Metodología de La Innovación 24 Manual PDF

MANUAL
Metodologa de
la Innovacin
4
2
C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
En la elaboracin de este documento ha participado FORINTEC, Servicios

Generales de Formacin y Consultora, S.L.
2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Alcoy (CEEI Alcoy)
Plaza Emilio Sala, 1
03801 Alcoy (Alicante)
DISEO Debase Estudio Grfico
MAQUETACIN CSB
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total
o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas
la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares
mediante prstamo pblico.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

tituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana)
a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
4
Metodologa de la Innovacin
Manual
2
Financiado por:
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa

Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
I n d i c e
I n d i c e
1 INTRODUCCIN 7
2 ANLISIS DE TENDENCIAS Y DEMANDAS DE MERCADO 9
3 ANLISIS BINOMIO IDEAS-INNOVACIN 12
4 ANLISIS DE ATRIBUTOS DE CREACIN DE VALOR EN EL CLIENTE 17
5 ANLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

Y ATRIBUTOS DE VALOR DEMANDADOS A 5 AOS VISTA
POR EL MERCADO 20
6 ANLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

EN LA CREACIN DE NUEVOS PRODUCTOS/NEGOCIOS 26
estrategias estrategias estrategias estra- e e
tegias estrategias estrategias estrategias tr tr
estrategias estrategias estrategias estrate tr
tegias estrategias estrategias estrategias g e
estrategias estrategias estrategias estra- e tr
tegias estrategias estrategias estrategias te
estrategias estrategias estrategias estra- g
tegias estrategias estrategias estrategias e
estrategias estrategias estrategias estra- tr
tegias estrategias estrategias estrategias e
estrategias estrategias estrategias estra- tr
tegias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estra-
estrategias estrategias estrategias estra-
estrategias estrategias estrategias estrate-
gias estrategias estrategias estrategias es-
trategias estrategias estrategias estrategias
Metodologa de trategias estrategias estrategias estrategias
la innovacin estrategias estrategias estrategias estrate-
a- estrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiases-es-
s trategias
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-es-
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
a- trategias estrategias
tegias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrate-
s estrategias
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiases-
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategiasestrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategiasestrategias estra-
estrategias
s tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-
a- gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
s estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
a- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
s estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
INTRODUCCIN
01
s
a-
s
a-
s Comenzaremos con una revisin del proceso de Gestin
e- de la Innovacin profesionalizado en la empresa.
s-
El proceso de Gestin de la Innovacin parte de buscar
s oportunidades de innovacin en cualquiera de los esla-
e- bones de la cadena de valor competitiva de la empresa,
s- o sea, en cualquiera de sus reas: comercial, produccin,
I+D, nuevos productos, control de gestin.
s
e- Para ello, la organizacin debe asegurar un proceso pro-
s- fesionalizado de gestin de la innovacin que reflejamos
de forma clara y ordenada en el esquema adjunto com-
s
puesto por 17 fases:
e-
s- 1. Implicacin clara de la Alta Direccin, que define
s una visin innovadora de futuro y participa en el
proceso de Gestin de la Innovacin
e- 2. Puesta en marcha del Comit de Innovacin
s- 3. Elaboracin de un anlisis en profundidad de la em-
s presa y sus mercados en relacin a la competencia
4. Elaboracin de un anlisis riguroso de las fortalezas
e-
y de las debilidades de la empresa
s- 5. Realizacin de una sntesis depurada del Diagnsti-
s co Competitivo
e- 6. Realizacin de una reflexin estratgica en trmi-
nos de innovacin
s- 7. Definicin de las competencias estratgicas o
s esenciales de la empresa cara a futuro
e- 8. Creacin de un registro o bolsa de ideas innovado-
ras iniciales
s-
9. Formulacin de un nuevo diseo estratgico de la
s empresa para 3/4 aos.
e-
s-
s
e-
s- 7
s
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es- e
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra- tr
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate- tr te
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e g
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias tr e
te
g
e
10. Definicin de ejes de innovacin como los El objetivo final es claro: tr
frentes de trabajo donde concentrar el esfuerzo
te
innovador a) Rentabilidad empresarial, pues si la innovacin
11. Generacin de ideas, su valoracin y seleccin no genera beneficios empresariales en el medio- g
de proyectos de innovacin por cada eje largo plazo no tiene razn de ser. e
12. Elaboracin de fichas de cada proyecto de inno- b) Que sea superior a la de los competidores, tan- tr
vacin seleccionado to desde un aspecto comparativo de la empresa
13. Elaboracin y aprobacin del Plan de Innova- consigo misma, como del comparativo de la em- te
cin para 12/18 meses presa con otras de su sector. g
14. Comunicacin del Plan de Innovacin a todos c) Que sea sostenible en el tiempo, bien por el
los interesados acierto de la propia innovacin o bien por la di-
15. Desarrollo de los proyectos de innovacin por nmica de reposicin de innovaciones que genera
los equipos de proyecto la empresa en el tiempo, considerando el ciclo
16. Seguimiento y control de los proyectos en Co- de vida de cada una de las lneas de producto/
mit de Innovacin servicio de la empresa y del nivel de rivalidad
17. Confirmacin de que la empresa obtiene ven- con otros competidores.
tajas competitivas y una rentabilidad mejorada y
sostenible.
El proceso de Gestin de la Innovacin persigue, pues,
generar ventajas competitivas duraderas de forma
sistemtica, para conseguir y sostener la iniciativa en
el mercado y como resultado una rentabilidad superior
para la empresa.
8
- estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategiases-es-
estrategias estra-es-
e- trategias estrategias
estrategias estrategiasestrategias
estrate-
s estrategias estrategias
gias estrategias estrategias
estrategias estrategiases-
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
s estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
Anlisis de Tendencias y
Demandas de Mercado
02
La primera de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

que ver con la realizacin de la Fase 3 del proceso
de Gestin de la Innovacin y se denomina Anlisis de
Tendencias y Demandas de Mercado.
Su objetivo es indagar y obtener informacin de cada uno

de los miembros del Comit de Innovacin acerca de las
percepciones de cambios y tendencias de los mercados
de la empresa a un plazo de 3 4 aos y conseguir con
toda la informacin recogida un consenso razonado en
este Comit sobre la materia.
Esta tcnica es complementaria a la elaboracin de en-

cuestas e investigaciones de mercado que la empresa
pueda encargar. La ventaja que aporta es que usa el
conocimiento adquirido latente en los directivos de la
empresa, ponindolo de manifiesto de forma explcita y
ordenada.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Rena a todos los miembros del Comit de In-

novacin y que respondan de forma individual al siguiente
cuestionario, a ser posible al mismo tiempo.
Etapa 2. A continuacin, agregue los datos obtenidos
para cada pregunta.
Etapa 3. Posteriormente, depure los resultados elimi-
nando duplicidades y aclarando opiniones de forma con-
junta con el Comit, para obtener una informacin muy
valiosa para la empresa.
Etapa 4. Por ltimo, identifique en cada frase resultante
si es una Tendencia-Oportunidad (OP), Tendencia-Ame-
naza (AM) o Idea de Actuacin (ID).
9
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate- te
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias g
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e
Cuestionario
Empresa: _________________________________________________________
Sector: ________________________ Mercado:_ __________________________
Preguntas:
1. Qu est cambiando en el sector? Seale los principales cambios en el entorno que afectan a
las actividades de la empresa a nivel de:
Producto/servicio
Clientes
Competidores
Mix de atributos de valor
Normativas
Globalizacin
Otros
2. Qu oportunidades encuentra detrs de estos cambios? Responder a nivel de:
Crecimiento del mercado. Concretar:
Demanda de nuevos productos. Concretar:
Demanda de nuevos servicios. Concretar:
Identificacin de nuevos clientes/consumidores. Concretar:
Cambio de mix de atributos de valor. Concretar:
Aplicacin de nuevas normativas. Concretar:
La cooperacin o alianza con...
10
- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
e- tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-
s gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
s estrategias estrategias estrategias estrategias Metodologa de laestrategias
estrategias estrategias innovacin estrategias
3. Qu amenazas se encuentran detrs de estos cambios?
Reduccin del mercado. Concretar:
Desarrollo de oferta alternativa/sustitutiva. Concretar:
Competidores desleales. Concretar:
Competidores ilegales. Concretar:
Aplicacin/desaparicin de nuevas normativas. Concretar:
Oferta crecientemente agresiva en precios. Concretar:
4. Identifique el escenario ms probable a 5 aos vista de su actual mercado de entre las 6 posi-
bilidades del cuadro oferta-demanda (marcar una casilla):

Demanda creciente Demanda normal en Demanda reducida
en el mercado el mercado en el mercado
Comportamiento de la oferta similar
A B C
al actual en el mercado
Comportamiento de la oferta ms
D E F
agresivo en el mercado
Nota: Si, por ejemplo, se selecciona la casilla A, el escenario es plenamente positivo e indicador de grandes oportunidades. Por
el contrario, el escenario F es claramente negativo con recomendacin de cambios radicales e incluso migracin de sector. El
resto de posibles escenarios tiene un pronstico diverso: el D exigir importante inversin en competitividad e innovacin, ya
que al menos la demanda crece; el B, C y E implicarn estrategias claras de innovacin para crear nuevos clientes.
5. Defina las caractersticas del escenario elegido y las razones de dicha eleccin:
6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden daar a su producto/servicio y la proba-

bilidad de que ocurra en los 3 prximos aos.
7. Puede identificar nuevos mercados de potenciales clientes similares a los actuales?
8. Puede identificar mercados de NO-clientes del sector potencialmente nuevos usuarios de sus
productos?
11
estrategias es- e
trategiasestrategias
trategias estrategias estrategias
estrategiasestra-
es- tr
tegias estrategias
trategias estrategias
estrategias estrate- te
estrategias
gias estrategias
estrategias es- g
estrategias
estrategias estra- e
Anlisis Binomio
ideas-innovacin
03
La segunda de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

que ver con la realizacin de la Fase 10 del proceso de
Gestin de la Innovacin y se denomina Tcnicas para
identificar, depurar, seleccionar, valorar y priorizar
ideas para convertirlas en Proyectos de Innovacin.
Su objetivo es crear una dinmica en el seno del Comit

de Innovacin para generar y registrar ideas innovado-
ras que den soluciones alternativas al reto planteado en
cada eje de innovacin, para despus valorar, depurar
y, finalmente, seleccionar aquellas ideas prioritarias con
mayor valoracin que se convertirn en Proyectos de
Innovacin. Esta tcnica combina momentos de mxima
creatividad con fases de racionalizacin, lo que la hace
muy completa y asequible a las empresas en la tarea de
focalizar los esfuerzos innovadores en un nmero limita-
do de proyectos prioritarios a partir de una gran cantidad
de ideas.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Generacin inicial de ideas
Las primeras ideas relacionadas con la innovacin en la

empresa surgen en las Fases 3, 4 y 5 del proceso de
Gestin de la Innovacin (Anlisis y Diagnstico Compe-
titivo de la empresa) y tienen un carcter espontneo,
inicial, previo a lo que luego ser la fase de reflexin
estratgica y de creatividad enfocada. Provienen, por
ejemplo, de:
La acertada identificacin de oportunidades del mer-

cado (Fase 3)
12
s-- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
a-
s- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
e-s tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-
s-
s estrategias estrategias estrategias estrategias Metodologa
a- estrategias estrategias de laestrategias
innovacin estrategias
e-
s
s-
a- Una seleccin de fortalezas para la innovacin
e- aparentemente ms importantes de la empresa Etapa 2. Generacin de ideas mediante Talleres
(Fase 4) de Creatividad
s La identificacin de debilidades importantes de la
s- empresa (Fase 4) El resto de las ideas innovadoras provienen de los
a- La definicin del escenario de mercado ms pro- Talleres de Creatividad enfocada a los Ejes Estra-
bable a 5 aos vista a travs de una prospectiva tgicos de Innovacin de la empresa. Esta fuente de
e- explcita o intuitiva (Fase 3) ideas est ligada a la Fase 9 del proceso de Gestin
s de la Innovacin. La realizacin de un Taller de Crea-
Tambin aparecen nuevas ideas en la Fase 6, 7 y 8 tividad para cada eje estratgico puede dar origen
en base a: (y, de hecho, lo da) a un grupo de ideas-solucin al
dilema planteado en el Eje.
La generacin de estrategias ideales, entrando ya
en la reflexin estratgica (Fase 6), a travs de Por ejemplo, si tenemos cinco ejes y sus correspon-
algunas preguntas clave, por ejemplo: dientes Talleres de Creatividad, estas ideassolucin
P1. Puede conseguirse crear una oferta que resul- pueden llegar a ser del orden de 200, por lo que
te irresistible por incorporar un mix de atributos de deben depurarse como primera operacin por parte
valor para el cliente en lnea de precio, diferencia- del Comit de Innovacin, con un criterio de agru-
cin, etc., al mismo tiempo, y que esto comporte la par ideas similares en enunciados ms sintticos, sin
creacin de un nuevo espacio de mercado prctica- perder por ello informacin. El resultado puede ser
mente sin competencia (ocano azul)1? dejar reducidas las ideas a un 40-50%.
Respuesta _______________________
Etapa 3. Valoracin y filtrado de ideas
P2. Desde dnde vamos a innovar: en el modelo
de negocio, en la cartera de negocios o a partir de Agregando las ideas provenientes de las Etapas 1
los Ejes Estratgicos? y 2, debe plantearse una valoracin-filtro bastante
Respuesta _______________________ exigente correspondiente a la Fase 10 del proceso
de Gestin de la Innovacin. El proceso a seguir para
Las competencias esenciales de la organizacin valorar y seleccionar las ideas ms interesantes es
identificadas en la Fase 7 el siguiente:
Las intenciones de la empresa manifestadas en la
definicin de la Visin a futuro (Fase 8) 1. Eleccin de los factores o atributos de valora-
cin y seleccin de ideas.
Las ideas con potencial de innovacin generadas en Por ejemplo:
fases tempranas (Fases 3 a 7) y espontneas pueden a) Original, nuevo, diferente
ser de gran valor, y deben ser recogidas y valoradas b) Aporta valor a objetivos
justo (Fase 8) en el momento de iniciar la definicin c) Viabilidad tcnica (sabemos cmo hacerlo)
estratgica innovadora. Incluso deben ser agrupadas d) Viabilidad financiera (podemos financiarlo)
por temas conexos, lo que nos dar una primera pista e) Rapidez de implantacin
de por donde irn los Ejes Estratgicos de Innova- 2. V
aloracin del inters de cada idea para la em-
cin de la empresa. Recordemos que en esta fase presa evaluando, para cada idea, uno a uno los atri-
estaremos trabajando y potenciando el entorno de butos elegidos, creando un Cuadro de Valoracin y
Ideas nuevas, estrategia ideal. depuracin bsica de las ideas generadas.
1
Chan Kim, W.; Maoborgne R. La estrategia del ocano azul. Cmo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254 p.
13
Cuadro 1: valoracin filtrado de las ideas generadas. Marcar de 0 a 10 en cada casilla
Original Aporta valor a Viabilidad Viabilidad Rpida Total

Ideas
(nuevo, diferente) objetivos tcnica financiera implantacin valor
1. Nuevo producto
X1 8 9 6 6 6 35
2. Implantacin
ERP 6 9 8 6 6 35
3. Direccin
por
objetivos 8 8 8 8 8 40
4. Lanzamiento
nueva marca 10 9 7 7 7 40
5. C omit de
Producto 8 8 6 9 8 39
6. E studio de
mercado 7 7 6 7 9 36
7. Nueva
tienda 7 9 6 6 6 35
8. Otras
El resultado sirve para ordenar, en primera vuelta, las Para ello deben elegirse los criterios a utilizar (no
ideas que deben ser tomadas en consideracin con ms de cuatro) en esta ltima evaluacin, y seleccio-
preferencia. En este ejemplo, las ideas 3, 4, y 5 iran nar la ponderacin de cada uno.
en la cabeza de la lista. En el ejemplo adjunto, la empresa procedi a estable-
Conclusin: La lista de ideas valoradas se filtra po- cer prioridades entre 12 proyectos segn esta tc-
niendo la raya, por ejemplo, en las 20 primeras mejor nica. Valor con un 45% el peso del atributo Aporta
valoradas y mandar al congelador al resto. Depen- valor, con 30% la Viabilidad operativa (sabemos y
der de cada caso. podemos hacerlo) y la Viabilidad financiera (pode-
mos pagarlo), y con un 10% el hecho de que el pro-
yecto contribuya a varios Ejes de Innovacin.
Etapa 4. Priorizacin de proyectos de innovacin
Veamos ahora un ejemplo de valoracin de los 12
proyectos segn criterios ponderados que en conjun-
Para priorizar (Fase 10) los proyectos del Plan Anual to suman 100%.
de Innovacin deber realizarse, si as se considera
conveniente, una ltima valoracin, si cabe la ms
estricta, para asegurar que se priorizan los proyectos
de mayor inters global para la empresa.
14
Cuadro 2: VALORACIN DE CRITERIOS PONDERADOS
CRITERIOS A) B) C) D)
Prioridad
Aporta Viabilidad Viabilidad Confluencia
Global
PROYECTOS valor operativa Financiera de ejes
Ponderacin 45% 30% 15% 10%
Producto
1 8 3,6 7 2,1 8 1,2 4 0,4 7,3
PREMIUM
Departamento
2 9 4,05 8 2,4 5 0,75 9 0,9 8,1
MARKETING
Cooperacin
3 9 4,05 6 1,8 7 1,05 8 0,8 7,7
VERTICAL
Servicio
4 6 2,7 9 2,7 8 1,2 2 0,2 6,8
URGENTE
Estructura
5 9 4,05 8 2,4 6 0,9 8 0,8 8,15
COMERCIAL
Desarrollo
6 capacidad 9 4,05 7 2,1 9 1,35 8 0,8 8,3
LOGSTICA
Cuadro
7 de Mando 7 3,15 9 2,7 10 1,5 4 0,4 7,75
INTEGRAL
Plan
8 COMUNICACIN 7 3,15 9 2,7 9 1,35 6 0,6 7,8
INTERNA
Gestin por
9 8 3,6 8 2,4 7 1,05 7 0,7 7,75
OBJETIVOS
Plan de
10 9 4,05 8 2,4 8 1,2 8 0,8 8,45
FORMACIN
Reingeniera
11 9 4,05 7 2,1 5 0,75 8 0,8 7,7
PROCESOS
12 Pgina WEB 7 3,15 8 2,4 9 1,35 2 0,2 7,1
Conclusin. Lista resultante de proyectos prioriza- 1. Plan de Formacin

dos para el Plan de Innovacin anual de acuerdo a la 2. Desarrollo capacidad logstica
ltima valoracin realizada. Para el ejemplo anterior, 3. Nueva estructura comercial
el resultado es: 4. Montar Departamento marketing
15
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate- tr te
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e g
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias tr e
te
g
e
Etapa 5. Caracterizacin de proyectos de inno- yecto, permitir identificar las variables importantes tr
vacin de la idea, determinando una clara personalidad o no
como Proyecto de Innovacin y su prioridad en el
te
Para convertir esta lista de ideas de proyecto prio- tiempo. g
rizadas en Proyectos de Innovacin cualificados e
(Fase 11) habr que realizar un pequeo estudio de Nota: Para el mejor uso de la ficha, se incluye en cada
cada uno en forma de Ficha de Proyecto de Inno-
tr
casilla una breve explicacin de lo que debe rellenarse
vacin. Esta ficha (ver adjunta) aplicada a cada pro- en cada caso. te
g
Ficha de Proyecto de Innovacin N ____
1. PROYECTO Ttulo del proyecto

2. DESCRIPCIN Contenido del proyecto, sus fases, alcance, criterios, etc.
3. ALCANCE CUALITATIVO Empresa/ rea / Mercado / Funcin / Producto / Proceso
4. IMPACTO CUANTITATIVO Facturacin / Margen / Clientes / Productividad
5. RESPONSABLE Nombre de la persona asignada
6. EQUIPO APOYO Personas de apoyo al responsable (internas y externas)
7. RECURSOS NECESARIOS (Coste horas internas + Costes externos) en euros
8. FINANCIACIN Fuentes de financiacin
9. URGENCIA 10. T
IEMPO NECESARIO 11. FECHA FIN 12. FECHA INICIO
Muy Alta/Alta/Media/Baja Semanas/Meses dd-mm-aa dd-mm-aa
13. INDICADORES GESTIN Seleccionar indicadores para medir los resultados del proyecto
16
- estrategias
estrategiases-es-
estrategiasestrategias estrategias
estrategias estra-es-
estrategias
e- trategias
estrategias estrate-
s estrategias
gias estrategias estrategias
estrategias estrategiases-
estrategias
s trategias
estrategias Metodologa
estrategias
estrategias deestrategias
estrategias
estrategias laestrategias
estrategias estra-
Anlisis de atributos de creacin
de valor en el cliente
04
La tercera de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

que ver con la realizacin de la Fase 3 del proceso y se
denomina Anlisis de Atributos de Creacin de Valor
en el Cliente.
Consiste en realizar un anlisis estratgico de atributos

de valor en un mercado sectorial, mediante un procedi-
miento de debate y obtencin de informacin de cada
uno de los miembros del Comit de Innovacin y de
consenso acerca de:
a) La percepcin sobre qu atributos del producto o

servicio son los ms demandados prioritariamente por
los clientes en cada uno de los negocios de la empresa
b) La percepcin sobre qu competidores elegimos
para comparar a nuestra empresa
c) Qu valoracin comparativa hacemos de cada atri-
buto en cada competidor, includa nuestra empresa
d) Qu conclusiones sacamos de esta anlisis compa-
rativo sobre posicionamiento en el mercado por ges-
tin de atributos clave.
Esta tcnica es complementaria a la elaboracin de en-

cuestas directas a clientes y personal de la red de ven-
tas. Los resultados de esta tcnica permiten disponer de
una informacin vital para disear la oferta a cada
mercado en el que trabaja la empresa.
Nota: El concepto Negocio que se utiliza en este docu-
mento equivale al binomio (segmento de clientes-lnea o l-
neas de producto) que se configura de forma diferenciada
en la empresa y que requiere un marketing y una cuenta
de resultados especfica. Normalmente una PYME puede
gestionar hasta 4 negocios.
17
PROCEDIMIENTO 6. Amplitud de Gama

7. Facilidades de pago
Etapa 1. Rena a todos los miembros del Comit de 8. Precio competitivo
Innovacin en sesin de trabajo para entrar al debate 9. Certificacin de producto
y respuesta a los planteamientos de la tcnica que a 10. Parking
continuacin se exponen.
Etapa 3. Elegir Competidores para el Negocio 1 den-
Etapa 2. Elija un Negocio 1 de la empresa y proceda tro del mercado sectorial correspondiente.
a definir los atributos de valor prioritarios para los
clientes de ese negocio dentro del sector en el que Competidores elegidos Negocio 1 (includa la propia
opera la empresa. Normalmente hasta un mximo de empresa)
10 atributos. A. _____________________________
B. _____________________________
C. _____________________________
Negocio 1: D. _____________________________
Atributos de valor para el cliente E. (La propia empresa)
1. 2.
3. 4. Etapa 4. Asignar valores de 0 (Mal-Carencia) a 10
5. ... (Excelente-El mejor) a cada casilla de la Tabla com-
Ejemplo: Atributos para Negocio detall de una parativa adjunta del Negocio 1 formada por los cruces
empresa del sector metal de los competidores seleccionados y los atributos
1. Rendimiento elegidos.
2. Marca reconocida
3. Atencin post-venta
4. Proximidad
5. Diseo y acabado
Cuadro 3: comparativa de los atributos de valor entre los competidores. (puntuar del 0 al 10)
Empresa Rendimiento Apoyo Directo de Garanta Diseo y Calidad Facilidades Precio Certificacin Imagen PROMEDIO
tcnico fabricante acabado componentes de pago competitivo de producto marca
Comp A 8 6 4 8 8,5 6 6 9 9,5 7 7,20
Comp B 8 4 4 8 8,5 8,5 6 6 9,5 8,5 7,10
Comp C 6,5 4 6,5 8 6,5 6 4,5 6,5 9,5 5,5 6,35
Comp D 8 7,5 8 8 8,5 8,5 4,5 6 9,5 8,5 7,70
Empresa 9,5 9 9 8 8,5 8,5 6 7 9,5 8,5 8,35
Conclusiones Etapa 4: Se observar la posicin re-

lativa de nuestra empresa frente a los competidores
en cada uno de los atributos, determinando nuestra
posicin (fortalezas, debilidades, coherencia entre
atributos, ranking de creacin de valor, oportunidades
de modificar nuestra oferta, etc.)
18
Etapa 5. Repetir el procedimiento de las Etapas 2, nuestra oferta competitiva mediante:

3 y 4 para el resto de los Negocios de la empresa,
obteniendo los correspondientes resultados. 1. Una estrategia de mayor proximidad al cliente
(Incrementar)
Etapa 6. Reflexin a futuro y rediseo estratgico de 2. Posibilidad de disminuir la calidad de ciertos
atributos de la oferta de cada Negocio de la empresa componentes (Reducir)
para mejorar posicionamiento competitivo. 3. Eliminar las facilidades de pago (Eliminar) a cam-
bio de precio ms competitivo (Incrementar)
Esta etapa de la Tcnica se vincula a la Fase 9 del 4. Certificarnos en Sistema de Gestin Medio Am-
proceso de Gestin de la Innovacin. Como conse- biental como nuevo atributo diferenciador de la
cuencia de los resultados numricos y grficos an- oferta (Incorporar)
teriores, la empresa puede generar estrategias de
diferenciacin competitiva de cada Negocio respec- El resultado ser una nueva oferta diferenciada y
to de sus competidores, con la modificacin de los visualizada en un grfico modificado respecto del de
atributos mediante la aplicacin de la tcnica de los la Etapa 4 inicial, de ms valor para el cliente y en
cuatro pasos: lo posible con menos costes para la empresa, lo que
le puede proporcionar una gran o pequea ventaja
1. Qu atributo se puede incrementar competitiva en funcin del grado de innovacin
2. Qu atributo se puede reducir que est dispuesto a desarrollar la empresa.
3. Qu atributo se puede eliminar
4. Qu atributo se puede incorporar Esta nueva curva de atributos de creacin de valor
deber ser comunicada con efectividad a la red
Por ejemplo, si en el anterior grfico de atributos de de ventas y a los clientes a travs de los diferentes
la Etapa 4, nuestra empresa es la representada por canales de comunicacin corporativa y comercial.
la lnea roja, puede ser coherente y adecuado mejorar
19
estrategias es- e
estrategiasestra-
es- tr
tegias estrategias
estrategias
gias estrategias
estrategias es- g
estrategias
Anlisis de Prospectiva de
las Competencias esenciales y
atributos de valor demandados a
5 aos vista por el mercado
05
La cuarta de las Tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

de gestin de la Innovacin y se denomina Anlisis de
Prospectiva de las Competencias Esenciales y Atri-
butos de Creacin de Valor Demandados a 5 aos
Vista por el Mercado.
Esta herramienta permite realizar una previsin a lar-
go plazo de la evolucin de las demandas de mercado
para cada negocio de la empresa y, por lo tanto, de las
exigencias que a 5 aos vista deber tener en cuenta la
organizacin para posicionarse competitivamente.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Rena a todos los miembros del Comit de

Innovacin en sesin de trabajo para entrar al debate y
respuesta a los planteamientos de la tcnica que a con-
tinuacin se exponen.
Etapa 2. Sesin de debate y respuesta a la pregunta

Cul es la evolucin previsible en los prximos 5 aos
de los diferentes atributos o dimensiones de la demanda
para cada uno de nuestros negocios?
Este anlisis conecta con el realizado en la Tcnica an-

terior de Anlisis de atributos de valor de cada Nego-
cio de la empresa en el sector. En esta tabla y grfico
correspondiente se valoraba a la empresa y a cuatro de
sus principales competidores para identificar la combina-
cin de atributos que caracteriza a cada empresa dentro
de un sector. En este anlisis dejbamos pendiente una
reflexin a futuro, que ahora recogemos, en el sentido
de vigilar la evolucin de estos atributos conforme
20
a-
s-
a- estrategias estrategias de laestrategias
e-
s
s-
a- la demanda va cambiando y las empresas reac- anteriormente de los 4 pasos pero modificada para
cionando. el anlisis de prospectiva:
e- El ejercicio de prospectiva que debemos realizar
s consiste, con toda la informacin disponible en la 1. Qu atributo se va a incrementar (Cdigo S)
s- mano, en reflexionar acerca de las claves de la de- 2. Qu atributo se va a reducir (Cdigo B)
manda y definir en el Modelo de Tabla adjunta 3. Qu atributo se va a eliminar (Cdigo X)
a- los nuevos atributos de creacin de valor en el 4. Qu nuevo atributo se va a incorporar (Cdigo +)
e- negocio de referencia mediante la Tcnica ya vista
s
Cuadro 4: identificacin de la evolucin de los atributos de valor por Negocio con Ejemplo real
Se va a Incrementar Reducir Eliminar Incorporar

Cdigo S Cdigo B Cdigo X Cdigo + Sugerencias
Atributo de valor S/No S/No S/No S/No
1. Rendimiento S
2. Marca e Imagen S Fuerte demanda
3. Atencin postventa X
4. Proximidad S Se mantiene
5. Diseo y acabado Se mantiene
6. Amplitud de gama Se mantiene
7. Facilidades de pago X
8. Precio competitivo S
9. Certificado
+
Medioambiental
Resultado Etapa 2: El resultado ser una nueva cur- Etapa 3. Sesin de debate y respuesta a la pregun-
va de demanda de atributos diferente para el negocio ta Cunto se modifica el mix de atributos de valor
de la empresa, resultante de la interpretacin de la en los prximos 5 aos para cada uno de nuestros
evolucin de la demanda a 5 aos vista, donde se negocios?
podr evidenciar la tendencia atributo a atributo de la
evolucin de la propuesta de valor del negocio. Esta Etapa es complementaria de la anterior y su
objetivo es cuantificar el cambio de tendencia en
cada atributo, con lo que el resultado se expresar en
la Tabla Modelo adjunta.
21
Cuadro 5: Modelo del comparativo cuantificado de valores actualesvalores futuros para negocio 1 de la
Empresa con un Ejemplo cuantificado
Certificado Medioambiental
Facilidades de pago
Atencin Postventa
Precio competitivo
Amplitud de gama
Diseo y Acabado
Marca e Imagen
Valor atributo10
Rendimiento
Proximidad
PROMEDIO
Actual 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6,00
Futuro 8 6 6 8 6 9 6 9 8 6 7,20
Resultado Etapa 3: Informacin sobre evolucin 1) Elaborar una lista muy sinttica de las compe-
cuantificada por atributo y promedio global por Ne- tencias esenciales de la empresa para el Nego-
gocio. cio 1 (de la A a la N)
Etapa 4. Sesin de debate y respuesta a la pregunta A. ___________________________

Cmo evolucionarn las competencias esenciales de B. ___________________________
la empresa necesarias para ser competitiva? C. ___________________________
D. ___________________________
A la vista de esta nueva curva de valores, la empresa ___________________________
debe reflexionar sobre sus competencias esenciales. N. ___________________________
Es bastante probable que aparezcan nuevas com-
Se entiende por competencias esenciales aquellas petencias esenciales como reflejo de los cam-
cosas (conocimientos, habilidades, actitudes) que a bios de futuro.
nivel de organizacin son crticas para ser competiti-
vo, es aquello que se tiene que saber hacer muy bien Ejemplo: En una importante empresa textil de te-
y mejor que nadie para mantener o conseguir altos jedura se han identificado 6 competencias esen-
niveles de diferenciacin y rentabilidad. ciales:
Estas competencias esenciales del futuro no tienen por A. Capacidad del proceso de diseo (muestras y
qu ser las mismas que las que el mercado requie- producto)
re actualmente o ha requerido anteriormente. A ma- B. Vigilancia del mercado
yor grado y ritmo de cambio e integracin de nuevas C. Planes de ventas muy controlados
competencias esenciales del negocio, mayor nivel de D. Atributos tcnicos de los tejidos
exigencia y ruptura tendr la gestin de la innovacin. E. Notoriedad y valoracin de las Marcas
F. Equipo humano muy profesional
Pasos a dar para identificar el impacto de los cam- G. Asegurar todas las fases del proceso produc-
bios en los atributos de valor de cada negocio a tivo
futuro en las competencias esenciales de la empresa:
22
2) Reflexionar y analizar el impacto de los cam- Para facilitar esta reflexin proponemos realizar
bios (S, B, X, +) de los atributos del Negocio 1 en un rellenado de la Matriz Cambios en Atributos-
las competencias esenciales de la empresa. El Competencias, determinndose puntos crticos
anlisis permite identificar nuevas competencias de atencin de la Direccin de la empresa (casi-
esenciales adems de las que ya sabamos. llas amarillas). Ver modelo adjunto.
Cuadro 6: Matriz Cambios Atributos-Competencias esenciales del Negocio 1. Ejemplo real
Competencia Valor Valor a Elegir

Comp. Comp. Comp. Comp.
esenciales actual futuro del Cdigo S B
A A A N
Atributos atributo atributo X+
1. Rendimiento 6 8 S
2. Marca e Imagen 6 6 =
3. Atencin Postventa 6 6 =
4. Proximidad 6 8 S
5. Diseo y acabado 6 6 =
6. Amplitud de gama 6 9 S
Resultado: Informacin sobre la interrelacin cua- La generacin de nuevos conceptos

litativa y de evolucin a futuro entre las iniciales/ El desarrollo de producto
nuevas competencias esenciales y los atributos de La redefinicin de los procesos productivos
valor de un Negocio de la empresa. El mismo grfico La redefinicin de los procesos de comerciali-
se realizar para cada uno de los Negocios de la zacin
empresa. La gestin del conocimiento y la tecnologa
3) R
eflexionar y analizar el impacto de los cambios Para facilitar esta reflexin proponemos realizar
en los atributos del Negocio 1 en las reas de un rellenado de la Matriz Cambios en Atributos-
Innovacin de la empresa. reas de Innovacin, determinndose puntos
Las reas de Innovacin que proponemos son las crticos de atencin (casillas amarillas) de la Di-
que con frecuencia se utilizan en el Diagnstico reccin de la empresa.
de la Gestin de la Innovacin en las empresas y
son las siguientes: Ver Tabla modelo adjunta en pgina siguiente
La cultura de la innovacin con el Ejemplo real propuesto.
23
Cuadro 7: Matriz Interrelacin Cambios atributos-reas de Innovacin. Negocio 1
reas de Valor Valor a Elegir La cultura La El La La La gestin

innovacin actual futuro Cdigo de la generacin desarrollo redefinicin redefinicin del
atributo del S B X + innovacin de nuevos de de los de los conocimiento
atributo conceptos producto procesos procesos y la
Atributos productivos comerciales tecnologa
1. Rendimiento 6 8 S
2. Marca e Imagen 6 6 =
3. A tencin
6 6 =
Postventa
4. Proximidad 6 8 S
iseo y Acabado
5. D 6 6 =
6. A mplitud de gama 6 9 S
.
Resultado: Informacin sobre la interrelacin cua- les emergentes del anlisis de los cambios a
litativa y de evolucin a futuro entre las reas de futuro en todos y cada uno de los negocios prin-
Innovacin Empresarial y los atributos de valor de cipales de la empresa. Para ello debemos realizar
un negocio de la empresa. una agrupacin de las nuevas competencias esen-
ciales suma de las halladas para cada Negocio.
El mismo grfico se realizar para cada uno de los (NCE1,..NCEX).
negocios de la empresa.
A continuacin debemos realizar una valoracin
4) Por ltimo, conviene explorar la dificultad y via- desde 0 (No o Muy difcil) hasta 10 (S o Muy fcil)
bilidad de las nuevas competencias esencia- en las siguientes preguntas de la Matriz adjunta.
Cuadro 8: Matriz Nuevas competencias-Viabilidad. Conjunto de los Negocios de la empresa
Nuevas competencias
esenciales NCE1 NCE2 NCE3 NCE4 NCE5 NCE6
Viabilidad
1.Disponemos de esta nueva competencia esencial?
2.Si es as, est explcita y documentada en la empresa?
3.Si no es as, la podemos conseguir e integrar?
Resultado: Informacin sobre las nuevas competen- Sobre estas nuevas competencias esenciales se de-
cias que salen de los anlisis anteriores y anlisis de bern concentrar las estrategias de innovacin que
la capacidad de desarrollar e integrar estas nuevas de forma sistemtica se gestionan en la empresa.
competencias por parte de la empresa.
24
5) S
ntesis de resultados del ejercicio de pros- En esta sntesis debemos recoger toda la infor-
pectiva: macin concreta derivada de los cuatro pasos
_____________________________ anteriores, sobre todo en lo referente a qu atri-
_____________________________ butos cambian a futuro (5 aos) en cada negocio
_____________________________ y en qu sentido, cmo ello afecta a las compe-
_____________________________ tencias esenciales del conjunto de la empresa, y
_____________________________ cmo ello nos requiere para innovar con prioridad
_____________________________ en unas u otras reas de Innovacin Empresarial.
_____________________________
_____________________________ Concretar este proceso para una empresa es el
_____________________________ fundamento de su estrategia competitiva cara al
_____________________________ futuro.
_____________________________
25
estrategias es- e
estrategiasestra-
es- tr
tegias estrategias
estrategias
gias estrategias
estrategias es- g
estrategias
Anlisis y desarrollo de
la secuencia estratgica
correcta en la creacin de
nuevos productos/negocios
06
La quinta de las Tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

de gestin de la Innovacin y se denomina Anlisis y
Desarrollo de la Secuencia Estratgica Correcta en
la Creacin de Nuevos Productos/Negocios.
Esta herramienta contribuye a realizar con mayor ga-

ranta de xito el proceso de desarrollo de un nuevo
producto, y por extensin de un nuevo negocio.
Las empresas deben disear su proceso de desarrollo de

nuevos productos con el objetivo ms ambicioso que no
es otro que conseguir crear y lanzar al mercado un
producto de utilidad excepcional, que tenga un buen
margen y que sea aceptado (adoptado) por todos los
interesados.
PROCEDIMIENTO. Proceder de conformidad con la si-

guiente secuencia de valor (ver figura adjunta en la p-
gina siguiente).
26
a-
s-
a- estrategias estrategiasde laestrategias
e-
s
s-
a- Para mayor profundidad del anlisis y previsin de
la expectativas de un nuevo producto, se debe y se
e- puede representar y valorar la experiencia del com-
s prador a travs de seis fases consecutivas del pro-
s- ceso de utilidad:
a-
Fases seleccionadas (genricos): COMPRA, ENTRE-
e- GA, USO, COMPLEMENTOS, MANTENIMIENTO,
s ELIMINACIN que se inician en la compra y alcan-
zan hasta el momento de desechar el producto o
servicio, tal y como se describe en la tabla adjunta,
donde se cruzan las FASES con los RESORTES DE
UTILIDAD.
Resortes de utilidad seleccionados (genricos): PRO-

DUCTIVIDAD, SIMPLICIDAD, COMODIDAD, RIES-
GO, DIVERSIN, IMAGEN. Para conseguir una va-
loracin global de lo que va a ser la experiencia del
comprador, la empresa que lanza un nuevo producto
puede analizar y prever la reaccin de los compra-
dores mediante una sencilla evaluacin sobre la tabla
adjunta:
Para cada casilla <fase-resorte> hgase la pre-

gunta clave que refleje mejor el correspon-
Etapa 1. La utilidad para el comprador diente resorte de utilidad en cada una de las
fases (las preguntas expuestas en la tabla son a
El punto de partida es la utilidad para el comprador: modo de ejemplo)
Valrese la respuesta en trminos cuantitativos
Da su producto lugar a una utilidad excepcional? desde 0 (Muy difcil/Complicado/Caro) hasta
Hay una razn verdaderamente atrayente para 10 puntos (Muy fcil/Sencillo/Barato) en cada
que el grueso del mercado desee comprar? casilla naranja, obteniendo una valoracin total por
columna, fila y total que indique la capacidad
Si no encuentra nada de esto, el potencial de que del producto de convertirse en un PRODUCTO DE
este producto sea realmente demandado por el mer- UTILIDAD EXCEPCIONAL (producto/negocio tipo
cado es escaso y la estrategia de Ocano azul no Ocano azul).
ser viable2. Ante tal situacin se plantean dos posi-
bles alternativas: desechar la idea o replantearla hasta Ver Modelo adjunto de Tabla de Anlisis de facto-
llegar al s. res de Utilidad del producto.
2
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.
27
Proceso de Gestin de la Innovacin. Herramientas avanzadas

Cuadro 9: Tabla de Anlisis de factores de Utilidad del producto
FASE COMPRA ENTREGA USO COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO ELIMINACIN
RESORTE TOTAL
1. Productividad
Cunto Cunto tiempo Exige el Se necesitan Requiere Se generan
para el cliente tarda el tarda la entrega producto otros productos y mantenimiento desechos con el
comprador en del producto? capacitacin o servicios para externo el uso del producto?
encontrar su ayuda de un que el producto producto?
producto? experto? funcione?
2. Simplicidad Es atractivo Es difcil Es fcil guardar De ser as, Son Es fcil Es fcil
y accesible el desempaquetar e el producto costosos? actualizar y desechar el
lugar de instalar el cuando no se mantener el producto?
compra? producto? est utilizando? producto?
3. Comodidad Es seguro el Deben los Son eficaces las Cunto tiempo Es costoso el Hay problemas
entorno compradores caractersticas y ocupan? mantenimiento? legales o
donde se ocuparse de los las funciones del ambientales para
realiza la arreglos para la producto? desechar el
transaccin? entrega? producto?
4. Riesgo Se puede Ofrece el Cuntas Cunto cuesta

hacer la producto muchas molestias desechar el
compra ms opciones ocasionan? producto?
rpidamente? que los
requeridos por el
usuario comn?
Est recargado
de aditamentos?
5. Diversin Es fcil
obtenerlos?
6. Aportacin de
imagen
TOTAL
Resultados de la Etapa 1: al mercado con una valoracin especfica en este 27

anlisis de menos de 250 puntos. Los productos que
a) Como puede observarse, hay 36 casillas para va- saquen menos de esta valoracin se replantean en su
lorar, lo cual nos permite saber cul es la posicin respuesta a las diferentes Fases y Resortes de Utili-
resultante de nuestro nuevo producto en una es- dad. Ms adelante, conforme la empresa perfeccione
cala con un mximo de 360 puntos e integre mejor esta tcnica, ir subiendo la exigencia
b) Donde coloca la empresa su nivel de Pasa o No por encima de los 250 puntos.
pasa es decisin que se debe tomar antes de
iniciar estas valoraciones Etapa 2. Fijar el precio
c) Pasado un tiempo y habiendo realizado valora-
ciones para diferentes productos tendremos una Cuando ya ha superado el nivel de la utilidad se debe
estadstica de valoraciones de nuevos productos fijar el precio estratgico correcto. No se debe de-
y su comparacin con el mayor o menos xito pender exclusivamente del precio para crear deman-
que tuvieron en el mercado da. La empresa debe pensar que si no ha fijado el
precio de su producto o servicio con el propsito de
Ejemplo: Supongamos que nuestra empresa ha deci- atraer al grueso de los compradores objetivo (pen-
dido que en la actualidad no se lanzar un producto sando en que tienen plena capacidad de pagar por
28
l) no podrn comprar y su producto no crear una Producto alternativo mismo objetivo y dis-
agitacin irresistible en el mercado. tinta forma:
a) ________________________________________
Pasos a dar para la fijacin del precio estratgi- b) ________________________________________
co correcto: c) ________________________________________
a) Elaborar una lista de productos/servicios pareci- Ejemplo 1: Fijacin de precios para un calzado de
dos o alternativos o sustitutivos (al menos 3 de seora. Consumidor: Mujeres. Categora: Comple-
cada) dentro de la categora del que pretendemos mentos del vestir.
lanzar (ver listado modelo) Similares: Zapatos de otras marcas y modelos.
Sustitutivo: Unas zapatillas deportivas de seora.
Producto propio a fijar precio: ____________ Alternativo: Un bolso.
_________________________________________ Ejemplo 2: Fijacin de precios para un baln de
ftbol. Consumidor: Jvenes. Categora: Entreteni-
Productos similares de similar forma y fun- miento deportivo.
cin: Similares: Balones de ftbol de otras marcas y
a) ________________________________________ modelos.
b) ________________________________________ Sustitutivo: Baln de baloncesto.
c) ________________________________________ Alternativo: Raqueta tenis o bate y guante de
bisbol.
Producto sustitutivo de distinta forma y mis-
ma funcin: b) Diseemos una matriz de precios con la va-
a) ________________________________________ riacin en precio en el eje vertical y la amplitud
b) ________________________________________ de mercado en el eje horizontal de los diferentes
c) ________________________________________ productos iguales, sustitutivos y alternativos.
Ver modelo de matriz adjunta3.
3
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.
29
c) Identificar la banda de precios del grueso del precio. Si no le es posible cumplir con el objetivo de
mercado para la categora del producto. costes deber pensar en abandonar la idea porque el
producto/negocio tipo Ocano azul buscado no ser
d) Situar en la matriz las ventas de producto en el rentable, o innovar su modelo de negocios para cum-
mercado segn sus coordenadas de precio-tipo plir con el objetivo.
producto, aadiendo la variable de que el tamao
del crculo sea proporcional al nmero de com- Pasos a dar para el clculo del coste y del mar-
pradores a los que atrae el producto o servicio. gen admisibles:
e) Decidir el nivel de precio para nuestro pro- a) Elaboracin del escandallo del producto o
ducto/servicio dentro de la banda, garantizan- servicio, determinando el coste directo fijo y va-
do que haya un salto en el valor neto para el riable que le afecta
comprador, donde ste es igual a la utilidad de b) C
omparar con el precio estratgico correcto
la que se benefician los compradores menos el definido en la etapa anterior
precio que pagan por ella. c) D
ecidir si el margen bruto del producto o
De esta manera llegaremos a la decisin de un servicio es adecuado a las expectativas y a la
precio Alto / Intermedio / Bajo para el producto estrategia de la empresa
o servicio si se dan las correspondientes condi- d) En el caso de que el margen sea demasiado
ciones de: bajo, debe replantearse todo hasta este punto
Grado de proteccin legal Ejemplo: Nuestra empresa de calzado anterior (ver

Grado de recursos necesarios Etapa 2) ha realizado sus escandallos de forma co-
Dificultad para imitar rrecta y le sale un coste total para ese par de za-
patos (coste directo industrial + comercial) de 30
Ejemplo: Nuestra empresa quiere determinar el euros. Dado que el precio de venta a detall es de 60
precio de un determinado par de zapatos de se- euros y el de venta a consumidor es de 150 euros el
ora a lanzar al mercado de detall nacional en margen es adecuado y viable, ya que permite ganar
tiendas de centro de ciudad y centros comercia- al industrial y al comerciante.
les de primer nivel.
El grueso de las compradoras elige entre un bolso Etapa 4. La adopcin viable
o unos zapatos (amplitud del mercado) en sus
visitas de compra y lo hacen (informacin con- La ltima etapa de esta tcnica consiste en afrontar
trastada) masivamente en un margen que va de los obstculos para una adopcin/lanzamiento viable.
los 50 euros a los 150 euros (banda de precios Puede decirse que la formulacin de la estrategia
del grueso del mercado). del Ocano azul (xito de mercado con competen-
Si la empresa dispone de notoriedad e imagen de cia irrelevante) est completa cuando se corrigen los
marca, muchos recursos de publicidad y una dife- obstculos de la adopcin desde un principio, a fin de
renciacin patentada del producto difcil de imitar garantizar la realizacin exitosa de una idea.
(pensemos en los productos GEOX) el precio se Pasos a dar para el anlisis de viabilidad de la adop-
fijar prximo a los 150 euros. cin:
Etapa 3. El coste a) Realizar un prototipo realista del producto o

servicio
En primer lugar debemos indicar que el coste no debe b) Establecer un pequeo cuestionario de pre-
determinar nunca el precio. Tampoco debe rebajar la guntas filtro para realizar una encuesta a em-
utilidad a causa de unos costes elevados que le im- pleados, socios y grupos de inters internos
pidan obtener beneficios con el nivel estratgico de de la organizacin sobre el prototipo. Las pregun-
30
tas para esta fase seran del tipo:

1. Le parece til este producto?
2. Lo comprara para usted?
3. Lo recomendara para alguien?
4. Le cambiara algo al producto?
5. Le parece acertado que nuestra empresa ven-
da este producto?
c) E
stablecer un test de producto con un grupo
de clientes objetivo a partir del prototipo. Las
preguntas para esta fase (tanto si es un panel
como si es una encuesta a domicilio) seran del
tipo de:
1. Le parece til este producto?
2. Lo comprara para usted?
3. Lo recomendara para alguien?
4. Le cambiara algo al producto?
Resultado Etapa 4: Con la informacin obtenida de

los pasos 2 y 3 de esta etapa podemos valorar y dar
o no viabilidad al producto en tanto ste sea adop-
tado por los diferentes grupos de inters que van a
influir en su correcto lanzamiento y desarrollo con
xito en el mercado.
31

Metodología de La Innovación 24 Manual PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Metodología de La Innovación 24 Manual PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MANUAL

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

En la elaboracin de este documento ha participado FORINTEC, Servicios

DISEO Debase Estudio Grfico

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa

2 ANLISIS DE TENDENCIAS Y DEMANDAS DE MERCADO 9

3 ANLISIS BINOMIO IDEAS-INNOVACIN 12

4 ANLISIS DE ATRIBUTOS DE CREACIN DE VALOR EN EL CLIENTE 17

5 ANLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

6 ANLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

La primera de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

Su objetivo es indagar y obtener informacin de cada uno

Esta tcnica es complementaria a la elaboracin de en-

Etapa 1. Rena a todos los miembros del Comit de In-

Sector: ________________________ Mercado:_ __________________________

Mix de atributos de valor

2. Qu oportunidades encuentra detrs de estos cambios? Responder a nivel de:

Crecimiento del mercado. Concretar:

Demanda de nuevos productos. Concretar:

Demanda de nuevos servicios. Concretar:

Identificacin de nuevos clientes/consumidores. Concretar:

Cambio de mix de atributos de valor. Concretar:

Aplicacin de nuevas normativas. Concretar:

La cooperacin o alianza con...

3. Qu amenazas se encuentran detrs de estos cambios?

Reduccin del mercado. Concretar:

Desarrollo de oferta alternativa/sustitutiva. Concretar:

Competidores desleales. Concretar:

Competidores ilegales. Concretar:

Aplicacin/desaparicin de nuevas normativas. Concretar:

Oferta crecientemente agresiva en precios. Concretar:

6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden daar a su producto/servicio y la proba-

7. Puede identificar nuevos mercados de potenciales clientes similares a los actuales?

La segunda de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

Su objetivo es crear una dinmica en el seno del Comit

Etapa 1. Generacin inicial de ideas

Las primeras ideas relacionadas con la innovacin en la

La acertada identificacin de oportunidades del mer-

Cuadro 1: valoracin filtrado de las ideas generadas. Marcar de 0 a 10 en cada casilla

Original Aporta valor a Viabilidad Viabilidad Rpida Total

Cuadro 2: VALORACIN DE CRITERIOS PONDERADOS

Conclusin. Lista resultante de proyectos prioriza- 1. Plan de Formacin

Ficha de Proyecto de Innovacin N ____

1. PROYECTO Ttulo del proyecto

La tercera de las tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

Consiste en realizar un anlisis estratgico de atributos

a) La percepcin sobre qu atributos del producto o

Esta tcnica es complementaria a la elaboracin de en-

PROCEDIMIENTO 6. Amplitud de Gama

Conclusiones Etapa 4: Se observar la posicin re-

Etapa 5. Repetir el procedimiento de las Etapas 2, nuestra oferta competitiva mediante:

La cuarta de las Tcnicas objeto de esta Cpsula tiene

Etapa 1. Rena a todos los miembros del Comit de

Etapa 2. Sesin de debate y respuesta a la pregunta

Este anlisis conecta con el realizado en la Tcnica an-

Se va a Incrementar Reducir Eliminar Incorporar

2. Marca e Imagen S Fuerte demanda

5. Diseo y acabado Se mantiene

6. Amplitud de gama Se mantiene

Etapa 4. Sesin de debate y respuesta a la pregunta A. ___________________________

Cuadro 6: Matriz Cambios Atributos-Competencias esenciales del Negocio 1. Ejemplo real

Competencia Valor Valor a Elegir

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

En la elaboracin de este documento ha participado FORINTEC, Servicios

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

5 ANLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

6 ANLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

2. Qu oportunidades encuentra detrs de estos cambios? Responder a nivel de:

6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden daar a su producto/servicio y la proba-

La acertada identificacin de oportunidades del mer-

a) La percepcin sobre qu atributos del producto o

2. Marca e Imagen S Fuerte demanda

5. Diseo y acabado Se mantiene

6. Amplitud de gama Se mantiene

Para cada casilla <fase-resorte> hgase la pre-

Etapa 3. El coste a) Realizar un prototipo realista del producto o