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Directeur
de
Mmoire
:
Lionel
SIgnolet
1
Mmoire de Master Grande Ecole
Anne
2010-2011
Directeur
de
Mmoire
:
Lionel
SIgnolet
1
2
Remerciements
Je
tiens
remercier
toutes
les
personnes
qui
mont
aide
de
prs
ou
de
loin
dans
la
ralisation
de
ce
mmoire.
Je
souhaite
galement
remercier
M.
Signolet
mon
directeur
de
mmoire,
qui
ma
incite
choisir
un
sujet
qui
sest
rvl
tre
passionnant.
Un
grand
merci
tous
les
contrleurs
de
gestion
qui
ont
bien
voulu
maccorder
du
temps
en
rpondant
mes
questions,
et
sans
qui
la
ralisation
de
mon
mmoire
naurait
pas
pu
tre
possible.
Et
pour
finir
un
grand
merci
mon
entourage
pour
les
conseils
quils
mont
apport
pendant
ce
projet,
et
plus
particulirement
mon
pre
et
Nicolas
Woock
qui
ont
eu
la
patience
de
corriger
mes
fautes
dorthographes.
2
3
Sommaire
Introduction : 5
3
4
2.
Le
pilotage
de
lactivit
31
A. Les inventaires 31
B. Suivi et Reporting 33
3.
Une
gestion
active
de
la
marge
35
A. La marge avant 35
B. La marge arrire 37
4.
Le
contrle
de
la
performance
:
les
tableaux
de
bord
40
A. Les objectifs 40
B. Les particularits des tableaux de bord dans la grande distribution 40
Conclusion 42
Bibliographie
44
Livres
44
Sites
Internet
44
Autres
crits
44
4
5
Introduction
:
Aujourdhui,
la
France
est
le
pays
qui
compte
le
plus
grand
nombre
de
grandes
surfaces
alimentaires
au
mtre
carr
compar
ses
voisins
europens.
En
effet,
sur
le
territoire
franais,
il
y
a
plus
de
11
000
grandes
surfaces
alimentaires
et
plus
de
25
000
points
de
vente.
La
grande
distribution
est
un
secteur
qui
emploie
640
000
personnes
dont
61
%
de
femmes.
Ainsi,
elle
est
parmi
les
plus
grands
recruteurs
du
pays,
chaque
anne
les
grandes
enseignes
dhypermarchs
et
de
supermarchs
embauchent
70
000
80
000
nouveaux
collaborateurs.
Le
march
des
grandes
surfaces
alimentaires
peut
tre
scind
en
deux
formules
:
lhypermarch
et
le
supermarch,
qui
selon
lInsee,
contiendrait
les
2/3
des
hard
discounteurs
franais.
Pendant
une
quinzaine
danne,
ces
deux
formules
de
distribution
ont
continu
prendre
des
parts
de
march
du
commerce
de
dtail.
Toutefois,
depuis
les
annes
2000
lhypermarch
rencontre
ses
premires
difficults
tandis
que
le
supermarch
continue
de
progresser
grce
au
dveloppement
du
hard
discount.
De
plus,
la
rforme
de
la
loi
Galland
a
accentu
la
concurrence
entre
les
deux
modes
de
distribution.
Les
volutions
des
comportements
dachat
et
des
modes
de
consommation
ont
contraint
les
grandes
enseignes
de
distribution
mettre
en
uvre
de
nouvelles
stratgies,
sadapter
aux
nouveaux
besoins
du
march
et
de
la
clientle,
pour
cela
elles
ont
d
se
restructurer.
Mais,
la
grande
distribution
a
su
se
dfinir
de
nouveaux
enjeux
et
projets
afin
de
rester
concurrentielle,
par
exemple
avec
lapparition
des
marques
de
distributeurs
(MDD),
ou
la
vente
en
ligne
et
le
dveloppement
des
nouvelles
technologies.
Aujourdhui
le
contrle
de
gestion
joue
un
rle
cl
dans
le
pilotage
des
entreprises,
en
permettant
de
bien
grer
lactivit
de
la
socit,
il
est
considr
comme
un
outil
stratgique
de
planification
et
de
pilotage
travers
un
rle
de
conseil
la
direction.
5
6
Dans
le
secteur
de
la
grande
distribution,
lamlioration
du
processus
de
lactivit
dachat
jusquau
service
aprs-vente
est
une
mission
quotidienne
afin
de
renforcer
sa
position
dominante
et
son
service
offert
ses
clients.
Pour
maintenir
ses
parts
de
marchs,
la
grande
distribution
doit
absolument
rduire
ses
cots
et
optimiser
lensemble
de
la
chane
dapprovisionnements
pour
continuer
proposer
des
produits
avec
un
excellent
rapport
qualit
prix,
surtout
avec
le
dveloppement
des
magasins
hard
discount.
Cest
en
raison
de
sa
structure
complexe
en
entreprise
rseau
et
de
son
environnement
particulier
que
nous
avons
dcid
dorienter
notre
tude
vers
la
mise
en
relation
du
contrle
de
gestion
en
tant
quoutil
de
planification
et
de
la
performance.
En
effet,
le
contrle
de
gestion
encore
mconnu
il
y
a
quelques
annes
est
devenu
un
des
services
incontournables
dans
les
entreprises
dune
certaine
taille.
Mais
nous
pouvons
nous
demander
si
de
part
sa
structure
particulire
le
contrle
de
gestion
est
un
outil
indispensable
ou
un
frein
la
performance
dans
les
entreprises
de
la
grande
distribution
alimentaire
en
France?
Dans
ce
mmoire,
nous
allons
essayer
de
voir
comment
le
service
contrle
de
gestion
peut
faire
valoir
ses
comptences.
Nous
allons
mettre
en
avant
les
spcificits
du
contrleur
de
gestion
dans
les
enseignes
de
grande
distribution,
voir
quels
sont
les
outils
de
gestion
dont
il
dispose
et
quelles
sont
ses
missions.
Pour
cela,
nous
avons
sollicit
laide
de
diffrents
contrleurs
de
gestion
dans
les
principales
enseignes
de
distribution
franaise.
6
7
Dans
cette
premire
partie,
nous
allons
nous
intresser
au
secteur
de
la
grande
distribution
franaise
:
lment
cl
de
notre
analyse.
Afin
de
mieux
comprendre
les
spcificits
du
contrle
de
gestion
dans
ce
secteur,
il
est
important
de
comprendre
son
environnement
dans
un
premier
temps.
Cest
pourquoi
nous
allons
analyser
dans
cette
partie
ses
caractristiques,
les
enjeux
et
les
rseaux
dentreprises
de
ce
secteur.
A. Un bref historique
Cest
dans
les
annes
50
dans
un
contexte
conomique
favorable
la
consommation,
que
la
grande
distribution
est
ne.
En
1949,
Michel
Edouard
Leclerc
a
t
le
premier
ouvrir
un
magasin
o
les
produits
taient
en
libre
service
bas
sur
le
modle
amricain
Landernau
dans
le
Finistre.
Ce
magasin
ntait
pas
considr
comme
une
grande
surface
car
il
ne
stendait
que
sur
50m2
mais
ctait
la
premire
fois
que
le
client
se
servait
lui
mme
ce
qui
a
t
un
grand
changement
pour
le
secteur
du
commerce
de
dtail.
En
mme
temps,
les
Amricains
avaient
dj
adopt
le
concept
de
grandes
surfaces
en
banlieue
des
grandes
villes
avec
tous
les
services
ct,
comme
la
mise
disposition
de
chariots,
les
parkings
et
les
stations
services.
Petit
petit,
ce
concept
de
tout
en
un
arrive
en
France,
avec
comme
supplment
le
fait
de
vendre
aussi
bien
des
produits
alimentaires
que
de
llectromnager.
En
moins
de
30
ans,
plus
de
1
200
hypermarchs
apparaissent.
Ces
annes
marquent
le
dbut
du
dveloppement
de
la
grande
distribution
car
trs
rapidement
le
commerce
se
rduit
de
plus
en
plus
une
fonction
logistique
dont
notamment
lcoulement
des
produits.
Ainsi
on
ne
parle
plus
de
commerce
mais
uniquement
de
distribution.
7
8
Les
parts
de
marchs
ntant
pas
extensibles,
les
enseignes
doivent
mettre
en
place
des
stratgies
particulires
pour
se
dmarquer
des
autres
enseignes.
En
effet,
pour
continuer
gagner
des
parts
de
march,
de
nombreuses
enseignes
ont
dcid
de
souvrir
linternational
en
rachetant
des
enseignes
dj
existantes
ou
par
limplantation
en
nom
propre
ltranger,
cest
dire
ouvrir
un
magasin
ltranger
sous
une
des
enseignes
du
groupe.
Dans
les
annes
80,
les
magasins
traditionnels
se
regroupent
en
centrales
dachat,
cest
dire
que
les
magasins
nachtent
plus
les
produits
directement
aux
producteurs
mais
en
passant
par
une
centrale
dachats
qui
gre
tous
les
achats
pour
le
groupe.
Aujourdhui,
les
cinq
plus
grandes
enseignes
de
la
grande
distribution
ont
des
centrales
dachats
un
peu
partout
sur
le
territoire
franais.
Malgr
un
environnement
fortement
concurrentiel
et
mme
dune
guerre
des
prix
trs
active,
le
secteur
de
la
distribution
doit
toujours
anticiper
les
attentes
du
client
et
proposer
de
nouvelles
offres
comme
par
exemple
8
9
la
cration
des
marques
de
distributeur.
Nous
pouvons
donc
voir
par
cet
exemple
quil
sagit
dun
secteur
en
perptuel
renouvellement.
B. Organisation de la filire :
La
grande
distribution
regroupe
de
multiples
tailles
de
magasins.
Les
produits
sont
en
gnral
en
libre-
service,
le
personnel
est
abondant
et
le
regroupement
des
magasins
en
chanes
lui
permet
de
mener
des
oprations
de
communication
trs
importantes
et
davoir
des
prix
rputs
plus
bas
grce
une
politique
dachats
groups.
En
rsum,
les
entreprises
du
secteur
de
la
grande
distribution
sont
des
magasins
de
grande
taille
qui
proposent
un
choix
vari
de
produits
en
libre-service
avec
un
bon
rapport
qualit
prix,
le
tout
avec
un
nombre
important
demploys.
En France, il existe diffrents formats de magasins qui se partagent le march, les plus connus sont :
Les
hypermarchs
(Carrefour,
Auchan
)
:
ils
ont
une
surface
de
vente
suprieure
2
500
m2,
pouvant
aller
jusqu
25
000
m2.
Ils
ralisent
plus
du
tiers
de
leur
chiffre
daffaires
en
produits
alimentaires.
Ils
sont
situs
en
priphrie
et
dans
les
centres
commerciaux.
Il
y
en
a
environ
1
290
en
France.
1
Les
mtiers
de
la
grande
distribution
de
Anne-Gaelle
Delabarre
,
Broch,
2004
9
10
Les
supermarchs
dont
les
magasins
hard
discount
(Intermarch,
Leader
Price)
:
ils
ont
une
surface
de
vente
comprise
entre
400
et
2
500
m2,
ralisent
les
2/3
de
leur
chiffre
daffaires
avec
lalimentaire.
Ils
sont
situs
galement
en
priphrie
et
sont
plus
nombreux
que
les
hypermarchs.
Les
magasins
populaires
(Monoprix)
:
constituent
lquivalent
des
supermarchs
mais
en
centre
ville.
Les
grandes
surfaces
spcialiss
(Fnac,
Dcathlon
)
:
ont
une
surface
entre
1
000m2
et
10
000
m2
o
toutes
les
spcialisations
sont
reprsentes
:
sport,
lectronique,
produits
culturels
Parts de march des formules de distribution sur le march des produits alimentaires, Parts de march des formules de distribution sur le march des produits
Source Distrepedie alimentairesde 1993 2008 France Source Distrepedie
Le
tableau
et
le
graphique
montrent
lvolution
des
grandes
surfaces.
Il
en
ressort
que
le
march
est
domin
par
les
hypermarchs
et
les
supermarchs
qui
dtiennent
eux
seuls
deux
les
deux
tiers
du
march
au
10
11
dtriment
des
petits
commerces
et
des
petites
surfaces
alimentaires.
Ces
dernires
voient
leur
part
de
march
diminuer
danne
en
anne.
Toutefois,
le
graphique
met
galement
en
vidence
que
le
nombre
dhypermarchs
tend
lgrement
diminuer
pour
se
rapprocher
du
nombre
de
supermarchs.
Leur
petite
taille
leur
permet
de
trouver
plus
facilement
des
espaces
disponibles
en
priphrie
des
villes.
b. Les produits
Il
y
a
eu
deux
grandes
volutions
concernant
les
produits
:
laugmentation
massive
du
nombre
de
rfrence
dans
les
rayons
et
le
dveloppement
des
Marques
de
Distributeurs
(MDD).
En
effet,
actuellement,
un
hypermarch
possde
en
moyenne
150
000
rfrences
dans
ses
rayons,
par
comparaison
en
1980,
il
y
avait
en
moyenne
4
300
rfrences
soit
plus
de
34
fois
plus
quauparavant.
De
plus,
le
march
des
MDD
reprsente
maintenant
27%
des
ventes
en
valeur
des
produits
de
la
grande
consommation,
ce
qui
est
encore
bien
en
dessous
de
lAllemagne
qui
consacre
50%
de
ses
ventes
globales
aux
MDD.
Une
marque
de
distributeur
est
une
marque
cre
et
dtenue
par
un
distributeur,
quil
commercialise
sous
son
nom
avec
gnralement
un
prix
de
vente
moins
lev
que
les
autres
produits
des
marques
des
fournisseurs.
Les
entreprises
de
grande
distribution
se
caractrisent
par
le
libre
service.
Le
client
circule
librement
dans
les
rayons
de
ltablissement,
il
se
sert
lui-mme,
lentreprise
met
juste
disposition
du
consommateur
un
large
choix
de
produits
avec
un
trs
bon
rapport
qualit
prix.
De
plus,
dans
les
grandes
surfaces
les
prix
sont
affichs
et
peuvent,
donc,
tre
considrs
comme
fixes.
Les
grandes
surfaces
alimentaires
sont
confrontes
une
rglementation
sanitaire
trs
stricte.
Pour
tre
aux
normes
elles
sont
obliges
dtre
trs
exigeantes
avec
leurs
fournisseurs
au
niveau
du
conditionnement,
de
lhygine
et
de
la
qualit
des
produits
(respect
de
la
chane
du
froid
pour
les
produits
frais,
inscription
des
dates
de
premption
sur
les
produits).
En
effet,
en
cas
de
11
12
problme
avec
un
produit
cest
son
image
qui
est
en
jeu.
De
plus,
les
fournisseurs
des
grandes
surfaces
doivent
avoir
une
logistique
et
une
capacit
de
production
fortement
dveloppes,
pour
tre
capable
de
les
approvisionner
dans
des
dlais
courts
et
en
grosse
quantit.
Selon
Dominique
Bessire,
matre
de
confrence
la
Sorbonne,
les
entreprises
de
Grande
distribution
peuvent
se
dcomposer
en
trois
ples,
outre
les
fonctions
de
direction
:
un
ple
oprationnel
qui
comprendrait
les
fonctions
dexploitation,
dachats
et
de
logistiques
;
un
ple
administratif
avec
les
fonctions
de
support
comme
ladministration
des
finances
ou
les
ressources
humaines,
et
enfin
un
ple
expansion
dveloppement.
Pour rcapituler, les diffrentes fonctions dans les entreprises de grande distribution sont :
la
fonction
dexploitation
cest
dire
la
gestion
dun
magasin
ou
dun
groupe
de
magasins.
La
fonction
achat
est
gnralement
une
centrale
dachat
qui
achte
les
produits
directement
pour
les
points
de
vente
du
rseau
La
fonction
logistique
est
gnralement
lie
la
fonction
achat
La
fonction
administration
finances
comprend
les
fonctions
support
de
lentreprise
tel
que
le
service
financier,
la
comptabilit,
le
contrle
de
gestion
ou
encore
le
service
informatique
La
fonction
ressources
humaines
dispose
dun
service
indpendant
dans
chaque
point
de
vente
La
fonction
expansion
et
dveloppement
des
surfaces
de
ventes
ou
encore
sur
lacquisition
et
la
diversification.
Les
entreprises
de
grande
distribution
peuvent
se
caractriser
comme
des
entreprises
rseaux.
Selon
Guilhon
et
Gianfoldoni2,
les
entreprises
rseaux
sont
de
nouvelles
modalits
dorganisation
et
en
particulier
de
coopration.
La
constitution
d'alliances
et
de
rseaux
entre
firmes
permet
de
dvelopper
des
avantages
comptitifs
non
seulement
en
termes
de
cots
mais
aussi
de
stratgies.
En
effet,
les
entreprises
de
la
grande
distribution
se
sont
regroupes
pour
mieux
contrer
la
concurrence
nationale
et
mme
internationale.
Ce
type
dentreprise
en
rseau
offre
lavantage
davoir
une
2
Guilhon
et
Gianfoldoni
(1990),
Pach
et
Paraponaris
(1993)
12
13
assez
grande
flexibilit
de
gestion
permettant
de
structurer
ses
processus.
Il
permet
ainsi
davoir
un
systme
de
gestion
interne
moins
bureaucratis
et
donc
une
meilleure
coordination
des
oprations.
Face
lessor
des
magasins
Hard
discount,
les
grandes
surfaces
ont
du
innover
pour
conserver
leurs
parts
de
march
tout
en
essayant
de
rduire
au
maximum
leurs
cots
pour
continuer
de
proposer
des
produits
bas
prix.
Pour
cela,
deux
stratgies
ont
vu
le
jour.
Dun
ct,
les
hypermarchs
crent
leurs
propres
marques,
cest
ce
quon
appelle
les
marques
de
distributeurs,
qui
permettent
de
dgager
une
meilleure
rentabilit
tout
en
concurrenant
directement
les
produits
des
hard
discounters.
De
lautre,
certains
enseignes
proposent
dsormais
des
rayons
de
produits
discount
lintrieur
de
leur
magasin,
cest
le
concept
de
shop
in
the
shop
.
Auchan,
par
exemple,
propose
dsormais
au
sein
de
certains
de
ses
hypermarchs
un
espace
self
discount,
ainsi
le
consommateur
qui
tait
client
des
hypermarchs
mais
galement
des
hard
discounters
trouve
les
produits
dont
il
a
besoin
dans
un
seul
magasin.
Chacune
des
enseignes
essaye
doptimiser
aux
mieux
sa
chane
de
distribution
et
de
rduire
aux
mieux
ses
cots.
Ainsi,
ds
quun
magasin
nest
plus
assez
rentable,
le
groupe
dcide
de
le
fermer
ou
de
le
transformer
en
hard
discount
de
lenseigne.
De
plus,
avec
linterdiction
de
la
revente
perte,
le
nombre
de
promotion
a
considrablement
augment.
Les
bons
dachats,
les
remises
ou
encore
les
journes
anniversaires
sont
de
plus
en
plus
frquents
dans
les
enseignes.
13
14
B. Fidlisation des clients
Les
entreprises
de
grande
distribution
mettent
tout
en
place
pour
essayer
de
fidliser
leur
clientle.
En
effet,
un
mnage
franais
visite
une
grande
surface
environ
36,9
fois
dans
lanne,
ce
qui
reprsente
peu
prs
une
visite
tous
les
10
jours
(Source
LSA
2007).
Il
est
donc
important
pour
elle
dessayer
dattirer
le
plus
de
clients.
Ainsi
la
plupart
des
enseignes
de
distribution
ont
adopts
des
programmes
de
fidlisation
btis
sur
des
cartes
de
fidlit.
Elles
sont
le
plus
souvent
associes
des
moyens
de
financements
afin
dinciter
le
consommateur
a
toujours
acheter
davantage,
comme
par
exemple
la
Carte
Pass
dans
les
magasins
Carrefour.
Pour
cela,
elles
misent
principalement
sur
linnovation
en
proposant
de
nouveaux
produits
ou
de
nouveaux
services
leur
clientle
(service
auto,
pressing,
voyages
etc.).
En
innovation
majeure,
nous
pouvons
citer
la
vente
sur
internet,
les
comparateurs
de
prix
entre
diffrentes
enseignes,
ou
encore
la
technologie
RFID
qui
remplace
les
codes
barres
par
une
puce
ce
qui
permettra
aux
clients
de
connatre
la
valeur
de
son
caddie
en
passant
juste
devant
un
portique.
En
plus
des
innovations
front
office
(fonction
de
lentreprise
directement
en
relation
avec
le
client),
dautres
projets
de
fidlisation
ont
eu
lieu
plus
en
retrait
pour
que
les
enseignes
soient
plus
productives,
elles
concernent
les
mthodes
de
gestion
des
flux
au
niveau
de
la
planification
et
mme
du
pilotage
oprationnel.
C. Optimisation de la production.
Les
enseignes
de
grande
distribution
voluent
dans
un
environnement
o
la
concurrence
est
rude,
pour
rester
concurrentielles
elles
ont
du
rorganiser
leur
chaine
logistique
en
harmonisant
et
simplifiant
les
processus.
Une
des
principales
missions
du
service
logistique
est
de
rduire
les
dlais
des
flux
de
marchandises
et
dinformations.
En
effet,
les
grandes
surfaces
veulent
rduire
leur
stock
afin
de
limiter
leur
cot
de
stockage
et
raccourcir
les
dlais
de
livraison
et
de
promotion.
Dsormais,
elles
ont
adopt
la
mthode
des
flux
pousss
afin
de
rduire
les
stocks,
grce
la
mise
en
place
de
solutions
informatiques
tels
que
des
progiciels
de
gestion
14
15
intgrs.
Un
bon
systme
dinformation
dans
une
entreprise
permet
une
meilleure
planification
des
flux,
et
une
meilleure
automatisation
des
rassorts.
Sept
groupes
dominent
le
march
de
la
grande
distribution
aujourdhui,
avec
trs
peu
de
groupes
trangers
prsent
sur
le
march.
Les
tableaux
ci
dessous
reprennent
les
parts
de
march
des
diffrents
groupes
de
lalimentaire.
On
remarque
que
le
numro
un
sur
le
march
franais
est
le
Groupe
Carrefour
15
16
En
effet,
comme
le
montre
les
deux
tableaux
Carrefour
est
le
numro
un
en
Europe
sans
oublier
quil
est
le
numro
deux
mondial
derrire
Walmart.
Le
groupe
Carrefour
est
le
crateur
du
concept
dhypermarch
en
1963
avec
son
magasin
ouvert
Sainte
Genevive
des
bois
(91).
En
2006,
son
chiffre
daffaires
a
progress
de
6,3%
pour
atteindre
87
milliards
deuros.
La
part
en
Europe,
la
France
y
compris,
reprsente
90
%
et
au
total
56%
de
son
chiffre
daffaires
est
ralis
ltranger
dans
vingt
cinq
pays.
Pour
maintenir
sa
position
de
leader,
elle
se
concentre
sur
la
comptitivit
des
prix
au
niveau
local,
le
positionnement
de
son
offre
de
MDD
sur
le
segment
haut
de
gamme
et
sur
les
premiers
prix,
le
dveloppement
de
gammes
spcialiss
tel
que
Carrefour
Agir
et
aussi
ladoption
de
lenseigne
Carrefour
pour
les
diffrents
formats
de
magasins.
Le
groupe
a
acquis
au
fil
des
annes
diffrentes
enseignes
dans
lesquelles
il
propose
un
mme
format
adapt
aux
besoins
des
diffrents
marchs
(Carrefour
Market,
Carrefour
Planet.)
Ensuite,
vient
lenseigne
Auchan
qui
a
dbut
ses
activits
de
distribution
dans
les
annes
50.
Son
chiffre
daffaires
slevait
35
milliards
deuros,
soit
une
progression
de
8,6%
pour
lexercice
de
2006.
Le
groupe
est
prsent
dans
douze
pays,
et
cela
reprsente
50
%
de
son
chiffre
daffaires.
De
plus,
avec
le
groupe
Casino,
ce
sont
les
deux
seuls
distributeurs
franais
qui
ont
russi
implanter
leurs
enseignes
en
Amrique
du
Nord.
Ces
dernires
annes,
Auchan
a
fortement
investi
fortement
sur
la
carte
de
fidlit.
Le
groupe
a
galement
16
17
optimis
ses
espaces
de
ventes
avec
les
espaces
Self
Discount,
et
a
lanc
le
dveloppement
des
Auchan
Drive
avec
un
systme
de
commande
par
internet
et
de
retrait
en
voiture
mais
surtout
en
se
faisant
une
forte
pression
promotionnelle
afin
de
renforcer
son
positionnement
prix.
E.
Leclerc
est
la
fois
une
cooprative
de
commerants
et
une
enseigne
de
grande
distribution.
Pour
lanne
2008,
elle
est
deuxime
sur
le
march
franais
avec
16,10%
des
parts
de
march
sur
lalimentaire.
Pour
cela,
elle
a
mis
en
place
diffrentes
stratgies.
La
plus
connue
a
t
daugmenter
la
concurrence
entre
les
enseignes
et
de
contenir
le
niveau
dinflation.
Cette
stratgie
a
t
mise
en
avant
avec
la
mise
en
place
dun
comparateur
de
prix
sur
le
site
internet
des
diffrentes
enseignes
(Quiestlemoinscher.com).
De
plus,
elle
a
considrablement
augment
sa
gamme
de
produits
MDD
en
passant
de
600
rfrences
plus
de
3
600,
ainsi
que
le
lancement
dune
gamme
quitable.
Enfin,
elle
a
diversifi
ses
services
en
dveloppant
des
concepts
spcialiss
comme
les
produits
culturels,
de
centres
autos
ou
encore
le
lancement
de
lenseigne
Sport
&
Loisirs.
Intermarch
soit
le
groupement
des
mousquetaires
est
le
troisime
groupe
franais
de
distribution
et
le
premier
rseau
de
supermarchs
franais.
Le
groupe
se
prsente
comme
le
dfenseur
des
prix
bas
et
le
spcialiste
des
produits
frais.
En
2006,
elle
a
ralis
un
chiffre
daffaires
de
32
milliards
deuros.
En
effet,
le
groupe
a
adopt
un
positionnement
orient
vers
les
prix
bas,
et
a
renforc
les
produits
venant
des
PME
tout
en
dveloppant
sa
gamme
de
MDD
et
de
produits
frais
(boucherie,
fruits
et
lgumes).
Le
groupe
lance
galement
de
nouveaux
services
comme
les
cartes
bancaires,
la
location
de
vhicules
et
les
cybermarchs.
17
18
B. La logistique : une fonction cl pour la grande distribution
Avec
laugmentation
du
nombre
de
rfrences
et
la
baisse
des
cots
de
stockage,
la
fonction
logistique
est
devenue
un
point
invitable
dans
la
stratgie
des
entreprises.
La
grande
distribution
peut
se
rsumer
en
deux
missions
:
lachat
de
produits
et
leur
vente
en
magasin.
La
fonction
logistique
a
pour
but
doptimiser
la
gestion
des
flux
afin
dassurer
la
disponibilit
des
produits
en
magasin
au
moment
voulu.
Dans
la
grande
distribution
il
y
a
deux
systmes
pour
les
achats.
Dun
ct
la
majorit
des
achats
se
font
dsormais
par
des
centrales
dachat
qui
regroupent
les
commandes
des
magasins
dune
mme
enseigne
au
niveau
national
ou
rgional.
De
lautre,
les
achats
de
produits
locaux
sont
grs
sparment
par
chaque
magasin
qui
choisit
eux
mme
les
producteurs
avec
lesquels
ils
veulent
travailler.
Les
entreprises
de
grande
distribution
ont
cre
des
entrepts
de
stockage
appels
plateformes
distributeurs
,
sur
lesquels
circulent
une
part
importante
des
produits.
- daugmenter
la
surface
de
ventes
dans
les
magasins,
vu
que
les
surfaces
de
stockage
au
sein
de
chaque
magasin
sont
moins
importantes,
lespace
prvu
pour
le
stockage
peut
tre
transform
en
surface
de
vente
- de
rduire
les
niveaux
de
stockage
ce
qui
a
permis
un
gain
financier
important
car
le
stock
de
scurit
et
ses
cots
sont
supports
par
lensemble
des
magasins
desservis
par
lentrept
et
plus
par
un
seul
- damliorer
le
taux
de
service
en
magasin
et
la
qualit
:
rapprovisionnement
plus
rapide
du
fait
de
la
proximit
de
lentrept
dans
des
meilleures
conditions
heure
fixe
et
dans
un
conditionnement
plus
pratique
pour
la
mise
dans
le
linaire
18
19
- de
diminuer
les
cots
de
transport
:
les
camions
ne
livrent
plus
que
quelques
rfrences
et
partent
dsormais
pleins,
cest
ce
quon
appelle
le
fret
retour
Selon
les
prvisions,
le
chiffre
daffaires
des
entreprises
de
grande
distribution
double
tous
les
10
ans.
Afin
de
contenir
cette
croissance,
les
entreprises
sont
obliges
dinnover
dans
loutil
logistique
pour
rduire
le
temps
et
les
cots
de
stockage.
La
RFID
qui
remplace
le
code
barre
par
un
systme
de
puce
qui
permet
une
automatisation
des
tches
de
logistique,
une
capacit
de
mmoire
importante
et
la
possibilit
de
scanner
en
gros.
Ces
puces
permettent
dtre
plus
efficace
et
prcise
dans
la
chaine
logistique
pour
pouvoir
vendre
les
bons
produits,
au
bon
endroit,
au
bon
moment
et
satisfaire
ainsi
encore
davantage
la
clientle.
Ainsi,
cela
facilite
la
gestion
des
diffrents
points
de
vente.
En
plus
de
ces
aspects
logistiques,
les
puces
RFID
permettent
denvisager
des
magasins
quasi
automatiques,
o
les
produits
seraient
quips
dune
puce
et
que
le
consommateur
passerait
uniquement
au
travers
dun
portique
ce
qui
dclencherait
le
calcul
automatique
de
la
facture.
Le
cross
docking
est
une
technique
qui
permet
de
prparer
des
commandes
provenant
de
diffrents
fournisseurs
grce
aux
plateformes
distributeurs.
Cette
opration
a
pour
but
de
supprimer
le
stockage
intermdiaire
pour
rduire
les
cots
en
supprimant
les
oprations
de
manutentions
intermdiaires.
Mais
cette
technique
est
principalement
utilise
pour
les
produits
frais.
La
mutualisation
des
flux
:
cest
dire
la
rationalisation
du
transport
entre
lusine,
le
producteur
et
la
plateforme
du
distributeur.
Lorsque
les
volumes
de
marchandises
sont
insuffisants,
les
distributeurs
peuvent
regrouper
leurs
marchandises
sur
une
plateforme
intermdiaire
pour
ensuite
19
20
les
envoyer
chez
le
distributeur,
ainsi
cela
permet
de
rpartir
les
cots
logistiques
et
damliorer
la
frquence
de
livraison.
On
passe
du
modle
2
au
modle
3,
ce
qui
rduit
le
nombre
de
camions
sur
les
routes.
20
21
Le
contrle
de
gestion
a
lui
aussi
subi
dimportantes
mutations
ces
dernires
annes
afin
de
suivre
les
changements
conomiques
auxquels
sont
confronts
les
entreprises.
Dsormais,
les
systmes
dvaluation
des
performances
se
sont
diversifis,
et
portent
sur
lensemble
des
activits
de
lentreprise.
Pour
suivre
cette
volution,
de
nouveaux
outils
de
gestion
sont
eux
aussi
apparus.
On
entend
facilement
parler
maintenant
dans
les
entreprises
les
termes
de
Target
costing,
la
mthode
ABC-ABM,
les
tableaux
de
bords
prospectifs.
- le
contrle
stratgique
- le
contrle
de
gestion
- le
contrle
oprationnel
Dans
ce
modle,
le
contrle
de
gestion
est
le
lien
entre
le
contrle
stratgique
et
le
contrle
oprationnel.
Dun
ct,
il
permet
dassurer
aux
responsables
que
les
ressources
ont
t
utilises
avec
efficacit
et
efficience
pour
raliser
les
objectifs
de
lentreprise.
Et
de
lautre,
il
fournit
les
informations
daide
la
prise
de
dcision
des
manageurs
oprationnels.
Il
doit
garantir
un
bon
pilotage
de
lexploitation
afin
de
remplir
les
objectifs
fixs.
Le
secteur
de
la
grande
distribution
se
caractrise
par
un
taux
de
marge
faible
par
rapport
au
chiffre
daffaires
ralis,
il
faut
donc
vendre
des
volumes
importants
tout
en
rduisant
ses
frais
pour
obtenir
un
bon
rsultat.
Le
dpartement
contrle
de
gestion
se
centrera
principalement
sur
trois
missions
:
augmenter
le
chiffre
daffaires,
contrler
les
marges
et
rduire
les
frais.
21
22
La
grande
distribution
est
un
secteur
de
service
o
lobjectif
principal
est
de
satisfaire
le
client.
Ce
qui
la
diffrencie
des
autres
secteurs
de
service
cest
sa
composition
en
groupements
de
points
de
vente.
Le
client
joue
un
rle
primordial,
cest
le
point
de
dpart
de
la
chaine
de
valeur.
Le
schma
ci
dessous
explique
les
diffrentes
variables
et
la
relation
avec
la
satisfaction
client
qui
est
lobjectif
de
dpart
des
entreprises
de
ce
secteur.
Sariasfacxon,
valeur
pour
le
Service
Oert
client
Cot
pour
la
Prix
socit
Rentabilit
On
peut
mesurer
la
satisfaction
dun
client
comme
lcart
entre
ce
quil
attendait
du
service
et
la
satisfaction
quil
a
prouve
de
ce
service.
De
plus,
on
remarque
que
le
service
offert
et
le
cot
pour
la
socit
sont
lis,
donc
pour
augmenter
la
productivit
de
lentreprise,
il
faut
influencer
sur
ces
deux
variables
dactions.
Ensuite,
pour
connatre
la
rentabilit
du
service,
il
suffit
de
confronter
le
cot
pour
la
socit
avec
le
prix
du
service.
Chaque
fonction
de
lentreprise
joue
un
rle
important
dans
ce
schma,
mais
le
contrleur
de
gestion
doit
22
23
intervenir
tous
les
niveaux,
il
doit
tout
mettre
en
uvre
pour
atteindre
les
objectifs
dfinis
par
la
direction,
en
mobilisant
les
diffrents
outils
quil
a
sa
disposition.
Le
secteur
de
la
grande
distribution
est
un
secteur
qui
a
une
mauvaise
rputation
depuis
quelques
annes.
Comme
nous
lavons
dmontr
prcdemment,
il
sagit
dun
secteur
trs
comptitif
avec
des
changements
constants,
ce
qui
rend
les
entreprises
de
ce
secteur
trs
intressantes.
Elles
doivent
sadapter
au
mieux
aux
attentes
des
consommateurs,
et
contrer
la
concurrence.
Tout
systme
de
contrle
de
gestion
prsentant
un
certain
niveau
de
complexit
se
doit
danalyser
la
manire
dont
est
conue
loffre
que
commercialise
lentreprise.
Elle
doit
permettre
destimer
les
ressources
mises
en
uvre
pour
produire
lOutput
mais
aussi
dexpliquer
la
valeur
intrinsque
de
la
production.
Aujourdhui
le
contrle
de
gestion
au
sein
des
enseignes
de
la
grande
distribution
peut
tre
prsent
sous
quatre
axes
principaux
:
le
contrle
de
gestion
commerciale
qui
consiste
analyser
l'activit
commerciale
des
magasins
(chiffre
daffaires,
Marge,
Taux
de
Marge,
dmarque,
rotation
de
stocks)
mais
aussi
tout
le
suivi
des
inventaires
magasins,
de
manire
travailler
les
approvisionnements
de
la
meilleure
manire
possible.
Les
inventaires
quotidiens
ou
hebdomadaires
restent
une
tape
indispensable
une
bonne
gestion
et
donc
un
bon
commerce.
Toujours
li
ce
premier
axe,
le
contrleur
de
gestion
a
aussi
pour
mission
de
suivre
les
lments
financiers
de
facturation
et
de
retours
fournisseurs.
Le
suivi
du
compte
d'exploitation
et
les
carts
budgtaires
:
avec
une
analyse
des
comptes
d'exploitation.
Le
contrleur
de
gestion
doit
changer
avec
les
responsables
d'exploitation
sur
les
principaux
lments
qui
justifient
les
carts.
23
24
une
fois
quil
a
collect
les
informations
voulues,
il
doit
les
analyser
et
les
transmettre
aux
dirigeants
gnralement
sous
forme
de
tableau
de
bord
pour
mener
bien
le
pilotage
de
lentreprise.
les
missions
d'implantation
et
d'ouverture
de
nouveaux
magasins
:
faire
les
tudes
de
rentabilits
potentielle
du
nouveaux
magasins.
Pour
mener
bien
sa
mission,
le
contrleur
de
gestion
a
besoin
davoir
accs
facilement
et
rapidement
aux
donnes
quil
a
besoin,
cest
pourquoi
nous
allons
voir
maintenant
comment
le
contrleur
de
gestion
collecte
les
informations.
Comme
nous
lavons
vu
dans
la
premire
partie,
les
entreprises
de
grande
distribution
peuvent
tre
classes
dans
la
catgorie
dentreprises
rseaux.
De
par
cette
particularit,
elles
ont
plusieurs
niveaux
hirarchiques
au
sein
du
groupe.
Il
ny
a
donc
pas
un
seul
contrle
de
gestion
au
sein
des
distributeurs,
mais
cest
une
fonction
vitale
qui
est
trs
toffe
et
trs
structure.
Pour
comprendre
comment
linformation
circule,
il
est
important
de
comprendre
lorganisation
du
service
en
lui
mme.
- Il
y
a
une
direction
du
contrle
de
gestion
du
groupe
et
une
seconde
au
sein
de
la
filiale
en
France
(ainsi
que
les
autres
filiales
:
les
autres
enseignes)
- A
la
filiale
est
rattache
:
un
contrle
de
gestion
par
direction
rgionale
et
un
contrle
de
gestion
par
principale
direction
centrale
(commercial,
marketing,
logistique
et
informatique)
- Au
contrle
de
gestion
commerciale
sont
rattachs
des
contrleurs
de
gestion
par
centrale
dachat
et
par
direction
rgionale
24
25
- A
Chaque
direction
rgionale
est
rattach
le
contrleur
de
gestion
du
magasin,
li
hirarchiquement
son
directeur
de
magasin
-
Chaque
contrleur
de
gestion
de
centrale
dachat
est
li
hirarchiquement
son
directeur
de
centrale
et
manage
une
quipe
variable
(3
5
personnes)
- Chaque
contrleur
de
gestion
a
une
mission
spcifique
mais
un
objectif
commun
:
la
CA
et
la
rentabilit
de
lentit
et
donc
de
lentreprise.
Ainsi,
par
tous
ces
niveaux
hirarchiques
entre
les
diffrents
services
de
contrle
de
gestion,
les
systmes
dinformations
dans
la
structure
doivent
tre
trs
puissants,
afin
de
faire
remonter
linformation
rapidement
tous
les
niveaux
concerns,
et
les
donnes
doivent
tre
le
plus
fiable
possible.
Cette
organisation
permet
aux
contrleurs
de
gestion
davoir
une
prsence
trs
importante
sur
le
terrain
trs
importante
et
dtre
au
plus
prs
des
quipes
pour
offrir
un
vritable
suivi
de
gestion.
La
remonte
d'informations
terrain
aux
contrleurs
se
fait
donc
de
manire
rgulire
et
continue,
au
fil
de
leurs
interventions.
Le
contrleur
de
gestion
est
un
interlocuteur
privilgi
des
responsables
d'exploitation.
Ils
ont
un
ensemble
d'outils
et
d'alerteurs
pour
prioriser
leurs
interventions
en
fonction
des
sites.
Le
contrleur
de
gestion
est
plac
au
centre
du
trinme
:
responsable
contrle
de
gestion,
directeur
de
magasins
et
le
directeur
de
Rgion
qui
est
charg
de
l'animation
commerciale,
sociale
des
directeurs
au
sein
d'une
rgion.
Il
est
au
centre
des
tous
les
services
;
cest
le
garant
de
la
diffusion
d'informations
financires
et
extra
financires
fiables.
L'anticipation,
la
prvision
et
la
justesse
sont
trs
importantes
pour
lui.
Pour
faire
remonter
linformation,
on
peut
distinguer
plusieurs
sources
distinctes.
Tout
dabord,
linformatique
qui
est
une
source
vitale
dinformation.
Il
y
a
videmment
les
outils
statistiques
daide
la
dcision,
quon
appelle
communment
Business
Intelligence
mais
il
y
a
aussi
des
fichiers
plats
qui
sont
des
extractions
directes
du
systme
mis
la
disposition
du
service
tous
les
mois.
De
plus,
concernant
les
achats,
les
acheteurs
et
leurs
assistantes
fournissent
annuellement
et
parfois
mme
en
cours
danne
les
contrats
ngocis
avec
les
fournisseurs
:
conditions
dachats,
prix,
marge
arrire,
plan
de
promotions.
Le
tout
est
25
26
gnralement
saisi
dans
une
base
de
donnes
Access
ce
qui
permet
de
faire
le
lien
entre
les
donnes
informatiques
(ventes,
achats
et
marge
avant)
et
les
donnes
des
achats
pour
le
calcul
des
marges
arrire.
Le
secteur
de
la
grande
distribution
est
un
secteur
dactivit
o
les
flux
sont
rguliers
et
dune
grande
importance,
et
o
la
masse
dinformation
y
est
consquente.
Pourtant,
les
systmes
dinformations
dans
ce
secteur
sont
moins
dvelopps
que
dans
dautres,
ils
sont
plus
clats.
En
effet,
les
sources
dinformation
peuvent
tre
selon
les
enseignes
extrmement
varies,
et
gnres
par
des
systmes
htrognes.
La
majorit
des
informations
financires
sont
issues
d'outils
informatiques,
il
est
simple
pour
le
service
contrleur
de
gestion
de
pouvoir
les
rcuprer
(Chiffre
d'affaires,
marges...etc.).
Pour
les
autres
types
d'information
pouvant
affecter
les
donnes
conomiques,
elles
peuvent
venir
par
mail
ou
par
voie
orale,
aussi
bien
de
la
part
des
managers,
des
chefs
de
service,
chefs
de
secteur
ou
bien
du
directeur
(magasin
ou
rgional).
De
mme
certaines
informations
parviennent
directement
soit
du
sige
soit
du
national
ou
du
central.
Mais
par
le
biais
de
mes
interviews,
jai
pu
remarquer
que
la
collecte
de
linformation
peut
tre
plus
ou
moins
organise
et
formelle.
En
effet,
dans
les
enseignes
Carrefour,
la
circulation
de
l'information
est
totalement
dsorganise
entre
les
diffrents
services.
En
revanche,
au
sein
d'un
mme
service,
la
hirarchie
est
si
importante
qu'elle
en
devient
un
frein
lchange
dinformation.
La
communication
verbale
n'a
videmment
aucune
valeur,
ce
qui
contraint
les
personnes
tout
crire
pour
avoir
des
preuves
de
ce
quelles
avancent,
ce
qui
fait
perdre
beaucoup
de
temps.
L'information
circule
la
fois
par
un
portail
de
gestion,
par
des
mails
(dont
certains
automatiques,
comme
par
exemple
le
chiffre
d'affaire
quotidien),
ou
mme
par
des
SMS
quotidiens
avec
le
chiffre
daffaires
quotidien.
26
27
1.
La
prvision
budgtaire
Le
processus
de
budgtisation
est
loutil
de
contrle
de
gestion,
le
plus
utilis
par
les
entreprises.
Il
traduit
les
choix
et
objectifs
de
lentreprise
et
prcise
les
moyens
allous
pour
les
atteindre.
Cest
une
tape
complexe
mais
indispensable
pour
toute
entreprise.
Le
contrleur
de
gestion
garantit
la
cohrence
globale
du
budget
et
accompagne
les
dcideurs
dans
la
fixation
des
objectifs
et
le
choix
des
moyens
mis
en
uvre
pour
les
atteindre.
Le
processus
de
budgtisation
correspond
un
dcoupage
de
plusieurs
budgets
de
lentreprise
en
centre
de
responsabilit.
De
plus,
il
ne
faut
pas
oublier
que
les
objectifs
budgtaires
servent
de
base
centrale
pour
valuer
la
performance
dans
lentreprise.
A. Le prvisionnel
Gnralement,
le
processus
budgtaire
est
tabli
en
3
grandes
phases
:
27
28
De
plus
tout
au
long
de
l'anne,
les
contrleurs
de
gestion
travaillent
sur
les
carts
budgtaires
de
manire
analyser
et
proposer
des
actions
correctrices,
des
pistes
de
rflexion,
d'orientation
aux
directeurs
de
rgion
et
de
magasins.
Cependant
le
contrleur
de
gestion
n'est
en
aucun
cas
preneur
de
dcision
sur
une
exploitation
de
magasin.
Nanmoins,
il
doit
savoir
mener
un
certains
discours,
exprimer
son
avis,
formuler
des
solutions
de
manire
amener
son
interlocuteur
prendre
les
dcisions
qui
doivent
s'imposer.
Le
relationnel
est
aujourdhui
une
des
qualits
indispensables
aux
contrleurs
de
gestion
de
manire
mener
bien
ses
missions
en
magasin.
28
29
La
partie
technique
du
contrleur
de
gestion
s'acquire
et
se
travaille
sans
trop
de
difficult
;
par
contre
le
relationnel,
l'influence,
la
conviction
dont
le
contrle
de
gestion
doit
faire
preuve
est
plutt
une
aptitude
indispensable
de
la
personne.
B. Les budgets
Le
budget
est
une
reprsentation
du
plan
oprationnel
pour
lanne
venir.
Toutes
les
activits
de
lentreprise
doivent
tre
prise
en
compte,
il
doit
tre
complet,
dtaill,
et
tenir
compte
aussi
de
critres
qualitatifs.
Pour
reprendre
les
propos
de
Ardoin,
un
budget
est
la
valorisation
en
francs
dun
plan
daction
destin
atteindre
un
objectif
donn
un
horizon
dun
an.
En
effet,
il
doit
tre
quantifi
avec
des
critres
comptables
tels
que
le
chiffre
daffaires,
la
marge
brute,
le
rsultat
ou
encore
les
flux
de
trsorerie.
Acxonnaires Engagement
Budget
Dnixfs
Chef
de
Dpartement
Ajustement
et
Ngociaxon
Budgets
Dnixfs
Chef
de
Rayon
Proposixon
et
Ngociaxon
Ce
schma
reprend
les
quatre
grands
niveaux
du
processus
budgtaire
dans
les
entreprises
de
grande
distribution,
qui
sont
:
29
30
- Ngociation
avec
le
contrle
de
gestion
- Ngociation
avec
le
contrle
de
gestion
centrale
et
le
directeur
gnral
- Fixation
des
budgets,
communication
et
engagements
envers
les
actionnaires.
Le
contrleur
de
gestion
centrale
assure
la
coordination
de
lensemble
du
processus
budgtaire,
la
consolidation
des
donnes
et
le
test
de
compatibilit
avec
lquilibre
financier
court
terme
(budget
de
trsorerie),
et
moyen
et
long
terme
(compte
de
rsultat,
compte
de
produit
prvisionnel).
Et
surtout
il
assure
la
cohrence
entre
les
deux.
Tandis
que
le
contrleur
de
gestion
magasin
a
de
moins
en
moins
de
marge
de
manuvre
sur
le
budget
final
quil
y
a
quelques
annes.
Auparavant,
il
devait
fournir
5
mois
de
raliss
pour
7
mois
de
prvisionnels,
puis
6
mois
de
raliss
pour
6
mois
de
prvisionnels,
7
mois
de
raliss
pour
5
mois
prvisionnels
et
puis
maintenant
le
budget
complet
pour
l'anne
venir.
Il
a
du
poids
surtout
sur
la
mensualisation
de
la
marge
et
sur
beaucoup
de
lignes
au
niveau
des
frais
gnraux.
Sur
les
lignes
du
chiffre
daffaires
des
marges
et
des
frais
de
personnels,
ce
sont
les
directeurs
oprationnels
qui
dcident
quelle
enveloppe
ils
donnent
chacun
de
leurs
directeurs
de
rgions,
et
ensuite
ce
derniers
rpartissent
l'ensemble
de
leurs
magasins.
Ensuite,
le
service
contrle
de
gestion
magasin
est
charg
de
mensualiser
le
plus
souvent
les
frais
gnraux,
et
les
magasins
mensualisent
leur
chiffre
daffaires
en
hebdomadaire
et
leurs
frais
de
personnel
en
mensuel.
Mais
les
montants
sont
de
plus
en
plus
souvent
donns
par
le
National
,
le
degr
de
marge
de
manuvre
diverge
beaucoup
selon
les
enseignes
de
grande
distribution,
qui
accorde
plus
ou
moins
dautonomie
ces
units
commerciales.
Au
niveau
des
frais
gnraux,
des
postes
de
Cost
killer
se
crent
de
plus
en
plus
dans
certaines
enseignes
:
ils
sont
chargs
dtablir
le
budget.
Sur
la
plupart
des
lignes
de
frais
gnraux,
il
y
a
des
contrats
signs
avec
des
prestataires,
pour
la
maintenance
par
exemple.
Ainsi
cela
revient
moins
cher
au
niveau
de
la
France.
Par
consquent,
beaucoup
de
lignes
de
frais
gnraux
sont
dj
connus
l'avance
car
le
montant
des
contrats
est
mensualis
au
12me
mois.
30
31
Au
niveau
des
frais
de
personnel,
c'est
le
national
qui
dcide
des
montants,
le
magasin
a
juste
mensualiser,
et
au
niveau
du
chiffre
daffaires,
c'est
la
mme
chose.
En
ce
qui
concerne
les
actions
mener,
le
chef
de
service
remonte
les
anomalies
aux
directeurs
oprationnels
qui
se
chargent
de
trouver
des
actions
correctrices
avec
l'aide
du
service
de
contrle
de
gestion.
Des
contrles
sont
fait
dans
les
mois
qui
suivent
pour
mesurer
les
actions.
2.
Le
pilotage
de
lactivit
A. Les inventaires
Linventaire
est
une
opration
qui
permet
de
faire
une
liste
des
biens
matriels
de
lentreprise
afin
de
pouvoir
lvaluer
et
aussi
de
faciliter
sa
gestion.
Dans
le
secteur
de
la
grande
distribution,
les
inventaires
se
font
au
niveau
des
magasins
et
des
plateformes
logistiques.
Lacteur
principal
est
le
chef
de
rayon
ou
le
responsable
de
la
plateforme.
Dans
la
plupart
des
enseignes,
ce
sont
des
inventaires
physiques
qui
se
droulent
deux
fois
par
an.
Les
chefs
de
rayon
prparent
le
terrain
en
faisant
effectuer
les
inventaires
des
rserves
par
leurs
quipes.
Une
des
spcificits
pour
ces
magasins,
cest
que
les
produits
en
rayons
sont
inventoris
par
une
socit
extrieure.
Les
chefs
de
rayon
avec
laide
du
chef
de
secteur
font
des
sondages
pour
contrler
les
inventoristes.
Au
niveau
des
rserves,
ce
sont
dautres
chefs
de
rayon
et
de
secteurs
qui
contrlent
linventaire
physique.
Toute
cette
dynamique
est
gre
de
bout
en
bout
par
le
contrleur
de
gestion
du
site.
Le
but
de
linventaire
est
de
connatre
la
valeur
du
stock
et
de
valoriser
un
stock
sain
cest
dire
en
excluant
les
gratuits
non
rfrencs
et
en
prenant
en
compte
les
retours
fournisseurs
et
les
dmarques
(connues
et
inconnues).
Le
contrleur
de
gestion
dcide
de
la
date
de
dbut
et
de
fin
de
linventaire,
il
prcise
les
tapes
suivre,
dsigne
le
responsable
et
le
contrleur
de
chaque
action.
Une
fois
le
stock
valoris,
le
contrleur
de
gestion
doit
dterminer
le
montant
des
dmarques
connues
et
inconnues.
31
32
La
dmarque
connue
correspond
lensemble
des
pertes
enregistres
par
lentreprise,
les
principaux
motifs
de
dmarque
sont
:
Elle comprend :
Stock
=
Stock
Inventaire
+
Achats
Consommations
-
Dmarque
connue
Provision
Dmarque
Inconnue
32
33
Sil
y
a
un
taux
de
dmarque
(ou
sur
marque)
inconnue
important,
le
contrleur
de
gestion
demande
de
refaire
linventaire
dans
les
jours
qui
suivent
afin
de
vrifier
quaucune
erreur
a
t
commise.
B. Suivi et Reporting
Nous
pouvons
trouver
deux
rles
au
contrleur
de
gestion
:
un
rle
daccompagnement
du
dploiement
de
la
stratgie
mais
galement
celui
de
coordonner
les
comportements
individuels
des
acteurs
de
lorganisation
pour
les
faire
tendre
vers
un
objectif
commun.
Pour
y
parvenir,
le
contrleur
de
gestion
doit
la
fois
crer
des
instruments
adapts
aux
besoins
de
lentreprise
et
concevoir
les
systmes
de
reporting
pour
les
alimenter
en
informations
pertinentes
et
exactes.
Le
reporting
consiste
faire
un
compte
rendu,
un
rapport
de
lactivit
ses
responsables
et
toutes
les
personnes
concernes
par
les
rsultats
de
lenseigne.
Dans
lexercice
de
ces
missions,
le
contrleur
de
gestion
peut
avoir
recours
diffrents
outils,
tels
que
la
comptabilit
de
gestion,
les
budgets
ou
les
tableaux
de
bords.
Le
contrleur
de
gestion
dans
la
grande
distribution
se
concentre
gnralement
sur
deux
axes
au
niveau
du
reporting:
33
34
Comme
nous
lavons
expliqu
prcdemment,
les
entreprises
du
secteur
de
la
grande
distribution
peuvent
tre
assimiles
des
entreprises
rseaux.
Chaque
enseigne
doit
reporter
au
contrle
de
gestion
centrale
ses
donnes
recueillies,
comme
par
exemple
le
taux
de
marge
gnr
dans
un
centre
de
responsabilit.
Le
reporting
permet
de
synthtiser
les
rsultats
obtenus,
le
rsultat
de
chaque
niveau
est
constitu
de
la
somme
des
rsultats
des
niveaux
prcdents
plus
le
rsultat
propre
ce
niveau.
Le schma ci dessous reprend les diffrents niveaux au sein des enseignes de grande distribution :
La
direction
fixe
des
objectifs
chaque
responsable
qui
doit
les
raliser
dans
un
temps
donn
et
le
reporting
permet
de
contrler
et
de
mesurer
la
ralisation
de
ces
objectifs.
Le
reporting
ne
prend
en
compte
que
les
charges
et
les
produits
que
le
responsable
peut
matriser.
Par
exemple,
dans
les
magasins
du
groupe
Auchan,
les
contrleurs
de
gestion
ont
accs
deux
outils
pour
le
suivi
de
la
marge
et
du
chiffre
daffaires
:
loutil
de
gestion
des
commandes
qui
sert
aussi
pour
le
contrle
des
stocks
et
un
outil
de
reporting
quotidien
qui
permet
chaque
chef
de
rayon
de
se
comparer
par
rapport
ses
collgues
dans
le
magasin
et
ses
collgues
du
mme
rayon
dans
les
autres
magasins
(technique
du
benchmark).
Ensuite,
le
chef
de
secteur
prsente
au
comit
de
direction
les
rsultats
de
son
secteur
chaque
semaine.
Un
dbriefing
par
secteur
est
effectu
dans
laprs-midi
ou
le
lendemain
de
la
prsentation.
Quant
au
chef
de
rayon,
il
fait
le
point
sur
le
chiffre
daffaires
tous
les
matins
avec
ses
quipes
avant
louverture.
Le
34
35
nouvel
outil
permet
de
suivre
le
chiffre
daffaires
et
les
marges
ralises
au
jour
le
jour
pour
les
produits
en
cours
de
promotion
aussi,
cest
qui
vraiment
un
avantage
considrable.
Un
des
indicateurs
les
plus
pertinent
du
contrleur
de
gestion
de
distribution
est
le
suivi
de
la
marge.
Toutefois
la
marge
ralise
ne
correspond
pas
au
bnfice
par
rayon
mais
sert
couvrir
ses
cots
et
seulement
aprs
dgager
un
bnfice.
La
marge
est
calcule
tous
les
mois
et
pour
chaque
rayon.
Dans
ce
secteur
dactivit,
elle
peut
se
dcomposer
en
deux
parties
:
la
marge
avant
et
la
marge
arrire.
A. La marge avant
La
marge
avant
est
la
diffrence
entre
le
prix
de
vente
des
produits
et
le
cot
dachat
des
marchandises.
Dans
les
entreprises
du
secteur
de
la
grande
distribution,
il
faut
retirer
lachat
de
marchandises
qui
est
ensuite
vendu
en
dtail,
ce
qui
reprsente
environ
80%
du
chiffre
daffaires.
La
loi
Galland
du
1er
juillet
1996
dfinit
la
marge
avant
comme
la
marge
ralise
par
le
distributeur
entre
le
prix
de
vente
consommateur
et
le
prix
dachat
net
factur.
Marge
brute
=
Ventes
des
marchandises
HT
Cot
dachat
des
marchandises
vendues
Toutefois,
le
prix
dachat
des
marchandises
peut
varier
selon
les
diffrentes
livraisons.
Cest
pourquoi,
les
enseignes
des
distributeurs
doivent
dterminer
et
appliquer
une
mthode
de
valorisation
du
prix
dachat
35
36
des
marchandises
vendues.
Les
mthodes
les
plus
utilises
dans
les
entreprises,
de
nos
jours
sont
la
mthode
du
CUMP
(Cot
Unitaire
Moyen
Pondr)
et
le
FIFO
(First
in
First
Out)
;
le
choix
de
la
mthode
valorisation
se
fait
selon
lapprhension
personnelle
du
grant.
En
effet,
il
est
indispensable
pour
le
dterminer
de
connatre
la
valeur
du
stock
initial
et
final,
ainsi
que
la
valeur
des
achats
de
lexercice.
Dans
la
grande
distribution,
la
marge
est
exprime
par
rapport
au
chiffre
daffaires
correspondant,
cest
ce
quon
appelle
le
taux
de
marge.
Le
montant
de
la
marge
brute
dpend
majoritairement
du
volume
de
ventes
ralises,
mais
dautres
variables
rentrent
aussi
en
compte.
En
effet,
le
montant
des
produits
vendus
varie
selon
la
zone
de
chalandise
de
la
grande
surface,
certaines
zones
sont
plus
propices
la
consommation
de
biens
haute
valeur
ajoute.
Cest
pourquoi
les
enseignes
font
avant
de
simplanter
dans
un
nouvel
endroit,
des
tudes
de
rentabilit
potentielle.
Selon
la
zone
de
chalandise
et
le
pouvoir
dachat
des
consommateurs
la
nature
des
produits
achets
et
donc
le
taux
de
marge
varient
fortement
dun
point
de
vente
lautre.
De
plus,
concernant
les
prix
de
vente,
les
distributeurs
disposent
dune
certaine
marge
de
manuvre
dans
le
respect
de
la
loi
interdisant
de
vendre
perte
et
des
prix
abusivement
bas.
Le
taux
de
marge
est
un
indicateur
cl
pour
les
enseignes
de
la
grande
distribution,
le
contrleur
de
gestion
suit
de
prs
son
volution.
Il
envoie
une
fois
par
mois
un
compte
rendu
des
marges
pour
tous
les
rayons
du
point
de
vente.
Le
tableau
ci
dessous
est
un
exemple
de
tableau
de
suivi
de
la
marge
dans
une
enseigne
de
grande
distribution,
les
donnes
ont
t
supprimes
pour
la
confidentialit
des
rsultats.
Sur
les
lignes,
il
y
a
tous
les
diffrents
rayons
des
grandes
surfaces
et
en
colonne
le
calcul
du
taux
de
marge.
36
37
Rayon
Charcuterie
Surgel
Textile
Fruits
et
Lgumes
Stock
Initial
Total
Achats
Comptabilit
Instances
Stock
Final
Consommation
Chiffre
daffaires
Marges
brutes
Taux
marge/vente
Dmarque
comptabilis
%
Taux
de
dmarque
Taux
de
marge
brute
Contrle
de
Gestion
B. La marge arrire
La
marge
arrire
correspond
des
remises
faites
par
le
fournisseur
au
distributeur
qui
ne
sont
pas
prise
en
compte
dans
le
calcul
de
ses
prix
de
vente
aux
consommateurs,
cela
reprsente
une
source
importante
de
revenu
pour
les
distributeurs.
La
loi
Dutreuil
dfinit
la
marge
arrire
comme
un
contrat
de
prestation
de
service
dont
le
contenu
et
la
rmunration
sont
dfinis
dun
commun
accord.
Le
contenu
du
contrat
porte
sur
la
fourniture
par
un
distributeur
son
fournisseur
de
services
spcifiques
dtachables
des
simples
obligations
de
rsultat
des
achats
et
des
ventes.
37
38
La
marge
arrire
est
compose
principalement
:
Daprs
ILEC
(Institut
de
liaison
et
dtude
des
industries
de
consommation),
la
marge
de
la
grande
distribution
peut
se
rpartir
comme
le
schma
ci
dessous.
Nous
pouvons
voir
que
la
marge
arrire
avec
le
budget
de
rfrence
reprsente
la
plus
grande
partie
de
la
marge
globale.
38
39
Toutefois,
il
faut
prciser
que
le
taux
de
marge
arrire
diffre
considrablement
dun
rayon
lautre,
les
taux
les
plus
importants
sont
dans
les
rayons
non
alimentaires.
De
plus,
une
partie
de
la
marge
arrire
sert
financer
les
dpenses
publicitaires
qui
reprsentent
un
poste
important
dans
le
budget
dexploitation
pour
les
enseignes
de
grande
distribution.
Dans
la
plupart
des
enseignes
de
grande
distribution
les
objectifs
de
la
marge
globale
(marge
avant
+
marge
arrire)
sont
dtermins
au
moment
de
llaboration
du
budget.
Chaque
directeur
de
magasin
dcide
de
la
marge
obtenir
selon
les
chiffres
des
annes
prcdentes
et
selon
les
perspectives
de
croissance
du
secteur.
Ensuite,
le
contrleur
de
gestion
vrifie
que
les
marges
envisages
sont
ralisables
et
vont
permettre
au
magasin
dtre
suffisamment
rentable,
et
quil
y
ait
une
harmonie
des
taux
de
marge
entre
les
diffrents
magasins
du
rseau.
Le
contrleur
de
gestion
a
pour
mission
le
suivi
de
la
marge
quil
ralise
notamment
grce
au
tableau
de
bord.
Nous
allons
dailleurs
dvelopper
cet
autre
outil
dont
dispose
le
contrleur
de
gestion
dans
la
partie
qui
suit.
39
40
A. Les objectifs
Un
tableau
de
bord
peut
se
dfinir
comme
un
ensemble
de
donnes
prsentes
de
faon
synthtique
et
destines
soit
au
pilotage
de
lentreprise,
soit
aux
centres
de
responsabilits.
Les
donnes
y
figurants
peuvent
tre
de
nature
financire,
physique
et
qualitative.
le
tableau
de
bord
de
gestion
qui
permet
de
contrler
lactivit
rgulire.
Il
est
destin
au
reporting
le
tableau
de
bord
stratgique,
lattention
de
la
direction
gnrale
qui
est
destin
au
pilotage
Les
tableaux
de
bords
permettent
ce
titre
denrichir
linformation
utile
un
responsable
en
ajoutant
des
donnes
physiques
ou
qualitatives.
Ces
outils
peuvent
se
dcliner
tout
niveau
de
la
hirarchie
et
par
leur
systme
dobjectif,
dentrer
dans
une
logique
de
progrs
et
ou
damlioration
continue.
Le
tableau
de
bord
est
aujourdhui
un
instrument
daide
au
pilotage
essentiel
pour
lentreprise.
En
effet,
lide
de
performance
globale
est
une
notion
de
plus
en
plus
en
vogue
dans
le
management
des
entreprises
de
grande
distribution.
Une
entreprise
performante
arrive
satisfaire
de
manire
efficiente
la
fois
les
actionnaires,
mais
galement
toutes
les
parties
prenantes
avec
qui
elle
est
en
relation.
40
41
mmes
consolids
sur
une
page
globale
avec
la
surface
de
vente
correspondante.
Chaque
page
reprend
la
totalit
des
indicateurs
conomiques
menant
au
rsultat,
un
indicateur
permet
de
suivre
un
objectif
prcis.
Les
indicateurs
dans
les
enseignes
de
grande
distribution
sont
extrmement
nombreux
et
plus
ou
moins
classiques,
nous
pouvons
voir
comme
indicateur
par
exemple
:
- le
chiffre
daffaires
- les
marges
brutes
- le
nombre
de
rfrences
- la
disponibilit
linaire
ou
taux
de
rupture
- les
retraitements
:
casse,
dmarque
inconnue,
frais
accessoires
- le
taux
de
service
:
valeur
commande
/
valeur
livre
- lattente
en
caisse
- le
benchmark
de
marge,
chiffre
daffaires,
jour
de
stock,
dette
et
revenu
fournisseurs
- les
frais
gnraux
Les
tableaux
de
bords
voluent
de
plus
en
plus,
puisquaprs
avoir
utilis
pendant
longtemps
un
PDF
pour
illustrer
leurs
tableaux
de
bord,
les
contrleurs
de
gestion
de
certaines
enseignes
doivent
penser
rendre
disponible
et
pertinent
leurs
tableaux
de
bord
sur
Iphone
ou
Ipad
pour
faciliter
la
vie
des
dirigeants.
Aujourdhui
lenvironnement
des
entreprises
volue
continuellement,
les
entreprises
se
doivent
de
sadapter
rapidement
aux
changements,
et
de
proposer
des
stratgies
en
adquation
avec
les
attentes
du
march.
Il
nest
plus
suffisant
pour
les
entreprises
de
suivre
uniquement
les
indicateurs
financiers
de
lentreprise.
Ainsi
on
voit
de
plus
en
plus
dentreprises
adopter
les
tableaux
bord
balanced
scorecard
qui
se
focalisent
sur
quatre
axes
dindicateurs
:
- un
axe
financier
- un
axe
client
- un
axe
processus
interne
- un
axe
ressources
humaines
41
42
Conclusion
La
grande
distribution
franaise
est
un
des
secteurs
conomiques
les
plus
attractifs,
chaque
anne
elle
embauche
un
nombre
consquent
de
nouvelles
personnes.
En
effet,
la
France
est
le
pays
qui
compte
le
plus
de
grande
surface
au
mtre
carr,
il
y
a
une
forte
concentration
dhypermarchs
et
de
supermarchs.
La
grande
distribution
a
connu
ses
annes
de
gloire,
avec
le
dveloppement
de
la
consommation
de
masse
et
laugmentation
du
pouvoir
dachat
des
mnages
franais.
Les
hypermarchs
et
les
supermarchs
florissaient
chaque
priphrie
de
ville
pour
proposer
ses
clients
des
rayons
encore
plus
dense
en
rfrences.
Elle
sest
tellement
dveloppe
quon
a
abandonn
le
terme
de
commerce
de
dtail
pour
la
qualifier
mais
on
parle
dsormais
de
grande
distribution,
tellement
son
ampleur
est
devenu
importante.
Les
enseignes
de
grande
distribution
se
sont
regroupes
:
le
march
appartient
principalement
sept
groupes
qui
ont
des
centrales
dachat
parpills
un
peu
partout
sur
le
territoire
franais.
Toutefois,
larrive
dAllemagne
des
hard
discounters
et
la
succession
des
rformes
et
lois
publier
pour
limiter
le
pouvoir
des
distributeurs
sur
les
producteurs
a
mis
fin
cette
priode
de
prosprit.
Afin
de
contrer
la
concurrence
des
enseignes
trangres
qui
proposent
des
produits
des
prix
bas,
la
grande
distribution
franaise
a
du
innover
en
dveloppant
une
gamme
de
marque
de
distributeurs
et
mme
dans
certaines
enseignes
des
espaces
de
self
discount
.
De
plus,
pour
continuer
proposer
des
produits
varis
avec
un
bon
rapport
qualit
prix,
les
enseignes
ont
du
optimiser
leur
cot
logistique
qui
reprsentait
un
poste
trs
important.
Outre
les
innovations
technologiques,
les
enseignes
de
grande
distribution
ont
cres
des
plateformes
distributeurs
pour
faire
transiter
leurs
marchandises.
Le
but
principal
est
de
rduire
les
frais
de
stockage
et
de
transport,
puisque
ces
derniers
sont
rpartis
entre
plusieurs
points
de
vente.
La
grande
distribution
est
un
secteur
de
service,
o
la
satisfaction
client
est
lobjectif
de
dpart
de
chacune
des
enseignes.
En
effet,
elles
doivent
sadapter
rapidement
aux
volutions
pour
rpondre
au
mieux
aux
nouvelles
attentes
du
consommateur.
De
plus,
ce
secteur
est
caractris
par
un
taux
de
marge
faible
compar
au
chiffre
daffaires
ralis.
42
43
Le
contrle
de
gestion
a
lui
aussi
du
sadapter
la
structure
particulire
des
entreprises
de
ce
secteur,
afin
de
rpondre
aux
mieux
aux
besoins
des
diffrentes
enseignes.
Il
a
d
se
hirarchiser
selon
la
structure
du
groupe
:
un
contrle
de
gestion
national,
un
pour
la
centrale
dachat
et
un
au
niveau
des
magasins.
Dans
une
entreprise
rseau,
le
systme
dinformation
doit
tre
correctement
dvelopp
afin
de
faciliter
la
collecte
et
le
traitement
des
donnes
pour
le
service
de
contrle
de
gestion.
Les
moyens
de
communication
se
dveloppent
et
sadaptent
aux
nouveaux
besoins.
Une
fois
les
donnes
collectes,
le
contrleur
de
gestion
doit
les
analyser;
pour
cela,
il
dispose
de
diffrents
outils
de
gestion.
Il
assure
la
coordination
entre
les
diffrents
niveaux
hirarchiques,
il
a
vraiment
un
poste
cl
dans
lorganigramme
des
entreprises
de
distribution.
Son
service
est
vraiment
trs
dvelopp,
il
a
une
relle
importance
dans
laide
au
pilotage
de
lentreprise.
Il
guide
les
dirigeants
dans
le
choix
de
la
stratgie
a
adopt
et
aide
les
responsables
magasins
dans
leur
gestion
quotidienne
de
leur
point
de
vente
avec
laide
des
tableaux
de
bords.
Une
bonne
gestion
de
certains
indicateurs
comme
par
exemple
la
marge,
peut
vraiment
avoir
des
consquences
sur
le
rsultat
de
lentreprise.
Toutefois,
au
fil
des
entretiens
que
jai
fait,
il
est
ressorti
que
selon
les
enseignes
de
distribution,
les
contrleurs
de
gestion
ont
des
marges
de
manuvre
plus
ou
moins
importantes.
En
effet,
dans
certaines
enseignes,
les
contrleurs
de
gestion
magasin
ne
doivent
presque
plus
dfinir
le
budget,
les
principaux
postes
sont
dj
donns
au
niveau
national.
Le
rle
et
le
positionnement
du
contrleur
de
gestion
divergent
beaucoup
dune
enseigne
lautre.
Nous
pouvons
donc
nous
demander
sil
y
a
un
lien
entre
la
structure
juridique
de
lenseigne
(entreprise
cote
en
bourse,
coopration
etc.)
et
les
marges
de
manuvre
du
contrleur
de
gestion.
Pourquoi
certains
services
de
contrle
de
gestion
sont
plus
autonomes
que
dautres
?
43
44
Bibliographie
Livres
Sites
Internet
http://www.setra.equipement.gouv.fr/La-logistique-de-la-grande.html
http://base.d-p-h.info/fr/fiches/dph/fiche-dph-8556.html
Autres
crits
44