GUA

PARA EMPRESARIOS SOCIALES

DE LA ECORREGIN DEL CHOC
 CTESE COMO:
RAMIREZ FONNEGRA, Maria Constanza. GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES
DE LA ECORREGIN DEL CHOC. FUNDACIN ESPAV. Medelln, Colombia 2008. 139 PP.

FUNDACIN ESPAV
Carrera 43 No. 47 64
Torres de Girardot. Oficina 303
Medelln Colombia Este material ha sido elaborado con la ayuda
Telefax + 57 (4) 2399106 - 2395888 financiera de la Unin Europea. Su contenido
www.espave.org.co es responsabilidad exclusiva de Espav y WWF
Colombia, y en ningn caso se debe considerar
que refleja la opinin de la Unin Europea.

Contenido
Presentacin
Esta gua se encuentra dirigida a...
Recomendaciones para el uso de esta gua
Convenciones
Captulo 1: La Ecorregin del Choc
Captulo 2: El empresario social
Captulo 3: De la idea de negocio a la empresa social
Captulo 4: El proceso administrativo
Captulo 5: Introduccin al mercadeo
Captulo 6: Sistemas de produccin y calidad
Captulo 7: Anlisis financiero
Captulo 8: La sostenibilidad en la empresa social
Captulo 10: Plan de negocios
Glosario
Bibliografa
Presentacin
La GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES DE LA ECORREGIN
DEL CHOC es una publicacin dedicada a aquellas perso-
nas y grupos que han asumido la tarea de construir nuevas
alternativas de desarrollo para el Choc Biogeogrfico a tra-
vs de la creacin de Empresas Sociales, en las que, adems
de la viabilidad econmica, se busca de manera permanen-
5
te la generacin de beneficios sociales y ambientales tanto
7 para sus asociados como para las comunidades en las cua-
les se desarrolla la iniciativa.
8
9 Concientes de la importancia que tiene para el desarrollo
de la Regin este nuevo sector empresarial, y de los enor-
10 mes retos que enfrentan los empresarios sociales que lo
19 lideran, en la presente gua, facilitadores y emprendedores
podrn encontrar conceptos y herramientas administrati-
28 vas y gerenciales tiles para el fortalecimiento tanto, de
las ideas empresariales, como de las iniciativas ya puestas
42
en marcha, al igual que metodologas para la realizacin
61 de actividades grupales de sensibilizacin y capacitacin
frente al empresarismo social.
79
91 Para alcanzar entonces dicho objetivo, se propone un acerca-
miento gradual a conceptos claves del que-hacer empresa-
109 rial, partiendo del anlisis de los elementos que caracterizan
129 la Ecorregin del Choc (captulo 1), para luego reflexionar
sobre conceptos como Mentalidad Empresarial y Empresa-
135 rismo Social (captulo 2), al igual que sobre el proceso de ge-
neracin de ideas de negocio y su posterior materializacin
137
a travs del nacimiento de la Empresa Social (captulo 3). A
partir del captulo 4, se ofrece un acercamiento a los princi-
pales conceptos y herramientas necesarias para el montaje

 y administracin de dicha empresa, tales como: El proceso
administrativo, Mercadeo, sistemas de produccin, anlisis
financiero y contable, sostenibilidad ambiental y social; para
finalmente, en el captulo 9, hacer un recorrido por el PLAN
DE NEGOCIOS como herramienta para la estructuracin y
consolidacin de la empresa social.

Al final del estudio de la presente GUIA, se espera que usted,

emprendedor social, haya logrado construir en cada captu-
lo los principales elementos de su plan de negocios, para
que en el Captulo Final pueda concentrarse en afinarlo, y
completar los temas pendientes. Esta ser una tarea ardua,
que requerir seguramente de un ejercicio complementa-
rio de investigacin, pero cuyos resultados sern evidente-
mente enriquecedores para su idea de negocio.

Los invitamos entonces a explorar, de la mano de la presen-

te GUA, el mundo del empresarismo social, seguros de que Esta gua se encuentra
dirigida a...
el aporte que cada uno de ustedes realizar a travs del an-
lisis de los conceptos y el desarrollo de los ejercicios, permi-
tir hacer de esta publicacin un material pedaggico en
permanente construccin.

Bienvenidos!
Lderes y/o socios de empresas comunitarias
Personas y organizaciones que facilitan procesos de capacitacin a
iniciativas socio empresariales

c ONSEJOS COMUNITARIOS, CABILDOS INDGENAS, ASOCIACIONES

DE PRODUCTORES y dems organizaciones que han incluido dentro
de sus planes, el desarrollo de iniciativas empresariales sostenibles
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DE LA ECORREGIN DEL CHOC

DE LA ECORREGIN DEL CHOC

Personas inquietas por el desarrollo de iniciativas empresariales so-
ciales, principalmen te aquellas ubicadas en la Ecorregin del Choc,
aunque tambin puede ser usada por emprendedores ubicados en
regiones diferentes.

 

REFLEXIO
N
Recomendaciones
N
REFLEXIO
para el uso de esta gua
T eniendo en cuenta que la presente GUA busca facilitar la cons-
truccin participativa de conceptos, se recomienda que los ejerci-
cios sean realizados en equipo como una estrategia til adems para
facilitar la comprensin de los temas aqu desarrollados.
L o invitamos a realizar las actividades propuestas. No olvide que la
prioridad en el estudio de la presente GUA es el espacio de auto-
aprendizaje que se pueden generar a partir de la realizacin de los
ejercicios propuestos tales como sociodramas, preguntas de reflexin,
estudio de casos, etc. Dichos ejercicios pueden resultar dems muy
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enriquecedores en la medida que permiten la construccin paso a
DE LA ECORREGIN DEL CHOC
paso del propio plan de negocios.
C on el fin de posibilitar a los emprendedores un adecuado acerca-
miento a los conceptos y ejercicios aqu propuestos, en caso de ser po-
sible, se recomienda el apoyo de facilitadores con experiencia y prepa-
racin para el desarrollo de programas de capacitacin comunitaria,
preferiblemente en los temas tratados en la presente gua.
 
Para mayor comprensin del proceso metodolgico pro-
Convenciones
puesto, las diferentes actividades se encuentran sealadas
con el siguiente conjunto de convenciones:
EJERCICIOS PARA LA REFLEXIN
Preguntas, casos y ejercicios introductorios con los cuales
se espera motivar en el usuario de la presente GUIA, la ge-
neracin de espacios del anlisis y reflexin alrededor de los
temas desarrollados en cada captulo.
ACTIVIDADES
Este ejercicio debe ser desarrollado por el emprendedor de
acuerdo a sus propias experiencias y a los temas estudiados
en cada captulo, con el fin de motivar de esta manera su
propia construccin de conceptos.
IDEAS CLAVES
En los espacios demarcados con este smbolo podrn en-
contrar conceptos o ideas centrales que se desean resaltar
en cada captulo y que facilitarn la comprensin del tema
general all tratado.
GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES
DE LA ECORREGIN DEL CHOC
AVANCE PLAN DE NEGOCIOS
Las actividades sealadas con este smbolo deben ser de-
sarrolladas por el emprendedor de manera acumulativa y
con base en datos reales de su iniciativa, para que al final
del estudio de cada captulo, se produzca como resultado
un avance en la construccin del propio plan de negocios.
Todos estos ejercicios deben ser desarrollados con la ayuda
de los dems integrantes de la iniciativa.
 Descripcin de la
Ecorregin del Choc
L

CAPTULO 1:
a Ecorregin1 del Choc2 es una unidad geogr-
fica que se extiende desde la Serrana del Darin
en Panam, a lo largo de la vertiente pacifica de
Colombia, hasta el noroccidente de Ecuador.

Dicho territorio incluye los

La Ecorregin del Choc siguientes cuatro ecosistemas:

Bosques hmedos del Choc Darin

Bosques hmedos del Este Panameo

Manglares del Pacifico Esmeraldas / Colombia

Bosques hmedos del Occidente Ecuatoriano

]
El objetivo de este captulo es ofrecer una mirada general 1. Cuando en la presente publicacin se hable de
Ecorregin, entindase que se hace referencia a la Ecorregin del Choc
de la realidad ambiental y socioeconmica de la Ecorre- 2. Fuente - Taller Internacional: Visin para la conservacin
gin, con el fin de facilitar a los usuarios de la presente de la Biodiversidad en la Ecorregin del Choc. WWF, Junio 2001.
GUA, informacin clave que les permita acercarse al pasa-
do, presente y futuro del empresarismo social en la regin,

CAPTULO 1
y comprender mejor los retos que all se enfrentan.
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
REFLEXIO Cree usted que los empresarios sociales pueden aportar de mane-
ra efectiva al desarrollo de la Ecorregin? Por qu?

N
COMPARTA SUS REFLEXIONES CON EL RESTO DEL GRUPO.
N

REFLEXIO
10 11
 Diversidad biolgica
Reconocida como una de las regiones de mayor diversidad
del planeta, el Complejo Ecorregional Choc Biogeogrfico,
o tambin conocido como Ecorregin del Choc, cuenta
con un significativo nmero de especies endmicas3 : Hasta
400 de rboles y 800 vertebrados por hectrea; entre 7.000
y 8.000 plantas y 100 aves que no se encuentran en ninguna
otra parte del Mundo. Sus costas son adems visitadas cada
ao por especies migratorias como la ballena Yubarta, las
tortugas Carey, Can, Negra y Caguama y por aves Playeras
y Chorlos, con propsitos de apareamiento, reproduccin,
anidacin, alimentacin y cra, segn la especie.
Diversidad cultural
La diversidad biolgica en el Choc no es solo un asunto de
dinmicas naturales, es tambin fruto y construccin de las
diversas culturas que han vivido en estrecha relacin con
ella desde hace cientos y miles de aos.
Es as como antes de la colonizacin espaola, en la Eco-
rregin se encontraban asentados mas de treinta grupos
humanos diferenciados culturalmente; quedando en la
actualidad los siguientes:
Seis pueblos indgenas: Tule, Embera, Eperara
Siapidara, Wounaan, Awa y Chachi.
Numerosas comunidades afrodescendientes con En la actualidad, el 90% de los terri-
particularidades propias de los diferentes territorios, asentadas
CAPTULO 1
hace cientos de aos en los bosques hmedos y los manglares.
Comunidades mestizas descendientes de migrantes
de diversas partes del pas.
3. Una especie endmica es aquella que slo existe en un
rea geogrfica determinada
12
En la actualidad, los territorios
tnicos ocupan cerca del 32%
del territorio total de la Ecorre-
gin, y se encuentran basados
principalmente en economas
de ubsistencia y extractivas.
La dinmica social
de la Ecorregin
Durante dcadas, los pueblos indge-
nas y afrodescendientes que habitan
la Ecorregin del Choc han trabajado
arduamente por fortalecer su proceso
poltico organizativo, el cual se en-
cuentra fundamentado, entre otros
aspectos, en: 1) La defensa de sus
territorios ancestrales, 2) El afianza-
miento de su identidad cultural y 3)
La visibilizacin de estilos y opciones
de vida sostenibles.
torios ancestrales de los seis pueblos
indgenas de la Ecorregin estn lega-
lizados bajo la figura de Resguardos
(Colombia), Reservas indgenas (Ecua-
dor) y Comarcas (Panam). De igual
manera, a partir de la Constitucin
Nacional de Colombia de 1991 a las
comunidades afrodescendientes se les
reconoci su carcter de grupo tnico, y el derecho a la legalizacin
de sus territorios bajo la figura de Territorios colectivos. De igual ma-
nera, el proyecto poltico alternativo de los grupos tnicos de la Eco-
rregin se ha fortalecido, y es as como se han construido Planes de
Vida, propuestas de Territorio - Regin, colectivos de jvenes; y se ha
posibilitado la representacin de dichas comunidades en instancias
de decisin a nivel local, regional y nacional.
Amenazas para el desarrollo
sostenible en la Ecorregin
Como se describi anteriormente, la Ecorregin mas, lo cual ha puesto en riesgo la autonoma de
del Choc es una regin favorecida por la natura- las comunidades y el control sobre su territorio,
leza y con una diversidad cultural que la hace ni- adems de haberse convertido en motivador de
ca en Latinoamrica. Sin embargo, dicha regin
ha debido enfrentar, entre otras, las siguientes
desplazamientos forzados de la poblacin.
condiciones desfavorables para su desarrollo: Monocultivos: Desde siempre, las comuni-
dades tnicas de la Ecorregin se han caracteri-
Sistemas de produccin Extractivista: zado por ser poli-activas, es decir, por desarrollar
La regin Pacfica ha sido vista por diferentes de manera simultanea diferentes actividades
actores externos e internos como una fuente productivas, reguladas por los tiempos de las
inagotable de recursos: Oro, madera, caucho, re- cinagas, el bosque, el ro y el mar. Con la entra-
cursos pesqueros, etc. Lo anterior, sumado al sur- da de los monocultivos (Ej.: la palma africana),
gimiento en la poblacin de nuevas necesidades los sistemas tradicionales de produccin se han
y aspiraciones, ha sido la base del modelo de pro- debilitado, poniendo en riesgo la seguridad ali-
duccin extractivista, en el que las comunidades mentaria de las comunidades y la estabilidad de
se vinculan a las redes de mercado de manera in- los sistemas naturales en la Ecorregin.
equitativa, sacando ellos directamente o permi-
tiendo la extraccin por parte de terceros de sus Deterioro del Medio Natural: Como re-
recursos, a cambio del deterioro de sus ecosiste- sultado de la bsqueda acelerada de ingresos
mas y de los pocos ingresos que se puedan gene- adicionales por parte de las comunidades y de las
CAPTULO 1
rar a travs del suministro de mano de obra. presiones extractivistas de las que ha sido objeto
la Ecorregin del Choc, dichos ecosistemas han
El conflicto armado: Por su posicin estra- comenzado a ser vistos como fuente de materias
tgica y su acceso directo al mar, especialmente primas para su extraccin, lo que ha puesto en
el pacfico colombiano se ha convertido en esce- riesgo la estabilidad del medio natural y la soste-
nario para la guerra, el trfico de drogas y de ar- nibilidad socio-econmica de las comunidades.
13
 El empresarismo en la regin
El empresarismo, entendido como la identifica-
cin y desarrollo de oportunidades comerciales,
es una corriente nueva entre las comunidades
que habitan la Ecorregin del Choc, y la cual ha
surgida motivada por la necesidad que han co-
menzado a experimentar las familias de disponer
de dinero en efectivo (circulante) para la atencin
de nuevas necesidades que no pueden ser satis-
fechas a partir de los sistemas de produccin e in-
tercambio tradicionales, cuya prioridad ha sido el
autoconsumo y no la generacin de excedentes
que pudieran destinarse a la comercializacin.
Es as entonces como los productores pertene-
cientes a las comunidades asentadas en la Eco-
rregin, especialmente agrcolas, comenzaron a
ofertar sus productos en el mercado local; y pos-
teriormente, con el fin de acceder a nuevos mer-
cados y de continuar atendiendo de una manera
organizada el mercado local, procedieron a ge-
nerar sus propias cooperativas o asociaciones de
productores. Este momento podra considerarse
como la gnesis del empresarismo en la Ecorre-
gin del Choc. (Ej. Asociaciones de productores
de caucho, cacao, arroz, artesanas, etc).
Pese a los apoyos recibidos por parte de diferen-
tes organizaciones gubernamentales y no gu-
bernamentales, muchas de estas asociaciones
CAPTULO 1
no han logrado subsistir como consecuencia, en-
tre otras razones, de las dificultades logsticas (Ej.
Escasez de operadores de transporte de carga en
la mayor parte del territorio), administrativas (Ej.
Limitado personal capacitado y con experien-
cia) y de mercado (Ej. Poco poder adquisitivo del
14
mercado local, gran distancia entre los lugares de
produccin y los mercados) que debieron enfren-
tar, en muchos casos, sin la previa preparacin
tcnica y administrativa que se requera para asu-
mir este reto.
De igual manera, en la Ecorregin se han generado
iniciativas empresariales individuales importantes,
especialmente en el sector comercial (Tiendas de
abarrotes) y de servicios (Ejemplos: posadas nati-
vas, transportadores, restaurantes, etc.). Dichas ini-
ciativas lideradas bien sea por nativos o forneos,
pese a que generalmente no incluyen dentro de
su gestin criterios de sostenibilidad social y am-
biental, se convierten tambin en un referente im-
portante del empresarismo en la regin.
Ahora bien, pese a que es indispensable reconocer
la importancia que han tenido para el desarrollo
de la Ecorregin las iniciativas empresariales tan-
to colectivas como individuales anteriormente
expuestas, es este un buen momento para llamar
la atencin frente al papel que han comenzado a
jugar los empresarios sociales en la construccin
de nuevos modelos de desarrollo basados tanto
en el uso sostenible de los recursos naturales,
como en la generacin de ingresos econmicos
y beneficios sociales para las familias y comuni-
dades que habitan la Regin.
[ ]
A continuacin los invitamos a conocer
una de estas valiosas experiencias.
Actividad
TAN Condimentos orgnicos:
Una empresa social nacida en las vegas del Rio Atrato
En la regin del Pacfico colombiano, sealada como una de las ms
biodiversas del planeta, numerosas comunidades afrocolombianas
y amerindias desarrollan experiencias propias de uso y manejo del
bosque hmedo; algunas de las cuales, con el tiempo, se han confi-
gurado como interesantes empresas sociales cuyo principal objetivo
es generar ingresos econmicos que permitan mejorar la calidad de
vida de las familias que las conforman, mientras, al mismo tiempo,
se aprovechan de una manera sostenible los recursos naturales que
ofrecen dichos ecosistemas.
Este es el caso de TAN Condimentos Org- oportunidades comerciales interesantes para
nicos, empresa social gestada en 1996 por un ellas; estas emprendedoras asumen el reto de di-
grupo de seis (6) mujeres afrocolombianas, ma- sear e implementar una iniciativa de produccin,
dres cabeza de familia, quienes por vocacin y transformacin y comercializacin de plantas de
tradicin familiar se haban dedicado durante condimento orgnicas y tpicas de la regin4 para
aos a la produccin y venta de plantas aromti- el mercado tanto local como nacional.
cas, medicinales y de condimento en la plaza de
mercado de Quibd (Choc). Hoy la empresa TAN Condimentos Orgnicos
se encuentra conformada por ms de un cente-
Luego de identificar que su sustento se encontra- nar de mujeres ubicadas a lo largo del ro Atrato,
ba en riesgo debido a la sobreoferta de plantas las cuales al igual que las promotoras de la inicia-
frescas que caracteriza el mercado local; y cons- tiva, a travs de la produccin y venta de estas
cientes de que la tendencia que comenzaba a plantas durante aos han buscado garantizar el
nacer en el mundo frente al consumo de produc- sostenimiento de sus familias.
tos sanos generara en el mediano y largo plazo
4. Los productos ofrecidos por esta empresa se basan en la VER-
CAPTULO 1
Preguntas DURA CHOCOANA, conjunto de 7 hierbas para condimento (Alba-
haca blanca y morada, cilantro cimarrn, poleo, organo y cebolla
junca) muy empleado en la culinaria de la regin.
1. De acuerdo a lectura propuesta, y segn
su criterio, Es TAN una empresa social?, Por qu?.
2. Qu empresas sociales conoce en su comunidad?
Qu caractersticas comunes presentan con TAN?
15
 Los retos
Teniendo en cuenta este nuevo escenario regio-
nal, en el que las familias buscan opciones para la
generacin de ingresos econmicos adicionales,
la creacin de iniciativas empresariales sosteni-
bles se convierte en un elemento decisivo dentro
de la construccin de un modelo efectivo de de-
sarrollo para la Regin.
Los siguientes son algunos retos que deber en-
frentar la Ecorregin del Choc, para garantizar
que dichas iniciativas sean sostenibles y aporten
realmente al desarrollo de las comunidades:
Conservacin de los Ecosistemas: La
percepcin del bosque como simple proveedor
de madera o como barrera para la expansin de
actividades como la agricultura o la ganadera ex-
tensiva, perjudica el desarrollo de alternativas de
aprovechamiento sostenible para la Ecorregin ya
que desconoce, que es precisamente en la biodi-
versidad donde se encuentra la base del modelo
de desarrollo alternativo para el Pacfico. Por esta
razn, las iniciativas empresariales que se desarro-
llen all, se encuentran llamadas a generar alterna-
tivas productivas econmicamente viables, pero
fundamentadas en la valoracin y respeto por la
biodiversidad, el territorio y las comunidades.
Fortalecimiento de las estructuras de
Organizacin Comunitaria: La coordina-
cin entre los procesos organizativos locales y las
CAPTULO 1
iniciativas socio-empresariales que se desarro-
llen en la regin, ser una estrategia clave para
evitar la competencia entre dichos actores, y por
el contrario, lograr el establecimiento de relacio-
nes de cooperacin en beneficio del desarrollo
sostenible de la Ecorregin.
16
Pareja Awa
Investigacin y desarrollo de nuevas
Tecnologas: Bajo el modelo de produccin
extractivista, los ecosistemas de la Ecorregin del
Choc son percibidos como simples proveedores
de materia prima. Solo la investigacin permitir
construir alternativas socio-empresariales innova-
doras en las que, al mismo tiempo que se obtie-
nen productos o servicios con alto valor agrega-
do, se garantiza el aprovechamiento sostenible de
los recursos y la generacin de beneficios sociales
para las comunidades vinculadas a la iniciativa.
Redefinicin de las condiciones de In-
tegracin al Mercado: En la medida en que
las comunidades lideren sus propias alternativas
sostenibles de aprovechamiento de los recursos
y logren que sus iniciativas sean competitivas en
el sector en el que se desenvuelven, dichas co-
munidades como gestoras de su propio desarro-
llo, podrn propiciar relaciones mas equitativas
con el mercado y generar los ingresos adiciona-
les que las familias estn requiriendo.
Acceso a Mercados Especializados: Una
alternativa interesante para pequeos producto-
res organizados de la Ecorregin del Choc son
aquellos nuevos mercados que han comenzado a
gestarse en el mundo, y en los cuales, la decisin
de compra se encuentra influenciada por crite-
rios como los modelos justos de produccin, la
ausencia de qumicos en el sistema productivo
(productos orgnicos) o la sosteniblidad ambien-
tal. Adems del pago de un precio mayor por los
productos y servicios, otra ventaja importante
de este tipo de mercados especializados, es que
estos no son masivos, lo cual facilita la entrada
de pequeos productores a las redes de comer-
cializacin globales.
Asociatividad: Las minicadenas productivas,
las asociaciones de productores, las cooperativas
y dems organizaciones socio-empresariales, son
una muy buena forma de unir esfuerzos para lo-
grar que las nacientes empresas sean realmente
sostenibles en la medida en que permiten supe-
rar las restricciones propias de los volmenes de
produccin individuales, aumentan el poder de
negociacin de los productores y, facilitan el con-
CAPTULO 1
trol sobre los impactos sociales y ambientales ne-
gativos que pudieran generar la iniciativa.
17
 Para recordar...

CAPTULO 2:
El empresario social

] El propsito del presente captulo es motivarlo a usted y

a los dems usuarios de la presente Gua para que cons-
truya sus propios conceptos sobre espritu empresarial
y empresarismo social, como un ejercicio introductorio
que les permita comprender mejor las bases sobre las
CAPTULO 1

que deben desarrollarse los procesos de emprendi-

miento en la Ecorregin del Choc.

18 19
 Espritu emprendedor
EMPRENDER es desarrollar, en medio de un es-
cenario lleno de dudas e incertidumbres, un pro-
yecto innovador con el fin de generar cambios
decisivos en el entorno y obtener para si mismo
o para una comunidad, beneficios econmicos,
sociales, polticos, ambientales, entre otros. De la
anterior afirmacin se puede deducir que no solo
emprende quien crea una empresa (EMPRENDE-
DOR EMPRESARIAL), lo hace tambin por ejem-
plo aquel que lidera procesos organizativos en la
comunidad, o aquel que desarrolla un proyecto
en beneficio propio o colectivo.
]
] Existen diferentes razones que pueden mover a las
personas a enfrentar el desafo de emprender. A la
combinacin de dichas motivaciones y caractersti-
cas se les conoce como ESPRITU EMPRENDEDOR.
P ese a los diversos estudios que se han realizado sobre el
tema, an no se ha logrado determinar si el espritu empren-
dedor se puede adquirir a partir del ejemplo de otros, o si es
bsicamente una cualidad que nace con la persona. Lo que si es
cierto es que no se trata de un rasgo gentico, ni mucho menos
obedece a las casualidades de la vida, es una condicin del ser
humano que requiere de la generacin de un entorno familiar
y social que facilite su evolucin.
CAPTULO 2
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
REFLEXIO Cmo puede identificarse un EMPRENDEDOR?
Qu caractersticas permiten reconocerlo?
N
N
REFLEXIO
20
Actividad
Objetivo:
Reconocer de manera prctica las caracters-
ticas que debe tener un emprendedor y que
puede definir el xito o no de su iniciativa.
Quibd (Choc).
Actividad:
Identifique y dibuje dos emprendedores (no nece-
sariamente deben ser empresarios) de la Regin
que considere exitosos y comparta con su grupo
las razones por las cuales los ha seleccionado.
Las competencias del
emprendedor empresarial5
Cuando se trata de crear o impulsar una idea de negocio, las Pensamiento gerencial: El
caractersticas de su emprendedor (persona o equipo) se con- emprendedor empresarial acta so-
vierten en el punto de partida para entender el xito o fracaso bre el medio para cambiarlo, resuel-
de dicha iniciativa. Y es que no basta con tener capacidades ve situaciones, tiene iniciativa. Sus
tcnicas, o con tener experiencia en el sector al cual pertene- sueos los vuelve realidad a travs
ce la empresa que se desea crear; el emprendedor empresarial de la accin. Organiza la informa-
requiere adems un conjunto de habilidades, destrezas y acti- cin y la transforma en soluciones
tudes que le permitan emprender de forma efectiva su idea. A prcticas.
continuacin describimos algunas de dichas condiciones6 :
CAPTULO 2
Entendimiento estratgico
Capacidad de exploracin / Sensibilidad al entorno: organizacional: El empresario
El empresario busca permanentemente informacin en el como estratega tiene claro sus de-
medio, le gusta mantenerse informado, identifica tendencias, bilidades y fortalezas, sabe cundo y
innovaciones y oportunidades. con quin hacer alianzas estratgicas,
tiene un plan para lograr el xito.
5. Emprendedor Empresarial = Empresario
6. Tomado de www.bogotaemprende.com
21

Trabajo en equipo: El empresario es ante
todo un co-equipero, es decir, hace parte de un
equipo de trabajo y se preocupa porque la infor-
macin llegue a todos los que debe llegar, incen-
tiva a la gente a participar y reconoce el valor de
sus aportes, distribuye responsabilidades y veri-
fica su cumplimiento. Se preocupa por crear un
buen ambiente de participacin.
Liderazgo: El empresario debe ser adems
un lder, alguien que tiene energa y la transmite
a otros; motiva e inspira confianza.Su forma de
ser genera cooperacin y compromiso en los de-
ms, ayuda a los dems a ser mejores, los otros
lo siguen porque creen en l y porque los gua al
logro de metas y objetivos.
Negociacin y relaciones: El empresario es
tambin un negociador, impacta a los dems por
sus capacidades, e influye en ellos positivamente, es
persuasivo, convence a los dems con facilidad por
sus capacidades de negociador.
Orientacin a objetivos: Fija metas que per-
miten dirigir sus acciones, estableciendo agenda
de actividades, mecanismos de verificacin y me-
dicin de resultados.
Proactividad: Por lo general se anticipa a las
situaciones, se adelanta a los hechos, se anticipa a
las necesidades y problemas para proveer solucio-
nes. Con frecuencia tiene ideas nuevas que busca
CAPTULO 2
hacerlas realidad.
Integridad personal: El ntegro respeta los
principios y valores de los dems y se comporta de
manera transparente. Es responsable frente a debe-
res y compromisos asumidos.
22
Actividad
Dinmica: El lder de ciegos7
Objetivos:
Analizar diferentes estilos de liderazgo.
Explorar los elementos emociona les in-
volucrados en la resistencia o aceptacin
del mando.
Duracin: 60 Minutos
Tamao del grupo: 20 participantes.
Lugar: Amplio Espacio - Un saln amplio
bien iluminado acondicionado para que los
participantes puedan formar subgrupos.
Material:
Una mesa al centro del saln.
Jarras con agua y vasos.
5 vendas con sus broches.
Marcadores.
Desarrollo:
El Facilitador solicita que diez voluntarios pasen
al frente.
Se forman dos grupos de cinco personas cada uno.
Al primer grupo se le proporcionan cuatro ven-
das y al segundo slo una.
Se les solicita que las vendas sean utilizadas
para cubrir los ojos de tantas personas como
igual nmero de vendas le haya correspondido
a cada grupo.
Las personas que hayan quedado sin vendas
en cada grupo, jugarn el rol de dirigentes de
los ciegos.
7. Adaptado de www.gerza.com
El Facilitador marca una cuadrcula en la super-
ficie de la mesa central en donde de posita cinco
vasos con la boca hacia abajo y pone dos jarras
con agua sealando sus niveles a los lados de es-
tos, correspondiendo cada jarra a un grupo.
La tarea de los grupos consiste en que los ciegos
llenarn los vasos con agua y los llevarn por todo
el rededor del saln sin que nadie quite los obs-
tculos que en el camino hayan podido quedar.
Toda esta accin ser dirigida por los no ciegos.
Al terminar la caminata de los ciegos, stos tie-
nen que vaciar los vasos en sus respec- tivas ja-
rras y dejarlos tal y como los encontraron.
Se verifica si hay discrepancia en los niveles ini-
ciales de las jarras y se pasa a analizar el proceso
CAPTULO 2
de la experiencia.
Al finalizar la actividad, el Facilitador guiar al
grupo para que analice cmo puede aplicarse la
actividad con respecto al tema de competencias
del emprendedor empresarial.
23
 El empresario social
El EMPRESARIO SOCIAL es aquel que crea y desa-
rrolla sus iniciativas con el objetivo principal de
generar beneficio social para una comunidad o
una regin. Dicho empresario entiende entonces
que la actividad empresarial es una herramienta
que debe aportar a la construccin de modelos
de desarrollo sostenible, y que puede convertir-
se en una solucin para tantas comunidades que
deben enfrentar condiciones socioeconmicas
desfavorables, similares a las que se evidencian en
diversas poblaciones de la Ecorregin del Choc.
En este sentido, los empresarios sociales son per-
sonas comprometidas con su visin, que desafan
los modelos y sistemas de la empresa tradicional
bajo los cuales la rentabilidad econmica es la
prioridad, y prefieren asumir su rol en la sociedad
como motor para la creacin de desarrollo y pro-
greso. Por esta razn, dichos emprendedores co-
nocen y valoran el entorno social y ambiental en
el que actan y estn dispuestos a enfrentar los
mercados y contextos ms complejos.
CAPTULO 2
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
REFLEXIO Cules son las diferencias que existen entre un emprendedor
empresarial y un empresario social? Por favor, descrbalas.
N
N
REFLEXIO
24
E
n conclusin, mas que una forma organizativa
de la produccin, el EMPRESARIO SOCIAL repre-
senta la expresin de una nueva mentalidad que
no espera que las cosas simplemente sucedan
sino que, consciente de sus capacidades, de los
beneficios del trabajo colaborativo y de las posi-
bilidades de su entorno, asume como reto propio
el desarrollo de su comunidad.
El empresarismo
de la Ecorregin
Como se ha manifestado anteriormente, el
empresarismo es un tema reciente para la
Ecorregin del Choc, y su surgimiento, pese
a tratarse de un proceso lento que se ha desa-
rrollado en medio de condiciones no ptimas,
se ha visto favorecido por actores externos
como las Organizaciones No gubernamen-
tales (ONG), quienes a travs de la ejecucin
de diversos proyectos de inversin para el
desarrollo local, han motivado la creacin de
iniciativas empresariales y, por ende el naci-
miento de emprendedores que encarnan un
nuevo tipo de liderazgo para la Ecorregin. Grupo Manos Creativas
Dicho emprendedor, que generalmente no proviene Por ltimo, como pioneros en un am-
de estructuras formales de formacin y quien en la biente que no se encuentra prepa-
mayora de los casos carece de preparacin gerencial, rado para el desarrollo de iniciativas
se caracteriza por tener una alta sensibilidad social y empresariales, los emprendedores
ambiental como su manera de dar respuesta a la pro- de la Ecorregin del Choc debern
blemtica que bien conoce de la Ecorregin. fortalecer su creatividad y su capaci-
Es importante resaltar que dichos emprendedores no dad investigadora para lograr superar
solo estn llamados a potenciar sus capacidades a tra- las muy variadas dificultades que po-
vs de la participacin en programas de capacitacin dran encontrar, pero tambin para
tcnica y administrativa, sino tambin a generar una desarrollar productos y servicios con
nueva estructura de pensamiento que le permita anali- alto valor agregado que garanticen la
CAPTULO 2
zar y entender la realidad del mercado y tomar decisio- generacin de mejores ingresos para
nes eficientes y oportunas que aporten al logro de los las comunidades, a travs del aprove-
objetivos generales de la iniciativa, pero que al mismo chamiento sostenible de las grandes
tiempo, no perjudiquen al medio natural y a la comuni- oportunidades de negocio que repre-
dad en la que se desarrolla su gestin. senta la biodiversidad de la Ecoregin.
25

Actividad
Por el verde selva
Sergio Arango dirige Espav, una fundacin que
congrega profesionales y lderes regionales, y
que promueve proyectos de empresarismo en
el Pacfico colombiano con el objetivo de pro-
poner alternativas sostenibles que no atenten
contra el bosque.
El da en que los colombianos comprendan que
la riqueza del Choc est en sus bosques y su
biodiversidad, y dejen de pedirle la misma pro-
duccin que pueden tener los suelos de la saba-
na de Bogot, empezar una nueva era para la re-
gin del Pacfico. Parte de esa mirada recelosa de
los habitantes del interior del pas tiene relacin
con la poca capacidad de entender el contexto y
la realidad de una poblacin que en otros tiempos
tuvo la abundancia propia de la naturaleza, como
la caza y la pesca, pero ahora ese entorno se fue
empobreciendo con la aparicin de asentamien-
tos humanos mayores.
La explotacin indiscriminada de los recursos
naturales por parte de empresas que aprovechan
la madera y los minerales preciosos es otra de las
razones que llevaron a esa ruptura de la armona
que mantenan las comunidades nativas. Lo cual,
CAPTULO 2
sumado a polticas de desarrollo equivocadas o
inexistentes han agravado la situacin de margina-
lidad de esta regin tan rica y la han convertido en
escenario de conflicto armado y de narcotrfico.
26
Para recordar...
Movidos por esta situacin y con un gran inters
en la regin del Pacfico y en las comunidades
negras e indgenas que habitan all, un grupo de
profesionales liderados por el zootecnista Sergio
Arango, decidi hace catorce aos aportar su
conocimiento y, finalmente, sus vidas, para bus-
car alternativas empresariales sostenibles enca-
minadas a conservar la biodiversidad. Ese fue el
principio de ESPAV, una fundacin sin nimo de
lucro que debe su nombre a un rbol de la regin
tambin conocido como Caracol.
Ser gestores y facilitadores de procesos de de-
sarrollo social y econmico en estas regiones se
convirti en el objetivo de Espav, que hoy cuen-
ta con el apoyo de 22 personas entre administra-
dores y lderes comunitarios; tiene sedes en Cali,
Bojay, Viga de Fuerte y Medelln. La pregunta a
la cual responden sus iniciativas es: De qu ma-
nera el bosque puede ayudar a resolver la situa-
cin de pobreza de la regin? Y la respuesta es:
Mediante estrategias que conserven el bosque,
sean sostenibles y permitan el desarrollo.
FUENTE: Revista 5 Sentidos abril de 2008
CAPTULO 2
Preguntas
1. Qu caractersticas reconoce usted en este artculo
que pudieran ser caractersticas de un emprendedor
social?
27
 Ideas de Negocio
en la Ecorregin
A ntes de comenzar a explorar mtodos para la identifi-
cacin de ideas de negocio, es importante tener claro que

CAPTULO 3:
en un mundo en el que poco a poco desaparecen las fron-
teras comerciales y en el que son cada vez mas frecuentes
las economas de escala o producciones en serie, las iniciati-
vas que basan su modelo de negocio en productos bsicos
(materias primas) deben enfrentar condiciones de mercado
cada mas exigentes que limitan gravemente sus opciones

De la idea de negocio
de subsistencia y de desarrollo.

Por esta razn, y porque los modelos de desarrollo sosteni-

a la empresa social
ble se encuentran soportados en criterios de bajo impac-
to, una alternativa exitosa de negocio en el contexto de la
Ecorregin ser aquella que adems de estar soportada en
informacin del mercado confiable y oportuna, sea capaz
de ofrecer productos y servicios con alto valor agregado
a partir de modelos empresariales sostenibles, en los que

]
los ingresos se obtengan no a travs del incremento en los
volmenes de produccin, sino gracias a la obtencin de
mejores precios por el producto.

A travs de este captulo se espera motivar la identifica-

cin del proceso que permite convertir dicha idea en una
Empresa Social capaz de aportar a la construccin de mo- EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
delos alternativos de desarrollo para la Ecorregin.

CAPTULO 3
Si usted tuviera la oportunidad de crear una empresa,
Qu empresa creara? Por qu?
REFLEXIO EN PLENARIA PRESENTE POR FAVOR SU IDEA AL GRUPO,
HACIENDO NFASIS EN LAS RAZONES POR LAS CUALES

N
USTED CONSIDERA QUE ESTA PODRA SER UNA BUENA EMPRESA.
N

REFLEXIO

28 29
 Algunas ideas bsicas de negocio que se vienen
explorando en la Ecorregin del Choc son:
Turismo sostenible: Ver
www.hotelesmarselva.com Pgina oficial de la
Asociacin de Hoteleros Ecotursticos de Nuqu y
Bahia Solano.
Plantas medicinales, aromticas y de
condimento: Un ejemplo de este sector es
TAN Condimentos orgnicos.
Aceites vegetales de palmas nativas:
Por ejemplo Minicadena de productos del bos-
que, ubicada en el Medio Atrato colombiano.
Actividad
Identificando Ideas de negocio
Objetivo:
Identificar a travs de un ejercicio prctico, ideas de negocio pue-
den ser interesantes en el contexto de la Ecorregin del Choc.
Actividad:
Por equipos visite un lugar donde se re-
CAPTULO 3
nan varias personas de la comunidad
(Ej. Plaza de mercado, colegio, parque
principal, etc.), y observe el comporta-
miento de la gente, y los productos y
servicios que all podran ofrecerse.
30
Tinturas y colorantes naturales: A partir
de especies como la jagua (Genipa americana)
se produce una tintura cuyos usos van desde los
tatuajes temporales hasta otro tipo de usos in-
dustriales. Este fruto es recogido por familias a lo
largo del ro Atrato.
Productos maderables producidos
bajo manejo: Existen Empresas Forestales
Comunitarias distribuidas en toda la Ecorregin,
cuya misin es aprovechar el bosque de una ma-
nera sostenible.
Semillas Forestales
Servicios de apoyo tcnico y adminis-
trativo a empresas locales
Luego realice un listado de por lo menos
diez (10) ideas de negocio que se puedan
desarrollar, teniendo en cuenta necesidades
o deseos que logre identificar no han sido
satisfechos. Presente los resultados del ejer-
cicio en plenaria al resto del grupo.
Algunas Tcnicas para la
identificacin de Ideas de Negocio
1. Visitas De Observacin: Con el propsi- 3. Lluvia de Ideas: Tcnica que consiste en
to de identificar necesidades o deseos no satis- dar oportunidad, a todos los miembros de un
fechos bien sea en funcin del mercado local, grupo reunido, de opinar o sugerir sin limitacio-
regional o nacional, y por ende determinar po- nes sobre un determinado asunto que se estudia,
sibles ideas de negocio, se visitan lugares claves en este caso, sobre las oportunidades o ideas de
de la comunidad como la plaza de mercados, la negocio que se les ocurren. Este mtodo permite
escuela, las casas de los vecinos, entre otros, ob- aprovechar la capacidad creativa de los partici-
servando y tomando nota del comportamiento pantes en la reunin ya que todas las ideas son
de las personas y los productos y/o servicios que tenidas en cuenta.
all se encuentren. Para este ejercicio puede ser
til la realizacin de entrevistas informales a po-
Procedimiento
sibles clientes o comercializadores que permitan
ampliar la informacin obtenida gracias al proce-
Nombrar a un moderador del ejercicio.
so de observacin realizado.
Cada miembro del equipo tiene dere-
2. Anlisis de Cadenas de Valor: Luego
de identificar el sector o producto de inters,
cho a emitir una sola idea por cada turno
de emisin de ideas.
No se deben repetir las ideas.
se dibuja en un papel la cadena de valor corres-
pondiente, es decir, una representacin grfica
No se critican las ideas.
El ejercicio termina cuando ya no exis-
de los diferentes eslabones o actores necesarios
tan nuevas ideas.
para la produccin del bien o la prestacin del
Terminada la recepcin de las ideas, se
servicio, los cuales pueden ser tanto principales
les agrupa y preselecciona conforme a los
(productores de materia prima, transformado-
criterios que predefina el equipo.
res, comercializadores) como de apoyo (capaci-
tacin, transporte y logstica, publicidad, entre
CAPTULO 3
otros). Luego de realizar el esquema, se identifi-
can los eslabones ms dbiles y los inexistentes,
y se procede a identificar, conforme a las fortale-
zas tcnicas que se posee, cules de ellas repre-
sentan una oportunidad de negocio susceptible
de ser desarrollada en el futuro.
31
 Cmo saber si tengo una buena
Idea de Negocio?
La identificacin de una buena idea de negocio
exige toda una labor de investigacin y anli-
sis del entorno que permita descubrir aquellas
oportunidades ocultas en la plaza de mercados,
los ros, los kioscos, las calles del pueblo, la escue-
la o simplemente en las casas de los vecinos.
Pese a que no existen recetas mgicas que garan-
ticen la calidad de las ideas de negocio identifi-
cadas, los siguientes son algunos elementos im-
portantes a la hora de analizar una idea y tomar
la decisin de ponerla en marcha:
Los Clientes: Es indispensable identificar
con la mayor exactitud posible quienes y cuan-
tos serian mis clientes, para adelantarse as a la
respuesta que dicho mercado podra dar al pro-
ducto o servicio que se desea ofrecer, y evitar de
esta manera tomar decisiones con base en falsas
impresiones. Tener en cuenta permanentemen-
te la opinin de los clientes frente a la calidad
de los productos y/o servicios ofrecidos, frente
al precio y frente a la empresa.
La Competencia: Identificar quienes son
los principales competidores con sus respectivas
cualidades y defectos, adems de permitir apren-
der de sus errores y aciertos, ayuda a determinar
si existe la posibilidad de atender algunos de sus
clientes actuales o conquistar nuevos clientes a
travs de la identificacin de necesidades o pro- en detalle los costos asociados tanto al monta-
blemas aun no resueltos.
Barreras de Entrada: En algunos mercados
existen altas barreras de entrada, es decir, condi-
ciones o requisitos que pueden dificultar la entra-
da de un nuevo competidor al mercado y que si
no son identificadas a tiempo pueden represen-
tar inconvenientes importantes y altos costos en
el montaje de la empresa. Algunos ejemplos de
Baha
Anlisis de Costos y de Precios: Conocer
je como a la operacin de la empresa permite al
empresario identificar si cuenta con los recursos
necesarios para poner en marcha su idea, al mis-
mo tiempo, que le permite pronosticar el precio
que cobrar por su producto y/o servicio y com-
pararlo tanto con el que cobran sus potenciales
competidores como con el precio que estn dis-
puestos a pagar sus clientes.

A Propsito de las Cadenas de Valor barreras de entrada son: Requisitos legales como
registros y certificados de calidad del producto,
Ubicacin: En la mayora de las empresas, la
ubicacin e instalaciones disponibles resultan de-
muchos aos de experiencia de los competido- terminantes en el xito o fracaso del negocio. Por
Una CADENA DE VALOR es una red estratgica conformada por inicia-
res en el mercado, clientes muy fieles a sus actua- tal motivo, es recomendable que a la hora de ana-
tivas empresariales independientes que integran determinada cadena
les proveedores, entre otros. lizar la idea se analice tambin la disponibilidad
productiva y deciden unirse para generar mayores beneficios para el
en la comunidad de un espacio con la ubicacin y
cliente, y para las empresas asociadas.
Barreras de Salida: Teniendo en cuenta que la infraestructura necesaria para la fabricacin del
las empresas no son eternas y que en cualquier producto o la prestacin del servicio antes de de-
Algunas de las principales caractersticas de una cadena de valor son:
momento se puede identificar la necesidad o el
CAPTULO 3

CAPTULO 3
cidir poner en marcha la idea de negocio.
deseo de salir del negocio, es importante anali-
Existe una visin estratgica compartida
zar desde el principio la existencia y tamao de Por ltimo, y pese a todas las anteriores recomen-
Los participantes de la cadena son concientes de su interdependencia
barreras de salida tales como altas inversiones en daciones, no deje que el exceso de anlisis con-
Est orientada hacia el mercado y no hacia la oferta
maquinaria, equipos e instalaciones, legislacin vierta la toma de decisin frente a la creacin o no
Existen altos niveles de confianza entre los participantes
existente para el sector, compromisos a adquirir- de una empresa en una tarea imposible, y le impi-
se con clientes y/o proveedores, entre otros. da aprovechar las oportunidades ya identificadas.

32 33
 Actividad
De la Idea a la Empresa
Objetivo:
Recursos Clientes
Conocer los procesos y procedimientos exigidos en cada pas para la Naturales
legalizacin de la empresa.
Imagen Empresa
Actividad: Recursos
Foto
Investigar qu pasos debe seguir un empresario en su pas para con- Materiales
formar ante la ley su empresa. Compartir con el resto del grupo los
resultados obtenidos en dicho proceso de investigacin.
Recursos
Humanos
Productos y
servicios que satis- Comunidad
Recursos
Empresa es Desde el punto de vista econmi-
co, una EMPRESA es la combina-
Financieros
facen necesidades

EMPRESA viene de la palabra EMPRENDER que quiere decir,
comenzar un viaje, una obra, un negocio, un proyecto, es-
pecialmente si representan algn grado de dificultad o de
riesgo. Por esta razn, crear una empresa es una tarea que
supone la oportunidad de enfrentar dificultades y que por
tanto, requiere una gran decisin y esfuerzo por parte de
sus emprendedores.
CAPTULO 3
cin de un conjunto de recursos
materiales, humanos y financieros
que se organizan con el fin de
A travs de la experiencia, la creatividad, la prepara-
producir un bien o un servicio a
cin tcnica y administrativa del emprendedor y de
unos clientes y/o comunidades
su equipo de trabajo, se puede disminuir el riesgo de
que lo necesitan o desean.
fracaso de una empresa.

CAPTULO 3
34 35
 Tipos de empresa
Existen diferentes formas de clasificar las empresas, bien sea por su activi-
dad, su tamao, sus dueos, por su finalidad, entre otros. Algunos de los
principales tipos de empresa son:

Por su actividad Asociaciones Mutuales: El objeto de este tipo de empresa es brindar a sus
asociados ayuda reciproca frente a los riesgos eventuales y satisfacer sus necesida-
des mediante la prestacin de servicios de seguridad social. Ejemplo: sistema de
Comerciales: Se dedican a la compra y venta de productos.
prepago de servicios exequiales.

Manufactureras e Industriales: Son aquellas que se dedican a la transforma-

Fondos de Empleados: Empresas asociativas de derecho privado sin nimo de
cin de materia prima en productos terminados.
lucro, constituidas por trabajadores dependientes, subordinados o asalariados de
instituciones o empresas pblicas o privadas. Los excedentes se destinan a la pres-
De Servicios: Se dedican a la prestacin de servicios tales como: educacin,
tacin de servicios de carcter social y al crecimiento de sus reservas y fondos.
transporte, servicios pblicos, alimentacin, entre otros.

Por su tamao8
Por el sector
Microempresa: Empresas con menos de 10 trabajadores y cuyo activos totales 9
Pblicas: Empresas cuyo propietario es el Estado.
son inferiores a 501 salarios mnimos mensuales legales vigentes (SMMLV)

Privadas: Empresas cuyos dueos son particulares.

Pequea Empresa: Empresas que tienen entre 11 y 50 trabajadores y sus activos
totales estn entre 501 y 5.000 SMMLV10 .
Mixtas: Empresas constituidas entre el Estado y los particulares.
Mediana Empresa: Empresas que tienen entre 51 y 200 trabajadores y sus activos
Comunitarias: Empresas cuyos dueos son comunidades organizadas.
totales estn entre 5.001 y 15.000 SMMLV.

Gran Empresa: Empresas con mas de 200 trabajadores y con unos activos totales
CAPTULO 3

CAPTULO 3
mayores a 15.000 SMMLV.
Algunas Organizaciones de Economia Solidaria

Cooperativas: Empresas asociativas en la que los trabajadores o los usuarios son

8. Clasificacin segn legislacin colombiana
los aportantes y los gestores de la empresa creada.
9. Edificios, terrenos, maquinaria y equipo, inventarios, dineros en cuentas bancarias, inversiones, entre otros.
10. Salarios mensuales legales vigentes

36 37
 Por el Nmero de dueos Empresas Sociales
Individuales: Un solo dueo. La EMPRESA SOCIAL es aquella en la que adems de la
viabilidad econmica, sus prioridades son definidas en
Sociedades: Mas de un dueo. funcin de los valores de solidaridad entre las personas,
los grupos sociales o los territorios. En pocas palabras,
el xito de este tipo de empresas es medido por los be-
neficios sociales que es capaz de brindar a sus asocia-
De acuerdo a la distribucin de excedentes

]
dos y a la comunidad en la cual se desarrollan.

Con nimo de lucro: Las utilidades generadas son distribuidas entre sus asociados
conforme a lo que frente al tema decida la Asamblea.
] Qu diferencia existe entre la EMPRESA SOCIAL
y las dems organizaciones sociales? (Por ejem-
plo: Juntas de Accin comunal, Consejos Comu-
La diferencia entre una Empresa Social y otro
tipo de organizaciones sociales, es que esta
se dedica de manera permanente a la pro-
Sin nimo de lucro: No se generan utilidades sino excedentes. Dichos excedentes nitarios, grupos de jvenes, etc.) duccin de bienes y/o servicios, actividad
no son distribuidos entre los asociados sino que son reinvertidos en el objeto social. por la cual recibe ingresos econmicos.

Algunas Caractersticas de la Empresa Social

Avance Plan De Negocios No. 1 nfasis en la solidaridad mutualista: Es
un enfoque caracterizado porque todos sus
miembros se unen para obtener beneficios
CUL DE LOS ANTERIORES TIPOS DE EMPRESA SE mutuos, privilegiando la autogestin antes
AJUSTA MS A SU INICIATIVA? Luego de seleccionar que el asistencialismo.
las opciones que considere mas convenientes, inves- Autonoma: Las empresas sociales son crea-
tigue mayores detalles sobres los tipos de empresa das de manera voluntaria y autnoma por un
escogidos y realice una sustentacin ante de las op- grupo de personas que comparten un objeti-
ciones de clasificacin seleccionadas. vo comn. En tal sentido si bien pueden verse
beneficiadas por subvenciones pblicas, ellas
Ejemplo: Mi empresa es: Comercial, comunitaria, coo- no dependen de autoridades pblicas u otro
perativa, microempresa, sociedad, sin nimo de lucro tipo de organismos.
Los asociados asumen los riesgos eco-
CAPTULO 3
El principal objetivo es la generacin de
beneficios para la comunidad:
El principal objetivo de una empresa social es el
de ofrecer un servicio a la comunidad o a un gru-
po particular de personas, sin generar lucro a sus
propietarios.
Asociados con un objetivo comn: Estas
empresas vienen de dinmicas colectivas relati-
vas a personas pertenecientes a una comunidad
determinada o a un grupo cuya necesidad o ob-
jetivo es comn.
Sin nimo de lucro: Los excedentes generados

nmicos: Las personas que crean una em-
presa social asumen personalmente los ries-
gos concernientes a esta iniciativa, ponen en
juego los recursos personales, su propia mano
de obra y una inversin en capital econmico
especfico.
CAPTULO 3
son reinvertidos en la misma empresa con el fin
de continuar cumpliendo con su objeto social, por
esta razn no son distribuidos entre sus asociados.
Participacin y democracia: En la Empresa So-
cial se garantizan, ante todo, mecanismos reales de
participacin democrtica, condicin necesaria para
la consolidacin del capital social de la empresa.

38 39
 Trabajo en red: Con el fin de lograr ser competitivas fren-
Para recordar...
te a las dems empresas y unir fuerzas que les permitan ob-
tener un mayor impacto n su gestin, Las empresas sociales
trabajan permanentemente en RED, es decir en coordina-
cin con empresas similares.

Actividad Sobre las Cooperativas

Objetivo:
Profundizar en el cooperativo como modelo empresarial que recoge por excelencia
los principios de la Empresa Social.

Actividad:
Por equipos preparar una exposicin sobre el modelo cooperativo y las leyes que lo
regulan en su pas. Al finalizar todas las presentaciones discuta con sus compaeros
frente a las similitudes y diferencias que existe entre el Modelo de Empresa Social y el
Cooperativismo.

Para recordar...
CAPTULO 3

CAPTULO 3
40 41
 EJERCICIO PARA LA REFLEXIN

CAPTULO 4:
Discuta con su grupo, su opinin sobre el siguiente planteamiento:

En contextos tan cambiantes como los que caracterizan a la Ecorregin del Cho-
c, la administracin de una organizacin o de una empresa requiere de altas
dosis de flexibilidad y creatividad que le permitan enfrentar las contingencias
que pueden presentarse como producto de cambios inesperados en las condi-

El proceso administrativo
ciones ambientales, socio-econmicas o polticas y que eventualmente podran
poner en riesgo la obtencin de las metas definidas. Es as como: Las mareas, los
tiempos de cosecha, las condiciones climticas, las limitaciones de infraestructu-
ra que caracterizan a la regin, el conflicto armado, o dinmicas socio-culturales
REFLEXIO como por ejemplo las fiestas del pueblo, pueden determinar condiciones favo-
rables o adversas para el desarrollo exitoso de las actividades de una empresa.

N
NN
REFLEXXIOIO

Descripcin del Proceso

El propsito de este captulo es ofrecer un acercamiento
a los conceptos y herramientas bsicas relacionadas con

]
el proceso administrativo con el fin de facilitarle al em-
prendedor los insumos que le permitan avanzar hacia la
Administrativo
La administracin, a pesar de que puede ser ejercida bajo diferentes
estilos y contextos, en trminos generales se encuentra conformada
por una serie de actividades que al ser desarrolladas de manera cclica

CAPTULO 4
efectiva gestin de su empresa u organizacin. y sistemtica se convierten son conocidas como el PROCESO ADMI-
NISTRATIVO. Las funciones que componen dicho Proceso administra-
tivo se presentan en el siguiente grfico:

42 43
 Empresa Anlisis Dofa
Para que el proceso administrativo se pueda ver reflejado en una acertada toma de decisiones,
el administrador debe contar con un amplio conocimiento de la realidad interna y externa de la
empresa. Una de las herramientas de diagnstico usualmente utilizadas para tal fin, es el Anlisis
Planeacin DOFA, que consiste en identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la
idea de negocio, de la empresa u organizacin en un momento determinado.

Control Organizacin

Direccin Anlisis Interno

Oportunidades Amenazas

Anlisis Externo

Anlisis Externo
Fortalezas
Situacin favorable Situacin desfavora-
que se presenta en el Atributos especiales que po- ble que se presenta
Medio Externo entorno de la empre- see la empresa y le son tiles en el entorno de la
sa y que puede ser para alcanzar sus metas. empresa y que pue-
aprovechada por esta de representar un
para generar mayores riesgo para esta.
beneficios.
Debilidades

Actividad

Con sus propias palabras, defina cada una de las anteriores funciones que conforman
Limitaciones o defectos de
la empresa que le dificultan
alcanzar sus objetivos.

el proceso administrativo y comparta sus respuestas con el resto del grupo.

1. Planeacin
CAPTULO 4

CAPTULO 4
2. Organizacin
El anlisis DOFA consiste en identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortale-
3. Direccin zas y Amenazas de la empresa u organizacin en un momento determinado.

4. Control

44 45
 Avance Plan de Negocios N2
Teniendo en cuenta las anteriores recomendaciones, por favor
realice a continuacin el anlisis DOFA de su organizacin.
Entre las organizaciones comunitarias es muy
frecuente la realizacin de los anlisis DOFA, por
lo que es probable que usted est familiarizado
con este tipo de ejercicios. A continuacin en-
contrar algunas RECOMENDACIONES para que
los anlisis DOFA que realice en su organizacin
o empresa logren ser cada vez ms efectivos:
Como buena herramienta, el Anlisis DOFA solo
tiene sentido si sus resultados son usados correc-
tamente: No se limite a realizar un buen informe
de las impresiones recogidas a travs del anlisis
DOFA; estas conclusiones deben ser empleadas
como un insumo para la toma de decisiones es-
tratgicas y para la definicin de los planes futu-
ros de una empresa u organizacin.
El anlisis DOFA es un ejercicio que debe ser rea-
lizado como una actividad colectiva en la que par-
ticipen las personas que pertenecen a la organiza-
cin o empresa. No permita que el ejercicio se vea
influenciado por ninguna percepcin individual.
La opinin de personas externas puede ser de gran
CAPTULO 4
utilidad por su posibilidad de mirar desde afuera, y
de manera imparcial, no solo el entorno sino tam-
bin la realidad interna de la organizacin.
46
Evite ser modesto o demasiado positivo,
el realismo es una condicin irremplazable
dentro de un ejercicio de diagnstico.
Para el caso de las oportunidades y
amenazas no se limite al anlisis de la si-
tuacin actual, analice antecedentes pero
tambin, haga un esfuerzo por predecir
posibles situaciones futuras.
Las amenazas suelen ser un motivador
importante dentro de los procesos de
planeacin estratgica; la percepcin de
dificultades o de crisis puede impulsar a
las organizaciones a repensar sus estrate-
gias y prioridades.
No se desanime con las amenazas, un
buen coordinador o gerente es capaz de
convertir las amenazas en oportunidades
que fortalecen la organizacin.
Planeacin
Durante dcadas la vida comunitaria y productiva en la
Ecorregin del Choc se ha visto influenciada nicamente
por los ritmos de las cosechas, el clima, las mareas o las cre-
cientes de los ros. Dicha situacin ha ubicado a las comu-
nidades y a sus organizaciones en un escenario en el que;
el corto plazo, se ha configurado como lmite mximo para
la programacin de actividades y en el que, la planeacin
de mediano y largo plazo carece de importancia ante una
lgica productiva dedicada al autoconsumo, y en la que no
se contempla an la posibilidad que los recursos escaseen.
Ante las nuevas relaciones establecidas por las comunida-
des con el mundo exterior (el mercado, los clientes, los pro-
veedores, la competencia) dichos ritmos tradicionales han
comenzado a competir con estos nuevos ritmos inspirados
por conceptos como la competitividad; generando un de-
bate interno en las comunidades que an no ha logrado ser
resuelto, debate que a su vez se ha convertido en una ex-
presin de la distancia presente entre la lgica comunitaria
y la lgica del mercado.
E l concepto de PLANEACIN, tal como se conoce desde
el punto de vista administrativo, es entonces relativamente
reciente en la vida de las organizaciones y comunidades de
CAPTULO 4
la Ecorregin. Con la titulacin de los territorios, la llegada
de proyectos de inversin para el desarrollo y la vinculacin
al mercado, se ha ido introduciendo una nueva cultura de la
planificacin que deber ser adaptada lentamente a la rea-
lidad socio-cultural de la Regin, para dar paso a un estilo
propio de planeacin.
47
 Qu es la Planeacin?
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo a travs del cual, despus
de identificar un problema o una oportunidad, y tomando como insumo el anlisis de
las experiencias pasadas, se definen objetivos para el futuro y la forma de alcanzarlos.
De esa manera, la planeacin me permite organizar los recursos, las personas y las re-
laciones en funcin del logro de los objetivos que previamente se han definido. Esto
es por ejemplo lo ocurre cuando se siembra arroz, se definen tiempos y recursos en
funcin de unos resultados esperados.
Por qu es importante planear?
Porque mantiene a la organizacin con la mirada puesta en el futuro, motivada en la idea de alcan-
zar los objetivos propuestos
Porque permite disminuir los niveles de incertidumbre a travs de la implementacin de un sistema
racional de toma de decisiones
Porque ayuda a racionalizar el uso de los recursos
Porque proporciona insumos para evaluar y controlar la gestin de la empresa u organizacin

Lo que no se planea no se puede controlar Se imagina

Teniendo en cuenta entonces que un plan
define un curso de accin y permite enfo-
car los esfuerzos hacia el logro de un obje-
tivo comn, un buen plan debe tener, entre
otras, las siguientes caractersticas:
Coherencia en s mismo y con los dems
planes establecidos en la organizacin y en
la comunidad, de tal manera que todos es-
tos planes se complementen entre si y jun-
tos aporten al logro del objetivo general.
Debe referirse siempre al futuro sin des-
conocer el punto de partida.
CAPTULO 4
Debe ser realizable, basado en datos reales
que finalmente se reflejen en un plan que
motive pero que al mismo tiempo pueda ser
logrado
Debe ser medible y susceptible de ser eva-
luado en cualquier momento de su ejecucin
En su construccin es importante que parti-
cipen aquellas personas que tendrn relacin
directa bien sea en su ejecucin o como be-
neficiarios de sus resultados
que pasaria con una empresa fuera de control?
Algunos tipos de planes
Dependiendo del tipo de organizacin o del
componente que deseo desarrollar, se pueden
construir diferentes planes. Algunos de los pla-
nes ms comunes entre organizaciones o empre-
sas comunitarias de la Ecorregin del Choc son:
Plan de Vida y plan de Etnodesarrollo:
Herramientas de planeacin y concertacin de-
sarrollada por los Pueblos Indgenas y comunida-
des negras con el fin de lograr el mejoramiento
de su calidad de vida y la preservacin de su inte-
gridad tnica y cultural.
Plan de Manejo: Plan a travs del cual se esta-
blecen las directrices generales de conservacin,

CAPTULO 4
ordenamiento ambiental y uso sostenible de los
recursos naturales en un territorio determinado.
Plan Estratgico: Herramienta gerencial o de co-
ordinacin que establece los fines mximos y los
medios que orientarn el desempeo de la orga-
nizacin en el mediano y largo plazo.

48 49
 Plan Estratgico: Herramienta gerencial o
de coordinacin que establece los fines mximos
y los medios que orientarn el desempeo de la
organizacin en el mediano y largo plazo.
Plan de Negocios: Definicin de los objeti-
vos y estrategias fundamentales de una empresa
que se espera montar en el futuro o del desarro-
llo de un negocio ya establecida. La Misin De Un Consejo La Misin De Una Tienda
Comunitario Podra Ser podra Ser

Consolidar la autonoma comunitaria a tra- Ofrecer productos de calidad superior a

La planeacin es el arte de convertir el futuro deseable en probable vs de la administracin del territorio, el for-
talecimiento de la identidad como pueblo y
el desarrollo de proyectos y programas que
aporten al mejoramiento de las condiciones
de vida de las familias que lo integran.
los que se encuentran disponibles en otras
tiendas del pueblo con el fin de satisfacer las
necesidades de las familias del casco urbano
del municipio.

Actividad Avance Plan de Negocios N3

Cul es la misin de su iniciativa?
Cul es el futuro deseable para su empresa u organizacin?

Enuncie por favor algunas estrategias o acciones que podra emprender para lograrlo.

Recuerde que la misin debe contener un VERBO que resuma la prin-

Misin cipal actividad que realiza su empresa y un complemento que descri-

La MISIN es la expresin que identifica la razn de ser, la funcin o tarea bsica de
una organizacin. Desde el punto de vista empresarial, dicha MISIN debe reflejar
cmo la organizacin atiende las necesidades o deseos de sus clientes a travs de los
CAPTULO 4
ba su pblico objetivo con las respectivas necesidades o deseos que
satisface; adems de aquellas caractersticas que lo hacen diferente a
otras empresas u organizaciones que realizan una actividad similar.

CAPTULO 4
productos y/o servicios que ofrece, adems de aquellas caractersticas que la diferen-
cian de las dems organizaciones que realizan una actividad similar. Dichos factores
diferenciadores podran ser, entre otros: Buenas prcticas agrcolas y/o de manufac-
tura, conciencia ambiental y social, empresa comunitaria, entre otros.

50 51
 Visin En este sentido, los objetivos:

CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y QU LLEGAR A SER? La VISIN re- Suministran Direccin:

presenta una meta mxima o final que la organizacin espera alcan-
zar en un tiempo determinado (5 o 10 aos).
Por tratarse de la identificacin de un GRAN OBJETIVO FINAL, se cons-
tituye en un punto de llegada a largo plazo que permite orientar cada
una de las acciones y estrategias de la empresa hacia ese fin comn.
Se convierten en indicadores del camino que se debe seguir
Facilitan la evaluacin de resultados:
Permite que en cualquier etapa del camino se evale la evolucin que ha tenido la organizacin
Revelan prioridades:
Le permite a la organizacin hacer elecciones de acuerdo al propsito que ha sido previamente

Ejemplos: establecido en los objetivos

Para el ao 2015, la empresa comunitaria CONDIMENTOS DE QUIBD ser una
empresa sostenible, modelo para otras iniciativas del Pacfico Colombiano en
cuanto a la generacin de beneficios econmicos, sociales y ambientales.
Avance Plan de Negocios N4
Cul es la visin de su iniciativa?
Permiten la coordinacin de los equipos y las acciones:
Dan claridad frente a la meta que se desea alcanzar
Son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y pla-
nificacin efectivas
Los objetivos deben ser CLAROS, MEDIBLES,
ESTIMULANTES, RAZONABLES Y COHERENTES.

Avance Plan de Negocios No. 5

Teniendo en cuenta que las empresas que se desarrollen en la ecorregin del
Recuerde que la visin es una meta final que espera ser choc deben combinar la viabilidad econmica, con la bsqueda de la sosteni-
alcanzada por la empresa en un tiempo determinado. bilidad social y ambiental, defina para su organizacin los siguientes objetivos:

Objetivos
CAPTULO 4

CAPTULO 4
Objetivos sociales

Objetivos Econmicos
Los OBJETIVOS son los fines, los resultados que se esperan obtener en el corto o mediano
plazo, y hacia los cuales se dirigen las estrategias y actividades desarrolladas por la em- Objetivos Ambientales
presa u organizacin. Dichos objetivos deben ser coherentes con la misin y visin esta-
blecidas convirtindose en puntos medios de llegada antes de alcanzar la meta final.

52 53
 Las Estrategias
Las ESTRATEGIAS son cursos de accin que son
diseados con el fin de asegurar que los objeti-
vos bsicos de la organizacin sean alcanzados.
La definicin de las estrategias, al igual que los
objetivos, requiere de un anlisis previo de las
necesidades que se desean satisfacer y de las ha-
bilidades distintivas y recursos de los que dispo-
ne la organizacin para lograrlo.
Las organizaciones pueden establecer diferentes
estrategias de acuerdo al propsito que desean
alcanzar, las siguientes son algunos ejemplos:
Disminucin de costos: Puede ser muy til
en mercados con dificultades econmicas.
Avance Plan de Negocios N6
Retomando los objetivos propuestos en el ejercicio anterior,
defina por lo menos dos estrategias para cada uno
CAPTULO 4
54
Organizacin
Diferenciacin: Consiste en crear un pro-
ducto o servicio que los clientes perciban como
especial. Para esto es necesario trabajar en cali-
Cuando se habla de ORGANIZACIN en el con- Cabildos Indgenas: Mxima autoridad en el
texto del Pacifico colombiano, es indispensable territorio indgena (Resguardo). El cabildo es el res-
dad, eficiencia y capacidad de innovacin.
hacer referencia a los procesos de organizacin ponsable de proteger y administrar su territorio y
comunitaria que all se han implementado, a par- sus recursos bajo los principios de unidad, territo-
Enfoque: Consiste en optimizar todos los re-
tir de la Ley 70 de 1993 para el caso de comunida- rio, cultura y autonoma. Al igual que los consejos
cursos y los esfuerzos concentrndose en seg-
des negras, y de la Ley 89 de 1890 para el caso de comunitarios, estos pueden ser locales o mayores,
mentos especficos del mercado.
los pueblos indgenas. dependiendo de su rea de influencia.
Integracin: Lograr acceder al control sobre
Ambos grupos tnicos han desarrollado sus pro-
otros actores del mercado, como por ejemplo, la
pias formas de organizacin social para defender Para que una empresa que se de-
competencia, los proveedores, los distribuidores, etc.
derechos colectivos e individuales, y para admi- sarrolla en el rea de influencia de
nistrar su territorio y sus recursos, con el objeti- un cabildo o un consejo comuni-
Diversificacin: Incluir nuevos productos o
vo de que esto se traduzca finalmente en mejo- tario logre ser sostenible y cumplir
servicios para ser ofertados por la empresa.
res condiciones de vida para las comunidades. A con sus objetivos, esta deber te-
continuacin se describen algunos: ner una actitud respetuosa de los
Consejos Comunitarios11 : Grupo de fami-
principios y estructuras de dicha
organizacin, no solo solicitando
lias afrocolombianas que se constituyen como
las autorizaciones a las que haya
persona jurdica y ejercen la mxima autoridad
lugar, sino tambin, buscando
de administracin en el territorio que les ha sido
titulado. Se encuentran integrados por la Asam-
establecer relaciones de coopera-
blea y por la Junta directiva, y segn su rea de cin y articulacin de estrategias
intervencin los consejos comunitarios pueden entre dicha empresa y el cabildo o
ser locales o Mayores (Regional). consejo comunitario respectivo.
CAPTULO 4
11.Decreto 1745 de 1995
55
 Qu es organizar? Los Organigramas
Organizar consiste en definir los roles de los integrantes Un organigrama es la representacin grfica (dibujo) de la
de una empresa y asignar los recursos necesarios para el estructura organizativa de una empresa, con sus respecti-
logro de las metas u objetivos propuestos. En todas las em- vas lneas de autoridad y de comunicacin. Los organigra-
presas o instituciones, independientemente de su tamao mas son tiles para definir los niveles jerrquicos y para
o de su finalidad, se pueden identificar los siguientes tipos ilustrar la divisin de funciones, pero su desventaja es que
de organizacin: solo muestran las lneas de autoridad formales, y en ocasio-
nes representan las estructuras como deberan ser, pero no,
Organizacin Formal: Estructura de roles y de relacio- como son en la realidad.
nes que son establecidas de manera intencional. General-
mente este tipo de organizaciones se reflejan en el organi-
grama de la empresa.
Asamblea Lneas de auto-
Organizacin Informal: Surge de manera espont- ridad y de co-
nea como resultado de las relaciones personales y sociales
Gerente municacin
que se establecen por parentesco, por vecindad, por gustos
compartidos o simplemente por afinidad. Las organizacio-
nes informales son muy importantes en las empresas por-
Asesor contable
que ayudan a establecer ambientes de trabajo favorables
para el cumplimiento de sus objetivos.
Comit de Comit de Comit de
mercadeo administracin produccin
En contextos como el comunitario, en el que las relaciones
Secretara

]
familiares son tan importantes, se debe tener precaucin
para que dichas estructuras informales generadas por el
parentesco o por las afiliaciones polticas, no influyan en
la toma de decisiones de los gerentes de la empresa por-
que esto puede llegar a poner en riesgo su rentabilidad.
] El organigrama anterior es un organigrama tpico, en el que
se representan verticalmente las relaciones por cuanto las
CAPTULO 4

CAPTULO 4
lneas de autoridad y de comunicacin van de arriba hacia
abajo (de la Asamblea a la Secretaria). En el caso del asesor,
como se puede observar, independientemente del rea en
el que se desempee, su relacin con el resto de la estructu-
ra deber estar definida por una lnea punteada.

56 57
 Cada organizacin puede expresar su organigrama
como le parezca ms conveniente: Circular, horizon-
tal, vertical Lo importante es que dicho organigra-
ma corresponda realmente a las relaciones formales
que en la empresa se han establecido. Ejemplo: Quin
es jefe de quien, de quien depende cada uno, como
fluye la informacin en la empresa, etc.
Avance Plan de Negocios N7
Haga una pequea descripcin del equipo de emprende-
dores que lidera la iniciativa.
Posteriormente defina el organigrama de su empresa y
haga una lista de las funciones que desempean cada
uno de los principales cargos all representados.
Direccin
CAPTULO 4
La DIRECCIN como funcin que integra el pro-
ceso administrativo se refiere a todas aquellas ac-
ciones que se emprenden con el fin de conducir
y motivar a una organizacin o empresa hacia la
consecucin de las metas propuestas.
58
Control
El CONTROL se refiere a las acciones relacionadas con la medicin
y correccin del desempeo de una empresa u organizacin con el
fin de garantizar que esta cumpla con las metas previamente esta-
blecidas. Por esta razn se considera que sin planeacin no existe
control, sin metas claras el control carece de sentido.
Actividad
Objetivo:
Evaluar el procedimiento seguido por cada grupo en la planeacin y
coordinacin de una actividad.
Actividad:
Nos han encomendado la tarea de realizar una fiesta para celebrar el da
del agua. Todos esperan que esta sea la mejor fiesta que se haya realiza-
do en la regin.
Por equipos y con los materiales que encontremos (revistas, papel re-
ciclado, tijeras, papeles de colores, bombas) debern planear la fiesta
y demostrarnos que esta es la mejor idea y que ha sido desarrollada
siguiendo las diferentes etapas del proceso administrativo.
CAPTULO 4
NOTA: Luego de realizada la fiesta, el grupo deber evaluar cual de todos
los equipos cumpli de mejor manera con las diferentes etapas del pro-
ceso administrativo, y por ende, cul de todas las fiestas fue la mejor.
59
 Para recordar...

CAPTULO 5:
Introduccin al mercadeo

] El propsito de este captulo es brindar al em-

prendedor un acercamiento a los conceptos
claves del mercadeo, con el fin de que este
cuente con nuevas herramientas que le per-
mitan comprender mejor el mercado e imple-
CAPTULO 4

mentar estrategias de mercadeo y ventas de

manera oportuna y efectiva.

60 61
 El Mercado
En trminos generales el MERCADO es el espacio en

E l modelo de vinculacin al mercado que han

vivido durante muchos aos las comunidades t-
el cual se encuentran los compradores (demanda) y
los vendedores (oferta) para realizar transacciones
de bienes y servicios que permitan la satisfaccin
nicas de la Ecorregin del Choc, las ha llevado a de las necesidades y deseos de los clientes.
ser, antes que empresarias y generadoras de va-
lor, proveedoras de mano de obra y de materias
primas. Entre otras razones, es por esto que di-
chas comunidades han estado ajenas a la lgica
del mercado, lo cual se ha convertido en un limi-
tante para la generacin de iniciativas empresa-
riales y en un obstculo para el desarrollo de sus satisfaccin
capacidades comerciales y de mercadeo.

Antes de comenzar a describir los principales con-

ceptos relacionados con el mercadeo, es importante VENDEDOR COMPRADOR
precisar que para lograr un proceso de comerciali- Ofrece productos y servicios Est dispuesto a intercam-
zacin efectivo, ms que conocimientos se requie- con caractersticas que espera biar algo de valor, gene-
re del desarrollo de habilidades para comprender satisfagan las necesidades y ralmente dinero, por los
las necesidades de los clientes y para comunicarse deseos del cliente. beneficios que le repre-
con estos de una manera clara y contundente. sentan un bien o servicio.

A continuacin, se describirn algunos de los prin-

cipales conceptos relacionados con mercadeo y
ventas, al mismo tiempo que se proponen algu-
nos ejercicios prcticos para motivar el desarrollo
de habilidades comerciales en el emprendedor.
Tipos de mercado
Mercado Potencial: Conjunto de personas,
1. Segn su grado de desarrollo los mercadoshogares o empresas que adems de desear un bien
CAPTULO 5

CAPTULO 5
pueden clasificarse en: o un servicio, estn en condiciones de adquirirlos.
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN Mercado Meta: Segmento del mercado po-
REFLEXIO Qu es para usted el MERCADO? Cmo considera usted que debe Mercado Total: Conformado por el univer- tencial que la empresa desea y decide captar.
una empresa social seleccionar el mercado que desea satisfacer con so de personas, hogares o empresas con ne- Mercado Real: Conjunto de consumidores
N

sus bienes y servicios? cesidades que pueden ser satisfechas por la que han logrado ser captados por la empresa u
oferta de una empresa. organizacin.
N

REFLEXIO
62 63
 2. Segn su cobertura geogrfica el mercado tam-
bin pueden ser: 1)Internacional, 2) Nacional, 3) Re-
4. Como respuesta a la reciente sensibilidad
que han mostrado los consumidores por la Segmentacin del mercado
gional 4) Local. sostenibilidad ambiental y social de las em- Teniendo en cuenta que el mercado puede ser muy amplio y que su
presas a las cuales les compran, entre otras, se atencin puede implicar costos MUY ALTOS, es recomendable selec-
3. Segn su nivel de organizacin han generado las siguientes nuevas redes de cionar una parte de dicho mercado y concentrar as las estrategias de
como mercado: mercado: mercadeo en un grupo de clientes lo mas homogneo12 posible, ga-
rantizando de esta manera soluciones mas efectivas. A dicho proceso
Mercado Informal: Es aquel mercado con- Mercados verdes: Son aquellos merca- de seleccin se le conoce como SEGMENTACIN DEL MERCADO.
formado por proveedores que no cumplen con la dos en los cuales se comercializan productos
legislacin vigente para el establecimiento de sus que cumplen con consideraciones relaciona- Los mercados pueden segmentarse teniendo en cuenta, entre otros,
empresas y para la normal operacin comercial. Por das con la sostenibilidad ambiental y social, los siguientes criterios:
esta razn, se convierte en una amenaza para la es- tanto en sus formas de produccin, comercia-
tabilidad de la economa del pas en el que se de- lizacin, como en su consumo y post-consu- Pas
sarrolla y representa una competencia desleal para mo. Criterio Regin
aquellas empresas legalmente constituidas. geogrficos Ciudad
Fairtrade o Mercados justos: Son
Barrio
Mercado Formal: Es aquel mercado en el que se mercados en los cuales el consumidor est
cumple con todos los requisitos legales para el estable- dispuesto a asumir los costos relacionados Edad
cimiento de las empresas. Aunque suele representar con sistemas de produccin ms equitativos Sexo
Criterio
costos importantes, es el que aporta al desarrollo de la para los productores (generalmente comuni- Tamao de la familia
demogrficos
economa y del sector en el que se encuentra. tarios) o para las personas que trabajan en la
Ocupacin o profesin
produccin del bien o servicio que consume.
Nivel de ingresos
Motivaciones para comprar
Pese a que los consumidores de los mercados verdes y los mer- Nivel Lealtad a la marca
cados justos toman la decisin de compra sobre un producto o de ingresos Estilo de vida
un servicio basados en la sostenibilidad ambiental y social de
la empresa que lo produce, no se debe olvidar que finalmente Personalidad

Avance Plan de Negocios N 8

ser siempre la CALIDAD la primera razn por la cual un consu-
midor hace su eleccin de compra.
Defina el segmento del mercado al cual dirigir su
empresa sus esfuerzos comerciales.
CAPTULO 5

CAPTULO 5
RECUERDE: No solo es importante identificar su segmento
de mercado. Lo que realmente le garantiza xito en la co-
mercializacin de sus productos y/o servicios es entender
y conocer las caractersticas y necesidades de sus clientes.

12. Homogneo: Con caractersticas similares

64 65
 Actividad
Realice una exposicin en la que describa las es-
trategias que han sido diseadas por su iniciati-
va para conocer y entender mejor el mercado.
NOTA: En caso de que an no haya puesto en
marcha su empresa, presente una propuesta de
actividades que considere usted le permitirn
conocer mejor el mercado en el cual se desarro-
llar su idea de negocio.
La investigacin de mercado
La investigacin de mercado es una herramien-
ta que permite minimizar los riesgos en la toma
de decisiones comerciales y de mercadeo, ya que
facilita el diseo de planes ajustados a las realida-
des del mercado atendiendo de esta manera, con
mayor certeza las necesidades de los clientes.
Segn sean las necesidades de informacin y los
recursos disponibles para realizar las investiga-
ciones, el emprendedor puede hacer uso de las
siguientes tipos de investigacin:
1. Investigacin a partir de fuentes de
informacin secundaria13:
CAPTULO 5
Se conoce como informacin secundaria toda
aquella informacin que se encuentra por escrito.
Algunas de las fuentes de informacin secundaria
a las cuales pueden acceder los empresarios son:
13. DAZ M, Jos Andrs y AVILA, Lina Mara. Criterios para la planeacin de una
investigacin de mercados. INSTITUTO ALEXANDER VON HUMBOLDT. 22 PP.
66
Estadsticas nacionales o guberna-
mentales: Censos de poblacin, estudios so-
ciales, de gastos familiares, estadsticas de impor-
tacin/exportacin, estadsticas de produccin y
comerciales, estadsticas agrcolas, etc.
Asociaciones de comercio y cmaras
de comercio: Publicaciones, directorios, revis-
tas, etc.
Servicios comerciales: Informes publica-
dos de investigacin de mercados, publicacio-
nes, etc. Generalmente tienen costo.
Instituciones nacionales e internacio-
nales: informes econmicos y bancarios, infor-
mes universitarios, peridicos y artculos. (Banco
Mundial, FAO, UNCTAD, CBI, etc.)
Como fuentes de informacin secun-
daria interna se encuentran: Registros de
ventas, estudios pasados, facturas, bases de da-
tos de los clientes, etc.
Avance Plan de Negocios N 9
A travs de fuentes de informacin secundarias, describa las
principales caractersticas del mercado al cual pertenece su ini-
ciativa (empresa). No olvide hacer referencia a todas las fuentes
de informacin secundaria que utilice.
SUGERENCIA:
Describa las caractersticas del mercado real y potencial, de la com-
petencia, de los proveedores, entre otros elementos que considere
importantes para entender el mercado en el cual se encuentra.
Investigacin a partir
de informacin primaria El nmero de personas que responden es menor.
Las preguntas no siguen un formato estructurado.
Es aquella investigacin que ha sido diseada Miden indirectamente los sentimientos y las
con el fin de solucionar un problema de merca- creencias de los entrevistados.
deo determinado. Pese a ser una investigacin Se basa en la observacin directa de los even-
costosa, es recomendable en aquellos casos en tuales clientes, sus gestos, sus expresiones.
los que la decisin que debe tomarse es riesgosa
y requiere mayor precisin que la ofrecida por la Algunos mtodos de investigacin cua-
informacin secundaria. La investigacin a partir litativa son:
de informacin primaria puede ser de dos tipos:
Grupos focales o sesiones de grupo:
Investigacin Cuantitativa (Encuesta): Entrevista de grupo donde se juntan de 6 a 10
Las encuestas se realizan a un nmero grande miembros del mercado meta con el fin de ob-
tener informacin sobre sus sentimientos, nece-
de encuestados y el objetivo es proyectar los re-
sultados obtenidos de una muestra a una pobla- sidades, percepciones y preferencias sobre un
cin en general. producto en particular.
Entrevistas en profundidad, es decir,
CAPTULO 5
Investigacin Cualitativa: A travs de este opinin de expertos.
mtodo se pretende identificar por qu las per- Observacin: Este mtodo consiste en obser-
sonas piensan y/o se comportan de una manera var y analizar el comportamiento y decisiones de
determinada. Los mtodos cualitativos permiten compra del consumidor. Se puede llevar a cabo
mayor subjetividad y comparten cuatro caracte- en las tiendas, mercados, despensas y basureros
rsticas primordiales: de los hogares, etc.
67
 Avance Plan de Negocios N 10
] ]
Con el fin de conocer la PERCEPCIN DEL CONSUMIDOR
FRENTE A SU PRODUCTO, prepare unas muestras y, por
equipos, recorra su comunidad dando a probar el produc-
to y recogiendo la informacin que dicho posible clien-
te plantea sobre las caractersticas del producto: Sabor,
color, presentacin, etc. Finalmente, comparta con el
resto del grupo los resultados del ejercicio y defina po-
sibles estrategias de mercadeo a implementar con base
en la informacin recolectada.
SUGERENCIA:
No olvide que EL CLIENTE GENERALMENTE HABLA
MS CON SUS GESTOS que con sus palabras, por
eso tome atenta nota de sus reacciones.
Antes de realizar una investigacin de mercados a
partir de fuentes de informacin primaria se reco-
mienda recoger y analizar la informacin secundaria
que se encuentre disponible, ya que esta es menos
costosa y generalmente permite dar mayor claridad
al objetivo de la investigacin de mercados primaria
que se desea realizar.
No siempre es necesario optar por fuentes de in-
formacin primaria. Recuerde que la informacin
secundaria tambin puede ser til para tomar deci-
siones de mercadeo en la empresa.
CAPTULO 5
68
El mercadeo es...
Mercadeo es el conjunto de estrategias y actividades que se de-
sarrollan al interior de una empresa u organizacin con el fin de
satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, y as, aportar
al logro de los objetivos de largo plazo de la organizacin.
A
travs del tiempo, el concepto de mercadeo ha ido evolu-
cionando: En un principio se trataba de un mercadeo pasivo,
en el que lo ms importante era resolver la distribucin de los
productos. Con el tiempo, la gestin en mercadeo fue adqui-
riendo un nuevo enfoque en el que lo importante era motivar
las ventas, para pasar luego a una preocupacin por el desa-
rrollo del mercado. En la actualidad se habla de un nuevo mer-
cadeo, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades de
los consumidores y de la sociedad, dicho mercadeo se conoce
como MERCADEO SOCIAL.
El MERCADEO SOCIAL14 es aquel que identifica las necesi-
dades humanas en sectores de la sociedad o economas no
competitivas y define los medios para entregar productos y
servicios que permitan atender dichas necesidades.
En este sentido, el mercadeo social refleja la preocupacin de las
empresas por aumentar la calidad de vida de sus consumidores
y por preservar el medio ambiente, por encima del aumento
cuantitativo de los niveles de consumo que puedan generarse.
CAPTULO 5
14. MERCADEO AGRCOLA Y DE ALIMENTOS:
http://www.rlc.fao.org/prior/desrural/mercadeo/Cap1.PDF
69
 Producto

Precio
La mezcla
del mercadeo
Para realizar una completa gestin en mercadeo
] Se conoce como PRODUCTO a los bienes y/o servicios ela-
borados y ofrecidos por una empresa u organizacin con el
fin de satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes.

Las principales variables que deben ser tenidas

]
en cuenta para la correcta gestin de un produc-
cto
Produ
existen 4 ingredientes fundamentales que se co-
to son, entre otras, las siguientes:
nocen como la MEZCLA DE MERCADEO o las 4 P`s
DEL MERCADEO. Dichos ingredientes son:
Caractersticas diferenciadoras Marca
c in Calidad Empaque
Promo PRODUCTO, PRECIO, PLAZA y PROMOCIN.
Tamao Garanta
Plaza Presentacin Servicio post-venta

Portafolio de productos
Actividad
Objetivo:
Se conoce como portafolio de productos a la mezcla de bie-
nes y/o servicios ofrecidos por una empresa u organizacin,
y que en conjunto, permiten disminuir el riesgo que puede
generar la dependencia hacia un solo producto al mismo
Reconocer que tanto los bienes como los tiempo que facilita la satisfaccin de diferentes necesidades
servicios son productos que permiten satis- y deseos de los diversos tipos de clientes que han sido iden-
facer necesidades en los clientes. tificados como mercado objetivo.

Avance Plan de Negocios N 11

Actividad:
Por equipos, hacer un listado de por lo menos 10 em- Dibuje dos de los principales productos y/o servicios que
componen el portafolio de su empresa.
CAPTULO 5

presas que producen bienes y 10 empresas que pres-
tan servicios en su regin.
Luego en plenaria identificar las semejanzas que
existen entre las empresas prestadoras de servicios y
aquellas que producen bienes.
CAPTULO 5
Luego, explique en una tabla las principales especificacio-
nes de cada producto y/o servicio: Tamao, color, precio,
cualidades especiales, y todo aquello que considere puede
ayudar al consumidor a elegir sus productos

70 71
 Ciclo de vida del producto
El CICLO DE VIDA son las etapas que recorre un producto En el siguiente grfico podr observar algunas de las principales ta-
desde su ingreso al mercado hasta su salida del mismo. Di- reas relacionadas con el desarrollo de nuevos productos. Las activida-
chas etapas son: des que se encuentran dentro de cuadros azules deben ser asumidas
por el rea de mercadeo, mientras que las que se encuentran en un
1. Introduccin: Durante esta etapa, las ventas y los recuadro verde son responsabilidad del rea de produccin, a saber:
ingresos crecen lentamente mientras el mercado objetivo
conoce el producto o servicio, y sus beneficios. Por esta ra-
zn es una etapa que requiere una inversin importante en
mercadeo y publicidad para el producto. Identificacin de una Definicin de las especi- Definicin de insumos,
2. Crecimiento: En esta etapa el producto comienza a oportunidad o necesi- ficaciones requeridas en equipos y personal
ganar mercado de una manera ms rpida, permitiendo dad en el mercado el producto o servicio requerido
comenzar a recuperar la inversin de capital y disminuir los
costos unitarios gracias a la experiencia acumulada. Por las
anteriores razones, la competencia se basa en factores dis-
tintos al precio.
3. Madurez: En esta etapa, se busca principalmente
mantener los puntos de venta logrados, adems de realizar
Seguimiento Desarrollo de productos Diseo de proceso
productivo
esfuerzos sutiles de diferenciacin con la competencia.
4. Declinacin: En la fase de declinacin, la demanda
disminuye debido, entre otros factores, a los siguientes:
Aparicin de nuevos productos, cambios en los hbitos de
consumo o en los gustos del consumidor, etc. Aunque en Lanzamiento del
esta etapa el producto puede no generar utilidades, si pue- producto o del servicio Mercado de prueba Plan de comercializacin
de contribuir a cubrir una parte de los costos fijos.

Desarrollo de productos
Como se puede observar, el desarrollo de productos y servicios es
El proceso de desarrollo de un nuevo bien o servicio requiere del trabajo un PROCESO CCLICO, es decir, vuelve a comenzar despus de haber
CAPTULO 5

conjunto entre el rea de MERCADEO y el rea de PRODUCCIN. MER-
CADEO es el rea encargada de identificar una necesidad u oportunidad
en el mercado, mientras el rea de produccin se encarga de definir los
insumos y el proceso que requiere para satisfacer dichas necesidades.
CAPTULO 5
cumplido la ltima tarea. Esta es una muestra de que el diseo de pro-
ductos y servicios que atiendan las necesidades de los clientes debe
ser una tarea permanente en las empresas que desean mantenerse y
crecer en medio de mercados que cada vez son mas exigentes.

72 73
 El precio
El PRECIO es la contraprestacin econmica que se
cobra como pago por el producto o servicio vendi-
do. El precio generalmente es un factor que influye
de manera importante en la decisin de compra
del consumidor por esa razn su definicin debe
obedecer entre otros a los siguientes factores:
1. Precio al que vende mi competencia:
Los precios de la competencia se convierten en el
primer punto de referencia para el consumidor.
Por esta razn, antes de fijar el precio de un pro-
ducto y/o servicio, se deben analizar los precios
existentes en el mercado tanto para productos
similares como para productos sustitutos.
2. Precio que estn dispuestos a pagar
mis clientes
3. Costos de fabricacin del Producto:
Este se calcula teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
El valor de las bonificaciones de los socios tra-
bajadores que lo van a producir.
Avance Plan de Negocios N 12
CAPTULO 5
Teniendo en cuenta los criterios anteriores, analice con los inte-
grantes de su iniciativa los precios de sus productos y/o servicios.
REQUIEREN ALGUNA MODIFICACIN? EXPLIQUE POR QU.
74
El valor del arrendamiento y mantenimiento
del local donde funciona la fbrica.
El valor del mantenimiento o reparacin de
la maquinaria o herramientas de trabajo.
Los gastos de distribucin y propaganda del
producto.
El valor de la materia prima necesaria para la
produccin.
Los gastos de la luz, el agua y el telfono.
Otros gastos administrativos como correo, pa-
pelera, contabilidad...
Todos estos gastos se suman y luego se divide
por el nmero de productos terminados.
Es necesario sumarle al resultado (COSTO DE
PRODUCCIN) la ganancia que se espera obte-
ner para que la empresa pueda seguir adelante.
Promocin
La PROMOCIN es el conjunto de acciones a travs
de las cuales se da a conocer a los clientes un pro-
ducto o servicio resaltando sus cualidades y bene-
ficios. A travs de la promocin, se espera cumplir,
entre otros, con los siguientes objetivos:
Suministrar la informacin al cliente de manera
correcta y oportuna
Estimular la demanda
Lograr la diferenciacin del producto o servicio
Hacer visible los valores agregados del producto
Recuerde!! Ni los mejores productos se venden solos.
Siempre ser necesario buscar una forma efectiva de
comunicacin con el mercado para motivar su compra.
Algunas
formas de promocin
Publicidad: La publicidad es una de las herramientas de comunicacin ms visi-
bles debido a que hace uso de los medios de comunicacin en masa, como son: pe-
ridicos escritos y murales, televisin, radio, revistas, carteleras, Internet, entre otros.
Algunos elementos publicitarios son: Volantes, anuncios en radio y/o televisin, afi-
ches, etc. La publicidad es particularmente apropiada para productos y/o servicios
CAPTULO 5
de consumo masivo y para los mercados geogrficamente dispersos ya que estos
dependen de enviar el mismo mensaje promocional a grandes audiencias.
Promocin de ventas: La promocin de ventas emplea incentivos de cor-
to plazo, como regalos, cupones de descuento, muestras de productos, etc., y
sus efectos tambin tienden a ser de corto plazo. Las promociones de ventas
pueden estar dirigidas a los consumidores o a los miembros del canal de
distribucin, o a ambos. Ejemplo: Pague 1 lleve 2.
75
 Venta personal: Puede describirse como un proceso de influen-
cia interpersonal que implica la presentacin promocional directa de
un producto o servicio al probable comprador. Se usa en la comerciali-
zacin dirigida tanto al consumidor final como a la industria. Ejemplo:
Venta por catlogo.
La difusin: La difusin, tambin denominada publicidad no
pagada, consiste en lograr comunicacin con el mercado de forma
diferente, sin contratacin especfica de medios. Los ejemplos ms co-
munes son la realizacin de conferencias, actos culturales de acceso
gratuito, patrocinio de actividades de bien pblico, etc. Este tipo de
comunicacin generalmente es especialmente efectiva ya que permi-
te que el consumidor asocie al producto o a la empresa, con un hecho
agradable y de fcil recordacin para l.
Relaciones pblicas: Las relaciones pblicas son aquel conjunto
de acciones de comunicacin estratgica, coordinadas y sostenidas a
lo largo del tiempo, y que tienen como principal objetivo fortalecer
los vnculos de la empresa con los diferentes pblicos tanto internos
(socios, empleados, directivos) como externos (clientes gobierno, co-
munidad, competencia, etc.) con los cuales tiene relacin.
Si desea seleccionar un mtodo de promocin efectivo
para sus productos y/o servicios debe tener en cuenta el
MERCADO META que previamente ha establecido; al igual
que los objetivos y temas que se desean comunicar.
Avance Plan de Negocios N 13
Con la ayuda de su equipo de trabajo, y de acuerdo al merca-
CAPTULO 5
do meta que ha identificado, disee un plan de promocin
para sus productos y/o servicios.
SUGERENCIA: Retome las estrategias de promocin anterior-
mente enunciadas y recuerde definir la inversin que requiere
para su implementacin.
76
Plaza
El concepto de PLAZA, se refiere a los canales de Venta a travs de distribuidores o in-
distribucin que permiten que el producto y/o termediarios: Los distribuidores son aquellos
servicio llegue al consumidor final. comerciantes que sirven de intermediarios entre
el empresario y el consumidor final. Es decir, son
El concepto de PLAZA incluye tanto la distribucin las personas o empresas que compran cosas para
fsica como, por ejemplo, manejo del almacena- luego venderlas. Estos distribuidores pueden ser:
miento, transporte y bodegaje, tanto dentro como
fuera del establecimiento, como las funciones de Mayoristas
distribucin: comercio mayorista y minorista. Minoristas
Bsicamente, existen dos tipos de canales En la siguiente grfica podr observar los princi-
de distribucin: pales actores que pueden estar vinculados en la
cadena de comercializacin de un producto y/o
Venta directa: Esta se puede realizar a travs de: servicio. Recuerde que dependiendo del tipo de
La iniciativa empresarial directamente mercado y de producto la empresa puede optar
Representantes de ventas de la empresa social por realizar venta directa o hacer uso de interme-
Venta puerta a puerta, se puede realizar tanto den- diarios bien sea mayoristas y/o minoristas.
tro como fuera de la zona de influencia de la empresa
Punto de venta propio
Ferias comerciales
La empresa social Mayoristas Minoristas Consumidor final
(PRODUCTOS)
CAPTULO 5
Avance Plan de Negocios N 14
Describa los canales de distribucin utilizados por su empresa para
distribuir y comercializar sus productos y/o servicios.
CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTOS CANALES?
77
 Para recordar...

CAPTULO 6:
Sistemas de
produccin y calidad

] El propsito de este captulo es acompaar al empren-

dedor en el diseo y control de los sistemas de produc-
cin al interior de su iniciativa empresarial, para luego
propiciar espacios de reflexin frente a atributos como
la calidad y el servicio, y motivar de esta manera, la
CAPTULO 5

construccin de estrategia que aporten al logro de la

competitividad de la empresa.

78 79
 Sistemas de produccin
L a elaboracin de artesanas, la produccin de
aceite comestible y la eco-guianza, son algunos
GRUPO DE MUJERES EMPRENDEDORAS EXPORTAN
ejemplos de sistemas de produccin que se pue-
den encontrar en la Ecorregin del Choc.
Un sistema de produccin es un conjunto de
operaciones que conjugan materias primas, per-
sonal, paisajes, equipos, etc. para obtener pro-
ductos que satisfagan las necesidades de una
persona, de una comunidad, de un sector, de un
GUAS POR SENDEROS ECOLGICOS A LOS TURISTAS
pas,... de un cliente.
El sistema de produccin es el corazn de cual-
quier tipo de negocio, y se encuentra conforma-
do por:
Los Procesos
ARTESANAS ELABORADAS A PARTIR DE FIBRAS
Un proceso es un conjunto de acciones que permiten transfor-
mar los recursos en productos o servicios, de mayor valor que
Y COLORANTES NATURALES los insumos originales, y con el fin de satisfacer las necesidades
de los clientes. Adems de los procesos de transformacin, las
organizaciones o empresas cuentan con otro tipo de procesos
tales como, procesos de formacin (los clientes son los em-
ASOCIACIN DE PRUDUCTORES EXTRAE ACEITE DE
pleads), de manejo sostenible de insumos, de comunicacin,
LOS FRUTOS DE PALMAS NATIVAS PARA ABASTECER
DE ACEITE COMESTIBLE A SUS COMUNIDADES
entre otros que favorecen el logro de los objetivos propuestos.
Una de las claves para que una empresa logre satisfacer a sus
UN GRUPO DE JVENES EMPRENDEDORES OFRECE
clientes es que esta cuente con procesos eficientes, es decir,
QUE VISITAN SU REGIN
procesos con la capacidad para lograr el fin deseado de la me-
jor manera posible (mnimos recursos mximo beneficio m-
nimas fugas cero desechos).

Entradas: Son los insumos, materias primas,

personas y equipos, necesarios para la elabora-
cin del bien o la prestacin del servicio.
Salidas: Bienes o servicios producidos con el
fin de satisfacer las necesidades del cliente.
Procesos de transformacin: Serie de ac- Insumos Proceso Bienes o servicios
tividades que se llevan a cabo con el fin de con-
vertir las entradas en salidas.

Fugas Desechos
Avance Plan de Negocios N 15
CAPTULO 6

CAPTULO 6
Con la ayuda de su equipo de trabajo, describa su sistema
de produccin, es decir, las entradas, salidas y proceso de
transformacin que le permite elaborar el producto y/o
servicio que ofrece a sus clientes.

80 81

Actividad
Objetivo:
Identificar los diferentes componentes de un proceso.
Actividad:
Represente grficamente los siguientes procesos:
Foto
1. Un grupo de mujeres produce dulces tpicos natu-
rales, a partir de frutas tropicales, azcar, panela, aditi-
vos naturales, mediante un proceso artesanal de des-
pulpado, coccin, moldeo, punteo y empaque.
Foto 2. Un consejo comunitario presta servicios de asesora
en organizacin y liderazgo para el fortalecimiento de
las organizaciones locales.
ALGUNA VEZ SE HA PREGUNTADO
Por qu los turistas no llegan bien informados acerca de los
servicios ecotursticos que presta su regin? Por qu escasea
el combustible? Por qu se deterioran los productos en las
CAPTULO 6
tiendas? Por qu los servicios de transporte no son suficien-
tes para la demanda de pasajeros?
RESPUESTA: Porque los procesos son ineficientes
82
Diagrama de flujo del proceso
Una buena forma de analizar un proceso y las interac-
ciones entre sus actividades es mediante la utilizacin
del DIAGRAMA DE FLUJO, es decir de una representa-
Cmo se puede mejorar el desempeo
de un proceso?
cin grfica en la se puedan observar las principales Desempee actividades simultneamente
actividades que componen el proceso con sus respec- Cambie las secuencias de las actividades
tivas interacciones. Los siguientes son algunos de los Reduzca las interrupciones
smbolos ms empleados dentro de la construccin de Evite pasos innecesarios
DIAGRAMAS DE FLUJO:
En este cuadro se deben escribir las tareas que con-
forman el sistema productivo. Una tarea y otra se
unen a travs de flechas.
Representa el flujo de los materiales, los clientes y/o
la informacin dentro del proceso productivo
Este smbolo representa dentro del sistema de pro-
duccin aquellos momentos en los se produce algn
tipo de almacenamiento o simplemente se debe es-
perar para continuar con la siguiente actividad.
El presente diamante simboliza un punto de decisin.
Usualmente al interior del diamante se escribe la pre-
gunta que se desea resolver y en cada una de las pun-
tas se ubica las posibles respuestas (generalmente SI
o NO), y las actividades asociadas a cada una.
CAPTULO 6
Avance Plan de Negocios N 16
Dibuje el diagrama de flujo de su sistema de produccin. Recuerde em-
plear los smbolos antes enunciados y dejar claras la secuencia lgica
de las principales actividades que conforman su proceso productivo.
83
 Capacidad de produccin Ubicacin
Adems de los costos, los principales factores que debern
considerarse en la eleccin del sitio de operacin de la em-
La capacidad productiva de una empresa es la cantidad de bienes
y/o servicios que un proceso puede producir durante un perodo de
tiempo determinado. Cuando se calcula la capacidad de produccin
presa son:
Avance Plan de
es importante tener en cuenta que esta no solo est determinada por
los equipos o las instalaciones de las que dispone la empresa; tambin
Distancia entre la sede propuesta para la empresa y su mer-
cado meta Negocios N 18
Distancia entre la empresa y sus principales proveedores
se encuentra definido por el personal, la disponibilidad de capital de
Las vas y medios de transporte disponibles Realice un mapa en el que pre-
trabajo, la disponibilidad de materias primas e insumos, por el modelo
Disponibilidad de los servicios pblicos reque- sente claramente la ubicacin
empresarial implementado, etc.
ridos por la empresa: Energa, acueducto, alcantarillado, de su empresa, incluyendo los
telfono, sanitarios, etc. alrededores, servicios disponi-
Para el caso de las empresas ubicadas en la Ecorregin del Choc, las
Disponibilidad de mano de obra local bles, mercados cercanos, etc.
cuales se espera obedezcan a consideraciones de bajo impacto social y
Distancia con relacin a la vivienda de los trabajadores
ambiental, la capacidad de produccin deber estar definida en funcin
y/o asociados. Sugerencia: No olvide acompa-
de la sumatoria de la capacidad de los diferentes productores asociados;
Los alrededores: Zona residencial, zona urbana, zona ru- ar su mapa de la respectiva des-
reemplazando de esta manera el establecimiento de amplias zonas de
ral, comunidades, ecosistemas, etc. cripcin de aquellos elementos
cultivos, por unidades productivas pequeas de fcil manejo por parte
Seguridad: Riesgo de Incendios, inundaciones, temblo- que considere relevantes para
de la familia, y quienes apoyados en su tradicin poliactiva, evitarn po-
res, robos, etc. el anlisis del lugar de ubicacin
ner en riesgo la seguridad alimentaria familiar y comunitaria.
Clima de la empresa.
Iluminacin y aireacin natural
Vas de acceso y evacuacin
La capacidad de produccin generalmente se expresa en los si- rea requerida
guientes trminos: Unidades / hora, clientes / da, toneladas / lote

Equipos e instalaciones
Avance Plan de Negocios N 17
Adems de la ubicacin y distribucin fsica de la empresa, Mercado meta que se espera atender
para llevar a cabo procesos eficientes, es necesario elegir las (Demanda)
mquinas, equipos y herramientas ms adecuados para el Costos y la disponibilidad de recursos
sistema productivo que ha sido diseado. Servicio tcnico: Repuestos, man-
CAPTULO 6

CAPTULO 6
Con la ayuda de su equipo de trabajo, determine la capacidad tenimiento, reparacin
mensual de produccin de su empresa. Para realizar una correcta seleccin de equipos, es nece- Habilidades del personal del que se
sario considerar, entre otros, los siguientes factores: dispone
Empresas productoras de bienes: unidades producidas por mes. Requerimientos tcnicos del
Empresas prestadoras de servicios: clientes atendidos por mes. Capacidad esperada de produccin equipo: Energa, gas, localizacin y
Proyeccin de crecimiento de la capacidad ubicacin, etc.
Localizacin de las instalaciones
84 85
 Avance Plan de Negocios N 19
Con la ayuda de su equipo de trabajo, realice un listado
de los equipos, mquinas, instalaciones y herramientas
que posee actualmente su empresa.
Sugerencia: Si an no ha establecido la empresa, y por
ende no cuenta con instalaciones, equipos y maquinaria
no realice el presente ejercicio.
En la Ecorregin del Choc se pueden encontrar numerosas inicia-
tivas que han comprado equipos no apropiados para la realidad de
su mercado y su negocio.
Entre los errores mas frecuentes encontramos: Equipos sobredi-
mensionados, es decir, con una capacidad de produccin superior
a la estimada como meta para la empresa; Ubicacin de los equi-
pos en una zona donde no es posible garantizar los requerimientos
para su funcionamiento (Ej. energa, agua, transporte, etc.); Falta
de capacitacin para su debida operacin, entre otros factores han
motivado la prdida de cuantiosas inversiones y el abandono de
los equipos adquiridos a lo largo de los ros de la Ecorregin.
Recuerde!! Solo un completo anlisis previo de las condiciones y
pertinencia del equipo, permitir que la inversin sea efectiva y se
convierta en una respuesta a las necesidades de la empresa, y no
en un problema de difcil solucin.
Avance Plan de Negocios N 20
CAPTULO 6
De acuerdo a las proyecciones de ventas que ha definido
para su empresa, Realice un listado de los equipos, ma-
quinas, instalaciones y herramientas que deber adqui-
rir en el futuro (por lo menos en los prximos 5 aos).
86
Necesidades del personal
Para tener el personal adecuado en su sistema de produccin es necesario:
Disear los perfiles necesarios para cada una de las operaciones
Seleccionar el personal adecuado con base en el perfil definido
Evaluar constantemente al personal
Capacitar para ajustar a su personal al perfil requerido
Avance Plan de Negocios N 21
Realice un listado de las necesidades de personal de su sistema de
produccin y defina el perfil de cada uno de ellos.
Calidad
La calidad es el grado de cumplimiento de los requisitos de
un producto. Dichos requisitos pueden ser:
Requisitos definidos por el cliente: Precio, presen-
tacin, apariencia, disponibilidad, atencin, servicio pos-
venta, informacin, localizacin, etc.
Requisitos no definidos por el cliente pero ne-
cesarios para el uso del producto: Especificaciones
tcnicas del producto, estndares de calidad, etc.
Requisitos legales y reglamentarios relacio-
nados con el producto: Normas del INVIMA15 o de
la entidad de vigilancia y control competente, Buenas
Prcticas de Manufactura (para alimentos y productos
medicinales), normas ambientales para el manejo de re-
CAPTULO 6
siduos, productos restringidos, etc.
Los requisitos sociales y ambientales: Seguri-
dad alimentaria, manejo de residuos, empaques ecol-
gicos, produccin mas limpia, cero emisiones, reciclaje,
separacin de basuras, etc.
15. Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
87
 Aseguramiento de calidad
Ya que a los clientes les queda muy difcil saber si la empre-
sa cumple con todos estos requisitos, existen organismos
que le aseguran que s se estn cumpliendo mediante una
certificacin, una licencia, un sello de calidad, etc.
Usted puede asegurar la calidad de su empresa mediante
la implementacin de un sistema de gestin de la calidad,
el cual es una forma de conducir todas las actividades que
tienen que ver con la calidad (procesos, equipos, personal,
instalaciones, materias primas, etc.) hacia el aumento de la
satisfaccin de los clientes.
ISO 9000 Es un conjunto de tres normas que establecen:
ISO 9000 Conceptos, principios, fundamentos y vocabu-
lario del sistema de gestin de la calidad
ISO 9001Requisitos de un sistema de gestin de la calidad
ISO 9004 Gua para mejorar el desempeo de un sistema
de gestin de la calidad
La Norma ISO 9001 establece los requisitos que debe cum-
plir una empresa para implementar un sistema de gestin
de la calidad y puede ser auditado por un organismo com-
petente para obtener una certificacin de calidad.
Avance Plan de Negocios N 22
El primer paso para definir un sistema de gestin de la
CAPTULO 6
calidad es definir la poltica y los objetivos de la calidad:
Con la ayuda de su equipo de trabajo, defina la poltica y
objetivos de calidad de su empresa. Recuerde que dicha
poltica y objetivos deben ser coherentes con la MISIN
y la VISIN que previamente han definido.
88
El servicio como estrategia de calidad
Independientemente del producto o servicio que se ofrece, dentro de
la evaluacin que el cliente hace de la calidad ofrecida, tiene una gran
importancia el servicio asociado que recibe por parte de la empresa.
Se trata de estrategias de servicio muy sencillas, pero que pueden re-
presentar la diferencia en la satisfaccin final del cliente.
Algunas de las estrategias recomendadas son:
Trato al cliente en trminos de cordialidad y espritu de servicio.
Rapidez y conveniencia en la atencin al cliente.
Atencin proactiva de las quejas y reclamos.
Servicio post-venta: Mantenimiento, asesora, etc.
Oportunidad en la entrega del producto y servicio.
Conceptos como cliente y calidad son novedosos para las comunida-
des asentadas en la Ecorregin del Choc. Por esta razn, los empren-
dedores debern desarrollar procesos de sensibilizacin al interior de
las iniciativas empresariales con el fin de lograr que dichos conceptos, a
pesar de ser externos, sean entendidos y asimilados por parte de cada
una de las personas que conforman la empresa, y as generar las condi-
ciones necesarias para que esta se mantenga y crezca en el tiempo.
Actividad
A travs de un dramatizado, responder una de las
siguientes preguntas:
CAPTULO 6
Cual fue su reaccin ante un cliente satisfecho?
Cules son las principales quejas que usted ha
recibido de sus productos?
Qu ha hecho su empresa para aumentar la sa-
tisfaccin de sus clientes?
89
 Para recordar...

CAPTULO 7:
Anlisis financiero

Para que una empresa logre mantenerse y crecer en el mercado,

es indispensable que esta logre ser sostenible econmicamente,
es decir, cubra todos sus costos y gastos y adems genere la ren-
tabilidad esperada por sus socios. El propsito de este captulo
es aportar herramientas para el anlisis financiero y contable de
CAPTULO 6

una empresa, como insumos importantes para que el empren-

dedor pueda evaluar de manera real la sostenibilidad econmica
bien sea de la idea de negocio o de la empresa ya constituida.

90 91
 Costos y gastos Clasificacin de los costos
COSTOS y GASTOS son todos aquellos recursos econmicos que son desembol- Como ya se expuso anteriormente, los costos son aquellos desembol-
sados con el fin de producir y vender los productos o para prestar los servicios sos causados por el proceso de fabricacin o por la prestacin del ser-
que la empresa ofrece a sus clientes. Sin embargo, es importante aclarar que los vicio. Dichos costos pueden ser FIJOS o VARIABLES.
COSTOS son muy diferentes a los GASTOS, como se describe a continuacin:
Los costos variables Los costos fijos
Los costos son de produccin Los gastos son de administracin
Se llaman VARIABLES porque su valor au- Se llaman FIJOS porque su valor no depen-
Son los desembolsos y deducciones causa- Son los desembolsos y deducciones causa- menta o disminuye cada vez que la produc- de del volumen de produccin y ventas
dos por el proceso de fabricacin o por la dos por la administracin de la empresa. cin y las ventas aumentan o disminuyen.
prestacin del servicio. Salarios fijos con sus respectivas prestacio-
Algunos ejemplos de GASTOS son: Materia prima nes sociales
Algunos ejemplos de COSTOS son: Insumos y repuestos Alquiler de local para funcionar
Salarios y bonificaciones del personal Comisiones sobre las ventas Mantenimiento de maquinas y equipos de
Mano de obra administrativo: Bonificaciones produccin.
Salarios y bonificaciones del personal Gerente Mano de obra por labor / da
dde planta Secretaria Empaques
Materias primas Aseadora Fletes
Materiales de consumo o insumos Mensajero
EJEMPLO:
Mercancas Vendedores
Un grupo de mujeres que elaboran arriendo del local, los servicios pblicos
Fletes Arrendamiento de oficina
dulces a base de frutas de la regin (acueducto y electricidad) al igual que el
Arrendamiento del local Papelera
como el boroj, el lulo, la guayaba; de- salario del gerente. Estos son entonces
Servicios pblicos Correo y telfono
ben pagar cada mes el arrendamiento COSTOS FIJOS.
Depreciacin de maquinas y equipos Gastos de publicidad
de su local, la electricidad, el servicio
Daos y reclamos Transporte
de acueducto y el salario de la gerente Por el contrario, COSTOS como la fruta, el
Mantenimiento de lanchas
de la empresa. azcar, el papel empleado para empacar
Depreciacin de muebles
y enseres de oficina los dulces y la mano de obra empleada
Del anterior ejemplo se puede dedu- en su fabricacin son ejemplos de COS-
Capacitacin
cir que, algunos de los COSTOS que TOS VARIABLES, es decir, de costos que
no cambiarn sin importar el nmero dependern directamente de la cantidad

Actividad
de dulces que se produzcan, son el de dulces que se produzcan.
CAPTULO 7

Con la ayuda de su equipo de trabajo, realice un listado de los cos-
tos y gastos de su empresa social, o de la iniciativa que espera crear.
Compare con el grupo el resultado de este ejercicio y corrija aque-
llos conceptos que pudieran estar mal clasificados.
CAPTULO 7
Avance Plan de Negocios N 23
Retome los costos enunciados en el ejercicio anterior, y clasifquelos en costos y
gastos fijos variables conforme a la matriz propuesta a continuacin. Posterior-
mente, al frente de cada costo, escriba el valor mensual para cada rubro.

92 93
 Costos y gastos fijos Costos y gastos variables Registros contables
Rubro Valor mensual Rubro Valor mensual
El REGISTRO CONTABLE es el proceso que consiste en ano-
tar diariamente y en orden cronolgico, todas las transac-
ciones econmicas que realiza una empresa, es decir, todos
los ingresos, gastos y costos en los que haya incurrido.

Actividad
Objetivo:
Insistir en la importancia que tienen los registros con-
tables en la organizacin y correcta administracin de
las empresas sociales.

Actividad:
Por qu es importante llevar el registro de los ingresos,
costos y gastos de una empresa? Por equipos haga un
listado de por lo menos diez (10) razones y comprtalas
con el resto del grupo.

Algunas razones para llevar

registros contables
Si en las empresas no llevan ningn tipo de registro de lo que se gasta y se
gana, no se sabr si algo anda mal hasta que sea demasiado tarde. El slo hecho
de que est ingresando algo de dinero no significa que el negocio sea rentable.
CAPTULO 7

CAPTULO 7
Los registros permiten determinar fcilmente si la empresa va bien o mal.

Al saber exactamente en qu se gasta el dinero y de dnde proviene, los em-

presarios pueden encontrar formas ms efectivas de administrar el negocio.
Por ejemplo, es fcil ver en cul rea se puede ahorrar mediante la reduccin
Total: Total: de gastos, o si habra alguna diferencia en caso de que se le cancelara a un pro-
veedor una semana ms tarde de lo acostumbrado.
94 95
 Llevar registros ayuda al empresario a recordar quin
ha pagado qu, cmo se ha utilizado el dinero y quin ha
recibido cul cantidad. Si no se llevan registros por escrito,
es fcil que la gente olvide los detalles y esto puede crear
conflictos en las empresas.

Los registros pueden servir para recordar el costo de las

cosas y el uso que se le dio al dinero. Esto servir para pla-
near los gastos futuros.

Llevar registros no tiene que ser una tarea difcil ni tomar

mucho tiempo. Por el contrario, puede ser un mtodo sim-
ple pero til. Lo importante es que no se haga slo por ha-
Estados financieros
A
cerlo, sino que la informacin recopilada ayude al empren-
dedor a saber cunto dinero est generando el negocio y
fin de determinar cunto dinero tiene la em-
cmo pueden aumentarse las ganancias.
presa, es necesario tener en cuenta de dnde

Otras razones
proviene y qu se ha hecho con dicho dinero.
Esta informacin se registra en un informe que
se conoce como BALANCE GENERAL. Al igual
En la empresa no se podr determinar cmo va el negocio
que una balanza, a un lado se registra el dinero
con slo observar las actividades diarias o contar el efectivo
invertido en el negocio, y en el otro en qu se ha
que hay en la caja registradora al final del da, o en el bolsillo
gastado.
del dueo. Lo que se necesita es informacin ms especfica
sobre el manejo de la empresa.
Por otro lado, para determinar si se ha incurrido
en prdidas o ganancias se utiliza un registro de-
Especficamente, deben saber:
nominado estado de ganancias y prdidas.
Cunto dinero tena al iniciar el negocio, cmo se ha gas-

El balance de general
tado y cunto queda disponible.
Si el dinero ha aumentado desde que se iniciaron opera-
ciones, o si ha disminuido.
El balance sirve para registrar dos cosas:

Actividad
CAPTULO 7

CAPTULO 7
DINERO DE DINERO PARA
El dinero que se invierte en el negocio:
Proveniente de los ahorros del grupo, prstamos
u otras fuentes.
Qu ESTADOS FINANCIEROS conoce? Cules de estos Qu se ha hecho con el dinero: Se us
realiza en su empresa? para comprar algo, se deposit en el banco, u
otros destinos.

96 97

Se denomina BALANCE GENERAL porque las
dos columnas deben sumar lo mismo. Esto no
debe sorprendernos puesto que en las empresas
no se puede usar ms dinero del que tiene, y ade-
ms hace algo con l (aunque sea guardarlo en
una caja). Verificar que las dos columnas sumen
lo mismo es una forma de asegurarse de que no
se ha olvidado nada en los clculos.
Si no se vende ni compra nada, no hay necesidad
de hacer un nuevo balance. Cuando entra o sale
una gran cantidad de dinero, es una buena oca-
sin para revisar el balance, el cual proporciona un
panorama bastante claro sobre el dinero del gru-
po en el momento en que se hacen los clculos.
El PASIVO son todas las obligaciones, la deuda
o cargos de la entidad.
Pasivo a corto plazo: obligaciones exigi-
bles en el corto plazo. Ejemplo: Crditos opera-
cionales, cuentas por pagar, impuestos por pa-
gar, etc.
Pasivo a largo plazo: son obligaciones exi-
gibles en plazo mayores a un ao. Ejemplo: Cr-
ditos hipotecarios
El PATRIMONIO son los recursos represen-
tados en dinero o en ttulos que son propiedad
de los dueos directos de la empresa; ya sea me-
diante aportes o por generacin de utilidades del
negocio.
Capital aportado: la inversin de los due-
os. Ejemplo: el capital social aportado por los
dueos
Capital ganado: constituido por las ganan-
cias retenidas generadas por la operacin de la
empresa.

AHORROS ALQUILER
INSUMOS
Representacin esquemtica del balance de una empresa
DINERO DE EN EL
DEL GRUPO LOCAL
PRESTAMO BANCO
BANCARIO
Pasivo (orgenes de recursos)
Activo (Empleo De Recursos)
Activo Circulante
Patrimonio
Activo Fijo O Inmovilizado

Activo = Pasivo + Patrimonio

El balance debe representar en forma clara los tres grandes grupos de
cuentas reales: activos, pasivos y patrimonio.

El ACTIVO representa los recursos, es decir, los bienes y derechos de pro-

piedad de una entidad, ya sean tangibles e intangibles. Avance Plan de Negocios N24
Activo circulante: son bienes o derechos de propiedad de la empre-
sa, que ya son efectivos o se convertirn en efectivo en el corto plazo, con- Investigar entre las empresas de la Regin y conseguir un ejemplo
CAPTULO 7

CAPTULO 7
siderando corto plazo el perodo hasta un ao. Ejemplo: efectivos en caja, de balance general. Con base en dicho ejemplo, construya el balan-
cuentas por cobrar, mercaderas, etc. ce general para su empresa (ACTIVO, PASIVO Y PATRIMONIO)
Activo fijo: corresponde a los bienes tangibles propiedad de la empre-
sa que se adquieren con el propsito de utilizarlos en sus operaciones y no
para venderlos. Su utilizacin hacen que pierdan valor y esta se denomina
depreciacin. Ejemplo: terrenos, edificios, maquinarias, equipos, etc.

98 99
 Estado de prdidas y ganancias
(estado de resultados) SIN GANANCIA

Este estado financiero mide las utilidades que la empresa tiene en un

Si las ventas son iguales a los costos,
perodo, este clculo le mostrar a la empresa si el dinero que se invir-
La empresa no ha ganado ni perdido.
ti en el negocio ha aumentado o disminuido.

Para este anlisis debe determinar:

Cunto dinero obtuvieron con la venta del producto (ventas)
Cunto cuesta producir el producto (costos).
La diferencia entre estos dos puntos le indicar a la empresa si ha tenido ganan-
cias o prdidas. El clculo debe hacerse una o dos veces al ao, ya que muchos
de los costos son difciles de dividir en perodos ms cortos.

PRDIDA
{ COSTO INGRESO

GANANCIA
{ Si las ventas son menores que los costos, la
empresa ha tenido prdidas.

COSTO INGRESO
Si las ventas son superiores a los costos, el
dinero ha aumentado y la empresa ha ob-
tenido ganancias.
Para las empresas pequeas, las utilidades son el recurso ms importan-
CAPTULO 7

CAPTULO 7
te para solucionar sus necesidades de dinero, por ello se debe mantener
un control permanente sobre los resultados del negocio.

La utilidad es: UTILIDAD = INGRESOS COSTOS GASTOS, donde

COSTO INGRESO
100 101
 Ingresos: Recursos recibidos por venta de bienes y/o servicios, sin impuestos
Costos de ventas: Recursos y servicios utilizados, sin impuestos
Gastos de administracin: Son los que realiza la empresa, sin incluir las materias El flujo de caja
primas y costos de produccin.
Gastos financieros: intereses pagados por prstamos bancarios. Otro aspecto importante en las cuentas de una
Gastos por depreciacin: parte de los equipos consumidos en el perodo. empresa es el flujo de caja. Esto significa deter-
minar cundo sale el dinero (salida de caja) y
cundo entra (entrada a caja) para asegurar que
Estado de resultados Del __________ Al ________ siempre habr efectivo suficiente para cubrir los
1. Ingresos gastos cuando sea necesario.
2. Costo de Ventas
3. Utilidad Bruta ( 1 menos 2) El ingreso y salida de caja del negocio vara a lo
4. Gastos de Administracin largo del ao/temporada. Si se prepara un cua-
dro de flujo de caja al comienzo de la temporada,
Remuneraciones la empresa ver qu tanto dinero espera recibir
Gastos Generales por mes y cunto necesitar para cubrir gastos
La informacin bsica para realizar este flujo est
Gastos Financieros mensuales. Observando la diferencia de cada
contenida en los estudios anteriores. Al proyec-
Gastos por depreciacin mes, la empresa podr planear las actividades de
tar el flujo de caja, ser necesario incorporar in-
tal forma que no se quede sin efectivo a mitad de
formacin adicional relacionada, principalmente,
5. Utilidad antes de impuestos ( 3 menos 4) ao. Si se prev que en un mes se gastar ms de
con los efectos tributarios de la depreciacin, de
6. Impuestos lo disponible, el grupo deber considerar las dife-
la amortizacin del activo nominal, valor residual,
Utilidad Neta (5 menos 6) rentes alternativas con anticipacin.
utilidades y prdidas.

Para poder desarrollar el flujo de caja del Negocio

se debern considerar las condiciones estableci-
das en la operacin y venta y los resultados a ob-

Avance Plan de Negocios N25 tener en un perodo determinado, estimndose

los gastos e ingresos del Negocio.

Elementos del flujo de caja:

Teniendo como muestra el estado de resultados de una empresa
CAPTULO 7

CAPTULO 7
de la regin, construya el estado de resultados de su empresa. Entradas: Con la informacin proveniente
de las previsiones de ventas, se deben calcular los
Sugerencia: Recuerde retomar los resultados de los ejercicios ingresos previstos para un perodo determinado.
anteriores, especialmente los relacionados con costos y gastos. El presupuesto de los ingresos se obtiene multipli-
cando los volmenes de produccin que se espe-
ran vender por los precios de venta esperados.

102 103
 Salidas: Se debe determinar anticipadamen-
te los desembolsos de dinero que tendrn que
realizarse para la obtencin de un bien o servicio
en un perodo dado. Para estimar los egresos para
los primeros aos de operacin del Negocio, se
multiplican los volmenes anuales de productos
El flujo proyectado: Corresponde al clcu-
lo que se hace para la evaluacin y estimacin fi-
nanciera, que incluye el listado de todos los flujos
de caja anuales de un determinado negocio, apli-
cando una tasa de descuento a cada uno de ellos
para estimar su valor efectivo al da presente, y

por los consumos unitarios y luego por los cos-
tos unitarios de los insumos que intervienen en
la elaboracin del producto, integrando de esta
manera los costos de produccin; a estos se su-
man los gastos de administracin, distribucin
y venta e intereses financieros para obtener los
egresos totales de operacin del Negocio.
Avance Plan de Negocios N26
La Depreciacin
sumados luego para obtener el valor total pre-
sente o valor actualizado neto para ese perodo.
La DEPRECIACIN es el valor que van perdiendo los activos de la empresa
como resultado del desgaste normal que sufren a consecuencia del uso. Di-
cha depreciacin en los estados financieros se convierte en un gasto, lo cual
genera una disminucin de la utilidad y por tanto, se convierte en un ahorro
que va haciendo la empresa para que, cuando deba reemplazar el activo,
tenga disponibles los recursos econmicos para realizar la nueva compra.
El dinero se gasta, y las cosas tambin se van gastando con el tiempo
hasta que llega el da en que debern ser reemplazados.

Con la ayuda de un profesional conocedor del tema financiero (conta- Activos que se deprecian:
dor, administrador) elabore el flujo de caja de su negocio y calcule la Los vehiculos
tasa interna de retorno (tir). Las maquinas y equipos
Los muebles y enseres
IMPORTANTE!! Las casas y edificios terminados
LA TASA INTERNA DE RETORNO es un indicador financiero que permi-
te evaluar la rentabilidad futura del negocio, con base en las proyec-
ciones realizadas en el flujo de caja.
CAPTULO 7

CAPTULO 7
Los terrenos y las edificaciones sin terminar no se deprecian

104 105
 Clculo de la depreciacin Depreciacin por Categora de Bienes:
Para calcular la depreciacin de un activo, se debe tener como base el
nmero de meses que segn la ley duran los siguientes bienes: El clculo de la depreciacin se puede hacer para cada categora de bienes as:

5 aos ( 60 meses) Hago el listado de los bienes que conforman la categora:

Vehculos Ej. Casas y edificaciones terminadas (3 cabaas individuales, 1 kiosco y 1 restaurante)
5 aos ( 60 meses)
Software y computadores Averiguo el valor de cada uno de los bienes y el valor total de la categora:
10 aos ( 120 meses) Ej. 3 cabaas = $ 7.000.000 cada una Total: $ 21.000.000
Muebles y enseres
1kiosco = $ 3.000.000 Total: $ 3.000.000
1 Restaurante = $ 4.500.000 Total: $ 5.000.000
Maquinaria y equipos 10 aos ( 120 meses)
Total categora casas y edificios $ 29.000.000
Casas y edificios terminados 20 aos ( 240 meses)
Divido el valor total de cada categora de bienes por el nmero de meses que se puede usar
Ej. 29.000.000 = $ 241.667 (Depreciacin mensual)
Sin embargo las empresas pueden depreciar sus bienes en un tiempo 120 meses17
mayor o menor, de acuerdo con las caractersticas del entorno en el
que son usados, o de acuerdo a cualquier otra consideracin que pue-
da modificar la vida til del bien. En el caso particular de la Ecorregin
del Choc dicha vida til se ve generalmente reducida por condicio-

Actividad
nes especialmente climticas (alta humedad, lluvias frecuentes, etc).

El clculo de la depreciacin
a travs de un ejemplo Realice un listado de aquellos bienes que considera usted
que se deprecian.

Teniendo en cuenta dicho listado, calcule la depreciacin

Ej. Un hotel ecoturstico de Baha Solano (Choc Colombia) tiene por categora de bienes, tal como se explic anteriormente.
una lancha que le cost diez millones de pesos ($ 10.000.000)16 Cul
es el valor de la depreciacin mensual?
CAPTULO 7

CAPTULO 7
$ 10.000.000 = $ 166.667 (DEPRECIACIN MENSUAL DE LA
LANCHA) 60 meses

16. Equivale aproximadamente a 4390 dlares. 17. Ntese que la vida til de edificios ha sido reducido a 10 aos teniendo en cuenta las condiciones
climticas que caracterizan la zona en la cual se desarrolla la iniciativa empresarial.

106 107
 Para recordar...

CAPTULO 8:
La Sostenibilidad en la
Empresa Social
] A travs del anlisis de conceptos claves relacionados con buenas
prcticas ambientales y sociales, reconocer en la sostenibilidad un
criterio para la creacin de verdeaderas EMPRESAS SOCIALES que
aporten al desarrollo sostenible de la Ecorregin del Choc.
CAPTULO 7

108 109
 Empresas Sostenibles
Como se expuso en captulos anteriores, la EMPRE-
SA SOCIAL es aquella que, adems de buscar la ren-
tabilidad, tiene como objetivo generar beneficios
sociales tanto para sus asociados como para sus
familias, y para la comunidad en general. Dichas
caractersticas son compartidas con la figura de
EMPRESA SOSTENIBLES.
Para crear empresas sostenibles es necesario que
tanto el emprendedor como la iniciativa posean un
conjunto de caractersticas que les permitan cum-
plir con sus objetivos especficos, mientras se apor-
ta a la generacin de condiciones favorables para la
conservacin del medio natural y para el logro del
bienestar de la poblacin en la que se desarrollan.
CAPTULO 8
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
REFLEXIO
Qu relacin existe entre una EMPRESA SOCIAL y una EMPRESA SOSTENIBLE?
N
N
REFLEXIO
110
Es as entonces como las empresas
pueden convertirse en un actor deci-
sivo en la construccin del modelo de
desarrollo de una comunidad o de una
regin. Sin embargo, es importante
precisar que desarrollo no es sinnimo
de riqueza, y por esta razn no basta
con empresas que generen ingresos, lo
que se necesita son empresas capaces
de dinamizar la actividad econmica
mientras se generan beneficios socia-
les y se aprovecha de manera sosteni-
ble los recursos naturales.
Claves para generar
empresas exitosas
en la Ecorregin
Considerando como empresa exitosa a aquella
que genera beneficios tanto para sus dueos
como para la comunidad que la rodea, y cons-
cientes de la diversidad biolgica y cultural que
caracteriza la Ecorregin del Choc, las empre-
sas que desean ser exitosas en dicha Ecorregin,
estn llamadas a cumplir, entre otras, con las si-
guientes caractersticas:
1. Sostenibilidad Econmica: Garantizar que
los ingresos generados por las ventas cubran los
costos asociados a la produccin del bien o a la
prestacin de servicio, al mismo tiempo que se
generan excedentes econmicos que le permitan
a la empresa mantenerse y crecer en el tiempo.
3. Sostenibilidad social: Entendiendo el contex-
2. Sostenibilidad ambiental: A travs de la to de diversidad cultural y tnica que caracteriza la
CAPTULO 8
medicin permanente de impactos y de la imple- Ecorregin del Choc, la empresa debe disear po-
mentacin de polticas internas, se propende por lticas tendientes a respetar los derechos sobre el
garantizar que los procesos productivos generen territorio y los recursos de las comunidades loca-
el menor impacto ambiental negativo, y por el les, al mismo tiempo que se garantizan relaciones
contrario, contribuyan a la proteccin de los eco- equitativas entre los asociados, los trabajadores y
sistemas en los que la empresa tiene influencia. dems actores relacionados con la empresa.
111
 En detalle. Qu es
Sostenibilidad Ambiental?
Se puede afirmar que una empresa es ambien-
talmente sostenible, cuando esta logra estable-
cer modelos productivos en los cuales se evite,
o por lo menos se minimicen, los posibles im-
pactos ambientales negativos que podran ge-
nerarse como consecuencia del desarrollo de
las actividades generales de dicha empresa.
En este sentido, la intensidad en el uso y consumo
de recursos naturales renovables y no renovables
(entradas al proceso), al igual que la produccin
de desechos y/o residuos (fugas del sistema pro-
ductivo), se convierten en elementos determi-
nantes para el logro de dicha sostenibilidad en
cualquier iniciativa empresarial.
Algunas variables determinantes en la bsqueda
de la sostenibilidad ambiental son:
Ubicacin de la empresa: Conocer el en-
torno natural en el cual se desarrolla la empresa,
al igual que los ecosistemas sobre los cuales ejer-
ce algn tipo de influencia, le puede permitir a
la iniciativa disear estrategias efectivas de mini-
mizacin de los impactos ambientales negativos
que pudiera generar su actividad.
CAPTULO 8
Tamao o escala de la actividad: Bajo
los criterios del mnimo impacto, la sostenibilidad
ambiental incluye el diseo de modelos produc-
tivos a baja escala, es decir, sin grandes cultivos
o plantas de produccin que afecten de mane-
ra notable el medio ambiente. Esta situacin re-
112
presenta un reto comercial y productivo para las
empresas, ya que para alcanzar la rentabilidad se
hace necesario 1) acceder a mercados especia-
lizados dispuestos a pagar un mayor precio por
bienes y servicios producidos bajo condiciones
de aprovechamiento sostenible, y 2) disear mo-
delos productivos altamente eficientes, en los
que la oferta total est constituida por la sumato-
ria de la produccin de un grupo de productores
que cumplen con los estndares de calidad pre-
viamente definidos por la empresa y el mercado.
Caractersticas de los productos y/o
servicios ofrecidos por la empresa: Tan-
to los bienes y servicios que se producen, como
los empaques utilizados, debern cumplir en s
mismos con caractersticas particulares que los
hagan amigables con el medio ambiente, como
por ejemplo: ser biodegradables, aportar a la
educacin ambiental, no ser generador de con-
taminacin (visual, auditiva, vertimientos, etc.),
entre otros.
Tecnologa y recursos empleados: Con el
fin de optimizar el uso de los recursos y disminuir
la produccin de residuos y/o desechos, las tec-
nologas empleadas en la produccin de bienes y duciendo su carga contaminante, es decir, eli-
servicios en la empresa, debern ser tan eficientes minando las posibilidades de produccin de los
que se conviertan en una clave para el logro de la desperdicios que habitualmente se generan en
competitividad, pero tambin en un instrumento un proceso industrial (desechos slidos, lquidos,
eficaz para la reduccin de impactos ambientales gaseosos). Con este fin, a travs de las activida-
negativos (buenas prcticas ambientales). des de investigacin y desarrollo, las empresas
debern garantizar que todo lo que entra al sis-
Produccin de desechos y/o residuos tema productivo tenga un uso, bien sea porque
del proceso productivo: A travs de meto- es insumo para la elaboracin del producto final
dologas como CERO EMISIONES18 , se busca que o porque se convierte en material de entrada de
las empresas aporten al desarrollo sostenible re- otro proceso o de otras industrias.
Adems de constituirse en una expresin de la responsabilidad que deben
CAPTULO 8
adquirir las empresas frente a su entorno, la sostenibilidad ambiental de-
ber hacer parte de las estrategias comerciales y productivas de dicha em-
presa, para que esta se convierta en un motor de su ventaja competitiva.
18. Metodologa creada por el economista belga Gunter Pauli, que consiste en optimizar el uso de los recursos, generando
nuevas alternativas de uso para los residuos que generalmente se produca en un sistema productivo.
113
 Ecosistemas Impacto Ambiental
Un ECOSISTEMA es la unidad natural conformada por los seres vivos y no vivos Se conoce como impacto ambiental a cualquier alteracin positiva o negativa que se ori-
que interactan entre si para producir un sistema estable. Los diferentes compo- gine en el sistema ambiental (vivo y no vivo) como consecuencia del desarrollo de una
nentes de un ecosistema pueden ser: actividad empresarial, de un proyecto, de una obra, etc.

Componentes Fsicos: Geologa, topografa, suelos, agua, calidad del aire.

Componentes Biolgicos: Flora, fauna, biodiversidad.
Algunas razones para medir el impacto ambiental
Componente Social: La gente, cultura, religin y valores locales.
Porque permite prevenir posibles impactos ambientales negativos
Porque permite analizar y proponer alternativas oportunas de mitigacin y monitoreo de
impactos adversos
Tipos de Ecosistemas Porque aporta a la reduccin de costos, especialmente ambientales
Porque aporta a los procesos de toma de decisiones

Ecosistemas Terrestres: Como su nombre

lo indica, se encuentran ubicados en las superficies
Ecosistemas Acuticos: Incluyen los ros,
los humedales de agua salada y agua dulce, los Avance Plan de Negocios N28
secas del mundo, bien sea en el bloque continen- arrecifes coralinos, playas, acantilados, lagos, la-
tal o en las islas. Dichos ecosistemas incluyen los gunas, cinagas y humedales artificiales como Teniendo en cuenta las principales actividades desarrolladas por su
pramos y nivales19, las zonas semiridas y ridas, embalses y represas, entre otros. empresa, diligencie la siguiente matriz de impacto ambiental con la
las sabanas, los bosques hmedos, entre otros. ayuda de su equipo de trabajo.

Elemento Actividades de- Impactos Tipo Magnitud Medida de

Ambiental sarrolladas por la Ambientales (N o P)20 del efecto21 prevencin
Avance Plan de Negocios N27 Empresa

Flora
Con la ayuda de su equipo de trabajo, elabore un mapa donde ubi-
Agua
que su empresa y describa el contexto en el que se desarrolla. Men-
cione los tipos de ECOSISTEMAS sobre los cuales tiene influencia,
Suelo
CAPTULO 8

CAPTULO 8
describiendo claramente cual es su estado de conservacin.
Aire

fauna

20. P si es POSITIVO o N si es NEGATIVO

19. Zonas nevadas. 21. Calificar de 1 a 5, siendo el 1(uno) la menor calificacin para el impacto ambiental y 5 la mayor

114 115
 Plan de manejo Ambiental Avance Plan de Negocios N29
El PLAN DE MANEJO AMBIENTAL 22 es un documento en el que, como Con la ayuda de su equipo de trabajo, defina las medidas de
producto de una evaluacin ambiental, se define un conjunto detalla- compensacin, de correccin, de mitigacin y/o de preven-
do de actividades orientadas a prevenir, mitigar, corregir o compensar cin que constituyen (o constituirn) la poltica de SOSTENIBI-
los posibles impactos y efectos ambientales que se causen por el de- LIDAD AMBIENTAL de su empresa.
sarrollo de un proyecto, obra o actividad.

Medidas de compensacin
Son las acciones dirigidas a resarcir y retribuir a las comunidades, las regiones,
localidades y al entorno natural por los impactos o efectos negativos genera-
Responsabilidad
dos por un proyecto, obra o actividad, que no puedan ser evitados, corregidos,
mitigados o sustituidos. Social Empresarial
Medidas de correccin
La RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL es un trmino que ha
Son las acciones dirigidas a recuperar, restaurar o reparar las condiciones del sido establecido para referirse a aquellas acciones sistemticas que la
medio ambiente afectado por el proyecto, obra o actividad. empresa desarrolla con el fin de lograr la sostenibilidad social.

Medidas de mitigacin
Son las acciones dirigidas a minimizar los impactos y efectos negativos de un La Responsabilidad Social Empresarial se puede definir como el com-
proyecto, obra o actividad sobre el medio ambiente. promiso que tiene la empresa de contribuir con el desarrollo, el bien-
estar, y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus

Medidas de prevencin familias y la comunidad en general23.

En este sentido, una empresa no logra ser socialmente responsable

Son las acciones encaminadas a evitar los impactos y efectos negativos que pu- con el simple cumplimiento de la ley o a travs de acciones aisladas y
CAPTULO 8

CAPTULO 8
diera generar un proyecto, obra o actividad sobre el medio ambiente. puntuales. Por el contrario, requiere del desarrollo de polticas24 y de
acciones decididas que les permitan aportar a la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los siguientes actores:

22. REPBLICA DE COLOMBIA. Decreto 1220 / 2005: Por el cual se 23. Web Forum, Discusin Forum, 7 abril 2003
reglamenta el ttulo VIII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales 24. Acciones continuas

116 117
 Actores Externos
Con los Proveedores
Actores internos Reconocer un precio justo por los productos y/o servicios prestados.
Comunicar oportunamente al proveedor sugerencias o quejas que le
permitan mejorar la calidad del producto y/o servicio ofrecido.
Como comprador, evitar participar en juegos de competencia desleal.
Cumplir con los plazos de pago y montos establecidos previamente con
el proveedor.

Con la Comunidad
Conocer y reconocer las comunidades locales Y familias que con-
Empleados Socios
forman el entorno la empresa.
Establecer una relacin de respeto por la cultura y formas de
Proveedores Comunidad gobierno y liderazgo de las comunidades que rodean la empresa.
y clientes Identificar los posibles impactos negativos que pueden generar-
se como resultado del desarrollo de las diferentes actividades de
la empresa, con el fin de disear estrategias que permitan minimi-
zar o evitar dichos impactos.
Actores externos Motivar la generacin de empresas complementarias que per-
mitan la consolidacin de la cadena de valor a la cual pertenece
mi negocio.
En lo posible, contratar empleados pertenecientes a las comuni-
dades locales relacionadas directa o indirectamente con la empre-
sa, con el fin aportar a la generacin de ingresos en estas.
Implementar y/o apoyar programas de capacitacin o desarrollo
en general, que aporten al mejoramiento de la calidad de vida de
las comunidades relacionadas con la empresa.
CAPTULO 8

CAPTULO 8
Si se trata de una empresa comunitaria, suministrar informes
financieros y de gestin claros y oportunos.

Algunas de dichas acciones que pueden aportar al logro de la res-

ponsabilidad social empresarial son las siguientes:

118 119
 Actores Internos
Con los empleados
A travs de un correcto proceso de seleccin,
garantizar que la persona elegida cumpla con el
perfil adecuado para cada cargo.
Ofrecer un ambiente de trabajo sano y apto
para el desarrollo de las actividades laborales.
Remunerar a los empleados de conformidad a
la ley, reconociendo las prestaciones sociales a
las cuales tengan derecho de acuerdo a la labor
que desempean.
Velar por la seguridad e integridad fsica y men-
tal de los empleados.
Motivar el desarrollo integral de los empleados
brindando oportunidades de formacin y est-
mulos a sus logros laborales.
Actividad
Objetivo:
Reconocer en acciones cotidianas, el enfoque de responsabilidad social empresarial.
Actividad:
CAPTULO 8
A travs de un SOCIODRAMA, represente situaciones en las cuales se pueda evidenciar
que una empresa es socialmente responsable.
En plenaria analizar los resultados del ejercicio realizado.
120
Sugerir al empleado permanentemente accio-
nes o estrategias que le permitan desarrollar de
mejor manera su labor.
Aplicar sanciones disciplinarias conforme a la
ley, luego de un proceso de anlisis de la falta
y sin atentar nunca contra la integridad fsica o
moral del empleado.
Con los socios
Suministrar informes financieros y de desem-
peo de la empresa, de una manera clara y opor-
tuna
Establecer relaciones de respeto y complemen-
tariedad entre los diferentes socios de la empre-
sa, de tal manera que todos puedan aportar al
desarrollo de la misma.
las estructuras econmicas y sociales del mundo en las
La Responsabilidad Social Empresarial es un enfoque
que ha comenzado a convertirse en prioridad dentro de
la gestin de las empresas en el mundo, porque adems
de las razones ticas que lo motivan, se ha convertido en
un insumo para la construccin de ventajas competitivas
y en una llave que le abre a las empresas las puertas de
nuevos mercados.
Equidad de gnero
La equidad de gnero es un enfoque a travs del cual
se busca la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres. En el contexto de las comunidades de la Eco-
rregin del Choc, dicho deber estar precedido por
una aproximacin respetuosa a su cultura, para luego
generar espacios de sensibilizacin que permitan ir
avanzando hacia la construccin de nuevos roles de la
mujer en dichas sociedades.
La incorporacin de la mujer al mundo laboral y empre-
CAPTULO 8
sarial ha representado uno de los mayores cambios en
ltimas dcadas. Por esta razn, la equidad de gnero
se ha constituido en un tema prioritario en el marco del
desarrollo de polticas de Responsabilidad Social
121

pecficas de seleccin, remuneracin y formacin
que faciliten el desarrollo de las habilidades de
las mujeres, y posibiliten su incursin en niveles
directivos.
REFLEXIO
Las empresas debern disear pol-
Recientemente, ha comenzado a adquirir tambin una impor-
tancia especial el enfoque de equidad generacional, el cual se
refiere a la generacin de condiciones de igualdad de oportuni-
dades para los diferentes grupos etreos26 .
EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
A travs de qu polticas o decisiones cree usted puede implementarse en su

N
ticas especficas relacionadas con la empresa el enfoque de equidad de gnero y generacin?
maternidad y la lactancia, tales como el
cambio de actividades durante el embarazo, fa-

N
REFLEXIO
cilidades de horarios para la lactancia, entre otras
polticas que le permitan a las mujeres alternar su
rol como trabajadoras y como madres.

Programas de salud y seguridad ga-

Empresarial, tanto por las razones ticas que lo
motivan como por el importante aporte que ha-
cen las mujeres al logro de la competitividad em-
presarial.
rantizada para las mujeres y sus hijos,
que permitan prevenir enfermedades, pero que
tambin protejan a la mujer ante posibles mal-
tratos y/o agresiones sexuales tanto en la empre-
sa como en el hogar.

Algunas consideraciones que deben tener en

cuenta los emprendedores para convertir la equi-
dad de gnero en una prctica real dentro de sus
sistemas de gestin y produccin son:
Las mujeres enfrentan desiguales con-
diciones y oportunidades de acceso a
CAPTULO 8
Facilitar la conciliacin entre la vida
laboral y familiar, a travs de esquemas flexi-
bles de trabajo que no solo faciliten los horarios
para que la mujer pueda cumplir con ambos roles,
sino tambin construyendo alternativas novedo-
sas como el trabajo desde casa, la produccin
Distribucin equitativa de beneficios
A travs de la DISTRIBUCIN EQUITATIVA DE BE-
NEFICIOS, se busca garantizar la participacin de
todos los actores de una cadena de valor (desde
el productor hasta el mercado) en los diferentes
Dicho concepto se encuentra basado en
el reconocimiento de los derechos de
propiedad, y en la valoracin de la biodi-
versidad y del conocimiento tradicional.

capacitacin y promocin en el trabajo,
por esta razn, al interior de las iniciativas empre-
sariales se hace necesario desarrollar polticas es-
desde azoteas25 o huertas familiares, propiciando
actividades alternas para fortalecer la familia, en-
tre otras acciones que le hagan posible a la mujer
el desarrollo de ambos roles simultneamente.
beneficios econmicos y no econmicos que se
originan como producto de la conservacin y del
uso sostenible de la biodiversidad.
CAPTULO 8
Para que dicha DISTRIBUCIN EQUITA-
TIVA DE BENEFICIOS pueda darse, se de-
ben garantizar, entre otras, las siguientes
condiciones:

25. Estructuras construidas en el patio de la casa, generalmente en madera, con el 26. Se refiere e a la edad. Es otra forma de llamar a los grupos generacionales.
fin de cultivar algunas plantas, especialmente aromticas y de condimento. Ejemplo, nios, jvenes, ancianos, etc.

122 123
 Generacin de relaciones transparentes y de confianza
entre los diferentes actores de la cadena
Precios justos a todos los actores de la cadena, que permi-
tan compensar el manejo sostenible de los recursos
Generacin de beneficios monetarios y no monetarios es-
pecialmente para los primeros eslabones de la cadena (pro-
ductores o recolectores) D istribuir los beneficios de manera justa y
equitativa entre miembros de una comunidad,
Mayor valoracin del conocimiento tradicional
Empoderamiento a las comunidades locales para que socios de una empresa, o integrantes de una
sean gestoras y protagonistas de alternativas de aprove- organizacin comunitaria, implica un gran es-
chamiento sostenible de los recursos naturales fuerzo para la concertacin y anlisis de condi-
ciones entre los diferentes actores involucrados.
A continuacin se presentan algunas conside-
raciones que deben ser tenidas en cuenta en
dicho proceso de concertacin, a saber:
Para garantizar la correcta distribucin de

Actividad
beneficios, es conveniente analizar cuales son
las prioridades o necesidades mas urgentes de
una comunidad, y disear un sistema de vee-
Objetivo: dura que vigile que esos beneficios distribui-
dos, especialmente si son de tipo monetario, se veedores de materias primas y conocimiento, y
Reconocer que las empresas estn llamadas a generar no solo encuentren efectivamente dirigidos a atender generar opciones en las que al aumentar su ca-
beneficios econmicos. las prioridades establecidas en la comunidad. pacidad tcnica, se agregar valor a los recursos y
El pago de beneficios monetarios a una co- por ende se percibe un mejor ingreso.
La promocin de sistemas, mecanismos o herra-
Actividad:
munidad, sin la adecuada consulta y sin el di-
seo de sistemas de administracin efectivos mientas de distribucin justa y equitativa de los
podra tener impactos negativos y generar beneficios derivados de la utilizacin de recursos
Con la ayuda de su equipo de trabajo, realice un listado de
conflictos de difcil solucin. de la biodiversidad, primordialmente debe respe-
CAPTULO 8

CAPTULO 8
los diferentes beneficios econmicos y no econmicos que
Las comunidades o empresas proveedo- tar los sistemas tradicionales de adopcin de deci-
cree pueden generarse para su comunidad como resultado
res de recursos, deben tener presente que la siones, as como los mecanismos tradicionalmente
del desarrollo de su iniciativa empresarial.
mejor opcin para tener ingresos y poder dis- empleados para compartir y distribuir beneficios
Comparta con el resto del grupo su percepcin, e intenten tribuirlos, es pasar de ser simplemente pro- generados colectivamente por cada comunidad.
realizar un listado comn de beneficios.

124 125
 Matriz de Impacto Social
En la generacin de iniciativas empresariales, existen algunos riesgos de
impactos sociales negativos que debern ser prevenidos de manera con-
ciente por los emprendedores y sus equipos. Algunos de dichos riesgos
que pueden amenazar la estabilidad de las comunidades locales son:
Avance Plan de Negocios N30
Teniendo en cuenta las principales actividades desarrolladas
por su empresa, diligencie la siguiente matriz de impacto so-
cial con la ayuda de su equipo de trabajo.

Cambios bruscos en su estructura social y productiva

Cambios en sus hbitos, modos de vida y costumbres
Riesgos a la salud pblica por acceso a nuevas enfermedades y conductas Elemento Actividades de- Impactos Tipo Magnitud Medida de
Prdida del patrimonio ambiental y cultural Ambiental sarrolladas por la Ambientales (N o P)27 del efecto28 prevencin
Empresa
Transformacin de la visin colectiva propia de las comunidades tnicas a
una visin individualista
Empleados

Para que una empresa logre evitar la generacin de impactos sociales Socios
negativos en sus diferentes grupos de inters (trabajadores, comuni-
dad, clientes, socios, etc.), es indispensable que primero realice una
Proveedores
evaluacin de riesgos y luego construya planes de accin que le per-
Clientes
mitan prevenir cualquier efecto negativo que pudiera desencadenarse
del desarrollo de su labor empresarial. Comunidad

Avance Plan de Negocios N31

De acuerdo a todos los conceptos desarrollados en el presente cap-
tulo, defina con su equipo de trabajo, las polticas que le permitirn a
su empresa avanzar hacia la construccin de un enfoque de respon-
sabilidad social empresarial.
CAPTULO 8

CAPTULO 8
27. P si es POSITIVO o N si es NEGATIVO
28. Calificar de 1 a 5, siendo el 1(uno) la menor calificacin para el impacto ambiental y 5 la mayor

126 127
 Para recordar...

CAPTULO 10:
Plan de Negocios

] El plan de negocios es un documento que le permite al emprendedor en-

tender de manera integral la realidad de su negocio, y establecer planes
de accin y proyecciones para su empresa. En este captulo se analizan los
principales elementos que componen un plan de negocios, y se propone
una herramienta que recoge los resultados de los captulos anteriores,
con el fin de motivar a los usuarios de la presente publicacin, para que
culminen su estudio con la definicin de su propio plan de negocios.
CAPTULO 8

128 129
 EJERCICIO PARA LA REFLEXIN
REFLEXIO
Para qu cree usted le puede ser til a su empresa tener su propio plan de Por qu hacer un
N

Plan de Negocios?
negocios? Comparta sus reflexiones en plenaria con el resto del grupo.
N

REFLEXIO

Qu es un Plan de Negocios?
El PLAN DE NEGOCIOS o PLAN DE EMPRESA es
un documento en el cual se recoge la reflexin
que el emprendedor y su equipo de trabajo
realizan sobre la realidad y el futuro de su idea
de negocio o de su empresa ya constituida. En
dicho plan, adems de realizar un anlisis de la
situacin interna y externa (entorno) de su ini-
ciativa empresarial, se definen los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos, convirtindose as
en una carta de navegacin a mediano o largo
plazo.
Es un instrumento que sirve para aclarar las ideas que el emprende-
dor y su equipo pudieran tener sobre su idea de negocio o sobre el
futuro de la empresa ya constituida.
Porque permite convertir una idea de negocio en un proyecto es-
tructurado
Porque permite realizar una evaluacin previa de la viabilidad del
negocio, y evita as reducir los riesgos en el montaje y puesta en mar-
cha de la empresa o de sus nuevos proyectos

Las principales caractersticas de un Porque establece claramente un plan de accin para la empresa y
suministra informacin bsica que le permite al emprendedor dirigirla
buen Plan de Negocios son: hacia la meta deseada

Porque sirve como herramienta para la consecucin de recursos eco-

Conciso: No debe tener ms de 25 pginas. nmicos que permitan el fortalecimiento de la iniciativa empresarial.
Dichos recursos pueden ser obtenidos a travs de donaciones, prsta-
Coherente: Cada uno de los captulos que lo conforman deben guardar un hilo conductor entre s. mos, aportes de un nuevo inversionista, entre otros.

Largo Plazo: Debe ser establecido para perodos mnimo de tres a cinco aos.

Atractivo: Especialmente para el pblico de Inversionistas.

CAPTULO 10

CAPTULO 10
El PLAN DE NEGOCIOS es una herramienta, por eso, ms que el
Claro Y Realista: Como carta de Navegacin empresarial debe ser estructurado de tal manera que documento lo que importa son las decisiones que se toman y las
facilite la toma de decisiones. acciones que se emprenden para convertirlo en realidad.

Flexible: Debe permitirle a la iniciativa empresarial, adaptarse fcilmente a los cambios del entorno.
Por esta razn, el plan de negocios debe ser actualizado peridicamente, preferiblemente cada ao.

130 131
 Estructura del plan de negocios
El PLAN DE NEGOCIOS, es tambin conocido como plan de planes, debido a que contiene
en cada captulo el desarrollo de un plan especfico para cada componente de la empresa.
Existen diferentes estructuras posibles para el plan de negocios. A continuacin, y reto-
mando los resultados de los ejercicios realizados en cada uno de los captulos de la presen-
te GUA, presentamos la estructura sugerida:
1. Resumen ejecutivo
Es una sntesis de los aspectos ms significativos del plan de negocios.
Debe ser incluido como primera parte del plan ya que a travs de di-
cho resumen, el interesado (llmese inversionista, donante, socio, etc.)
puede hacerse una idea bsica de la iniciativa empresarial, y buscar en
el resto del documento aquellos elementos que desee ampliar.
El Resumen Ejecutivo debe hacerse cuando el resto del documento ya
ha sido construido, con el fin de garantizar que recoja realmente los
principales elementos del plan de negocios.
2. Plan organizativo
Comienza con la presentacin de la informacin bsica de la empresa (Nombre,
representante legal, datos de contacto, etc.), y luego presenta la misin, la visin
y los objetivos; adems del organigrama, y de los diferentes sistemas de control
y administracin establecidos para el correcto funcionamiento de la empresa.
CAPTULO 10
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 1 Al no. 7
132
3. Plan de mercadeo
En este captulo se presenta el anlisis del mercado objetivo (deman-
da y oferta); la definicin del producto y/o servicio; y las estrategias de
precio, distribucin y promocin.
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 8 Al no. 14
4. Plan de produccin
En este captulo del plan se presentan los siguientes elementos: Diagra-
ma y anlisis de flujos del proceso, infraestructura, capacidad de pro-
duccin, polticas relacionadas con las buenas prcticas de manufactu-
ra y/o agrcolas, estrategias para el mejoramiento de la calidad.
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 15 Al no. 22
5. Plan financiero
Contiene la descripcin del estado actual de la empresa en trminos
financieros, y el anlisis de proyecciones financieras (ventas y estruc-
tura de costos y gastos).
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 23 Al no. 26
6. Plan ambiental
Contiene: Descripcin del o los ecosistemas sobre los que tiene in-
fluencia la empresa, anlisis de impactos del sistema productivo en
CAPTULO 10
los diferentes elementos ambientales (agua, fauna, flora y suelo), an-
lisis de estrategias para minimizar impactos negativos.
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 27 Al no. 29
133
 7. Plan Social
En este captulo se presenta, el anlisis de impactos sociales de la
empresa teniendo en cuenta los diferentes actores con los que tiene
relacin y las actividades y polticas establecidas por la empresa en
beneficio de sus asociados y de las comunidades de influencia.
Ver ejercicios de avance plan de negocios no. 30 Al no. 31
Ejercicio final
Realice una lectura detallada del plan de negocios que
acaba de construir. Realice los ajustes que considere
necesarios y construya finalmente el resumen ejecuti-
vo de su plan.
Y ahora, tiene su plan de negocios listo para empezar.
CAPTULO 10
Sugerencia.
El plan de Negocios debe ser llamativo y motivar a su
lectura, por eso se sugiere incluir dibujos o fotos que
hagan mas agradable el texto al lector.
134
Glosario
Biodiversidad: Variedad de especies animales
y vegetales en su medio ambiente.
Ecorregin: Unidad geogrfica definida como
tal por compartir una serie de caractersticas na-
turales y ecolgicas que la distinguen de otras
unidades geogrficas.
Ecorregin del Choc: Complejo Ecorregio-
nal conformado por las siguientes cuatro ecorre-
giones: Bosque Hmedo del Choc Darin, Bos-
ques Hmedos del Este panameo, Manglares
del Pacfico/Esmeraldas y los Bosques Hmedos
del Occidente del Ecuador.
Emprendedor: Un emprendedor es aquella
persona que constantemente genera ideas y de-
sarrolla planes y estrategias para convertirlas en
realidad.
Empresarismo: Proceso de creacin de nue-
vas empresas.
Empresarismo Social: Corriente del em-
prendimiento que recoge aquellas organizacio-
nes que usan mecanismos basados en el merca-
do para crear un cambio positivo en la calidad de
vida de las comunidades. Estas organizaciones
pueden ser lideradas por iniciativa privada o co-
munitaria.
Estrategias: Acciones que son planeadas e
GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES
DE LA ECORREGIN DEL CHOC
implementadas con base en los recursos dispo-
nibles.
Etnodesarrollo: Proceso autnomo que re-
presenta la visin de una comunidad, de su his-
toria, sus valores, y sus metas para alcanzar una
mejor calidad de vida. Segn el Banco Mundial.
135

Extractivismo: Modelo productivo que con-
siste en extraer de una regin los recursos natu-
rales, sin generar valor en la regin, ni ingresos
equitativos para las comunidades dueas del re-
curso.
Cabildos indgenas: Mxima autoridad en
el territorio indgena (Resguardo). Los cabildos
son los responsables de proteger y administrar
su territorio y sus recursos bajo los principios de
unidad, territorio, cultura y autonoma.
Comunidad negra: Conjunto de familias de
ascendencia afrocolombiana que poseen una
cultura propia, comparten una historia y tienen
sus propias tradiciones y costumbres dentro de
la relacin campo-poblado, que revelan y con-
servan conciencia e identidad que las distinguen
de otros grupos tnicos. (Numeral 5o., artculo
2o. de la Ley 70 de 1993)
Consejos comunitarios: Grupo de familias
afrocolombianas que se constituyen como per-
sona jurdica y ejercen la mxima autoridad de
administracin en su territorio.
GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES
DE LA ECORREGIN DEL CHOC
Iniciativas bioempresarial es: Iniciativas
empresariales que surgen a partir del aprovecha-
miento sostenibles de los recursos naturales.
136
Minicadenas productivas: Agrupamiento
de micro y pequeas unidades productivas que
se pueden articular alrededor de actividades
econmicas conexas y sostenibles, las cuales
comprenden la produccin de materias primas e
insumos, la transformacin y la comercializacin,
y usualmente hacen parte de una vocacin eco-
nmica regional. (...) Eventualmente puede con-
tarse dentro de la estructura con grandes empre-
sas como parte del eslabn de comercializacin
o de consumo de la minicadena (MinComercio-
ONUDI, 2004)
Misin: Principal propsito o razn de ser de la
empresa u organizacin.
Objetivos: Resultados de mediano y/o largo
plazo hacia los cuales se dirigen las estrategias y
actividades desarrolladas por la empresa u orga-
nizacin.
Plan de negocios: Documento que resume la
realidad y proyecciones generales de la empresa
a travs de una mirada integral del Negocio.
Visin: Representa una meta mxima o final
que la empresa u organizacin espera alcanzar
en un tiempo determinado (5 o 10 aos).
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GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES

GUA PARA EMPRESARIOS SOCIALES

DE LA ECORREGIN DEL CHOC

DE LA ECORREGIN DEL CHOC

REPBLICA DE COLOMBIA. Decreto 1745 de 1995: Por el cual se reglamenta el
Captulo III de la Ley 70 de 1993, se adopta el procedimiento para el reconocimiento
del derecho

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