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INDICADORES DE GESTIN EN EL REA DE GESTION HUMANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

inicial: 19 - Pgina final: 2 8


TIPO DE ARTCULO: d e Investigacin

^yNi
NDICADORES DE GESTION EN EL AREA DE GESTION
HUMANA, Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Ledy Eugenia Castillo Parra'

Recibido: octubre 10 de 2005 Revisado: noviembre 18 de 2005 - Aceptado: marzo 5 de 2006

Resumen MANAGEMENT INDICATORS IN THE AREA OF


HUMAN MANAGEMENT AND THEIR IMPORTANCE
La gestin de personal tradicionalnnente ha IN THE ORGANIZATIONS
estado muy entocada a la actividad sobre todo
de tipo operativo como contratar, administrar, Abstract
coordinar programas y suministrar servicios; se Traditionally, the management staff have been
requiere entonces un cambio de paradigma: very focused on the activity,above all, of the
pasar de ia gestin centrada en la actividad a ia operationai type which includes hiring,
centrada en ios RESULTADOS. Esto significa m a n a g i n g , c o o r d i n a t i n g programs a n d
concentrarse menos en io que se hace y ms en providing services; a change of paradigm, is
io que se aporta, Ms que desarrollar programas then, required: to move from the management
se trata de mejorar el desempeo de las centered in the activity to that centered in
personas y resultados en el trabajo. Ms que RESULTS. This means that we have to concentrate
reducir costos se requiere agregar vaior; ms less on what it is done and more on what It is
que mostrar el estuerzo involucrado, se trata de provided, Rather than developing programs
lograr los resultados logrados. La soia medicin what it is aimed at improving is the performance
de avance y cumplimiento de ios acciones, of the peopie and the resuits at work. Rather than
e j e c u c i n presupuestai, cobertura y reducing costs, a value is expected to be
satisfaccin de ios participantes no es suficiente: added, rather than showing the effort involved,
es necesario medir los aportes de la Gestin del the results are expected to be achieved. The
Taiento Humano (GTH) a los resultados de la sole measurement of advancement and
empresa, su contribucin ai mejoramiento de la compliance of the actions, budget execution,
calidad, productividad y valor agregado, de coverage and satisfaction of the participants is
acuerdo con sus prioridades estratgicas not enough: it is necessary to measure the
competitivas. El presente artculo permite contributions of the Human Talent Management
acercarse ai concepto de medicin en ios (HTM) with the resuits of the enterprise, their
oreas de gestin dei taiento humano, a travs contribution to the improvement of quality, pro
de indicadores de gestin. ductivity and the added value, according to
their competitive strategic priorities. This current
Paiabras clave: Gestin, indicador, indice, article lets us approach the concept of
medicin, evaiuacin, procesos, estrategia measurement in the areas of management of
organizacional. the human taient through management
indicators.

Key words: Management, indicator, index,


measurements, evaiuation, processes,
organizational strategy.

Especialista en Administracin de Recursos Humanos Universidad Eafit. Aspirante a Magister en Psicotogia,


Universidad de San Buenventura. Asesora y Consultora empresarial.

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Introduccin y desarrollo 1. INDICADORES DE GESTION PARA LA


GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS
El entorno sooio-eoonnnico cannbiante, ORGANIZACIONES.
cada vez nns connpetitivo, en el que todas
las empresas deben desarrollar su actividad Medir los efectos de los programas de
en este siglo XXI, ha hecho que el tejido gestin hunnana, aunque resulte tedioso
empresarial se vea inmerso en una nueva por ser un trabajo extra, es importante ya
reaiidad, liena de incertidumbre.' Este que se empiezan a utiiizar ios datos para
escenario incierto ha llevado o que muchas hacer aniisis e informes, y esto ha
de las herramientas tinancieras bsicas provocado un cambio de actitud en ia
para ia toma de decisiones en ia empresa, direccin, ya que se pueden demostrar ios
taies, como son sus estados contabies, no buenos rendimientos sobre ia Inversin de
refiejen de forma verdica esta nueva estos recursos.
situocin en ios organizaciones, no
aportando informacin suficiente con Expertos como Tom Peters, Crosby, Dming
respecto a elementos taies como ios y Pter Dri<er insisten en que es cierto que:
recursos humanos, activos intangibles "No se puede gestionar lo que no se mide".
esenciales para ias mismas.
Ei roi de ia gestin dei taiento humano de las
Ei compromiso de dirigir una organizacin empresas ha evolucionado en los ltimos
es desarroiiar sus recursos y capacidades, aos en respuesta a los cambios
de tal manera que ie permitan implantar su organizacionales, tecnolgicos y
estrategia. Si bien los recursos y productivos que se han dado como
capacidades que pueden encontrarse en consecuencia de ios mayores exigencias
el mercado, dtfciimente pueden ser fuente de un entorno cada vez mds competitivo.
de ventaja competitiva sostenibie, porque Se requiere que la gerencia del talento
estn accesibles a cuaiquier empresa humano asuma un rol ms estratgico
que quiera adquiririos, el modo como se oomo socio de negocio; para esto es
dirigen las personas en una organizacin, s necesario que entienda ios necesidades
que puede ser fuente de dicha ventaja. de sus cuentes y vincule claramente sus
poiticas y programas de gestin humana
El dudoso reconocimiento que el con las prioridades, y que permita crear y
departamento de Gestin humana tiene mantener ias ventajas competitivas del
en algunas compaas se debe a que no negocio, a travs del desarrollo de su gente.
ha sabido demostrar su contribucin en
trminos cuantitativos a los objetivos Ninguna estrategia de Negocio funcionara
estratgicos de ia empresa. En este si no existen ias personas con la capacidad
artcuio se presenta la importancia de de lievarias a cabo, puesto que son
medir cuantitativamente ei impacto finalmente los actos humanps con el
econmico de la direccin de personas, y conocimiento y compromiso adecuado,
por tanto, demostrar ei vaior estratgico de ios que logran que los demos activos
los Gestin humana en la empresa. tangibies e intangibles generen vaior, La

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gestin del talento humano tiene la misin - / Fomenta ia idea de que todos los
estratgioa de asegurar las oapaoidades gerentes son directores del Talento
que se requieren en ias personas, para ei Humano: ei departamento de GTH
iogro de ias prioridades empresariaies, es un instrumento eticaz para crear
mediante ia tarea de atraer, desarroiiar, programas y poiticas de Talento
motivar y retener el taiento humano. Humano y asistir a los gerentes de lnea, Y
en la mayora de las empresas es, en
Carios Guliin^ piantea que ia medioin de ltimo, trmino, ei gerente de lnea el
ia gestin dei Talento Humano desempea responsable de ia mayor parte de ias
un papei de diagnstloo similar al de actividades reiacionadas c o n el
un reoonooimiento mdioo dirigido a personal (oontrataoin, evaluacin del
comprobar el estado gnerai de saiud desempeo, recompensas),
de un organismo y a deteotar zonas de
posibies problemas, Si ios problemas se >/ Sita al departamento del TH en la
deteotan a tiempo, podro aotuarse antes perspectiva de suministrador de
de que se produzoan resuitados negativos, servicios y de socio de ia empresa: en
Los ventajas oonoretas de haoer un lugar de actuar aisladamente, el
reoonooimiento reguiar sobre ia Gestin de departamento de TH debera ser una
Talento Humano son las siguientes: fuente de experiencia para los gerentes
de lnea ya que la medicin de la GTH
>/ Valora la contribucin de las prcticas puede ayudar a identiticar hasta qu
de GTH a los requerimientos estratgicos punto la unidad de TH apoya a los
de la empresa: la GTH debe apoyar gerentes de lnea.
las estrategias empresariaies de ia
oompaa, y su medioin debe V Programa espacios de tiempo para
proporcionar a sta la oportunidad de estudiar el valor de las prcticas
examinar ias polticas y programas que existentes de GTH: en muchas empresas
facilitan o diticultan la oonseoucin de ias prcticas y prooedimientos de GTH
ios objetivos estratgicos, han ido surgiendo a lo iargo dei tiempo,
c o n ei tin d e haoer trente a
v^ Anima a los directores a que examinen determinados probiemas o cuestiones;
el sistema de GTH en su conjunto: ia importancia de esto radioa en las
Es importante tener una perspectiva revisiones reguiares d e d i c h o s
general dei conjunto totai de polticas y programas, con ei tin de determinar si
programas de gestin del personai, ya siguen teniendo razn de ser.
que elio permite a ia alta direccin
aicanzar una visin de conjunto, con ei ^/ Estimula el cambio: un programa de
fin de poder observar cmo tunoionan medicin de la GTH bien diseado
ios componentes individuaies, y omo permite a ia empresa oomparar los
se integran entre s para formar una niveies de rendimiento reales oon los
unidad ooherente. niveies previstos, as c o m o tomar

.' GUILLEN, Carlos. Psicologia del trabajo para relaciones laborales. Espaa: 2000. Me GrawHill, p. 174.

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mediadas carrectivas si se detecta un gestianar io que no se mide y adems


desfase impartante entre ambas. cuaiquier casa que se mide, mejara.

2. DEFINICIN DE UN INDICADOR DE En tada actuacin existen tres eiementas


GESTION esenciales de la medicin:

Es una expresin cuontitativa dei /Procesos o actividad: tadq actuacin


comportamiento de ias variables o de ios nace de ia pasibiiidad de actuar de una
atributos del "producto en proceso" dentro persana.
de una organizacin.
v^Resultado o logro: ei personal trabaja en
La magnitud dei indicador ai ser procesos con otras personas o con
comparada con un nivei de referencia, cosas, a fin de aicanzar aign objetivo o
podr estor seaiando una desviacin resuitado. Uno de los principales
(o acierto) sobre ia cual se tamaran problemas tradicionaies d e los
qcciones correctivas, preventivas o de "departamentos de personai" es su
mantenimiento, segn ei caso. enfoque en ia actividad ms que en ei
resuitado.
Los indicadores de gestin son expresiones
cuantitativas de ias variabies que v^lmpaoto o consecuencia: muestra qu
intervienen en un proceso y de ios atributos valor o beneficio obtiene la empresa,
de ios resuitados dei mismo y que permiten dei resuitado iogrado, punto ste donde
anaiizar el desarroiio de la gestin, y ei fracasan ios "departamentos de
cumpiimiento de ias metas, con respeto ai personal."
objetivo trazado porja organizacin.

El acto de medir se reaiiza a travs de ia 2.1 CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR.


comparacin, y sta no es posibie si no se
cuenta con un referente frente al cuai Beitrn propone" ia construcciri a partir de
constatar el vaior o" significado de un la obtencin de ios siguientes datos:
indicadar. Esa desviacin es ia que
reaimente se transforma en ei reto que se v^ Nombre: denominacin que se le da a la
ha de resalver. variable, ai atributo del resultada a al
impacto de la gestin que se quiere
Pacheco^ propone que ei proceso o ei medir (Ej: eficiencia en el uso de los
resuitado a partir de una gestin con base materiaies).
en indicadores mejora invariabiemente, ya
que ia mayora de ias personas son / Objetivo: el uso que se espera dar a ia
competentes y pueden hacer mejor ei informacin obtenida (ccnacer nuestra
trabajo si saben exactamente io que se grado de eficiencia).
espera de eilos. Es cierto que no se puede

3 PACHECO, Juan Carlos. Indicadores de Gestin. Santa Fe de Bogot. Me GrawHill, 2002 p. 120,130.
4 BELTRN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin: herramientas para lograr competitividad.
Santa Fe de Bogot. 1999. 3R editores, p. 63, 65, 70.

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- / Dueo del proceso: clarificar a quines / Eficiencia


les corresponde actuar en cada fs el uso racional de los recursos
monnento y en cada nivel de la disponibles en la oonseouoin del
organizacin, frente a la informacin producto; es obtener ivs productos
que esto suministrando el indicador, con menos recursos. La eficiencia est
relacionada con aspectos internos de la
v/ Niveles de referenoia: alude a los organizacin y no con ios aspectos
estndares de comparacin de nuestros externos en la misma; ei concepto es
indicadores: histrico, terico, reiativo, es decir, siempre se es mejcr o
competencia, poltica, consenso, peor que algo o alguien; por lo tanto, se
planificado, etc. puede tener eficiencia mdyor o menor
que cien. Para ei cicuio de ia eficiencia
N/Puntos de lectura: actividades o fases es necesaria compararse con alguien.
del proceso en las cuales debe realizarse
la medicin;. debe estar claramente La eficiencia est dada como el nmero
definida para evitar distorsiones en sus de unidades producidas por unidad
medidas. de recurso utiiizado, con respecto al
nmero esperado de unidades
v^ Frecuencia: la periodicidad con que producidas por unidad de recurso^.
deben realizarse las mediciones, de tal
manera que ello permita una toma de 'Z Eficacia
decisiones oportuna. Es ia capacidad que tiene ia
organizacin para satisfacer ai diente,
identificando en forma correcta sus
2.2 NATURALEZA DE LOS INDICADORES necesidades y sus expectativas, can ei
propsito de inferir a partir de stas ias
Los indicadores se clasifican segn los caractersticas que deben poseer sus
factores claves de xito, y stos productos para que estn en
definitivamente deben reflejar el condiciones de satisfacerio. Tiene que
comportamiento de 'los signos vitales o ver con ei aicance de ios resultados
factores claves (factores crticos). propuestos para el cumplimiento de ia
misin. La eficacia es absoluta, es decir,
Se encontraron indicadores de efectividad, se aicanza o no se aicanza ei resuitado
de eficacia (resultados, calidad, propuesto; por io tanto no se tendrn
satisfaccin del cliente, de impacto), de vaiores de eficacia superiores ai ciento
eficiencia (actividad, uso de capacidad, por ciento".
cumplimiento de programacin, etc.), y de
productividad.

5 Ibid. p. 70.
6 DOMNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Diseo de Indicadores de Gestin: eficiencia, eficacia y efectividad.
Medellin: Dike. 1998 p. 20, 25, 26.
7 Ibid, p. 25.

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Se mide la eficacia a travs dei impacto; aicanzar tales objetivos mejor y ms


ste es ia m e d i d a dei c a m b i a rpidamente.
experimentada en ei vaiar de una
variable coma consecuencia directa de Eficacia es el grado en que aigo
una accin especfica que se reaiiza con ia (procedimiento o servicio) puede lograr el
finaiidad de praducir ese cambio. mejor resuitado posibie. La faifa de eficacia
no puede ser reempiazada con mayor
Ta eficacia es ia inteiigencia, es el eficiencia, porque no tiay nadq ms intil
conocimiento que precede a la accin, y , que hacer muy bien algo que no fiene valor.
se determina para iuego interpretaria con
respecto a ia reaiidad, y as pader Se afribuye a Pfer Drker la frase aqulla
transformar sta. El resultado final es ia de que "Un ider debe tener un desennpea
adaptacin a ias condiciones dei entorno."' eficiente y eficaz a ia vez, pera aunque la
eficiencia es impartante, ia eficacia es aun
La eficacia valcra ei impactc de ia que mds decisiva".
iiacemas, dei producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con Eficiencia es hacer ias casas bien: eficacia
100% de efectividad ei servicio o producto es hacer ias casas debidas.
que nos fijamos, tanto en cantidad y
caiidad, sino que es necesaria que ei Un buen comenfario para terminar con
mismo sea ei adecuado, es decir, aquel esfa idenfificacin y distincin de
que iogre reaimente satisfacer ai cliente o concepfos, es fener presente que
impactar en el mercado. eficiencia es ia capacidad de hacer
correctamente ias cosas, es decir, lagrar
Como puede deducirse, la eficacia es un. resuitados de acuerdo con ia inversin o
criferio rnuy reiacionado con io que hemos al esfuerzo que se realioe. Eficacia es ia
definido como calidad (adecuacin ai uso, capacidad de escoger ios objefivos
satisfaccin del cliente); sin embargo, se apropiados; as, administrador eficaz ser
considera sta en su sentido ampiio: aqul que selecciona los objetivos
CALiDAD DEL SISTEMA. ' correctos para trabajar en ei sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser
Eficacia es ia virtud, actividad y poder para eficiente y eficaz; solamenfe con eficiencia
obrar: cuando un grupo aicanza las metas no se ilega a ningn lado, porque no se
u objetivos que naban sido previamente alcanzan ios fines que se deberan lograr.
estabiecidos, el grupo es eficaz.

Eficacia se refiere a ios resuifados con 2.3 DEFINICIN DE LOS INDICADORES DE


relacin a ias mefas y cumpiimienfo de ios IMPACTO
objetivos organizacianales. Para ser eficaz
se deben priorizar las tareas y realizar Con base en la clarificacin de las
ordenadamente aqullas que permiten prioridades estratgicas de la empresa, se

7 Ibid, p. 25.

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pueden definir los resuitados del negocio a prioridades estratgicos del negocio. Es
los cuales debe contribuir lo gestin del decir, que las occiones que se von a
tolento hunnono. Estos resultodos pueden desarrollor con respecto a los procesos
identiticorse y medirse con indicodores toles de seleccin y vinculacin, gestin de
como: desempeo, copacitacin y desarrollo,
compensocin, bienestor, relaciones
Estrategia competitiva (diferenciacin por ioborales, comunicociones y demos, sean
calidad): c o h e r e n t e s e n t r e s, r e f o r z a n d o
- Disminucin de errores, reprocesos o mutuamente las competencias requeridos
desperdicios. y el logro de los objetivos de lo erinpresa,
- Rechozos.
- Quejas o reclomos de los clientes. Con el proceso de "olarifioaoin
estratgioa de talento humano" se logro
Estrategia competitiva (diferenciacin por como producto:
agilidad):
- Oportunidad de entrego. y/ La definicin de ios indicadores de
- Reduccin de tiempos muertos. i m p a c t o , requeridos s e g n las
- Tiempo de ciclos, de procesos, trdmites, prioridodes estratgicas de la empresa,
etc. y expresodos en trminos de resultodos.

Estrategia competitiva (diferenciacin por v^ Lo mejoras requeridos en el desempeo


liderazgo en costos): del personol.
- Reduccin de perdidos por menor
dccidentolidod. v^ Los copacidades orgonizocionales e
- Disminucin de ousentismo. individuales que se pretenen desarrollar.
- Reduccin de conflictos.
- Rotacin de personal. y/ Los progromos o occiones de gestin de
- Incremento en el nivel de produccin y tolento humono que se requiere
servicios. implementor.

Por lo tonto uno medicin integrol de los


3. DEFINICIN DE LAS ACCIONES contribuciones de io gestin de talento
REQUERIDAS EN GESTIN DEL TALENTO humono debe evoluor satisfaccin de
HUMANO clientes, incremento de capacidades,
mejoros de desempeo, impacto en los
Con bose en el aniisis anterior se puede resultodos del negocio y valor agregado
llegar a establecer cules son las polticas, tanto desde el punto de vista de las
estrategias y programos pertinentes en empresas como de los personas.
cuanto a gestin del talento humono, que
permitan desarrollar las copocidodes Poro entender el volor oportado a los
individuales y organizacionaies necesarios trobojodores vole lo pena advertir que stos
poro lograr las mejoras requeridas en el no son octivos de lo empresa, yd que no
desempeo del personol, para obtener hoy propiedod ni control real sobre ellos. Si
los resultados deseodos segn las consideromos que el copitol humano es el

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conjunto de oonooimientos, habilidades, y/ Recompensas financieras: dado por el


talentos innatos, valores, connportannientos, nivel salarial, beneficios, seguridad
connpromiso, dedicacin de tiennpo a una s o c i a i , i n c e n t i v o s , bonos d e
persona, es ciaro que estos atributos son participacin en utilidades.
propiedad de cada individuo y estn bajo
su controi y discrecionaiidad para decidir
cundo, dnde' y cmo los utiiizar. Esto 4. CONCLUSIONES
marca una nueva metfora: la del (Como aspectos claves para asegurar la
"trabajador como inversionista": un utilidad de la medicin de la gestin del
trabajador invierte su capacidad humana talento humano.)
en una organizacin, y espera recibir una
contraparte con respecto a su inversin. -/ Algunos profesionaies no estn de
a c u e r d o c o n las m e d i c i o n e s
Para medir el valor que una empresa aporta especialmente porque muchos jefes de
al trabajador se deben considerar cuatro lnea y directores del talento humano
dimensiones: creen que sern sancionados si ias
evaluaciones revelan aspectos
/ Realizacin intrnseca con respecte al negativos, por lo que es importante
trabajo: generada por tener un trabajo aclarar con la "alta direooin" el uso de
. vaiioso, significativo, interesante, variado esta informacin para fines de
y retador, que permite ia creatividad, mejoramiento,
libertad de actuacin dentro de
ambientes de trabajo agradables, y/ Es tambin importante asegurar que
oportunidad de establecer reiaciones y ios beneficios que se deriven de la
participacin en decisiones importantes. medicin sern superiores a ios costos
de recopiiacin de Iq informacin, y
\^ Opcrtunidades de desarrollo: mantener registros actuaiizados, y esto
posibiiidades de incrementar ias slo se logra si a los estudios y resuitados
c a p a c i d a d e s personales, las presentados se es da ia importancia
oportunidades d crecimiento, de requerida, tomando medidas con
avance o de hacer carrera profesional, respeto a los mismos, y ' ejecutando
aumentando la empleabilidad y aociones para que valga la pena el
facilidades para balancear ia vida^ esfuerzo realizado,
personai, familiarylaborai.
^/ Tambin es importante asegurar la
/ Reconocimiento de logros: obtenido coherencia y alineamiento de ios
ste en trminos de aprecio y respeto por programas y metas de la gestin del
parte de compaeros y jefes, premios y talento humano, ya que muchas
reconocimientos internos y externos a ia acciones que incrementan la
empresa y prestigio profesional. productividad de los empleados
terminan minando su moral, por la
competencia que se genera entre elios.

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Adems s resalta la necesidad de no Por ltimo, es definitivo mantener un


utilizar la gestin del tolento humano adecuado sistema de procesamiento
como un proceso mecnico, y esto se de la informacin y esto lo facilita ia
debe a que los datos estadsticos tienen tecnologa informtica,la cual permite
poco sentido, a no ser que se interpreten recopiiar, registrar, aimacenar, analizar y
adecuadamente. Para poder vaiorar recuperar la informacin requerida para
si ios resuitados de una medie in es ia medicin de la gerenoia del talento
positiva o negativa hay que tener en humano.
cuenta ias tendencias, ias normas dei
sector, as como los factores especiaies
que afecten ala empresa.

INDICADORES A ESCALA GLOBAL DE


LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

EFICIENCIA LOGROS IMPACTO


V^ Relacin entie el nmero / ndices de rotacin de / Reduccin de costos
de empleados en la personai ciasificados p a operaciondes por efecfo
(uncin de gestin dei motivos de retiro (fazado: de i a gestin del TH
tdento humano y ei totai fdtas disciplinaias, bajo (racionaiizacin de lo planta
de empleados de desempeo: ovduntaio; de personai, disminucin de
la empresa. insatisfaccin loboral. faifa prdidas por: capacitacin y
de opatuniddes de carera, seguridad, menoi rotacin y
/ Costo del Stoff de TH con conflictos Iaboraies, ausentismo, menos
respecto al costo totol insatisfoccin con ei trabajo. reclamaciones Iaboraies, etc.].
del personai. etc.).
/" Aumento de la produccin y
./ Costo dei staff de TH / Distribucin de ias ventas como efecto de la
por empleado. edificaciones de la gestii del TH (disminucin de
evduocin del desempeo poros lobades, mejaa de
' Costos Iaboraies con (porcentaje de personas en actitud del servicio, menos
respecto a los costos cada grado). accidentes de trabajo.
totdes de operacin. mayaes competencias.
/ indice de ausentismo laboral. mejor desempeo, etc.).
V^ Costos laborales con clasificado p a causa de
respecto al total ausencia (accidenfes de / Pioductwdad del TH medda
de ingresos. trabajo, enfermedad como:
profesional, lesiones fuera Valor agregado por
del trobojo, paros labaaies. empleado.
etc.|. . Valor agregado con respecto
d costo de personai.
v ' Grado de satistaccin dlos - Variacin en ei costo de
gerentes con ia orientacin y produccii con respecto a
asistencia suministrada. variacin en ei costo de
(cpatunidod, caiidad pasonai.
y utilidad). Utiiidades antes de impuestos
por empleado.
v ' Grado de mejora en ios Utiiidades con respecto al
ndces de cuma iabad costo de personai.
(satisfaccin de ios
empleados con tactores >/ Relacin entre ia prodjctividad
tiignicos y motivacionaies). del taiento humcno de la
empresa y la proctjcfividad
del secta (impacto en
competitividad).

/ " indicadaes de calidad de


vida iaborai rlacicnados en
ei bdance social.

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