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4 UNIDAD.- FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE RESTRICCIONES.

4.1.- PRINCIPIO Y COMPRESIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu
M.Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.

Qu es TOC?

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que


utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma


sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad


infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin
errneos. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos
correlativos de aplicacin que son:

Identificar las restricciones del sistema.


Decidir cmo explotarlas.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia.

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un
problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas

4.2.- MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA


TEORA DERESTRICCIONES

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

Tipos de Restricciones.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor


tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la


demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,


procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

Cmo enfocar el proceso de mejora continua?


TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:

1) Identificar las restricciones.

Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos


"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas,
falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a


su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos


mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,


se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un
programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos
con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado.

- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las


necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos


sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas
significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra
forma de pensar tradicional. Pero, SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que
marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos
de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento
tradicional.

4) Elevar las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.


ste es el significado de elevar.

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

-La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.


-La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
-La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
-La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso.

Proceso de mejora continua.


TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave: Qu cambiar?, A qu cambiar?, Cmo provocar el cambio?

Aplicaciones de teora de restricciones.


TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como:
Finanzas: Contabilidad de Throughput
En Operaciones: Tambor Amortiguador - Cuerda que permite focalizar la
produccin en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de
medicin.
En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo
de ejecucin de un proyecto
En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la
forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir
que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se
focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la
organizacin. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en
miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.

4.3.- IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN

La estrategia de operaciones.
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs Se refiere a la elaboracin de polticas y planes
para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de
la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor
adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstancias variables.

En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de


manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformacin de las materias primas y otros factores productivos en productos
terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a
su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte
componente de soporte material) y varias diferencias especficas, que luego
veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales dela
firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser
diseada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las
capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de
recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio
de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada
empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el
pas, en una perspectiva histrica.

Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial,
las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes,
demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron
su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos
estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de
reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la
optimizacin de la relacin entre calidad y costo.

La clave del xito de una estrategia de operaciones, dicen los autores


comentados, est en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica.

La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global. La


estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de
una estrategia empresarial global.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,


son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas
para enfrentar a la competencia:
La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y
Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de
las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la
informacin necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo
referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.

4.4.- TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS.

Factores restrictivos
Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un prstamo o
precio de venta mayor, en base a las pautas estndar de la industria hipotecaria.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo
disponible, deuda mensual e ingresos.

Pago inicial o efectivo disponible


Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u
organizacin sin fines lucrativos.
Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su
hipoteca.
Deuda mensual
Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones
mensuales e incrementar el poder adquisitivo.
Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mnimos para prstamos
y tarjetas de crdito y no el monto de pago total.
Asegrese de que no se haya incluido ningn pago de prstamos (incluyendo
hipotecario) que ser pagado antes del cierre de la nueva hipoteca.
Si la propiedad es su vivienda principal, asegrese de no haber incluido su
alquiler mensual actual o pagos hipotecarios en la seccin de pagos mensuales.

Ingreso
Si sus ingresos es el factor restrictivo:
Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizar sus obligaciones e
incrementar su poder adquisitivo.
Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus
ingresos aceptables.
Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados
para ambos prestatarios.

4.5.- LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

El profundo anlisis bibliogrfico realizado en esta investigacin estuvo


encaminado a corporizar el estado del arte y la prctica sobre el objeto a tratar,
las restricciones en la cadena logstica. En un primer acercamiento se
conceptualiza el trmino de mejora continua as como las diferentes filosofas de
mejora que estn convulsionando el medio empresarial, estas ltimas desde una
visin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el
porqu de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un desglose del
trmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para finalizar
la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la toma
de decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin de
restricciones en la cadena logstica

La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafo


permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren la satisfaccin y el deleite de los clientes,
mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados

1.1.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es ms que tomar medidas que


eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su
mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organizacin
tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estas medidas deben
tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las
personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin de la
empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y
trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin
de dicho personal.
1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la
calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y
para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa,
debe contar con recursos (materiales, humanos y de formacin) y plazos de
trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso,
siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.

1.1.3 Reingeniera de Procesos o Mejora Continua La reingeniera es un mtodo


mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales
del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar
de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos
radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los
factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar


una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del
mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para
mejorar su desempeo, se denomina Benchmarking o estudios de
desempeo comparativo. El Benchmarking es una herramienta en virtud de
la cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso, las
que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa.

Fases del Benchmarking segn Marisol Prez Campaa:


Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es
necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican
y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad
o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de
estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones
sobre la que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los
datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos
internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se
proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.

Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se


determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso
interno que permite la integracin de los objetivos, es importante una
sensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa.
Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo
del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin
de estos resultados al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y plena


del Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.

4.6.- MLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Los primeros tres pasos del declogo.


Cada persona es consciente de que las cosas podran ser mejores de lo que
actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida
mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un
sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del trabajo en
equipo. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de
nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida econmica,
convirtindose en algo indispensable para el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para
lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos
grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan
juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos
desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los
componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del
sistema Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe
planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:


El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin
El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta.
El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como
un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos
enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema est o no logrando la
meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin
duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar
mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos
individuales.
Qu medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que
debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a
tres indicadores:
Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
Trput (T): Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta
transformando el inventario en Trupt.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin


deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un
truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente,
reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos,
crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.

Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:


Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin
Utilidad Neta
Retorno de la inversin = Inversin

La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones


En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la
habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo
de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto
obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras
que la TOC busca un enfoque global.

PASO 2.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la
meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos
individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de
cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de
todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en
nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones
grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de
las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue
diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las
partes al cliente

Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:


Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser Abogados Del Diablo
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos
relevantes.

PASO 3.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de
cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los
procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo.
El proceso a aplicar deber ser continuo.
Las Grficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera
de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro
sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no
ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control
se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la
causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones:


Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el
100% de productos conforme
El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico
pero producir algunos productos no conformes
Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est
afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad
del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico Como
generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de
control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que
eleva significativamente los costos del proceso.

LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES


PASO 4
Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al
interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta
variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema
Cinco Pasos de Focalizacin:

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas


de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta
de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema
y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.

Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema


alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental,
entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso


consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso anterior

Elevar la restriccin:
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.

Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades:


La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restriccin.
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento

4.7.- PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importante


apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso
de elaboracin. Ello permite:
Controlar el desarrollo del proceso
Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir
Cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas
Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con
proveedores
Tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboracin de embutidos,


un plan de control de la produccin de embutidos puede ser organizado en tres
partes:

La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las


recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.
La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso
de elaboracin del salchichn.
La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas
hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

Recepcin de las materias primas


Varios tipos de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los
tipos no se decepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas
condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima
individualmente. Para ello, puede seguirse el mtodo siguiente:

Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente


identificado, eso implica la formacin de grupos de productos que tienen
estrictamente las mismas caractersticas. As, es posible dar a cada lote un
nmero de registro nico que permite localizar el lote sin equivocarse.
Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega
en cada lote una etiqueta con este nmero de registro.
Ejemplo de nomenclatura: Cdigo producto_Cdigo proveedor_Ao y da
de recepcin_Numero de orden (Paleta_Embutidos SA_02237_1, etc.)
Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo
nmero que el lote y sirve para registrar informaciones ms detallados

4.8.- PRINCIPALES EN EL SISTEMA DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR,


CUERDA)

Es la herramienta ms conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este


nombre se remonta a la analoga utilizada en el libro La Meta para describir un
sistema con dependencias y fluctuaciones estadsticas. La analoga era una
descripcin de una excursin de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo
ms lento que dicta la velocidad para los dems, el amortiguador y la cuerda son
medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen
aproximadamente al ritmo del ms lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es
un mtodo que establece los medios para la sincronizacin de un proceso de
fabricacin de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz

Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)


En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan la
capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analoga proviene el mtodo llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma
de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.
El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la
produccin total de la compaa. La restriccin se la asemeja a un tambor que
establece el ritmo al cual toda la organizacin se sincroniza. El amortiguador en
DBR es un mecanismo de proteccin. El Dr. Goldratt reconoce que si un recurso
de capacidad restringida determina el mejor trput que se espera en una
organizacin, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere
decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella
protegindolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo,
mas no de producto. En vez de planificar para mantener producto en proceso
(WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso
un periodo de tiempo antes que el cuello de botella est planificado para empezar
su trabajo.

La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre el


recurso de capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso
productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberacin de
material. Normalmente se planifica la liberacin del material al ritmo del recurso de
capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.
Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de
produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del personal
de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades.

Conceptos bsicos de DBR


El tambor constituye realmente la planificacin de la produccin, se realiza un
mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qu producir
y cmo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cmo" se
expresa en la forma de un plan maestro de produccin. El establecimiento del
amortiguador significa proteger el plan de produccin de quedarse sin materia
prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema
DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad
restringida antes de que sea trabajado dentro de un perodo de tiempo.
La cuerda determina un calendario para la liberacin de material en el proceso de
produccin que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el
CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material
est permitida.