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LIDERAZGO: UN ENFOQUE

HACIA LA INNOVACIN
ESCOLAR

M. S. M. Jaime Fernando Gmez Gaytn


UNIVERSIDAD REGIONAL DEL NORTE - DOCTORADO Liderazgo para la innovacin, Dra. Elizabeth Carrillo
Vargas
Resumen

En la sociedad actual la revolucin en la cuestin de eduacin ha dado pasos

agigantados, cada vez los modelos educativos tienden a disminuir su ciclo de vida, y por otro

lado la educacin se ha globalizado, estos dos factores contribuyen a la obsolescencia del

aprendizaje, cada vez los contextos del mismo son ms diversos y por supuesto las

necesidades entre ellos son totalmente diferentes, el hecho de que haya esa diversidad implica

tambin que la direccin de la escuela y los docentes sean diferentes y que a su vez tengan

que ejercer el liderazgo, la innovacin y el diseo de la educacin conforme es necesario

hibridizando los estilos de diseo y desarrollo de currcula escolar asi como del mismo

liderazgo para no sucumbir ante el porvenir educativo utilizando herramientas de mejora

continua y asi enfrentar lo que el futuro depara.

Palabras clave

Liderazgo innovador, pensamiento innovador, diseo curricular, adaptacin, mejora

continua.

Introduccin

El mundo contemporneo cada vez es ms dinmico en todos los aspectos, el vivir en

la sociedad de estos tiempos conlleva una adaptacin constante en todos los niveles y

dimensiones de las organizaciones, el hecho de que las telecomunicaciones y las tecnologas

de la informacin avancen a un ritmo tan acelerado pone en jaque a la sociedad y gobiernos,

en especial a los sistemas educativos ya que dependen en gran medida de los actores antes

mencionados. Es importante reconocer que entre ms moderna sea la generacin del


estudiantado tendr ms retos a los que enfrentarse para sobrevivir en el mundo de esta poca,

denominada por la UNESCO (2002) como la sociedad del conocimiento.

El hecho del constante cambio en esta sociedad contempornea ha generado en los

sistemas educativos una debacle en el cmo afrontar esos retos, en cmo preparar a los

estudiantes para vivir en este entorno.

La innovacin, el pensamiento y el liderazgo

El mundo ha cambiado y con l la manera de pensar, de sentir, de interpretar, de

aprender, lo que pudo haber funcionado en el pasado en la actualidad puede no ser de gran

ayuda, es por eso que las organizaciones de todo tipo deben de evolucionar pues los desafos

que depara este mundo son cada vez ms complejos y dinmicos de tal manera que el

concepto de adaptacin es cada vez ms usado y debe de adoptarse si se quiere sobrevivir.

Debemos entender el trmino de adaptacin como ajuste o compensacin,

aplicable a personas en riesgo o personas con alteraciones que hacen que su relacin

con el medio ambiente no sea adecuada (ETO, 2006) esto es, satisfacer las necesidades

que se generen en el contexto de prctica, pero por qu es necesario llevar a cabo esta

adaptacin?, segn Peter Senge (1990) en Cuevas, M. et al (2008):

las organizaciones deben adaptarse al entorno cambiante que las rodea y


esto exige lderes que motiven y dirijan a la organizacin y a sus miembros para que
estos aprendan a adaptarse a los cambios. Adems, el liderazgo de la organizacin
tambin debe cambiar a medida que sta se desarrolla y madura.

Esto afirma que la adaptacin debe darse por que es necesaria en el contexto, y

adems aporta que esta prctica adaptativa no se da por si sola, si no que va acompaada de

un liderazgo que aporte la solidez con la que ese cambio en el sistema debe funcionar.
El hecho de que concepciones como liderazgo o lder aparezcan en conjunto con

necesidad y adaptacin no es mera coincidencia, es asi que se deduce que estas palabras van

de la mano con otro concepto tambin muy importante, innovacin.

Como lo maneja Hort y Buchner (2009): Implcita en la presin para adaptarse

tanto a nivel individual como de la organizacin se encuentra la necesidad de innovar. Y

es la misma necesidad de adaptacin la que hace que entre las organizaciones surjan lderes

capaces de llegar ms all de lo que nadie se ha atrevido, es decir, romper con los paradigmas.

Es importante mencionar que el formar un liderazgo orientado a la innovacin no es

cosa sencilla, se necesita una capacitacin constante, aparte de un apoyo que sea

significativo, por parte de todos los actores de la organizacin, esto nos lleva al concepto de

liderazgo en innovacin (Horth, D., Buchner, D., 2009), que es el tomar en cuenta todas las

variables y todas las posibles respuestas para las situaciones surgidas del ambiente en el que

se desarrolla un sistema, dira Von Bertalanffy (1947) tener una visin holstica para asi

tomar decisiones que nos lleven a la resolucin de los problemas, todo esto a su vez estara

compuesto por dos elementos: un planteamiento innovador de liderazgo y un liderazgo

creado para la innovacin (Horth, D., Buchner, D., 2009), ambos con miras hacia nuevas

visiones de objetivos y la creacin de ambientes organizacionales participativos.

El trmino de liderazgo para la innovacin depende de una variable tambin muy

importante, el pensamiento innovador, este tipo de pensamiento puede ser contrastado contra

el pensamiento empresarial, que es al que la gran mayora de las organizaciones aspira, segn

Hort y Buchner (2009):

El pensamiento empresarial se basa en la investigacin profunda, en frmulas


y hechos lgicos. Se buscan pruebas o precedentes a la hora de tomar una decisin,
dando prioridad al razonamiento deductivo e inductivo. A menudo, las personas que
poseen un pensamiento empresarial son rpidas en el momento de tomar decisiones,
de buscar la respuesta correcta entre las incorrectas. El pensamiento empresarial tiene
que ver con eliminar la ambigedad y conseguir resultados.

Lo anterior hace razonar a las personas que en caso de que se quiera una persona que

use la razn, que tome en cuenta hechos datos estadsticos o de otro tipo y dems anlisis

realizados con anterioridad y en base a la experiencia, es lo que llamaramos innovador ya

que como se dice coloquialmente, se las sabe de todas, todas, sin embargo el tener el control

y conocer el cmo se comportarn las variables no es dar por hecho de que todo saldr bien

o simplemente de que esa persona que controla todo podr responder ante situaciones

desconocidas de manera competente.

Por otro lado, si tomamos en cuenta el mismo texto nos indica:

El pensamiento innovador no depende de experiencias pasadas o hechos


conocidos sino que imagina un futuro deseado y disea un plan para llegar a l. Es
intuitivo y est abierto a posibilidades. Ms que identificar respuestas correctas e
incorrectas, el objetivo es encontrar una manera mejor y analizar mltiples
posibilidades. La ambigedad es una ventaja, no un problema; nos permite
preguntarnos qu pasara s? (Horth, D., Buchner, D., 2009).

Es decir, no busca el conocer al mximo todas las situaciones de la empresa si no el

estar preparado para una enfrentar situaciones fuera de lo normal y poder tomar las decisiones

necesarias para poder sobrellevar dichas situaciones.

Ambos tipos de pensamiento en las organizaciones existen y en ciertos casos llegan

a coexistir, con el fin de tomar lo mejor de ambos y fusionarlos para conseguir los objetivos

planteados en las organizaciones.

Ahora bien, ya habiendo definido los tipos de pensamiento y cules son sus beneficios

se puede incluir en el liderazgo pues al final de cuentas la lnea de pensamiento que el lder
de la organizacin seguir y podr ser o no til para los objetivos que se plantee la institucin

escolar ambiente de aprendizaje. Es ah donde entran por fuerza, claro si la organizacin

quiere cambiar, los conceptos de mejora continua y de calidad entrelazados con el liderazgo,

como lo manejan Stoll y Temperley (2009), puede mejorar la eficacia de la escuela al

construir capacidad para una mejora continua, para abordar la variacin dentro de la escuela

y para la planificacin, de esta manera se puede asegurar que el liderazgo no es esttico,

el liderazgo tiende a cambiar sus prcticas y objetivos en la medida que sea necesario, no es

un camino fcil, de hecho se puede enfrentar a muchos problemas, pero si es llevado a cabo

de una manera ordenada y considerando a todos los actores que participan en la organizacin

las innovaciones necesarias sern un xito, en otras palabras se necesita un liderazgo que

aparte de ser innovador sea en parte poltico, distribuido y por supuesto dinmico para poder

satisfacer las necesidades del contexto donde se desarrolla el aprendizaje.

Lo anterior, es decir, satisfacer las necesidades del contexto por medio de una

hibridacin de estilos de liderazgo, no se puede aplicar de manera genrica en las

instituciones educativas de todas las regiones, sin embargo los planes educativos nacionales,

al menos en lo que respecta a la repblica mexicana, se estandarizan de esa manera, un

ejemplo de ello es el PND 2013-2018 (2013) que en redaccin contempla el hacer que en

todos los rincones del pas se desarrolle una cultura educativa que lleve a la excelencia, en

otras palabras que la educacin ofrecida tanto por escuela pblica o privada sea de calidad,

que sea pertinente, que aliente a la equidad, sea efectiva y eficiente para que los estudiantes

estn preparados al enfrentar los retos venideros. Esto es calidad educativa, hacer que la

informacin dada, que las habilidades obtenidas sean tiles, que los alumnos sean
competentes para realizar cualquier actividad que se requiera que realicen sin ningn

problema.

En lo anterior el liderazgo tiene un papel muy importante, el desarrollar a los

estudiantes en las necesidades especficas de cada contexto, y esto se lograr en medida que

exista autonoma escolar en los centros educativos, es decir, una competencia especifica

puede servir en un medio de desarrollo, sin embargo, puede no ser la competencia adecuada

si se cambia de contexto.

Esa autonoma o posibilidad de ajuste por contexto tambin forma parte de las

funciones que deben ser atribuidas a los directivos y lderes escolares, comando en cuenta

que puede o no recaer en la embestidura de la misma persona, sin embargo, es una fase de

mejora en el sistema escolar que an no es alcanzada.

El no tener la autonoma en el centro escolar es un lastre que an no se puede eliminar,

sin embargo, como lo maneja el siguiente extracto es importante:

Los lderes escolares slo pueden influir en los resultados de los estudiantes
si cuentan con autonoma suficiente para tomar decisiones importantes acerca del
currculum y la seleccin y formacin de maestros; adems, sus principales reas de
responsabilidad debern concentrarse en mejorar el aprendizaje de los alumnos. Los
pases optan cada vez ms por la toma de decisiones descentralizada y por equilibrar
sta con una mayor centralizacin de los regmenes de rendicin de cuentas, como las
pruebas estandarizadas.

El hecho de que un centro escolar tenga un cierto grado de libertad o autonoma no

significa que no tenga que cumplir con lo establecido en los planes de estudio a nivel

nacional, sino ms bien que pueden utilizar diferentes prcticas siempre y cuando stas lleven

a los objetivos planteados.


Lo arriba escrito reafirma una vez ms la necesidad de lderes innovadores, capaces

de llevar a las instituciones de enseanza, de cualquier nivel educativo, hacia la consecucin

de los resultados planteados, sin importar la manera en que se obtiene dicho resultado y

utilizando de manera eficiente los recursos con los que se cuenta asi como haciendo una

organizacin de los mismos, de tal manera que se cumplan los objetivos requeridos de la

poltica educativa nacional.

Para lograr entonces dicha autonoma no solo es necesario que se tenga el propsito

escrito en papel si no llevarlo a cabo, esto tambin debe de estar regulado hasta cierto punto,

es decir, incorporar en las instituciones educativas y gubernamentales encargadas en el diseo

de los planes de estudio personas capacitadas para ser lderes innovadores y, por supuesto,

que en su manera de pensar piensen en la mejora continua del sistema educativo, es decir

profesionalizar a los encargados de dirigir las escuelas. Como lo maneja Uribe (2010):

Para el caso de los directores (ras) de escuelas, se han desarrollado una serie
de iniciativas especficas tendientes a establecer un marco de actuacin propio que
los distingue de las actividades de los profesores. Sistemas de concursabilidad al
cargo; sistemas de evaluacin, compromisos de gestin a travs de planes de
mejoramiento con nfasis en aprendizajes que, para el caso de los establecimientos
pblicos, son mutuamente concordados con el MINEDUC, situacin esta ltima que
no es voluntaria, sino obligatoria [] Lo anterior, como es de suponer, pone a los
directivos como una de los agentes crticos en la mejora.
Leyendo lo anterior da paso a que las personas que dirigen las escuelas o van a dirigir

las escuelas sean seleccionadas de una manera optimizada, escogiendo solo a las personas

que pueden dirigir los esfuerzos necesarios para la mejora educativa de cada una de las

instituciones, integrando todos los niveles que existen en la organizacin que son: el

alumnado, profesorado y aula (classroom level), la escuela como unidad (school level), y el

contexto de poltica educativa (policy level) (Bolvar, 2005).


Todo esto con el fin de dar origen o conservar un liderazgo efectivo que sirva para

dar alcance a los objetivos planteados.

Conclusiones

Es difcil dar una conclusin a un tema como el liderazgo ya que se presenta de

manera subjetiva dependiendo del contexto en donde se lleve a cabo, sin embargo, se puede

observar que para ejercer un liderazgo funcional no solo basta con ser el jefe o directivo

(va) todo poderoso, se tiene que ser poltico, tolerante, enfocado a la mejora continua,

autnomo y por supuesto innovador, esto ltimo con el fin de no dejar que el centro educativo

sea obsoleto en un futuro cercano, si no lo contrario, llevar al centro educativo hacia el futuro

y estar preparando estudiantes que puedan vivir en l, sin embargo esto no es sencillo, se

tiene que dar paso a opiniones y pensamientos, a veces contrastantes, se tiene que dar paso a

caminar por lugares inciertos y sobre llevar los retos que surjan, sin embargo, la recompensa

es dar paso a nuevos modelos educativos exitosos, el arriesgarse, el tomar la iniciativa, el

satisfacer las necesidades contextuales, es lo que impulsar a los sistemas educativos a seguir

siendo la base de la sociedad contempornea.

Referencias

Bolvar, A. (2005). Dnde situar los esfuerzos de mejora?: Potica educativa, escuela y aula. Educ.
Soc., Campinas, 859- 888.

Cuevas, M. D. (2008). Liderazgo de los directores y calidad de la educacin. Un estudio del perfil de
los directivos en un contexto pluricultural. Profesorado. Revista de currculum y formacin
del profesorado, 1-20.

ETO. (6 de Noviembre de 2006). Revista chilena de terapia ocupacional. Obtenido de


http://web.uchile.cl/vignette/terapiaocupacional/CDA/to_simple/0,1374,SCID=20969%26I
SID=729%26PRT=20966,00.html

Horth, D., Buchner, D. (2009). Liderazgo en materia de innovacin: Cmo utilizar la innovacin
para liderar con eficacia, trabajar en colaboracin y obtener resultados.
Stoll, L. T. (2009). Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo. N/A: OCDE.

UNESCO. (2002). La sociedad del conocimiento. Revista internacional de ciencias sociales, 1-225.

Uribe, M. (2010). Profesionalizar la educacin escolar potenciando el liderazgo: una clave


ineludible en la mejora escolar. Desarrollo de perfiles de competencias en el sistema
educativo Chileno. Revista Iberoamericana de Evaluacin Educativa, 303-322.

Von Bertalanffy, L. (1947). Teora general de sistemas. N/D, N/D.

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