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Caso Textiles del Hogar, SL

Características hasta 2003:

El modelo se caracteriza por:

Tipo de empresa:

Tamaño PYME (más bien pequeña empresa) del sector textil gestionada de
manera poco profesional (staf poco profesionalizado) , con respetables
beneficios mientras la competencia no ha sido determinante.

Personal:

Staf  Personal staf poco cualificado, con baja formación y reciclaje cuyos
salarios están muy por encima del servicio que ofrecen a la empresa.

Resto  Pocos mandos intermedios y un gran salto en términos de salarios
entre el staf y los trabajadores (generalmente mal pagados (el sector textil
en España marca el suelo de los convenios)), bastante especializados en las
tareas (por los años de aprendizaje que han tenido), mucha experiencia y
dificultad de encontrar recambios por los bajos salarios en general (las
expectativas de mejorar salarios en otros sectores determina la baja
demanda en esta industria) y por la necesidad de especialización de
determinados puestos en particular.

Otros  Es muy frecuente en el sector textil que los productos a vender
deban tener un proceso de acabado manual (la producción no sale
disponible a ser vendida desde las maquinas, así tareas como medido,
plegado, envasado, repasado, cosido, etc. Se realizan por terceras personas
ajenas a la empresa). En más del 90% estas personas o no disponen de
contratos laborales en regla o lo están en módulos que no les corresponde
(trabajan en sus casas y deberían disponer de un contrato de trabajo en
domicilio en el régimen general de la seguridad social. Lo normal es que
estén en sus casas sin contrato o en cooperativas donde 15 están dadas de
alta y facturan la totalidad de la producción cuando la realidad es que
detrás hay más de 100 personas trabajando…).

Operaciones:

Muy poca productividad del personal debido, entre otras, a un parque de
maquinaria muy obsoleto (telares de bancadas cortas y baja velocidad).

El modelo de producción está basado en lanzamientos contra stock debido
a, por una parte, la estacionalidad en las ventas, lo que conlleva cargas
variables de producción y de otra la realidad de unos pedidos de clientes de
pocas unidades que, de producir sobre pedido, obligaría a realizar
constantes cambios en la preparación de la maquinaria (lo que conduciría a
costes importantes en tiempos y dinero de set up) y retrasos en el servicio
al cliente (uno de los valores de la empresa para poder competir).

Producir en crudo (lo que permite que sea el pedido que sea se reprocese luego y sirva la producción realizada) . mayoritariamente. Clientes Pequeñas tiendas de barrio (20% del total) y hostelería (80% restante).Al menos. Se da de alta (regularizando la situación) a las 6 cosedoras. ya que. tal y como nos dice el caso. ¿Qué han conseguido en estos 3 años los nuevos gestores? Cambios de modelo con la nueva gestión en febrero de 2003 . y al ser marginal el ingreso obtenido no le prestarán demasiada atención. Esto será debido a que no existe cambio de modelajes ni demasiadas innovaciones en el producto. (no deben ir a clientes distintos de los que son el resto de su cartera de productos). Jorge se preocupa de que los trabajadores estén contentos . no tiene capacidad de diferenciación y el canal no lo admite) . Se empieza a invertir algo en inmovilizado. no se convierten en obsoletos con el paso del tiempo. lo que propicia la mejora del ambiente de trabajo . Los stocks. se trata de un artículo complementario a su portafolio que no les proporciona coste alguno de gestionar. con bancada más ancha y mayor velocidad . entre otras cosas. Se apuesta por la diferenciación de producto (vía diseño) para defender el precio y no ser tratado su producto como un comodities (fracasa el intento. Ventas Estacionales y con tendencia a la baja. El canal está formado. Producto Buena imagen en las tiendas de barrio y un producto con buena calidad/precio en comparación con la competencia. Intento de reposicionar el producto de de Textiles del hogar. Cambio de dos telares por dos nuevos algo más modernos. Los productos de la empresa son poco significativos en el volumen de ingresos de éstos. hay dos características que hacen viable este sistema de producción contra stock: . El mercado acusa las importaciones asiáticas y se reduce el mercado para los fabricantes nacionales. Adecuado trato con la gente. por agentes comerciales independientes con una comisión de entre el 5/8%.

lo que elevo el coste de mano de obra . Mejora de la productividad de la empresa por el cambio de los telares .000 a 50. Mejora del ambiente de trabajo . en 2005  23 y en 2006 entre 18/19 personas. al reducir los costes mensuales de 75. se opta por asumir que el producto compite vía precio y racionalizan el coste mensual de la empresa. A la vista de las experiencias fallidas por aumentar ventas y precios. Se ha encontrado un nuevo mercado que representa el 5% del total con márgenes de contribución superior a la media del resto de la venta. Profesionalización y confianza en el staf . convirtiéndolos en positivos en el ejercicio económico 2005 por valor de 35. Mejora de la productividad al planificar la producción de manera diaria. Contrato de las 6 cosedoras.000 euros/mes. lo que refleja una reducción en los % de consumo por unidad de venta . Han pasado de 75. debido de alguna manera a los pedidos de mayor margen como los de promociones. Punto de inflexión en los resultados de la empresa. en total alrededor de 11/12 personas (entre el 36/40% del total de la plantilla)). que ocasiono un coste de 252. Han pasado de unos resultados negativos a unos positivos basados en la contención del gasto fijo y los consumos de fabricación. pero tampoco prospera. . . Cash-Flow positivo desde el ejercicio económico 2004 Costes incurridos . El intento de reposicionar la empresa con nuevo producto y con el catálogo para tiendas especializadas.000 euros.000 euros . Los beneficios conseguidos son. Reducción del coste de personal como consecuencia de la reducción progresiva de personal ( en 2004  30. entre otros: . Es aquí donde se obtienen beneficios. . Mejora de los costes fijos al racionalizar estos.000 a 50. Intento de llegar a tiendas más especializadas.000 euros (a costa de no satisfacer el pacto con GESL (deben 150. .000 euros) . . .

evitaré juicios de valor y me ceñiré a los hechos del caso…) Para responder a esta pregunta.00 Facturación % 1.89% 150 145 140 135 Gastos fijos 6.05 Consumos % 970 936 903 871 25. analicemos qué está ocurriendo en el en la industria del textil hogar en España: Comportamiento de la industria 2000 2001 2002 2003 2004 Producción 14.826 14.900 1. aquí intentaré abstraerme de mi experiencia del sector textil (y como dicen. la cantidad producida en España se reduce de manera constante desde el ejercicio económico 2000.800 13.47 Margen de fabricación % 370 337 306 275 Gatos variables 7. - BAIT 4.53% Como podemos comprobar.18% -6.79 Personal % 490 490 490 490 Amortizaciones 3.L. Si tomamos el último dato conocido e inferimos a nuestra empresa tomando como dato cero el presupuesto de 2006.000 euros) ¿Tiene viabilidad Textiles del Hogar.833 1.70% -3.768 1.790 Variación producción anual -0. . ¿Es sostenible?. obtendríamos la siguiente Cuenta de Resultados provisional: Cuenta de Resultados 2006 2007 2008 2009 100.?.258 12. ¿Es realista el planteamiento de Ramón y Jorge? Bueno.000 euros mensuales y durante los últimos 30 meses se les ha abonado únicamente 4.05% 20 20 20 20 .00% -4.68% 70 70 70 70 19.47% 85 2 24 50 .706 51.000 euros de deuda a GESL (el contrato de gestión era de 9.912 13.05% 115 170 170 170 Gastos extraordinarios 1. S. 150.

33% -1. pasando del 0.36 2006 123 153 207 119 180 782 % Este planteamiento es el que les ha sucedido a multitud de empresas textiles en los últimos años. tal y como mostramos en la siguiente tabla.16% 155 72 46 20 Lo que significa que con unos ingresos por venta que se reducen a una tasa constante del 3.56% de 2004.200 6.800 Variación nº empresas anual -0.000 euros.56% Como se puede observar.000 euros). Además.590 7.63% menos que en 2005 (que eran 2. tengo mis dudas de que se consiga el presupuesto de ventas.900.58% -3. el resultado económico va reduciéndose considerablemente y es cuestión de tiempo en incurrir en Cash Flow negativo. lo que certificará la necesidad de nueva entrada de fondos de los socios (ya que los bancos no querrán entrar con semejante coyuntura) o habrá que suspender los pagos de la sociedad.615 7.15% - 16.53%. Comportamiento de la industria 2000 2001 2002 2003 2004 Número de empresas 7. Sin embargo.000 euros que se reparten entre personal y otros gastos fijos. . En principio.33% del año 2000 al 5. y tomando como válidos los % de consumo y otros gastos variables (los de la previsión de 2006). Cash Flow 8. la cantidad esperada de ventas para el 2006 es de 1. y siguiendo los cálculos que ofrece el caso sobre el presupuesto de 2006. en el mes de mayo el gap de ventas de 2006 sobre 2005 no es de ese 6. Desviaciones de ventas enero febrero marzo abril mayo totales 2003 141 155 178 219 220 913 2004 139 188 289 183 219 1. un 6. con unos gastos fijos mensuales de 55.61% -5.63% sino del 16. esta tendencia a la desaparición de empresas es creciente.470 7.50% 2005 134 167 205 209 220 935 -8.035. lo que significa una más que importante desviación presupuestaria (además aquí se compara teniendo en cuenta la estacionalidad).018 11.36%.

Quizá los inmigrantes sean candidatos a trabajar en un sector con salarios tan bajos como el textil . Estos clientes permiten reducir la actual estacionalidad de las ventas y permiten alcanzar el punto muerto de la empresa.Considero que la viabilidad de esta empresa debería pasar por: . Buscar personal que pueda sustituir a una plantilla tan madura como la actual. Potenciar aquel mercado que permita aumentar los márgenes de contribución . Habría que buscar la entrada en grandes superficies. Hace falta un cambio importante que pasaría por: . Buscar clientes en el exterior que nos permitan ser exportadores . Salir de la competición por precios. Serán con el resto de clientes con los que se podría conseguir los beneficios. Una amenaza importante es la progresiva desaparición de las pequeñas tiendas de barrio. Para ello sería importante apoyarse en una fuerza de . pero con lo ineficientes que somos será muy difícil. . Salir de la un nicho de mercado que compite vía precio y reposicionarse en un nicho que compita por diseño u otro factor diferenciador. Invertir en maquinaria que permita mejorar los costes actuales de fabricación y obtener mejoras de costes que permitan seguir viviendo con los actuales niveles de ventas . En caso contrario habría que buscar capital que permitiera mecanizar y sustituir buena parte del parque de maquinaria para ser competitivo y reducir los costes medios de producción. Creo que con la tendencia actual la empresa no es sostenible en el tiempo. . Búsqueda de venta a través de fuerza de venta propia que permita encontrar nuevos clientes. que son un buen porcentaje de los actuales clientes e la empresa.

ahora que las cosas están bien… cerrar? Bueno. Mi consejo sería continuar intentando adaptar la empresa a los criterios que he comentado para tener estabilidad y llegar a ser sostenibles. ya que no poseen buena cualificación y prácticamente no conocen más que este trabajo (y su probabilidad de colocación en el mismo sector es complicada) Hay un hecho muy significativo a tener en cuenta. si los de los trabajadores o los de los socios. en caso de cerrar. No han recibido dividendos desde hace tiempo y Adrià Guasch posee en propiedad las naves que tienen un potencial inmobiliario importante.. PERO. . ¿No sería mejor. Esto conllevará una mayor presión sobre las ventas de nuestra empresa. las seguras ventas en negro en el mercado nacional (estoy casi seguro que no inferiores al 50%. de no retorno a partir del cual no se sigue luchando y se decide la salida de la industria en los términos más adecuados tanto para socios como para los trabajadores. siempre es mejor planificar una salida de la industria que ser expulsado por esta. sin duda. los trabajadores tendrán dificultades en encontrar trabajo. marcar un punto de inflexión. Además.)). ventas propia y no en una ajena cuyo resultado por vender nuestro producto es marginal para sus ingresos. los socios tienen otros intereses. nunca ha dedicado particular atención a la empresa por sus múltiples ocupaciones. Esto dependerá de qué intereses prevalezcan. La solución. si concluimos que no hay solución posible para que la empresa sea sostenible. Por una parte. Por otra parte.. deberá ser bastante adecuada para los trabajadores. Otros de los factores importantes es recordar la liberalización del año 2005 para entrar sin cuotas los productos textiles. ya que el hecho de haber estado trabajando fuera de la legalidad condiciona la salida de la industria (las 6 cosedoras sin contrato.