CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES

Una restriccin es cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su

produccin, en tanto que capacidad es la tasa de produccin mxima de un proceso o
sistema.
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la cadena de suministro, con los
proveedores o clientes de la empresa, o dentro de uno de los procesos de la compaa, como
el de desarrollo de productos y servicios o surtido de pedidos.
Srikanth y Umble (1997) identifican tres tipos de restricciones: fsicas (por lo general,
capacidad de mquinas, mano de obra o estaciones de trabajo o escasez de materiales, pero
podra ser espacio o calidad), de mercado (la demanda es menor que la capacidad), o
administrativas (polticas, indicadores de medicin o modos de pensar que crean
restricciones que entorpecen el flujo de trabajo).
Cuello de botella es un tipo especial de restriccin que se relaciona con la falta de
capacidad de un proceso y, por tanto, tambin se conoce en ciertas condiciones como
recurso de restriccin de capacidad .Se define especficamente como cualquier recurso cuya
capacidad disponible limita la aptitud de la organizacin para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda requerida por el mercado.
Un sistema o proceso empresarial tiene por lo menos una restriccin o cuello de botella; de
lo contrario, su produccin sera ilimitada.

LA
TEORA DE RESTRICCIONES
La teora de restricciones (TOC) es un mtodo sistemtico que se centra en administrar
activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de
maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos
variables.
Los mtodos de la TOC aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficacia que
los mtodos tradicionales de contabilidad de costos porque son ms sensibles al
mercado.
Este mtodo no incrementa las utilidades en todo el sistema si se crean cuellos de
botella.
Para aumentar las utilidades, las empresas deben estudiar el panorama general: cmo
pueden mejorar sus procesos para aumentar los flujos de trabajo de la empresa en su
conjunto o reducir sus niveles de inventarios y personal.
Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones.
MEDICIN DE LA CAPACIDAD, UTILIZACIN Y DESEMPEO EN LA TOC
Un gerente tiene que medir la capacidad de los procesos para administrar las restricciones a
corto plazo y aplicar la TOC. Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las
situaciones.
Mediciones de capacidad basadas en la produccin Las mediciones basadas en la
produccin son ms tiles cuando se aplican a procesos individuales dentro de la empresa
o la empresa provee una cantidad relativamente pequea de servicios y productos
estandarizados. Los procesos de alto volumen, como los de una fbrica de automviles, son
un buen ejemplo. En este caso, la capacidad se mide en funcin del nmero de automviles
que se fabrican al da.
Mediciones de capacidad basadas en los insumos Las mediciones basadas en los
insumos se utilizan generalmente en procesos flexibles de bajo volumen, como los que se
asocian con un fabricante de muebles a la medida. En este caso, el fabricante de muebles
podra medir la capacidad en trminos de los insumos, como el nmero de estaciones de
trabajo o la cantidad de trabajadores.
Utilizacin La utilizacin es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio
o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad
mxima (expresada como un porcentaje): La tasa de utilizacin indica la necesidad de
agregar capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
Utilizacin=Tasa promedio de produccin 100%
Capacidad mxima

Mediciones del desempeo en TOC Para comprender la utilizacin en el desempeo, es

importante entender las mediciones pertinentes de desempeo y capacidad en el nivel
operativo, as como su relacin con las mediciones financieras, entendidas en un sentido
amplio, al nivel de la empresa. Desde la perspectiva de la TOC, toda inversin de capital en
el sistema, incluida la inversin en maquinaria y materiales de trabajo en proceso,
representa inventario porque todas podran, en potencia, venderse para ganar dinero.
Producir un producto o servicio que no conduce a una venta no aumenta el rendimiento de
una empresa, pero s incrementa su inventario y gastos de operacin.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TOC

El principal concepto en el que se basa la TOC es que los cuellos de botella deben
programarse para maximizar su produccin de servicios o productos, sin dejar de cumplir
con las fechas de terminacin prometidas.La aplicacin prctica de la TOC abarca los
siguientes pasos:
1. Identificar el o los cuellos de botella del sistema. En el ejemplo del rastrillo, el
cuello de botella est en la mquina soldadora porque sta restringe la capacidad de la
empresa para cumplir con el programa de envos y, en consecuencia, restringe los fondos
totales con valor agregado. Un poco ms adelante en este mismo captulo se estudiarn con
mayor detalle otras maneras de identificar los cuellos de botella.
2. Explotar el o los cuellos de botella. Crear programas que maximicen la produccin del
o los cuellos de botella. En el ejemplo del rastrillo, esto consistira en programar la mquina
soldadora con miras a maximizar su utilizacin, cumpliendo con los compromisos de envo
en el mayor grado posible. Tambin es necesario asegurar que slo partes de buena calidad
se pasen al cuello de botella.
3. Subordinar todas las dems decisiones al paso 2. Los recursos que no constituyen
cuellos de botella debern programarse de modo que apoyen el programa del cuello de
botella y no produzcan ms de lo que este ltimo puede manejar. Es decir, la prensa
troqueladora no debe producir un volumen mayor que el que la mquina soldadora sea
capaz de manejar y las actividades de limpieza y otras operaciones posteriores deben
basarse en la tasa de produccin de la mquina soldadora.
4. Elevar el o los cuellos de botella. Si el cuello de botella sigue siendo una restriccin
para la produccin despus de que las mejoras de programacin descritas en los pasos 1 a 3
se han implementado, la gerencia debe considerar la posibilidad de incrementar la
capacidad del cuello de botella. Por ejemplo, si la operacin de soldadura sigue siendo una
restriccin despus de agotar las mejoras al programa, habr que considerar la posibilidad
de incrementar su capacidad agregando otro turno u otra mquina soldadora. Hay otros
mecanismos disponibles para incrementar la capacidad del cuello de botella, que se
explicarn un poco ms adelante.
5. No permitir que la inercia se imponga. Las medidas tomadas en los pasos 3 y 4
mejorarn la produccin de la mquina soldadora y, tal vez, alterarn las cargas de trabajo
de otros procesos. En consecuencia, es posible que la(s) restriccin(es) del sistema se
desplacen. Entonces, todo el proceso deber repetirse para identificar y administrar el nuevo
conjunto de restricciones.
IDENTIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
Los cuellos de botella en una empresa pueden ser internos o externos, y tpicamente
representan un proceso o un paso que tiene la capacidad menor y la tasa de produccin
mayor, es decir, el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.
Punto de decisin El paso 2 es la restriccin o cuello de botella.Si todos los prstamos se
aprueban,el banco podr completar un mximo de slo 3 cuentas de prstamo por hora, o
15 nuevas cuentas de prstamo en una jornada laboral de cinco horas.
El tiempo de preparacin es el lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso
u operacin a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.
Una vez ms, es probable que la variabilidad en las cargas de trabajo cree cuellos de botella
flotantes, en especial si la mayora de los procesos comprenden mltiples operaciones y, con
frecuencia, sus capacidades no son idnticas.
DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE BOTELLA
El problema que presenta este mtodo es que la tasa de produccin real de la empresa y la
rentabilidad general dependen ms del margen de utilidad generado en el cuello de botella
que en el de cada producto fabricado.
PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTES TEMPORALES MS LARGO
Los planes referentes a la capacidad se trazan en dos niveles, los planes de capacidad a
corto plazo tambin se centran en el tamao de la fuerza de trabajo, los presupuestos de
tiempo extra, los inventarios y otros tipos de decisiones que se explorarn con mayor detalle
en captulos posteriores sobre la operacin de las cadenas de valor, los planes de capacidad
a largo plazo contemplan inversiones en nuevas instalaciones y equipo en el nivel
organizacional y requieren la participacin y aprobacin de la alta direccin porque sus
efectos no son fcilmente reversibles.
La planificacin a largo plazo es fundamental para el xito de una organizacin. La capacidad
excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente.
ECONOMAS DE ESCALA
Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse
cuando su tasa de produccin se incrementa. Cuatro razones principales explican por qu las
economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin aumenta: (1)
 los costos fijos se distribuyen entre ms unidades; (2) los costos de construccin se reducen;
(3) los costos de los materiales comprados disminuye, y (4) se encuentran ventajas en los
procesos.
1.Distribucin de los costos fijos A corto plazo, ciertos costos no varan cuando cambia la
tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin, el servicio de la deuda
y los salarios de la gerencia. La depreciacin de la planta y el equipo con los que ya cuenta
la empresa tambin representa un costo fijo en trminos de contabilidad. Cuando la tasa de
produccin se incrementa y, por lo tanto, tambin aumenta la tasa de utilizacin de una
instalacin, el costo unitario promedio se reduce porque los costos fijos se distribuyen entre
ms unidades.
2.Reduccin de los costos de construccin Ciertas actividades y gastos son necesarios
para construir instalaciones pequeas y grandes por igual: permisos de construccin,
honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de construccin y otros similares. Cuando el
tamao de la instalacin se duplica, por lo general no se duplican los costos de construccin.
3.Disminucin de los costos de los materiales comprados Los altos volmenes suelen
reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos volmenes, el
comprador est en una posicin ms fuerte para negociar y tiene la oportunidad de
aprovechar descuentos por cantidad. Los comerciantes minoristas, como Wal-Mart y Toys R
Us, obtienen economas de escala considerables porque sus tiendas nacionales e
internacionales compran y venden volmenes enormes de cada uno de sus artculos.
4.Descubrimiento de otras ventajas en los procesos La produccin en grandes
volmenes ofrece muchas oportunidades para reducir los costos. Con una tasa de
produccin ms alta, el proceso cambia y se convierte en un proceso lineal, en el que los
recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compaas puedan justificar
los gastos que implica la adquisicin de una tecnologa ms eficiente o de equipo ms
especializado. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en
lo individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios,
mejorar el diseo de los procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de cambios en el
sistema para pasar de un producto a otro.
DESECONOMAS DE ESCALA
Se presentan cuando el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el
tamao de la instalacin. La razn de esto es que el tamao excesivo puede traer consigo
complejidad, prdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un
producto o servicio. Demasiados niveles de empleados y burocracia ocasionan que la
gerencia pierda el contacto con los empleados y los clientes.
ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAO DE LA
CAPACIDAD
Antes de tomar decisiones sobre la capacidad, se tiene que examinar tres dimensiones de la
estrategia de capacidad: (1) el tamao de los colchones de capacidad; (2) la oportunidad y la
magnitud de la expansin, y (3) la vinculacin de la capacidad de los procesos con otras
decisiones de operacin.
a. DETERMINACIN DEL TAMAO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD:
La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los
incrementos repentinos de la demanda o las prdidas temporales de la capacidad de
produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio (en trminos
de la capacidad total) es inferior a 100%.El tamao apropiado del colchn vara para cada
industria.
b. OPORTUNIDAD Y MAGNITUD DE LA EXPANSIN: La figura 7.4 ilustra dos estrategias
extremas: la estrategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes de la
capacidad, y la estrategia de esperar a ver qu pasa, que implica saltos ms
pequeos y frecuentes. La oportunidad y magnitud de la expansin estn relacionadas
 entre s; es decir, si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la
magnitud de los incrementos tambin debe aumentar. La estrategia expansionista,
que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por
capacidad insuficiente. La
estrategia de esperar a ver
qu pasa se rezaga con respecto
a la demanda y depende de
opciones a corto plazo, como el
uso de tiempo extra, trabajadores
eventuales, subcontrataciones,
agotar el inventario y aplazar el
mantenimiento preventivo del
equipo, para compensar cualquier dficit.

c. VINCULACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS CON OTRAS DECISIONES

Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas a los procesos y
cadenas de valor de toda la organizacin. Cuando los gerentes toman decisiones acerca
del diseo de los procesos, la determinacin del grado de flexibilidad de los recursos e
inventario, y la localizacin de las instalaciones, deben considerar el impacto en los
colchones de capacidad. A la larga, estos ltimos protegen a la organizacin contra la
incertidumbre, lo mismo que la flexibilidad de los recursos, los inventarios y los tiempos
ms prolongados de entrega al cliente. Si se hace un cambio en cualquier rea de
decisin, es posible que el colchn de capacidad tenga que modificarse para compensar.

UN MTODO SISTEMTICO PARA LAS DECISIONES A LARGO PLAZO SOBRE

CAPACIDAD
Es preciso tomar decisiones a largo plazo para planificar la capacidad de cada proceso.
Tpicamente, dicha planificacin incluye cuntas mquinas deben comprarse para un
departamento determinado, o cuntos trabajadores deben asignarse a un proceso. Una vez
ordenadas, puede pasar hasta un ao, o ms tiempo en algunos casos, para que las
mquinas se entreguen. De ah que se requiera un mtodo sistemtico para planificar las
decisiones a largo plazo sobre capacidad, mientras que la empresa invoca los principios de la
TOC para administrar la operacin.
PASO 1: ESTIMAR LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD La necesidad de capacidad es un
proceso de algn periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o
internos) de acuerdo a la capacidad deseado para la empresa. Las necesidades grandes son
prcticas para procesos o estaciones de trabajo que, podran convertirse en cuellos de
botella en el futuro, y la gerencia puede incluso planificar colchones ms grandes de lo
normal.
horizonte de planificacin es el conjunto de periodos consecutivos considerados para
efectos de planificacin. Los planes de capacidad a largo plazo tienen que tomar en
consideracin ms tiempo futuro (quiz toda una dcada) que los planes a corto plazo.as
necesidades de capacidad se expresan en una de dos maneras.
1.Uso de mediciones de produccin: son apropiadas para procesos de alto volumen que
tienen poca variedad de productos o divergencia del proceso. Aqu, los pronsticos de
demanda se usan como base para extrapolar las necesidades de capacidad hacia el futuro.
Si se espera que la demanda se duplique en los prximos cinco aos (y el actual colchn de
capacidad es apropiado), las necesidades de capacidad tambin aumentarn al doble Por
ejemplo, si las necesidades actuales de capacidad de un proceso son 50 clientes diarios, las
necesidades dentro de cinco aos sern de 100 clientes diarios. Si el colchn de capacidad
deseado es de 20%, la gerencia debe planificar la capacidad suficiente para atender a [100/
(1 0.2)] = 125 clientes dentro de cinco aos.
2.Uso de mediciones de insumos: Las mediciones de produccin pueden ser insuficientes
en las siguientes situaciones, es ms apropiado calcular las necesidades de capacidad
usando una medicin de los insumos, como el nmero de empleados, mquinas,
computadoras o camiones . La variedad de productos y la divergencia del proceso son
altas. La mezcla de productos o servicios est cambiando. Se espera que los ndices de
productividad cambien. Se esperan efectos de aprendizaje considerables.
PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE CAPACIDAD Una brecha de capacidades
cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.
Para identificar las brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada.
PASO 3: GENERAR ALTERNATIVAS El paso siguiente es trazar planes alternativos para
hacer frente a las brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como caso base,
consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la
capacidad actual
PASO 4: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Intereses cualitativos: La incertidumbre en
torno a la demanda deber ser motivo de inters particular, as como la reaccin de la
competencia, el cambio tecnolgico y la estimacin de costos. Algunos de esos factores no
pueden cuantificarse y es necesario evaluarlos con base en el buen juicio y experiencia.
Otros s son cuantificables, y el gerente puede analizar cada alternativa usando diferentes
suposiciones acerca del futuro. Intereses cuantitativos: cambio que producira en los
flujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado, y lo
compara con el caso base. Se llama flujo de efectivo a la diferencia entre los flujos de fondos
que entran y salen de una organizacin durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y
modificaciones en los activos y pasivos.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD (1) los modelos de filas de
espera; (2) la simulacin, y (3) los rboles de decisiones. Los modelos de filas de espera y la
simulacin toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos
clientes, tanto en funcin de sus tiempos de llegada como de las necesidades de
procesamiento. Los rboles de decisiones permiten prever ciertos acontecimientos, como las
actividades de la competencia.
MODELOS DE FILAS DE ESPERA Con frecuencia, los modelos de filas de espera son tiles
para la planificacin de la capacidad; por ejemplo, para seleccionar el colchn de capacidad
apropiado para un proceso en el que hay un alto nivel de contacto con el cliente. Los
modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones
del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y
la utilizacin del centro de trabajo.
CAPTULO 8: DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS
Otra forma de mejorar los procesos es revisar la distribucin fsica. Las distribuciones dan
forma fsica y tangible a otras decisiones sobre los procesos, convirtiendo las estructuras de
los procesos, diagramas de flujo y planes de capacidad en algo concreto. Las distribuciones
afectan no slo el flujo de trabajo entre los procesos de una instalacin, sino que tambin
afectan los procesos en otras partes de la cadena de valor. . La nueva distribucin tiene
varias lneas de produccin, cada una con su propia plataforma de descarga para partes
compradas y materias primas. Con la nueva distribucin, los proveedores pueden entregar
sus artculos directamente en la lnea de produccin en lugar de hacerlo en un rea central
de recepcin y almacenamiento.
ADMINISTRACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN: Las
distri. se encuentran en todas las reas de una empresa porque toda instalacin tiene una
distribucin. Las buenas distribuciones mejoran la coordinacin entre lneas departamentales
y lmites de reas funcionales. Cada proceso de una instalacin tiene una distribucin que
debe disearse cuidadosamente.
PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN: Los planes de distribucin traducen las decisiones
generales sobre las prioridades competitivas, estrategia de procesos, calidad y capacidad de
los procesos en disposiciones fsicas de personal, equipo y espacio.
1. Qu centros debern incluirse en la distribucin? Los centros deben reflejar las decisiones
del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo, un rea de informacin cerca de la
entrada de un banco u hotel puede guiar mejor a los clientes hacia los servicios deseados.
2. Cunto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es insuficiente
puede reducir la productividad, quitar privacidad a los empleados e incluso crear riesgos
para la salud y la seguridad.
3. Cmo se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de espacio, su forma y
los elementos que integran un centro de trabajo estn relacionados entre s. Por ejemplo, la
colocacin de un escritorio y una silla en relacin con los dems muebles est determinada
tanto por el tamao y la forma de la oficina, como por las actividades que en ella se
desarrollan.
4. Dnde debe localizarse cada centro? La localizacin puede afectar notablemente la
productividad. Por ejemplo, los empleados que tienen que interactuar con frecuencia en
forma personal deben trabajar en una ubicacin central y no en lugares separados y
distantes, a fin de reducir el tiempo que perderan en desplazarse de un lado a otro
ASPECTOS ESTRATGICOS: La distribucin fsica tiene muchas implicaciones prcticas y
estratgicas. Modificar la distribucin puede afectar a la organizacin y la forma como
satisface sus prioridades competitivas, de las siguientes maneras:
Aumentar la satisfaccin de los clientes y las ventas en una tienda minorista
Facilitar el flujo de materiales e informacin
Acrecentar la utilizacin eficiente de la mano de obra y equipo
Reducir los riesgos para los trabajadores
Mejorar la moral de los empleados Mejorar la comunicacin
El tipo de operacin determina los requisitos de distribucin del espacio. Por ejemplo, en los
almacenes, las consideraciones dominantes son los flujos de los materiales y los costos de
seleccin de existencias.
TIPOS DE DISTRIBUCIN
Distribuciones de flujo flexible Los procesos de trabajo y de mostrador con flujos de
trabajo muy divergentes tienen bajo volumen y un alto nivel de personalizacin. La
distribucin de flujo flexible es ms comn cuando en la misma operacin se deben fabricar
muchos productos o partes distintos o es preciso atender a muchos clientes diferentes de
forma intermitente.
Distribuciones de flujo en lnea Los procesos de trastienda y en lnea tpicamente tienen
flujos de trabajo lineales y tareas repetitivas. Para estos procesos, el gerente debe dedicar
recursos a servicios, productos o tareas individuales. En el caso de las distribuciones de flujo
en lnea, resulta fcil decidir dnde deben localizarse los centros, porque las operaciones
tienen que llevarse a cabo en el orden prescrito. Los centros pueden colocarse simplemente
de modo que sigan el flujo del trabajo, lo que se asegura que todos los pares de centros que
interaccionan estn lo ms cerca posible unos de otros o que tengan una frontera comn.
Distribuciones hbridas Lo ms frecuente es que en una distribucin se combinen
elementos de procesos divergentes y de flujo lineal. Esta estrategia intermedia requiere una
distribucin hbrida en la cual algunas partes de la instalacin estn dispuestas en una
distribucin de flujo flexible y otras en una distribucin de flujo en lnea. Las operaciones de
fabricacin, en las que se elaboran componentes a partir de materias primas, tienen un flujo
complicado, en tanto que las operaciones de ensamblaje, en las que los componentes se
ensamblan para obtener productos terminados, tienen un flujo en lnea.
Distribucin de posicin fija El cuarto tipo bsico de distribucin es la distribucin de
posicin fija. En esta distribucin, el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto
es fijo, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipo, acuden al lugar
para realizar su trabajo.
CRITERIOS DE DESEMPEO
Satisfaccin del cliente Cuando el contacto con el cliente (ya sea externo o interno) es
alto y el cliente esta presente y participa activamente cuando se proporciona un servicio, la
satisfaccin del cliente es una medicin clave del desempeo. Por ejemplo, el gerente de una
tienda minorista puede resaltar la atmsfera, satisfaccin del cliente, flexibilidad y ventas
como los principales criterios de desempeo.
Inversin de capital El espacio de piso, las necesidades de equipo y los niveles de
inventario representan activos que la empresa compra u obtiene en alquiler. Estos gastos
son un criterio importante en todas las situaciones.
Manejo de materiales Las localizaciones relativas de los centros deben restringir los
grandes flujos a distancias cortas. Los centros entre los cuales se requieren desplazamientos
o interacciones frecuentes deben colocarse cerca unos de otros. En una planta
manufacturera, este enfoque minimiza los costos de manejo de materiales.
Flexibilidad Una distribucin flexible permite que la empresa se adapte con rapidez a las
necesidades y preferencias cambiantes de los clientes, y es la ms conveniente para muchas
situaciones.
Flexibilidad de la distribucin significa que la instalacin seguir siendo atractiva
despus de ser sometida a cambios significativos o que ser posible adaptarla con facilidad
y a precio econmico en respuesta a los cambios. El uso de muebles modulares y divisiones,
en lugar de muros de carga permanentes, es una forma de minimizar el costo de los cambios
en la distribucin de las oficinas.
CREACIN DE DISTRIBUCIONES HBRIDAS: Dedicar una lnea de mltiples trabajadores
a un solo tipo de cliente o producto, los gerentes todava pueden aprovechar los beneficios
de la distribucin de flujo en lnea (manejo ms sencillo de los materiales, tiempos cortos de
preparacin y costos menores de mano de obra)
UN TRABAJADOR, MLTIPLES MQUINAS: Si los volmenes no son suficientes para
mantener ocupados a varios trabajadores en una lnea de produccin, el gerente puede
establecer una lnea pequea que mantenga ocupado a un solo trabajador.
TECNOLOGA DE GRUPO Una segunda opcin para lograr distribuciones de flujo en lnea
con procesos de bajo volumen es la tecnologa de grupo (GT). Esta tcnica de manufactura
genera clulas que no se limitan a un solo trabajador, y tiene una forma nica para
seleccionar el trabajo que se realizar en la clula. las partes o productos con caractersticas
similares se agrupan en familias y se reservan grupos de mquinas para su produccin. Una
vez que las partes se han agrupado en familias, el siguiente paso consiste en organizar las
mquinas herramientas necesarias para realizar los procesos bsicos que las partes
requieren, en clulas separadas
DISEO DE DISTRIBUCIONES DE FLUJO FLEXIBLE: < El mtodo para disear una
distribucin fsica depende de si se ha elegido una distribucin de flujo flexible o una de flujo
en lnea.
La distribucin de flujo flexible comprende tres pasos bsicos, ya sea que el diseo
corresponda a una distribucin nueva, o constituya la revisin de una ya existente: (1) reunir
informacin; (2) crear un plano de bloques, y (3) disear una distribucin fsica detallada.
PASO 1: REUNIR INFORMACIN La Oficina de Administracin de Presupuesto (OAP), que
es una de las principales divisiones del gobierno de un estado grande, tiene 120 empleados
asignados a seis diferentes departamentos. Se trata de una de varias divisiones que ocupan
una torre de oficinas relativamente nueva. El objetivo es mejorar la comunicacin entre los
empleados que tienen que interactuar y crear un buen ambiente de trabajo.
PASO 2: CREAR UN PIANO DE BLOQUES El segundo paso en el diseo de la distribucin
consiste en crear un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de desempeo y los
requisitos de rea. La forma ms elemental de hacer esto es mediante el mtodo de ensayo
y error.
APLICACIN DEL MTODO DE DISTANCIA PONDERADA: es un modelo matemtico que
se usa para evaluar distribuciones de flujo flexible con base en factores de proximidad. Un
mtodo parecido, que a veces se conoce como mtodo de carga-distancia,se puede usar
para evaluar la localizacin de las instalaciones.
PASO 3: DISEAR UNA DISTRIBUCIN DETALLADA Despus de encontrar un plano de
bloques satisfactorio, el diseador de la distribucin debe traducirlo en una representacin
detallada que muestre la forma y el tamao exactos de cada centro; la disposicin de los
elementos (por ejemplo, escritorios, mquinas y reas de almacenamiento) y la localizacin
de los pasillos, escaleras y otros espacios de servicio.
OTRAS HERRAMIENTAS AUXILIARES PARA TOMAR DECISIONES En la actualidad hay
varios paquetes de software avanzados para disear distribuciones de flujo flexible ms
complejas.
DISTRIBUCIN DE ALMACENES Los almacenes son uno de los centros neurales invisibles
del comercio electrnico. Se parecen a las plantas manufactureras por el hecho de que los
materiales se transportan entre varios centros de actividad.
DISTRIBUCIN DE OFICINAS En otros procedimientos ms formales para disear
distribuciones de oficinas, se intenta maximizar la proximidad de los trabajadores cuyos
empleos requieren interaccin frecuente. Este enfoque puede implementarse con el mtodo
de distancia ponderada. Opciones para la distribucin de oficinas El objetivo de proporcionar
tanto proximidad como privacidad a los empleados plantea un dilema a la gerencia. La
proximidad se consigue abriendo el rea de trabajo.
DISEOS DE DISTRIBUCIONES DE FLUJO EN LNEA: < Las distribuciones de flujo en
lnea plantean cuestiones administrativas totalmente diferentes de las que corresponden a
las distribuciones de flujo flexible. Conocida a menudo como lnea de produccin o de
ensamblaje, la distribucin de flujo en lnea organiza las estaciones de trabajo en secuencia.
BALANCEO DE LNEA El balanceo de lneaes la asignacin del trabajo a estaciones
integradas a una lnea para alcanzar la tasa de produccin deseada con el menor nmero
posible de estaciones de trabajo. Normalmente, se asigna un trabajador a cada estacin. El
balanceo de lnea debe realizarse durante la preparacin inicial de la misma, cuando una
lnea se rebalancea para modificar su tasa de produccin por hora, o cuando se introducen
cambios en el producto o el proceso.
Tasa de produccin deseada El objetivo del balanceo de lnea es ajustar la tasa de
produccin al personal o plan de produccin. Por ejemplo, si el plan requiere 4000 unidades
por semana (clientes o productos) y la lnea opera 80 horas semanales, la tasa de produccin
deseada ser, en condiciones ideales, de 50 unidades (4000/80) por hora.
Tiempo de ciclo Despus de determinar la tasa de produccin deseada para una lnea, el
analista puede calcular el tiempo de ciclo de la lnea. El tiempo de ciclode una lnea es el
tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin.
Mnimo terico Con el fin de alcanzar la tasa de produccin deseada, los gerentes usan el
balanceo de lnea para asignar cada elemento de trabajo a una estacin, asegurndose de
satisfacer todos los requisitos de precedencia y minimizar el nmero de estaciones,
n,formadas. Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balanceo Al minimizar automticamente
n,se garantiza: (1) tiempo ocioso mnimo; (2) eficiencia mxima, y (3) retraso mnimo del
balanceo
CAPITULO 9: SISTEMAS ESBELTOS
Sistemas esbeltos Sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado por cada
una de las actividades de una compaa, mediante la reduccin de los recursos innecesarios
y la supresin de los retrasos en las operaciones. La filosofa de los sistemas esbeltos es
buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena
de suministro. Filosofa justo a tiempo (JIT) La conviccin de que es posible eliminar el
desperdicio mediante la reduccin de la capacidad o inventario innecesarios y la eliminacin
de las actividades que no agregan valor en las operaciones. Sistema JIT Sistema que
organiza los recursos,los flujos de informacin y las reglas de decisin que permiten a una
empresa aprovechar los beneficios de los principios JIT.
SISTEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIN: Los sistemas esbeltos afectan los vnculos
internos entre los procesos centrales y auxiliares de una empresa y los vnculos externos que
tiene con sus clientes y proveedores.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS EN LOS SERVICIOS Y
MANUFACTURA
a.MTODO DE TIRN DEL FLUJO DE TRABAJO: mtodo de empuje, consiste en
preparar los alimentos que se sirven a los clientes antes de que stos los ordenen. Los
alimentos preparados en la cafetera son,un inventario de comida, y el mtodo de empuje
est destinado a garantizar que siempre haya un inventario suficiente disponible. Despus
de todo, la escasez de alimentos podra causar condiciones de descontrol (recurdese que
los clientes estn hambrientos), mientras que una cantidad excesiva de comida provocara
desperdicio, porque mucha se quedara. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se
presente, la cafetera debe prever con precisin el nmero de clientes que espera atender.
mtodo de tirn es cuando la demanda del cliente activa la produccin del bien o servicio.
Las empresas que usan el mtodo de tirn tienen que satisfacer las demandas de los
clientes dentro de un plazo aceptable.
La eleccin entre el mtodo de empuje y el de tirn depende a menudo de la
situacin. - Las empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien
definidos de artculos estandarizados suelen utilizar el mtodo de tirn porque ste permite
llevar un control ms estricto de los inventarios y la produccin de las estaciones de trabajo.
-Las empresas con procesos que tienen tiempos de entrega largos y pronsticos
razonablemente precisos de la demanda, una variedad de productos que requieren procesos
comunes y clientes que no estn dispuestos a esperar mucho tiempo a recibir el producto,
tienden a producir usando el mtodo de empuje.
b. CALIDAD EN EL ORIGEN es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad
de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actan como sus propios
inspectores de calidad. La meta es que los trabajadores nunca pasen unidades defectuosas
al siguiente proceso. Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la tcnica
poka yoke,o mtodos de comprobacin de errores dirigidos al diseo de sistemas a prueba
de fallos que atacan y minimizan los errores humanos. Otro mtodo para implementar la
calidad en el origen en una prctica que los japoneses llaman jidoka,y andon,que confiere a
las mquinas y a los operarios de las mquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de
cualquier condicin anormal.
c. LOTES DE TAMAO PEQUEO: Un lote es una cantidad de elementos que se procesan
juntos. Los lotes pequeos tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario en
relacin con los lotes grandes. Los lotes pequeos pasan por todo el sistema con mayor
rapidez que los grandes. Por preparacin se entiende el grupo de actividades necesarias
para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos, lo cual se conoce
en ocasiones como permutacin. Tpicamente, una operacin de preparacin tarda el mismo
tiempo, independientemente del tamao del lote. Tiempo de preparacin de un solo
dgito La meta es alcanzar tiempos de preparacin de menos de 10 minutos
d. CARGAS DE TRABAJO UNIFORMES: Para lograr cargas uniformes de las estaciones de
trabajo en los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones.Las cargas
uniformes son la razn por la que las lneas areas promueven los viajes durante los fines de
semana o los vuelos nocturnos que comienzan a altas horas de la noche y terminan muy
temprano por la maana. Es posible realizar eficiencias cuando se puede administrar la
carga de los recursos de la empresa.
e. COMPONENTES Y MTODOS DE TRABAJO ESTANDARIZADOS: ejemplo, una empresa
que produce 10 productos a partir de 1000 comp. diferentes podra redisear dichos
productos de manera que estuvieran constituidos por slo 100 comp. diferentes, aunque con
mayores requisitos diarios. Ahora los requisitos por componente se incrementan, lo mismo
suceder con la repetibilidad; es decir cada trabajador tendr que realizar todos los das y
con mayor frecuencia que antes una tarea o un mtodo de trabajo estandarizado. La
productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor nmero de repeticiones, los
trabajadores aprenden a realizar sus tareas con ms eficienciaLa estandarizacin de los
componentes y los mtodos de trabajo ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de alta
productividad e inventarios bajos de un sistema esbelto.
f. VNCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES : Debido a que los sistemas esbeltos
operan con niveles bajos de inventario o poca holgura de capacidad, las empresas que los
implementan necesitan mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los gerentes de
compras tienen tres maneras de fortalecer los vnculos de la compaa con sus proveedores:
reducir el nmero de proveedores, usar proveedores locales y mejorar sus
relaciones con ellos.
Reducir el nmero de proveedores: Xerox, por ejemplo, redujo el nmero de sus
proveedores de 5000 a slo 300. Este enfoque ejerce mucha presin sobre los proveedores,
pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad. Debido a que los
usuarios de sistemas esbeltos amplan sus contratos con esos proveedores y les
proporcionan informacin fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipacin.
Adems, permiten que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseo de los
productos, para no tener problemas cuando la produccin comience.
Recurrir a proveedores locales: Consiste en reducir el nmero de proveedores y dar
preferencia a los que tienen instalaciones ms cerca de sus plantas; por ejemplo, tres
cuartas partes de los proveedores de la planta de motores de X estn situados dentro de un
radio de 280 kilmetros. La proximidad geogrfica significa que la compaa puede reducir la
necesidad de adquirir inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con
proveedores en sus cercanas tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores
cuidadosamente.
Adoptar una actitud de cooperacin con los proveedores: La estrecha colaboracin
entre las compaas y sus proveedores es una situacin en la que todos ganan. Una mejor
comunicacin acerca de las necesidades de componentes permite alcanzar una mayor
eficiencia en la planificacin del inventario y en la programacin de la entrega de mercancas
por los proveedores, con lo cual stos incrementan sus mrgenes de utilidad. A su vez, los
clientes tienen la posibilidad de negociar precios ms bajos de los componentes. Los
proveedores son sus socios en un negocio por lo que a ambas partes les conviene mantener
una relacin lucrativa a largo plazo.
g. MANO DE OBRA FLEXIBLE: Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de
transferir trabajadores de una estacin de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de
botella en cuanto stos se presentan, sin necesidad de recurrir a colchones de inventario .
Adems, pueden realizar el trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones.
Cuanto ms personalizado sea el servicio o producto, mayor ser la necesidad de la empresa
de contar con trabajadores calificados; se puede aprevochar atravez de los talleres de
reparacin de aparatos que hace al personal ampliamente capacitado y pueda identificar
una gran variedad de problemas de los componentes cuando el cliente lleva la unidad
defectuosa al taller y que sea capaz de reparar la unidad. GENERA MENOS COSTOS
h. FLUJOS EN LNEA: Los gerentes de los procesos de servicio pueden organizar a sus
empleados y equipo para establecer flujos de trabajo uniformes a lo largo de todo el proceso
para poder eliminar los tiempos ociosos de los empleados. Con los flujos en lnea es posible
reducir la frecuencia de las operaciones de preparacin. Cuando los volmenes de
determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de mquinas y
trabajadores pueden organizarse de acuerdo con una distribucin de flujo en lnea, a fin de
suprimir por completo las operaciones de preparacin Otra tctica que se usa para reducir o
eliminar las operaciones de preparacin es el enfoque de un trabajador, mltiples mquinas ,
que es, en esencia, una lnea de una sola persona. Un trabajador opera varias mquinas,
cada una de las cuales realiza un paso del proceso a la vez. Puesto que el mismo producto se
fabrica en forma repetida, las operaciones de preparacin se eliminan.
i. AUTOMATIZACI: es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que queda
disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se puede invertir en
automatizacin para abatir los costos. La automatizacin puede desempear una funcin
decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos. Por ejemplo, los bancos ofrecen
cajeros automticos proporcionan servicios las 24 horas del da. Muchos gerentes creen que
si un poco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor
j. CINCO S: Metodologa que consiste en cinco prcticas en el lugar de trabajo .El mtodo de
las 5S constituye una base importante para reducir el desperdicio y eliminar tareas,
actividades y materiales innecesarios. La implementacin de las 5S puede abatir los costos,
mejorar las entregas puntuales y aumentar la productividad y la calidad de los productos,
adems de promover un entorno de trabajo seguro.

k. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: poca holgura de la capacidad y escasa presencia de

inventarios de colchn entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las
mquinas que no haya sido planeado suele ocasionar trastornos. Con mantenimiento
preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las mquinas. El
mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa que establece un punto de equilibrio
entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y los riesgos y costos que
implicara la descompostura de una mquina. La correcta realizacin de las operaciones de
mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la
meta de mejorar el rendimiento de las mquinas.
MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS ESBELTOS: La clave de kaizen radica en
entender que el exceso de capacidad o inventario oculta problemas subyacentes de los
procesos que producen un servicio o producto. La coordinacin necesaria para el sistema de
tirn de los flujos de materiales en los sistemas esbeltos permite identificar los problemas
oportunamente para emprender las medidas correctivas que correspondan. El meollo del
mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el
sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atencin en los
elementos del sistema esbelto. Tambin se pueden utilizar otras tcticas kaizen.Para eliminar
el problema que produce una cantidad excesiva de desperdicio, tal vez sea necesario
mejorar los procesos de la empresa, impartir capacitacin adicional a los empleados o
buscar proveedores de ms alta calidad. Para eliminar los desequilibrios de capacidad, quiz
se necesite revisar el programa maestro de produccin de la empresa y aumentar la
flexibilidad de la mano de obra.
KANBAN: Vocablo japons que significa tarjetao registro visible; se refiere a las tarjetas
que se utilizan para controlar el flujo de produccin en la fbrica.
REGLAS GENERALES DE OPERACIN: Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basado
en una tarjeta de retiro y una tarjeta de rdenes de produccin, a fin de controlar ms
estrictamente las cantidades retiradas. La tarjeta de retiro especifica el elemento y la
cantidad que el usuario del mismo deber retirar del productor correspondiente, as como los
lugares de abastecimiento tanto para el usuario como para el productor. La tarjeta de la
orden de produccin especifica el artculo y la cantidad que habr de producirse, los
materiales requeridos y dnde localizarlos, adems del lugar donde deber almacenarse el
artculo terminado.
1.En cada contenedor debe haber una tarjeta. 2. La lnea de ensamblaje siempre retira los
materiales de la clula de fabricacin. 3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse
de un rea de almacenamiento sin haber colocado primero un kanbanen el depsito de
recepcin. 4. Los contenedores siempre deben contener el mismo nmero de partes en buen
estado. El uso de contenedores no estndar o llenados en forma irregular trastorna el flujo de
produccin de la lnea de ensamblaje. 5. Slo partes sin defectos deben enviarse a la lnea
de ensamble, para hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo de los trabajadores. 6. La
produccin total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.
DETERMINACIN DEL NMERO DE CONTENEDORES La gerencia tendr que tomar dos
decisiones:
(1) el nmero de unidades que debern colocarse en cada contenedor, equivale a
determinar el tamao del lote, lo que requiere balancear el costo de preparacin con el costo
de mantener el inventario en existencia y (2) el nmero de contenedores que irn y vendrn
entre la estacin del proveedor y la estacin del usuario, influye directamente en las
cantidades del inventario de trabajo en proceso y el inventario de seguridad. La clave para
determinar el nmero necesario de contenedores consiste en estimar el tiempo promedio de
entrega necesario para producir partes suficientes para llenar un contenedor.
OTRAS SEALES EN EL SISTEMA KANBAN : Sistema con contenedores A veces, el
propio contenedor se usa como dispositivo de seales: un contenedor vaco indica la
necesidad de volver a llenarlo. Sistema sin contenedores los operadores usan reas de
sus bancos de trabajo para colocar las unidades terminadas en una cuadrcula pintada,
correspondiendo una unidad a cada cuadrado. Cada cuadrado pintado representa un
contenedor, y el nmero de cuadrados pintados en la mesa de trabajo de cada operador se
ha calculado previamente para establecer el balanceo del flujo en lnea. Cuando el siguiente
usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del productor, el cuadrado vaco es la
seal de que es necesario producir otra unidad.
MAPAS DE FLUJO DE VALOR: Herramienta cualitativa de los sistemas esbeltos para
eliminar el desperdicio o muda, que incluye un diagrama del estado actual, un diagrama del
estado futuro y un plan de implementacin. La creacin de una representacin del panorama
general ayuda a los gerentes a identificar el origen de las actividades dispendiosas que no
agregan valor. En un mapa de flujo de valor se usa un conjunto estndar de iconos para
representar el flujo de materiales, el flujo de informacin y la informacin general (para
denotar operadores, inventarios de seguridad, etctera).
Los mapas de flujo de valor son ms completos que los diagramas de flujo de los procesos y
combinan los sistemas de planificacin y control (que se estudian con detalle en el captulo
15) con diagramas de flujo detallados (estudiados en el captulo 5) para crear una visin
integral de la cadena de suministro que incluye tanto los flujos de informacin como los de
materiales entre la empresa y sus proveedores y clientes. Una vez terminado el mapa del
estado actual, los analistas pueden usar los principios de los sistemas esbeltos, como la
nivelacin de las cargas de trabajo, programacin por el mtodo de tirn, tarjetas kanban y
otras tcnicas relacionadas, para crear un mapa del estado futuro con flujo de producto ms
optimizado y eficiente. El diagrama del estado futuro resalta las causas de desperdicio y
cmo eliminarlas. Finalmente, el ltimo paso tiene el propsito de preparar y usar
activamente el plan de implementacin para lograr el estado futuro En esta etapa, el mapa
del estado futuro se convierte, en esencia, en una gua para la implementacin de un
sistema esbelto, y se va puliendo a medida que la implementacin avanza. Cuando el estado
futuro se vuelve realidad, se traza un nuevo mapa del estado futuro, denotando as el
mejoramiento continuo en el nivel del flujo de valor.

JIT II: fue concebido e implementado por Bose Corporation, una empresa que fabrica
sistemas profesionales de sonido y altavoces de alta calidad. En un sistema JIT II, se invita al
proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del
cliente. JIT II ofrece beneficios tanto a compradores como a proveedores, porque proporciona
la estructura organizacional necesaria para mejorar la coordinacin con los proveedores, ya
que integra los procesos de logstica, produccin y compras.
VENTAJAS DE OPERACIN Y PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIN: Cuando una
organizacin necesita realizar mejoras radicales, la solucin puede ser un sistema esbelto.
Estos sistemas forman parte integral de la estrategia de la corporacin basada en la
velocidad porque reducen los tiempos de ciclo, mejoran la rotacin de inventarios y
aumentan la productividad de la mano de obra. Aun cuando las ventajas de los sistemas
esbeltos parecen extraordinarias, pueden surgir problemas despus de que un sistema
esbelto ha estado mucho tiempo en funcionamiento.
CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES :La implementacin de un sistema esbelto
requiere que la gerencia considere cuestiones relativas a las tensiones que se impondran a
los trabajadores, la colaboracin y confianza entre stos y la gerencia, los sistemas de
premiacin y las clasificaciones de la mano de obra.
Los costos humanos de los sistemas esbeltos Los sistemas esbeltos pueden
combinarse con el control estadstico de procesos (SPC) para reducir las variaciones en la
produccin. Sin embargo, esta combinacin requiere un alto grado de reglamentacin
estricta y, a veces, provoca tensiones en la mano de obra. Por ejemplo, en el Sistema de
Produccin Toyota, los trabajadores deben cumplir con tiempos de ciclo especficos, en tanto
que con el SPC, tienen que aplicar los mtodos prescritos para la resolucin de problemas.
Cooperacin y confianza En un sistema esbelto, los trabajadores y los supervisores de
primera lnea deben asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de
nivel medio y al personal de soporte.
Sistemas de premiacin y clasificaciones de la mano de obra En algunos casos es necesario
renovar el sistema de premiacin cuando se implementa un sistema esbelto. El reajuste de
los sistemas de premiacin no es el nico obstculo. Tradicionalmente, los contratos
colectivos de trabajo han restado flexibilidad a la gerencia para asignar otras tareas a los
trabajadores a medida que se presenta la necesidad. Por ejemplo, en Estados Unidos, la
planta automotriz tpica tiene varios sindicatos y docenas de clasificaciones laborales.
CONSIDERACIONES SOBRE LOS PROCESOS: Para aprovechar las prcticas esbeltas, las
compaas podran modificar su distribucin fsica actual. Tal vez sera necesario acercar
ciertas estaciones de trabajo y establecer clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de
determinadas familias de componentes. Por ejemplo, muchas plantas reciben actualmente
sus materias primas y partes compradas por ferrocarril, pero para facilitar los embarques
ms pequeos y frecuentes, en realidad sera preferible que las entregas se efectuaran en
camiones.
INVENTARIO Y PROGRAMACIN :Es necesario que las empresas manufactureras tengan
programas maestros de produccin estables, tiempos cortos de preparacin y suministros
confiables de materiales
Estabilidad del programa En los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, los
programas diarios de produccin tienen que mantenerse estables durante largos periodos.
Operaciones de preparacin Para aprovechar las ventajas de un sistema esbelto en trminos
de inventarios, es preciso usar lotes de tamao pequeo. Sin embargo, en virtud de que los
lotes pequeos requieren un gran nmero de operaciones de preparacin, las compaas
debern reducir apreciablemente los tiempos de preparacin.
Compras y logstica Si la empresa no puede concertar con los proveedores los envos
frecuentes y pequeos de los artculos comprados, no le ser posible obtener grandes
ahorros por concepto de inventario. Por ejemplo, en Estados Unidos, este