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I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, el proceso de designacin de Asesor de Prcticas Pre


Profesionales en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
(UNJFSC) por parte de los alumnos es de manera automatizada y manual,
porque tanto el alumno presenta documentos en mesa de parte, tambin
hay un sistema (SIAT) que realiza otros procesos para la optimizacin y
rapidez en los procesos.

Pero, si se hace un seguimiento a estos procesos se dan con la sorpresa de


que no se realizan en el tiempo estimado y peor an, los periodos de
respuesta son mucho ms largos, el proceso de designacin de Asesor de
Prcticas Pre Profesionales que tiene una duracin en el TUPA de dos das,
en la realidad dura hasta 15 das. Teniendo en cuenta esto pues vemos que
hay un problema notable en el desarrollo de dichos procesos. Adems que
ests demoras significan costos tanto para la Universidad como para el
interesado.

Sabiendo esto y de seguir as, se puede perder el inters por parte de los
alumnos de realizar su designacin de Asesor de Prcticas Pre Profesionales
y en tal motivo evitar hacer las prcticas, y solo dedicarse a trabajar
dejando de lado las aspiraciones a un ttulo profesional, solo por el malestar
que genera estas largas esperas.

Es el este marco que para mejorar el proceso se plantea hacer un estudio


aplicacin Gestin de Procesos de Negocios que permita identificar las
actividades que no generan valor, para reducir el tiempo de proceso y como
consecuencia de ello aumentar la satisfaccin del estudiante.

II. SINTOMAS/PROBLEMAS
Retardo en las operaciones del proceso de las prcticas pre profesional

III. DEFINIR OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

- Gestin de procesos de negocio para optimizar el proceso de


autorizacin de prcticas pre profesional.

IV. MARCO TERICO


PROCESO

Pulguin (2011); manifiesta que un proceso es un conjunto de actividades o


eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa
o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este
trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica
en que se utilice.

El ciclo de vida de un proceso es:

i. Descubrimiento: Hacer explicita la manera en que se hacen


las cosas (frente a como se deberan hacer).

ii. Diseo: Modelar, simular y reestructurar el PN.

iii. Despliegue: Implantar un nuevo PN a todos los participantes


(personas, sistemas, otros procesos).

iv. Ejecucin: Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por


todos los participantes.

v. Operacin y Mantenimiento: Intervenir para resolver


excepciones. Reasignar participantes.

vi. Optimizacin: Cambiar el PN para mejorarlo. La mejora de


procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseo-
despliegue-ejecucin - operacin- optimizacin.

vii. Anlisis: Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de


solucin.

Mapa de Procesos

Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas reas funcionales y


traspasan los lmites entre ventas, marketing, manufactura e investigacin y
desarrollo.

Estos procesos transcienden la estructura organizacional tradicional,


agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para
completar una pieza de trabajo.

Figura 2-5: Mapa de Procesos


TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATGICOS:

Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin,


sus polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Estn
en relacin muy directa con la misin/visin de la organizacin. Involucran
personal de primer nivel de la organizacin.

Afectan a la organizacin en su totalidad. Ejemplos: Comunicacin


interna/externa, Planificacin, Formulacin estratgica, Seguimiento de
resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.

PROCESOS OPERATIVOS:

Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al


cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los
clientes y los accionistas.

Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelizacin de clientes, Produccin,


Logstica integral, Atencin al cliente, etc. Los procesos operativos tambin
reciben el nombre de procesos clave.

PROCESOS DE SOPORTE:

Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control
de calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras,
Sistemas de informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el
nombre de procesos de apoyo.

LOS PROCESOS AYUDAN A LA COMUNICACIN

Los competidores sacan al mercado nuevos productos, los clientes


demandan cambios ms rpidos y precios ms bajos, las reglamentaciones
cambian. Cada vez que un programa organizacional pone en marcha este
tipo de desafos, las personas se encuentran construyendo modelos de
procesos de negocio para mostrar el flujo de trabajo y las actividades
asociadas.

Figura 2-6: Los procesos que ayudan a la comunicacin

Por qu una Metodologa?

La tendencia en el desarrollo de automatizaciones de procesos con


tecnologas BPM (BPM: Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, Gestin
documental) est creciendo de manera exponencial, pero, en la mayora de
casos sin un adecuado proceso metdico, lo que a corto o mediano plazo le
significa a la empresa ms gastos, no lograr los objetivos marcados, e
incluso el cuestionamiento de estas soluciones por parte delas reas de
negocio y de la direccin. Por esta razn es necesario ser metdicos desde
un principio.

Es muy importante No volver a cometer los errores del pasado, cuando se


desarrollaban sistemas sin un mtodo, sin tcnicas estructuradas de anlisis
y diseo, lo cual llevaban muchas veces a resultados mediocres.

BPM

Robles C. (2009), manifiesta que el BPM es la disciplina empresarial cuyo


objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los
procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar,
monitorear y optimizar de forma continua.

Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fin sobre un


proceso que maneja diferente informacin y en el que intervienen mltiples
personas y sistemas.
CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Adolfo R. de Soto (2006). El ciclo de vida de la Gestin de Procesos se


presenta en la Figura 2-8

Figura 2-7: El ciclo de vida de la Gestin de Procesos de Negocios

Diseo y Modelado

Implica la identificacin de procesos existentes y el diseo del mismo.


Establecido el mtodo de relevamiento, los procesos de negocio son
identificados, revisados, validados, y representados en modelos. Dichos
modelos se expresan en alguna notacin grfica para facilitar la
comunicacin acerca de los mismos entre todos los stakeholders. En la
actualidad existen varias notaciones grficas para dichas representaciones,
pero debido a la estandarizacin, hoy el lenguaje BPMN se est volviendo el
ms usado.

Ejecucin

Una vez que un proceso es diseado y verificado debe ser implementado.


Para ello hay varias formas. El proceso puede ser implementado por una
serie de polticas y procedimientos que los empleados de la empresa deben
cumplir. Lo que implica que el proceso ser realizado sin ningn soporte de
un sistema para la gestin de procesos de negocio. Si se dispone de un
sistema para la gestin de procesos de negocio, se volcar el proceso, y la
herramienta permitir promulgarlo.

Esta actividad implicar el trabajo en equipo de personal operativo y de


sistemas, y en muchos casos podr incluir tareas de programacin.
Monitoreo

El monitoreo abarca el seguimiento de los procesos individuales (puede ser


en tiempo real) para disponer de una manera simple del estado de los
mismos y de las estadsticas sobre la performance de uno o ms procesos.
Esta informacin puede ser utilizada para trabajar con clientes y
proveedores para mejorar la performance en la relacin de sus procesos.

Estas medidas tienden a encuadrarse en tres categoras: el tiempo del


proceso completo, la tasa de defectos y de la productividad. El grado de
exactitud depende de la informacin que la empresa o institucin quiere
evaluar y analizar, y cmo estas quieren hacer un seguimiento, ya sea, en
tiempo real, casi en tiempo real o ad-hoc.

Optimizacin

La optimizacin incluye la recuperacin de informacin sobre el rendimiento


de los procesos, identificando los obstculos reales o potenciales y las
oportunidades potenciales de ahorro de costos u otras mejoras, y luego, la
aplicacin de las mejoras en el diseo del proceso. En general, esto crea un
mayor valor de negocio. Para esta actividad, tambin suele aplicarse las
tcnicas de la minera de procesos (Process mining). El monitoreo ayuda a
medir la calidad de los procesos modelados y la exactitud del ambiente de
ejecucin.

Beneficios:

Reduccin de plazos en los procesos de


soporte al negocio.

Optimizacin de costos

Integridad y calidad de procesos

Conocimiento de la organizacin y su
funcionamiento

Inconvenientes:

Existencia de procesos no automatizados

Existencia de actividades o tareas no


soportadas desde los sistemas

Operacionales

Complejidad de las herramientas

Las Figura 2-9 y la Figura 2-10 muestra un antes y un despus de haber


aplicado BPM.
Figura 2-8: Procesos antes del BPM

Figura 2-9: Procesos despus del BPM

2.7.6. Qu es BPMN?
BPMN (Business Process Modelling Notation) es un estndar de la BPMI
(Business Process Management Initiative) [12], organismo que ha sido
absorbido recientemente por la OMG, cuyo principal objetivo es segn
proporcionar una notacin fcilmente comprensible por todos los usuarios
del negocio, desde los analistas los desarrolladores tcnicos, hasta aquellos
que monitorizaran y gestionaran los procesos. Otros objetivos importantes
que se plantea esta especificacin son:

Crear puentes entre el diseo de los procesos de negocio


y la implementacin del proceso.

Que los lenguajes basados en XML para describir


procesos (como BPEL4WS) tengan una notacin grfica.

Los propios autores de BPMN por otro lado, reconocen haberse inspirado y
haber recogido la experiencia de varios estndares:

Diagramas de Actividad de UML.

UML EDOC

IDEF

ebXML BPSS

ADF Diagram

RossetaNet

LOVeM

EPC

Es importante tener en cuenta que BPMN abarca nicamente los procesos


de negocio, lo que significa que otro tipo de modelos relacionados
(estructura de la organizacin, recursos, modelos de datos, estrategias,
reglas de negocio etc.) quedan fuera de la especificacin.

Elementos bsicos de los diagramas BPMN

Los diagramas BPMN, tambin llamados BPD estn formados por una serie
de elementos fundamentales. Estos se pueden clasificar en cuatro
categoras fundamentales:

Objetos de Flujo (Flow Objects)

BPMN posee un conjunto reducido de elementos de este tipo. El objetivo de


que sea un conjunto reducido es que los modeladores no tengan que
aprender memorizar gran cantidad de iconos. Los tres objetos de flujo
principales los podemos ver en la siguiente tabla.
Figura 2-10: Objetos de flujo (flow objects)

Tipo Descripcin Imagen

Algo que ocurre durante


el transcurso de un
proceso de negocio.
Eventos(events) Pueden ser de tres tipos,
de Inicio. Intermedio y de
Finalizacin

El trmino genrico para


denominar cualquier
trabajo que realiza la
Actividades compaa. Pueden ser
(Activity) atmicas o compuestas

Para controlar el flujo,


puede ser una decisin
Pasarelas tradicional, un join. un
(Gateway) merge y un fork.

Tipos de Eventos

Los eventos, tal y como se definieron previamente son algo que ocurre en el
transcurso de un proceso de negocio. Adems de los tres tipos bsicos
(Inicio, Intermedio y Final) existen especializaciones de los mismos. Estas
especializaciones las podemos ver en la imagen.

Figura 2-11: Tipos de eventos


Message: Al recibir un mensaje de un participante (Inicio, intermedio)
oque enva un mensaje a un participante al acabar el proceso.

Timer: Evento que se dispara al llegar un momento previamente


determinado.

Error: Al producirse un error (Inicio o intermedio) o que genera un error


que debe ser capturado.

Cancel: Evento que se dispara al cancelarse una transaccin


(Intermedio) o que permite generar una cancelacin de una transaccin.

Compensation: Para realizar acciones de compensacin en caso de


que se deba cancelar una actividad o para generar esta actividad de
cancelacin de una actividad en curso.

Rule: Evento que se dispara cuando se cumple una regla determinada.


Va asociado a las excepciones.

Link: Para conectar eventos de distintos tipos.

Mltiple: Cuando existen varias formas de que se dispare el evento


(Inicio, intermedio) o cuando existen diversas consecuencias al
producirse el mismo.

Terminate: Finaliza todas las actividades del proceso.

Tipos de Gateway

Los Gateway son los elementos que nos van a permitir realizar el control de
flujo dentro de un diagrama BPMN. Adems del tipo bsico descrito
anteriormente existen diversas variaciones.

Figura 2-12: Tipos de Gateway

Exclusive (Event o Data Based): Para consumir tokens nicamente de una


de las ramas de entrada (Exclusive Merge) o para propagar tokens en slo
una de las ramas de salida (Exclusive Decisin).
Inclusive: Para consumir tokens de una o ms
ramas de entrada (Inclusive Merge) o para
propagar tokens a, al menos, una de las ramas de
salida (InclusiveDecisin).

Complex: Para describir Merge/Join o decisiones


que requieran condiciones complejas para
consumir o producir tokens a travs del Gateway.

Parallel: Consume todos los tokens de entrada


(ParallelMerge) y dispara todos los tokens de
salida (ParallelJoining).

Conectores

Son los elementos que servirn para conectar los diferentes FlowObjectscon
el objeto de crear el esqueleto estructural bsico del proceso de negocio.

Existen tres tipos de conectores cuyas descripciones y smbolos podemos


ver en la figura siguiente:

Figura 2-13: Conectores

Tipo Descripcin Imagen

Flujo de secuencia Para indicar el orden en el cul son


(Secuence Flow) ejecutadas las actividades del pro-
ceso de negocio

Flujo de mensaje (Mes- Para mostrar el


sage Flow) intercambio de
mensajes entre los
participantes
((entidades de
negocio o roles).

Asociacin (Association) Para asociar artifacts con flow


objects

Calles (Swinlanes)

Las calles o swinlanes son un mecanismo que nos va a permitir clasificar las
actividades de manera visual para ilustrar las distintas categoras o
responsabilidades.

Las distintas clases de este tipo de objetos se pueden apreciar en la tabla.


Figura 2-14: Calles (Swinlanes)

Tipo Descripcin Imagen

Po Para indicar los


ol participantes en el proceso

Lan Es una particin de POOL,


e ya sea vertical u horizontal
que nos va a permitir
clasificar las actividades

Artifacts (Artefactos o Productos)

Existen tres tipos de artefactos predefinidos, aunque para un determinado


dominio.

BPMN permite aadir artefactos adicionales. Los tres tipos predefinidos se


pueden apreciar en la tabla.

Figura 2-15:Artifacts (Artefactos o Productos)

Tipo Descripcin Imagen

Para mostrar los datos


cinc son producidos o
requeridos por las
Datos (Data Object) actividades.

Para agrupar distintos


elementos del diagrama.
Grupo (Group)
Anotaciones Para proporcionar
(Annotations) informacin adicional.

2.7.7. Herramientas BPMN

Desde la aparicin de BPMN, y mucho ms desde la absorcin de BPMI por


parte de la OMG, la notacin BPMN ha tenido un xito notable y como
consecuencia de este xito han ido apareciendo gran cantidad de
herramientas que dan soporte a esta especificacin.

Las que segn la propia OMG implementan la especificacin son las


siguientes:

Appian Enterprise 5 Business Process Management Suite

aXway: Process Manager

BizAgi

BOC InformationSystems: ADONIS

Global 360: Business Optimization Server - Process


Sketchpad

IDS-Scheer: Aris

Corel: iGrafx

ILOG: JViews

Intalio: n Designer

Intellior AG: AENEIS

ITpearls: Process Modelerfor Visio

Kaisha-Tec: ActiveModeler

Lanner: Witness

Lombardi Software: TeamWorks

M1 Global: BPI Studio

No Magic: MagicDraw UML 10.0


Orbus Software: iServer

Pegasystems: BPMSuite

Seagull Software: LegaSuite BPM

Software AG: Enterprise Business Process Manager

Popkin: SystemArchitect

Proforma: ProVision

Santeon: XIP BPM Platform

Select Business Solutions: SelectComponent Factory

Skelta: Skelta BPM.NET 2006

SparxSystems: Enterprise Architect 6.1

Sun Microsystems: Studio Enterprise Edition

Sybase: PowerDesigner R 12

Troux: Metis 3.6 Enterprise Architecture Suite

2.7.8. ANLISIS DE ESTRUCTURA

Con el anlisis de estructura se busca mejorar el desempeo de los


procesos sobre todo con miras a reducir los tiempos de ciclo y mejorar la
calidad de los servicios de los procesos. Para estos efectos podemos revisar:

El orden de las actividades en un proceso

Si existen redundancias

Actividades, procedimientos o reglas de negocio


obsoletas

Flujos complejos que se pueden simplificar

El estudio de Gadatsh, A. (2011) muestra en las Figuras 2-11 - Parte 1 y 2-


12 Parte 2 las posibilidades que tenemos para reestructurar los procesos:

Figura 2-11: Anlisis de estructura segn Gadatsh, A. (2011) Parte 1


Figura 2-12: Anlisis de estructura segn Gadatsh, A. (2011) Parte 2

En el flujo a) podemos revisar si las actividades se pueden iniciar antes. En


el ejemplo se muestra que la actividad (17) puede realizarse despus de la
(4). En ejemplo se podra acortar el ciclo de tiempo del proceso porque se
puede ejecutar antes de la actividad (5).

En el caso b) podemos dotar de mayores recursos la actividad (4), con lo


que logramos agilizar el tiempo de ejecucin de esta actividad. Este caso
representa el tpico cuello de botella, cuando un usuario tiene mucho
volumen de trabajo y otras tareas tienen que esperar a la finalizacin de
esta.

El flujo c) muestra una posibilidad bastante poco considerada en la prctica,


porque agregar una actividad aumenta el costo de los recursos, pero puede
mejorar notablemente la calidad del servicio y con esto el grado de
satisfaccin de cliente.

El flujo d) muestra cmo se acorta el ciclo si podemos desistir de una activi-


dad en el proceso. Para revisar si encontramos actividades obsoletas
tenemos que preguntar en las reuniones de anlisis: Qu pasara si
desistimos de esta actividad?

El caso e) muestra la posibilidad de externalizar un servicio si su realizacin


es ms eficiente entregarlo a especialistas. Piense en el caso de la
necesidad de elaborar o revisar contratos de negocio, contratos de empleo,
finiquitos etc. Si el volumen de una actividad es pequeo, pero se requiere
de mucho conocimiento especfico para resolverla, es un candidato a
externalizacin.

El caso f) muestra la posibilidad de unir actividades. Supongamos que la


entrada de una factura pasa por dos revisiones formales, revisin de
correctitud de datos y existencia de una orden de compra (2 y 3) antes de
que sea enviada al ejecutivo de rea. Si pones a disposicin la informacin
necesaria para que se puedan revisar en conjunto, nos ahorramos el
traspaso de una tarea a otra.

Finalmente el caso g) muestra la posibilidad de paralelizacin de actividades


en un flujo de procesos. Si logramos paralelizar actividades podemos reducir
el tiempo de ciclo de un proceso.

V. SITUACIN ACTUAL

VI. MODELO NARRATIVO

DESIGNACIN DE ASESOR DE PRCTICAS PRE PROFESIONALES


(Normal)

El proceso inicia cuando el alumno desea realizar sus Prcticas Pre


profesionales. Busca un docente para que lo asesore en sus Prcticas Pre
Profesionales. Se elabora una Carta de Compromiso d Asesoramiento de
Prcticas Pre Profesionales. Luego se realiza el pago segn TUPA y se
presenta un Expediente en Mesa de Partes de la Unidad de Trmite
Documentario. El expediente contiene: FUT, Recibo de Cajas S/. 1.00), Carta
de Compromiso del Asesor, Copia de DNI, Hoja de Ruta. EL DOCUMENTO
VA DIRIGIDO AL DECANO DE LA FACULTAD Y/O DIRECTOR DE
ESCUELA DE LA E.A.P. CON LOS DATOS REQUERIDOS. Mesa de partes
deriva el Expediente fsica y virtualmente (va SIAT) Decano y/o Director de
la E.A.P. Si lo enva al Decano, este lo deriva a la Direccin de la E.A.P para
su atencin. SI EL EXPEDIENTE ES PRESENTADO A LA DIRECCIN DE
LA E.A.P. SE OBVIA LA ACTIVIDAD ANTERIOR. La Direccin de la E.A.P.
redacta un Proyecto de Resolucin de Designacin de Asesor de Prcticas
Pre Profesionales. Luego el expediente es derivado fsica y virtualmente (Va
SIAT) al Decano para emisin de la Resolucin de Decanato de Designacin
de Asesor de Prcticas Pre Profesionales. Con el visto bueno del Decano se
deriva el expediente fsica y virtualmente(Va SIAT) al Secretario Acadmico
Administrativo para la emisin de la Resolucin de Designacin de Prcticas
Pre Profesionales. La secretaria Acadmica Administrativa emite la
Resolucin de Decanato, firma la Resolucin y lo deriva fsica y virtualmente
(va SIAT) al Decano para su firma y sello. Luego el Decano deriva el
Expediente fsica y virtualmente (va SIAT) a la Direccin de la E.A.P. para su
entrega. La direccin de la E.A.P. entrega la Resolucin de Designacin de
Prcticas Pre Profesionales al alumno. Termina el proceso.

NOTA: Cuando se enva y recibe el expediente por alguna de las


unidades administrativas se firma un CUADERNO DE CARGO.

VII. GRFICO (Organigrama, diagrama en bizagi)

Segn lo que se conoce de los procesos actuales de la empresa, se


presenta los siguientes diagramas:

a. Organigrama de la Universidad
b. Diagrama en BPM

VIII. PROPUESTA
Lo primero presentar el FUT en derecho de tramite luego ir a la escuela de
direccin donde el Director elabora la resolucin y lo manda al decano para
que firme y selle junto con la secretaria y lo regrese a la direccin de
escuela para que el alumno lo recoja.
IX. FUNDAMENTACIN LEGAL PARA EL CAMBIO
NARRATIVO

X. GRFICO (Organigrama, Diagrama Bizagi)

XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Con esto concluyo que el modelo actual retarda las asignaciones del asesor
para el proceso de las prcticas profesionales.

RECOMENDACIONES

Despus de haber analizado y diseado un modelo de este proceso sera


recomendable usarlo para el proceso de las asignaciones de asesor de las
prcticas pre profesionales a los alumnos de ingeniera industrial para
optimizar el tiempo.