cuando
se obtienen monedas), los consumidores de momento
solo en Estados Unidos pueden comprar en el comercio
local, con solo acercar sus telfonos, y reciben una con-
firmacin inmediata a travs de un mensaje de texto que
indica el monto cancelado, el lugar donde se hizo la compra
y el nuevo saldo de su cuenta corriente; todo con tecnolo-
ga latinoamericana, explica Macarena Pola, quien subraya
este hecho como hito clave del nacimiento de Microlgica
Innovacin, a la que ella se integrara en 2010. Hija de Ma-
ra, su aporte sera clave para la consolidacin de la nueva
empresa.
Steve Jobs ha sido
el gran referente
al poner la tecnologa
al servicio de
los usuarios; nosotros
somos hijos de eso.
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 microlgica s.a. //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
de la empresa:
creacin desarrollo de
de un intraemprendedores
mercado

lderes estratgicos

cmo
la iniciativa
de innovacin microlgica
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado Microlgica ha sabido potenciar sus
innovaciones a travs de importantes alianzas
estratgicas que han creado proyectos de
negocios que podemos considerar spin-off.
Tambin bajo la influencia de Microlgica se
mercado cre Santiago MakerSpace. Con una clara visn
existente
de desarrollar tecnologa de clase mundial
producto/servicio entrada
existente a una nueva Hecha en Chile cul sera una buena
en su industria y/o estrategia para Microlgica: fomentar ms
propia creacin de
industria una industria spin-offs y construir un ecosistema de
cmo la iniciativa de valor aadido alrededor de la empresa o ir
innovacin y emprendimiento enfocndose a productos ms especializados
se enfoca en el
producto/servicio para ser ms competitivos?
Acaso una combinacin?

Integracin de saberes: el design doing
Recin llegada a Chile tras haber trabajado un ao y medio
para una empresa chilena, en Shangai, Macarena Pola cuenta
que trajeron desde China un know how de fabricacin que,
a pesar de que habamos estado haciendo proyectos con
China antes, no conocamos realmente y yo lo instal ac
como una capacidad de trabajo: conectando internamente
el diseo, con la manufactura, a travs del desarrollo de pro-
ductos; porque la innovacin y el diseo estn muy ligados.
El resultado fue inmediato y la complementacin de sa-
beres y destrezas signific un importante crecimiento al
interior de Microlgica. Tanto, que si hoy alguien pregunta-
ra cules son las competencias centrales del equipo actual
global, nadie de la empresa dudara un segundo en decir
despus de ingeniera, diseo, modelamiento y desarro-
llo de innovaciones. Con esto, la empresa ha ampliado su
horizonte a travs del design doing, explica Macarena Pola
quien ha inspirado adems Santiago Mackerspace (Ver re-
cuadro). Esta herramienta posibilita que cualquier empresa,
sea del tipo que sea y que requiera buscar una solucin
ms adecuada a un nuevo producto o crear algo de cero,
encuentre en Microlgica un aliado que se encarga de todo
el proceso: investigacin, diseo, adaptacin, fabricacin y
soporte en la operacin. Esto se ha convertido en un exito-
so nuevo brazo de negocios.
Nuestro core es lo que llamamos design doing, explica
Macarena Pola. Un proceso de diseo e ingeniera aplicados
que agrega valor a los desarrollos de la empresa aumenta-
do su competitividad. Las razones? Porque el diseador
pone nfasis en la identificacin de necesidades, la visuali-
zacin, el prototipado, la iteracin y la creatividad.
En otras palabras, subraya Macarena, el diseo se hace
cargo de los requerimientos explcitos e implcitos de los
clientes, de las caractersticas del contexto de uso y de las
tendencias mundiales. En ese sentido, permite innovar
desde la problemtica raz que se quiere resolver y no solo
hacer mejoras dentro del mismo paradigma, que es lo que
normalmente ocurre en estas disciplinas, cuando no se in-
troduce la mirada del diseo. Por eso, destaca la posibi-
lidad que tiene Microlgica Innovacin de contar con un

n 67

micrologica.indd 67 6/16/14 6:41 PM

 hecho en chile 2014

trabajo colaborativo de diseo e ingeniera ya que, asegura,

eso es lo que hace exitosos los procesos de innovacin en
productos-sistemas-procesos.
En Microlgica A primera vista la operatoria parece simple: despus del
brief que entrega la ideacin del tema y que puede ser
el design doing realizado por aliados externos o por Microlgica, se analiza

opera como cmo hacer del tema un objeto real. Lo que sigue es una
cadena de pasos que buscan llegar a la construccin de
proceso de diseo un producto, nuevo, funcional y, si es necesario, en puntos
de venta.
e ingeniera La metodologa es consistente: primero se realiza un le-

aplicados que vantamiento del mercado en que se desenvuelve la empre-

sa, se analiza el tipo de compaa y los eventuales usos que
agrega valor a los lo solicitado podra tener. Con esos antecedente sobre la
mesa, es hacerlo real. Esto es, construirlo. El siguiente paso
desarrollos de la es ver cmo se consolida y, si funciona, apuestan tambin

empresa aumentado a su comercializacin.

Internamente, el equipo se ha ido contagiando de un
su competitividad. modo de hacer; de una cultura que est constantemente
cuestionando las cosas: los brief que nos llegan, las solu-
ciones posibles y nuestro propio modo de abordar los de-
safos, explica Macarena Pola:
Para lograrlo Microlgica S.A., nos ha permitido con-
solidar un equipo humano multidisciplinario integrado por
profesionales de excelencia. Este activo nos permite involu-
crarnos en iniciativas que generan alto valor en el aumento
de la competitividad de nuestros clientes y aliados, los que
estn en diversas industrias.
Eso, dice Macarena Pola, significa que hacemos consul-

Santiago MakerSpace
Con la sensacin de que de innovacin se habla mucho y se hace poco, Macarena Pola junto a Tiburcio De La
Carcova, Esteban Sosnik y Alejandra Mustakis, fundaron Santiago MakerSpace, un espacio colaborativo de 400
m2 que invita a crear y reunirse en torno al hacer. Y dnde, como explica Macarena Pola, podamos contribuir
con know-how, acceso a mquinas, herramientas y tecnologa, a acelerar la salida de un producto o a realizar
una idea. Dicho de otra manera: un espacio para transformar ideas en realidad.
Convencidos de que Chile tiene un gran potencial creativo para idear productos y tecnologas nuevas, la
iniciativa apunta a habilitar un lugar donde, como explica Macarena Pola, se hagan cosas y no slo se hable
de hacer.
Aqu te sientas al lado de personas distintas y siempre hay novedades; la comunidad es estimuladora y el
concepto general es de taller.
Por eso en Avenida Italia, en la comuna de Providencia, donde estn ubicados, el movimiento es constante:
gente en computadores o impresoras 3D que permiten prototipar muy rpido y a muy bajo costo; variados
grupos de conversacin y maquetas diversas. A ello se suma una cortadora lser, muy fcil de usar, que
agiliza el prototipado y un espacio para la electrnica, con dos estaciones de soldadura completas y diversos
instrumentos. Pero, sin duda que lo invaluable del sitio, es la riqueza del intercambio que se da en este lugar,
nico en Chile, y que sus fundadores suean reproducir en otras ciudades del pas. Y, probablemente, ms all
de nuestras fronteras.

68 n

micrologica.indd 68 6/14/14 10:19 AM


Las innovaciones que logran ganar
resuelven algo que se estaba necesitando;
para verlo hay que tener un ojo
en lo nuevo que trae la tecnologa,
pero la oreja atenta al usuario.
tora y levantamiento de nuevas oportunidades reales, para
empresas reales, puesta en mercados reales, la mayor par-
te del tiempo con un sello que une el expertise tecnolgico
y el diseo en rea de comercio, transporte, salud, minera
y energa.
La necesidad como base para innovar
Por definicin, Microlgica solo trabaja con empresas que
quieren hacer innovacin de verdad, que estn desarrollan-
do cosas. La gente que no entiende esto, enfatiza Maca-
rena, no puede hacer cosas con nosotros porque aqu la
palabra innovacin es la base de todo.
De ah que lo hecho en los ltimos aos, haya provoca-
do ms de un aprendizaje global a la empresa. Compilando
experiencias, dificultades y casos hoy Microlgica puede
hablar con mayor propiedad de lo que significa innovar con
otros.
Por ejemplo, cuenta Macarena, dar cuenta de la impe-
riosa necesidad de que la innovacin est anclada en la
estrategia de la empresa y que, por tanto, est liderada
desde la alta direccin. Asimismo, dice, la innovacin debe
ser concebida como un proceso y no como un hito. Nor-
malmente es de impacto en el mediano-largo plazo, por lo
que requiere de visin, perseverancia y liderazgo; un cam-
bio adaptativo no se puede planificar como una cadena de
actividades causa-efecto desde el inicio; es una especie de
aventura donde pueden pasar muchas cosas, explica:
Aqu a veces nos piden desarrollar una lmpara y lo que
termina pasando es que tras indagar un poco, analizar ex-
pectativas, mercado y receptores, lo que necesita la empre-
sa es una cosa bien distinta. Entonces se va planteando, se
hacen propuestas y trabajamos codo a codo con el cliente
para que la propuesta final sea la mejor que se puede lograr
en relacin a su necesidad especfica.
micrologica.indd 69
microlgica s.a. //
Puertas adentro de la compaa tambin hay lecciones
que la innovacin ha obligado a aprender a Microlgica. Por
ejemplo, explica Macarena, que la innovacin suele provo-
car un perodo de rechazo en las organizaciones, ya que
para las personas el cambio puede parecer una amenaza.
Por lo tanto, remarca, la clave es que hay que involucrar y
comprometer a las personas en el proceso, de modo de ba-
jar su temor y permitir que todos se vayan transformando
del modo ms natural posible. Los tiempos de maduracin
adecuados son esenciales para lograr esto.
En el mismo contexto, Mariano Pola destaca la fuerza de
la asociatividad con empresas internacionales para lograr el
desarrollo de negocios de clase mundial y, al mismo tiem-
po, la importancia de contar con una apuesta estatal fuerte
que apoye la innovacin.
Otra forma de trabajo ha sido la asociacin con empresas
para el desarrollo de partes especficas de una innovacin
ms global. Porque, como dice Macarena, Microlgica es
capaz de convertir cualquier cosa en fabricable. Eso signi-
fica que convierten productos tangibles intuiciones y pro-
yectos no siempre fciles de visibilizar, explica Macarena
Pola:
Nosotros hacemos real una idea para que se pueda
manufacturar. Hacemos desarrollo de prototipados, series
cortas y produccin final. Realizamos productos concretos
desde la electrnica a los plsticos, en fbricas en China y
desarrollando el diseo ac. Luego entran al mercado y son
algo innovador.
Pero lo que realmente mantiene viva la innovacin es es-
tar movindose el piso siempre, asegura Mariano Pola. Hay
que estar pensando siempre en la necesidad de cliente. Las
innovaciones que logran ganar resuelven algo que se estaba
necesitando; para verlo hay que tener un ojo en lo nuevo que
trae la tecnologa, pero la oreja atenta al usuario. n
n 69
6/14/14 10:19 AM
 entel

Polpaico
Co-procesamiento
sustentable
Perseverancia, iniciativa y creatividad para abordar hasta los desafos ms complejos, ha sido la tnica en
la historia de Cemento Polpaico. Se trata de una empresa industrial y a la vez minera, donde la innovacin
ha agregado un importante negocio a la fabricacin del cemento: el co-procesamiento de residuos, que
contribuye a la eliminacin de la basura y deshechos industriales de ms de 200 industrias y, de paso, reduce
los costos de produccin del cemento a travs de un proceso ambientalmente eficiente.

70 n

polpaico.indd 70 6/14/14 10:20 AM


hecho en chile
2014
E
n la historia de Polpaico los pro-
blemas siempre han sido vistos como una
oportunidad. Desde que naci en 1945,
la compaa que fundara el empresario
chileno-alemn Siegfried Gildemeister, ha
sabido sobreponerse y sacar ventaja de
las dificultades. Y es que, ayer como hoy,
Polpaico destaca por un modo de trabajar que combina
rigor, creatividad y el muy chileno eque para arreglrsela vivencia de la compaa ha ido por aos de la mano de la
y salir adelante.
Y en ese contexto, a travs de su historia se las ha inge-
niado para agregar valor al negocio central, la fabricacin
de cemento, a travs de diversas iniciativas. Entre las ms
exitosas, figura Coactiva, una unidad de negocios, creada
en 2005, que brinda servicios integrales de manejo y eli-
minacin de residuos industriales, aprovechando la capa-
cidad instalada del horno cementero y la poltica de co-
procesamiento de la transnacional, Holcim, el grupo al que
pertenece.
En Chile, Polpaico es lder en la fabricacin de cemento,
hormigones y ridos con una capacidad de produccin de
2,7 millones de toneladas de cemento anuales, pero a nivel
de la accin internacional de Holcim, su operacin es pro-
porcionalmente bastante pequea. Y aunque no siempre
fue as hoy, el peso de crecimiento de la compaa se alej
de Amrica Latina para trasladarse a Asia que, hasta antes
de la fusin, explicaba alrededor del 25% del crecimiento
internacional de Holcim que este ao, tras fusionarse con
Lafarge, constituye la cementera ms grande del mundo.
Pero pese a ser relativamente pequea en el grupo, Pol-
polpaico.indd 71
12 historias de emprendimiento corporativo
polpaico
paico no es cualquier empresa, ni en el mundo, ni dentro
del conglomerado suizo. Chile tiene una materia prima que
no se puede usar directamente, esto es no se puede llegar
y echar al horno para hacer cemento, sino que debe pasar
por un proceso intermedio muy costoso que ha obligado a
Polpaico a doblegar esfuerzos para ser competitivo, expli-
ca el Ralf Osswald, director de operaciones de Polpaico y
gerente de RMSO para Latinoamrica. De ah que la sobre-
investigacin y desarrollo, buscando distintas alternativas
para mejorar sus productos.
Aprendizaje de innovacin continua
En la lgica del aprovechamiento de oportunidades para
innovar, por ejemplo, hace ya unos aos se implement en
Chile el llamado cemento puzolnico, un producto que
aprovecha material de procedencia volcnica y que, segn
cuenta Osswald mejora el manejo y la resistencia a largo
plazo y su durabilidad es ms exitosa, desde el punto de
vista qumico, gracias a su mayor resistencia a agentes ex-
ternos. Con el cemento puzolnico, que hoy se usa masi-
vamente a nivel mundial, Polpaico mejor bastante su po-
sicin en el mercado. Pero tambin aprendi que entonces,
como ahora, necesita estar continuamente innovando.
Es que ante la adversidad hay siempre dos caminos, ase-
gura Osswald: El primero es resignarse y bajar las manos.
El segundo, ver las dificultades como una oportunidad. Cla-
ramente aqu en Polpaico, las dificultades se han mirado
como oportunidad para mejorar.
Su fuerte inversin en I+D tienen a la compaa en cons-
n 71
6/16/14 6:42 PM
 hecho en chile 2014
horno cementero
Con temperaturas que se empinan por sobre
los 1.500-2.000C, el horno de clinker de Po-
paico es poderoso: mide 65 metros de largo
y permite tiempos de residencia de alrededor
seis segundos, desde que entra el gas hasta
que sale de la chimenea.
Otra caracterstica, explica Luis Cano es que
tenemos ms del 20% del material en base li-
quida, eso hace que las cenizas que vienen con
los residuos se integran mineralgicamente.
En otras palabras, se trata de condiciones
ideales para la eliminacin de residuos y es
especialmente relevante, si de residuos peli-
grosos se trata. Las razones?, Cano, explica:
Tienes mucha ms temperatura que un incine-
rador normal, el triple de tiempo de residencia,
lo que es un beneficio desde el punto de vista
de seguridad ambiental y, adicionalmente, un
ambiente fuertemente alcalino producido por
la presencia de caliza finamente dividida, que
neutraliza todos los gases cidos que se for-
man en la combustin.
Lo que se produce entonces al interior del
horno es, segn Cano, una turbulencia perfec-
ta que gracias al co-procesamiento es apro-
vechado en ms de un beneficio. Terminado el
proceso, independiente de lo que se haya in-
troducido al interior del horno, por la chimenea
simplemente se emite agua y CO2. Todas las de-
ms cadenas orgnicas quedan completamen-
te destruidas y eliminadas.
tante movimiento. Buscando diferenciacin, en 2013 por
ejemplo, surgi la necesidad especfica de un producto
muy especial, que se pudiera proyectar al muro, quedar
pegado y fraguara rpidamente. Y ante ese desafo, expli-
ca Osswald, en dos o tres meses logramos desarrollar una
aplicacin que fue un resultado hecho en Chile y que hoy se
emplea en otros lugares del mundo.
Pero el aprovechamiento al mximo de la capacidad ins-
talada de Polpaico y del know how de alto nivel, no se de-
tiene en algn logro. Al contrario, mantiene a la empresa en
constante tensin creativa. De esa situacin han surgido al-
gunas ideas que se han convertido en unidades de negocio,
y otras que se hacen responsables de pequeos y grandes
progresos, en diversos frentes.
72 n
polpaico.indd 72
Coactiva: oportunidad y desafo
Fue esa cultura de innovacin la que hizo posible el na-
cimiento de Coactiva, una unidad de negocio del Grupo
Polpaico, que brinda servicios integrales de manejo y elimi-
nacin de residuos industriales, mediante la tecnologa de
co-procesamiento en hornos de cemento.
Lo que hace Coactiva es otorgar soluciones efectivas,
seguras y trazables, en la gestin de eliminacin de resi-
duos industriales, explica su gerente, Luis Sebastin Cano.
La iniciativa se basa en la eliminacin de residuos y otros
materiales en los hornos cementeros, incorporndolos al
proceso productivo y aprovechando sus caractersticas
para sustituir una parte de los combustibles fsiles o mate-
rias primas tradicionales.
En Coactiva trabajamos con gran pasin en atender las
necesidades de nuestros clientes, pues somos expertos en
el manejo ambiental sostenible del riesgo asociado a sus
residuos, asegura Cano. Internamente, el impacto ha sido
importante. Dicho en cifras, la Planta Cerro Blanco de Pol-
paico sustituy en los ltimos aos, entre un 10% y un 20%
un porcentaje de sus combustibles tradicionales por alter-
nativos.
Hacia afuera en tanto, la iniciativa se ha ganado ms de
un aplauso, ya que adems de generar recursos a la empre-
sa, cumple una importante contribucin social. Lo que hace
Coactiva es gestionar la eliminacin de los residuos indus-
triales peligrosos y no peligrosos de otras compaas, cuyo
impacto de un mal manejo, podra ser claramente nocivo
para el medio ambiente.
El mximo
aprovechamiento
de la capacidad
instalada y del
know how de Polpaico
ha permitido surgir
soluciones novedosas
y unidades de negocio
complementarias.
6/16/14 6:42 PM
 polpaico //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

creacin
comportamiento
de un
emprendedor
mercado
de la empresa:
desarrollo de
intraemprendedores

polpaico
cmo
la iniciativa
lderes estratgicos
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado

La I+D ha sido un elemento muy relevante

en la conformacin de Coactiva lo cual
mercado
existente
ha generado un negocio rentable para
producto/servicio entrada Polpaico. Dado que la industria del
existente a una nueva
en su industria y/o cemento esta muy expuesta a factores
propia creacin de
industria una industria externos podra la empresa capitalizar
cmo la iniciativa de estos esfuerzos de I+D y aplicarlos a otras
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el industrias? podra ser esto rentable o los
producto/servicio
aleja de su negocio central?

Cabe recordar que para poder fabricar cemento la mate-
ria prima que se requiere es caliza (carbonato de calcio). Y
que a travs de un proceso industrial qumicamente com-
plejo, la caliza se transforma en clinker, que es el material
base para, en un proceso de molienda, fabricar el cemento.
Y aunque como cuenta Ralf Osswald, en Chile se importa
clinker desde Asia por lnea martima, mover materiales
desde lejos tiene gran impacto y por eso, agrega, un de-
safo a la innovacin est en lograr bajar la huella de car-
bono, o en co-procesar residuos en los hornos de cemento
para bajar el CO2 global que se emite a la atmsfera. Y en
esto las operaciones de Holcim en todos los pases en que
est, han sido pioneras.
Y es que el co-procesamiento ofrece tres beneficios so-
ciales y ambientales importantes. Primero, entregando una
solucin ambientalmente eficiente para materiales que de
otra manera deben ser depositados o destruidos en otros
procesos que impactan negativamente el medio ambiente.
En segundo lugar, aprovechando las caractersticas de los
residuos industriales en beneficio del proceso trmico de
produccin de cemento y por tanto, reduciendo la deman-
da por recursos naturales no renovables. Y, finalmente, uti-
lizando al mximo la instalacin existente el horno cemen-
tero con lo que se elimina la necesidad de invertir en un
incinerador y otro sitio de disposicin para esos elementos.
En ese contexto, agrega Cano, Coactiva es un negocio
rentable para Polpaico, donde debemos asegurar el retorno
de las altas inversiones que se han hecho para acondicionar
los residuos, y tambin mitigar el uso intensivo de recursos
naturales. No queremos instar a nadie a generar ms resi-
duos, porque eso significara utilizar ms recursos. Nuestra
idea es contribuir a mitigar impactos ya causados, y por
ello el co-procesamiento es esencialmente un reciclado de
energa y de materias primas industriales.
Desde el patio del cliente
Pero cmo opera en concreto el proceso? Cules son
las competencias que tiene Polpaico en este campo? La
explicacin conduce a la estrategia de negocios de Coac-
tiva que opera en un mercado que es muy variable, donde
tiene alrededor de 250 clientes, con variados tipos de re-
siduos, con los cuales se obtienen dos tipos de combusti-

n 73

polpaico.indd 73 6/14/14 10:20 AM

 hecho en chile 2014
Parque fotovoltaico
En paralelo al tema del co-procesamiento, Hol-
cim Polpaico est incursionando en un nuevo
negocio: desarrollar un proyecto solar fotovol-
taico de 20 MW de potencia, ubicado sobre la
superficie de un antiguo relave minero de est-
ril de caliza. Para ello se asoci a una empresa
especialista en esta tecnologa, y actualmente
estn en fase de aprobacin los permisos am-
bientales. En pocas palabras, el grupo cemen-
tero realizar un doble aporte ambiental al pas:
bajar su impacto trmico mediante el co-proce-
samiento de residuos, y hacer ms sostenible su
matriz de energa elctrica incorporando ms
del 20% de ERNC como meta inicial.
bles alternativos: un mix de materiales slidos triturados,
y un impregnado de biomasa con residuos semi-slidos y
lquidos.
La innovacin est en lograr que de una diversidad gi-
gantesca de materiales que vienen del mercado, podamos
obtener un par de productos bajo especificaciones tcni-
cas precisas para poder co-procesarlos, explica Cano.
Al final aqu hay una generacin de valor para varias ins-
tancias, asegura Ralf Osswald, en primer lugar para los
clientes; pero tambin hacia el interior de la empresa y ha-
cia la comunidad, explica el ejecutivo de Holcim.
Para explicar la cadena de valor de Coactiva, Luis Cano,
subraya que sta, comienza en el patio de residuos de las
250 empresas con que estamos trabajando. El proceso
parte con un chequeo de todos los parmetros al interior
de la empresa generadora de los residuos. Tenemos un la-
boratorio de alta tecnologa, que nos permite obtener una
caracterizacin muy precisa para saber de qu residuos
se trata exactamente, cuenta Cano. Porque, enfatiza: al
La sobrevivencia de la compaa ha ido
por aos de la mano de la investigacin
y desarrollo, buscando distintas
alternativas para mejorar sus productos.
74 n
polpaico.indd 74
horno no puede entrar cualquier cosa.
En ese sentido, si algo distingue a Polpaico-Coactiva es
que adems del co-procesamiento, ellos realizan un pre-
procesamiento de los residuos tal como estn en el gene-
rador industrial que los produce. Eso les da un elemento
diferenciador en el mercado. La mayora de las empresas
cementeras que co-procesan residuos, delegan en terce-
ros ese pre-procesamiento, mientras que Holcim lo tiene
dentro de su propio negocio, in house.
Para lograrlo con xito, Coactiva somete los residuos a
tcnicas qumicas de anlisis elemental a muy altas tem-
peraturas, a fin de producir la atomizacin de todos sus
elementos qumicos y obtener una completa radiografa
de ellos. El paso siguiente es comparar esa descripcin
con los lmites de sus permisos ambientales y ver si es
posible hacer o no el co-procesamiento sin daar el medio
ambiente y, sobre todo sin alterar la produccin de ce-
mento, el core business del conglomerado.
Para el xito de este delicado proceso, la labor del labo-
ratorio es clave. El laboratorio es fundamental en la ca-
dena de valor; debe asegurar que no vamos a impactar el
ambiente, ni a las personas, ni el proceso productivo del
negocio principal de Polpaico, subraya Cano. Por eso, dice,
se siguen protocolos muy estrictos, se ve si hay la posibili-
dad de mezclar los residuos, y una vez que se tiene toda la
informacin, ah recin se le comunica al rea comercial que
puede cotizar el servicio de co-procesamiento. El cliente
evala y si est de acuerdo, se firma el contrato.
El da que llega el camin con los residuos a Coactiva,
el material se vuelve a controlar. Si todo est correcto se
autoriza su pre-procesamiento y, finalmente, se vuelve a
analizar el combustible alternativo que est listo para ser
usado en los hornos, se chequean los lmites de contami-
nantes con los especificados en los permisos ambientales
del horno, y si todo est correcto, se procede a su co-
procesamiento.
Finalmente, Coactiva verifica que los combustibles y
materiales alternativos usados, no tegan ningn impacto
6/14/14 10:20 AM

El co-procesamiento ofrece beneficios
sociales y ambientales importantes,
a travs de una solucin efectiva, segura
y trazable, para la eliminacin
de residuos industriales.
en el cemento. Para ello se chequea el clinker y el cemento,
hacindoles un test de lixiviado de metales (test de EPA).
Adicionalmente, durante el proceso productivo se mi-
den en forma continua las emisiones importantes, explica
Osswald: se verifican los compuestos orgnicos voltiles,
se chequean que no se van al aire sino que quedan real-
mente destruidos.
Para mayor control, una vez al ao se hace un test de
verificacin total del proceso de clinkerizacin, acredita-
dos por un laboratorio oficial de terceros, que informa a la
Superintendencia de Medioambiente todos los resultados
obtenidos en las emisiones y controles de los materiales y
combustibles utilizados.
Las empresas que contratan a Coactiva son en su ma-
yora de estndar ambiental alto. Porque, como explican
en Polpaico, a los que nos les interesa un desempeo am-
biental alto, mandan sus residuos a rellenos, que es ms
barato, pero de alto riesgo futuro, porque no s sabe bien
cmo se comportarn esos elementos ms adelante. completo, realizamos seguimientos de camiones con GPS
Tres aportes al negocio central
Pero la operacin de co-procesamiento que Polpaico rea-
liza a travs de Coactiva, no slo contribuye a eliminar
residuos que, de otro modo pasaran simplemente a los
rellenos sanitarios, sino que entrega diversos aportes al
negocio central de la cementera chilena y que se pueden
resumir en tres productos:
1. Combustible alternativo slido grueso: es un mix de
residuos slidos triturados, que tienen caractersticas es-
pecficas. Nos sirve a nosotros, al horno cementero de
Polpaico para ahorrar combustible tradicional. Por otro
lado, cobramos por el servicio de eliminacin de los resi-
duos de nuestros clientes, y gastamos dinero en su pre y
co-procesamiento. Nuestro EBITDA (Utilidades antes de
intereses, impuestos, depreciacin y amortizaciones por
sus iniciales en ingls) o beneficio operativo es la suma de
polpaico.indd 75
polpaico //
ambas cosas, explica Luis Cano. En ese sentido, agrega
Ralf Osswald, Coactiva tiene dos clientes: uno adentro de
Polpaico y otro afuera. Y aunque reconoce que ha habido
algn debate interno dado que hay gente que dice que el
negocio de AFR nos hace reducir la capacidad del horno,
desde el punto de vista de los principios, no afectamos el
medio ambiente ni la calidad de producto; si hubiera algn
material que afectara, simplemente, no entra al horno.
2. Combustible alternativo impregnado: es una mezcla
entre residuos lquidos y semi-slidos que se impregnan
con algn tipo de biomasa. Ejemplos de los distintos ma-
teriales utilizados en Coactiva, est el descarte de paales
o el material vegetal de origen dudoso que se requisa en
el aeropuerto, explica Cano: Todos los das vamos al ae-
ropuerto a retirar estos residuos que intercepta el SAG de
los pasajeros, los llevamos a nuestra plataforma, y lo con-
vertimos finalmente en un combustible alternativo. Pero
eso no es todo, dice, para que el cliente reciba el servicio
a fin de asegurar que la carga salga y llegue bien. Asimis-
mo, se realizan destrucciones de mermas de productos
del retail, a travs de las cuales los clientes recuperan im-
puesto, ya que Coactiva tiene entre sus lneas de negocio,
certificar notarialmente este proceso.
3. Materias primas alternativas: son generalmente resi-
duos muy especficos de procesos industriales importan-
tes, los cuales contienen algunas de las materias primas
necesarias para la fabricacin del cemento: calcio, slice,
aluminio o hierro. Esto permite reducir el uso de materias
primas naturales no renovables, y dar una solucin am-
biental a residuos industriales de otros procesos produc-
tivos.
Por eso explica Luis Cano, el co-procesamiento es una
tecnologa sostenible perfecta: econmicamente rentable,
ambientalmente segura y socialmente benfica para to-
dos los involucrados. n
n 75
6/16/14 6:42 PM
 Masisa
Del bosque al diseo
Sofisticar la oferta de tableros de madera para los cada vez ms exigentes requerimientos del usuario final,
ha sido el gran desafo que MASISA decidi enfrentar en los ltimos aos. Con creatividad y un bien alineado
trabajo de equipo que persigue la innovacin sin perder su foco en el cliente final, la compaa ostenta hoy
una diferenciacin de marca que los ha hecho crecer en el competitivo mercado regional.

76 n

masisa.indd 76 6/14/14 10:20 AM


hecho en chile
2014
T
rabajan para hacer la diferencia y
se nota. Con un nfasis operativo y co-
mercial en Amrica Latina, donde en 2013
concentr el 87% de las ventas consolida-
das, MASISA ha hecho de su forma de tra-
bajo una bsqueda constante por agregar
valor a la fabricacin de tableros de par-
tculas y fibra de madera, desde que se fund en 1960 en
la ciudad de Valdivia. Por esos aos, la compaa recibi
el nombre de Maderas Aglomeradas Ltda., pero en 1964
pas a llamarse Maderas y Sintticos Sociedad Annima,
MASISA. Siempre con el objeto de fabricar y comercializar
tableros de madera para muebles y arquitectura de inte-
riores, la constante en la historia de esta compaa chilena
que hoy se transa en la bolsa de comercio de Santiago y en
la de Nueva York, es la bsqueda de soluciones creativas a
travs de investigacin y dilogo constante con los usua-
rios de sus productos, un quehacer que los ha convertido
en el primer productor de tableros aglomerados en Chile.
Con esa experiencia acumulada, en los ltimos aos MA-
SISA, hoy controlada por Grupo Nueva, ha impulsado di-
versas estrategias de innovacin tanto dentro, como fuera
de la compaa, con el objetivo de recoger nuevas ideas,
generar avances tecnolgicos y potenciar la creatividad.
De esta forma, a partir de su negocio central, MASISA ha
sofisticado la oferta de tableros de madera, acercndose
a nuevas ideas de diseo y uso, que se ajusten mejor a los
requerimientos de un cada vez ms exigente usuario final.
Internamente, MASISA trabaja en el fomento de una cul-
tura de innovacin donde, sin importar la funcin que se
masisa.indd 77
12 historias de emprendimiento corporativo
masisa
cumpla en la compaa, todos estn convocados a enviar
ideas para generar productos, servicios o nuevos procesos.
El formato de generacin de ideas abarca desde platafor-
mas digitales, invitaciones a focus o la investigacin etno-
grfica de los requerimientos de sus usuarios.
Hacia afuera en tanto, MASISA sostiene un constante
dilogo con arquitectos, diseadores y eventuales otros
usuarios de sus productos, a fin de recoger ideas, usos y
nuevas demandas, en un afn corporativo de perfeccionar
constantemente sus productos.
Todo este input es revisado en un panel de innovacin,
evaluando grados de factibilidad y aportes que puedan ge-
nerar estos proyectos. Posteriormente, se priorizan y selec-
cionan iniciativas, buscando una iteracin rpida y efectiva,
utilizando la metodologa design thinking.
Para MASISA la innovacin es una actitud de liderazgo
para sorprender a nuestros clientes con nuevos productos
y servicios, que surgen gracias a la creatividad y el empren-
dimiento de nuestros colaboradores, explica su gerente
general corporativo, Roberto Salas.
Pero a qu alude MASISA cuando habla de innovacin?
Qu tipo de proyectos innovadores realiza? Un intenso
trabajo interno determin centrar los esfuerzos en tres as-
pectos centrales de su cadena productiva diseo, desem-
peo y sustentabilidad-, todos encaminados a un mismo
fin: crear ambientes innovadores que solucionen las nece-
sidades de sus usuarios, en cada lugar donde la compaa
tiene presencia.
Tenemos una cultura que fomenta la innovacin en to-
das las etapas de nuestros procesos de produccin, de co-
n 77
6/14/14 10:20 AM
 hecho en chile 2014
Red M
Crear una gran comunidad interactiva de mue-
blistas, es la misin de la Red M, un programa
de relacionamiento y fidelizacin de clientes
de MASISA, que ofrece servicios adicionales
muy valorados por los usuarios y que les ge-
nera herramientas para crecer en su negocio.
Adicionalmente, Red M permite acceder a una
serie de beneficios como descuentos en locales
adheridos y canje de productos, a travs de un
sistema acumulacin de puntos, que equivalen al
2% de cada compra. Toda la informacin de la red
M del mueblista MASISA est disponible en su si-
tio web: www.masisaredm.cl.
mercializacin y distribucin, centrndose en aumentar la
rentabilidad en un marco de responsabilidad ambiental y
social, asegura Jaime Valenzuela, gerente general de MA-
SISA Andina.
En su bsqueda de soluciones, la empresa ha indagado
en distintas metodologas para comprender las necesida-
des de los destinatarios de sus productos, con una estra-
tegia viable de negocios que convierte esas necesidades en
valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado,
explica Salas. Un ejemplo ha sido la puesta en prctica de
la innovacin abierta, metodologa que les ha permitido
una mejor conexin entre consumidores, intermediarios y
la empresa.
MASISA ejecuta una estrategia de comercializacin mul-
ticanal, conformada principalmente por cadenas de retail,
industriales del mueble y la red Placacentro canales de
comercializacin de todos sus productos a travs de las
cuales llega a sus diferentes clientes.
La estrategia de triple resultado
de MASISA busca llevar diseo, desempeo
y sustentabilidad para la creacin
de muebles y espacios interiores.
78 n
masisa.indd 78
Vuelco en el mercado
Con una alta presencia en toda Amrica Latina, lo que MA-
SISA busca llevar diseo, desempeo y sustentabilidad a
la creacin de muebles y espacios interiores. La visin de
triple resultado nos ha permitido mirar las cosas desde otra
perspectiva. Esta visin, que incorpora las variables finan-
ciera, social y ambiental nos ha posicionado como una em-
presa confiable y cercana a todos nuestros pblicos, des-
taca Roberto Salas.
No en vano estamos hablando de la empresa productora
de tableros de madera lder en la regin, cuyas ventas a di-
ciembre de 2013 alcanzaron US$ 1.364,7 millones. La misma
que ofrece un amplio mix de productos que contribuyen
a la construccin sustentable (LEED), en las categoras
nuevas construcciones, interiores, comerciales y estableci-
mientos educacionales, aportando contenido de material
reciclado, materiales regionales y maderas certificadas.
De ah que aunque los principales productos de MASISA
sean tableros MDF (medium density fiberboard), tableros
de partculas (MDP Medium Density Particle y PB Parti-
cle Board) y tableros melamnicos y enchapados, maderas
aserradas y molduras, al interior de la compaa es clara la
importancia de no hacer ms de lo mismo. Por eso, esta
empresa lder de su industria en la regin, se ha abocado
a sofisticar sus productos y a acercarse ms al mundo del
diseo, generando una oferta de valor que la distingue de
la competencia y la ha hecho crecer.
Ignacio Gonzlez, gerente de marketing de MASISA An-
dina, ha participado de cerca en la evolucin de la marca
y del desarrollo de los nuevos productos: el valor agrega-
do juega un papel clave para conectarse con los clientes;
tenemos procesos muy estructurados que nos permiten
desarrollar productos en lnea con las ltimas tendencias
nacionales e internacionales. Esto es particularmente
relevante en la industria de los tableros de madera para
muebles y arquitectura de interiores, el negocio principal
de MASISA.
6/14/14 10:20 AM
 masisa //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
creacin de la empresa:
de un desarrollo de
mercado intraemprendedores

cmo masisa lderes estratgicos

la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado

Frente a la necesidad de diferenciarse en

una industria con productos commodity,
Masisa buscaba generar una solucin que
entienda y satisfaga las necesidad de sus
mercado
existente
usuarios entregando valor agregado. Junto
producto/servicio entrada a lo anterior enfrentaba nuevos estndares
existente
en su
a una nueva
industria y/o
medioambientales que es comenzaban a
propia creacin de imponer en la industria Cmo generar
industria una industria
innovacin sustentable para convertirlo
cmo la iniciativa de
innovacin y emprendimiento en una fortaleza de la empresa? Cmo
se enfoca en el
producto/servicio
transformar estas amenazas en una
oportunidad de crecimiento y mejora?

La apuesta, agrega Felipe Morales, jefe de innovacin de
MASISA Andina, est en capturar las tendencias interna-
cionales y localizarlas con los expertos en cada mercado
local. Una accin que se traduce en llevar al cliente las
ltimas tendencias de diseo y tecnologa que estn ac-
tualmente en el mundo, asegurando calidad y poniendo a
disposicin nuestra experiencia de aos.
Cmo lograrlo? El enfoque de MASISA tiene un slo-
gan claro y directo, que pone foco en el usuario final. Tu
mundo, tu estilo, dice la promesa; una apuesta de valor
para sus clientes que anima a toda la empresa, concen-
trando los esfuerzos en una entrega nica y personalizada
al usuario final.
El poder del Placacentro
Con ms del 30% de las ventas de sus productos a travs
de Placacentros o tiendas especializadas de productos MA-
SISA y complementarios, esta forma de comercializacin
constituye la mayor red de distribucin de productos para
la fabricacin de muebles en Amrica Latina.
nicos en su tipo en la regin, los Placacentros concen-
tran en un solo lugar todo lo que el carpintero o el mue-
blista necesitan, ofreciendo un amplio mix de productos
MASISA y otros complementarios, como tapacantos, he-
rrajes, adhesivos o barnices, todos fundamentales para la
fabricacin de muebles. A ello se suma una serie se ser-
vicios de los locales, para lo cual todos los Placacentros
estn equipados con mquinas dimensionadoras de corte,
un servicio de enchapado automtico, asesora de diseo y
despacho a domicilio.
Una plataforma web, www.placacentro.com apoya la vi-
sita al Placacentro, permitiendo por ejemplo, seleccionar el
local ms cercano, as como el tipo de partes y piezas del
proyecto a desarrollar.
Adicionalmente, la red Placacentro, publica el informa-
tivo La Placa, a travs del cual es posible acceder a las
novedades de los locales, ofertas y nuevas soluciones cons-
tructivas y de diseo.
La idea de innovar para llegar directamente al cliente
final cobra vida a travs de las tiendas Placacentro, que
operan como un negocio de cooperacin conjunta entre
MASISA y sus distribuidores. Una tarea nada menor si se

n 79

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 hecho en chile 2014

Concurso de diseo
Con veinte aos de tradicin, ao por medio, las escuelas de diseo y arquitectura de Chile y de Amrica La-
tina participan del Concurso MASISA, el que se ha constituido en una importante oportunidad de desarrollo
para los alumnos. Y es que MASISA mantiene estrechos vnculos con la academia. Trabajamos con algunos
cursos como talleres de arquitectura y de diseo industrial donde vamos poniendo temas, exploramos nuevas
soluciones que puedan surgir de nuestros productos y desarrollamos nuevas aplicaciones, comenta Morales.
Para la versin 2014 estn convocados los estudiantes de arquitectura, diseo y carreras afines con foco
en la temtica mdulos contemporneos posibles de ser usados en la fabricacin de muebles modulares y
verstiles para los estilos de vida actual.
Los ganadores, adems de lograr visibilidad internacional para sus trabajos, tienen la posibilidad de asistir
a alguna de las ms importantes ferias de diseo del mundo.

que MASISA no slo apunta a tener calidad certificada en

cada uno de sus productos, sino que trabaja para posicio-
Tu mundo, tu estilo, narse tambin a la vanguardia en diseos, texturas y ten-
dencias constructivas, a nivel regional.
es una promesa Pero MASISA Lab ayuda. Y es que all participan perso-
nas de reas productivas y de marketing, as como disea-
de valor para los dores, arquitectos y acadmicos universitarios, como co-
clientes, que anima innovadores. Impulsamos un relacionamiento permanente
con aliados claves para generar un crculo virtuoso en nues-
la creatividad tro proceso de innovacin, explica Gonzlez.

de la empresa. Adems, este espacio sirve para canalizar proyectos y

tiene en cuenta que se trata de una red de 350 locales con
presencia en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador,
Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela.
MASISA Lab
Reuniones peridicas con diseadores y arquitectos para
recoger requerimientos e idear nuevas soluciones para el
usuario final dan vida a MASISA Lab, un visionario centro
de innovacin de la compaa que en Santiago de Chile
fue inaugurado, en la comuna de Vitacura, en mayo de
2012. La experiencia de MASISA Lab, ha sido un hito para
la empresa explica Ignacio Gonzlez ya que hace visible
toda la gestin de innovacin que hemos venido haciendo
como compaa, marcando con fuerza las tendencias de
la industria.
La tarea no es nada fcil, sobre todo si se tiene en cuenta
trabajar colaborativamente en un ambiente multidisciplina-
rio. Hemos logrado conectarnos con el mundo del diseo y
la arquitectura, desarrollando proyectos de vinculacin que
han propiciado proyectos disruptivos para la industria lati-
noamericana, destaca Ignacio Gonzlez. Algunos ejemplos
de 2013 son MASISA Articula, MASISA Detona y el Abier-
to Mexicano de diseo. En el caso de Chile, destaca una
aplicacin digital que permite recoger ideas, los encuentros
con conos del diseo y su tradicional concurso de diseo
para estudiantes universitarios.
Despus de 50 aos creando ambientes y soluciones
para la industria del mueble y para el sector de arquitec-
tura y decoracin, la compaa conmemor este simblico
aniversario de la mano de los reconocidos diseadores bra-
sileros Humberto y Fernando Campana, quienes realizaron
una intervencin en el Museo Nacional de Bellas Artes, cuya
ejecucin fue liderada por el estudio chileno de Orlando
Gatica.
Utilidades sustentables
Making Sustainability profitable, es el ttulo de un estudio
realizado por la revista Harvard Business Review en con-
junto con el Boston Consulting Group y el Foro Econmico

80 n

masisa.indd 80 6/14/14 10:20 AM


MASISA sostiene un constante dilogo
con arquitectos y diseadores
a fin de recoger ideas que perfeccionen
sus productos.
Chile Green Building
Council
Junto a 14 importantes empresas y corporacio-
nes, MASISA ha contribuido a crear el Chile Green
Building Council, una organizacin que promueve
y fomenta la construccin sustentable en Chile.
Esta organizacin, sin fines de lucro y cap-
tulo nacional del World Green Building Council,
fomenta la innovacin tecnolgica y la certifi-
cacin de construcciones sustentables, el uso
eficiente de energas renovables, as como la
incorporacin de materiales de construccin
provenientes de recursos renovables, reciclables
y no txicos, para impulsar la reduccin de los
impactos socio-ambientales de las construccio-
nes y de las actividades de su cadena de valor,
creando mayor valor econmico, ambiental y
social en Chile.
Entre sus principales certificaciones interna-
cionales destacan: Norma Europea E-1, estndar
que es auditado cada seis meses en todas las
plantas de la Compaa; certificacin CARB 2 y no somos una empresa que se contenta con lo realizado;
Cadena de Custodia FSC (Forest Stewardship
Council) que asegura productos certificados y
un manejo forestal responsable de su patrimo-
nio de bosques.
masisa.indd 81
masisa //
Mundial (WEF, por sus siglas en ingls). All se destaca a
MASISA como un ejemplo global de generacin de mayo-
res utilidades apostando a la sustentabilidad.
El estudio recoge la experiencia de empresas de diverso
tamao, dentro de las que hubo doce destacadas por sus
prcticas de sustentabilidad altamente efectivas, reprodu-
cibles a escala y originales. MASISA aparece en ese grupo
de organizaciones, como la primera empresa productora
de tableros aglomerados en Chile que ha hecho del cre-
cimiento sustentable el foco de su misin, impulsando pro-
ductos y servicios amigables con el entorno y generando
impactos sociales positivos en su cadena de valor.
El informe concluy que los innovadores en los pases
emergentes adoptan una percepcin diferente acerca de lo
que es un costo: se enfocan en aumentar las eficiencias en
todo el sistema e industria, y no solo en sus empresas. Y
que han logrado crecer, exportando sus prcticas sustenta-
bles a las operaciones de sus clientes.
Y es que la innovacin atraviesa transversalmente todo el
quehacer de la compaa: desde la produccin, a travs del
uso de material reciclable, al gobierno corporativo, pasan-
do por una administracin gil donde todos empujan en la
misma direccin. En materia de inversiones y nuevos pro-
ductos siempre estamos viendo oportunidades. Nosotros
estamos buscando oportunidades para seguir creciendo en
el mercado, asegura el CEO, Roberto Salas.
A la hora de analizar los nuevos productos, las cifras ha-
blan por s solas: con una intensa renovacin de su porta-
folio de diseos de melaminas, han incorporado novedades
en nuevas categoras, tales como recubrimientos de pared,
y nuevos tipos de tableros, lanzando un total de 58 produc-
tos anuales en la regin. El desafo, sealan en MASISA, es
que cada uno de esos productos asegure altos estndares
y escalabilidad en cada mercado en el que participan. Y en
eso estn trabajando. n
n 81
6/16/14 6:43 PM
 TriCiclos
Ms valor, menos basura
Involucrarse, para hacer que la sostenibilidad sea una accin contagiosa, es la provocativa invitacin de la
empresa TriCiclos. Puede sonar raro, pero se es el corazn de su negocio: una forma de emprender donde la
rentabilidad financiera es solo una herramienta para lograr resultados sociales y ambientales. Y donde anan
esfuerzos y creatividad, para cambiar la forma cmo consumimos, cmo eliminamos los desechos, cmo
nos transportamos, y cmo usamos el agua y la energa. En ese espacio de accin, dicen convencidos: las
utilidades pueden ser una excelente consecuencia de nuestra accin. No al revs.

82 n

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hecho en chile
2014
C
ambiar hbitos de consumo y pro-
yectar la eventual generacin de basu-
ra respecto a cada nuevo producto, son
dos de las ideas fundacionales de TriCi-
clos. La empresa, que en Chile y en Am-
rica Latina es pionera de las llamadas
empresas B, no ha pasado inadvertida
desde su fundacin, el 17 de mayo de 2009. Y es que esta
empresa generadora de cambio, oculta en una empresa de
reciclaje, como dijo Jay Cohen, el fundador de las B Corps,
solo en 2013, logr reconvertir poco ms de dos millones
de kilos de residuos en 52 puntos de confinamiento desde
Arica a Castro.
Como modelo bsico de su negocio, lo que hace TriCiclos
es vender la infraestructura que luego se instala en el lugar
designado para un determinado proyecto. Luego, operan la
gestin del Punto Limpio, esto es la distribucin y transpor-
te de los materiales, por lo que tambin hay un fee (cargo)
mensual por este concepto.
Innovadores de nacimiento, el equipo fundador de TriCi-
clos entre los que se cuentan Joaqun Arnolds, quien mu-
ri en el accidente de Juan Fernndez en 2011, Manuel Daz
y Gonzalo Muoz tena una idea clara desde el primer da:
Queramos probarnos que era posible hacer una empresa
distinta, que dejara una huella positiva, creando valor so-
cial, ambiental y econmico. Una empresa que slo gene-
rara impactos positivos en el entorno, recuerda su gerente
general, Gonzalo Muoz.
La visin de sus fundadores pareca entonces nica. Pero,
como se daran cuenta en los das que siguieron, no esta-
ban solos, explica Muoz:
triciclo.indd 83
12 historias de emprendimiento corporativo
triciclos
Creamos que estbamos inventando la plvora, pero
fue una gran sorpresa encontrarnos en 2011 con las B
corps, una certificacin internacional que nos permita de-
mostrar que lo que estbamos haciendo era distinto. Ade-
ms, fue muy positivo porque nos permiti darnos cuenta
que no estbamos solos en el mundo.
Internamente, la estructura de TriCiclos es liviana y ho-
rizontal. Su modelo de negocios apunta bsicamente a
ofrecer servicios de reciclaje y asesora de sustentabilidad
a empresas y organizaciones que tienen la responsabilidad
ambiental entre sus prioridades.
De ah que como equipo no cesan de investigar en nue-
vos modos de agregar valor a la problemtica de los de-
sechos, convencidos de que ste ya ha comenzado a ser
asunto de sobrevivencia en el siglo XXI. Para lograrlo, apun-
tan a crear oportunidades para cambiar nuestra forma de
ver y tratar los residuos porque, aseguran, soamos con
un mundo sin basura, donde la sostenibilidad se convierta
en un valor comn a todas las personas y donde nuestras
soluciones dejen de ser necesarias.
Los puntos limpios
Lo ms visible de TriCiclos, son los poco ms de 50 puntos
limpios que permiten reciclar 20 materiales distintos a lo
largo de todo el pas. Pero hay ms. Asesoras, educacin
ambiental y productos sostenibles relacionados con la dis-
posicin de desechos, se traducen en apoyo concreto a pe-
queas o grandes empresas que buscan generar procesos
de cambio interno para acercarse a la sostenibilidad.
En ese contexto, TriCiclos apunta a generar capacida-
des de liderazgo ambiental en los equipos de trabajo de
n 83
6/16/14 6:43 PM
 hecho en chile 2014

dificando nuestros hbitos de consumo y de disposicin

La Casa B de la basura, usando ms eficientemente lo que nos ofrece
nuestro entorno.
El lugar donde funciona TriCiclos en Santiago
Coloridos, didcticos y dispuestos en puntos neurlgicos
no es un sitio comn. Ubicado en la comuna de
del pas, el concepto de punto limpio materializa una inno-
Las Condes a pocos pasos del Metro, all operan
vacin radical que cre un nuevo mercado, no solo en Chile,
otras dos organizaciones: Aconcagua Summit y
sino que en el mundo. Se trata de un espacio en donde los
Sistema B. Esto hace que sea un lugar de mu-
vecinos pueden llevar todos sus residuos reciclables para
cho movimiento y constante interaccin entre
que estos puedan ser reinsertos al ciclo de produccin al
personas de distintas reas. Por eso en TriCiclos
ser vendidos como materia prima, todo esto con el fin de
han adoptado un sistema de trabajo de espacios
disminuir la cantidad de residuos generados por la comuni-
abiertos, donde hay muchos lugares comunes
dad hasta en un 70%. En estos puntos se reciben ms de 20
para las tres organizaciones y mucho dinamismo
tipos de materiales distintos y que se pueden encontrar en
en los puestos de trabajo. Cada persona se ubica
la basura de cualquier casa, materiales como el papel blan-
en distintos lugares dependiendo de con quien
co, cartn, tetra pak, polipropileno, polietileno, poliestileno,
est trabajando y entiende que en ese lugar po-
vidrio, aluminio entre otros.
dr trabajar despus alguien ms por lo que se
Se trata de espacios educativos innovadores, donde re-
preocupa de dejar todo limpio y ordenado, eso
ciclando nos hacemos cargo del impacto de nuestra basu-
pasa con la mayora de los espacios compartidos
ra, transformndola en materia prima, que ser usada nue-
de la casa, explica Anita Rivera.
vamente por los fabricantes-, explica Anita Rivera, gerente
Esta modalidad nos acomoda porque facili-
comercial y actualmente socia de TriCiclos.
ta la interaccin entre las personas y permite un
De los materiales que TriCiclos recibe en sus puntos lim-
ambiente de colaboracin y confianza entre las
pios un 56% son derivados de celulosa (en orden de impor-
distintas reas, todos pueden aportar en todos
tancia: cartn, diarios y papel blanco), un 29% es vidrio, 14%
los temas. Nos importa que nuestras acciones
plsticos y el 2% metales. Se trata de cuatro familias de
sean representativas de nuestro pensamiento
productos, como los llaman internamente en TriCiclos que,
por lo que tenemos una gestin sustentable de
gracias a su gestin se convierten en importantes genera-
la casa: nos preocupamos del ahorro de energa,
doras de materia prima.
usamos un secador de manos de eficiencia ener-
Nos dimos cuenta de que gran parte de lo que crea-
gtica para disminuir el uso de papel, reciclamos
mos desperdicio, era potencial materia prima en desuso
todos los desechos que se generan en la casa ya
y al disponerla como basura, estbamos derrochndola,
que contamos con dispensadores para separar
cuenta Gonzalo Muoz. De ah que se propusieran crear la
los mismos materiales que se reciben en nuestros
infraestructura y la logstica para recuperar la mayor parte
Puntos Limpios y, adems, tenemos dos compos-
de esos materiales.
teras elctricas donde dejamos todo el material
orgnico que generamos.

diversas organizaciones, identificando sus potencialidades,

fortalezas y debilidades y diseando planes de accin para Soamos un mundo
mejorar el desempeo de la organizacin y volverla ms
sostenible. El perfil de sus clientes y sus necesidades nacen
sin basura, donde
de distintas motivaciones. Pero el patrn comn que han la sostenibilidad sea
descubierto en TriCiclos es que normalmente se trata de
empresas que van ms all que lo que les exige la normati- un valor comn
va; ms bien tienen un inters genuino de mejora continua,
desarrollo y crecimiento sustentable como organizacin.
y nuestras soluciones
Puede sonar ingenuo -seala su gerente general, Gon- dejen de ser necesarias.
zalo Muoz Abogabir- pero lo que nos mueve realmente
es que queremos hacer de este mundo un lugar mejor, mo-

84 n

triciclo.indd 84 6/14/14 10:22 AM

 triciclos //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
de la empresa:
creacin desarrollo de
de un intraemprendedores
mercado

triciclos
lderes estratgicos

cmo
la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado
La creciente generacin de basura y el
manejo de sta es una desafo que enfrentan
diariamente los gobiernos locales.
Un emprendedor crey que ac haba una
mercado
existente
oportunidad no solo de un negocio sino
producto/servicio entrada de innovar en la forma que concebimos
existente
en su
a una nueva
industria y/o
y hacemos empresas. Pero Es posible
propia creacin de rentabilizar el manejo de deshechos creando
industria una industria
un nuevo mercado y transformar la forma en
cmo la iniciativa de
innovacin y emprendimiento que concebimos y medimos la rentabilidad
se enfoca en el
producto/servicio
e impacto de una empresa?

Prcticos y con aos de experiencia empresarial a cuesta,
buscaron optimizar el problema y comenzaron a asociar-
se con distintas empresas que transforman cada uno de
esos productos al volver a utilizarlos para generar a su vez
distintos elementos: maceteros (generados a partir de PP
rgido), envases para fruta y verduras (hechos con PET de
botellas), bolsas y envases flexibles como las de supermer-
cado, con polietileno (PE) de baja y media densidad.
Santa Elena Ecourbe fue su primer cliente. Luego se suma-
ron Sodimac, Fundacin de la Familia, Aramark, Collahuasi,
DMH Codelco, Tecno Fast ATCO, la Municipalidad de Colina,
Wal-Mart, Inmobiliaria Manquehue e Inmobiliaria Aconcagua.
En 2009 disearon el Punto Limpio de Piedra Roja, liderado
por Joaqun Arnolds y en ese mismo tiempo crearon lazos
con Desafo Levantemos Chile, con quienes trabajaron por
un Punto Limpio en la Isla Juan Fernndez, el cual fue inau-
gurado seis meses despus del accidente de 2011.
Actualmente, TriCiclos realiza gestiones para su interna-
cionalizacin a travs de la insercin de su proyecto en Bra-
sil, Argentina y Colombia.
Paralelamente, la compaa apuesta a una innovacin
permanente en los mdulos de sus puntos limpios en su in-
fraestructura y en el diseo. Parte relevante de la lgica es
que debemos innovar en la estructura organizacional, desa-
rrollando productos y servicios vinculados, como software,
nuevos indicadores y certificaciones asociadas a produc-
tos sustentables, asegura Gonzalo Muoz, advirtiendo que
dado que como empresa B podemos llegar a tener costos
ms altos que el resto porque nos exigimos prcticas por
sobre lo que exige la ley, para tener alguna capacidad de
conseguir contratos estamos obligados a ser los ms efi-
cientes, innovadores y agregar ms valor.
Por eso, con quien se hable en TriCiclos sabe que no solo
deben ser competitivos de la manera tradicional en cuan-
to a eficiencia o efectividad sino que, adems, se han auto
impuesto agregar sentido en la organizacin, siempre
mejorando prcticas, lo que exige innovar. De esta forma,
asegura Muoz, es como llevar dos mochilas adicionales a
la del emprendimiento tradicional pero, se puede caminar
igual y lo estamos demostrando.

n 85

triciclo.indd 85 6/16/14 6:43 PM

 hecho en chile 2014
En equipo
Cada vez que se genera un nuevo proyecto en
TriCiclos la dinmica es comunitaria: se arma una
mesa de trabajo para revisar las ideas, las que
se evalan y se hace una determinacin tcnica
de cada una. En esta mesa de trabajo participan
distintos actores de la organizacin que manejan
materias diferentes y de esa manera se evalan
las potencialidades y la viabilidad del proyecto
desde distintos puntos de vista. Tambin se re-
visan los costos relacionados al proyecto y jun-
to con el anlisis anterior, se desarrolla una ficha
que llega al rea de operaciones, quienes desglo-
san el proyecto en fases y luego lo materializan
en una carta Gantt desde donde se empieza a
ejecutar cada aspecto del proyecto.
Luego, el rea de personas se encarga de ubi-
car a todos los recursos humanos necesarios
para ejecutar el proyecto en el tiempo acordado.
De esta forma se facilita la interaccin y cunde
la colaboracin: todos pueden aportar en todos
los temas.
Explorando otros modelos de negocio
Como pas, en Chile todava se recicla poco: apenas un
10-11% de los residuos que cada uno de nosotros genera
tiene algn proceso de reciclaje. En este sentido asegu-
ra Anita Rivera podemos afirmar que nuestra manera de
consumir es muy irresponsable respecto a la desechabili-
dad de los productos porque no proyectamos el impacto
ambiental que tendr lo que estamos consumiendo y tam-
poco tenemos conciencia de la reutilizacin de algunos
elementos
Precisamente esta falta de cultura de reciclaje, abre la
posibilidad de que la empresa pueda incursionar de manera
directa tanto en asesoras, como en programas de educa-
cin y capacitacin con la finalidad de difundir la necesi-
dad de tomar conciencia de que nuestros residuos hablan
mucho de cmo consumimos. De all que TriCiclos tenga
un rea de asesoras muy relevante que apoya tanto a pe-
queas organizaciones, como a grandes empresas con un
foco comn: generar procesos de cambio interno que los
acerquen a la sostenibilidad. De esta forma, es mediante
sus asesoras a travs de los cuales, segn explica Muoz,
estamos haciendo visible, lo invisible y posible lo que se
pensaba que no se poda hacer. Por ejemplo:
86 n
triciclo.indd 86
Oficina verde: capacitacin en liderazgo ambiental a orga-
nizaciones, identificando sus potencialidades y fortalezas
para disear planes de accin que mejoren su desempeo
sostenible.
Empaquetado sostenible: Orientacin a empresas y orga-
nizaciones que quieren desarrollar envases sostenibles para
sus productos, transmitiendo los valores de proteccin am-
biental desde el producto a la marca. Para concretarlo, rea-
lizan un anlisis del ciclo de vida de cada producto para
aumentar su capacidad de reciclaje o disposicin como ba-
sura en forma responsable.
Diagnsticos de residuos: Evaluacin de los residuos ge-
nerados por empresas, colegios y oficinas para disear la
mejor solucin de reciclaje. Incluye un diagnstico de sen-
sibilidad del personal de la organizacin frente al tema de
los residuos y sus impactos ambientales, lo que a su vez
permite disear un plan educativo que se ajuste a las nece-
sidades detectadas.
En esa lnea, TriCiclos ha desarrollado un amplio progra-
ma de educacin y capacitaciones sobre reciclaje y sos-
tenibilidad en colegios, universidades, grandes empresas y
pequeas organizaciones. Como parte de un plan de ase-
soras, o de forma individual, el equipo de TriCiclos lleva
a cabo charlas y capacitaciones de manera interactiva, di-
seadas para las necesidades de cada organizacin y que
buscan motivar a las personas a reciclar y adoptar hbitos
ms sostenibles.
Finalmente, como empresa han incursionado en la venta
de productos que minimizan el impacto en el medio am-
biente y que motivan a adquirir hbitos sostenibles en los
usuarios, como secadores de manos eficientes y diversos
tipos de composteras.
transformar
problemas
en oportunidad
es un desafo
de La empresa
del siglo XXI .
6/16/14 6:44 PM
 triciclos //

pica B
Consideradas por muchos
1 Los emprendimientos que desde su nacimiento tienen el espritu de re-
solver problemas medioambientales y que estn sensibles a ciertos te-
mas que, movindose en el mercado, buscan resolver.
como las empresas viables
del futuro, las llamadas B
Corps (Benefits Corpora- 2 Las fundaciones que empezaron a moverse desde la filantropa hacia
modelos de auto sustentabilidad econmica que las llevaron natural-
mente a operar dentro del mercado.
tions) o Empresas B asegu-

ran que no compiten por
ser las mejores del mundo,
sino que por ser las mejores
para el mundo. Se trata de
un cambio de lgica de los
negocios, al interior de cuyo
paradigma existiran tres ti-
pos o modos de ser una
empresa B:
3
Las empresas ms convencionales, que van incorporando paulatina-
mente cambios de estatutos, una misin social o ambiental y refuerzan
las prcticas que tienen.
En cada una de estas modalidades, asegura Gonzalo Muoz, estara surgien-
do un nuevo modo de emprender y abrir horizontes. La pica de la empresa
del siglo XXI exige profunda innovacin; descubrir una nueva forma de ha-
cer las cosas, explorar un espacio desconocido, llevar a cabo la aventura de
emprender con el propsito de solucionar un problema y eso transformarlo
en oportunidad.

Con estos negocios adicionales a los puntos limpios, la
labor de TriCiclos apunta en una misma direccin: gene-
rar capacidades, espacios y procedimientos para hacernos
cargo de nuestra basura, disponiendo responsablemente
los materiales que pueden reciclarse en el mercado nacio-
nal. En otras palabras: la creacin de oportunidades para
cambiar nuestra forma de ver y tratar nuestra basura. Y, en
paralelo, el incentivo a la creacin de una oferta de consu-
mo de productos que minimizan el impacto humano en el
medio ambiente.
Triple impacto
Cada accin que TriCiclos toma se mide en triple impacto:
econmico, medioambiental y social. Por eso, a veces es di-
fcil mantener el equilibrio cuando hay tantos y tan comple-
jos factores en juego. Pero este es uno de los desafos que
supone ser emprendedor social y que nosotros aceptamos
como empresa B, asegura Anita Rivera.
Desde el punto de vista de los costos, hay ciertos tems
en el que las empresas B tienen un gasto mayor que las
dems empresas. En el caso de TriCiclos existe un acento
marcadamente horizontal en las relaciones de trabajo, don-
de el sueldo mnimo es un 25% ms alto que el establecido
por la ley. Y el sueldo ms alto, en tanto, no puede ser ms
de 12 veces mayor al sueldo ms bajo de la compaa.
Crecer considerando estos desafos no ha sido una tarea
fcil para esta joven empresa que, desde una impronta ori-
ginal, confa en la aparicin de nuevas oportunidades que
antes no estaban.
La escala de sueldos es transparente y existe una es-
tructura de remuneraciones por banda de cargos y perfil
definido. Pero independientemente de cul sea el rol de la
persona en TriCiclos, cada ao se reparte un tercio de las
utilidades del ao anterior entre todos los empleados que
trabajaron durante ese ao, con un bono que se entrega
para todos y proporcional a los meses que se trabaj sin
requisito de cierto nmero de meses mnimo. La idea que
promueve esta poltica es generar el sentido de pertenen-
cia entre los trabajadores y la empresa, ya que queremos
que todos sientan que si la empresa crece, crecemos todos.
Con esta forma de ver la empresa lograron la certifica-
cin de la B Corps, organizacin de la que el gerente gene-
ral de TriCiclos, Gonzalo Muoz, es su presidente para Lati-
noamrica. Pero esta historia de xito, ha debido atravesar
un camino nada de fcil: dolores, fracasos e incomprensio-
nes engrosan una lista que a muchos habra desalentado.
Pero la fuerza de los socios fundadores, a los que hoy se
suman Mara Emilia Correa, Anita Rivera, Cristin Arnolds,
Juan Carlos Muoz y Rodolfo Poblete, les ha ayudado a
superar los desafos.
Hubo un tiempo en que la mayora de la gente no nos
crea que nuestra motivacin era realmente crear valor so-
cial ambiental, dado que las empresas suelen ser mal mira-
das por la ciudadana. Lo que nos pasaba es que present-
bamos propuestas y a la contra parte le costaba creer que
no haba engao detrs, cuenta Muoz y perseveraron. La
apuesta por ser una compaa de triple impacto los movili-
za. Porque subraya Muoz, en TriCiclos no solo queremos
rentabilidad, sino impacto social y ambiental positivos. Eso
es lo que nos mueve. n

n 87

triciclo.indd 87 6/14/14 10:22 AM

 entel

3M
La innovacin
como estrategia pas
La vida de 3M no se explica si no est constantemente innovando. Por eso, quienes trabajan en la empresa
en Chile saben que estn en el corazn de una compaa donde los latidos equivalen a productos y marcas,
y donde la sobrevivencia interna es sinnimo de creatividad. En 3M Chile, el expertise local ya ha hecho ms
de un aporte que hoy da que hablar alrededor del mundo. Pero tal vez el mayor acierto sea la creacin del
centro de innovacin minera que, desde la aridez del desierto de Antofagasta, se ha autoimpuesto una meta
ambiciosa: ser parte del equipo pblico y privado que lleve al pas al desarrollo.

88 n

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hecho en chile
2014
U
na apertura de 2,5 cm es pequea
para cualquier cosa. Pero fue suficiente
para el proyector 3M que, durante se-
manas, mantuvo comunicados a los 33
mineros atrapados en la mina San Jos,
en un rido territorio 29 kilmetros al
noroeste de Copiap. El pequeo pro-
yector contribuy a dar aliento a los mineros por 69 das
antes de su rescate final. Les permiti ver videos de sus
familias, recibir instrucciones de seguridad y salud, y hasta
ver el partido Chile vs. Ucrania que los hizo vibrar, literal-
mente, desde el fondo de la tierra. Muy lejos de all su crea-
dor, Andrew Ouderkirk, jams imagin que ese pequeo
aparato, salido de un laboratorio 3M de Estados Unidos y
que cabe en un bolsillo, se convertira en un puente de vida
para 33 personas. Sorprendido con la noticia, Ouderkirk
sencillamente se alegr. Es lo que ocurre con la innovacin,
asegura Ari Bermann, gerente de Innovacin 3M Chile, se
hace con creatividad y esfuerzo, pero no se sabe exacta-
mente qu alcance ir a tener.
La hazaa, ocurrida en 2010 en la Regin de Atacama,
enorgullece a la filial chilena de esta transnacional de la in-
novacin fundada en 1902 en la ciudad norteamericana de
Two Harbors, Minnesota, justamente en torno a un tema mi-
nero. De hecho, el nombre original de la empresa lo explica:
Minnesota Mining and Manufacturing Co., y su origen estu-
vo en la idea de cinco empresarios de explotar un depsito
mineral para la fabricacin de papel lija. Desde entonces,
esta empresa, que se dedica a investigar, desarrollar, manu-
facturar y comercializar tecnologas diversificadas, ofrece
3M.indd 89
12 historias de emprendimiento corporativo
3m
productos y servicios innovadores a sus clientes en diver-
sas reas en los cinco continentes.
La oficina de Santiago, que parti en 1976, es una de las
70 subsidiarias internacionales con las que cuenta la com-
paa. Pero 3M Chile ya ocupa una posicin de privilegio:
es el primer lugar del mundo donde -adems de la sede
central- se crea un centro de investigacin 3M, orientado
exclusivamente a la minera. Se trata del Centro Minero de
Innovacin para Clientes de Antofagasta, al que prxima-
mente se sumar el Centro de Innovacin de Santiago, en
un espacio contiguo a las actuales oficinas. (Ver Centro de
innovacin minero)
En 3M tenemos una mirada de mediano y largo plazo, y
nuestras inversiones responden a lgica, explica Bermann.
Contamos con un presupuesto de US$ 35 millones para in-
vertir en innovacin de aqu al ao 2016. Estamos pensando
en el Chile del futuro y queremos contribuir, a travs de la
innovacin, a que el pas llegue al desarrollo.
Cultura interna
En las oficinas de la calle San Isabel, en la comuna de Provi-
dencia, Roberto Cordella es reconocido como un innovador
importante. A su haber tiene, entre otros logros, la creacin
del afamado botiqun 3M, que, por su simpleza y fuerte
impacto, es un caso de estudio en Harvard. Ac hay un
ambiente propicio a la innovacin, donde innovar es parte
del ADN, asegura Cordella.
Los que llegan a 3M se empapan del espritu innovador
que hay ac y preguntan cules son las reas de la empresa
en las que se realiza innovacin. La respuesta es que sta
n 89
6/16/14 6:44 PM
 hecho en chile 2014

presionantes novedades en los ms diversos rubros: Com-

Centro de innovacin mand, Nexcare , Post-it, Scotch, Scotch-Brite, Scotch-
minero gard y Scotchprint. En qu se basa esta cultura?
Ari Bermann: Se basa en las ganas de hacer un cambio,
Inaugurado el 24 de abril de 2013, este centro de
ganas de marcar y hacer una diferencia; de contribuir a
3M, nico en su tipo en el mundo, est orientado
transformaciones culturales importantes.
a desarrollar productos innovadores para mejorar
Roberto Cordella: La cultura de 3M cala hondo en sus
la productividad y la seguridad en la minera. Con
colaboradores y aqu cada uno se desafa.
una inversin de dos millones de dlares, cuenta
Ari: Hay muchas formas de medir a la gente: KPI, mtrica,
con ocho laboratorios especializados y opera con
formas de pago, pero eso no es lo que ms influye en la in-
el modelo de innovacin abierta que caracteriza
novacin misma. Esta se produce cuando uno quiere hacer
a 3M, en el que la empresa desarrolla productos
un cambio, quiere hacer algo diferente, quiere marcar una
innovadores en conjunto con empresas, empren-
diferencia.
dedores y clientes. Por eso, ya est trabajando con
Roberto: En la estructura de las personas que trabajan
importantes mineras.
ac, al menos en una gran mayora, est la idea de hacer
La idea del proyecto es nica en el mundo y obe-
cosas nuevas.
dece a la poltica de descentralizacin de la com-
Ari: Cuando la gente dice quiero estar en 3M, dice
paa, que busca romper el paradigma de que la
quiero estar en una empresa innovadora.
mayora de las innovaciones vienen de otros pases.
Roberto: Ac todos tenemos la posibilidad de intentar
Aqu, en cambio, dada la importancia de Chile, en
hacer cosas y equivocarnos de 100 ideas tal vez dos van
el contexto minero internacional, la innovacin de
resultar, pero nadie te cuestiona por eso. En 3M el proce-
la industria saldr desde Antofagasta. Sabemos
so de la innovacin sigue una estructura: alguien tiene una
que para alcanzar el desarrollo a nivel nacional, te-
idea, se ve dnde puede entrar esta idea, se evala la po-
nemos que ser innovadores. Y eso solo se logra si
sibilidad de que surja y se hacen pruebas para que resulte.
el gobierno, las empresas, los emprendedores y los
Ari: La innovacin no es un accidente, sino parte de un
usuarios generamos juntos un ecosistema que pro-
proceso en que las distintas partes de la compaa estn
picie la innovacin. Este centro es un aporte con-
coordinadas. El punto es que si este proceso creativo no tie-
creto a ese ecosistema, dice Ari Bermann.
ne valor comercial, no se trata de una innovacin, sino que
de un mero invento, de los que abundan en todas partes.

se da en todos lados, da a da, subraya Bermann y agrega: Del error al aprendizaje

La innovacin es parte del ADN de 3M y est presente de En su constante bsqueda de nuevos productos, la cultura
forma transversal en todos nuestros procesos y reas de interna de 3M incentiva a atreverse, da espacio a la posibili-
negocios. Se alimenta de la creatividad y el ingenio con que dad del error, pero siempre busca minimizar los riesgos. Por
abordamos cada uno de los desafos y se refleja en nues- eso, quienes estn detrs de un proyecto nuevo saben que
tras soluciones y productos. La innovacin est en la base deben tener siempre presente los componentes de todo
de nuestra estrategia comercial y nos ha permitido consoli- proceso de innovacin: idea, concepto, factibilidad, desa-
darnos como una empresa lder a nivel mundial.
El constante foco en la generacin de nuevos productos
hace que 3M sea una compaa en movimiento capaz de
ofrecer altas cantidades de soluciones innovadoras, lo que
se refleja en los ms de 150 nuevos productos que lanzaron
al mercado solo en 2013. Segn explica el gerente de inno-
vacin de 3M, actualmente, el 22% de la venta actual de la Ac hay un
empresa en Chile corresponde a productos lanzados en los
ltimos cinco aos, cifra que esperan incrementar a un 40% ambiente propicio
para el ao 2016. Para eso, vamos a tener que ponernos
an ms creativos, enfatiza.
a la innovacin,
No podra ser de otra manera si 3M Chile, como todas sus donde innovar
filiales, se mueve en el corazn de una empresa donde los
latidos equivalen a productos y marcas que engrosan im-
es parte del ADN.

90 n

3M.indd 90 6/14/14 10:23 AM

 3m //

lo que queremos destacar

cultura
y estructura vigilancia
de la del entorno
organizacin

comportamiento
emprendedor
creacin de la empresa:
de un desarrollo de
mercado intraemprendedores
3M
lderes estratgicos
cmo
la iniciativa
de innovacin
y emprendimiento
se enfoca
en el mercado

3M es reconocida como una de las

empresas ms innovadoras del mundo
y tambin un ejemplo internacional de
mercado
desarrollo de intra-emprendimiento. En
existente Chile ha hecho una apuesta por innovacin
producto/servicio entrada
existente a una nueva
abierta y obtener externamente nuevas
en su industria y/o fuentes de negocios incluyendo el negocio
propia creacin de
industria una industria de la minera. Cmo conviven una
cmo la iniciativa de arraigada cultura de innovacin interna
innovacin y emprendimiento
se enfoca en el
con esta apertura? En que aspectos son
producto/servicio complementarios?

rrollo, pre lanzamiento, lanzamiento y post lanzamiento.
En las oficinas de 3M de Santiago, si un proyecto se des-
echa en la etapa de factibilidad o antes de ella, la prdida
es cero. Con el adicional de que sirve de experiencia acu-
mulada para futuros proyectos. En ese sentido, explican, al
tomar todos los resguardos del caso y considerando los
anlisis de mercado que correspondan, un emprendedor o
una empresa no debieran tener problemas para detectar en
una etapa temprana si un proyecto es o no viable.
De todos modos, tambin hay ocasiones en que los pro-
yectos se desechan cuando el proceso est ms avanzado,
lo que puede generar una prdida. Pero en 3M eso no es un
problema grande. La dificultad mayor est en no aprender
de los errores cometidos y eso lo tenemos muy claro. Fra-
casar realmente es cuando se deja de intentar, no cuando
alguien se da cuenta de su error y sabe enmendar a tiem-
po, asegura Bermann.
De ah la importancia de contar con una incubadora de
negocios de 3M, que busca apoyar, potenciar y acelerar
proyectos innovadores que, preferiblemente, tengan paten-
tes aprobadas o en trmite.
Al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innovacin im-
plica un trabajo permanente y colaborativo. Por eso, desde
2011 y a travs de sus procesos innovacin y desarrollo tecno-
lgico, el programa de innovacin de 3M apoya el emprendi-
miento en el pas para que ste alcance el desarrollo, explica
Bermann.
El ambiente propicio
En concreto, esto se traduce en acceso a plataformas de ne-
gocio y tecnologa, lo que permite transformar ideas en em-
prendimientos exitosos de gran escala y con alto alcance en el
mercado. De esta forma, dos aos despus de su nacimiento,
el programa apoya a ms de una decena de proyectos en dis-
tintas etapas de desarrollo y en industrias tan diversas como
la minera, la construccin y la agricultura.
Con todo, la historia de innovacin de 3M Chile tambin
ha evolucionado. Desde contar con un Equipo de Proyec-
tos Especiales (EPE), hasta el actual modelo de innovacin
abierta, que va ms all de la misma empresa e involucra a
universidades, clientes y emprendedores. Cada perodo ha
visto surgir avances significativos para el quehacer de los

n 91

3M.indd 91 6/14/14 10:23 AM

 hecho en chile 2014

distintos equipos. Porque subrayan, en la forma de innovar,

tambin se innova.

Para alcanzar Un hito clave para la oficina chilena, ocurri en 2004,

cuando se estableci la metodologa de design for six sig-
el desarrollo ma, un proceso formal para la introduccin de productos
nuevos, con mtricas y alineamiento corporativo con el len-
hay que ser guaje comn de 3M Corporation. Para su implementacin

innovadores; se design a tres Black Belts o encargados de incorporar

esta metodologa de innovacin en toda la compaa. La
eso solo se logra si meta era que los equipos tcnicos, de marketing, de ven-
tas, el staff y todos los colaboradores supieran sus funcio-
gobierno, empresas, nes en el proceso de innovacin. As nacieron innovaciones

emprendedores y como: Cathode Tracking, Pocket Gel, el limpiador elctrico

no contaminante con el medio ambiente y una serie de sili-
usuarios generamos conas y selladores, entre otros productos.
Un paso ms fue la creacin, en 2011, de una gerencia
un ecosistema que de innovacin cuya presencia recoga el proceso anterior,
propicie innovacin. ahora con la misin de establecer una estructura formal de-
pendiente de la gerencia general, enfocada en generar un
ambiente de innovacin a nivel pas. Para ello, se defini ex-

Lixivia y la innovacin abierta

Lixivia es hija de la poltica de in-
novacin abierta, gracias a la cual
3M Chile ayuda a potenciar y ha-
cer realidad proyectos de empren-
dedores. Fundada por Alejandro
Cartagena, Christian Hecker, Ma-
nuel Cartagena y Ernesto Beas,
ingenieros civiles metalrgicos
con vasta experiencia en procesa-
miento de minerales e hidrometa-
lurgia, Lixivia es una start up local,
que marca el inicio de un nuevo
programa de inversiones de 3M en
el continente.
La creacin de Lixivia responde
a una urgente necesidad de la mi-
nera chilena, que ha visto reducida
la ley del mineral y la productivi-
dad de sus yacimientos. Por eso el
aporte de Lixivia no es menor. En
trminos simples, la nueva tecnolo-
ga es un proceso catalizador que
utiliza nitrato frrico disuelto en
las soluciones de lixiviacin, como
reactivo para aumentar la recupe-
racin de cobre. Y ya ha mostrado
resultados promisorios sobre las
especies de cobre sulfuradas, las
ms comunes en Chile y el mundo,
manteniendo el balance qumico
de fierro disuelto en el proceso
completo.
Internamente, Lixivia implica otra
innovacin: es la primera vez que
una filial de 3M en Amrica Latina,
entra a la propiedad de un start up
local, en una operacin que marca
el inicio de un nuevo programa de
inversiones de 3M en el continente.
Como dice el gerente de inno-
vacin de 3M Chile, Ari Bermann,
Junto a Lixivia desarrollamos un
proceso tecnolgico eficiente, eco-
nmico, rpido y amigable con el
medioambiente, que le dar mayor
competitividad a la minera nacio-
nal y, por ende, ser un importante
aporte a la economa del pas.
Las pruebas de esta innovacin
tecnolgica, que ya fue patentada
a nivel mundial, se realizaron en
el Centro de Innovacin de Anto-
fagasta de 3M. El paso que esta-
mos dando confirma el inters de
3M Chile por desarrollar soluciones
innovadoras y apoyar al emprendi-
miento local explica Bermann. Se
trata, dice, de un resultado con-
creto del modelo de innovacin
abierta que caracteriza a 3M y del
trabajo que estamos realizando en
nuestro Centro de Innovacin de
Antofagasta, orientado ciento por
ciento a la minera.
Hoy en etapa de pruebas pilo-
to, se espera que en 2015, la nue-
va tecnologa est lista para ser
implementada en faenas mineras
locales y luego exportarse a Esta-
dos Unidos, Australia, Mxico, Per
y pases de frica, donde hay gran
minera del cobre.
En medio del proceso, Alejan-
dro Cartagena, director ejecutivo y
fundador de Lixivia, est satisfecho
con lo realizado. Consideramos a
3M como un importante socio es-
tratgico dice. Un socio que se
destaca por su permanente esfuer-
zo en desarrollar innovaciones y
ser lder en tecnologas.

92 n

3M.indd 92 6/16/14 6:52 PM

 3m //

Cinco negocios
Competir en mercados muy diversificados con productos que ayudan a mejorar la vida de las personas es lo
que mueve a las seis reas de negocio que concentran la innovacin de 3M.

Hogar y oficina Energa

Con una serie de productos inno-
vadores que ayudan a mantener
los hogares ms limpios, las ofi-
cinas organizadas y los edificios
bien mantenidos, el negocio de
consumo y oficina es el encarga-
do de las marcas ms conocidas
a nivel mundial, como Post-it,
Scotch, Scotch-Brite, Nexcare
y Command.
y telecomunicaciones
En 3M la tecnologa se transfor-
ma en soluciones para los clientes
de los mercados elctricos, de
electrnica y telecomunicaciones
alrededor del mundo. La empre-
sa aporta fuentes confiables de
energa elctrica, electrnica de
high performance y una veloz red
de telecomunicaciones.
Cuidado de la salud
La empresa provee productos in-
novadores y confiables que ayu-
dan a los profesionales de la salud
a mejorar la calidad del cuidado.
3M es lder global en productos
mdicos y dentales.

Seguridad, proteccin y grfica

Manufactura e industria
3M disea miles de productos innovadores, incluyen-
do cintas, abrasivos, adhesivos, materiales especia-
lizados y sistemas de filtracin para una docena de
mercados, como el automotriz, el aeroespacial, el de
energas renovables y el de electrnica.
Los productos de 3M equipos de proteccin personal,
seguridad, trazabilidad y mucho ms contribuyen a la
seguridad y la productividad de las personas, instalacio-
nes y sistemas alrededor del mundo. Adems, gracias a
las poderosas plataformas tecnolgicas de 3M, la em-
presa provee productos films, materiales reflectivos,
atractivas grficas, sistemas de proyeccin y ms en
los que gente de todo el mundo confa.

plcitamente, que el compromiso de la compaa no es solo Alertas y desiertos

la creacin de productos, sino que busca contribuir a hacer
del pas una sociedad ms innovadora y ms productiva.
En 2011 se presentaron ms de 2300 proyectos externos
de innovadores y emprendedores nacionales a la incuba-
dora corporativa. Asimismo, se desarrollaron ms de 60 se-
minarios anuales para socializar los procesos de innovacin
de 3M. De este perodo han nacido proyectos como: Ta-
cha 2.0, el limpiador de heridas, el ecofiltro y Lixivia ), entre
otros. (Ver Lixivia y la innovacin abierta)
Decidida a profundizar en las posibilidades de innovacin
y desarrollo en Chile, 3M invirti fuerte en capacidades de
I+D durante 2013 y hoy lidera la implementacin de capaci-
dades de laboratorios de investigacin y desarrollo en Chile.
Pero, cmo hace la organizacin para mantenerse inno-
vadora? Al ser parte de su esencia, 3M sabe que la innova-
cin implica un trabajo permanente y colaborativo. Por eso
desde 2011, y a travs de procesos de innovacin y desarro-
llo tecnolgico, el programa de innovacin abierta apoya el
emprendimiento en Chile, con miras a que el pas logre sus
metas de desarrollo.
El gran problema dice Cordella es sortear con xito los
perodos de sequa personal. Y en estas etapas del de-
sierto ver cmo, si somos innovadores, podremos seguir
invirtiendo en innovacin. Pero hay ms, agrega Ari Ber-
mann: Cuando uno no innova, las erosiones del negocio
se comen el negocio al final. Esto es peligroso, sobre todo,
entre personas que creen que su negocio no tiene erosin
solo porque todos los aos le venden a cliente nuevos.
Pensamos que siempre es bueno innovar y que debe-
mos estar siempre atentos a las posibilidades. Luego, el
proceso se va mejorando con el aporte de todos. Es as
como de una idea inicial se saca algo mejor, asegura
Cordella.
Por eso, pese a que la chispa inicial es clave, en 3M sa-
ben que para innovar se requiere un equipo que reconoz-
ca y luego mejore la idea base. Al final, todo suma ms
que al comienzo: se reconoce que la chispa inicial sali de
alguien, pero se sabe que hay un proceso en el que par-
ticipa ms gente y en el que la compaa se la juega para
que la idea se haga realidad. n

n 93

3M.indd 93 6/16/14 6:44 PM

 hecho en chile 2014
al cierre
L
os casos de empresas mostrados en este libro
transmiten un patrn comn: innovacin y empren-
dimiento no son exclusivos de jvenes inspirados
en un garaje, sino que tambin son una estrategia
de negocios viable para el xito de empresas consolidadas.
En tanto estrategia de negocios, la innovacin es posible en
la medida que se ejecuta adecuadamente y, eso necesaria-
mente, convierte el tema en un fenmeno de liderazgo, un
asunto de personas. Los intra-emprendedores y emprende-
dores que pueblan estn pginas son ejemplos de ello. Esa
capacidad el liderazgo suele ser un recurso escaso a la
hora de innovar y, por tanto, los casos presentados permi-
ten aprender de experiencias reales.
Celebramos y agradecemos el tiempo y esfuerzo dedica-
do por todas las personas que participaron de este proyec-
to de SOFOFA materializado con los recursos que el Fondo
Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interameri-
cano de Desarrollo (BID) nos confiaron.
Nuestra visin en SOFOFAInnova respecto de la innova-
cin es que dicho fenmeno per se no es un objetivo para
las empresas. Se trata, ms bien, de una herramienta me-
diante la cual se puede mejorar e incrementar la competiti-
vidad, una necesidad urgente en nuestro pas para avanzar
hacia niveles ms alto de desarrollo e igualdad.
Segn la ltima encuesta de innovacin del Ministerio de
Economa, la cantidad de empresas que innovan ha crecido
un 34% entre el perodo 2007 a 2012, alcanzando 34 mil
empresas, lo que representa un 23,7% del total de empresas
94 n
intro y otros 2014.indd 94
encuestadas. Asimismo, los datos de la encuesta indican
que dos quintos de las empresas grandes han innovado,
esto es un 40,1%, casi el doble del 23% de las PyMEs. Las
principales reas de innovacin son: procesos 15,6% y en
productos 11,6%. Las reas industriales que presentan las
ms altas tasas de innovacin son: energa (49,6%), minera
(45%), seguidos por manufactura con un 33,8%.
Dado el tipo de innovacin ms frecuente en la indus-
tria chilena modernizacin de procesos para mantener la
competitividad creemos que estas cifras estn fuertemen-
te correlacionados con el aumento significativo en la inver-
sin de bienes de capital en los aos 2012 y 2013.
Como la nueva ley de I+D (Investigacin y Desarrollo) ha
mostrado por su efecto en el stock de proyectos registra-
dos para utilizar esta franquicia tributaria existe un gran
nmero de empresas que quieren y saben cmo innovar.
En la empresa aquello que se registra es lo que se valora
y en esta lnea la ley mencionada, representa un impulso
fundamental para dichas actividades, no slo por el bene-
ficio directo, sino que adems porque incentiva a registrar
en la contabilidad actividades de I+D, que de otra manera
permaneceran invisibles. Consecuentemente, hacer visible
la cantidad de recursos dedicados a estas actividades con-
ducir naturalmente a plantearse su impacto en la rentabi-
lidad de las empresas, lo que en ltimo trmino constituye
el argumento final en la discusin respecto del valor de la
innovacin en la empresa real.
La apertura comercial y la internacionalizacin de em-
6/16/14 6:45 PM

presas impulsan la innovacin. La fuerte expansin inter-
nacional de empresas chilenas particularmente comer-
ciales genera un incremento por la demanda de servicios
profesionales de alto valor y con ello de empleos bien pa-
gados. Profundizar ese crculo virtuoso hace necesario ho-
mologar el tratamiento tributario de los servicios exporta-
dos para hacerles an ms competitivos.
La relacin de las universidades con la industria en Chile
es menos intensa que en pases caracterizados por niveles
altos de innovacin. Nos llena de orgullo la productividad
cientfica en Chile y quisiramos que los indicadores en di-
cho espacio estuvieran a la par de la calidad de nuestros
mejores cientficos y el nivel de ingreso per cpita. Es tiem-
po de una cooperacin intensa y dedicada de la academia
y la industria a la generacin de investigacin aplicada que
cree valor econmico.
Miles de profesionales estudian en el exterior postgrados
pagados por el estado chileno. Algunos de ellos se incor-
porarn a la academia, para otros se abre el desafo de em-
prender o aportar directamente a la actividad econmica.
Sin duda, pueden ser un aporte valioso en las empresas que
se atrevan a buscar soluciones a sus problemas mediante
la investigacin cientfica aplicada. Para la incorporacin de
capital humano avanzado a la empresa existen subsidios
estatales que son una herramienta que puede aprovecharse
ms extensamente.
Simplemente, sin el cultivo de los talentos de las nuevas
generaciones no puede haber una nacin de innovadores
y emprendedores que derrote la pobreza y la desigualdad.
intro y otros 2014.indd 95
12 historias de emprendimiento corporativo
Sin embargo, el cultivo no es slo de las capacidades aca-
dmicas, sino que tambin se trata de valorar la actividad
empresarial, la creatividad y la capacidad de resolver pro-
blemas.
La aspiracin por mayor calidad en la educacin es otra
forma de aspirar a igualdad de oportunidades y mayores
ingresos para sectores que sienten que el crecimiento del
pas no les ha tocado sus vidas. Pero no ser solamente
la educacin la que resolver nuestros problemas de
desigualdad, tambin es necesario crear una base econmica
distinta, una sociedad del conocimiento. En efecto, las
estructuras sociales son reflejo de la cultura, historia y de la
actividad econmica dominante en un pas dado.
Compartimos el sueo de una sociedad ms igualitaria y
creemos que efectivamente la calidad de la educacin es
un mecanismo adecuado para lograrla. Sin embargo, ad-
vertimos que no basta con aumentar los niveles de forma-
cin de las personas, sino que adems hay que mantener
las condiciones econmicas en las cuales invertir, innovar
y emprender resulta atractivo. De otra forma corremos el
riesgo de hacer promesas difciles de cumplir.
lvaro Acevedo
Gerente de Innovacin y Emprendimiento
Sociedad de Fomento Fabril
SOFOFA
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intro y otros 2014.indd 96 6/16/14 6:45 PM
 hecho en chile 2014

6 n

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