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MANUAL PARA EL

FORTALECIMIENTO
DE CADENAS
DE VALOR
Ramn Padilla Prez Nahuel Oddone
MANUAL PARA EL
FORTALECIMIENTO
DE CADENAS
DE VALOR
Ramn Padilla Prez Nahuel Oddone
Alicia Brcena
Secretaria Ejecutiva

Antonio Prado
Secretario Ejecutivo Adjunto

Hugo E. Beteta
Director de la Sede Subregional de la cepal en Mxico

Este libro fue elaborado por Ramn Padilla Prez, Jefe de la Unidad de Desarrollo Econmico de la Sede
Subregional de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (cepal) en Mxico, y por Nahuel
Oddone, Coordinador de Cadenas de Valor del Proyecto cepal-fida Crecimiento inclusivo, poltica
industrial rural y cadenas de valor participativas en Amrica Latina y el Caribe.

La cepal agradece el apoyo financiero del Fondo Internacional para el Desarrollo Agrcola (fida) para los pro-
cesos de fortalecimiento de cadenas de valor y la publicacin de este manual.

Los autores agradecen los valiosos comentarios de los seores Jorge Mario Martnez Piva y Ramn Padilla
Gonzlez a versiones preliminares de este manual. La edicin y adaptacin didctica del manual estuvo
a cargo de Hugo Sez. El diseo editorial y la diagramacin fue responsabilidad de Sofa Sauer. Las fotografas
reproducidas en el Manual fueron proporcionadas por Martha Cordero, Stefanie Garry, Nahuel Oddone, Ramn
Padilla, procomer y minec de El Salvador.

Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coinci-
dir con las de la Organizacin. Asimismo, los mapas incluidos slo tienen un carcter ilustrativo y no significan
reconocimiento de fronteras por parte de las Naciones Unidas.

lc/mex/l.1218
NDICE
Captulo I
Introduccin a los objetivos y alcances del Manual 5

Captulo II
Las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 9

Captulo III
Conceptos bsicos sobre las cadenas de valor 17

Captulo IV
La metodologa de la cepal para el fortalecimiento de las cadenas de valor 27

Captulo V
La definicin de los meta-objetivos y la seleccin de las cadenas 41

Captulo VI
El diagnstico 51

Captulo VII
Las mesas de dilogo 71

Captulo VIII
Las buenas prcticas 77

Captulo IX
Las estrategias y el apoyo a la implementacin 85

Captulo X
Reflexiones finales. El fortalecimiento de las cadenas de valor como instrumento
de la poltica industrial 99

Bibliografa 103
CAPTULO I
INTRODUCCIN A LOS En este Manual se ofrece una metodologa para el fortalecimiento
de cadenas de valor, a travs del diseo de estrategias participativas
OBJETIVOS Y ALCANCES a nivel de actores que integran la cadena.

DEL MANUAL

Por qu y para qu se publica este Manual? con miras al aumento de la productividad y la agregacin de ma-
yor valor. Ms all del contexto de la poltica industrial, el con-
En aos recientes, en particular a raz de la crisis financiera global cepto de cadena de valor per se ya se ha incorporado con fuerza
de 2008-2009, se ha observado un inters creciente de los gobier- en el discurso pblico, as como en los proyectos de cooperacin
nos de Amrica Latina y el Caribe por emprender acciones ms internacional para el desarrollo.
decididas en materia de poltica industrial. En algunos pases este El principal objetivo de este Manual es exponer y difundir
hecho se ha plasmado de manera explcita en la elaboracin de la metodologa para el fortalecimiento de cadenas de valor, de-
planes nacionales de poltica industrial, como en El Salvador y sarrollada por la Sede Subregional en Mxico de la Comisin
Guatemala, mientras que en otros (Costa Rica y Mxico) se han Econmica para Amrica Latina y el Caribe (cepal). En este
establecido programas de apoyo a la competitividad o a cadenas documento se exponen los conceptos, los procesos y las buenas
de valor. prcticas derivadas de esa estrategia. Se pretende que sirva como
Los planes de poltica industrial son necesarios para incidir en herramienta de trabajo, en particular a tomadores de decisiones
los sectores productivos, fijar objetivos y prioridades, articular las en el sector pblico, funcionarios de organismos internacionales
acciones con otras polticas, y disponer los criterios de seleccin y estudiosos de la materia interesados en contar con una meto-
o determinar especficamente los sectores o cadenas que sern fa- dologa sistematizada y probada (vase el recuadro I.4). Su ela-
vorecidos en el perodo de vigencia del plan, entre otros factores. boracin responde a solicitudes expresas de los gobiernos de la
Despus de su diseo se enfrenta el reto de ponerlos en prctica, regin para disponer de un instrumento didctico, que auxiliara
operacin que implica identificar espacios de intervencin y be- la replicabilidad en otras cadenas de los procesos iniciales en los
neficiarios potenciales concretos. El enfoque de cadenas de valor que particip la cepal de manera conjunta.
posibilita el anlisis de restricciones existentes y el planteamiento
de estrategias al nivel de los actores en cada eslabn de la cadena

1. introduccin a los objetivos y alcances del manual 5


En qu consiste el manual? Qu herramientas se ofrecen?
En este Manual se ofrece una metodologa para el diseo de Una metodologa para la implementacin de la poltica indus-
estrategias participativas focalizadas a nivel de actores que in- trial, por medio del diseo de estrategias especficas y focali-
tegran una cadena de valor. zadas.
Un proceso sistemtico para el anlisis de restricciones o cue-
Qu metas se desea alcanzar? llos de botella que enfrentan las cadenas de valor.
Divulgar y facilitar la replicabilidad de la metodologa de Lineamientos y buenas prcticas para la construccin de pro-
fortalecimiento de cadenas de valor, basndose en las expe- cesos participativos pblico-privados, dirigidos al fortaleci-
riencias prcticas ya desarrolladas. miento de las cadenas de valor.
Dar a conocer a instituciones pblicas y privadas buenas Conceptos y experiencias sistematizadas que permiten un
prcticas en el diseo de procesos de desarrollo y escalamien- proceso de aprendizaje y adquisicin de capacidades entre fun-
to productivos. cionarios pblicos, as como de representantes de organismos
Contribuir al diseo y la aplicacin de programas de polti- internacionales y del sector privado.
ca industrial y transformacin productiva en Amrica Latina
y el Caribe.

El trabajo de la cepal en cadenas de valor se inici en 2012 con Guatemala, Mxico y la Repblica Dominicana), con financia-
una asistencia tcnica a los gobiernos de Argentina y Uruguay, miento del Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (fida)3.
coordinada desde su Sede en Santiago de Chile. En 2013, la Sede En este Manual se revisa y se actualiza el material publicado en
Subregional en Mxico prest asistencia tcnica a los gobiernos 20144, y se incorporan las lecciones recogidas en los nuevos pro-
de El Salvador y Guatemala, financiada por la Agencia Alema- cesos. El Manual se nutre tambin de la experiencia de los autores
na de Cooperacin Internacional (giz)1. Entre 2014 y 2016, se en la transferencia de la metodologa a los funcionarios pbli-
ha continuado trabajando con ocho cadenas en cinco pases de cos involucrados en los procesos de fortalecimiento de cadenas,
la subregin norte de Amrica Latina2 (Costa Rica, El Salvador,
3
En el marco del Proyecto Crecimiento inclusivo, poltica industrial rural
y cadenas de valor participativas en Amrica Latina y el Caribe (alc), cuyo ob-
1
El objetivo general del Proyecto Insercin de pymes agroindustriales en jetivo general era fortalecer la participacin de pequeos productores, empresas
las cadenas de valor en Centroamrica propona el fortalecimiento de las ca- y organizaciones en cadenas de valor rurales en alc.
pacidades de las instituciones nacionales para disear polticas participativas 4
Vase: Oddone, Nahuel, Ramn Padilla Prez y Bruno Antunes (2014),
(pblicoprivadas) que permitieran la insercin de pymes agroindustriales en Metodologa del Proyecto cepal-giz para el diseo de estrategias de fortaleci-
cadenas de valor seleccionadas. miento de cadenas de valor; en Ramn Padilla Prez (ed.), Fortalecimiento de
2
La subregin norte de Amrica Latina incluye a Costa Rica, Cuba, El Salva- cadenas de valor como instrumento de poltica industrial. Metodologa y expe-
dor, Guatemala, Hait, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam y la Repblica riencia de la cepal en Centroamrica, Libros de la cepal, N 123, Santiago de
Dominicana. Chile, cepal-giz.

6 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


as como a organismos internacionales, centros de investigacin la capacidad de resolucin de las restricciones que frenan el es-
y universidades. calamiento econmico y social de la cadena.
La metodologa se centra en la resolucin de cuellos de botella
o restricciones presentes en la cadena, lo que se refleja en su forta- El Manual consta de 10 captulos (vase el diagrama I.4). En
lecimiento por medio de una mejor articulacin de los eslabones, el primero se plantea una descripcin preliminar del contenido
la incorporacin de nuevos actores, y un escalamiento econmico y objetivos que se desea alcanzar con su publicacin. En el segun-
y social. El escalamiento econmico significa la transformacin do captulo se expone la importancia del fortalecimiento de ca-
productiva de los eslabones de la cadena, y de la cadena en su denas de valor para el cambio estructural, desde el pensamiento
conjunto, hacia mejores productos y servicios, procesos de pro- de la cepal, as como su trabajo en aos recientes con los pases
duccin superiores o actividades de mayor valor agregado y que de la subregin. En el tercero se discuten conceptos bsicos del
sean ms intensivas en conocimiento. La innovacin es un ele- Manual, incluidos los de cadenas de valor, gobernanza y esca-
mento esencial del escalamiento, entendida en un sentido amplio lamiento. Asimismo, se presentan los elementos distintivos del
y flexible. Por ende, abarca desde procesos y productos nuevos enfoque de la cepal en materia de cadenas de valor y se analiza
para los integrantes de la cadena, hasta innovaciones radicales, el potencial de su metodologa para contribuir al fortalecimien-
inditas en el mundo. Por su parte, en el escalamiento social los to con base en las cadenas estudiadas, incluyendo su capacidad
integrantes de la cadena y sus comunidades incrementan su nivel para establecer la transversalidad de algunos temas de la agen-
de vida, a travs de condiciones de empleo decente, con protec- da internacional, como los relacionados con el medio ambiente
cin social, derechos laborales y un ambiente de trabajo seguro. y la cuestin de gnero. En el cuarto captulo se plantea la me-
Se busca que el fortalecimiento suceda en un entorno de sustenta- todologa general para el fortalecimiento de cadenas de valor.
bilidad ambiental y de atencin a la equidad de gnero. En el quinto se pormenorizan los primeros dos pasos de la meto-
Cabe resaltar dos caractersticas adicionales de la metodolo- dologa: la definicin de meta-objetivos y la seleccin de cadenas,
ga. Primero, se adopta un enfoque sistmico, ya que adems de mientras que en el sexto se aborda el tercer paso, el diagnstico.
incorporar a los eslabones de la cadena, se incluyen los diversos En el sptimo captulo se definen los conceptos y las herramien-
actores pblicos y privados que regulan o apoyan sus activi- tas usadas en la organizacin y conduccin de mesas de dilogo,
dades productivas (organismos gubernamentales, universidades, que son una instancia de vital importancia en el proceso ya que
empresas proveedores de servicios, cmaras empresariales y cen- permiten socializar la informacin y un mayor empoderamien-
tros de investigacin, entre otros). Segundo, la metodologa es to de los actores que conforman los eslabones de la cadena.
participativa; un componente bsico es el dilogo entre actores Se trata de un proceso de democratizacin y fortalecimiento
pblicos y privados, convocados a mesas de dilogo consulti- de capacidades de negociacin fundamentales para el esquema
vas para validar la informacin presentada en el diagnstico y de gobernanza de la cadena. En el octavo captulo se discuten
las estrategias de fortalecimiento propuestas. Esta herramienta la bsqueda y la extrapolacin de buenas prcticas. En el nove-
tiende a enriquecer el anlisis de las restricciones principales, no se resea el proceso en la formulacin de estrategias, as
crear o reforzar los compromisos contrados entre integrantes como el apoyo inicial para su implementacin. En el dcimo
de la cadena, favorecer el diseo de propuestas innovadoras en y ltimo se exponen las reflexiones finales, en torno a la im-
la formulacin de estrategias, facilitar la formacin de acuerdos portancia que posee el fortalecimiento de cadenas de valor en
y promover mayor transparencia en la toma de decisiones. As, el diseo de una poltica industrial para un cambio estructural
el trabajo conjunto de los sectores pblico y privado acrecienta progresivo centrado en la igualdad.

1. introduccin a los objetivos y alcances del manual 7


DIAGRAMA I.1
CONTENIDO DEL MANUAL

CAPTULO I CAPTULO II Y III CAPTULO IV


Introduccin a los objetivos Conceptos y definiciones Metodologa general
y alcances del Manual
El fortalecimiento de la cadena puede La metodologa para el fortalecimiento
En este Manual se ofrece una meto- ser un instrumento efectivo para de cadenas de valor consta de nueve
dologa para el fortalecimiento de cadenas combatir la desigualdad, al favorecer pasos. En este captulo se les describe
de valor, a travs del diseo de estrategias mayores ingresos de los productores a grandes rasgos; en los siguientes se
participativas a nivel de actores que y una apropiacin ms equilibrada les presenta con mayor detalle.
integran la cadena. del valor agregado.

CAPTULO VII CAPTULO VI CAPTULO V


Mesas de dilogo Diagnstico Meta-objetivos y seleccin
de la cadena
La metodologa para el fortalecimiento El ejercicio del diagnstico se centra en
de las cadenas de valor se distingue por identificar las restricciones que Mediante los meta-objetivos, fin
construir espacios de dilogo entre los obstaculizan el fortalecimiento de la ltimo del fortalecimiento econmico
actores de la cadena y con las cadena de valor. y social, se seleccionan las cadenas
organizaciones de apoyo. en las que se aplicar la metodologa.

CAPTULO VIII CAPTULO IX CAPTULO X


Buenas prcticas Estrategias, apoyo a la Reflexiones finales
implementacin y lanzamiento
Se observan buenas prcticas en Al mismo tiempo que se exponen las
otros contextos para derivar sus Las estrategias constituyen la conclusiones, se practica una revisin
principios generalizables a otro propuesta principal para resolver cada resumida de la aplicacin poltica
contexto. una de las restricciones identificadas de esta metodologa.
en una cadena, con miras a su
fortalecimiento.

8 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


CAPTULO II
LAS CADENAS DE VALOR El fortalecimiento de la cadena puede ser un instrumento
efectivo para combatir la desigualdad, al favorecer mayores

EN EL PENSAMIENTO Y EL
ingresos de los productores y una apropiacin ms equilibrada
del valor agregado. Las polticas pblicas tienen un papel
central en estos procesos.
TRABAJO DE LA CEPAL

Las cadenas de valor y el cambio estructural innovacin o aprendizaje en una actividad genere cambios tecno-
lgicos y valor agregado en otras actividades complementarias
(cepal, 2013).
Desde la visin de la cepal, el desarrollo econmico y social El fortalecimiento de las cadenas de valor propicia la diversifi-
requiere de cambios profundos en la estructura productiva cacin productiva y ampla la participacin en aquella parte de la
de los pases de la regin, que transformen la composicin estructura de produccin con mayor intensidad en conocimientos
del producto, el empleo y el patrn de insercin internacio- o cuya tasa de crecimiento de la demanda es ms elevada, y as se
nal. Este cambio estructural progresivo, concebido como la contribuye a un cambio estructural. Luego, el fortalecimiento de
transicin hacia actividades y sectores con un mayor dina- la cadena va acompaado de un cambio estructural, en la medida
mismo productivo, que favorecen la proteccin del medio que se incorporan nuevos y mejores productos, mayor producti-
ambiente y ms intensivos en conocimientos tecnolgicos vidad y actividades ms intensivas en conocimientos. Al mismo
(cepal, 2016), demanda un innovador conjunto integral de tiempo, se tiende a aminorar la heterogeneidad estructural propia
polticas pblicas cuyo horizonte sea la igualdad. Por s solas, de las economas latinoamericanas, mediante el fortalecimiento
las fuerzas del mercado tienden a profundizar las estructuras de los actores que conforman la cadena y la incorporacin de
prevalecientes. La poltica industrial constituye un elemento nuevos productores y prestadores de servicios.
fundamental de este enfoque original y de la renovada ecua- El reto no estriba simplemente en ser integrante de una cade-
cin Estado, sector privado y sociedad (cepal, 2012). (Vase na de valor; de lo que se trata es incrementar la participacin en
el recuadro II.1) la generacin de valor agregado a partir del escalamiento y de
introducir modificaciones en la estructura de la cadena, con el
El cambio estructural resulta de la interaccin de dos fuerzas in- consecuente ascenso en la jerarqua de las cadenas, transitando
terrelacionadas: i) la innovacin, comprendida en forma amplia desde actividades simples a otras de mayor complejidad. Asimis-
como la emergencia de nuevas actividades y en especial, los apren- mo, se persigue la reduccin de brechas productivas que afec-
dizajes necesarios para realizarlas aprovechando sus oportunida- tan a los pases latinoamericanos; por ejemplo, entre empresas
des econmicas; y ii) los encadenamientos que provocan que esa pequeas y grandes, o entre productores enfocados a mercados

ii. las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 9


locales y aquellos que compiten en merca- RECUADRO II.1
dos internacionales. El fortalecimiento de POLTICA INDUSTRIAL EN EL SIGLO XXI Y CADENAS DE VALOR
la cadena puede ser un instrumento efec-
tivo para combatir la desigualdad, al fa- En Amrica Latina y el Caribe se reconoce cada vez ms la relevancia de la poltica
vorecer mayores ingresos de los producto- industrial para reducir brechas tecnolgicas y productivas con relacin a las econo-
res y una apropiacin ms equilibrada del mas ms desarrolladas. La poltica industrial se entiende como un proceso dinmi-
valor agregado obtenido en la cadena. A co en que el Estado aplica una serie de instrumentos encaminados a la promocin
las polticas pblicas corresponde un pa- y el fortalecimiento de actividades especficas o de agentes econmicos, basndose
pel central en estos procesos. En el apoyo en las prioridades del desarrollo nacional. La poltica industrial en el siglo xxi se
a cadenas de valor se debe procurar una desarrolla en un contexto internacional y con instrumentos distintos a lo observado
articulacin con otros instrumentos de po- en Amrica Latina durante las dcadas de 1950, 1960 y 1970.
ltica industrial como los que a continua-
cin se mencionan en el recuadro II.1. Nuevo contexto internacional
El aporte del fortalecimiento de cade-
nas de valor al cambio estructural progre- a) Nuevo contexto internacional caracterizado por la integracin internacional de
sivo no es automtico y depende de por lo mercados, la articulacin productiva global y, ms recientemente, la conforma-
menos tres factores. Primero, el beneficio cin de mega bloques.
que obtiene una empresa, un sector o un b) Multiplicidad de acuerdos comerciales vigentes, que redundan en aranceles bajos,
pas se halla en funcin tanto del eslabn restricciones a la explotacin de la propiedad intelectual y limitaciones a subsi-
en el que participa, como de la gobernanza dios dirigidos a las exportaciones, entre otros.
de la cadena y del potencial de escalamien- c) La existencia de un Estado articulador y promotor, bajo mecanismos de merca-
to, con base en la capacidad de introducir do. El Estado adquiere una responsabilidad decisiva en promover el desarrollo
incrementos de productividad e innova- productivo, sin asumir el control de la actividad econmica a travs de empresas
ciones en el producto, servicio o proceso pblicas en diversos sectores clave.
respectivo. Un segundo factor es el carc- d) Se dispone de una gran variedad de instrumentos, desde polticas enfocadas en
ter incluyente (o no) de una cadena para las industrias nacientes, hasta polticas comerciales y aquellas que originan el
acoger a pequeas y medianas empresas ambiente jurdico y econmico para la operacin de las empresas.
(pymes). Un tercer factor es el sistema tec-
no-econmico en el que se halla inserta la
cadena, en particular respecto del acceso al financiamiento, in- que conduce a la integracin de los diversos instrumentos disponi-
fraestructura, recursos humanos calificados y conocimientos tec- bles en la poltica industrial en materia de ciencia, tecnologa e in-
nolgicos, entre otros. novacin; educacin y capacitacin; fomento a la competitividad,
La metodologa de cadenas de valor propuesta en este Manual y apoyo a la exportacin, entre otros.
posibilita el diseo focalizado de instrumentos para la implemen- La metodologa de cadenas de valor analiza las fortalezas y
tacin microeconmica de la poltica industrial. La adopcin de un debilidades de la cadena y de cada uno de sus eslabones, as como
enfoque al mismo tiempo micro y sistmico resulta en la elabora- los vnculos entre ellos. Los planes de poltica industrial son ne-
cin de estrategias especficas de intervencin en diversos mbitos, cesarios para contar con una priorizacin y sistematizacin de

10 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


gantes en el proceso de puesta en prctica
de la poltica pblica.
Instrumentos
Experiencia de la cepal en el
a) Polticas de ciencia, tecnologa e innovacin, cuyo propsito es incrementar las
fortalecimiento de las cadenas de valor
capacidades nacionales para utilizar, absorber, modificar y producir conocimien-
tos cientficos y tecnolgicos, as como estimular las actividades de innovacin en
La cepal ha recibido comunicaciones ofi-
los organismos que integran los sistemas de innovacin.
ciales de los gobiernos de la subregin, en
b) Polticas de educacin y de construccin de habilidades, con el objetivo de formar
las que se solicita asistencia tcnica para
recursos humanos calificados. Se refieren a iniciativas pblicas activas orienta-
los procesos de diseo de sus polticas in-
das a elevar la calidad general del sistema educativo y promover la capacitacin
dustriales, transformacin productiva o
tcnica para el desarrollo de habilidades de alto nivel y la formacin de recursos
directamente para el fortalecimiento de
humanos calificados.
cadenas de valor. La existencia de una con-
c) Polticas comerciales. Son determinantes para establecer el grado de competencia
traparte en el sector pblico comprometi-
y de acceso a mercados internacionales, as como la entrada de inversin extran-
da y claramente interesada con el proceso
jera directa y su vinculacin con la produccin nacional.
es un elemento imprescindible de la me-
d) Polticas dirigidas a promocionar industrias seleccionadas. Se orientan a apoyar
todologa mencionada. Como se describe
sectores, industrias o empresas estratgicos, por medio de crditos en condiciones
en detalle ms adelante, se ha contado con
preferenciales, incentivos fiscales, subsidios gubernamentales a sectores seleccio-
funcionarios pblicos designados para el
nados y compras estatales, entre otros instrumentos.
seguimiento del proceso, y la metodologa
e) Polticas sectoriales de competitividad. Impulsan un ambiente propicio para los
contempla que estn involucrados en to-
negocios mediante la creacin de seales econmicas e incentivos que motiven
das las etapas, con el objetivo de enrique-
una mayor competitividad de los actores del mercado.
cerlo y validarlo, as como de asegurar la
f) Polticas de competencia. Consisten en polticas y legislaciones antimonopolio
transferencia de la metodologa y su pos-
y de competencia cuyo propsito es salvaguardar el buen funcionamiento del mer-
terior apropiacin y rplica, con miras a
cado y garantizar as la asignacin eficiente de recursos.
asegurar su implementacin.
Fuente: Padilla Prez y Alvarado Vargas (2014). Las solicitudes recibidas por la Sede
Subregional de la cepal en Mxico obe-
acciones, pero en ocasiones su traduccin en acciones enfrenta re- decen a diversos motivos:
tos debido a que por su naturaleza propia tienden a ser genricos. Inters de un gobierno por adoptar planes de poltica industrial
A travs de la metodologa de cadenas de valor se puede respon- que contengan una estrategia participativa pblico-privada.
der preguntas especficas que aporten elementos para el diseo de Necesidad de un gobierno de contar con una metodologa
estrategias focalizadas, por ejemplo: a quin y en qu reas se para cumplir con requisitos de gasto y poder aplicar prs-
capacita?, qu universidad o escuela tcnica posee en el pas la tamos internacionales en materia de desarrollo productivo
capacidad de hacerlo?, qu alianzas se pueden hacer con el sec- Inters de contar con una metodologa que pueda ser apro-
tor privado para que exista compromiso y cofinanciamiento? El piada y replicada por los organismos de gobierno, para apo-
enfoque de cadenas responde con claridad a estos y otros interro- yar el desarrollo de cadenas de valor.

ii. las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 11


Los socios centrales en estos procesos han sido principalmente
los ministerios de economa, pero se ha trabajado con otros mi-
nisterios responsables directos de la cadena; por ejemplo, los de
turismo, y de agricultura y ganadera. En el recuadro II.2 se listan
las cadenas de valor en las que la metodologa ha sido aplicada.
A lo largo del Manual se muestran ejemplos de la aplicacin de la
metodologa, que se extraen de estas cadenas.
La metodologa no ha sido diseada para aplicarse slo a ca-
denas de valor de algn sector en especfico; de hecho, se adapta
para atender cualquier tipo de cadena. Como se aprecia en el
recuadro II.2 se ha ejecutado en las siguientes reas:
Agricultura, silvicultura y pesca: hortalizas de exportacin, to-
mate y chile verde dulce, productos maderables y camarn de
cultivo.
Manufactura: fibras sintticas para ropa deportiva, snacks nu-
tritivos (alimentos procesados), embutidos de carne de cerdo,
productos lcteos.
S ervicios: turismo rural (tres cadenas). Fruta deshidratada y otros productos naturales, El Salvador.

Proceso de deshidratacin de fruta, El Salvador. Mezcla de fruta deshidratada, El Salvador.

12 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO II.2
CADENAS DE VALOR EN LAS QUE SE HA APLICADO LA METODOLOGA (2013-2016)

Pas Cadena Escala geogrfica Financiamiento Ao


Camarn de cultivo Departamentos de Usulutn, La Paz, Proyecto Insercin de pymes
Sonsonate y La Unin agroindustriales en las cadenas
Fibras sintticas para ropa deportiva Departamentos de La Libertad, La Paz, de valor en Centroamrica
(giz) 2013
tipo dry fit Santa Ana y San Salvador

El Salvador Turismo en el Departamento de La Departamento de la Libertad Proyecto Crecimiento


Libertad inclusivo, poltica industrial
Snacks nutritivos con base en fruta Nacional (todo el pas) rural y cadenas de valor
participativas en alc (fida) 2015
deshidratada
Tomate y chile verde dulce Nacional (todo el pas)

Departamentos de Chimaltenango,
Sacatepquez, San Marcos, Quetzaltenango, Proyecto Insercin de pymes
Hortalizas de exportacin Solol, Quich, Alta Veracruz, Baja agroindustriales en las cadenas
Veracruz, Jalapa, Juliapa y Guatemala de valor en Centroamrica.
(giz) 2013
Productos maderables Reserva de la Biosfera Maya y concesiones
Guatemala forestales del Petn
Turismo en Antigua Guatemala
y en los municipios rurales del Departamento de Sacatepquez
Departamento de Sacatepquez 2014

Nacional (con especial atencin a los


Embutidos y otras conservas estados de Jalisco, Guanajuato, Mxico, Proyecto Crecimiento
Mxico inclusivo, poltica industrial 2015-
de carne de cerdo Michoacn, Nuevo Len, Puebla, Sonora
rural y cadenas de valor 2016
y Yucatn).
participativas en alc (fida)
Nacional (con especial atencin a las
Lcteos para la produccin provincias de Dajabn, Santiago Rodrguez,
Repblica de quesos Puerto Plata, Hato Mayor, Monte Plata e
Dominicana Higuey) 2015-
Turismo en la Provincia de Provincia de Pedernales 2016
Pedernales

Fuente: Elaboracin propia.

ii. las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 13


Evento de promocin de chips fritos al vaco, Costa Rica. Chips fritos al vaco, Costa Rica.

De manera adicional, en el marco del proyecto Crecimiento cadena de chips fritos al vaco (vase el recuadro II.3). Se parti
inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participa- de la metodologa originalmente diseada para el fortalecimiento
tivas en alc, financiado por fida, se trabaj con el gobierno de cadenas existentes y se incorporaron nuevos elementos, como
de Costa Rica en la creacin de una cadena de valor. En 2015 la sustitucin del diagnstico por la elaboracin de estudios de
y 2016 la cepal colabor con el Ministerio de Comercio Exte- mercado y de factibilidad. Mayores detalles de esta cadena se ha-
rior y la Promotora de Comercio Exterior en la creacin de la llan en Cordero y Padilla Prez (2016).

RECUADRO II.3
CREACIN DE UNA CADENA DE VALOR EN EL MARCO DEL PROYECTO CEPAL-FIDA

Pas Cadena Escala geogrfica Financiamiento Ao

Proyecto Crecimiento inclusivo,


Costa Rica Chips fritos al vaco Nacional (con exclusin de la zona 2015-2016
poltica industrial rural y
capital y metropolitana)
cadenas de valor participativas
en alc (fida)

Fuente: Elaboracin propia.

14 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


MAPA II.1
LOCALIZACIN GEOGRFICA DE LAS CADENAS DE VALOR ESTUDIADAS

Lcteos y turismo
rural en la Repblica
Dominicana
Embutidos
en Mxico Mxico

Honduras
Productos maderables,
hortalizas de exportacin Chips fritos al vaco
y turismo rural en Guatemala en Costa Rica

Fibras sintticas, camarn de cultivo,


tomate y chile verde dulce, snacks saludables Nicaragua
y turismo rural en El Salvador

Panam

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Cambio estructural progresivo. Se denomina as a la transicin Poltica industrial. Es la poltica pblica mediante la cual un Es-
hacia actividades y sectores con un mayor dinamismo produc- tado aplica una serie de instrumentos encaminados a la promo-
tivo, que favorecen la proteccin del medio ambiente y son ms cin y el fortalecimiento de actividades especficas o de agentes
intensivos en conocimientos tecnolgicos (cepal, 2016). econmicos, basndose en las prioridades del desarrollo nacio-
nal, los sectores clave o potenciales de su economa o bien las
cadenas de valor reales o potenciales en su territorio (Padilla
Prez y Alvarado Vargas, 2014).

ii. las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 15


CAPTULO III
CONCEPTOS BSICOS En este tercer captulo se definen conceptos fundamentales

SOBRE CADENAS usados en el resto del Manual: cadena de valor, eslabn,


escalamiento econmico y social, entre otros.

DE VALOR

Qu son las cadenas de valor? nmicos. El concepto de cadena global de valor se refiere a distintos
eslabones en diversas empresas o plantas de una empresa situadas
Una cadena de valor comprende la amplia variedad de acti- en diferentes espacios geogrficos.5
vidades requeridas para que un producto o servicio transite
a travs de diferentes etapas, desde su concepcin hasta su Una aclaracin pertinente
entrega a los consumidores y la disposicin final despus de
su uso (Kaplinsky y Morris, 2002). A cada una de las etapas Es importante distinguir el alcance geogrfico de la cadena
concepcin y diseo, produccin del bien o servicio, trnsito y su participacin en flujos de comercio internacional. A cau-
de la mercanca, consumo y manejo, y reciclaje final- se les sa de la difusin del concepto de cadenas globales de valor,
denomina eslabones. La cantidad de eslabones de una cadena es comn asociarlo con exclusividad a la escala global. No
de valor vara de manera sustancial segn el tipo de industria. obstante, en Amrica Latina es frecuente que su alcance sea
Las actividades de la cadena a veces se llevan a cabo a veces nacional o regional cuando se trata tanto de productos pri-
por una empresa y en otras, por varias (Kaplinsky, 2000). marios, como de manufacturas y servicios. Por ende, son pro-
cesos de produccin y de oferta de servicios que se inician
Sin que importe su tamao, toda empresa o productor partici- y terminan en el territorio de un pas o interaccionan slo con
pa por lo menos en una cadena de valor local; as, un campesino uno o varios pases vecinos. La metodologa expuesta en este
de autoconsumo adquiere insumos (semillas, herramientas, ferti- Manual abarca el anlisis de cadenas con diversos alcances
lizantes y otros) y de este modo interacta con otros eslabones de geogrficos.
la cadena. Las empresas que exportan, directa o indirectamente,
intervienen adems en cadenas regionales o globales de valor.
Las cadenas globales de valor existentes en la actualidad emer-
gen como resultado de un nuevo patrn de produccin basado en 5
Mayores detalles sobre las cadenas globales de valor se consultan en Gereffi
una deslocalizacin geogrfica conectada con mercados finales di- y Fernndez-Stark (2011).

iii. conceptos bsicos sobre cadenas de valor 17


Cadenas de bienes subensambles y las pruebas finales en general hacen un uso inten-
En el diagrama III.1 se presenta la estructura general de una cadena sivo de mano de obra de menor calificacin y con salarios relati-
de valor de bienes. El primer eslabn es la investigacin y el desa- vos ms bajos, ya que suelen ser tareas rutinarias en las que los
rrollo (I+D), dedicado a la creacin de nuevos productos -actividad bienes intermedios y componentes son armados y probados para
no siempre presente-, dado que depende de la intensidad tecno- obtener el bien final. El sexto eslabn corresponde a las ventas,
lgica de la cadena. As, las cadenas de bienes electrnicos y la mercadeo de los bienes finales y servicios posventa.
farmacutica desarrollan una intensa actividad de I+D, mientras Otro elemento que se muestra en el diagrama III.1 es el gra-
que es menor en prendas de vestir y manufactura de plsticos. do diverso de apropiacin de valor agregado y de intensidad de
El segundo eslabn comprende las actividades de ingeniera, en las conocimientos en cada eslabn. Los eslabones de investigacin y
que se disean las propiedades funcionales y de forma de los bie- desarrollo, junto con ventas y mercadeo, en general captan la ma-
nes, as como los procesos por medio de los que se llevar a cabo yor cantidad de valor; en otras palabras, en sus empresas se obtie-
la manufactura. Este eslabn suele ubicarse en la misma locali- ne la mayor parte de las utilidades generadas en todo el proceso.
dad geogrfica que la I+D o cerca de los centros de produccin. En sentido contrario, los eslabones de subensambles, y ensamble
El tercer eslabn, la manufactura, suele ser intensivo en capital (ma- y pruebas finales, reciben la menor proporcin. En consecuencia,
quinaria y equipo) para la fabricacin de los bienes intermedios hay una relacin directa entre la intensidad de conocimientos de
o componentes. El cuarto y el quinto eslabn los ensambles, los un eslabn y el monto de apropiacin de valor.

DIAGRAMA III.1
ESTRUCTURA GENERAL DE UNA CADENA DE VALOR DE BIENES

Investigacin Ventas
y desarrollo y mercadeo

Ingeniera

Manufactura

Ensamble y
Subensambles
pruebas finales

Fuente: Elaboracin propia.

18 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Cadenas de servicios el medio para trasladarse desde su domicilio hasta el aeropuerto,
Las cadenas de valor de servicios tambin son muy diversas. Se puerto o terminal de salida, as como las casas de cambio para
inician con la concepcin del servicio a ofrecer, la cual en oca- obtener divisa o moneda del pas de destino, entre otros. Llega-
siones puede demandar I+D, y finalizan con el consumo. A dife- do el turista al destino, despus de utilizar aquellos servicios de
rencia de los productos, los servicios son intangibles. La cepal frontera necesarios, se halla frente a una serie de eslabones que
ha estudiado cadenas de valor tursticas, cuya generalizacin se en su mayora contribuyen con la experiencia turstica real de to-
muestra en el diagrama III.2. En el anlisis se identifican eslabones mar contacto con un contexto diferente al del origen y provocan
en el pas de salida, o emisin de los turistas, y otros en el pas de las sensaciones de placer buscadas. Cobra importancia el servicio
llegada, destino o recepcin. Dado que el turismo constituye una prestado por los eslabones locales, como las compaas areas y
experiencia de vida, el eslabn inicial es el usuario que desea de transporte terrestre nacionales o de bandera, los servicios de
conocer un nuevo destino y que compra su pasaje o paquete por alojamiento y gastronoma en sus diferentes categoras, las excur-
medio de una agencia de viajes u otro operador turstico (esla- siones culturales o naturales ofrecidas en el destino y los produc-
bn de distribucin), o bien lo hace de manera independiente por tos que al comprarlos provocarn el recuerdo de la experiencia
Internet a la compaa prestadora del servicio o a algn grupo vivida. La mayora de estos eslabones se conectan con una cadena
mayorista. El siguiente eslabn lo constituyen las compaas de de valor propia que requiere de insumos y servicios especficos,
aviacin u otras formas de transporte internacional o nacional, entre otras oportunidades de empleo y salario para la poblacin
a los que se aaden diversos actores o servicios conexos, como local (Oddone y Alarcn, 2016).

DIAGRAMA III.2
CADENA DE VALOR DEL TURISMO

PAS DE SALIDA PAS DE ENTRADA

Transporte Transporte
TURISTA Distribucin Distribucin Alojamiento Excursiones
internacional nacional

Fuente: Elaboracin propia.

iii. conceptos bsicos sobre cadenas de valor 19


Tipologa de cadenas El grado de transformacin se halla estrechamente relacio-
nado tambin con el nivel de sofisticacin de la tecnologa
Las cadenas de valor se clasifican de acuerdo con diversas tipolo- utilizada. En algunas cadenas de valor son suficientes los co-
gas. A continuacin se presentan cuatro formas de clasificacin nocimientos tradicionales (ciertas producciones artesanales),
que ilustran su diversidad y complejidad.6 mientras que en otras se emplean tecnologas avanzadas (es el
caso de la industria de los semiconductores).
i) P
 or el nmero de actores involucrados. Cada cadena se distin-
gue por el nmero de actores involucrados. A ttulo ilustra- La gobernanza en las cadenas de valor
tivo, quienes participan en las cadenas de valor de la indus-
tria automovilstica necesitan adquirir numerosos productos Estudiar la gobernanza de las cadenas de valor es un paso ineludi-
o bienes intermedios diferentes, obtenidos a partir de una red ble para analizar mecanismos, procesos y reglas mediante los que
extendida de proveedores. En otros casos, como en el rubro de empresas y productores se relacionan econmicamente entre s,
hierbas y especias, si bien pueden existir muchos productores y con el gobierno y otros actores. En este sentido, se busca co-
diferentes, todos proporcionan un tipo de producto similar; nocer qu factores determinan la conducta de los agentes de la
en cambio, en la cadena de produccin mineral a menudo hay cadena, sobre la base de los tipos de vnculos y relaciones que se
pocos proveedores. establecen entre stos, as como las reglas explcitas y tcitas en
que se enmarcan sus conductas.
ii) P
 or los actores que determinan su gobernanza. En primer lu- Cuando se analiza la gobernanza de una cadena de valor es
gar, cabe distinguir entre las cadenas de valor dominadas por conveniente formularse algunos interrogantes; por ejemplo, res-
el comprador (buyer-driven) y las dominadas por el provee- pecto de la estructura en la que se desempean los actores y quines
dor (supplier-driven). Hay otras formas de gobernanza, por son los miembros de mayor poder e influencia; cmo funciona el
ejemplo, con estructuras de gobierno muy poco coordinadas, sistema de incentivos; qu regulaciones se ejercen sobre los miem-
estructuras comerciales basadas en el mercado, intensamente bros de la cadena; qu incidencia tienen las tradiciones sociales
coordinadas o integradas verticalmente (Gereffi, 1994). y culturales relacionadas con las formas y tipos de produccin, y
qu impacto ejercen en la generacin y transferencia de nuevas tec-
iii) P
 or su alcance geogrfico. Se diferencian las cadenas de valor nologas. Sin embargo, la gobernanza nunca es esttica, se modifi-
nacionales, donde los productos slo se comercializan en el ca en el curso del tiempo, y ello depende no slo de cambios en las
pas donde se elaboran, de las cadenas regionales y globales estrategias de las empresas involucradas, sino tambin de factores
de valor, donde el producto es procesado y comercializado en institucionales, tecnolgicos e innovaciones organizacionales, en-
pases distintos. tre otros elementos (Gereffi, Humphrey y Sturgeon, 2005).
En los anlisis de Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005) se dis-
iv) P
 or el grado de transformacin del producto. Ciertos produc- tinguen cinco tipos de gobernanza en las cadenas de valor, que se
tos, como las frutas frescas, precisan pocos pasos de transfor- diferencian por tres atributos: la complejidad de la informacin
macin en las cadenas de valor. En cambio, otros bienes, como y el conocimiento exigido para sostener una transaccin segn las
el algodn, pueden recorrer muchas etapas de procesamiento. especificaciones del producto y del proceso; el grado en que dicha
informacin y conocimiento pueden codificarse y, de esa mane-
6
Vase onudi (2009a y 2009b) para mayores detalles. ra, transmitirse eficientemente sin una inversin especfica de las

20 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


partes para la transaccin, y las capacidades de los proveedores interactan y comparten intensivamente conocimientos con apoyo
actuales y potenciales en relacin con los requisitos de la transac- de los socios de la cadena global de valor; iv) las cadenas de valor
cin. Los tipos de gobernanza que reconocen los autores son: i) en cautiverio, donde los pequeos proveedores tienden a ser de-
mercados, donde las empresas y los individuos compran y venden pendientes de grandes compradores, que a su vez ejercen un alto
productos con poca interaccin, ms all del intercambio de bie- grado de vigilancia y control, y v) jerrquica, que se caracteriza
nes y servicios; ii) cadenas de valor modulares, en que los provee- por la integracin vertical, esto es, por transacciones que tienen
dores fabrican productos o prestan servicios de acuerdo con las lugar dentro de una sola empresa y sus subsidiarias y que cuentan
especificaciones del cliente; iii) cadenas de valor relacionales, en con un tipo de gobernanza dominante (vase el recuadro III.1).
que un conjunto relativamente pequeo de empresas localizadas

Granos de cacao, Sacatepquez, Guatemala. Mercado binacional, Pedernales, la Repblica Dominicana.

iii. conceptos bsicos sobre cadenas de valor 21


RECUADRO III.1
TIPOS DE GOBERNANZA EN LAS CADENAS DE VALOR Y SUS CARACTERSTICAS CENTRALES
Grado de coor-
Habilidad para Capacidades
Tipo de Complejidad de dinacin expl-
Caractersticas codificar tran- en la base de
gobernanza las transacciones cita y asimetras
sacciones proveedores
de poder

Los vnculos de mercado no son necesariamente transi-


torios, como suele ocurrir en los mercados de contado
(donde se compra con pago inmediato, en efectivo), sino
Mercados Baja Alta Alta Baja
que pueden repetirse en el tiempo con reiteradas transac-
ciones. El aspecto fundamental es que los costos de cam-
biar hacia nuevos socios son bajos para ambas partes.
Los proveedores elaboran productos segn especifica-
ciones detalladas de los clientes. No obstante, cuando
proporcionan los llamados servicios llave en mano,
Cadenas de los proveedores toman la responsabilidad por las
competencias que rodean a las tecnologas de proceso, Alta Alta Alta
valor modulares
utilizan maquinaria genrica que limita las inversiones
sobre la transaccin y realizan gastos de capital para
componentes por cuenta de los clientes.

Redes donde existen interacciones complejas de


vendedores y compradores, que suelen crear dependencias
Cadenas de valor mutuas y altos niveles de especificacin de bienes. Esa
Alta Baja Alta
relacionales complejidad se gestiona a travs de la reputacin, la
familia o vnculos tnicos.
En estas redes los pequeos proveedores dependen de
las transacciones de grandes compradores, y ello los
Cadenas de valor convierte en cautivos porque sufragan costos elevados de
Alta Alta Baja
cautivas cambio. Estas redes se distinguen por un alto grado de
seguimiento y control de las empresas lderes.

Forma de gobernanza caracterizada por la integracin


vertical y el control gerencial, que se ejerce desde los
Jerarquas gerentes hacia los subordinados o desde las casas matrices Alta Baja Baja Alta
hacia sus subsidiarias o afiliados.

Fuente: Elaboracin de Stezano (2013) sobre la base de Gereffi et al. (2005).

22 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Anlisis de productos locales, cadena de turismo rural, Sacatepquez, Guatemala. Fabricacin de artesanas, Sacatepquez, Guatemala.

Ejemplos de anlisis de gobernanza El fortalecimiento de las cadenas de valor y el escalamiento


econmico y social
En las cadenas de valor analizadas por la cepal se han identifica-
do diferentes tipos de gobernanza. A ttulo ilustrativo, en la cade- En este Manual, el fortalecimiento se entiende como la transfor-
na de camarn de cultivo los intermediarios juegan un papel fun- macin de la cadena a travs de la superacin de las restriccio-
damental por su poder para fijar precios y condiciones de pago al nes que enfrenta, de manera que aporte una mayor contribucin
productor. Su contribucin a la cadena es objeto de controversia, al desarrollo econmico y social del territorio en el que opera.
dado que se trata de un eslabn que incorpora poco valor agrega- Esta transformacin se puede dar a travs de una mejor articu-
do, pero obtiene el mayor monto de las ganancias. Por otro lado, en lacin entre los actores de la cadena, la incorporacin de nue-
El Salvador, la cadena de tomate y chile verde dulce se comporta vos actores productivos y de apoyo, y el escalamiento econmico
como un mercado tradicional, ya que la produccin y la distribu- y social de los eslabones y de la cadena en su conjunto.
cin estn atomizadas y orientadas al mercado nacional, en el que El escalamiento econmico, por su parte, se entiende como la
los productores, en muchos casos, son de subsistencia y venden un transicin hacia actividades de mayor complejidad tecnolgica,
producto fresco. Existen mnimas barreras de entrada y los crite- la mejora de los productos o servicios ofrecidos por la cadena,
rios de bioseguridad y calidad son bajos. Es decir, la gobernanza o la manufactura de bienes o provisin de servicios de mane-
de esta cadena no est dominada por un actor o un grupo de ac- ra ms eficiente (Pietrobelli y Rabellotti, 2006). El escalamiento
tores en particular. El diseo de estrategias para el fortalecimiento econmico puede conducir a un escalamiento social en la ca-
de la cadena incorpora este anlisis. dena, que se traduce en un proceso de mejora de los derechos
y prestaciones de los trabajadores y una mayor calidad de su

iii. conceptos bsicos sobre cadenas de valor 23


empleo, as como del entorno inmediato de la cadena (Barrien-
tos et al. 2013; Salido y Bellhouse, 2016). El escalamiento social
se halla vinculado con la cohesin social de un territorio, enten-
dida como la capacidad de elevar el bienestar de todos los miem-
bros de una sociedad a partir de la creacin de un sentido de
pertenencia por medio de derechos y la activa participacin para
promover la confianza mutua, ofrecer oportunidades y sostener
una movilidad ascendente, adems de enfrentar la desigualdad
y la exclusin. Los mecanismos de inclusin abarcan el empleo,
el sistema educativo, la creacin de nuevos derechos y garan-
tas para reforzar la igualdad, el bienestar y la proteccin social
(cepal, 2007).
Existen cuatro formas diferentes de escalamiento econmico
(Humphrey y Schmitz, 2002; Gereffi et al., 2005):

a) E
 scalamiento de productos, que corresponde al desarrollo y la
comercializacin de un producto con mejores caractersticas o
un nuevo producto. El producto final (o servicio) ofrecido por Fabricacin de quesos, la Repblica Dominicana.
la cadena presenta caractersticas tecnolgicas o estticas que
le dotan de una mayor capacidad competitiva en mercados
nacionales o internacionales.

b) E
 scalamiento de procesos, que es el resultado de la introduc-
cin de nuevas tecnologas que ofrecen tcnicas de produc-
cin ms eficientes o formas de distribucin de los productos
(o servicios) de la cadena. La compra de maquinaria y equi-
po, la introduccin de tcnicas avanzadas de produccin (por
ejemplo, seis sigma o manufactura esbelta), o el uso de tecno-
logas de la informacin y la comunicacin suelen conducir a
un escalamiento de procesos.

c) E
 scalamiento funcional, ocasionado por el desplazamiento de
los actores de la cadena hacia eslabones de mayor valor agre-
gado o complejidad tecnolgica. Un ejemplo es la participa-
cin creciente y gradual de empresas encargadas del eslabn
de manufactura en actividades de diseo.
Proceso de ordeo, la Repblica Dominicana.

24 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


d) E
 scalamiento de cadena, que consiste en el movimiento hacia tiempo completo o parcial), acceso a proteccin social, la jornada
nuevas actividades productivas o cadenas de valor haciendo laboral y, en general, respeto a los derechos humanos. Tambin
uso de conocimientos y habilidades previamente adquiridos. guarda relacin con el derecho de asociacin laboral (Barrientos
As, el conocimiento y las habilidades obtenidas en el sector et al., 2013; Salido y Bellhouse, 2016). El segundo se traduce en el
electrnico pueden emplearse para participar en el sector ae- mejoramiento del entorno inmediato de la cadena, en trminos de
ronutico. infraestructura, acceso a servicios bsicos y educacin de calidad,
y el cuidado del medioambiente, entre otros. Por tanto, el escala-
Cada forma de escalamiento econmico se relaciona con cam- miento social ofrece la oportunidad de aminorar las brechas de
bios en el uso de capital y de recursos humanos. Lo primero se bienestar entre individuos y entre grupos, as como perfeccionar
refiere a la renovacin de equipo y maquinaria; lo segundo, al los mecanismos de integracin de individuos y grupos a la din-
desarrollo de habilidades y conocimientos en los trabajadores mica social, acentuando su sentido de adhesin y pertenencia a
a todos los niveles (Barrientos et al., 2013). En ambos casos, cabe la sociedad; es decir, se logra una mayor cohesin social (vase el
remarcar la utilizacin de nuevos conocimientos tecnolgicos, in- esquema III.1).
corporados en bienes de capital, y el desarrollo de habilidades Es importante acotar que pese a existir una relacin direc-
y capacitacin del personal. ta entre escalamiento econmico y social, no siempre tiene lugar.
En cuanto al escalamiento social, se manifiesta en la forma La mejora de productos y procesos, por ejemplo, se refleja en ma-
de: a) acceso a condiciones de empleo ms beneficiosas, pro- yor eficiencia y ganancias en la cadena. En cambio, su transferen-
teccin social y derechos, y b) avances positivos en el entorno cia a todos los eslabones y a todos los integrantes de cada eslabn
social y medioambiental de la cadena. El primer aspecto se vincu- depende de diversos factores, como la gobernanza de la cadena, la
la con el nivel de salarios, el tipo de empleo (formal o informal, estructura de empleo y el nivel de competencia, entre otros.

ESQUEMA III.1
ESCALAMIENTO ECONMICO Y SOCIAL EN CADENAS DE VALOR

Escalamiento econmico Escalamiento social


 Mejores o nuevos procesos  Condiciones de empleo, proteccin social y derechos
 Mejores o nuevos productos  Condiciones sociales y medioambientales del entorno
 Funciones ms complejas dentro de la cadena de la cadena
 Participacin en nuevas actividades o cadenas  Fortalecimiento de la cohesin social
Fuente: Elaboracin propia.

iii. conceptos bsicos sobre cadenas de valor 25


GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Cadena de valor. Una cadena de valor comprende toda la varie- Eslabn. Corresponde a cada una de las etapas de la cadena
dad de actividades requeridas para que un producto o servicio como concepcin y diseo, produccin del bien o servicio, trn-
transite a travs de las diferentes etapas de produccin, desde su sito de la mercanca, consumo y manejo, y reciclaje final.
concepcin hasta su entrega a los consumidores y la disposicin
final despus de su uso (Kaplinsky y Morris, 2002). Gobernanza de una cadena de valor. Se refiere a los determinan-
tes de la conducta de los agentes de la cadena, sobre la base de
Escalamiento econmico. Proceso o transicin hacia actividades distintos tipos de relaciones y reglas explcitas y tcitas, que
de mayor complejidad tecnolgica, que implica una mejora de rigen entre ellos. En concreto, la gobernanza de una cadena de
los productos o servicios ofrecidos por la cadena, o tambin la valor condiciona aspectos como la estructura sobre la que ac-
manufactura de bienes o provisin de servicios de manera ms tan los agentes, los miembros que ejercen el mayor poder e in-
eficiente (Pietrobelli y Rabellotti, 2006). fluencia, el sistema de incentivos, las regulaciones que se ejercen
sobre los miembros de la cadena, las tradiciones relativas a las
Escalamiento social. Proceso de mejora de los derechos y presta- formas de produccin y el impacto de la transferencia de nuevas
ciones de los trabajadores a partir de una mayor calidad de su tecnologas (Padilla Prez, 2014).
empleo, as como del entorno inmediato de la cadena (Barrien-
tos et al., 2013).

26 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


CAPTULO IV
METODOLOGA DE LA CEPAL La metodologa para el fortalecimiento de cadenas de valor
consta de nueve pasos. En el presente captulo del Manual,
PARA EL FORTALECIMIENTO cada paso se describe a grandes rasgos; en los siguientes se
les presenta con mayor detalle.
DE LAS CADENAS DE VALOR

Los pasos de la metodologa7 DIAGRAMA IV.1


METODOLOGA PARA EL FORTALECIMIENTO
Los nueve pasos de la metodologa se ilustran en el diagrama IV.1. DE CADENAS DE VALOR

1. E
 l primer paso es la definicin de meta-objetivos. stos se
entienden como la finalidad ltima, en materia de desarrollo
1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
econmico y social, que se persigue con el fortalecimiento de
meta-objetivos de cadenas
la cadena. Se espera que los meta-objetivos estn alineados
con el plan nacional de desarrollo y las polticas pblicas re-
levantes, como la industrial y la de ciencia, tecnologa e inno-
vacin. Algunos ejemplos de meta-objetivos son aumentar el
empleo y los salarios reales, impulsar mayores exportaciones,
provocar una creciente participacin de las micro, pequeas 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
y medianas empresas (mipyme) y contribuir a incrementar la de dilogo prcticas de estrategias
produccin nacional.

7
La metodologa publicada inicialmente por la cepal en 2014 (vase Od-
done, Padilla Prez y Antunes, 2014) inclua seis pasos, dado que las mesas de
dilogo se consideraban de manera horizontal y sin un posicin predeterminada 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
en el proceso. La experiencia reciente ha llevado a ubicar a las mesas especfica- de dilogo implementacin
mente despus del diagnstico y de la elaboracin de estrategias. Por otro lado,
la cepal ha avanzado hacia la asistencia tcnica para la implementacin, en la Fuente: Elaboracin propia.
medida que sus recursos y su mandato lo han permitido.

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 27


2. E
 l segundo paso es la seleccin de la o las cadenas. En esta rrollar territorios o sectores especficos, as como la atencin
etapa se definen las cadenas que sern priorizadas para enfo- de grupos vulnerables.
car los esfuerzos de los sectores pblico y privado. Los crite-
rios de seleccin deben ser congruentes con los meta-objeti- 3. E
 l tercer paso es la elaboracin del diagnstico. En este ejercicio
vos: el potencial de la cadena para contribuir al alivio de la se identifican detalladamente restricciones y oportunidades en
pobreza, al crecimiento nacional o regional, a la generacin el interior de cada eslabn de la cadena, as como sus vnculos
de empleo, al crecimiento de las exportaciones, a la incor- reales y potenciales. Se comienza por el mapeo de la cadena
poracin de tecnologas de punta y la insercin de mipyme, y la identificacin y delimitacin de los eslabones principales
entre otros. Tambin son susceptibles de inclusin otros cri- y sus funciones. En segundo lugar, se elabora un estudio de seis
terios ligados a prioridades polticas estratgicas, como el grandes reas: contexto nacional e internacional de la cadena,
desarrollo de regiones menos favorecidas y la mitigacin de desempeo econmico (empleo, comercio, costos y mrgenes,
asimetras regionales. entre otros), anlisis de mercado (competidores, clientes, es-
tndares y certificaciones, entre otros), gobernanza de la ca-
 a metodologa para la definicin de meta-objetivos y la
L dena, organizaciones de apoyo y medio ambiente. En tercer
seleccin de cadenas es flexible y depende de diversos fac- y ltimo lugar, se identifican las restricciones por eslabn
tores: el papel que asumen el gobierno y el sector priva- y a nivel de cadena (sistmicas).
do en el proceso; el marco en el que se desarrolla dicho
proceso (ejecucin de fondos de cooperacin o prstamos 4. L
 a primera mesa de dilogo se organiza al finalizar el diagnsti-
internacionales, iniciativas conjuntas del sector pblico y co, con el objetivo de discutirlo y validarlo. Es un espacio para
el privado o puesta en marcha de programas pblicos de refrendar el inters en contar con la participacin de los prin-
desarrollo); el nivel de desarrollo actual de la cadena, y la
fluidez en las relaciones entre gobierno y empresas, entre
otros. Aun as, la seleccin debe efectuarse en el marco de
una estrategia de desarrollo (alineacin vertical y horizon-
tal), y en aras de la transparencia es deseable que suce-
da de manera explcita y abierta, por lo que es oportuno
y propicio contar con un mecanismo objetivo y sistemtico
para tal seleccin estratgica.

 a seleccin de la o las cadenas se gua por criterios cuantitativos


L
y cualitativos. En cuanto a los primeros, es recomendable
construir una matriz que estime el aporte potencial y efecti-
vo de cada cadena a los meta-objetivos identificados: empleo,
exportaciones, valor agregado e incorporacin de pymes, en-
tre otros. Entre stos se incluyen ejercicios con matrices insu-
mo-producto para estimar los eslabonamientos productivos de
cada cadena. Entre los cualitativos se halla el inters por desa- Procesamiento de yuca, Costa Rica.

28 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


vel micro, que idealmente permiten recononocer responsables,
tiempo y recursos. As, no es suficiente proponer el fortaleci-
miento de los recursos humanos especializados; es importante
tambin identificar las reas, las organizaciones con la capa-
cidad de impartir los contenidos programticos, los recursos
y los plazos.

7. L
 a segunda mesa de dilogo tiene lugar con el objetivo de discu-
tir las estrategias. Al igual que en la primera, se busca enrique-
cer el proceso, y adems se persigue celebrar un compromiso
por parte de todos los actores respecto de las acciones que
cada uno es responsable de llevar a cabo para el desarrollo
de la cadena. Un elemento clave a desarrollar es un ejercicio
conjunto de priorizacin de estrategias, en el que los integran-
tes de la mesa deciden de manera conjunta las acciones a ser
ejecutadas de manera inmediata.
Snacks nutritivos con base en fruta deshidratada, El Salvador.
8. E
 l octavo paso corresponde al apoyo para la implementacin.
cipales actores de la cadena y organizaciones de apoyo, que en La priorizacin de estrategias acordada en la segunda mesa de
su mayora ya haban sido entrevistadas durante la elabora- dilogo arroja una lista breve de acciones a ejecutar en el corto
cin del diagnstico. Se espera que la mesa tenga una duracin plazo. En funcin de los recursos disponibles y el mandato re-
no mayor a tres horas, con el objetivo de garantizar la partici- cibido como organizacin de asistencia tcnica, se puede avan-
pacin y permanencia de personas clave en la cadena. Despus zar hacia la implementacin a travs de actividades puntuales
de una presentacin breve del diagnstico, se otorga la pala- como la capacitacin de representantes de eslabones especfi-
bra a los participantes con el objetivo de enriquecer el anlisis cos de la cadena, la elaboracin de anlisis de mercado o la
y garantizar que las restricciones y oportunidades identificadas preparacin de estudios de factibilidad. La puesta en prctica
sean relevantes y no se haya omitido alguna. de todas las estrategias es una tarea de largo plazo que suele
demandar recursos financieros muy significativos. En este nivel
5. E
 l quinto paso es el anlisis de buenas prcticas internacionales. se trata de capitalizar el buen nimo de cooperacin y trabajo
stas proporcionan un referente para determinar la distancia que suele acompaar a la segunda mesa y dar un impulso ini-
que separa la cadena de valor estudiada de cadenas similares cial a la ejecucin de actividades.
en otros pases, as como lecciones para la elaboracin de las
estrategias. 9. E
 l ltimo paso es el lanzamiento de la estrategia de fortaleci-
miento de la cadena. Es un evento participativo y meditico,
6. E
 l sexto paso es la elaboracin de estrategias para superar las en el que se convoca a representantes de los eslabones de la
restricciones y aprovechar las oportunidades identificadas en el cadena y se anuncian los compromisos adquiridos. La difu-
diagnstico. Se trata de lneas estratgicas especficas en el ni- sin de esta ceremonia promueve el consenso entre los actores

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 29


y sirve como demostracin de efectividad a otras cadenas que La experiencia en la aplicacin de la metodologa ha evidencia-
quisieran iniciar un proceso similar. do debilidades y riesgos. Una preocupacin expresada por hace-
dores de poltica pblica es que en general una cadena tiene poco
En caso de no presentarse demoras significativas por fal- peso en el agregado de la actividad econmica. En consecuencia,
ta de informacin, o un dbil compromiso por parte de su fortalecimiento ejerce un impacto restringido en el total de la
los sectores pblico o privado, los nueve pasos del proceso economa. No obstante, esta limitacin no debera desalentar el
suelen desarrollarse en un perodo de ocho a nueve meses. uso de la metodologa; por el contrario, es una invitacin a repli-
carla en varias cadenas, porque as se lograra un efecto notable
en el agregado.
Fortalezas, debilidades y riesgos de la metodologa Como se ha mencionado, un factor bsico para el xito de la
de fortalecimiento de las cadenas de valor metodologa es el involucramiento y el apoyo del sector pblico
en el proceso. Su participacin activa en cada etapa enriquece la
El enfoque de la cepal durante el proceso de acompaamiento informacin disponible y el anlisis, e incrementa las posibilida-
tcnico cuenta con tres fortalezas principales: des de una implementacin exitosa. En contraste, un dbil com-
promiso del sector pblico con el proceso obstaculiza los avances,
a) E
 n primer lugar, se identifican las restricciones o cuellos de se refleja en desnimo de los actores privados y pone en riesgo el
botella que enfrenta la cadena de valor, y se disean estrate- proceso de fortalecimiento.
gias participativas para su superacin, sobre la base de bue-
nas prcticas internacionales. Se trata de un ejercicio dirigido
y enfocado que ofrece resultados rpidos, expresados en tr-
minos del diseo de polticas pblicas y la formacin de com-
promisos pblicos y privados.

b) E
 n segundo trmino, se promueve la transparencia en un pro-
ceso de toma de decisiones participativo. La organizacin de
mesas de dilogo brinda la ocasin de validar los resultados
obtenidos en el diagnstico y las estrategias propuestas, y fa-
vorece la construccin de acuerdos.

c) E
 n tercer lugar, se transfieren conocimientos y se crean capa-
cidades en los funcionarios pblicos para replicar el proce-
so. Todas las etapas del proceso son desarrolladas de manera
conjunta con funcionarios del gobierno local, a fin de enri-
quecerlo significativamente y posibilitar la transferencia de la
metodologa, con miras a replicarla en otras cadenas, sin el
acompaamiento de la cepal.
Transportacin de leche, la Repblica Dominicana.

30 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Por ende, el compromiso decidido del sector privado es clave. de recursos financieros. En otros casos, los gobiernos han com-
Una fortaleza destacada de la metodologa radica en la formacin prometido fondos pblicos. Si no se contara con recursos en el
de acuerdos entre el sector privado, y entre ste y el sector pblico. corto y mediano plazos para iniciar la aplicacin de la metodo-
Si los agentes que integran la cadena no se involucran ni se com- loga, existe el riesgo de perder la motivacin y el compromiso
prometen con el proceso, existe un riesgo significativo de fracaso. creados entre los actores pblicos y privados.
El diagnstico y el diseo de estrategias pueden ir acompa- Por ltimo, si los espacios de dilogo no son manejados ade-
ados o no de recursos financieros para impulsar el proceso de cuadamente y las expectativas no son claras desde el principio del
implementacin. En el contexto de la experiencia de la cepal, el proceso, las mesas y la asistencia tcnica en general pueden conver-
fortalecimiento de cadenas se ha dado en el marco de la ejecucin tirse en un espacio para expresar exclusivamente inconformidades,
de prstamos internacionales, lo que garantiza la disponibilidad bloqueando la construccin de acuerdos (vase el esquema IV.1).

ESQUEMA IV.1
BENEFICIOS, DEBILIDADES Y RIESGOS DE LA METODOLOGA DE FORTALECIMIENTO DE LAS CADENAS DE VALOR

Beneficios Debilidades y riesgos

 Facilita la implementacin de planes de desarrollo y polticas  En general, una sola cadena tiene poco peso en la actividad
industriales. econmica total.
 Enfoque micro, que hace posible la identificacin de restricciones  Falta de compromiso del sector pblico.
y el diseo de estrategias focalizadas.  Falta de compromiso del sector privado.
 Fomenta la creacin de acuerdos entre los sectores pblico y  Convertirse en un espacio en el que slo se expresan
privado, pero tambin en el interior de cada uno de ellos. inconformidades
 Toma de decisiones participativas, al gestar un marco de y opiniones de conflicto.
transparencia e informacin compartida.  Recursos financieros limitados o inexistentes para su
 Transferencia y apropiacin de la metodologa por parte del sector implementacin.
pblico.
Fuente: Elaboracin propia.

Elementos distintivos de la metodologa de la cepal mentos del enfoque de sistemas de innovacin (Freeman, 1987;
Lundvall, 1992; Edquist, 1997), el cual contempla la importancia
El enfoque de cadenas de valor no es nuevo. Su incorporacin a la de las instituciones y las organizaciones en la operacin de las
discusin sobre el desarrollo productivo se remonta a principios empresas, en particular con respecto a la innovacin. Los actores
de la dcada de 1980. La metodologa propuesta por la cepal tiene pueden ser clasificados en cinco categoras (vase diagrama IV.1):
dos elementos distintivos: su carcter sistmico y participativo. i) Sector pblico que regula y apoya las actividades de la cade-
El anlisis de los principales eslabones y sus relaciones se na. Pueden estar involucrados diversos organismos que regulan
complementa con el estudio de los principales actores pblicos y certifican las actividades de la cadena (por ejemplo, en ma-
y privados que apoyan, regulan e interactan con la cadena; en teria de salud, medio ambiente y comercio), as como aquellos
eso consiste su carcter sistmico. En este sentido, se adoptan ele- que brindan apoyo (ministerios de economa, organismos pbli-

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 31


cos de apoyo a la ciencia, la tecnologa DIAGRAMA IV.1
y la innovacin, y organismos de apoyo ENFOQUE SISTMICO DE UNA CADENA DE VALOR
a pequeas y medianas empresas).

ii) U
 niversidades y colegios tcnicos. En-
tre estas organizaciones cabe destacar Sector
Universidades
Centros de
a los departamentos, facultades o es- y escuelas
pblico investigacin
tcnicas
cuelas que tienen relacin directa con
la cadena, ya sea por intermedio de la
formacin de profesionales especiali-
zados o del extensionismo (asistencia
tcnica, cursos a la medida, renta de
laboratorios, etctera). Provisin Comer-
Produccin Transportacin Consumo
de insumos cializacin

iii) C
 entros de investigacin. Al igual que
CADENA DE VALOR
con las universidades y colegios tc-
nicos, es necesario identificar el de-
partamento directamente relacionado
con la cadena. Estos centros tambin
Proveedores de servicios
llevan a cabo labores de formacin Cmaras
profesionales
empresariales
y extensionismo. y especializados

iv) P
 roveedores de servicios profesiona-
les y especializados. Se observa una
creciente participacin de estos servi-
cios en las cadenas de bienes prima-
rios y manufactura, ofrecidos principalmente por organismos
privados. Cubren una amplia gama de temas, como logstica, et al., 2009; Rentzhog, 2010; ocde, 2013). En el diagrama
renta de equipo y maquinaria, certificaciones, pruebas y mer- IV.2 se aprecia la extensa oferta de servicios a disposicin de
cadotecnia, como se muestra en el diagrama IV.2. La cada las cadenas de valor de bienes y sus eslabones especficos.
vez mayor segmentacin global de la produccin y el rpido
cambio tecnolgico demandan nuevas capacidades y una as- v) C
 maras empresariales. Apoyan el desarrollo de cadenas de
cendente especializacin para participar exitosamente en ca- valor por conducto de representacin poltica, facilitacin de
denas de valor locales y globales. Los servicios profesionales la asociatividad y prestacin de servicios de asistencia tcnica,
y especializados son cruciales para fortalecer la competitivi- entre otras gestiones.
dad de las cadenas de bienes primarios y manufacturados, tan-
to para su produccin como para su comercializacin (Lpez

32 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Un segundo elemento distintivo de la meto- DIAGRAMA IV.2
dologa de la cepal es su carcter participa- OFERTA DE SERVICIOS PROFESIONALES Y ESPECIALIZADOS
tivo, que se manifiesta en dos dimensiones.
Por un lado, los actores de la cadena (con
un enfoque sistmico) son involucrados en Produccin/ Transporte y Servicio
la elaboracin del diagnstico (grupos fo- Insumos
Manufactura comercializacin al cliente
cales, entrevistas), as como la validacin de
aquel y de las estrategias a travs de las me-
sas de dilogo. Con esto se logra, principal- Investigacin Investigacin Mercadotecnia, Mercadotecnia,
y desarrollo, y desarrollo, investigacin de investigacin de
mente, un mayor compromiso con el proce- mercado,
diseo, investi- diseo, asistencia mercado,
so de anlisis, transparencia en la toma de gacin de merca- tcnica, renta de almacenaje, asistencia tcnica,
decisiones y la conformacin de acuerdos dos,renta de maquinaria y servicios de asistencia
para el fortalecimiento de la cadena. Por maquinaria y equipo, pruebas manejo de carga. postventa.
otro lado, todo el proceso se desarrolla de equipo, servicio tcnicas,
al cliente. certificaciones.
manera conjunta con funcionarios pbli-
cos, en la bsqueda de su empoderamiento
y apropiacin de la metodologa.
A LO LARGO DE LAS CADENAS DE VALOR
Elementos transversales en la
metodologa: gnero y medio ambiente
Logstica; educacin y capacitacin; servicios financieros y seguros; servicios legales; servicios de
telecomunicaciones; seguridad; contabilidad; control de calidad; mensajera; bienes races;
La metodologa de cadenas de valor ofre- energa; mantenimiento y reparacin.
ce la oportunidad de incorporar el anlisis
y la generacin de estrategias innovadoras
en dos elementos fundamentales de la agen-
da de la cooperacin internacional para el
desarrollo: el empoderamiento femenino cin coadyuvara en la disminucin de la pobreza y el crecimiento
para la disminucin de la desigualdad y el cuidado del medio am- individual y social. Dependiendo de la cadena estudiada, se debe
biente. Es por ello que a lo largo de los estudios desarrollados con reconocer que el trabajo femenino, aunque es fundamental, suele
la metodologa de la cepal, los equipos tcnicos han puesto aten- pasar inadvertido, es decir, invisible. Esta situacin se observa,
cin en aspectos de gnero y medio ambiente como variables de principalmente, en algunas cadenas rurales en donde la propiedad
peso en el desarrollo de una poltica industrial moderna. de la tierra se asienta a nombre del varn. Tambin se advierte en
la asignacin de actividades complementarias a las mujeres, de
Gnero modo que se interpreta su contribucin como parte de la tarea del
El estudio de cadenas de valor incorpora de manera transversal hogar cuando, en realidad, cumplen una funcin productiva cla-
la perspectiva de gnero. La desigualdad de gnero se traduce en ve. Asimismo, existe una tendencia a no pagar o a fijar una menor
una prdida de oportunidades de empleo o de negocio. Su supera- retribucin econmica al trabajo femenino.

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 33


La cepal ha planteado la necesidad de un pacto para la igual- productivo y quin(es) determina(n) cmo se llevan a cabo esas
dad en el mbito del trabajo remunerado con objeto de apuntalar actividades basndose en relaciones de poder y disponibilidad
el desarrollo sostenible, elevar el bienestar y disminuir la desigual- de informacin (agriprofocus, 2014), para promover una ma-
dad, vinculando la transformacin estructural con los avances en yor incorporacin del empleo femenino sobre un esquema de in-
la esfera laboral (cepal, 2014). Desde esta visin se busca ami- tegracin vertical (actividades realizadas por mujeres) e integra-
norar las brechas de productividad, ingresos y calidad del empleo cin horizontal (decisiones tomadas por mujeres en trminos de
y lograr un equilibrio entre el trabajo remunerado y el no remune- gobernanza). El recuadro IV.1 resume las preguntas estratgicas en
rado en lo referente al tiempo empleado, la distribucin de gnero materia de gnero.
y el acceso a redes asistenciales, lo cual exige un fortalecimiento
de las instituciones del mercado de trabajo. (cepal, 2014; cepal, RECUADRO IV.1
2014a). PREGUNTAS ESTRATGICAS EN MATERIA DE GNERO
La combinacin de gnero y especializacin tiene potencia-
lidad para el fortalecimiento de una cadena de valor. Al respec- Qu papel se asigna a la mujer en el proceso productivo?
to, este tipo de articulacin refleja la necesidad de analizar dos Cuntas mujeres y en qu porcentaje respecto de los hombres
cuestiones: a) las actividades productivas y complementarias de la participan del proceso productivo?
cadena, y b) la gobernanza que la caracteriza (vase el diagrama Cuntos puestos de trabajo genera la cadena para las mujeres?
IV.3). En sntesis, se trata de entender quin hace qu en el proceso Qu puestos de trabajo desempean las mujeres en la cadena?
Hay mujeres en puestos gerenciales en las empresas de la cadena?
Cuntas son?
Cmo participan las mujeres en la gobernanza de la cadena?
Hay asociaciones exclusivamente conformadas por mujeres? En
caso de existir, Qu actividades se realizan desde la asociacin?
Fuente: Elaboracin propia.

Desde una perspectiva comercial, la agregacin de valor y pre-


cio mediante una poltica de gnero para expandir los mercados e
incrementar las ventas constituye una estrategia ms a potenciar
utilizando etiquetados y sellos pro mujeres. As se lograra una
valoracin de las caractersticas propias del proceso productivo
e, indirectamente, la diversificacin de la posicin de las mujeres
en diferentes eslabones. Como incentivo a las empresas, se debe
recordar que en un 80% de los casos son las mujeres quienes to-
man las decisiones de consumo a nivel mundial. Desde un punto
de vista de negocios, la igualdad de gnero cuenta con una lgica
empresarial que fortalece el consumo.
Resulta pertinente analizar los mecanismos que estimulan la
Mercado binacional, Pedernales, la Repblica Dominicana. iniciativa empresarial femenina y la profesionalizacin del em-

34 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


pleo femenino (integracin horizontal) DIAGRAMA IV.3
en cada cadena de valor, y cmo promo- GNERO Y CADENAS DE VALOR
ver las posibilidades de acceso a financia-
miento, un factor directamente vinculado
con el desarrollo de nuevas capacidades. Gnero y cadenas de valor
La creacin y arraigo de capacidades en
las mujeres es un paso esencial hacia el lo-
gro de cambios en las cadenas de valor, ya
que esta reconfiguracin permitir resol-
ver restricciones y disear estrategias que Gestin
Comercializacin
tambin contribuyan a su escalamiento. Empoderamiento Financiamiento y acceso
empresarial
El acceso a financiamiento constituye un a mercados
estmulo clave para la organizacin pro-
ductiva y el empoderamiento femenino (en
el interior de un eslabn o en el vnculo
Fortalecimiento de capacidades de las mujeres
entre eslabones), ya que colectivamente se
alcanzara una solvencia y eficiencia en los
pagos del crdito que individualmente es
difcil de conseguir.
En el nivel macro, los gobiernos son los Cultura Formacin
Agregacin
encargados de poner en vigor medidas que Liderazgo Autoestima Negociacin
empresarial de valor Capacitacin
potencien la equidad econmica y social
entre hombres y mujeres. En el nivel me-
dio, las organizaciones deberan de operar
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Ramrez Agero et al., 2012.
internamente impulsando liderazgos ms
inclusivos y diversos. Y en el nivel micro, a
las mujeres se les abre la oportunidad de superar posibles barre- una estrategia efectiva para la toma de decisiones en los procesos
ras culturales o personales que limitan el avance en sus carreras. de gobernanza.
En esa direccin, adquiere relevancia la formacin y capacitacin
en temas duros, errneamente juzgados como de competencia Medio ambiente
masculina. Las inquietudes sobre el cambio climtico y la sustentabilidad am-
Por ltimo, el dilema de lograr economas de escala a nivel de biental han influido recientemente en las discusiones sobre cade-
empresarialidad femenina requiere que se promuevan estrategias nas de valor y desarrollo empresarial. De hecho, como se ver ms
de integracin en las cadenas de valor (Ramrez Agero et al., adelante, el medio ambiente es un nivel de anlisis central en el
2012), se fortalezca su participacin y liderazgo en pequeas y diagnstico. Probablemente, el desafo radica en entender que la
medianas empresas, se incentive la direccin de grandes empresas sustentabilidad tiene que formar parte integral de la cadena de va-
por mujeres a partir de su capital econmico y relacional, como lor como un todo, es decir, cada eslabn de la cadena es responsable

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 35


por su propia sustentabilidad y la del conjunto. Las medidas de sus- de cadenas de valor en que se adviertan mejores habilidades de
tentabilidad en el eslabn de la produccin deben complementarse manejo. Asimismo, se debe facilitar el intercambio de saberes y
con acciones en la provisin de insumos y la comercializacin. Esta conocimientos que promuevan la productividad y competitividad
interpretacin de la sustentabilidad como un todo demanda la cele- a largo plazo en los actores que conforman los eslabones, inclui-
bracin de acuerdos y controles interinstitucionales, interempresa- das en especial aquellas empresas de logstica y comercializacin.
riales e intereslabones, a fin de cuidar el medio ambiente, incluidos Las polticas de adaptacin al cambio climtico constituyen un
los acuerdos con el consumidor, quien debe distinguirse por un tipo elemento de creciente importancia en el diseo de una poltica de
de compra responsable. La responsabilidad empresarial ambiental transformacin productiva por medio de cadenas de valor. Si bien
individual debe trasladarse a escala de la cadena de valor si se pre- las polticas de mitigacin deben estar presentes para los complejos
tende involucrar a todo el universo empresarial y a las instituciones productivos ya establecidos, las polticas y mecanismos innovado-
de apoyo pblico-privadas vinculadas a aqulla. res de adaptacin, que incluyan un captulo de financiamiento u
La falta de incentivos para adoptar estrategias sustentables8 otros incentivos, pueden ser muy atractivos para el establecimiento
desafa la generacin de polticas pblicas que estimulen la crea- de empresas y para la articulacin de las cadenas de valor. En este
cin y consolidacin de cadenas de valor en las que exista un sentido, una lnea de anlisis que la cepal se enfoca a profundizar
compromiso compartido por la sustentabilidad ambiental a partir
de elementos como: a) eficiencia ecolgica con base en un uso
bien administrado de agua y energa; b) armonizacin y cumpli-
miento de normas ambientales nacionales e internacionales; c)
acceso priorizado a mercados con consumidores responsables
como, por ejemplo, los compradores de productos orgnicos; d)
la creacin de empleos verdes a lo largo de la cadena de valor,
tambin en los sistemas alimentarios locales y en la produccin
orgnica (fida, 2012), y e) certificaciones y sellos nacionales e in-
ternacionales que den crdito de la aplicacin de buenas prcticas
sustentables a lo largo de toda la cadena.
Enfrentar los retos que supone el cambio climtico -la degra-
dacin y contaminacin de los suelos y los mantos freticos por
prcticas agrcolas o industriales no adecuadas-, obliga a repensar
los marcos institucionales del desarrollo y la generacin de siste-
mas compartidos de riesgo a nivel de cadena para la prevencin
y contingencia ante la ocurrencia de desastres. As, en materia
agrcola las prcticas sustentables demandan un uso ms efectivo
y eficiente de insumos externos, acompaadas de la consolidacin

8
Por lo general, los productores slo se inclinan a adoptar sistemas de pro-
duccin sustentables cuando el ingreso derivado de estas actividades resulta su-
ficientemente competitivo (Ruben, 2001). Pedernales, la Repblica Dominicana.

36 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


en la forma como el cambio climtico est afectando las cadenas de Los resultados del proceso de fortalecimiento
valor y el desempeo empresarial; por ejemplo, por la roya en las de cadenas de valor
cadenas de caf en Mxico y Centroamrica9 o la sequa en las ca-
denas de lcteos en los pases del Caribe y Sudamrica. Desde esta Los principales resultados del proceso pueden resumirse en cuatro
perspectiva, se buscar conocer cmo la metodologa puede apor- grupos:
tar estrategias innovadoras validadas por los actores de la cadena
tendientes a mitigar el impacto del cambio climtico. El recuadro 1) diseo de estrategias participativas para el fortale-
IV.2 resume las preguntas estratgicas en materia de medio ambiente. cimiento de las cadenas. El diseo de estrategias se basa en un
diagnstico de la situacin de la cadena de valor (con enfoque en
RECUADRO IV.2 las restricciones) y en la identificacin de buenas prcticas interna-
PREGUNTAS ESTRATGICAS EN MATERIA cionales. Se elabora as un documento que consta de tres secciones
DE MEDIO AMBIENTE principales: diagnstico, buenas prcticas y estrategias. Estos com-
ponentes son validados por los organismos pblicos que fungen
De las actividades de produccin y procesamiento de la cadena, se como contraparte, as como por los integrantes de las cadenas a
desprenden impactos ambientales negativos? travs de las mesas de dilogo y con observaciones directas a los
Cules son las fuentes de energa que se emplean y cul es la efi- documentos. Los gobiernos nacionales, con recursos propios o con
ciencia del uso de energa en los diferentes eslabones de la cadena? el apoyo de otros organismos internacionales de carcter financie-
Cmo es la gestin del recurso agua utilizada en los diferentes ro, se encargan de poner en prctica las estrategias.
eslabones de la cadena?
A ttulo ilustrativo, El Salvador a travs de su Fondo de De-
Qu tipo y qu cantidad de productos qumicos se aplican en los sarrollo Productivo (fondepro) financi con 300 mil dlares
diferentes procesos de la cadena?
a las cooperativas que conforman la Asociacin Salvadorea
Qu residuos se arrojan al medio ambiente y cmo es su gestin
de Camaronicultores, destinados a la conformacin de centros
en los diferentes eslabones?
de acopio y de procesamiento, propuestos en las estrategias. En
Se originan gases de efecto invernadero u otras emisiones conta-
minantes en los procesos de produccin de los eslabones?
un caso anlogo, se public una licitacin internacional para el
Qu otra fuente potencial de contaminacin se reconoce como, establecimiento de un centro de innovacin textil que les per-
por ejemplo, acidificacin y eutrofizacin? mitiera mejorar la competitividad de la cadena de fibras sint-
Las empresas estn desarrollando medidas de mitigacin o adap- ticas-ropa deportiva. Por su parte, en Guatemala el Ministerio
tacin al cambio climtico? de Economa, a travs del Convenio de prstamo nmero 8000-
El cambio climtico est afectando las actividades de la cadena? GT, celebrado con el Banco Internacional de Reconstruccin y
Se estn tomando medidas para mitigar el impacto del cambio Fomento (birf), apoy la implementacin de estrategias de for-
climtico en las actividades de la cadena? talecimiento para la cadena de hortalizas de exportacin. Las
Fuente: Elaboracin propia. estrategias tambin identifican responsabilidades en los actores
del sector privado que conforman los diferentes eslabones de la
9
Basta pensar que, entre 2013 y 2014, para Guatemala y Mxico las prdidas cadena, al proponer acciones concretas en materia de creacin
en la produccin de la cadena de caf por causa de la roya amarilla alcanzaron de capacidades y asociatividad empresarial. As, en la cadena de
el 12% y el 4%, respectivamente. En pases como Per y Bolivia, las prdidas snacks nutritivos -tambin en El Salvador- tras la segunda mesa
llegaron al 21% y 29% en cada uno de los casos. de dilogo y como recomendacin central del proceso, se con-

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 37


form la Asociacin de Deshidratadores de Fruta de El Salvador
(adefrudelsal).

2) apropiacin y replicabilidad metodolgicas. La meto-


dologa diseada por la cepal ha sido adoptada por organismos
pblicos de la subregin. El Ministerio de Economa de El Salva-
dor incorpor oficialmente la metodologa en su Plan Operativo
de Transformacin Productiva 2014-2019. La Mesa de Trabajo de
Desarrollo de Cadenas Productivas, del Consejo Consultivo Em-
presarial para el Crecimiento Econmico de Mxico, hizo lo propio
tras la experiencia desarrollada con la cadena de embutidos y otras
conservas de carne de cerdo. Como se mencion, la estrategia de
acompaamiento de la cepal incluye la transferencia de conoci-
mientos y la creacin de capacidades en funcionarios pblicos.

Tras las primeras dos experiencias de estudio en Guate-


mala con la cadena de hortalizas de exportacin no tradicio-
nales y de productos maderables de las concesiones foresta- Mercado local de flores, Sacatepquez, Guatemala.
les del Petn, el gobierno del pas decidi trabajar en otras
ocho cadenas agrcolas siguiendo esta metodologa10, ya sin
la asistencia tcnica de la cepal. Asimismo, se comprometi 3) mejora del dilogo pblico-pblico, privado-privado
a aplicarla en cuatro cadenas tursticas departamentales tras y pblico-privado. La metodologa se enfoca a enriquecer el
los resultados obtenidos con la cadena de turismo de Antigua dilogo pblico-privado como elemento clave en el desarrollo
Guatemala y de los municipios rurales del Departamento de de una poltica industrial. Cuando los sectores pblico y privado
Sacatepquez. Por otro lado, tambin resulta importante co- trabajan de forma conjunta pueden acrecentar la capacidad de
mentar que se han hecho numerosos esfuerzos por difundir la resolver las restricciones que frenan el escalamiento econmico
metodologa en diferentes mbitos universitarios y acadmi- y social (cepal, 2008). Mediante esta colaboracin, los sectores
cos de la regin con talleres y conferencias. En este sentido, el pblico y privado pueden definir y poner en marcha una agenda
Ministerio de Turismo de El Salvador, con recursos propios, de desarrollo productivo, en la que los actores del sector privado
public el libro Cadenas de Valor Tursticas en el Depar- participen como asesores en el diseo, la ejecucin, el seguimiento
tamento de La Libertad para difundir la metodologa de la y la evaluacin de polticas y programas pblicos, legislacin, re-
cepal y el caso analizado en La Libertad con miras a replicar glamentos y especificaciones tcnicas relacionadas con el desarro-
en otros departamentos del pas la experiencia desarrollada. llo productivo (cepal, 2008). La metodologa tambin fomenta
el dilogo entre los organismos pblicos que regulan y apoyan la
cadena. Por conducto de las mesas de dilogo se conocen en deta-
10
Estas cadenas fueron cardamomo, papa, lcteos, ajonjol, cacao, papaya, lle las actividades que realiza cada organismo, as como los retos
aguacate y mango. que enfrentan. Como resultado de los procesos podra promo-

38 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


verse la creacin de comisiones pblicas especficas para atender Escalamiento por medio de servicios. Los servicios profesio-
restricciones de la cadena. Por ltimo, tambin se fomenta la cola- nales y especializados desempean una funcin relevante en el
boracin entre los diversos eslabones de la cadena y en el interior fomento de la modernizacin tecnolgica y el incremento del
de ellos. Entre los resultados obtenidos se cuentan los expresados valor agregado nacional en las cadenas de valor de bienes y
a continuacin: servicios, a travs de asistencia tcnica, certificaciones, investi-
gacin y desarrollo, y logstica, entre otros. Los servicios profe-
Densificacin del entramado empresarial, especialmente obser- sionales y de soporte no slo son significativos para un mayor
vable en las cadenas de camarn de cultivo y snacks nutritivos valor agregado nacional de las cadenas de valor agroindustria-
en El Salvador, en donde se logr fortalecer la asociatividad les, tambin son cruciales para elevar la participacin en el va-
intra-eslabn. A modo de ejemplo, en esta ltima cadena se lor agregado total obtenido en los eslabones fundamentales de
conform la Asociacin de Deshidratadores de Fruta de El Sal- la cadena (Oddone y Padilla, 2014).
vador (adefrudelsal).
Autoabastecimiento de energa elctrica. En el estudio de la
Mayor coordinacin de la accin pblica, como la que surgi cadena de fibras textiles en El Salvador se reconoci la fuerte
con la reactivacin de la Mesa Tcnica Acucola en El Salvador restriccin que constituye el alto costo de la energa para algu-
en la cadena del camarn de cultivo, as como la conformacin nos eslabones. Como resultado, se elabor la Estrategia de au-
de la Mesa Nacional de Hortalizas, propuesta surgida de las es- toabastecimiento de energa elctrica en empresas de la cadena
trategias para el fortalecimiento de la cadena de tomate y chile de fibras sintticas-ropa deportiva en El Salvador, con apoyo
verde dulce en el mismo pas.

Evolucin en las formas de dilogo propuestas. Las mesas


de dilogo se establecen inicialmente bajo un esquema de tipo
consultivo, es decir, convocadas ad hoc en momentos especfi-
cos del proceso de acompaamiento para validar la informa-
cin recogida y las propuestas de resolucin de deficiencias. Sin
embargo, tras la finalizacin de los procesos de validacin, se
ha observado una continuidad de las mesas y de los grupos de
trabajo, lo que ha favorecido una evolucin del dilogo y la
agenda de trabajo bajo un esquema de tipo cooperativo.11

4) identificacin de nuevas lneas de trabajo. El trabajo


en cadenas de valor ha conducido a la apertura de nuevas lneas
de investigacin, sobre todo en materia de polticas pblicas a la
luz de las restricciones identificadas y los resultados obtenidos.
Entre ellas se destacan las siguientes:

11
El captulo 6 de este manual detalla las caractersticas de las mesas de dilogo. Mesa de dilogo de la cadena de turismo en La Libertad, El Salvador.

iv. metodologa de la cepal para el fortalecimiento de cadenas de valor 39


de la Cmara Textil de El Salvador y el Ministerio de Economa El anlisis de cadenas de valor transfronterizas constituye tam-
(Alvarado, 2015). bin una lnea de investigacin para estimular el crecimiento
inclusivo y la transformacin productiva a travs de procesos
El estudio transversal de cadenas en la subregin detect tam- de integracin regional.
bin lneas de trabajo futuro. As, se analiz el papel de los
intermediarios en las cadenas de valor, con objeto de disear
de mecanismos que redujeran su control sobre la cadena y la
consecuente apropiacin de valor agregado, a favor de que se
obtuvieran mayores ganancias para los productores.

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Apropiacin metodolgica. Los actores socios o contrapartes conjunta de atencin a la cadena, a fin de reducir vacos y su-
adquieren e incorporan los contenidos y los pasos de la meto- perposicin de competencias y actividades.
dologa en el proceso de acompaamiento.
Metodologa para el fortalecimiento de las cadenas de valor.
Carcter sistmico. El anlisis de los principales eslabones y sus Comprende nueve pasos: la definicin de meta-objetivos, la se-
relaciones se complementa con el estudio de los actores pbli- leccin de la cadena, el diagnstico, la primera mesa de dilogo,
cos y privados ms relevantes que apoyan, regulan e interac- la identificacin de buenas prcticas, la elaboracin de estrate-
tan con la cadena. gias, la segunda mesa de dilogo, el apoyo a la implementacin
y el lanzamiento pblico.
Dilogo pblico-privado. Vnculos formales e informales entre
los sectores pblico y privado que son fundamentales para el Replicabilidad metodolgica. Los actores socios o contrapartes
diseo e implementacin de estrategias participativas. utilizan los contenidos y los pasos de la metodologa en el pro-
ceso de fortalecimiento de otras cadenas de valor.
Dilogo pblico-pblico. Vnculos intergubernamentales diri-
gidos a reforzar su coordinacin y desarrollar una estrategia

40 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


CAPTULO V
DEFINICIN DE META- Mediante los meta-objetivos, fin ltimo del
fortalecimiento econmico y social, se seleccionan

OBJETIVOS Y SELECCIN las cadenas en las que se aplicar la metodologa.

DE LAS CADENAS

Definicin de meta-objetivos
1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
El fortalecimiento de cadenas de valor es una herramienta para meta-objetivos de cadenas
el cumplimiento de objetivos de desarrollo de mediano y largo
plazos. En la metodologa de la cepal se ha llamado meta-obje-
tivos al fin que en ltima instancia se persigue con este proceso
en materia de desarrollo econmico y social. El prefijo meta los
distingue de objetivos particulares que surgen en el trabajo con
las cadenas. Se espera que estn alineados con el plan nacional de 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
de dilogo prcticas de estrategias
desarrollo o con polticas pblicas relevantes, como la industrial
o la de ciencia, tecnologa e innovacin, entre otras.
La definicin de meta-objetivos suele formularse en una reu-
nin de trabajo con funcionarios pblicos de alto nivel, quienes
determinan cul es la contribucin esperada a partir del fortaleci-
miento de la cadena. Tambin puede optarse por un proceso par- 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
ticipativo, es decir, convocar a representantes del sector privado de dilogo implementacin
(cmaras y asociaciones empresariales) y definir los meta-objeti-
vos despus de presentar la metodologa. En cualquier caso, se
recomienda que este primer paso del proceso no se extienda en el brindar apoyo a cadenas de regiones menos favorecidas, como es
tiempo para avanzar hacia las siguientes etapas ya previstas. el caso de zonas rurales lejanas a las reas metropolitanas, o bien
Entre diversos meta-objetivos cabe citar el aumento del em- a las franjas costero-marinas.
pleo y los salarios reales, mayores exportaciones, creciente parti- Los meta-objetivos ofrecen una gua para las acciones que se
cipacin de las mipyme y el incremento de la produccin nacio- llevarn a cabo en el resto de las etapas del proceso de fortale-
nal. Asimismo, es factible atenerse a consideraciones geogrficas: cimiento: las cadenas seleccionadas deben poseer un alto poten-

v. definicin de meta-objetivos y seleccin de cadenas 41


cial de contribuir a su obtencin; el diagnstico pondr especial DIAGRAMA V.1
nfasis en los cuellos de botella que impiden a la cadena ofrecer ALINEACIN VERTICAL Y HORIZONTAL
un mayor aporte a los meta-objetivos, y las estrategias procurarn
su cumplimiento. El siguiente recuadro presenta preguntas clave Alineacin horizontal
para la definicin de meta-objetivos. Meta-objetivos del fortalecimiento de cadenas

RECUADRO V.1 Plan Poltica de Poltica


nacional de Poltica
PREGUNTAS ESTRATGICAS EN MATERIA industrial desarrollo de
desarrollo agrcola innovacin
DE META-OBJETIVOS

Dado que en el meta-objetivo se expresa la finalidad en ltima


instancia perseguida en materia de desarrollo econmico y so-
cial, como resultado del proceso de fortalecimiento de cadenas
Objetivos Instrumentos Alineacin
de valor, las preguntas gua en su definicin son: vertical

Qu retos principales se enfrentan en materia de desarrollo Diseo


productivo? de instru-
Problemas mentos
Cules son los objetivos principales en materia de desarrollo focalizados
productivo contenidos en el plan nacional de desarrollo?
Cules son los objetivos principales planteados en el plan
sectorial del organismo pblico lder en el proceso de fortale- Fuente: Elaboracin propia basada en Chaminade y Padilla Prez (2016).
cimiento de la cadena?
De qu manera puede contribuir el fortalecimiento de cade- es incrementar el abasto nacional de productos primarios,
nas de valor al desarrollo productivo? el meta-objetivo de una cadena en este sector sera elevar la
Fuente: Elaboracin propia. produccin y la productividad nacional.
Alineacin vertical. Los meta-objetivos deben alinearse tam-
Los pasos de la metodologa contemplan la alineacin vertical bin con los instrumentos especficos. Es decir, el diseo de
y horizontal de meta-objetivos.12 estrategias para el fortalecimiento de cadenas de valor debe
Alineacin horizontal. Los meta-objetivos se alinean con pla- corresponderse con los meta-objetivos planteados. El anli-
nes de desarrollo y planes sectoriales. As, en caso de que un sis micro y los procesos participativos son de gran utilidad
objetivo de desarrollo nacional sea el apoyo a regiones menos para focalizar los instrumentos, de forma que se vigile que
favorecidas, el fortalecimiento de cadenas se orientara al de- estn efectivamente orientados al cumplimiento de objeti-
sarrollo productivo de dichas zonas. En consonancia con este vos (vase diagrama V.1).
criterio, si un objetivo central del Ministerio de Agricultura
En esta primera etapa del proceso los meta-objetivos se expresan
12
Vase Chaminade y Padilla Prez (2016) para ms detalles sobre la alinea- de manera general; por ejemplo, mayor generacin de empleo o
cin vertical y horizontal de objetivos y polticas pblicas. incremento de las exportaciones. Recurdese que an no ha sido

42 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


seleccionada la cadena, y mucho menos se cuenta con un diagns- ra, las cadenas que no sean favorecidas en una primera instancia,
tico, por lo que no se espera una definicin precisa en trminos de podran resultar escogidas en ejercicios posteriores.
cantidades, actores o regiones involucradas. 2) Tras la definicin de los meta-objetivos, el siguiente paso
es identificar uno o varios indicadores que estimen el aporte po-
Seleccin de cadenas tencial de la cadena al cumplimiento de cada meta-objetivo. Por
ejemplo, si se persigue la incorporacin de las mipyme, los proba-
El proceso para el fortalecimiento de una cadena de valor con- bles indicadores seran el porcentaje de ventas realizado por este
lleva un procedimiento de seleccin. El uso eficiente de recur- segmento de empresas, el tamao medio de planta e ndices de
sos pblicos limitados, y la bsqueda de sinergias y economas concentracin de mercado, entre otros.
a escala son justificaciones econmicas para la seleccin de 3) El tercer paso corresponde a la construccin de los indica-
sectores o cadenas. Ante recursos fiscales escasos, es necesa- dores, en el que se acude a las siguientes fuentes principales de
rio determinar en dnde se aplicarn. Pero estas decisiones informacin:
deben tomarse en el marco de una estrategia de desarrollo
(alineacin vertical y horizontal), y en aras de la transparencia a) Datos de cuentas nacionales, en particular los referentes a
es deseable que ocurran de manera explcita y abierta, y no produccin y empleo.
de forma implcita y opaca (Ocampo, 2014). En este sentido, b) Matrices insumo-producto para estimar principalmente los
puede ser importante contar con un mecanismo objetivo y sis- encadenamientos productivos y la capacidad dinamizadora
temtico para la seleccin de las cadenas. de la cadena en materia de empleo, comercio y valor agre-
gado domstico.
Los pasos en la seleccin de cadenas
El proceso de seleccin de cadenas consta de seis pasos (vase el
diagrama V.2).
1) Los criterios para la seleccin de cadenas concuerdan con
los meta-objetivos, es decir, con el potencial de la cadena para
contribuir a su cumplimiento. En los procesos de asistencia tc-
nica brindados por la cepal se ha percibido un firme inters por
parte de los gobiernos por contar con un proceso objetivo y trans-
parente para la seleccin de cadenas. La seleccin de una o varias
cadenas implica que en el corto o mediano plazo recibirn un
apoyo especial del gobierno, lo que podra estar sujeto a presio-
nes por parte de grupos particulares. Los pasos que se exponen
en el diagrama v.2 han sido una herramienta til para otorgar
rigurosidad y legitimidad al proceso. Es importante acotar que la
seleccin de una o varias cadenas no significa que se obstaculizar
el desarrollo de otras. Como se ha mencionado, el fortalecimiento
de cadenas tiene un impacto significativo en el agregado de la Capacitacin en la metodologa de la cepal a funcionarios pblicos,
economa en la medida que se replique el proceso. De esta mane- la Repblica Dominicana.

v. definicin de meta-objetivos y seleccin de cadenas 43


c) Datos de comercio internacional de bienes y servicios e inver- nas menos favorecidas), cualquier cadena que no cumpla con este
sin extranjera directa. requisito no ser incluida en el proceso. Si los criterios se definen
d) Uso de microdatos de censos, encuestas e impuestos internos. con claridad en esta etapa, es vlido formular consideraciones so-
bre la factibilidad del proceso de fortalecimiento. Por ejemplo,
Estas fuentes se utilizan para la construccin de indicadores si una cadena est sumamente atomizada y no cuenta con una
cuantitativos. La seleccin de cadenas tambin puede incorporar asociacin o representacin gremial, el proceso se plantea como
indicadores cualitativos; por ejemplo, el que una cadena est con- extremadamente complejo y su xito es improbable. En este paso
centrada en una regin especfica (fuera del rea metropolitana o tambin se decide si se har una suma de los indicadores, despus
en la franja costera) o que est conformada principalmente por de haber sido normalizados, o se seguir otro proceso de agre-
grupos vulnerables. gacin. Es de suma importancia definir claramente los criterios
En la construccin de indicadores se enfrentan tres retos prin- de forma previa a la seleccin, para garantizar la objetividad del
cipales. El primero se refiere a la disponibilidad de datos, debi- proceso.
do a que quiz no exista informacin pblica en todas las reas. 5) El quinto paso consiste en la construccin del indicador
Esta carencia es comn en materia de matrices insumo-producto compuesto para cada cadena, mientras que en el sexto y ltimo
y de encuestas especializadas. El segundo est asociado al nivel paso se selecciona la cadena. El proceso aqu descrito permite ob-
de agregacin, ya que -con excepcin de los microdatos- la infor- tener una lista corta de cadenas que aportaran la mayor contri-
macin disponible no siempre remite a la identificacin precisa bucin a los meta-objetivos.
de cadenas. Por eso, hay que ser cuidadosos con el tratamien-
to cuantitativo de los datos y, en muchas ocasiones, ubicar a la DIAGRAMA V.2
cadena dentro de ramas o partidas especficas. Un tercer reto es PROCESO DE SELECCIN DE UNA CADENA
la inclusin de variables prospectivas. Las cuatro fuentes de in-
formacin anteriormente listadas reflejan la situacin actual de la
cadena, pero no necesariamente muestran su potencial si es forta- Identificacin
lecida. En este sentido, puede ser til formular estimaciones sobre Definicin de de indicadores Construccin
crecimiento futuro de la demanda y la oferta de los productos o meta-objetivos asociados a de indicadores
servicios finales de la cadena o ndices de complejidad que estimen meta-objetivos
la capacidad de desarrollar exitosamente una cadena, con base en
las capacidades existentes en actividades productivas similares.
4) El cuarto paso es la definicin de los criterios para ponderar
los indicadores. Se puede optar por dar un mismo peso a cada Definicin
meta-objetivo u otorgarle una ponderacin mayor a los evaluados Construccin de criterios de
como prioritarios. Tambin es posible incluir criterios de exclu- Seleccin de indicadores ponderacin
sin, es decir, si una cadena no cumple con un valor mnimo o compuestos (cuantitativos
mximo, se le excluye sin importar los valores alcanzados en los y cualitativos)
otros indicadores. Por ejemplo, si se define que la cadena seleccio-
nable debe estar ubicada en regiones de menor desarrollo relativo
Fuente: Elaboracin propia.
(para cumplir con el meta-objetivo de apoyar el desarrollo de zo-

44 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Delimitacin de una cadena El apoyo y el involucramiento local es clave en las siguientes
etapas para la seleccin de un consultor local experto en la cade-
Una cadena de valor tiene un ncleo comn (los productores na, la facilitacin de acceso a informacin para la elaboracin del
o proveedores de servicios centrales), y un conjunto compartido diagnstico, el apoyo logstico para la realizacin del trabajo de
de eslabones hacia atrs y hacia adelante. Si al seleccionar una cambio, y la convocatoria y organizacin de mesas de dilogo.
cadena se identifica que el ncleo est formado por produc-
tores que desarrollan actividades productivas distintas y que, Ejemplo de identificacin de meta-objetivos y seleccin
adems, tienen diferentes proveedores de insumos y maquina- de cadenas
ria, as como comercializadores, en realidad no se est en la En ste y en los captulos subsiguientes se presentan ejemplos con-
presencia de una, sino de varias cadenas. Una cadena es distinta cretos de cada paso de la metodologa, con el objetivo de ilustrar
a un sector: no se puede hablar de la cadena de componentes los conceptos expuestos. Respecto de la definicin de meta-objeti-
y bienes electrnicos, o de la cadena acucola de un pas. Estos vos y la seleccin de la cadena, se exponen los resultados de la ca-
sectores estn compuestos por varias cadenas. En los ejemplos dena de valor de embutidos y otras conservas de cerdo en Mxico.
mencionados, se hallan incluidas la cadena de fabricacin de Este trabajo se hizo en colaboracin con la Secretara de Economa
pantallas de televisin o las de camarn de cultivo y de tilapia. del Gobierno Federal de Mxico, como parte de sus actividades
Si la delimitacin se efecta a un nivel muy agregado, la aplica- con la Mesa de Trabajo de Desarrollo de Cadenas Productivas del
cin de la metodologa se ve comprometida: el diagnstico se Consejo Consultivo Empresarial para el Crecimiento Econmico
torna complejo al tener que incorporar a una gran cantidad de de Mxico (ccecem). La asistencia tcnica de la cepal se brind
actores, adems de identificar las relaciones intra- e interesla-
bn. Asimismo, la elaboracin de estrategias se complica por el
excesivo nmero de actores y restricciones contempladas, y la
organizacin y conduccin de las mesas de dilogo se pone en
riesgo por la gran variedad de participantes que probablemente
carezcan de relaciones productivas y de intereses comunes.

El espacio y los actores involucrados en la seleccin de cade-


nas son flexibles y dependen de diversos factores: el papel que
asumen el gobierno y el sector privado en el proceso; el marco
en el que se da el proceso (ejecucin de fondos de cooperacin o
prstamos internacionales, iniciativas conjuntas del sector pbli-
co y el privado o implementacin de programas pblicos de desa-
rrollo); el nivel de desarrollo actual de la cadena, y la fluidez de las
relaciones entre gobierno y empresas, entre otros. En suma, sobre
la base de criterios objetivos y sistemticos previamente estable-
cidos, la decisin puede tomarse en reuniones con funcionarios
pblicos de alto nivel o en mesas de dilogo con integrantes de los
sectores pblico y privado. Crianza de cerdos, Mxico.

v. definicin de meta-objetivos y seleccin de cadenas 45


en el marco del proyecto Crecimiento Inclusivo, Poltica Indus- caso se contempla tanto el tamao en trminos de empleados
trial Rural y Cadenas de Valor Participativas en Amrica Latina como la concentracin de las ventas de la clase de actividad. En
y el Caribe, financiado por el Fondo Internacional de Desarrollo cuanto al meta-objetivo 3, los indicadores seleccionados miden la
Agrcola (fida). Por ello, la cadena a ser seleccionada deba perte- importancia relativa de cada clase de actividad en la generacin
necer al sector rural en un sentido amplio, aunque algunos de sus de valor agregado, as como el efecto multiplicador de cada acti-
eslabones pertenecieran al sector secundario. La descripcin que vidad en el valor agregado de la economa en su conjunto. Final-
a continuacin se presenta fue tomada del documento que resume mente, para el meta-objetivo referido a la integracin de la cade-
la experiencia con la cadena (Alvarado et al., 2016). na se utiliz una taxonoma de las diferentes clases de actividad
Los meta-objetivos se definieron en una reunin de la Mesa con base en sus encadenamientos con el resto de la economa, as
de Trabajo de Desarrollo de Cadenas Productivas en la que par- como un indicador prospectivo que permite identificar industrias
ticiparon representantes de organismos pblicos (Secretara de donde los recursos disponibles actualmente se podran utilizar de
Economa, Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico e Instituto manera ms eficiente para elaborar productos de mayor comple-
Nacional del Emprendedor, entre otros) y cmaras empresariales. jidad tecnolgica (vase el recuadro V.2).
Los meta-objetivos acordados fueron:
i) Satisfacer una demanda nacional existente por el producto
de la cadena seleccionada (productos altamente consumi-
dos, pero cuya demanda es satisfecha en gran parte por im-
portaciones).
ii) Promover la insercin de pequeas y medianas empresas
(pymes) en la cadena.
iii) I ncrementar el valor agregado nacional (contenido doms-
tico de la produccin).
iv) F  ortalecer la integracin de la cadena (encadenamientos
productivos).

En cada meta-objetivo se consideraron dos indicadores cuantita-


tivos complementarios, los cuales se detallan en el recuadro V.1.
Se privilegiaron fuentes de informacin desagregadas al mayor
nivel posible, lo que condujo a examinar las 44 clases de actividad
(6 dgitos del Sistema de Clasificacin Industrial del Amrica del
Norte, scian) que componen los subsectores 311 (alimentos)- y
312 (bebidas y tabaco) de la industria de la transformacin. En
el meta-objetivo 1, los indicadores dan cuenta de la relevancia de
la clase de actividad en la industria manufacturera, as como de Elaboracin de embutidos, Mxico.
la importancia relativa de la produccin nacional en el consumo.
Mediante los indicadores del meta-objetivo 2 se procura identi-
ficar las actividades con mayor participacin de pymes, en cuyo

46 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO V.2
INDICADORES CUANTITATIVOS

Meta objetivo 1: Satisfacer una demanda nacional existente Meta objetivo 3: Incrementar el valor agregado nacional
por el producto (industrializacin, tecnologa)
1.1 Participacin de las ventas de la cadena (clase de activi- 3.1 Valor agregado como proporcin del total de la manufac-
dad) en las ventas totales de la industria manufacturera. tura. El valor utilizado es la proporcin promedio ob-
El valor utilizado es la participacin promedio en el pe- servada durante el perodo 2009-2012, con datos de la
rodo 2009-2012, con datos de la Encuesta Anual de la Encuesta Anual de la Industria Manufacturera (eaim)
Industria Manufacturera (eaim) a nivel de clase de acti- a nivel de clase de actividad (6 dgitos cdigo scian).
vidad (6 dgitos cdigo scian). 3.2 Multiplicador de valor agregado. Los multiplicadores de
1.2 Cociente entre el multiplicador de demanda final (hacia valor agregado para cada rama de actividad j se calcu-
vi
adelante) de la produccin nacional y el multiplicador lan a partir de la siguiente frmula: i=1 vj bi,j, donde
vabi
de importaciones. El cociente se calcula utilizando la si- vi= X representa el cociente entre el valor agregado bru-
n d n m i
guiente frmula: i=1 bi,j / i=1bi,j, donde los superndi- to y el valor bruto de produccin de la rama de actividad
ces d y m denotan respectivamente los coeficientes de la i, mientras que bi,j es el coeficiente de requerimientos
matrices de requerimientos (directos e indirectos) nacio- directos e indirectos de la clase de actividad i desde la
nales e importados. Dichas matrices se calculan a partir clase de actividad j, es decir es el elemento (i,j) de la ma-
de los datos de la matriz insumo-producto actualizada a triz inversa de Leontief. Dicha matriz se calcula a partir
2012 (amip 2012) a nivel de rama de actividad (4 dgi- de los datos de la matriz insumo producto actualizada
tos cdigo scian). a 2012 (amip 2012) a nivel de rama de actividad (4 d-
gitos cdigo scian).
Meta objetivo 2: Promover la insercin de PYMES a la
cadena Meta objetivo 4: Fortalecer la integracin de la cadena.
2.1 Nmero de empleados por establecimiento. El valor uti- 4.1 Encadenamientos. En este caso se clasifica cada rama
lizado es el cociente promedio observado durante el de actividad (4 dgitos cdigo scian) segn la tipologa
periodo 2009-2012, con base en datos de la Encuesta propuesta por Chenery y Watanabe (1958), con base en
Anual de la Industria Manufacturera (eaim) a nivel de los valores relativos de los encadenamientos directos ha-
clase de actividad (6 dgitos cdigo scian). cia adelante y hacia atrs:
2.2 Cociente entre la proporcin de ventas (indicador 1.1)
y el nmero de establecimientos. El valor utilizado es la DBLj < DBLj DBLj DBLj
proporcin promedio en el perodo 2009-2012, con da- DFLi < DFLi Prod. Primaria / Prod. Secundaria /
tos de la Encuesta Anual de la Industria Manufacturera Final Final
(eaim) a nivel de clase de actividad (6 dgitos cdigo Prod. Primaria / Prod. Secundaria /
DFLi DFLi
scian). Intermedia Intermedia

v. definicin de meta-objetivos y seleccin de cadenas 47


n n
 nde DBLj=i=1ai,j y DFLi=j=1ai,j denotan el valor de los
d la nomenclatura del cdigo armonizado de la Organi-
encadenamientos directos hacia atrs y hacia adelante res- zacin Mundial de Aduanas. Se utilizaron las tablas de
pectivamente, los que se calculan a partir de la matriz de equivalencia propuestas por Pierce y Schott (2012) para
coeficientes tcnicos ai,j de la matriz de insumo producto encontrar la correspondencia con el clasificador indus-
actualizacin 2012. Por su parte, los valores DBLj y DFLi trial scian. En particular, para cada clase de actividad
son los valores de los encadenamientos promedio de toda la (6 dgitos cdigo scian) se calcul el promedio del n-
economa. dice de complejidad-factibilidad de todos los productos
4.2 
ndice de complejidad-factibilidad. Este ndice, de ca- que pertenecen a la misma.
rcter prospectivo, fue originalmente calculado por la
Secretara de Hacienda a nivel de producto utilizando Fuente: Alvarado et al. (2016).

En cada uno de los ocho indicadores, cada clase de actividad se cumplieran con alguno de los meta-objetivos. En la clasificacin
clasific de acuerdo con el valor del indicador. En el caso de los final se consider slo a aquellas clases que despus de aplicar el
indicadores asociados a la incorporacin de pymes, la clasifica- criterio de exclusin recin descrito contaran con al menos un
cin se realiz en orden ascendente, mientras que en el resto, fue indicador vlido para cada meta-objetivo.
en orden descendente. Con la finalidad de contar con una lista Una vez que se construyeron los indicadores compuestos, se
corta de clases de actividad, se le asignaron cinco puntos a la clase seleccionaron las dos clases con la mayor puntuacin. La Mesa
de actividad clasificada en primer lugar de cada indicador, cuatro de Trabajo solicit la asistencia tcnica de la cepal para el for-
puntos al segundo lugar y as sucesivamente, hasta que a partir talecimiento de una de ellas, dado que el proceso con la segunda
del sexto lugar se asignaron cero puntos.13 Se determin dar un se efectuara en paralelo bajo la coordinacin de la Secretara de
peso homogneo a cada meta-objetivo, por lo que la construccin Economa. El ltimo paso consisti en la delimitacin de la ca-
del indicador compuesto se hizo por medio de la suma de los in- dena a partir de la clase de actividad seleccionada, lo que se hizo
dicadores individuales. En la seleccin final se excluy a las clases a travs del anlisis de datos sectoriales proporcionados por en-
de actividad cuyo valor del indicador se ubicara por debajo de la tidades pblicas y cmaras empresariales. Este anlisis permiti
mediana de las clases consideradas14 a fin de eliminar las que no identificar la cadena, dentro de la clase seleccionada, que tuviera
el mayor potencial para cumplir los meta-objetivos.
13
En el caso del indicador de encadenamientos asociado al meta-objetivo de
fortalecer la integracin de la cadena, que es un indicador categrico, se asigna-
ron cinco puntos a aquellas clases de actividad que son proveedoras de insumos
intermedios, tres puntos a aquellas que producen bienes de consumo final, un
punto a las primarias que abastecen una demanda intermedia y cero puntos a las
primarias que abastecen una demanda final.
14
En el caso de los indicadores asociados al meta-objetivo de satisfacer una
demanda nacional, se excluy a aquella clase de actividad cuyos indicadores se caso del indicador de encadenamientos, se excluyeron aquellas clases clasifica-
ubicaran por debajo de la mediana de las clases consideradas. Por su parte, en el das como primarias (por sus bajos encadenamientos).

48 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Delimitacin de una cadena. Anlisis que permite identificar el gen de la observacin, las dinmicas de grupos, las entrevistas
eslabn inicial y final de una cadena. Por lo general, se comienza o las tcnicas proyectivas y representan informacin dificilmen-
con la identificacin del eslabn principal de la cadena, aquel te mensurable.
que lleva adelante el proceso productivo o de transformacin
clave, y a partir de all se determinan los encadenamientos hacia Meta-objetivo. Es el fin ltimo que se persigue con el fortaleci-
atrs y hacia delante, hasta llegar a la provisin de insumos y el miento de una cadena y la resolucin de las restricciones obser-
consumidor final. vadas.

Indicadores cualitativos. Son aquellos que se definen en funcin Seleccin de cadenas. Proceso sistemtico mediante el cual se es-
de la opinin o percepcin sobre un determinado tema. Sur- cogen las cadenas en las que se aplicar la metodologa.

Verificacin final

Se cuenta con un organismo pblico interesado y comprometido con el proceso de


fortalecimiento de la cadena.
Los meta-objetivos han sido seleccionados, en alineacin con planes de desarrollo
y planes sectoriales (en especial los relacionados con el organismo pblico socio del
proceso).
Se defini un proceso objetivo para la seleccin de la cadena, sobre la base de los
meta-objetivos identificados.
Se seleccion la cadena que ser fortalecida.

v. definicin de meta-objetivos y seleccin de cadenas 49


CAPTULO VI El ejercicio del diagnstico se centra en identificar
las restricciones que obstaculizan el fortalecimiento

DIAGNSTICO de la cadena de valor.

Las restricciones, tambin conocidas como cuellos de botella,


son los obstculos o problemas que enfrentan los eslabones de
1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
la cadena o la cadena en su conjunto (restricciones sistmicas), meta-objetivos de cadenas
que impiden su buen funcionamiento o articulacin, as como
su escalamiento econmico y social. El proceso de resolucin de
dichos obstculos es entendido como fortalecimiento de una ca-
dena de valor.
El diagrama VI.3 resume los componentes del diagnstico: se
parte de un mapeo de la cadena y de la identificacin de sus esla- 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
bones y actores principales. Luego se analiza el contexto interna- de dilogo prcticas de estrategias
cional y nacional de la cadena, las caractersticas econmicas, de
mercado, de gobernanza, de las instituciones de apoyo y de medio
ambiente. En cada paso conviene tener en mente que el objetivo
final es la identificacin de restricciones.
El diagnstico de una cadena de valor comienza con su mapeo 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
y la identificacin de sus eslabones, a partir de la funcin que cada de dilogo implementacin
uno desempea. En el mapeo se sugiere iniciar con la identifica-
cin del eslabn principal, a partir del producto o servicio central
de la cadena. Por lo general, se trata de aquel eslabn que lleva lizacin mayorista y minorista, hasta llegar al consumidor final.
a cabo el proceso de transformacin clave. A partir de esto, se El punto clave es delimitar la cadena hacia atrs y hacia delante
procede con la construccin de los encadenamientos hacia atrs (vase diagrama VI.1); usualmente se toma en cuenta la provisin
y hacia delante, dada la funcin que cumplen los diferentes esla- de insumos como primer eslabn, y al consumidor final como
bones; por ejemplo provisin de insumos, transporte, y comercia- ltimo, aunque en determinadas cadenas es relevante la disposi-

vi. diagnstico 51
cin final del producto y la posibilidad de DIAGRAMA VI.1
iniciar un nuevo ciclo productivo a partir IDENTIFICACIN DE ENCADENAMIENTOS HACIA ATRS Y HACIA DELANTE
de los residuos.
Una vez construido un primer diagra- Ncleo de la cadena
ma de la cadena, con sus respectivos esla- Producto o servicio central
bones, se procede a identificar los actores de la cadena
que los integran. Posteriormente se defi-
Encadenamiento hacia adelante.
nen las organizaciones pblicas y privadas Transporte, comercializacin,
Encadenamiento hacia atrs.
que regulan y apoyan el funcionamiento Provisin de insumos: compo- Produccin consumo, disposicin final,
de los eslabones y la cadena en su conjun- servicio postventa
nentes, bienes intermedios,
to (vase diagrama VI.2). Se trata de or- maquinaria y equipo
ganizaciones que pueden tener un carcter
tcnico-normativo, financiero, de investi-
gacin y de control, entre otras funciones.
Las organizaciones pueden agruparse en
cinco: sector pblico; universidades y es-
cuelas tcnicas; centros de investigacin; DIAGRAMA VI.2
proveedores de servicios profesionales ORGANIZACIONES DE APOYO
y especializados, y cmaras empresariales.
Este grupo de organizaciones influye la CADENA DE VALOR
gobernanza de la cadena, ya que inciden
en el sistema de coordinacin, regulacin Produccin
y control que contribuye a la generacin
de valor agregado.
Sobre este grupo de actores econ-
micos y de organizaciones de apoyo se Universidades Proveedores
Sector Centros de de servicios Cmaras
aplica la gua de preguntas que a conti- pblico
y escuelas
investigacin profesionales empresariales
nuacin se presenta, en la que se abarcan tcnicas y especializados
los seis niveles de anlisis con el propsi-
to de conocer las restricciones sistmicas Fuente: Elaboracin propia.
y por eslabn que enfrenta la cadena (va-
se diagrama VI.3). El anlisis de contexto, del marco econmi- mica (costos y mrgenes de ganancia de eslabones) y su lgica
co, de mercado, de gobernanza, de las organizaciones de apoyo de funcionamiento interno a partir del concepto de gobernanza.
y del medio ambiente, provee elementos para determinar inte- Una vez efectuado el anlisis, se dispone de herramientas para
gralmente el funcionamiento y las caractersticas de la cadena, listar y explicar las restricciones que afectan a toda la cadena
con particular nfasis en sus vnculos con el resto de la economa (sistmicas) o de manera individual a algunos eslabones.
nacional y los mercados internacionales, su operatoria econ-

52 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


DIAGRAMA VI.3
DIAGNSTICO DE LA CADENA

MAPEO DE LA CADENA E IDENTIFICACIN DE LOS ESLABONES PRINCIPALES

IDENTIFICACIN Y CARACTERIZACIN DE LOS ACTORES PRINCIPALES DE LA CADENA

Actores por eslabn Organizaciones de apoyo

NIVELES DE ANLISIS

CONTEXTO ECONMICO MERCADO Y CONOCIMIENTOS


TECNOLGICOS
Tendencias y regulaciones Produccin, distribucin territorial, Demanda, producto(s) y precios
globales, cambios tecnolgicos empleo, comercio internacional, Oferta, competidores, clientes
y dinmicas de crecimiento inversin Estndares y certificaciones
Factores poltico-sociales Competitividad, costos y mrgenes Generacin y fuentes de
nacionales de ganancia por eslabn conocimiento

GOBERNANZA ORGANIZACIONES DE APOYO MEDIO AMBIENTE

Relaciones de poder y vnculos En sus dimensiones normativa, Impacto ambiental


entre los eslabones jurdica, poltica, social, econmico- Sostenibilidad y adaptaciones
Circulacin de la informacin financiera y cientfico-tecnolgica frente al cambio climtico
Apropiacin del valor agregado

RESTRICCIONES

Sistmicas Por eslabn

Fuente: Elaboracin propia.

vi. diagnstico 53
Siguiendo el diagrama anterior, que muestra los contenidos 2) Solicitud a la contraparte (instituciones de gobierno) o gru-
y los niveles de anlisis del diagnstico de una cadena, se ha pos de inters (cmaras empresariales, asociaciones de pro-
elaborado el listado de preguntas que responde a sus diferentes ductores, cooperativas y gobiernos subnacionales) el envo
segmentos, con el objetivo de aplicarlo a los actores centrales de de informacin privilegiada, como documentos oficiales
cada eslabn y a la red de organizaciones de apoyo. Los temas y estudios relacionados con la cadena.
y preguntas que enseguida se presentan constituyen una gua me-
todolgica, que debe adaptarse para cada cadena, de acuerdo con Se recomienda cubrir la totalidad de los elementos, dado que
su contexto y sus caractersticas, as como su relacin con los resultan necesarios para preservar el enfoque sistmico del estu-
meta-objetivos del ejercicio (vase el recuadro VI.1). dio y asegurar que se hayan examinado todas las reas posibles de
La gua parte del supuesto de que existe amplio acceso a la restricciones y oportunidades en el funcionamiento de la cadena.
informacin sobre la cadena de estudio. No obstante, se pueden
enfrentar limitaciones en cuanto a la disponibilidad de informa- Reviste gran importancia contar con un consultor exper-
cin, que exigirn una adaptacin de la gua. En todo caso, una to local que apoye en la elaboracin del diagnstico y la
vez seleccionada y definida la cadena es conveniente iniciar con organizacin de las mesas de dilogo. El entendimiento de
las siguientes actividades: las fortalezas y restricciones de cada cadena demanda cono-
1) Recopilacin de informacin existente a partir de una bs- cimientos especializados que se aquieren a travs del trabajo
queda bibliogrfica y en Internet (estadsticas, estudios, directo con los actores. Este contacto permite tambin iden-
etctera). La informacin especfica de la cadena suele ser tificar a los actores clave que deben ser entrevistados e in-
escasa, por lo que comnmente se obtiene de documentos vitados a las mesas.
ms generales, como los sectoriales.

Estanque de reproduccin de camarones, El Salvador. Elaboracin de frutas procesadas, Costa Rica.

54 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VI.1
PREGUNTAS BASE PARA LA ELABORACIN DEL DIAGNSTICO

A travs del mapeo se reconocen los actores y las relaciones objeto de estudio en el interior de los eslabones; y se determina qu informacin
se necesita reunir y dnde se llevar a cabo el trabajo de campo.

Batera de preguntas

Cul es el ncleo de la cadena de valor (proceso de transformacin clave de la cadena)?


Cules son los principales insumos demandados por el ncleo de la cadena (materia prima, componentes, bienes intermedios)?
Cules son los requerimientos de maquinaria y equipo del ncleo de la cadena?
Cules son los canales de comercializacin y distribucin del principal producto o servicio de la cadena?
Quines son los consumidores del producto o servicio central de la cadena?
Cules son las caractersticas principales de los productos o servicios de cada eslabn, en particular los factores de produccin utilizados
y el ciclo de vida?

NIVELES DE ANLISIS

Contexto Econmico Mercado y conocimientos tecnolgicos

Consideraciones generales de la cadena en En cuanto a produccin, inversin y distribu- En lo que respecta al anlisis de mercado:
cuanto al contexto sectorial, nacional, regio- cin territorial: Quines son los consumidores principales
nal e internacional: Cmo ha evolucionado la estructura de la de la cadena, nacionales o internacionales?
Cules son las tendencias nacionales que cadena en los ltimos cinco aos? En especial, Cules son las caractersticas principales de
caracterizan el sector en el que se inserta han surgido o desaparecido nuevos actores? los clientes en trminos de poder de compra,
la cadena (produccin, empleo, comercio Cul es el origen del capital en cada uno de localizacin geogrfica, hbitos y costum-
exterior, principales empresas, grado de los eslabones (dominio de empresas naciona- bres, y elementos sociodemogrficos?
concentracin)? les o extranjeras)? Cules son las tendencias actuales y pro-
Cules son las tendencias internacionales Cul es el tipo de empresa (grande, media, yectadas del consumo de los productos de
del sector al que pertenece la cadena de pequea, micro) ms frecuente en cada uno la cadena en los mercados principales de
valor (produccin, empleo, comercio, prin- de los eslabones de la cadena? destino?
cipales empresas, grado de concentracin)? Cul es la dinmica de generacin/desapari- Quines son los principales competidores
Cul es la dinmica tecnolgica del prin- cin de empresas en cada uno de los eslabo- de la cadena, nacionales o internacionales?
cipal bien o servicio de la cadena (nuevas nes de la cadena? Cules son las caractersticas de los com-
tecnologas de producto o proceso que Cul es el nivel de produccin (valor de petidores en trminos de origen del capital,
podra influir en el comportamiento de ventas, valor agregado) de la cadena? capacidades tecnolgicas y productivas,
la cadena)? Cmo ha evolucionado la produccin de la y participacin de mercado, entre otros?
cadena en los ltimos cinco aos?
(Contina)

vi. diagnstico 55
Recuadro VI.1 (Continuacin)
Se han hecho inversiones significativas en los Cules han sido las estrategias desarrolla-
ltimos cinco aos en los eslabones de la ca- das por los competidores para el acceso a
dena de valor (compra de activos, inversin en nuevos mercados?
infraestructura, etctera)?Cul es la distribu- La cadena resulta favorecida por acuerdos
cin territorial de los actores y eslabones de la comerciales internacionales (aranceles, cuo-
cadena de valor en el pas o la regin? tas, etctera)?
Qu caractersticas tienen los vnculos comer- Cules son las condiciones arancelarias
ciales en la cadena? Por ejemplo, el productor aplicables a los principales productos de la
tambin se encarga de la comercializacin? cadena?
Qu caractersticas tienen los vnculos logsti-
cos? Es decir qu costos acarrean y quin los En cuanto a los requerimientos y estndares
cubre? Por ejemplo, el productor tambin se de mercado:
encarga del transporte? Cules son los estndares de calidad que
Qu forma de transporte se utiliza para la deben cumplir los productos de la cadena?
comercializacin de los productos y servicios Qu normas y parmetros nacionales y/o
de la cadena? internacionales rigen la produccin y la co-
Qu caractersticas tiene el proceso de pro- mercializacin de los principales productos
duccin (describir los pasos)? de la cadena?
Cules son las principales tecnologas usadas Existe conciencia entre los actores de la
(maquinaria y equipo, conocimientos especia- cadena sobre el cumplimiento de reglas,
lizados, etctera)? normas y estndares?

Con relacin al empleo: Con respecto a conocimientos tecnolgicos:


Cul es el empleo (nmero de empleados En los eslabones de la cadena se realizan
permanentes y temporales) generado por cada actividades formales e informales de inves-
uno de los eslabones de la cadena y cul es su tigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i)?
distribucin por empresa en el interior de cada Cuntas de ellas cuentan con apoyo
eslabn? pblico?
Qu tipo de empleo se crea en la cadena, Cules son las principales fuentes de cono-
distinguiendo entre calificado y no calificado, cimiento de cada uno de los eslabones de la
gnero y nivel de educacin? cadena (universidades, centros de investiga-
Cul ha sido la evolucin del empleo en cada cin, consultora, reclutamiento de recursos
eslabn de la cadena en los ltimos cinco aos? humanos especializados, etctera)?
Cul es el salario promedio pagado en cada Cules son los mecanismos para la transfe-
eslabn? rencia de conocimientos y tecnologas a los
Cul ha sido la evolucin de los salarios pro- eslabones de la cadena?
medio ofrecidos en los ltimos cinco aos? Existe una oferta de enseanza tcnica y/o
Cul es la participacin femenina en la cadena? superior enfocada en la cadena?
(Contina)

56 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Recuadro VI.1 (Continuacin)
Qu ventajas comparativas tiene el trabajo
femenino en la cadena?
Qu diferencias de gnero existen en materia
de salarios y apropiacin del valor generado?

Por lo que respecta al comercio exterior:


Cul ha sido el nivel de las exportaciones
del producto final de la cadena en los ltimos
tres aos? En caso de que ms de un eslabn
exporte un bien final o intermedio, considerar
las exportaciones de cada uno.
Cul es la participacin de la cadena (pro-
ducto final) en los principales mercados de
destino (competitividad exportadora)?
Cmo ha evolucionado la demanda externa
por el producto final de la cadena? Es decir,
se ha incrementado o reducido en los ltimos
cinco aos la demanda por el producto final
de la cadena?
Cul ha sido la evolucin de las importacio-
nes, y su origen, para aquellos eslabones de
la cadena que as lo requieran en los ltimos
cinco aos?
Se importan productos similares o sustitutos
a los producidos por la cadena? En caso afir-
mativo, de qu pases provienen?
Existen barreras para la comercializacin
y distribucin (costos, disponibilidad, infraes-
tructura, etctera)?
En materia de competitividad, costos y mrgenes
de ganancias:
Cules son los factores centrales de competi-
tividad de los eslabones de la cadena? En otras
palabras, con base en qu estrategia o ventaja
comparativa compiten (conocimientos tecno-
lgicos o de mercado, bajos costos laborales,
localizacin geogrfica, participacin en redes,
acceso a recursos naturales, etctera?
(Contina)

vi. diagnstico 57
Recuadro VI.1 (Continuacin)
Qu factores endgenos (recursos humanos,
capacidades tecnolgicas y productivas, capital)
y exgenos (regulaciones, barreras a la entrada,
falta de oferta de financiamiento) limitan la
competitividad de cada eslabn de la cadena?
Cules son los costos de produccin prome-
dio en cada eslabn de la cadena?
Cules son los mrgenes de utilidad prome-
dio en cada eslabn de la cadena?
Qu barreras se afrontan para la obtencin de
financiamiento en los eslabones de la cadena
(falta de garantas, altas tasas de inters, ausen-
cia de instrumentos financieros adecuados, es-
casez de fondos en el sector financiero formal)?
Cules son los costos por entrar en la cadena
(por ejemplo, costos de inversin y de opera-
ciones para comenzar el negocio)?
Gobernanza Organizaciones de apoyo Medio ambiente
Qu estructura presenta la cadena (domi- Cules son las principales organizaciones Las preguntas ms comunes en el anlisis de
nada por compradores, proveedores, inter- pblicas que participan o apoyan la cadena de cuestiones ambientales en el desarrollo de ca-
mediarios, etctera)? valor? denas de valor se relacionan con los siguientes
Quines son los eslabones o actores domi- Qu tipo de incentivos y apoyos, incluyendo aspectos:
nantes en la cadena? los fiscales, existen para la cadena de valor? De las actividades de produccin y procesa-
Qu tipo de relaciones de poder ejercen los En particular, hay incentivos para la investi- miento de la cadena se desprenden impactos
eslabones dominantes (proveedura, compra, gacin, los programas de cooperacin, el dise- ambientales negativos?
conocimientos, acceso a redes, fijacin de o de productos o la incorporacin de nuevas Cules son las fuentes de energa que se
precios estndares, financiamiento)? tecnologas? emplean y cul es la eficiencia del uso de
Cul es la naturaleza de las relaciones Existe apoyo pblico para tener acceso a ms energa en los diferentes eslabones de la
(formales e informales) entre los distintos y mejores condiciones de financiamiento? cadena?
eslabones (vertical y horizontal)? Con qu Se han establecido acuerdos con universida- Cul es la gestin del recurso agua utiliza-
frecuencia y calidad ocurren estas interac- des y/o escuelas tcnicas en materia de educa- da en los diferentes eslabones de la cadena?
ciones? cin y capacitacin? Qu tipo y cantidad de productos qumicos
Cul es la participacin de cada uno de los Se sostienen vnculos con universidades y/o se aplican en los diferentes procesos de la
eslabones en el valor agregado total de la centros de investigacin en materia de investi- cadena?
cadena? Se observan esquemas formales o gacin, desarrollo e innovacin? Qu residuos se arrojan al medio ambien-
informales de asociacin en la cadena (coo- te y cmo es su gestin en los diferentes
perativas, asociaciones gremiales, cmaras)? eslabones?

(Contina)

58 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Recuadro VI.1 (Continuacin)
En caso de que la cadena se halle internacio- Existen cmaras o asociaciones que agrupen Se originan gases de efecto invernadero u
nalizada, est integrada en redes globales? y representen a los actores del eslabn central otras emisiones contaminantes en los proce-
Cmo estn organizadas las redes globales de la cadena? sos de produccin de los eslabones?
en las que participa la cadena de valor? En caso afirmativo, cules son sus funciones? Qu otra fuente potencial de contamina-
Se observa una integracin vertical u Se dispone de una oferta de servicios especia- cin se reconoce como, por ejemplo, acidifi-
horizontal a lo largo de la cadena? Operan lizados de apoyo a la cadena (certificaciones, cacin y eutrofizacin?
agrupaciones y redes de aglomeracin indus- asistencia tcnica o mercadotcnica)? Las empresas estn desarrollando medi-
trial y de especializacin en la cadena? das de mitigacin o adaptacin al cambio
Cules son las prcticas comunes de comu- climtico?
nicacin e intercambio de informacin en la El cambio climtico est afectando las acti-
cadena? vidades de la cadena?
Qu grado de confianza existe entre los Se estn tomando medidas para mitigar el
actores dentro de cada eslabn y a lo largo impacto del cambio climtico en las activi-
de la cadena? dades de la cadena?
Restricciones
Anlisis foda (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) (vase el recuadro VI.2)
Cules son las principales restricciones sistmicas de la cadena?
Cules son las restricciones que enfrenta cada eslabn?
Se han desarrollado acciones pblicas y/o privadas para enfrentar las restricciones?
Fuente: Elaboracin propia.

RECUADRO VI.2 EL ANLISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Al finalizar el estudio de los seis niveles
Internas a la cadena Externas a la cadena
de anlisis del diagnstico reviste mucha Capacidades distintivas de la cadena que Factores positivos, favorables
utilidad llevar a cabo un ejercicio foda de le dan ventajas/competitividad frente a y explotables
la cadena, que sirve para sintetizar las competidores Posibilidad de ser aprovechadas
capacidades de los actores de cada eslabn Posibilidad de ser incrementadas
y de la cadena en su conjunto, adems
DEBILIDADES AMENAZAS
de identificar con mayor facilidad las
Internas a la cadena Externas a la cadena
restricciones. Mediante el ejercicio foda se
Posicin desfavorable ante la competencia Atentan contra la permanencia competiti-
consideran factores internos y externos que Carencia de recursos, falta de habilidades, vidad de la cadena (factores econmicos,
afectan el desempeo de la cadena. deficiencia en actividades sociales, tecnolgicos, polticos)
Posibilidad de ser disminuidas Posibilidad de ser neutralizadas

Fuente: Elaboracin propia.

vi. diagnstico 59
Ejemplos de diagnsticos cializados), los rastros y los obradores. Hacia adelante se ubican
A continuacin se presentan ejemplos de la aplicacin de la me- los canales de comercializacin, de distribucin y los consumido-
todologa. El primero es un mapa de la cadena y se extrae del res (demanda final). Es una cadena muy articulada con el mercado
ya mencionado caso de los embutidos de carne de cerdo y otras externo, tanto en importacin como en exportacin. Adems, en
conservas en Mxico (vase el diagrama VI.4). Como se observa, el este caso se demanda una serie de servicios especializados en ma-
centro de la cadena son las empacadoras de embutidos, que se en- teria de finanzas, infraestructura, equipo y transporte.
cargan de manufacturar el principal producto de la cadena. Hacia El siguiente paso es la identificacin de las organizaciones de
atrs se incluyen a los porcicultores (quienes a su vez se abastecen apoyo. En la misma cadena de embutidos, las organizaciones cla-
de alimento balanceado, productos farmacuticos y servicios espe- ve del sector pblico y privado se listan en el recuadro VI.3.

DIAGRAMA VI.4
CADENA DE EMBUTIDOS DE CARNE DE CERDO Y OTRAS CONSERVAS EN MXICO

MERCADO EXTERNO

Ganado Embutidos Embutidos Embutidos


en pie Canales

Alimento Demanda
Balanceado Porcicultor Rastro Obrador Empacadora Distribucin Comercializacin Final

Cortes
Carne en fresco Cortes secundarios
primarios

Transporte especializado
Productos
farmacuticos Equipo y materiales
Otros
insumos Infraestructura
Servicios
Especializados
Servicios bsicos

Servicios financieros

Fuente: Alvarado et al. (2016).

60 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VI.3
CADENA DE EMBUTIDOS Y OTRAS CONSERVAS DE CERDO EN MXICO: ACTORES PRINCIPALES

Organizaciones pblicas Siglas Funciones relacionadas con la cadena

Coordinacin General de Ganadera de la


Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo cgg/sagarpa Fomento de la produccin porcina.
Rural, Pesca y Alimentacin

Instituto Nacional de Investigaciones Forestales,


Agrcolas y Pecuarias de la Secretara de
inifap/sagarpa Investigacin en materia de produccin porcina.
Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca
y Alimentacin

Apoyos y Servicios a la Comercializacin


Agropecuaria de la Secretara de Agricultura, aserca/sagarpa Apoyo a la cobertura de precios de ganado en pie de cerdo.
Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin

Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad


y Calidad Agroalimentaria de la Secretara
senasica/sagarpa Responsable de sanidad e inocuidad agropecuaria.
de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,
Pesca y Alimentacin

Fideicomiso de Riesgo Compartido de la


Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo firco/sagarpa Apoyo a la infraestructura tif.
Rural, Pesca y Alimentacin
Apoyo a la transferencia de tecnologa en los diferentes estados
Coordinadora Nacional de Fundaciones Produce cofupro/sagarpa
del pas.
Normatividad de las aguas residuales de las granjas porcinas
Comisin Nacional del Agua conagua
y empresas transformadoras.
Secretara de Economa se Fomento a la produccin manufacturera y apoyo a las pymes.
Instituto Nacional de la Economa Social de la Apoyo a la realizacin de proyectos de pequeos productores
inaes/se
Secretara de Economa porcinos.
Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Crdito a la produccin primaria e industrial de carne de cerdo
fira
Agricultura y sus derivados.

Financiera Nacional de Desarrollo Agropecuario,


fnd Crdito a la produccin primaria.
Rural, Forestal y Pesquero
(Contina)

vi. diagnstico 61
Recuadro VI.3 (Continuacin)

Organizaciones privadas Sigla Funciones relacionadas con la cadena

Aglutina a las principales empresas procesadoras de carnes


Consejo Mexicano de la Carne comecarne
y embutidos de cerdo.

Nuclea los principales establecimientos (rastros, procesadores,


Asociacin Nacional de Establecimientos Tipo
anetif distribuidores) tipo inspeccin federal de carne y embutidos de
Inspeccin Federal
cerdo.

Organizacin de Porcicultores del Pas oporpa Aglutina a los productores primarios.

Presidente de la Confederacin Porcicultores


conapor Aglutina a los productores primarios.
Mexicanos

Seccin 18 de la Cmara Nacional de la Industria Involucra los obradores de la Ciudad de Mxico y de la zona
canacintra
de la Transformacin metropolitana.

Consejo Nacional de Fabricantes de Alimentos Rene a las principales empresas productoras de alimento
conafab
Balanceados y de la Nutricin Animal A.C. balanceado para cerdo.
Convoca a los principales actores de la cadena de valor de
Comit Nacional Sistema Producto Porcinos cnspp
porcinos, pblicos y privados.

Cpula empresarial de los actores primarios, agroindustriales


Consejo Nacional Agropecuario cna
y de servicios de sector agropecuario.

Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio


antad Agrupa las grandes tiendas de autoservicios y departamentos.
y Departamento, A.C.

Fuente: Alvarado, et al. (2016).

La batera de preguntas del diagnstico es la base para la cons- vos polos de atraccin de inversin, la reduccin de las asimetras
truccin de guiones de entrevistas requeridos para el trabajo de territoriales, coadyuvar al crecimiento del mercado interno y, lle-
campo. A continuacin se describen dos ejemplos de guiones. gado el caso, el aumento de la capacidad exportadora. El eslabn
El primero se extrae del estudio de la cadena del camarn de central de esta cadena son los camaronicultores que producen bajo
cultivo en El Salvador. El fortalecimiento de esta cadena persegua esquemas cooperativos. A continuacin se presenta el guin de la
la disminucin de la pobreza en la franja costera, el mejoramiento entrevista a los camaronicultores (vase el recuadro VI.4).
de la seguridad alimentaria de sus habitantes, la creacin de nue-

62 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VI.4
CONTENIDO DE ENTREVISTA A LOS CAMARONICULTORES EN EL SALVADOR

1.  Cules consideran que son los principales impulsores y frenos 5.  Cuntas personas pertenecen a las cooperativas y de ellas, cun-
que actualmente enfrenta la camaronicultura a nivel nacional? tas estn efectivamente trabajando en el cultivo de camarn?
2. Cules son los principales problemas o necesidades que identi- 6.  Qu funciones desempean?
fican en cada una de las siguientes fases del proceso productivo: 7.  Qu capacitacin han recibido en los ltimos cinco aos?
compra de insumos y equipos, transporte de insumos y equipos, 8.  Cmo es el sistema de remuneraciones y servicios de seguridad
cultivo, cosecha, control de calidad del agua y del camarn, social para los trabajadores?
procesamiento, conservacin, transporte de productos finales, 9.  Cmo se distribuyen los beneficios entre los actores de la cadena:
comercializacin y administracin de su negocio? 10. Es til o necesario transformar las cooperativas en empresas?
3. Cul es el principal mercado objetivo? Debera de ser nacional, Qu ventajas y desventajas cree que tendra este proceso? Los
regional o extrarregional? asociados aceptaran el cambio?
4. Cree usted que las importaciones de camarn son una desven- 12. Cmo ha evolucionado la constitucin de la Asociacin de
taja para ustedes? O el mercado interno es lo suficientemente Camaroneros de El Salvador?
amplio para mariscos nacionales e importados?
Fuente: Oddone y Beltrn (2013).

A partir de la informacin obtenida durante las entrevistas se construy la caracterizacin de los camaronicultores, que se presenta
en el recuadro VI.5.

Camaronicultor de la Baha de Jiquilisco, Usulutn, El Salvador. Trabajo de campo para la cadena de camarn de cultivo, El Salvador.

vi. diagnstico 63
RECUADRO VI.5
CARACTERIZACIN DE LOS CAMARONICULTORES EN EL SALVADOR

El cultivo de camarn en El Salvador, a diferencia de los dems pases concentrado y un control y monitoreo peridico de parmetros f
latinoamericanos y en particular de los centroamericanos, no se desa-
rrolla a escala industrial sino que oscila entre la explotacin artesanal
y la semi-intensiva por cooperativas de pequea produccin. En su
mayora estn integradas por excombatientes del conflicto armado
de los aos 1980, que, como resultado de los Acuerdos de Paz de
Chapultepec de 1992, obtuvieron una serie de terrenos que incluyen
la Baha de Jiquilisco, donde hoy se concentra aproximadamente el
93.3% de los camaronicultores- a fin de dedicarse a la produccin de
sal, actividad que dej de ser atractiva cuando este producto comenz
a importarse desde Mxico a un precio ms competitivo. Ante la pr-
dida de competitividad de las salineras artesanales, el grupo decidi
incursionar en la camaronicultura, aunque algunos de sus miembros
se alternan en ambos negocios. Este eslabn est constituido por las
cooperativas y pequeos productores establecidos en la franja costera Camaronicultor de la Baha de Jiquilisco, Usulutn, El Salvador.
de Usulutn, La Paz, Sonsonate y La Unin. En las 800 hectreas de
espejo de agua disponibles para el cultivo del camarn trabajan unas sico-qumicos del agua, muestreos peridicos de crecimiento del ca-
44 cooperativas que aglutinan aproximadamente 1 500 personas, se- marn y anlisis bsico de enfermedades. Estas operaciones permiten
gn el Programa Cadena Acucola. El promedio de trabajadores efec- resultados de produccin que se extienden entre 1 800 a 2 200 libras
tivos son dos personas por cada cinco hectreas en turnos de 24 horas, de camarn por hectrea y ciclo de cultivo. Expandir la actividad de-
encargadas de la vigilancia y alimentacin en los estanques. No todas pende de un conjunto de factores: la aplicacin de programas de bio-
las cooperativas cuentan con los derechos de concesin para ejercer seguridad; el mantenimiento y reparacin de la infraestructura de cul-
la camaronicultura. Este trmite ha empezado a agilizarse gracias a tivo; la tecnificacin de los sistemas de produccin; el mejoramiento
las gestiones del Ministerio de Agricultura y Ganadera y del Minis- de la semilla y el aumento de la cantidad de camarones implantados
terio de Medio Ambiente y Recursos Naturales iniciadas en 2011. La por metro cuadrado; el desarrollo de los eslabones de procesamiento
tramitacin de concesiones es uno de los principales obstculos, ya y transporte; la asociacin y articulacin de productores; el ordena-
que obtener el permiso ambiental es requisito indispensable para el miento de la comercializacin, y el mejoramiento de la infraestructura
permiso de cultivo. La dificultad surgi porque el Reglamento de la de apoyo (pavimentacin de caminos entre fincas y carreteras, y la ex-
Ley General de Ordenacin y Promocin de Pesca (2007) relacion la tensin de redes de servicios pblicos, incluyendo la energa elctrica,
autorizacin para acuicultura con la obtencin del permiso ambiental un acueducto y el alcantarillado). En 2012 se conform la Asociacin
emitido por la autoridad competente. Hoy da, la camaronicultura de Camaroneros de El Salvador, integrada por las cooperativas de la
de El Salvador se desarrolla bajo tres sistemas de cultivo: extensivo, regin de Jiquilisco, que concentra el 81% de la produccin de cama-
extensivo mejorado y semi-intensivo. El primero representa el 23% rn de cultivo del pas, e incluye mujeres jvenes socialmente vulne-
de las fincas, el segundo el 32% y el tercero el 45%. El sistema se- rables que han encontrado en esta actividad una fuente de empleo.
mi-intensivo, el ms avanzado tecnolgicamente, presenta un llenado
de estanques por bombeo, semilla comprada en laboratorio, alimento Fuente: Oddone y Beltrn (2013).

64 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


La calidad y la agilidad de las entrevistas con las organizaciones p- Antigua. Para ello fue necesario analizar el mercado y los estnda-
blicas y privadas de apoyo a la cadena se facilitan con la construc- res en el turismo nacional y en Antigua, como marco para entender
cin de guiones de entrevistas. A ttulo ilustrativo, en la cadena de la gobernanza y los vnculos inter-eslabones, con particular nfasis
valor del turismo en el Departamento de Sacatepquez, Guatemala, en el papel desempeado por el Instituto Guatemalteco de Turismo
se procuraba la generacin de nuevos productos y destinos en al- (inguat). A continuacin se acerca al lector el guion de la entrevis-
gunos municipios rurales que rodean la cabecera departamental de ta mantenida con el inguat (vase el recuadro VI.6).

RECUADRO VI.6
ENTREVISTA A LA DIRECCIN DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DEL TURISMO

1.  Con base en qu estrategias compiten Guatemala y Sacatepquez 8. Cules son las principales organizaciones pblicas que partici-
como destinos tursticos? pan o apoyan el turismo en Sacatepquez?
2.  Qu factores limitan la competitividad de Sacatepquez como 9. Qu tipo de incentivos y apoyos, incluyendo los fiscales, existen
destino turstico? para el sector turismo en Sacatepquez?
3.  Qu barreras enfrentan los empresarios tursticos para obtener 10. En particular, hay incentivos para la investigacin, los progra-
financiamiento? mas de cooperacin, el diseo de productos o la incorporacin
4.  Cules son los costos en los que incurre un empresario turstico de nuevas tecnologas en turismo?
para entrar al mercado, por ejemplo, costos de inversin y de 11. Existe apoyo institucional para tener acceso a ms y mejores
operaciones para comenzar un negocio? condiciones de financiamiento a empresarios tursticos en Saca-
5.  Cules son los estndares de calidad que deben cumplir los servi- tepquez?
cios tursticos? 12. Se realizan actividades formales e informales de investigacin,
6.  Qu normas y parmetros nacionales y/o internacionales rigen desarrollo e innovacin (I+D+i) en turismo por parte del sector
la prestacin y comercializacin de los principales servicios de pblico, privado y civil?
turismo en Guatemala y Sacatepquez? 13. De qu manera se fortalecera la competitividad del turismo en
7.  Existe conciencia entre los actores tursticos sobre el cumpli- Sacatepquez?
miento de reglas, normas y estndares? Se cumple con las nor- 14. Cmo se mejorara la insercin del Sacatepquez como destino
mas impuestas en las certificaciones de calidad en Sacatepquez? en el mercado turstico global?
Fuente: Oddone y Alarcn (2015).

No existe un formato nico para el diseo de las cadenas, pero se los diagramas de las cadenas de vegetales de exportacin en Guate-
procura abarcar desde la provisin de insumo hasta el consumi- mala y fibras sintticas en El Salvador, (diagramas VI.5 y VI.6).
dor final. Hay estudios de cadena que llegan incluso a considerar
otros eslabones ms all del consumo, vinculados a la disposicin No existen formatos preestablecidos en la construccin de
final del producto. diagramas de cadenas de valor. De acuerdo con la experiencia
Como resultado de la bsqueda de informacin y las entrevis- de la cepal en la subregin, es conveniente la construccin de
tas, se elaboran los diagramas finales de cada una de las cadenas a un diagrama especfico por cadena; el que ser validado direc-
estudiar, a partir de los cuales se explican cada uno de los eslabones tamente con los miembros que la componen.
que las componen y su mutua relacin. A continuacin se presentan

vi. diagnstico 65
Ejemplos del mapeo de cadenas

DIAGRAMA VI.5 DIAGRAMA VI.6


CADENA DE VEGETALES DE EXPORTACIN CADENA DE FIBRAS SINTTICAS
NO TRADICIONALES EN EL SALVADOR

MERCADO EXTERNO PRINCIPALES ESLABONES INSUMOS


Procesamiento, PRODUCTIVOS
Productoras Comercializacin
Cultivo empacado
de semillas y exportacin Importacin materia
prima Produccin de Productos qumicos
hilado y otros insumos

Intermediario Exportacin hilo

Empresa Pequeo Empresas Brokers


Nacional: productor Importacin hilo
exportadores Produccin de Productos qumicos
PROSEMILLAS
tejido y otros insumos
Empresas Grupos de
extranjeras productores ? Exportacin tejido
Cooperativas
Componentes
y accesorios
Fuente: Cordero (2014). Importacin tejido Confeccin

Diseo
Exportacin ropa
deportiva

Importacin ropa
Mercado local
deportiva

Servicios e insumos transversales a los varios


eslabones

Energa Transporte Servicios


y distribucin ambientales

Academia,
educacin Servicios Servicios
y formacin pblicos financieros

Fuente: Antunes y Monge (2014).


Mesa de dilogo de fibras sintticas de ropa deportiva, El Salvador.

66 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Ejemplos de restricciones

Las restricciones surgen del anlisis de los eslabones, sus relacio- mo en el Departamento de Sacatepequez, Guatemala (recuadro
nes y las organizaciones de apoyo. La inclusin de las seis reas VI.7). El diagrama muestra de manera sintetica las restricciones
del diagnstico es trascendental para contar con una imagen identificadas. El recuadro presenta las restricciones de manera
completa y sistmica de la cadena. A continuacin se presentan mas detallada, y distingue entre las sistemicas y por eslabon.
ejemplos de restricciones encontradas, en este caso de la cadena Asimismo, se ha propuesto una tipologa ad hoc para cada gru-
de camaron de cultivo de El Salvador (diagrama VI.7) y de turis- po de restricciones.

DIAGRAMA VI.7
RESTRICCIONES DE LA CADENA DE CAMARN DE CULTIVO EN EL SALVADOR

Errores e Alta Tardo acceso


ineficiencia en vulnerabilidad a asistencia
los sistemas a patologas tcnica
de produccin y especies y transferencia
invasoras tecnolgica

Producciones
modestas y sin
periodicidad
constante
Baja capacidad
de inversin

Escaso
Alto control desarrollo de
Limitada de los habilidades
rentabilidad intermediarios gerenciales
en borda y comerciales

Fuente: Oddone y Beltrn (2013).

vi. diagnstico 67
RECUADRO VI.7
RESTRICCIONES DE LA CADENA DE TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA Y DE LOS MUNICIPIOS
RURALES DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPQUEZ
Sistmicas Por eslabn
Conectividad
Transporte
internacional
Del mercado Institucionales departamental Del mercado Institucionales
y transporte
y local
nacional
Dbil conectividad Desconocimiento y falta Pocos incentivos Falta de infraestructu- Concepcin tradi- Debate acerca del inte-
area con pocas de experiencia de algu- pblicos para la ra moderna y en buen cional del turismo rs y capital poltico de
empresas interna- nos agentes que ofrecen inversin privada en estado para conectar compartida por convertir a inguat en
cionales servicios dentro de la turismo. La ley de a Antigua con los mu- la mayora de los un Ministerio de Turis-
cadena. Fomento al Turismo nicipios circundantes agentes de la cadena, mo, con la consecuente
Nacional fue deroga- que renen la oferta particularmente los prdida de legitimidad
da en 1997 y Guate- complementaria. tour operadores. de inguat.
mala es el nico pas
de la regin que no
cuenta con una legis-
lacin similar.
Altos costos de los Problemas tcnicos con Dificultades con Problemas de trfico Falta de voluntad de Poca coordinacin de
pasajes interna- la oferta y comercializa- la informacin y congestionamiento los tour operadores inguat con los gobier-
cionales para los cin de otros productos/ estadstica para el en el casco urbano de de incorporar nuevos nos locales.
usuarios destinos en el departa- diseo de polticas Antigua. productos.
mento. pblicas. No se consideran
esquemas tursticos
alternativos.
No hay una pro- Marcada estacionalidad Dificultades con Dbil capacidad de Problemas de legiti-
puesta de lnea de con alta dependencia del la promocin del negociacin de los midad en cnpag y el
bandera consoli- mercado externo. destino pas, casi tour operadores Municipio de Antigua.
dada siempre bajo un locales frente a los de
formato tradicional. mayor tamao nacio-
nales o del
exterior.

Los productos/destino no compiten bajo una No existen empresas tursticas municipales


misma marca colectiva o translocales a escala de mancomunidad
(Contina)

68 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Recuadro VI.7 (Continuacin)
Problemas de Alta concentracin de Falta de Los tour operadores Necesidad de actualizar
trfico y conges- productos y servicios en posicionamiento en de menor tamao el reglamento para
tionamiento en el Antigua. mercados alternativos enfrentan problemas la clasificacin de
traslado de y de una mayor de escala para los establecimientos
Ciudad de aproximacin con acceder a ferias de hospedajes en
Guatemala a Amrica del Sur internacionales. consonancia con la
Antigua y Asia. Poltica Nacional de
Desarrollo Turstico
Sostenible.
Falta de asociatividad Duplicidad de Relativamente No existen programas
entre los actores que esfuerzos con escasa innovacin en especficos para
conforman los eslabones. respecto a la productos locales crear capacidades
certificacin turstica. y artesanales. relacionadas con la
Baja legitimidad de la Alta competencia por intermediacin turstica.
propuesta del Sello Q precios ms que por
de inguat. calidad turstica y
valor agregado.
Los productos/destino no compiten bajo una No existen empresas tursticas municipales
misma marca colectiva o translocales a escala de mancomunidad
Fuente: Oddone y Alarcn (2016).

San Juan del Obispo, Sacatepquez, Guatemala. Emprendimiento local, San Juan del Obispo, Sacatepquez, Guatemala.

vi. diagnstico 69
El anlisis de las restricciones es fundamental para las siguientes queda de buenas prcticas y la futura generacin de estrategias.
etapas del proceso. A partir de su identificacin se realizar la bs-

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Anlisis de costos y mrgenes de ganancia. El estudio de costos y Anlisis foda. Estudio de las fortalezas, oportunidades, debi-
mrgenes de ganancia se emplea para determinar los niveles de lidades y amenazas de la cadena, que sirve para sintetizar las
ingreso y utilidad de los distintos actores de la cadena. Los cos- capacidades de los actores de cada eslabn y de la cadena en su
tos de oportunidad son tiles para evaluar si un uso alternativo conjunto, adems de que ayuda a identificar con mayor facili-
de los recursos podra generar mayores ingresos. dad las restricciones.

Anlisis de gobernanza. Consiste en estudiar los mecanismos, Mapeo de la cadena. Es una tcnica que ayuda a identificar los
procesos y reglas que rigen a la cadena en general y en el interior diferentes eslabones y actores de la cadena, sus funciones, gra-
de sus eslabones, as como el papel de las organizaciones pbli- dos de poder e interdependencias.
cas y privadas de apoyo.
Restricciones. Tambin conocidas como cuellos de botella, son
Anlisis de mercado. Estudio que capta informacin clave para los obstculos o problemas que enfrentan los eslabones de la
entender el funcionamiento de un mercado y el tipo de decisio- cadena o la cadena en su conjunto (restricciones sistmicas),
nes que conviene tomar en materia de producto ofertado, los que no permiten su buen funcionamiento o articulacin y que
perfiles de los consumidores, los precios y los canales de distri- impiden el escalamiento econmico y social. El proceso de reso-
bucin, entre otros factores. lucin de dichos obstculos es entendido como fortalecimiento
de una cadena de valor.

Verificacin final

S e mape la cadena: eslabn central, principales proveedores, canales de comercia-


lizacin y distribucin, y consumidores.
Se identificaron las funciones principales de cada eslabn y la relacin entre ellos.
Se identificaron las organizaciones de apoyo y sus funciones.
Se analizaron las seis reas del diagnstico: contexto, econmico, mercado, gober-
nanza, organizaciones de apoyo, medio ambiente.
Se identificaron las restricciones (por eslabn y sistmicas).

70 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


La organizacin de mesas de dilogo permite validar
CAPTULO VII y enriquecer el diagnstico y las estrategias, da una
mayor transparencia al proceso, empodera a los actores
MESAS DE DILOGO y facilita la celebracin de acuerdos.

Uno de los elementos distintivos de la metodologa para el for-


talecimiento de cadenas de valor es la construccin de espacios 1. Definicin de 2. Seleccin
de dilogo entre los actores de la cadena, y entre stos y las or- 3. Diagnstico
meta-objetivos de cadenas
ganizaciones de apoyo.15 Tales espacios representan un proceso
de comunicacin y cooperacin de diferentes actores relevantes
en un tema, quienes deben colaborar para el desarrollo mutuo
y del propio sistema relacional al que pertenecen (identificacin
de soluciones y su aplicacin).
Un espacio de dilogo ofrece la oportunidad de conversar en 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
de dilogo prcticas de estrategias
torno a un objetivo bien definido para identificar y poner en vigor
soluciones que rebasan la decisin individual. Los espacios de di-
logo aportan una plataforma de colaboracin para el intercambio
de ideas y la aplicacin fluida de cursos de accin. Adems, se
pueden llegar a considerar como un espacio de consulta o suge-
rencias de polticas pblicas. 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
de dilogo implementacin
Objetivos de las mesas de dilogo: diagnstico y estrategias

Esta metodologa propone la organizacin de mesas de dilogo los convocantes de las mesas, y en ellas participan representantes
en dos puntos particulares del proceso: la validacin y el enrique- de los eslabones de la cadena de valor y las organizaciones de
cimiento de la informacin procesada en el diagnstico y de las apoyo. El dilogo facilita un avance en el anlisis de los resultados
estrategias. Los sectores pblico y privado organizados suelen ser preliminares obtenidos en el diagnstico y en la formulacin de
las estrategias propuestas, al tiempo que favorece la transparencia
15
Para mayores detalles sobre las mesas de dilogo, vase Rayo (2014). y el compromiso de los actores con el proceso.

vii. mesas de dilogo 71


Objetivos de la primera mesa de dilogo que se ha observado una evolucin del espacio hacia uno carcter
cooperativo, con una agenda de trabajo de largo plazo.
1. V alidar la informacin recogida durante la misin y sinte-
tizada en el diagnstico. Cmo se conforman las mesas de dilogo?
2. Asegurar que todas las restricciones presentes en la cadena
han sido contempladas a partir de un dilogo directo con Tres factores son determinantes en la seleccin de los actores que
los actores involucrados en los eslabones. participarn en un espacio de dilogo: el objetivo que se pretende
alcanzar, el nivel donde se trabajar (internacional, regional, na-
Objetivos de la segunda mesa de dilogo cional o local) y el carcter del dilogo (consultivo o cooperativo).
Los actores participantes deben estar directamente vinculados a
1. V alidar las estrategias para la resolucin de las restriccio- cada cadena. Se los identifica y selecciona con base en su repre-
nes identificadas en los eslabones. sentacin en la cadena, a partir de las entrevistas realizadas para
2. Socializar las estrategias que puedan ser ejecutadas con el diagnstico. Asimismo, se toma en cuenta su representacin
apoyo pblico- privado de acuerdo con un cronograma territorial y de escala empresarial, como los consejos o asociacio-
de ejecucin, el anlisis de costos relativos y el impacto de nes conformados por el sector privado articulado. En cuanto a las
cada una de ellas. organizaciones del sector pblico vinculadas a la cadena, vale la
pena esforzarse por involucrar a todas aquellas que en mayor o
menor medida conforman el entramado en el cual se desenvuel-
Qu son las mesas de dilogo? ven los actores de la cadena. En la foto se ilustra una mesa de
dilogo en pleno desarrollo.
Los espacios de dilogo entre actores clave son cada vez ms
importantes y necesarios para desarrollar iniciativas integrales
y sostenibles. La creacin de espacios de dilogo contribuye al
establecimiento de alianzas y el surgimiento de proyectos con-
juntos pblicos y privados, tanto a travs del acercamiento de
los actores, como por intermedio de la construccin colectiva de
soluciones. Pese a estos beneficios, el dilogo no es una prctica
comn en el interior de las cadenas de valor.
Existen espacios de dilogo de carcter consultivo (corto pla-
zo) y cooperativo (mediano, largo plazo o permanentes) (vase el
recuadro VII.1). El primer tipo de espacio constituye un puente
valioso para la consulta, validacin y generacin de aportes con
miras a la formulacin de polticas. El segundo, gracias a su carc-
ter de mayor permanencia, brinda la ocasin de avanzar hasta la
etapa de aplicacin de acciones. En el marco de la metodologa de
la cepal se acudi al primer tipo a lo largo del proceso de acom-
paamiento (mesas de dilogo de diagnstico y estrategias), aun- Mesa de dilogo de la cadena de lcteos, la Repblica Dominicana.

72 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VII.1
ESPACIOS DE DILOGO: TIPOS Y CARACTERSTICAS

Dilogos de carcter consultivo Dilogos de carcter cooperativo

Caractersticas

Los actores aportan sus conocimientos, puntos de vista y experien- Los actores comparten la responsabilidad y colaboran activamente
cias. En general, la aplicacin posterior de las recomendaciones para poner en prctica soluciones o acciones. Cuanto mayor sea el
y conclusiones del dilogo es responsabilidad de los iniciadores. nfasis de la implementacin, mayor ser la disposicin a cooperar
y asumir la responsabilidad de alcanzar logros.

Subcategoras

C
 onsulta singular/grupal. Iniciativa de mltiples actores.
C
 onsulta institucionalizada. Plataforma de mltiples actores para la implementacin.
P
 lataforma de mltiples actores para el intercambio. Asociacin de actores clave.

Ejemplos

C
 onsultas de una nueva poltica de diferentes sectores por separa- Consejos u otros esquemas empresariales sectoriales.
do o en diferentes espacios geogrficos. Mesas de innovacin (sectores pblico, privado y acadmico
P
 lataformas virtuales de intercambio. articulados para promover la innovacin).

Experiencias de la cepal que evolucionaron del dilogo consultivo de la cadena


a la conformacin de espacios cooperativos

C
 adena de camarn de cultivo: Reactivacin de la Mesa Tcnica Acucola en El Salvador.
C
 adena de tomate y chile verde dulce: Conformacin de la Mesa Nacional de Hortalizas en El Salvador.
C
 adena de snacks nutritivos con base en fruta deshidratada: Conformacin de la Asociacin de Deshidratadores de Fruta de El Salvador
(adefrudelsal).

Fuente: Elaboracin propia con base en giz (2011), Rayo (2014) y experiencias desarrolladas por la cepal (2013-2016).

Como se ha mencionado, en las experiencias desarrolladas por Elementos clave para el xito de una mesa de dilogo
la cepal el formato inicial escogido funciona como una mesa de
dilogo de carcter consultivo, convocada ad hoc para validar Los siguientes elementos son esenciales para el xito de las me-
los resultados obtenidos durante el diagnstico y las estrategias sas de dilogo de las cadenas de valor:
propuestas.
C  ompromiso y amplia coordinacin con el sector pblico
DIAGRAMA VII.1 Agendas claras y concisas

vii. mesas de dilogo 73


Conocimiento detallado de las caractersticas de cada actor RECUADRO VII.2
Manejo de los principios de dilogo y gestin de conflictos BENEFICIOS DE LA ASOCIATIVIDAD
Resultados rpidos y socializacin de resultados
Fortalecimiento de relaciones humanas y de los procesos
Mercadeo conjunto
de asociatividad entre los actores que conforman los dife-
Compra conjunta de insumos/maquinaria
rentes eslabones de la cadena.
Uso compartido de equipo especializado
Desarrollo y mejora conjunta de productos y procesos
Las mesas de dilogo suelen despertar muchas expectativas y, a
Compartir informacin de mercado
veces, se podran suscitar conflictos. No es muy comn que sus
Economas a escala para exportacin
integrantes (funcionarios pblicos, productores, intermediarios,
Acceso a financiamiento (mejores condiciones)
proveedores de insumos, agentes de comercializacin y distribui-
Certificaciones
dores) participen en reuniones conjuntas. Por ello, es convenien-
te disponer de una metodologa de trabajo participativo a fin de
Fuente: Elaboracin propia.
que, si los participantes as lo acuerdan, se transite de un espacio
consultivo (corto plazo) a un espacio cooperativo (largo plazo).
Se recomienda describir con claridad los objetivos de las mesas ductos, el pago de certificaciones, el acceso al financiamiento en
de dilogo y limitar rigurosamente las intervenciones, para que mejores condiciones y el logro de economas a escala para la ex-
las reuniones no se extiendan demasiado ni se utilicen como tri- portacin, entre otros beneficios. La evidencia emprica revela dos
buna de intereses particulares ni para presentar solicitudes poco elementos clave en la asociatividad: a) los beneficios de la cercana
realistas. La organizacin de slo dos mesas -una para validar el geogrfica y la agrupacin en torno a una actividad son mayores
diagnstico y otra para acordar las estrategias-, ha demostrado si se observa una cooperacin activa y deliberada entre los actores
ser una buena prctica. En cambio, si se organizan ms reuniones productivos (Nadvi, 1999; Schmitz, 1995), y b) adems de la con-
suele decaer el inters o bien surgen confusiones respecto de la du- centracin de empresas y mano de obra calificada, la presencia de
racin y los pasos necesarios para completar el proceso. Tambin organizaciones locales universidades, centros de investigacin y
es recomendable evitar que el diagnstico y el diseo de estrate- cmaras empresariales, entre otras es muy importante para al-
gias se politicen o que, incluso si esto no ocurriera, los actores in- canzar los beneficios derivados de la agrupacin (Saxenian, 1990)
volucrados se sintieran participando en un proceso poltico para (vase el recuadro VII.2).
el cual no fueron convocados. La credibilidad es esencial para la
participacin del sector privado y la implementacin posterior de Ejemplo de mesas de dilogo
las estrategias. A continuacin se presentan dos fichas que resumen los aspectos
La asociatividad entre los actores de la cadena ejerce una po- organizativos esenciales en cuanto a la organizacin de mesas de
sitiva influencia en su fortalecimiento, en particular en aquellas dilogo (vase el recuadro VII.3). Cada una de las fichas se corres-
cadenas con significativa presencia de pequeos productores. La ponde con la organizacin de las mesas de dilogo que se reali-
asociatividad aporta la posibilidad de la compra conjunta de ma- zaron para la cadena de turismo en Antigua Guatemala y de los
quinaria y equipo, la comercializacin y el mercadeo conjunto de municipios rurales del departamento de Sacatepquez.
productos y servicios, el uso compartido de equipo y maquinaria
especializada, el desarrollo conjunto de nuevos procesos y pro-

74 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VII.3
MESAS DE DILOGO DE LA CADENA DE TURISMO DE ANTIGUA, GUATEMALA

Primera mesa de dilogo


Tema Detalle
Ttulo del evento Primera mesa de dilogo de la cadena de turismo de Antigua, Guatemala y de los municipios rurales del
Departamento de Sacatepquez
Fechas 1 de diciembre de 2014, de 09:00 a 12:00 horas.
Objetivo del evento El objetivo de la mesa de dilogo fue discutir los resultados preliminares del diagnstico de la cadena de
valor, con particular nfasis en las principales restricciones enfrentadas por los eslabones que la componen
y a nivel sistmico.
Tipo de participacin Con invitacin
Lugar del evento Hotel Villa Colonial, Antigua Guatemala
Instituciones que organizan el Ministerio de Economa (mineco)
evento Programa Nacional de Competitividad (pronacom)
cepal Sede Subregional en Mxico

Coordinador del evento cepal Sede Subregional en Mxico

Segunda mesa de dilogo


Tema Detalle
Ttulo del evento Segunda mesa de dilogo de la cadena de turismo de Antigua, Guatemala y de los municipios rurales del
Departamento de Sacatepquez
Fechas 6 de marzo de 2015, de 09:00 a 12:00 horas
Objetivo del evento El objetivo de la segunda mesa de dilogo fue presentar y validar las estrategias y lneas de accin identifi-
cadas a partir de las principales restricciones enfrentadas por la cadena, las cuales fueron analizadas en el
Diagnstico y validadas en la primera mesa de dilogo.
Tipo de participacin Con invitacin
Lugar del evento Hotel Villa Colonial, Antigua Guatemala
Instituciones que organizan el Ministerio de Economa (mineco). Programa Nacional de Competitividad cepal Sede Subregional en
evento Mxico
Coordinador del evento cepal Sede Subregional en Mxico
Fuente: Elaboracin propia.

vii. mesas de dilogo 75


GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Dilogos consultivos. Son espacios de encuentro valiosos en Espacio de dilogo. Su funcin principal consiste en provocar
cuanto a la consulta, validacin y generacin de aportes para un proceso de comunicacin y cooperacin entre diferentes ac-
la formulacin de polticas pblicas. Generalmente son de cor- tores relevantes que deben colaborar para el desarrollo mutuo
to plazo. Los espacios consultivos pueden evolucionar hacia y del propio sistema relacional al que pertenecen (identificar
espacios cooperativos. soluciones e implementar acciones) en un tema especfico.

Dilogos cooperativos. Son espacios que cuentan con un grado


mayor de permanencia y pueden llegar hasta la implementa-
cin de acciones de poltica pblica.

Verificacin final

S e organizaron las mesas de dilogo y se cont con la participacin de los actores


centrales de la cadena.
Se valid la informacin recogida en el diagnstico para lo que fueron convocadas.
Se validaron y enriquecieron las estrategias propuestas.

76 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Complementan el diagnstico como un insumo
CAPTULO VIII para el diseo de estrategias. Se efecta una observacin
selectiva de prcticas en diferentes contextos para
BUENAS PRCTICAS derivar principios ms generalizables.

Qu son las buenas prcticas?


1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
El diagnstico provee informacin fundamental para conocer la meta-objetivos de cadenas
situacin presente en una determinada cadena de valor, en par-
ticular las restricciones que enfrenta y las oportunidades que se
le abren. El diagnstico es un primer paso en la definicin de
estrategias que conduzcan a la superacin o minimizacin de las
restricciones, as como al aprovechamiento de las oportunidades,
con miras a alcanzar los meta-objetivos definidos para el desarro- 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
de dilogo prcticas de estrategias
llo de la cadena de valor. Aun as, la identificacin de restricciones
y oportunidades, necesaria para la definicin de acciones y pol-
ticas, es insuficiente. En este sentido, resulta til examinar otras
realidades comparables, con lo que se identificarn experiencias y
se extraern lecciones sobre la forma en que problemas similares
se han resuelto en contextos diferentes. 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
La investigacin de buenas prcticas16 se basa en la observa- de dilogo implementacin

16
Es relevante aclarar que en esta metodologa se utiliza la palabra bue-
nas aplicada a las prcticas. No obstante, en otros estudios es comn usar el
cin selectiva de un conjunto de experiencias en diferentes contex-
trmino de mejores prcticas. El anlisis de un conjunto de prcticas no es
tos, con objeto de derivar principios ms generalizables (Overman
garanta de que no existan prcticas mejores fuera del conjunto considerado y,
por lo tanto, no se tiene absoluta certeza si la prctica que se quiere aprovechar y Boyd, 1994). Se trata de un proceso estructurado que se aleja de
es realmente la mejor. Por la falta de universalidad, en este manual se utiliza ejercicios informales de bsqueda y descripcin de prcticas exito-
el trmino buenas prcticas. Tambin es comn el uso del trmino prcticas sas. Desde esta perspectiva, es necesario observar qu cuestiones
inteligentes. han funcionado para resolver problemas similares en otras cadenas,

viii. buenas prcticas 77


cules son los factores que determinaron su xito que generalmen- bajo el criterio de priorizar los esfuerzos de bsqueda en aquellas que
te son de contexto como aspectos legales y normativos, acuerdos tengan potencial de subsanar las deficiencias detectadas en la situa-
interinstitucionales, etctera- y qu posibilidades certeras hay de cin analizada y que al mismo tiempo sean efectivas y sustentables.
recrear esos elementos de contexto para replicar la prctica. Se condice as con la definicin de que una buena prctica tiene la
capacidad de provocar cambios reales en la direccin deseada, si se
Cmo se buscan? cuenta con un enfoque innovador, replicable y sostenible (Rhi-Sausi,
Conato y Lamela, 2011). Tambin es adecuado el empleo de un en-
El proceso de indagacin sobre buenas prcticas y en especial la ex- foque cuantitativo en la identificacin de posibles buenas prcticas
plicacin del xito de las prcticas observadas, puede efectuarse de a partir de tcnicas estadsticas para el anlisis e identificacin de los
manera informal o a travs de esquemas estructurados. En el marco resultados de las diferentes prcticas, basadas en el cumplimiento
de la metodologa para el fortalecimiento de cadenas de valor, la de condiciones como su universalidad y la posibilidad de su mutua
utilizacin de un proceso formal de anlisis crtico de las prcti- comparacin. Estos procedimientos de bsqueda de buenas prcti-
cas observadas facilita la adaptacin a la situacin que se quiere cas suelen ser conocidos como benchmarking.
transformar. Se parte del conocimiento
de la restriccin o problema de la cade- DIAGRAMA VIII.1
na de valor que se desea resolver con la PROCESO DE ANLISIS DE BUENAS PRCTICAS
aplicacin de la buena prctica (vase
diagrama VIII.1). Como primer paso, DIAGNSTICO
es conveniente hacer un listado de res-
tricciones y compararlas con las prc- Reconocimiento Identificacin
Situacin Identificacin de restricciones
ticas observadas en otras situaciones a de necesidades
bajo estudio de objetivos y oportunidades de mejorar
partir de una descripcin general, los
resultados obtenidos y los elementos de
contexto. En cuanto a este ltimo pun-
to, con los datos obtenidos se establece,
por ejemplo, hasta qu punto la prcti- S Observacin
Identificacin Explicacin del selectiva de
ca es utilizable independientemente del Aplicable
de la prctica xito de la prcticas
contexto (aplicacin) o si existe alguna prctica /
condicin del escenario que sea necesa- No identificacin
rio recrear para que la prctica tenga el de principios
xito esperado (adaptacin). En caso S subyacentes
de que sea imposible la aplicacin y la Adaptable
adaptacin de la buena prctica, es ne-
cesario recomenzar el proceso de bs- No
queda en otros contextos.
Es vlido utilizar un enfoque cualita- ANLISIS DE MEJORES PRCTICAS
tivo para identificar las buenas prcticas,

78 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Al traslado o la incorporacin de la prctica identificada a otro
contexto se le denomina extrapolacin y es susceptible de varias
interpretaciones. Si en la extrapolacin se utiliza un proceso for-
mal de anlisis crtico de las prcticas observadas, se facilita la
adaptacin a la situacin que se desea hacer prosperar. Por otro
lado, es preciso que haya receptividad de las contrapartes involu-
cradas en dicha situacin, a raz de los cambios que se produciran
a partir de la extrapolacin de la experiencia. En el anlisis de
contexto se debe poner especial atencin al nivel de desarrollo del
pas donde la prctica fue observada, puesto que es un factor clave
para que sea posible o exitoso el traslado de sta a la nueva situa-
cin (Vesel, 2011). Para que una medida aplicada en una cadena
mucho ms avanzada e inserta en un contexto ms favorable sea
extrapolada a otra menos desarrollada, se requiere prestar aten-
cin al anlisis del contexto a fin de identificar los factores de xito
subyacentes y determinar las necesidades de adaptacin (vanse
recuadros VIII.1 y VIII.2). Es esencial evaluar la puesta en marcha
y los resultados de las acciones que se pueden transponer en el
seguimiento de un anlisis de buenas prcticas. Esta determina-
cin permite identificar si es vlido aplicar medidas adicionales de
adaptacin para contribuir efectivamente a los objetivos definidos
con antelacin, como los meta-objetivos, as como para enriquecer Productor de tomate, El Salvador.
el proceso de anlisis y extrapolacin de buenas prcticas.
Si bien la bsqueda de buenas prcticas puede arrojar resulta-
dos valiosos, tambin existen riesgos empricos capaces de impac- Ejemplo del proceso de extrapolacin
tar en su interpretacin. En primer lugar, y como ha sucedido en El siguiente recuadro muestra un ejemplo de extrapolacin de
la mayora de los casos estudiados, es probable que la informa- buena prctica en la cadena de fibras sintticasropa deportiva
cin relativa a las prcticas no est fcilmente disponible. En par- en El Salvador. El proceso parte de la necesidad de reformar la
ticular, las prcticas centradas en elevar el desempeo de agentes situacin estudiada (restriccin) para, a partir de ella, identificar
econmicos del sector privado podran juzgarse como informa- una buena prctica, la que ser descrita brevemente y se deter-
cin confidencial o privilegiada. Adems, aunque la informacin minarn sus resultados y contexto. Dada la especificidad de esta
no sea definida con estos criterios restrictivos, el hecho de que no tarea y, como se ha mencionado, la importancia de los elementos
sea registrada o que no se desee su divulgacin, crea barreras a de contexto, a continuacin se ejemplifica el proceso en el que se
su utilizacin en procesos de anlisis de medidas exitosas. Pero propuso la creacin de un centro de innovacin y desarrollo tec-
incluso en este escenario, todava existen muchas oportunidades nolgico de los sectores textiles y de la confeccin en El Salvador
de hacer avanzar la gestin del conocimiento relativo a la investi- (vase Antunes y Monge, 2014), sobre la base de la experiencia
gacin de buenas prcticas. observada de un laboratorio acreditado en Guatemala.

viii. buenas prcticas 79


RECUADRO VIII.1
EJEMPLO DE UN PROCESO DE EXTRAPOLACIN EN LA CADENA DE FIBRAS SINTTICAS
ROPA DEPORTIVA EN EL SALVADOR

Fuente/ breve
Restricciones Buena prctica Comentarios
descripcin
Listado de restricciones que En cada prctica observa- Se deben identificar en la Listado de resultados de cada prctica, incluyendo
se deben minimizar o elimi- da, hay que identificar su prctica observada los me- anlisis de sensibilidad y registro de efectos secun-
nar y de oportunidades que principal objetivo. canismos que se emplearn darios.
se desea aprovechar. para mejorar la situacin Descripcin de la situacin donde la prctica fue
estudiada. observada y de los factores de contexto relevantes
para la posterior adaptacin de la prctica.

EJEMPLO REALIZADO PARA LA CADENA DE FIBRAS SINTTICAS EN EL SALVADOR SOBRE UNA


EXPERIENCIA GUATEMALTECA CONSIDERADA BUENA PRCTICA

Fuente/ breve
Restricciones Buena prctica Comentarios
descripcin
Las empresas del cluster de Desarrollo de un labo- Laboratorio acreditado en Disminucin de tiempos y costos.
El Salvador tienen que utili- ratorio acreditado en el metrologa y certificacin Certificacin clave para la exportacin.
zar los laboratorios acredi- mercado nacional. de calidad internacional que Comercializacin sobre las capacidades
tados de sus casas matrices bajo aprobacin de la Ame- funcionales del producto.
o el laboratorio acreditado rican Society for Testing and El Laboratorio se encuentra en el vecino pas de
en Guatemala, dado que no Materials permite analizar y Guatemala, en condiciones de contexto similares
cuentan con el servicio en aprobar los tejidos de mane- a las del pas en el que la prctica quiere ser
el pas. ra rpida y a bajo costo. extrapolada.

Fuente: Elaboracin propia con base en Ongaro (2009) y Antunes y Monge (2013).

Ejemplo de identificacin de buenas prcticas define si se trata de una restriccin sistmica o a nivel de eslabn.
En el recuadro siguiente se describe un ejemplo de identificacin En la tercera se expone el ttulo o tema general de la buena prc-
de buenas prcticas en el proceso de fortalecimiento de la cade- tica, mientras que en la cuarta se revela la fuente de informacin.
na de tomate y chile verde dulce en El Salvador, apoyado por la Por ltimo, en la quinta columna se sintetiza en qu consiste la
cepal. En la primera columna se listan las restricciones identifi- buena prctica.
cadas, como resultado del diagnstico. En la segunda columna se

80 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


RECUADRO VIII.2
CADENA DE TOMATE Y CHILE VERDE DULCE EN EL SALVADOR: BUENAS PRCTICAS SELECCIONADAS PARA
ALGUNAS DE LAS RESTRICCIONES SISTMICAS IDENTIFICADAS.

Nivel de
Restriccin Buena prctica Fuente/Breve descripcin Comentarios
restriccin
Falta de Sistmica Generacin El Ministerio de Desarrollo Agropecuario El intercambio de ideas y acercamiento entre
confianza de una mesa (mida) de Panam convoc una mesa para los diferentes actores de la cadena puede redun-
entre los nacional analizar la Situacin actual y perspectivas dar en la generacin de acuerdos, la construc-
actores de la del sector hortcola de Panam y el enfoque cin de objetivos comunes, y la fijacin de pasos
cadena de cadena agroalimentaria como alternativa, a seguir mancomunadamente.
en la que participaron proveedores de insu-
mos, productores, comercializadores y con-
sumidores. En la mesa se tomaron en cuenta
productos como tomate, chile y zanahoria.
Multiplicidad Sistmica Coordinacin La Coordinacin de Cmaras Setoriais e Te- La coordinacin constituye un desafo suma-
y disconti- de los progra- mticas de Agronegcio (cgac) del Minist- mente importante para ElSalvador, dada la
nuidad de mas de apoyo de rio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento multiplicidad de apoyos ejecutados desde
apoyos insti- forma interinsti- (mapa), de Brasil, propicia la integracin diferentes oficinas nacionales o dependencias
tucionales tucional de acciones entre instituciones pblicas y el del mag. Asimismo, la posibilidad de estructu-
acercamiento con el sector privado. Tambin rar una coordinacin multinivel entre el Estado
es interesante el Mecanismo de liderazgo y y los municipios puede aportar una mayor
coordinacin entre el nivel central y los terri- disponibilidad de opciones, seleccionadas segn
torios de la Secretara de Agricultura, Gana- las necesidades especficas de cada territorio en
dera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin acuerdo con la autoridad local.
(sagarpa), de Mxico. El gobierno central
despliega un men de opciones en el que
los representantes estatales eligen los de su
predileccin para estructurar programas de
fomento a los agronegocios. Otro ejemplo
atractivo se halla en los Comits Regiona-
les de Evaluacin y Asignacin de Recursos
(crear) en Colombia, estructurados con base
en las necesidades de los productores
y los servicios tcnicos que se brindan como
parte del Programa Oportunidades Rurales
del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural (madr).
(Contina)

viii. buenas prcticas 81


Recuadro VIII.2 (Continuacin)
Bajo nivel de Sistmica Vinculacin con La Red Latinoamericana para Servicios de relaser se fund en 2010. En esa oportunidad
inversin en fuentes de investi- Extensin Rural (relaser), trabaja en el un conjunto de instituciones pblicas y privadas,
investigacin gacin que estn mejoramiento del extensionismo rural en bajo la conduccin del Centro Latinoamericano
y desarrollo desarrollando Amrica Latina, mediante el establecimiento para el Desarrollo Rural (rimisp) y de Global
nuevos esquemas de enlaces con universidades y centros de Forum for Rural Advisory Services (gfras),
de extensionismo investigacin, organizaciones internacionales, decidieron establecer un espacio para el debate
y con universida- e iniciativa privada. acerca del estado y la evolucin actual de los
des con creden- Entre las instituciones educativas identifica- sistemas de la extensin rural en Amrica Latina,
ciales tcnicas das cuyo contacto recomiendan los actores con objeto de trabajar en su mejoramiento. re-
reconocidas. de la cadena, se cuentan: la Universidad de laser plantea un nuevo paradigma que integra
Almera en cuanto a desarrollo y mejora de la extensin al sistema de innovacin, interac-
semillas y de nuevas variedades; la Univer- tuando con la investigacin y la educacin, como
sidad de Murcia para temas de nutricin y una forma efectiva de generar el valor econmico
bromatologa del tomate, y la Universidad de y social que requiere la sociedad rural. Los com-
Wageningen, de los Pases Bajos, en cuanto ponentes fundamentales de este nuevo paradigma
a extensionismo agrcola, entre otras. son: 1) servicios descentralizados; 2) enfoque
multidimensional; 3) pluralismo en la entrega de
servicios; 4) orientacin a mercados, y 5) exten-
sin orientada por la demanda.

Fuente: http://www.relaser.org/index.php/quinne-
somos
Fuente: Oddone et al. (2016).

Mesa de dilogo de snacks nutritivos con base en fruta deshidratada, El Salvador. Cosecha de tomate, El Salvador.

82 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Buena prctica. Tambin recibe el nombre de prctica inteli- Extrapolacin. Operacin en que se traslada e incorpora una
gente o mejor prctica. Es la observacin selectiva de un buena prctica en un nuevo contexto con la finalidad de pro-
conjunto de experiencias en diferentes contextos, con el fin vocar cambios positivos en la direccin deseada.
de derivar principios generalizables a otro entorno (Overman
y Boyd, 1994).

Verificacin final

S e identificaron buenas prcticas que aportan elementos para la superacin


de las restricciones.
Las buenas prcticas fueron extrapoladas al contexto bajo estudio, como insu-
mo para la elaboracin de estrategias.

viii. buenas prcticas 83


CAPTULO IX
LAS ESTRATEGIAS,
Las estrategias constituyen la propuesta principal
EL APOYO A LA para resolver las restricciones identificadas en una
cadena, con miras a su fortalecimiento.
IMPLEMENTACIN
Y EL LANZAMIENTO

En este captulo se describen los tres pasos finales de la metodo- programa o de lneas de accin por cada estrategia. Las necesidades
loga: la elaboracin de estrategias, el apoyo a la implementacin y capacidades existentes en la cadena son la base para definir la
y el lanzamiento. amplitud y profundidad de las acciones requeridas a nivel sistmico
y por eslabn.
Qu son las estrategias?

Las estrategias constituyen la forma principal de resolver cada


una de las restricciones observadas en una cadena. Suelen basar- 1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
se en las buenas prcticas investigadas y en otras fuentes de co- meta-objetivos de cadenas
nocimiento, anlisis y reflexin, como entrevistas a especialistas
o expertos destacados.
Las estrategias se organizan por programas, que son los grandes
asuntos en los que est planificada y sistematizada la intervencin
para el fortalecimiento de la cadena. Se conforman en torno a una 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
serie de lneas de accin cuyo objetivo es la promocin y consecu- de dilogo prcticas de estrategias
cin de dicho fortalecimiento, y se dirigen a todos los actores de la
cadena, no slo al sector pblico (vase el diagrama IX.1). De esta
forma, se detallan las acciones que cada actor debe emprender para
fortalecer la cadena, adems de que se apoyan en la creacin de los
consensos y acuerdos promovidos en las mesas de dilogo.
7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
de dilogo implementacin
Cmo se construyen?
No existe un nmero mximo ni mnimo de estrategias por cada

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 85


DIAGRAMA IX.1
PROCESO DE ELABORACIN DE ESTRATEGIAS

Estrategia 1.1
Lneas Como el enunciado de los programas indica el rea de in-
de accin
tervencin, es deseable que su redaccin se formule en trmi-
Programa 1 Estrategia 1.2
Lneas nos generales, por ejemplo: fortalecimiento de las capacidades
de accin
de innovacin de los productores de la cadena. Las estrate-
Lneas
Estrategia 1.3 de accin gias identifican con mayor detalle las acciones enmarcadas en el
Programa 2 programa, por ejemplo: incrementar los recursos disponibles
para la contratacin de personal cualificado o estrechar los
Buenas vnculos de las empresas con centros de investigacin especiali-
Programa 3
prcticas zados. Las lneas de accin materializan y puntualizan las ac-
tividades que deben llevarse a cabo para el cumplimiento de las
Programa 4 estrategias. Un ejemplo de redaccin es: crear un programa de
intercambio de investigadores universidad y empresa en temas
previamente seleccionados y de importancia central para el de-
Programa 5 sarrollo de la cadena.
Fuente: Elaboracin propia.
DIAGRAMA IX.2
CONSTRUCCIN DE LAS ESTRATEGIAS DE
ACUERDO CON LOS META-OBJETIVOS PLANTEADOS
Ejemplos de elaboracin de estrategias
Aumentar el empleo y mejorar la calidad Desarrollo inclusivo de la franja costero-
META- marina
Las estrategias se construyen basn- OBJETIVOS
de vida de los camaronicultores
dose en las restricciones identificadas Incrementar valor agregado

en cada cadena, con miras a responder


y alcanzar los meta-objetivos planteados Formular un
Proporcionar
Crear un centro tecnologa
al inicio del proceso, como se muestra de innovacin programa de
para generar un
ESTRATEGIAS bioseguridad
en el siguiente ejemplo construido so- y control de
para fincas y
sistema de
calidad acucola informacin
bre la cadena de camarn de cultivo en laboratorios
de precios
El Salvador. El diagrama IX.2 contiene
en la parte inferior las restricciones
Falta de un programa de bioseguridad y de Excesivo control de los intermediarios
identificadas, que son atacadas con las aplicacin de buenas prcticas acucolas en la fijacin de precios y las
RESTRICCIONES
estrategias (crculos centrales) y que Baja calidad del producto final y deficiente condiciones de compra-venta

conducen al cumplimiento de los meta- manipulacin

objetivos (rectngulo superior).


Fuente: Elaboracin propia.

86 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


En el recuadro IX.1 se presentan los seis programas y las 21 estra- mento de Sacatepquez. Asimismo, el diagrama IX.3 fue diseado
tegias desarrolladas para el fortalecimiento de la cadena de turis- para vincular las acciones propuestas, cuyo centro es el fortaleci-
mo en Antigua Guatemala y otros municipios rurales de Departa- miento de la cadena.

RECUADRO IX.1
ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CADENA DE TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA Y OTROS MUNICIPIOS
RURALES DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPQUEZ

P. 1. Manejo del riesgo


P. 2. Oferta turstica existente y complementaria. P. 3. Servicios tursticos de calidad.
y resiliencia turstica.

E1: Disear y aplicar de manera E2: Ejecutar un programa de cultura turstica E10: Cuidar la sostenibilidad de los servicios
articulada un plan de manejo de y sensibilizacin ciudadana en turismo. tursticos ofrecidos en la cadena.
riesgo turstico. E3: Generar productos y servicios complementarios. E11: Promover altos estndares de promocin
E4: Crear una red de pueblos. turstica.
E5: Disear un ordenamiento turstico de las ciudades E12: Formar capacidades con certificacin por
histricas. competencias laborales.
E6: Disear un sistema de promocin E13: Disear un sistema de consultas y reclamos.
y comercializacin de destinos.
E7: Poner en marcha un programa de experiencias
tursticas ludificadas.
E8: Actualizar el reglamento de establecimientos de
hospedaje.
E9: Poner en marcha un corredor gastronmico foodie.

P. 4. Innovacin en la promocin
P. 5. Informacin para la toma de decisiones tursticas. P. 6. Gobernanza turstica.
turstica.
E14: Elaborar un plan integral E15: Fortalecer la Cuenta Satlite de Turismo (CST). E19: Conformar una red de municipalidades de
de marketing turstico digital. E16: Integrar y armonizar la Cuenta Satlite de Sacatepquez.
Turismo y Cuenta Satlite de Cultura. E20: Constituir empresas tursticas municipales
E17: Crear un observatorio turstico. pblico-privadas.
E18: Crear un repositorio digital turstico. E21: Incentivar el dilogo pblico-pblico
y pblico-privado para trabajo en red.

P: Programa / E: Estrategia Fuente: Oddone y Alarcn (2016).

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 87


DIAGRAMA IX.3
ENFOQUE PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS DE ESCALAMIENTO, CADENA DE TURISMO RURAL
EN SACATEPQUEZ, GUATEMALA.

Desarrollo rural y urbano


Conectividad Marketing territorial

Planificacin territorial Marketing digital

Consolidacin de la oferta turstica

Cultura turstica ESCALAMIENTO Ludificacin


Emprendimientos

Resiliencia y gestin
del riesgo
Condiciones para la gobernanza Desarrollo de productos tursticos
turstica

Cuenta satlite, observatorio Diseo creativo Calidad y formacin


turstico y repositorio digital Liderazgo organizacional

Reglamento de Prstamos para


Empresa municipal hospedaje participacin en ferias

Fuente: Oddone y Alarcn (2016).

En el diagrama IX.4 se resumen los programas y las estra- y se identifica el tipo de restriccin atendida (sistmica o por
tegias diseadas para responder a los meta-objetivos fija- eslabn). Las columnas muestran las estrategias para cada uno
dos en la cadena de tomate y chile verde dulce en El Salva- de los programas.
dor. El diagrama presenta los cuatro programas diseados

88 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


DIAGRAMA IX.4
FORTALECIMIENTO DE LA CADENA DE TOMATE Y CHILE VERDE DULCE EN ELSALVADOR: SNTESIS DE LOS PROGRAMAS
QUE RESPONDEN A LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES IDENTIFICADAS Y ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR PROGRAMA

CADENA DE TOMATE Y CHILE VERDE DULCE

Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4


GOBERNANZA DE LA CADENA APOYO A LA PRODUCTIVIDAD MEJORA DE LA INFRAESTRUCTURA PROCESAMIENTO Y ESCALAMIENTO
Restricciones sistmicas Y FINANCIACIN DE LOS PRODUCTORES COMERCIAL Y VINCULACIN CON LOS INDUSTRIAL
Restricciones en el eslabn de provisin PRODUCTORES Restricciones para la transformacin
de insumos y en el de produccin Restricciones en el eslabn de productiva: ausencia del eslabn
comercializacin y en el de consumo de procesamiento

Estrategia 1. Crear la Mesa Nacional de Estrategia 7. Mejorar las capacidades Estrategia 14. Renovar la infraestructura Estrategia 21. Generar las bases para
Hortalizas (MNH). productivas y gerenciales de los fsica de La Tiendona. la produccin de salsas y fomentar los
productores salvadoreos. emprendimientos en el sector
Estrategia 2. Crear la estrategia Estrategia 15. Vincular las cooperativas agroalimentario
plurianual para la cadena de tomate Estrategia 8. Elaborar un plan para la de productores con las cooperativas de
y chile verde dulce incluyendo fases de consolidacin y refuerzo de los CAS, las comercializadores que operan en La Estrategia 22. Promover capacidad de
transicin entre los programas de apoyo cooperativas y otras formas asociativas Tiendona y en otros mercados munici- arrastre de encadenamientos hacia
que recibe el subsector hortcola. con el objetivo de apoyar a los produc- pales. atrs y hacia adelante.
tores de tomate y chile verde a transitar
Estrategia 3. Maximizar la cooperacin hacia una agricultura protegida y crear Estrategia 16. Reforzar los vnculos
cientfica y educativa para el refuerzo capacidades para generar agro-negocios generales entre los productores y el canal
de las capacidades endgenas. Estimular rentables, slidos y sostenibles. formal de comercializacin.
la cooperacin entre las instituciones del
sistema nacional de educacin, Estrategia 9. Elaborar un plan para Estrategia 17. Crear una estrategia de
investigacin y desarrollo, vinculadas a la acceso a servicios de financiamiento Inteligencia de Mercados del MAG en
cadena, el CENTA y otros actores para la produccin de hortalizas, con alianza con el rea de Inteligencia
estratgicos. especial atencin al cultivo bajo Econmica del MINEC.
condiciones protegidas.
Estrategia 4. Contribuir con la aplicacin Estrategia 18. Eliminar la competencia
del reglamento de BPA y generar un plan Estrategia 10. Elaborar un programa desleal que supone el mercado negro.
nacional de de desarrollo de seguros agropecuarios
trazabilidad. para los actores de la cadena. Estrategia 19. Generar un programa para
la proveedura de tomate y chile verde
Estrategia 5. Reforzar el sistema nacional Estrategia 11. Mejorar los sistemas de dulce al gobierno por parte de los
de bioseguridad y crear un sistema de riego y aumentar la productividad del productores.
alerta temprana para las reas de cultivo agua mediante la implementacin de
y de comercializacin acordado en el tecnologa, la concientizacin en su uso, Estrategia 20. Crear conciencia en los
marco de la MNH. la proteccin ante contaminacin y la consumidores sobre la importancia de
restauracin de suelos. BPA, produccin orgnica y el apoyo a los
pequeos productores.
Estrategia 6. Coordinar los diferentes Estrategia 12. Fomentar la produccin
programas de apoyo interinstitucionales. nacional de fertilizantes orgnicos.

Estrategia 13. Maximizar las oportuni-
dades derivadas de los acuerdos
comerciales firmados por el pas. Fuente: Oddone et al. (2016).

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 89


de acuerdo con el costo, plazo de implementacin e impacto rela-
tivos (vase el diagrama IX.5). Se trata de una herramienta desti-
nada a facilitar el proceso de decisin, de acuerdo con la voluntad
poltica, los recursos financieros y los tiempos disponibles para su
ejecucin. En el eje X se representa el plazo de implementacin,
que se extiende de corto a largo; y en el eje Y se define el impacto
de las estrategias, que se extienden de bajo a alto. El tamao del
crculo indica el costo relativo de cada una de las estrategias.
Es un ejercicio de carcter orientativo, por lo que para su
construccin se usan los conocimientos y la experiencia desarro-
llada por los responsables del proceso de fortalecimiento de la
cadena. Un ejercicio ms preciso de definicin de costos, tiempos
e impactos requerira un esfuerzo adicional considerable, por lo
que se plantea para una etapa posterior.

DIAGRAMA IX.5
MATRIZ DE COMPARACIN DE COSTOS,
Cultivo en invernadero, El Salvador. PLAZO DE IMPLEMENTACIN E IMPACTOS RELATIVOS
DE LAS ESTRATEGIAS
Cada una de las estrategias presenta una serie de lneas de accin
Alto
especficas. Siguiendo con el mismo ejemplo de tomate y chile, en 3 1
el marco de la Estrategia 1Crear la Mesa Nacional de Hortalizas,
se propuso (lneas de accin): a) Convocar y crear la mnh como 5 6
8
eje para la coordinacin y establecimiento de alianzas estratgicas
entre los actores de la cadena. La Secretara de Desarrollo Rural 7
del mag actuara de enlace entre la mnh y otras instituciones de
gobierno; b) Establecer los lineamientos de la estrategia plurianual
para la cadena de tomate y chile verde dulce; y c) Organizar los
trabajos de la mnh en torno a subcomits o mesas temticas como 4
produccin, comercializacin, calidad e inocuidad e investigacin 2
y desarrollo, manejo poscosecha.
Bajo
Corto PLAZO DE IMPLEMENTACIN Largo
La matriz de comparacin de las estrategias
Costos relativos

La siguiente herramienta ha sido valorada por los tomadores de $ $ $


decisiones del sector pblico, ya que les ayuda, junto con los acto-
res privados, a priorizar la ejecucin de las estrategias diseadas, Fuente: Oddone, Padilla Prez y Antunes (2014).

90 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Ejemplo de matriz de comparacin
A continuacin se presenta la matriz elaborada para la cadena la que se comparan las estrategias en trminos de costo, impacto
de turismo en el Departamento de La Libertad en El Salvador, en y plazos de implementacin relativos (vase el diagrama IX.6).

DIAGRAMA IX.6
CADENA DE TURISMO EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD EN EL SALVADOR

1 1.
2. Disear un programa de sensibilizacin
5 turstica
22
3. Crear nuevos productos
4 4. Fortalecer circuitos y rutas entre municipios
12 6 5. Integrar los municipios en rutas nacionales
13 10 15 3 e internacionales
16 6. Fortalecer el turismo rural
11 7. Aplicar normas de medio ambiente
21 2
8. Realizar un programa de sensibilizacin
ambiental
14 19 17 18 9. Atender la sostenibilidad de productos
8 y servicios tursticos
9 10. Desarrollar una marca colectiva
11. Generar nuevos esquemas de comercializacin
7 y negociacin de tour operadores locales

13. Disear una aplicacin mvil


14. Realizar un anlisis FODA
15. Capacitar por competencia de los recursos
humanos
16. Promover la compra de insumos locales
PLAZO DE IMPLEMENTACIN 17. Establecer una red de negocios
18. Mejorar los datos estadsticos
19. Incentivar el dialogo pblico-privado
>1 milln USD
20. Redisear la pgina web de MITUR
21. Disear un plan del manejo del riesgo turstico
22. Fortalecer la seguridad turstica
100 mil a 1 milln USD

<100 mil USD

Fuente: Garry y Martnez (2016).

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 91


La construccin de indicadores de seguimiento indicadores por programa que estn ligados a los meta-objetivos
acordados y las estrategias de fortalecimiento diseadas para cada
Un componente importante en la elaboracin de estrategias de in- cadena. Estos indicadores ayudan al seguimiento de las estrate-
tervencin es el esfuerzo para evaluar y monitorear el progreso gias en su etapa de implementacin, al monitoreo de los acuerdos
en su puesta en vigor. Al implementar un sistema de evaluacin es alcanzados y a la consecucin de los meta-objetivos previamente
primordial disear e incorporar un sistema de medicin, por inter- establecidos. A manera de ejemplo, el recuadro IX.2 presenta los
medio de indicadores cuantitativos o cualitativos que indiquen el indicadores propuestos para la cadena de turismo rural en el de-
progreso alcanzado. Con ese propsito se construye una batera de partamento de La Libertad, El Salvador.
RECUADRO IX.2
INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL PROGRESO EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS PROGRAMAS DE INTERVENCIN
Periodicidad
Programa Indicador Fuente de verificacin
de medicin
1. Nmero de nuevos productos y rutas tursticas puestos en marcha o a la Registro Nacional de Tu- Anual
venta por tour operadores al ao. rismo (mitur/corsatur)
2. Nmero de visitantes al casco urbano y zona rural de los municipios. Alcalda Semestral
1: Consolidacin 3. Nmero de autobuses y rutas en operacin en los municipios. Viceministerio de Anual
de la oferta turstica Transporte
y generacin de 4. Nmero de personas capacitadas y cursos de capacitacin ofrecidos en cada Alcaldas e insaforp Anual
nuevos productos, municipio.
circuitos y rutas
5. Nmero de hogares registrados en la red de posadas rurales. mitur/corsatur Anual
complementarias
6. Promedio de estancia por turista en el destino. mitur/corsatur Anual
7. Gasto promedio por turista por noche en el destino. mitur/corsatur Anual
8. Grado de satisfaccin del cliente con la experiencia turstica. mitur/corsatur Anual
1. Nmero de inspecciones medioambientales. marn Anual
2. Nmero de municipios que incorporan normativas ambientales en sus marn y comures Anual
2: Gestin del medio planes locales de desarrollo.
ambiente y de los 3. Nmero de personas capacitadas y/o certificadas en Produccin Ms Alcaldas y Comisin Cen- Anual
recursos naturales Limpia. troamericana de Ambiente
en la construccin y Desarrollo (ccad)
y ampliacin 4. Uso de agua mensual (promedio por persona, por establecimiento). Administracin Nacional Mensual
de servicios y de Acueductos y Alcanta-
productos tursticos rillados (anda)
5. Uso de energa (gas/ electricidad), por persona, por establecimiento. Consejo Nacional de Mensual
Energa (cne)
(Contina)

92 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


Recuadro IX.2 (Continuacin)
1. Nmero de empresas y actores que utilizan la marca destino en su publici- mitur/corsatur Anual
dad y promocin.
3: Promocin 2. Nmero de personas capacitadas y cursos de capacitacin ofrecidos en mitur/corsatur Anual
de los destinos cada municipio.
tursticos con
base en nuevas 3. Asistencia a cursos tcnicos de mercadeo digital. insaforp Anual
tecnologas: 4. Nmero de amigos y likes en redes sociales. mitur/corsatur Mensual
5. Nmero de usuarios de la aplicacin mvil (nmero de descargas, etctera) mitur/corsatur Mensual

1. Nmero de personal capacitado en programas tcnicos vinculados al insaforp Anual


turismo.
4: Fortalecimiento 2. Nmero de empresarios que conforman la red de negocios tursticos. mitur/corsatur Anual
del desarrollo
productivo y 3. El cosumo de productos primarios locales comprados para la cadena turs- minec, mag, bcr, dy- Cada 7 aos
encadenamiento tica como porcentaje del consumo primario total en la cadena turstica de La gestic (en coopera-
de los municipios Libertad. cin con el
Censo Agro-
pecuario)

1. Nmero de membresas en las redes regionales vinculadas con el turismo. mitur/corsatur Anual
5: Institucionalidad
e informacin 2. Nmero de visitantes a la pgina web de mitur/corsatur mitur/corsatur Mensual
para la toma de 3. Nmero de documentos descargados (informes, trpticos de informacin mitur/corsatur Mensual
decisiones tursticas turstica, etctera).

1. Nmero de personas que trabajan en seguridad en los municipios. Alcaldas y politur Semestral
2. Tasa y tipo de crimen reportado en la zona (nmero de delitos por habitante). politur Semestral
3. Porcentaje de cobertura de acceso a servicios pblicos en los municipios mop y Alcalda Anual
6: Manejo del (agua potable, servicios sanitarios, etctera)
riesgo y resiliencia
turstica 4. Nmero de municipios que cuentan con un plan de accin sobre el mane- mitur/corsatur Anual
jo de riesgo turstico.
5. Nmero de capacitaciones o cursos brindados (y nmero de asistentes) en mitur e insaforp Anual
La Libertad sobre el manejo de riesgo en turismo y la sensibilizacin turstica.

Fuente: Garry y Martnez (2016).

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 93


De manera adicional a la informacin presentada en la tabla an- La metodologa y los resultados
terior, antes de iniciar la implementacin de los programas y las El proceso de acompaamiento desarrollado coadyuva al fortale-
estrategias es necesario establecer una lnea base y el valor meta cimiento de la cadena, a partir de la resolucin de las restricciones
que se quiere alcanzar en cada uno de los indicadores. identificadas, y al cumplimiento de los meta-objetivos acordados
al inicio del proceso con el gobierno u otras contrapartes. En el
diagrama IX.7, se resume el flujo del proceso.

DIAGRAMA IX.7 METODOLOGA Y RESULTADOS

Escalamiento Cumplimiento de
Identificacin de Diseo de Dilogo pblico- Implementacin econmico meta-objetivos
restricciones estrategias privado
y social

Fuente: Elaboracin propia.

El apoyo a la implementacin de las estrategias acciones repercuten de forma significativa en el funciona-


miento de la cadena y su costo de implementacin es bajo.
Las estrategias y las lneas de accin son especficas y focalizadas, Segundo, se puede prestar asesora al organismo pblico
condiciones bsicas para iniciar con rapidez la ejecucin de acti- socio a fin de que gestione recursos especficos para el apo-
vidades que fortalezcan las cadenas. El principal reto identificado yo de una cadena; por ejemplo, que el Ministerio de Eco-
por la cepal en los pases de la regin, una vez que se cuenta con noma tramite recursos adicionales con la Presidencia o el
las estrategias, es la falta de recursos financieros pblicos para po- Ministerio de Finanzas, sobre la base de los documentos de
ner en prctica las estrategias. La cepal ha dado asistencia tcnica diagnstico y estrategias, y las mesas de dilogo. Tercero,
puntual con el fin de impulsar el proceso pblico-privado de forta- brindar apoyo para que programas existentes sean reorien-
lecimiento de la cadena y aprovechar el compromiso de los actores, tados de manera que incluyan espacios especficos para el
que suele estar presente al trmino de la segunda mesa de dilogo. fortalecimiento de la cadena; por ejemplo, dentro de un
programa de financiamiento rural, abrir una lnea especial
El apoyo a la implementacin ha seguido tres mecanismos: de crdito para pequeos productores rurales de la cadena
seleccionada.
1) La asistencia para la gestin de recursos pblicos internos,
se puede efectuar, a su vez, por medio de tres mecanismos. 2) El apoyo para la gestin de recursos de la cooperacin
Primero, la identificacin de estrategias que no demanden internacional. El diagnstico, las estrategias y las mesas
recursos financieros adicionales significativos, como la de dilogo son susceptibles de emplearse como base para
creacin y revisin de leyes o reglamentos, y la modifica- la negociacin de financiamiento por parte de la coopera-
cin de procedimientos administrativos. En general, estas cin y la banca internacional. Por ejemplo, en Guatema-

94 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


la el Ministerio de Economa (mineco) ejecut recursos a raz del proceso de fortalecimiento en la cadena de turismo
provenientes de un prstamo del Banco Mundial en apo- de La Libertad, en El Salvador, el Ministerio de Turismo soli-
yo a las estrategias diseadas, con asistencia tcnica de la cit a la cepal la imparticin de un curso de entrenamiento
cepal, para la cadena de valor de hortalizas de expor- de herramientas de mercadeo en lnea a los proveedores de
tacin. De manera similar, giz en Guatemala abri una servicios tursticos locales.
lnea especial, dentro de uno de sus programas de coo-
peracin en Centroamrica, para el apoyo de cadenas de Apoyo a la implementacin
valor seleccionadas.
A sistencia tcnica para la gestin de recursos pblicos.
3) La asistencia puntual para la ejecucin de lneas de accin Apoyo para la gestin de recursos financieros internacio-
relacionadas con la capacitacin o la formulacin de planes nales.
especficos que se derivan de las estrategias. En el conjunto Apoyo puntual en la ejecucin de lneas de accin relaciona-
de estrategias propuestas para el fortalecimiento de las cade- das con capacitacin o la formulacin de planes especficos
nas comnmente se incluyen necesidades de capacitacin en que se derivan de las estrategias.
temas especficos orientados a elevar las capacidades de los
actores, as como la realizacin de estudios de factibilidad La puesta en prctica de las estrategias tambin se facilita si se
y formulacin de planes concretos de ejecucin. Por ejemplo, impulsa una institucionalizacin de las mesas de dilogo como

Lanzamiento de la cadena de snacks nutritivos, El Salvador, con la presencia del Curso de capacitacin en mercadotecnia digital, El Salvador.
Ministro de economa Tharsis Salomn y la viceministra Merlin Barrera.

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 95


mecanismo para el trabajo conjunto. Como ya se expuso, en un para su conformacin. El minec pidi la asistencia tcni-
inicio las mesas de dilogo tienen un carcter consultivo y son ca de la cepal para atender una demanda puntual de ade-
convocadas para tareas puntuales: discusin del diagnstico y de frudelsal: la elaboracin de un estudio de mercado en
las estrategias. Si los actores se organizan y transforman las mesas El Salvador, con el objetivo de adaptar sus productos a la de-
en un espacio cooperativo, se da un impulso relevante a las accio- manda nacional, y as escalar en la operacin de sus canales
nes de fortalecimiento. La conformacin de espacios cooperativos y estrategias de comercializacin.
ayuda a la toma de decisiones conjuntas, empodera a los actores
de la cadena, promueve la rendicin de cuentas, y fomenta la ac- El lanzamiento
cin y el compromiso del sector pblico.
El lanzamiento es el ltimo paso de la metodologa. Es un even-
Ejemplos de procesos de apoyo a la implementacin to participativo y meditico, en el que se convoca a los actores
A continuacin se describen brevemente los procesos de apoyo de privados y pblicos de la cadena, se presentan los principales re-
implementacin en dos cadenas de valor. sultados -en trminos de restricciones identificadas, estrategias
El proceso de fortalecimiento de la cadena de embutidos y y apoyo a la implementacin- y se anuncian los compromisos ad-
otras conservas de cerdo en Mxico brinda un ejemplo sobre el quiridos. Se apunta a dos objetivos principales:
apoyo a la implementacin a travs de acciones puntuales. Los a) Fortalecer el compromiso entre los actores de la cadena
participantes en la segunda mesa de dilogo priorizaron las es- y socializar los acuerdos alcanzados; y
trategias y seleccionaron las tres que, desde su perspectiva, apor- b) Difundir los resultados de manera que sirva como demos-
taran la mayor contribucin al fortalecimiento de la cadena. La tracin y despierte el inters en otras cadenas que quisieran
Secretara de Economa, el organismo pblico principal en este iniciar un proceso similar.
proceso, solicit a la cepal asistencia tcnica para la elaboracin
de un plan de implementacin de dichas estrategias. En respuesta,
la cepal elabor una propuesta para el reordenamiento territo-
rial y la reconversin productiva de los rastros, que sera la base
para iniciar el apoyo pblico a la cadena.

El fortalecimiento de la cadena de valor de snacks nutri-


tivos en El Salvador, por su parte, ofrece un buen ejemplo
de los beneficios de la asociatividad para la implementa-
cin de las estrategias. En la segunda mesa de dilogo, los
productores de snacks decidieron que la conformacin de
la Asociacin de Deshidratadores de Fruta de El Salvador
(adefrudelsal) era una accin prioritaria para la cadena.
En respuesta, los mismos productores plantearon aprove-
char el espacio para conversar, al trmino de la mesa, sobre
los objetivos y los pasos para la creacin de su asociacin.
El Ministerio de Economa de El Salvador brind asesora Snacks nutritivos con base en fruta deshidratada, El Salvador.

96 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


En la experiencia de la cepal, el evento es convocado por el
sector pblico, en asociacin con el sector privado (vase el recua-
dro IX.3). Algunos elementos centrales para que el lanzamiento
cumpla sus principales objetivos son:
a) Asegurar una amplia participacin de los actores de la ca-
dena, as como de las organizaciones pblicas y privadas de
apoyo;
b) Contar con la presencia de representantes de alto nivel p-
blicos y privados; por ejemplo, ministros y viceministros, di-
rectores de cmaras y lderes de cooperativas, entre otros; y
c) Anunciar compromisos pblicos y privados, y recursos fi-
nancieros comprometidos para la implementacin de las
estrategias.
Lanzamiento de la cadena de snacks nutritivos, El Salvador.

RECUADRO IX.3
EJEMPLOS DE LANZAMIENTO

Tema Detalle
Ttulo del evento Lanzamiento de la Cadena de valor de los snacks nutritivos con base en fruta deshidratada en El Salvador

Fechas 11 de mayo de 2016, de 09:00 a 12:00 horas

Objetivo del evento El objetivo del lanzamiento es presentar el ciclo completo del estudio (restricciones identificadas en la cadena
y propuestas de fortalecimiento) a todos los miembros de la cadena, las instituciones pblicas y privadas de apoyo
as como medios de comunicacin y pblico en general.

Tipo de participacin Con invitacin

Lugar del evento Banco Centroamericano de Integracin Econmica (bcie), San Salvador, El Salvador

Instituciones que orga- Ministerio de Economa (minec)


nizan el evento cepal Sede Subregional en Mxico

Coordinador del evento Ministerio de Economa (minec)


cepal Sede Subregional en Mxico
Fuente: Elaboracin propia

ix. las estrategias, el apoyo a la implementacin y el lanzamiento 97


GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

Estrategia. El instrumento principal para resolver cada una de Lanzamiento. Un evento participativo y meditico, en el que se
las restricciones observadas en la cadena. Suele basarse en las convoca a los representantes de los eslabones de la cadena y las
buenas prcticas investigadas y en otras fuentes de conocimien- instituciones de apoyo y se anuncian los compromisos adqui-
to, anlisis y reflexin, como entrevistas a especialistas o exper- ridos. Este evento consolida el consenso pblico-privado entre
tos destacados. actores e instituciones.

Implementacin. Es el proceso mediante el cual las estrategias, Matriz de comparacin. Es una herramienta para priorizar la
propuestas a partir de la aplicacin de la metodologa, comien- implementacin de las estrategias diseadas, de acuerdo con el
zan a ser ejecutadas. costo, plazo e impacto relativos.

Verificacin final

S e han diseado las estrategias para resolver las restricciones identificadas en el


diagnstico.
Las estrategias diseadas incluyen las buenas prcticas identificadas y extrapola-
das al contexto bajo estudio.
Las estrategias han sido comparadas en trminos de costo relativo, impacto
y plazo de implementacin.
Se han elaborado indicadores de seguimiento.
Se han diseado estrategias para incentivar la institucionalizacin de las mesas
de dilogo.
Se han elaborado mecanismos para apoyar la implementacin (pueden o no invo-
lucrar recursos financieros).
Se ha organizado un evento meditico para difundir los resultados principales del
proceso y anunciar compromisos para el fortalecimiento de la cadena.

98 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


CAPTULO X
REFLEXIONES FINALES.
EL FORTALECIMIENTO DE
LAS CADENAS DE VALOR
COMO INSTRUMENTO DE
LA POLTICA INDUSTRIAL

En trminos de desarrollo productivo, los pases de Amrica La-


tina en general adolecen de un bajo crecimiento de la produc-
tividad, una creciente heterogeneidad productiva y dificultades
para vincular sus pymes a los segmentos ms dinmicos de la
economa. Estos resultados han estado estrechamente asociados
con insuficientes tasas de crecimiento econmico en el largo plazo
y la persistencia de rezagos sociales significativos. Desde la vi-
sin de la cepal, el desarrollo econmico y social requiere de
cambios profundos en la estructura productiva de los pases de la
regin, de modo que se transformen la composicin del producto,
el empleo y el patrn de insercin internacional (cepal, 2012).
Si se pretende lograr un cambio estructural mediante actividades
caracterizadas por una mayor productividad, un uso ms inten-
sivo del conocimiento tecnolgico y una creciente participacin
de las empresas pequeas, es imprescindible contar con polticas
pblicas activas e integradas. En este Manual se ofrece una me- Playa el Tunco, La Libertad, El Salvador.
todologa para el diseo de polticas pblicas focalizadas a nivel
de actores concretos que integran los eslabones de una cadena El fortalecimiento de cadenas de valor se presenta como un
de valor. Asimismo, la metodologa persigue que dichos actores instrumento de una poltica industrial renovada, que hace su apa-
adquieran un papel activo en el diseo de las polticas y que se ricin en el contexto actual de economas abiertas y de acuerdos
comprometan con la aplicacin de acciones complementarias des- comerciales, multilaterales y bilaterales. Es una poltica industrial
de el sector privado. en la que el Estado asume un papel articulador, capaz de identifi-

x. reflexiones finales 99
car necesidades y capacidades de los diversos actores, y de disear
mecanismos que incentiven la coordinacin y asociacin. Es una
poltica que adopta un enfoque amplio y no se restringe a la ma-
nufactura: tambin disea estrategias para un cambio estructural
en los sectores primario y terciario.
El diseo de intervenciones pblicas en las cadenas de valor
es una estrategia de gran utilidad que facilita la implementacin
de polticas industriales, dado que permite focalizar las acciones
estratgicas destinadas a superar las restricciones que afectan a
cada eslabn, organizar las intervenciones pblicas por orden de
prioridad de comn acuerdo con actores del sector privado y sis-
tematizarlas, y agiliza la coordinacin de las medidas de las enti-
dades pblicas que prestan apoyo a la cadena.
La metodologa ha sido diseada y desarrollada en proyectos
conjuntos de la cepal con la giz y el fida. Este Manual revisa y
enriquece la metodologa inicialmente desarrollada en el proyecto
Insercin de pymes agroindustriales en las cadenas de valor en
Centroamrica, financiado por la giz y ejecutado por la cepal Antigua, Guatemala.
(Oddone, Padilla Prez y Antunes, 2014), gracias a la experien-
cia con ocho nuevas cadenas de valor financiadas por el fida y
ejecutadas por la cepal, en el marco del proyecto Crecimiento La metodologa descrita se distingue por cuatro fortalezas. En
inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participati- primer lugar, se realizan anlisis microeconmicos a fondo, tanto
vas en Amrica Latina y el Caribe. La metodologa se centra en la en el examen de la cadena de valor en el marco del diagnstico
identificacin de las restricciones que dificultan el escalamiento de como a la hora de proponer estrategias. Este enfoque microeco-
los diversos eslabones de la cadena de valor, con especial atencin nmico posibilita la identificacin de las restricciones existentes
tanto por cada eslabn como por el conjunto. Asimismo, la me- en determinados eslabones, as como la falta de ciertos eslabones
todologa conduce a identificar estrategias pblico-privadas para y las debilidades que presentan los vnculos entre ellos. Debido al
superar los obstculos existentes, entre otras cosas mediante la nivel de agregacin que suponen, los diagnsticos sectoriales di-
innovacin de productos y procesos, procedimientos destinados fcilmente ofrecen esta informacin de fundamental importancia
a realzar la calidad, fortalecer las capacidades empresariales y de para el diseo de estrategias focalizadas. Adems, este enfoque
la competencia, difundir informacin sobre mercados y promo- facilita el diseo de programas para la incorporacin de peque-
ver las exportaciones. El anlisis de las restricciones y el diseo os productores al proceso productivo y toma en cuenta factores
de estrategias se llevan a cabo en estrecha colaboracin con los como gnero y medio ambiente.
integrantes de cada eslabn de la cadena, tanto productores como En segundo lugar, la metodologa se apoya en que todo el pro-
otros actores del sector privado (por ejemplo, proveedores de bie- ceso sea participativo. Uno de los elementos centrales es la organi-
nes y servicios, intermediarios y distribuidores), las instituciones zacin de mesas de dilogo para analizar y validar el diagnstico
pblicas involucradas y el sector acadmico. y las estrategias propuestas. En esas mesas de dilogo asistan di-

100 manual para el fortalecimiento de cadenas de valor


y proporcionan insumos para la formulacin de las estrategias.
Adems, la asistencia tcnica suele ir acompaada de talleres para
capacitar a funcionarios pblicos, con miras a que puedan aplicar
la metodologa en futuras actividades.
En cuarto lugar, se basa en un enfoque sistmico de la poltica
industrial. El respaldo a las cadenas no se centra exclusivamente
en el eslabn principal conformado por los productores de bienes
o servicios finales, sino que se extiende a los proveedores de insu-
mos y equipos, a los servicios (control de calidad, difusin de nue-
vas tecnologas y transporte, entre otros) y a la comercializacin.
El fortalecimiento de la cadena exige el refuerzo de cada de uno
de los eslabones, la consolidacin de las relaciones entre ellos y el
perfeccionamiento de las capacidades de las instituciones que les
prestan apoyo (universidades, centros de investigacin, cmaras
empresariales y organismos de certificacin, entre otras).
Restan tres consideraciones finales. Primero, este Manual no
est orientado con exclusividad a cadenas de valor pertenecien-
El Petn, Guatemala. tes a un sector especfico. Como se mencion, la metodologa ha
sido aplicada a cadenas de productos primarios, manufacturas y
servicios. Se recomienda seguir los nueve pasos descritos, con las
ferentes integrantes de las cadenas (productores, intermediarios, adaptaciones consideradas necesarias en funcin del contexto es-
proveedores de insumos y servicios, comerciantes mayoristas pecfico de la cadena con la que se est trabajando. Adquiere una
y minoristas y otros), representantes de los organismos pblicos enorme relevancia tener presente el grado de internacionalizacin
relevantes (ministerios de economa, medio ambiente, educacin, de la cadena y el tipo de gobernanza que la caracteriza. Segundo,
ciencia y tecnologa, agricultura y salud, entre otros), organizacio- la estructura general de nueve pasos y el contenido de cada uno
nes no gubernamentales, universidades y empresas certificadoras de ellos est pensado para la intervencin en cadenas que actual-
de la aplicacin de las normas de proteccin del medio ambiente, mente se hallan en operacin. La metodologa debera de ajustar-
entre otros. Las mesas ofrecen un mecanismo transparente para se para cadenas en construccin o que se quiere desarrollar. Por
el anlisis y la toma de decisiones, que favorece la adopcin de ejemplo, sera necesaria la introduccin de estudios de mercado
acuerdos entre los sectores pblico y privado. y de factibilidad, en lugar de diagnsticos (para mayores detalles
En tercer lugar, se apunta al desarrollo de capacidades locales. vase Cordero y Padilla Prez, 2016). Por ltimo, a los lectores
En todas las etapas del proceso participan activamente funcio- interesados en la aplicacin de esta metodologa, se les invita a
narios pblicos y, en algunos casos, tambin representantes de consultar las publicaciones referenciadas en la bibliografa que
organizaciones privadas como las cmaras empresariales. Estos constituyen los casos principales que han permitido la elabora-
actores contribuyen con informacin para elaborar los diagns- cin de este Manual. Todas estas experiencias se encuentran dis-
ticos, acompaan al equipo de trabajo encargado de elaborar el ponibles de manera gratuita en la pgina electrnica de la cepal:
estudio de campo, apoyan la organizacin de las mesas de dilogo repositorio.cepal.org

x. reflexiones finales 101


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Caracas.

108
NOTAS

109
NOTAS

110
NOTAS

111
Colofn
Este Manual presenta la metodologa diseada por la Sede Subre-
gional de la cepal en Mxico para el fortalecimiento de ca-
denas de valor, a travs del diseo de estrategias participativas
a nivel de los actores que integran la cadena. Est dirigido a facili-
tar la implementacin de una poltica industrial moderna e inno-
vadora, orientada a una amplia gama de sectores como la agricultura,
la ganadera, la pesca, la manufactura y el turismo. El Manual siste-
matiza la experiencia de la cepal en procesos de colaboracin tcnica
con diversos pases de la regin, como parte del proyecto Crecimien-
to inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participativas
en Amrica Latina y el Caribe, financiado por el Fondo Internacional
de Desarrollo Agrcola, (fida).

Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (cepal)


Economic Comission for Latin America and the Caribbean (eclac)
www.cepal.org