ADMINISTRAO DE PROJETOS

Professora: Sara Batista

A idia de que planejar significa

adivinhar o futuro simplesmente
absurda.
(Peter Drucker)

O que um projeto?

um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzidos por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
Devido s mudanas que ocorrem as empresas so reconhecidas por
sua flexibilidade, capacidade de atender seus clientes e
profissionalismo, com equipes de trabalho flexveis, recursos e
esforos focados nas necessidades organizacionais e planejamento
baseado em Projetos. As corporaes de sucessos percebem que o uso
dos conceitos de gerenciamento de projetos universal, rompendo
as barreiras culturais, nacionais e regionais e, as necessidades
competitivas tambm so universais.
Projeto um conjunto de aes, sendo executado de maneira
coordenada por uma organizao, onde so levantados os insumos
necessrios, em um determinado tempo para alcanar um determinado
objetivo.
Esses projetos atingem todos os nveis da organizao. Pode ser um
pequeno projeto envolvendo uma quantidade pequena de pessoas ou um
grande projeto. Pode levar um dia ou vrios anos. Os projetos
geralmente envolvem fornecedores, parceiros, clientes, governos,
na maioria das vezes fazem parte da estratgia de negcio da
empresa.

Como Exemplos de projetos podem citar:

instalao de uma nova planta industrial;

redao de um livro;
reestruturao de um determinado setor ou departamento da
empresa;
elaborao de um plano de marketing e publicidade;
lanamento de um novo produto ou servio;
informatizao de um determinado setor da empresa;
construo de uma casa;
realizao de uma viagem.

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Podemos citar ainda projetos que foram realizados (reais):
muralha da China;
reconstruo dos campos de petrleo do Kuwait devastados pela
Guerra do Golfo;
planejamento e preparao para os jogos olmpicos de Sydney;
desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da
Califrnia, EUA;
construo do sambdromo do Rio de Janeiro em 1983, dentro de um
cenrio poltico econmico incerto; etc.

Projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do

conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos,
estratgicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.
Projeto igual a um jogo simulado, porm retrata situaes
especficas da rea industrial. As regras devem ser claras com uma
linguagem acessvel a todos.

Podemos ainda citar o projeto conhecido como ciclo da vida, onde

todo o projeto pode ser subdividido em determinadas fases do
desenvolvimento. Permite a equipe um melhor controle do total de
recursos gastos para atingir as metas estabelecidas e, contem uma
srie de passos principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e colocar em operao uma determinada
necessidade do projeto. Essas fases so subdivididas em estgios,
ou etapas especficas, de cada natureza do projeto (construo,
desenvolvimento de produtos, etc).

Podemos destacar algumas fases do ciclo da vida que nos

proporciona uma srie de benefcios:
a correta anlise do ciclo da vida determina o que foi ou no
feito pelo projeto;
avalia como o projeto est progredindo at o momento;
permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento.

Podem ser feitas diversas consideraes ao longo do ciclo da vida:

as caractersticas do projeto tendem a mudar com a concluso de
cada fase do projeto;
a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o
trmino de cada fase.

Podemos representar o ciclo da vida do projeto por um nico

grfico, detalhada, incluindo vrios grficos, fluxogramas e
tabelas, especficos de cada atividade.
Meredith afirma que o ciclo da vida dos projetos pode ser
caracterizado, na maioria das vezes, por um incio lento seguido
de um progresso acelerado at atingir o pico e, logo em seguida,
um desaceleramento at atingir seu trmino.

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 Diferena entre projetos, subprojetos e programas

s vezes um projeto precisa ser subdividido em partes, de fcil

gerenciamento e controle chamado de subprojeto.
Os subprojetos so responsveis por uma pequena parte do projeto
total, ou por fases extremamente especficas do projeto, que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas
por grupos isolados.
O Programa utilizado apenas quando vrios projetos esto
reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns,
podendo ter vida prpria isoladamente. O nico objetivo do
programa integrar projetos que tem misses e objetivos comuns.
Um programa seria como um conjunto de pessoas que se renem com
objetivos comuns, porm com vidas independentes.

Quando os projetos so necessrios?

O tempo no espera por ningum, e em

nenhum outro lugar isso to real quanto
no gerenciamento de projetos.
(Jim MacTntyre)

Projeto no algo rotineiro, fixo na empresa. A base do sucesso

est em identificar e diferenciar os projetos das demais
atividades desenvolvidas na organizao.
As atividades dos projetos e as rotineiras tm as mesmas
necessidades (reunies, telefonemas, relatrios, anlises, etc.),
a diferena est nos objetivos, metas claras e definidas,
realizaes em um perodo definido de tempo.Segundo Kerzner as
diversas presses externar podem forar as companhias a adotarem
gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus negcios.
So elas as seguintes:
competio; padres de qualidade; reduo nas margens de lucro;
resultados financeiros; fatores tecnolgicos; aspectos legais;
aspectos sociais; fatores polticos; presses econmicas; etc.
Ao optar pela realizao de um determinado projeto, uma
organizao precisa utilizar diversos critrios de seleo para
que os objetivos sejam atingidos, garantindo o sucesso, destacamos
os critrios mais importantes:
realismo; capacidade; flexibilidade; facilidade de uso; custo e
facilidade de informatizao.

Devemos analisar alguns fatores para determinar a necessidade ou

no do gerenciamento de projetos:
Tamanho do empreendimento: empreendimentos que necessitem de uma
quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente
empregado pela empresa se beneficiem com o gerenciamento de
projetos;
Interdependncia: o gerenciamento de projetos se torna
fundamental quando requer uma grande interdependncia entre os

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departamentos da organizao ou entre a cadeia de relaes
cliente-fornecedor, onde as atividades esto relacionadas.
Reputao da organizao: necessrio o gerenciamento de
projetos quando o fracasso no comprimento de prazos e oramentos
de um empreendimento pode prejudicar a imagem e a reputao da
organizao.
Compartilhamento de recursos: torna-se necessrio um
compartilhamento de recursos entre diversos projetos ou entre
outros trabalhos da empresa, para reduo de custos.
No-familaridade: se torna necessrio quando o empreendimento
completamente novo (servio/produto) e diferente do normal, a
orientao dos trabalhos a projetos pode ser fundamental.
Mudana de mercado: vrias organizaes atuam em mercados
extremamente turbulentos, onde as modificaes tecnolgicas e de
mercado geram uma necessidade constante de atualizao.

No necessrio que todos esses fatores se faam presentes no

projeto, mas que pelo menos um destes fatores sejam determinante
para que todo o modelo de gerenciamento de projetos seja
necessrio.

Caractersticas dos projetos

Clientes compram benefcios, resultados, nunca

esforos.
(Gregory Cithans)

As principais caractersticas dos projetos so:

Temporariedade: um projeto possui incio, meio e fim definido,
um evento com durao preestabelecida, determinada em seu
objetivo;
Individualidde: do produto ou servio produzido pelo projeto,
significa realizar algo que no tinha sido realizado antes. O
produto de cada projeto nico, suas caractersticas precisam ser
elaboradas de maneira progressiva de modo a garantirem as
especificaes do produto ou servio a ser desenvolvido.

A partir dessas duas principais caractersticas, podemos descrever

outras:
Empreendimento no repetitivo: no faz parte da rotina da
empresa, algo novo.
Seqncia clara e lgica de eventos: caracterizado por
atividades desenvolvidas logicamente de modo a permitir, durante a
execuo, o acompanhamento e o controle que se faz necessrio.
Incio, meio e fim: respeita um determinado ciclo de vida. s
vezes o trmino de um projeto coincide com o incio de outro. Mas
temos que ter cuidado um projeto que no tem fim no projeto,
rotina da empresa.

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 Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados
bem estabelecidos a serem atingidos. Ter claro os objetivos
pretendidos, toda equipe deve participar.
Conduzido por pessoas: o cerne fundamental do projeto o homem,
mesmo dispondo de equipamentos modernos de controle e gesto.
Projetos utilizam recursos: todos projetos utilizam recursos
especficos. Busque auxlio tcnico, o mais complexo estrutur-
lo, pois dependemos de outras reas que no dominamos,
indispensvel ajuda de expert nos assunto, quem sabe at pedir
auxlio na elaborao.
s vezes podemos substituir recursos de materiais de alto custo
por outro com a mesma qualidade, causando o mesmo impacto com um
custo menor. necessrio planejar e organizar os recursos
antecipadamente.
Parmetros predefinidos: todo projeto necessita ter estabelecido
valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos
envolvidos, bem como a qualidade desejada. Todos estes parmetros
tm que estar claramente identificados.
Anlise de clientela: antes de planejar qualquer atividade,
devemos ter em mos o perfil da nossa clientela.

Sucesso dos projetos

de fundamental importncia que se saiba o que um projeto bem-

sucedido. s vezes a equipe ou at mesmos os patrocinadores ao
avaliar um projeto so levados a analisar apenas partes de um
conceito que na verdade muito mais amplo.
Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o
planejado. Colher o que se plantou, nem mais nem menos.
Determinado projeto supera o plano e consome menos recursos
previstos, isso um erro de percepo, sob a tica do
gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que
permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria
ou economia.

Exemplo:

Imagine uma empresa lana uma campanha publicitria de um novo

produto e planeje uma venda de
semana. Aps uma semana, foram
Isso seria um tremendo sucesso
a empresa no tem estrutura
demanda.
10.000 unidades do produto em uma
solicitadas 1.000.000 de unidades.
ou um grande problema? Uma vez que
e capacidade para atender a tal

O sucesso de projeto hoje pode ser definido atravs de resultados

obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar de
atentar para outros parmetros, que podem at mesmo ser chamados
de sucesso organizacional, descrito abaixo:
Ter claro os objetivos pretendidos, toda equipe deve participar.

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 ser concludo dentro do tempo e oramento previsto; ter
utilizado os recursos sem desperdcios; atingido a qualidade e o
desempenho desejados; ter sido concludo com o mnimo possvel de
alteraes; sido aceito pelo contratante ou cliente sem
restries; no ter ocorrido interrupo ou prejuzo nas
atividades normais da organizao e no ter agredido a cultura da
mesma.

O coordenador do projeto tem a funo de proporcionar ao grupo a

chance de passar por um processo de aprendizagem e crescimento
pessoal. Ele atua como educador.
O sucesso do projeto envolve vrias aes que podem ser tomadas
pelo coordenado, e dispor de autoridade para isso:
selecionar corretamente os membros do time do projeto;
desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe; ter
autoridade suficiente para conduzir o projeto; coordenara e manter
uma relao de respeito e cordialidade com o cliente, os
fornecedores e outros envolvidos; determinar quais processos
precisa de melhorias; desenvolver estimativas de custos, prazos e
qualidade; anteceder os problemas; manter as modificaes sobre
controle; priorizar as metas do projeto; evitar o otimismo ou o
pessimismo exagerado; ter uma boa comunicao informal; evitar o
nmero excessivo de relatrios e anlises e evitar presso
exagerada sobre a equipe durante perodos crticos.

Porm a necessidade de um perfeito relacionamento entre o

coordenador do projeto, sua linha intermediria e os executantes,
de extrema necessidade para que a execuo do mesmo ocorra em
conformidade com o que foi previsto e planejado.
Que haja total envolvimento e viso por parte da equipe para que
os superiores possam tomar as providncias necessrias para a
correo se necessrio for.
O projeto um produto do trabalho em equipe, depende da forma
como est atua. Se uma delas se sobressai, h motivos tcnicos ou
comportamentais que determinam seu sucesso como seu fracasso,
devem ser discutidas e detectadas por todos.

O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens, pois

tem alcanado os resultados desejados dentro do prazo e do
oramento definido pela empresa. E pode ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho em
qualquer linha de negcios.
Dentre os principais benefcios, podemos destacar os seguintes:
evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; permite
desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez
que toda a metodologia est sendo estruturada; antecipa situaes
desfavorveis e aes preventivas e corretivas possam ser tomadas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as
decises; documenta e facilitam as estimativas para futuros
projetos.

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Por que os projetos falham?

Existe muito mais coisa para ser dita sobre o

fracasso. Ele muito mais interessante do que
o sucesso.
(Max Beerbohm)

Apesar da grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos,

boa parte deles falha, ou no atinge o resultado esperado.Muitas
falhas so decorrentes de obstculos naturais/externos que esto
completamente fora do controle da organizao como:
mudana na estrutura organizacional da empresa;riscos elevados
do meio ambiente; mudanas na tecnologia disponvel; evoluo nos
preos e prazos; cenrio poltico-econmico desfavorvel.

Mas existem ainda as falhas gerenciais tais como (mas que podem
ser evitadas):
metas e objetivos so mal estabelecidos, ou no compreendidos
pelos escales inferiores; pouca compreenso da complexidade do
projeto; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo
para realiz-las; as estimativas financeiras so incompletas; o
projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; o sistema
de controle inadequado; o projeto no teve um coordenador, ou
teve vrios, criando crculo de poder paralelo; a capacitao foi
inadequada; faltou liderana do gerente do projeto; no foi
destinado tempo para as estimativas e o planejamento; no se
conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
cliente e projeto tinham expectativas distintas; no se verificou
se as pessoas envolvidas na execuo do projeto tinham
conhecimentos necessrios.

Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as

possibilidades de insucessos mencionadas. No se pode criar a
iluso de que o projeto algo que no se pode controlar chegando
frustrante definio de projeto proposta por Kerzner de que
gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que todos
os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e
planejados quando, na realidade, no passaram de uma seqncia
absurda de pura sorte.

Mitos do gerenciamento de projetos

As pessoas podem alterar suas vidas

alterando suas atitudes.
(William James)

Diversos mitos foram superados e substitudos por conceitos mais

modernos e dinmicos.
Kerzner, aps inmeros relatos de experincias organizacionais,
props A busca pela Excelncia em Gerenciamento de Projetos,
novos conceitos listados na tabela abaixo:

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 MITOS CONCEITOS REVISADOS
Gerenciamento de projetos requer mais Gerenciamento de projetos permite ao
pessoas e adiciona custos indiretos projeto realizar mais trabalho em
empresa. menos tempo com menos pessoas.
A lucratividade pode diminuir em A lucratividade ir aumentar devido
decorrncia dos custos de controle. presena de controle.
O gerenciamento de projetos aumenta o O gerenciamento de projetos permite
nmero de mudanas no escopo (alvo). maior controle sobre as mudanas de
escopo.
O gerenciamento de projetos cria O gerenciamento de projetos torna a
instabilidade organizacional e aumenta organizao mais eficiente e melhora
os conflitos entre departamentos. efetivamente a relao entre os
setores atravs do trabalho em equipe.
O gerenciamento de projetos cria O gerenciamento de projetos
problemas. possibilita a soluo de problemas.
Somente grandes projetos necessitam de Todos os projetos se beneficiam
gerenciamento. diretamente do gerenciamento de
projetos.
O gerenciamento de projetos cria O gerenciamento de projetos reduz os
problemas de poder e autoridade. conflitos por poder.
O gerenciamento de projetos tem como O gerenciamento de projetos tem como
objetivos os produtos. objetivo as solues.
O custo do gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos aprimora
pode tornar a companhia menos os negcios da empresa.
competitiva.

Integrao entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos.

Em todo projeto existe uma relao estreita entre os fatores de

desempenho/performance (escopo alvo, mira ou inteno - e
qualidade), custo e tempo. impossvel predeterminar todos os
fatores simultaneamente. O mximo que se possa fazer
predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma funo
dos dois anteriores. So necessrios que se conhea
detalhadamente, dois fatores e o escopo do projeto para que se
determine o terceiro fato fechando todo o cenrio PCT
(performance, custo e tempo) do projeto.

Projeto=f(P, C, T)
P= f(C,T)
C= f(P,T)
T= f(P,C)

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 Anlise do Custo x Durao do projeto

a relao mais importante entre dois fatores do projeto. Quando

o tempo destinado ao projeto adequado, ele atinge seu ponto mais
baixo (custo timo). Projetos realizados em um prazo reduzido, o
custo do projeto torna-se elevado devido quantidade de horas-
extras, pessoal e controle.

Exemplo:

Uma pessoa constri uma casa de alvenaria em dois meses, o custo

do projeto ser elevado devido grande quantidade de pessoas
trabalhando, muitas delas em regime de horas-extras, e devido
grande necessidade de controle, tornando os custos de
administrao significativos. Se a pessoa dispe de dez a doze
meses para a construo, encontrar um valor mnimo de custo
(ideal). Porm, se demorar vrios anos para a construo da casa,
seu custo voltar a aumentar devido a perdas de material estocado.

O projeto tem que ter uma durao ideal, o desempenho se torna

mximo (timo), sendo que a qualidade do projeto se estabiliza e
pode at cair devido ineficincia do projeto e perda de
motivao e senso de equipe.

Anlise do Desempenho x Investimento

Quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior

qualidade ela ir ter, pois utilizar materiais superiores e mo-
de-obra qualificada. Porm, aps um determinado patamar de
investimento, o desempenho se estabiliza porque os limitantes do
desempenho passam a serem outros, tais como o escopo e o tempo.
Devemos tomar cuidado, pos a ineficincia gerencial ou tcnica do
projeto, pode-se ter uma casa que consuma um investimento elevado
e no tenha a qualidade desejada.
importante analisar os projetos genricos e limitados no
desempenho do projeto. Um projeto genrico demais no fornece
sequer referenciais para a medio de desempenho. J um projeto
extremamente reduzido e especfico se torna invivel, pois as
limitaes e restries so tantas que o desempenho fica
diretamente prejudicado.

Exemplo:
Se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
objetivo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois
andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem
isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim,
fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro na sala de
jantar, cozinha com granito amarela e bancada em mrmore violeta,
ela provavelmente no encontrar nenhuma casa exatamente nessas

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condies, tornando a possibilidade de se atingir o desempenho
desejado pequena.
Se ela procura por uma casa de trs quartos e duas vagas de
garagem e um jardim florido, ter aumentado significativamente a
possibilidade de encontrar algumas casas que atendam os seus
objetivo.
J se ela procurar por apenas uma casa (escopo genrico),
possivelmente vrias casas sero encontradas, mas a possibilidade
de nenhuma dessas casas agradarem muito grande.
Quando temos um projeto genrico demais, o processo de escolha se
torna demorado devido grande quantidade de opes (desempenho
reduzido).

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