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Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Experimental Simn Rodrguez


Decanato de Post Grado
Doctorado en Ciencias Administrativas

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
(Resumen)

Autor: Eladio Gonzlez


C.i. 3.882.052

Caracas, Noviembre 2007


INDICE

P.p

Introduccin 3

Desarrollo
Conceptos de Aprendizaje 4

Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicolgico 5


Enfoques de la Conducta 5
Mecanismo de Condicionamiento Skiner 8

Aprendizaje en las Organizaciones 9

Antecedentes del Aprendizaje Organizacional 9

Teora del Aprendizaje Organizacional en la Actualidad 12


Modelo Occidental 13
Modelo Oriental 14
Convergencia y Complementariedad 17

Aprendizaje Organizacional en Venezuela 18


Texto de Ramn Piango 18
Anlisis del Texto relacionado al C.U. Francisco de Miranda 27

Conclusin 30

Referencias
Bibliogrficas 31
Pginas Web Consultadas 32

2
INTRODUCCIN

Siempre hemos sabido que aprender es para el ser humano esencial, no


slo para su sobre vivencia, sino para superarse. Lo que es til en una
determinada poca, es intil en la actualidad, un ejemplo de esto es que en
la poca medieval, una persona para tener ms probabilidades de ser
exitosa deba aprender latn. Hoy es una lengua muerta y es ms til
aprender ingls para tener ms acceso a la informacin.

Con lo anterior surgen varias preguntas. S es importante para el ser


humano el aprendizaje Qu pasa con las organizaciones que est
conformada por seres humanos? Existe alguna teora sobre Aprendizaje
Organizacional? Una organizacin puede sobrevivir si no est
aprendiendo constantemente?

En el presente resumen responderemos estas y otras preguntas acerca


del Aprendizaje Organizacional, y, para su mejor comprensin, se desglosar
de la siguiente forma.

Se explicar que es el aprendizaje basado en reconocidos autores,


posteriormente se hablar de teoras que fueron famosas en el estudio del
aprendizaje para luego hablar de los antecedentes, luego las teoras sobre el
Aprendizaje Organizacional en la actualidad para, por ltimo, un anlisis de
un texto de Aprendizaje Organizacional de Ramn Piango, que habl sobre
este tema internacionalmente y tambin en el mbito nacional.

Para finalizar, se formar las conclusiones sobre el tema y se presentar


las respectivas referencias para los interesados en profundizar ms acerca
de este resumen.

3
DESARROLLO

Segn Carlos Lpez (2000) en su artculo INTRODUCCIN AL


APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL nos dice que slo las organizaciones
que aprenden de s mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus xitos y
fracasos, estn preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial
de estos tiempos y de tiempos futuros.

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de


tericos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos
tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre
ellas la ms importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovacin y
procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal
que integra las organizaciones.

No obstante para comprender bien el tema se debe saber lo ms


exactamente posible qu entendemos por aprendizaje.

Aprendizaje.-

Segn Domjan (2003) El aprendizaje es un cambio duradero en los


mecanismos de conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de
influir de forma relativamente permanente en la conducta del organismo.

Segn (D.R.A.E. 22 edicin, 2001) El aprendizaje es Adquirir el


conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.

No es directamente observable, es inferido a partir de la conducta del


organismo.

4
Tenemos que para Peter Senge uno de los tericos ms reconocidos en
la actualidad, en una conferencia dada en Estados Unidos en el 2006 sobre
El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI nos dice que el
aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de
seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un
1
resultado que realmente quieren generar.

Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicolgico

Las tcnicas del aprendizaje no eran exactamente dirigidas a las


organizaciones en su conjunto, sino a los individuos de una determinada
rea o departamento, pero que fue muy importante para el nacimiento de la
Teora del Aprendizaje Organizacional.

Debemos comenzar diciendo, que la teora del aprendizaje (obsrvese


que no se ha agregado la palabra organizacional) tiene que ver con la
conducta del individuo, y se ve desde dos enfoques de la ciencia que estudia
la conducta, especficamente la psicologa.

Enfoques de la Conducta

La ciencia de la conducta, especficamente de la psicologa, hay dos


enfoques generales de la conducta humana.

Enfoque Interno: Uno de esos enfoques es el Interno o motivacional que


explica la conducta en funcin de estados mentales y procesos
cognoscitivos. Un ejemplo de esto es la pirmide de las necesidades de

1
Fuente: www.managemetynegocios.com/pildoras/peter_senge.pdf

5
Maslow, en donde se infera una serie de prioridades segn el autor. En esta
explicacin, los estados internos, causan la conducta y no son observables,
por lo tanto tampoco son medibles y no se puede usar un mtodo cientfico
para controlar la conducta de alguna forma y orientarla a los objetivos
deseados por las organizaciones.

Enfoque Externo: El otro enfoque, que pudiera denominarse externo o


conductual, explica la conducta en funcin de las consecuencias ambientales
y es observable a travs de la conducta del individuo.

En el siguiente esquema elaborado por le autor de esta investigacin, se


puede expresar mejor lo anteriormente mencionado.

6
El enfoque externo se fue desarrollando con el tiempo y uno de los
precursores ms importantes fue Burrhus Frederic Skinner. Al Igual que
Pavlov, Watson y Thorndike, Skinner crea en los patrones estmulo-
respuesta de la conducta condicionada. Su historia tiene que ver con
cambios observables de conducta ignorando la posibilidad de cualquier
proceso que pudiera tener lugar en la mente de las personas. El libro de
Skinner publicado en 1948, Walden Two, presenta una sociedad utpica
basada en el condicionamiento operante. Tambin escribi Ciencia y
Conducta Humana, (1953) en el cual resalta la manera en que los principios
del condicionamiento operatorio funcionan en instituciones sociales tales
como, gobierno, el derecho, la religin, la economa y la educacin.
El trabajo de Skinner difiere de sus predecesores (condicionamiento
clsico), en que l estudi la conducta operatoria (conducta voluntaria usada
en operaciones dentro del entorno).

El sistema de Skinner al completo est basado en el condicionamiento


operante. El organismo est en proceso de "operar" sobre el ambiente, lo
que en trminos populares significa que est irrumpiendo constantemente;
haciendo lo que hace. Durante esta "operatividad", el organismo se
encuentra con un determinado tipo de estmulos, llamado estmulo
reforzador, o simplemente reforzador. Este estmulo especial tiene el efecto
de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre
inmediatamente despus del reforzador). Esto es el condicionamiento
operante: el comportamiento es seguido de una consecuencia, y la
naturaleza de la consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir
el comportamiento en el futuro."

7
Mecanismo De Condicionamiento Operatorio De Skinner

l refuerzo positivo o recompensa


E
Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de
repetirse (Buen grado de refuerzo y cuidadoso estudio).

l Refuerzo Negativo
E
Respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no
deseables tienen alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito
un final debido a un buen trabajo terminal).

Extincin O Ausencia De Refuerzo


Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan
(Ignorando las conductas errores del estudiante la conducta esperada debe
extinguirse).

Castigo
Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian
(Un castigo retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podra
no tener efecto)

En resumen, se elabor el siguiente cuadro:


Mtodos Consiste en:
Se refuerzan las conductas
Reforzamiento positivo deseadas.

Los trabajadores varan su


Aprendizaje de Anulacin comportamiento para evitar las
consecuencias desagradables.
Se aplica la ausencia del
Extincin.
reforzamiento.
Castigo. Se aplican consecuencias
negativas.
Fuente: El autor

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APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Segn Fiol y Lyles (1985) nos dice que el Aprendizaje Organizacional es


"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones"

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a travs de los


individuos que la conforman, por lo tanto, la formacin y el desarrollo de las
personas son un elemento fundamental en el andamiaje del Aprendizaje
Organizacional.

Sin excepcin los procesos de aprendizaje organizacional se han dado


como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,
motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schn sostienen que
bsicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje
organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan
la estructura de la organizacin, sus interrelaciones con el entorno, sus
valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un
segundo nivel en el que se busca la reestructuracin organizacional, siempre
partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad
detrs de las acciones.

ANTECEDENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradicin; sin


embargo, su aparicin como concepto es relativamente reciente. La idea de
las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a
comienzos de siglo XX en el trabajo de Frederick Taylor con su teora de la
administracin cientfica. En efecto, el objetivo de esta teora era el anlisis

9
cientfico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos
conocimientos revirtieran en una mayor eficacia organizacional.

Por otro lado, los estudios de Max Weber acerca de la organziacin


burocrtica, orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una
atencin homognea, justa y eficaz, pueden ser conceptualizados como
intentos de comprender mejor la forma que tiene una organizacin de
aprender.

Durante los aos 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de


Hawthrone de la Western Electric, en donde se seal la importancia de las
relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnolgicos a la hora de
comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la
organizacin, pueden tambin ser conceptualizados como antecedentes
previos al estudio del aprendizaje organizacional.

En los aos 50 las investigaciones sociotcnicas del Instituto Tavistock,


en donde se desarroll la idea de que los sistemas de produccin requieren
de una organizacin tecnolgica (equipos y procesos) y de una organizacin
social que contemple las personas que realizan el trabajo, hacen de esta
escuela otro antecedente importante en nuestro objetivo de estudio.

Durante estas fechas se comienza a prestar atencin a las curvas de


aprendizaje a nivel organizacional (Alchian, 1963; Wright 1936; cit. en
Ahumada 2001), es decir, se toma conciencia que el tiempo invertido y la
cantidad de errores cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y
experiencia en el trabajo que se desempea o en el producto que se fabrica.
Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeo y memoria
realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbingaus, 1885; Thorndike,

10
1898; Thrustone, 1919, cit. en Ahumada, 2001) Sin embargo, no ser hasta
la decada del 60, posiblemente con la aparicin de los libros Organizations
de March y Simon (1958) y Behavioral theory of de firm de Cyert y March
(1963) y con la publicacin del artculo Organizational Learning: Observation
toward a theory de Cangelosi y Dill (1965), cuando el aprendizaje
organizacional comienza a ser tratado como concepto independiente por la
literatura especializada.

El anlisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en


los procesos decisorios, que estaran determinados por el marco
cognoscitivo de quienes las toman. La pregunta clave que surge entonces y
que marcar gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje
organizacional es cmo se generan estos marcos cognoscitivos y, por
consiguiente, cmo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a
lograr una mejor adaptacin de la organizacin.

Durante la dcada de 1990 con la publicacin del libro de Peter Senge


La Quinta Disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al
aprendizaje y la edicin en 1991 de un nmero monogrfico de la revista
Organizations Science dedicado al tema del aprendizaje organizacional, se
consolida definitivamente el estudio y la aplicacin del aprendizaje
organizacional tanto a nivel de la consultora y prctica profesional como en
el mbito acadmico y de investigacin.

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TEORA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD

A raz de los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin, la


competencia por los recursos, y los desafos que presenta una sociedad
cada vez ms informada y demandante las organizaciones en el siglo XXI se
estn enfrentando a un nuevo panorama. Necesitan ser organizaciones
inteligentes.

Segn Palacios (2000) Organizaciones inteligentes, son aquellas capaces


de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su
capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la
competencia cada vez ms estrecha por los insumos y los mercados, las
organizaciones que sean capaces de transformar la informacin en
conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Por otro lado Chun Wei Choo (1998) define la organizacin inteligente
como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la
creacin de conocimiento y la toma de decisiones.

Peter Senge (1993) Las organizaciones que cobrarn relevancia en el


futuro, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organizacin.

Ya que se hizo referencia a Peter Senge, se debe comentar brevemente


sobre dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone
Peter M. Senge, y el modelo japons de Ikujiro Nonaka), que pretenden
impulsar las acciones necesarias para crear conocimiento organizacional.

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El Modelo Occidental (Racionalismo) La corriente humanista de la
administracin, al combinarse con la teora general de sistemas y la teora de
la informacin, propici el desarrollo de una Teora del Aprendizaje
Organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La
Quinta Disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer
e identificar la organizacin inteligente son los siete obstculos al aprendizaje
y disear una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas
del aprendizaje organizacional:

Pensamiento Sistmico
Dominio personal
Modelos mentales
construccin de una visin compartida y,
Aprendizaje en equipo.

Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

-Prcticas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la


disciplina concentran el tiempo y las energas.

-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prcticas. Por


ejemplo, la estructura influye sobre la conducta es un principio central del
pensamiento sistmico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la


disciplina. Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para
aprehender plenamente el significado y propsito de cada disciplina.

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En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por
ejemplo, interconectividad (pensamiento sistmico) y conectividad (dominio
personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propsito comn
(visin compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el
rumbo comn con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la
construccin de la visin compartida y del aprendizaje en equipo difieren de
las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prcticas son
actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las
esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios


que en la lnea de la teora general de sistemas realizaron autores como
Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales l desarrolla
una herramienta denominada arquetipos sistmicos, base para el diseo de
lo que llama micromundos, la tecnologa de la organizacin inteligente. Sin
embargo, tambin los estudios e investigaciones de humanistas como Peter
Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han
sido muy significativos para la integracin de las cinco disciplinas que hace
Peter Senge. Las aportaciones de estos gures seguirn marcando el
camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

Modelo Oriental (empirismo): Para que el conocimiento individual se


convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que
eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los
grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos
conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar
su conversin a conocimiento explcito elevando su formalidad
epistemolgica.

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De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de
conocimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito
interactan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creacin
del conocimiento

Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y, por tanto,


crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las
habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la
experiencia.

Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el


conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas,
analogas, conceptos, hiptesis o modelos.

Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin


de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La
reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando,
aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en
bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de


conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el
aprender haciendo.

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es


distinto. La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento
armonizado (modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos). La
exteriorizacin genera conocimiento conceptual (conceptos, analogas y
metforas). La combinacin origina conocimiento sistmico. Y la

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interiorizacin crea conocimiento operacional (administracin de proyectos,
los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de
polticas). As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en
espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o
fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la
organizacin en s.

El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es


el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la
creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que


permiten la espiral de conocimiento.

Intencin. La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin


organizacional, que se define como la aspiracin que una empresa tiene por
alcanzar sus metas (estrategia).

Autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los


miembros de una organizacin acten tan autnomamente como las
circunstancias lo permitan. Una organizacin creadora de conocimiento que
garantiza la autonoma tambin puede ser pensada como un sistema
autopoitico (que se crea a s mismo).

Fluctuacin y caos creativo. Estimulan la interaccin de la organizacin y


el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia
las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y

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el ruido de tales seales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos
se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

Redundancia. Es la existencia de informacin que va ms all de los


requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la
organizacin.

Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de


la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de
la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero
de pasos posibles.

Convergencia y Complementariedad

Segn Palacios (2000) nos habla sobre la convergencia de estos dos


modelos modernos explicando que si bien el modelo occidental (racionalista)
de Peter Senge enfatiza los aspectos intelectuales del conocimiento,
mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio respecto a la
experiencia (percepcin) como fuente de informacin, ambos se
complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean
crear en su empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco
disciplinas conforman una visin del desarrollo organizacional basado en el
desarrollo integral del ser humano, ente social por excelencia, en
comunicacin productiva y sinrgica con los dems. Por su parte, la
conversin cognoscitiva propuesta por el modelo japons armoniza el
desarrollo humano con el rescate de sus conocimientos mediante un uso
inteligente de la experiencia, la cual se comparte y documenta a travs de un
proceso formal de interaccin grupal y su objetivacin correspondiente.

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Aprendizaje Organizacional En Venezuela

Como se ha llegado a la parte ms importante sobre el Aprendizaje


Organizacional se proporcionar un trabajo de Ramn Piango (1994) para
despus analizarlo posteriormente en concordancia con la investigacin
sobre el Colegio Universitario Francisco de Miranda.

Ramn Piango (1994)


Aprendizaje Organizacional:
Posibilidad o Quimera?

La Historia le ha dado la razn a la manoseada frase lo nico que


permanece es el cambio De acontecimientos imprevisibles se est llenando
la historia contempornea, unos cuantos muy sorprendentes y algunos muy
dolorosos. Si se toma como punto de partida 1960, una lista parcial de esos
acontecimientos podra ser la siguiente: Cuba, a pocas millas de Estados
nidos, fue tomada por el comunismo, y por esa isla casi se desata la tercera
guerra mundial; estados Unidos perdi la guerra en Vietnam; dos muchachos
Jobs y Wozniak inventaron la computadora personal; Chrysler lleg al
borde de la quiebra; IBM vivi momentos muy difciles en los ochenta; cay
la Unin Sovitica y con ella el muro de Berln; Enron quebr en medio de un
gran escndalo que arrastr a Andersen Consulting y salpic a la empresa
consultora McKinsey; Argentina vivi una gravsima crisis despus que
pareca haber encontrado el camino con su famosa caja de conversin;
extremistas musulmanes destruyeron las torres gemelas de Nueva York y
Estados Unidos tuvo que tomar medidas sin precedentes para protegerse del
terrorismo en su territorio. En el entorno nacional, es imposible del impacto
del viernes negro de 1983, la crisis financieras de 1994, la desaparicin del
grupo Mendoza de la escena empresarial, el surgimiento de un desconocido

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teniente coronel que lleg a convertirse en factotum de la historia venezolana
contempornea y cmo ese mismo personaje fue derrocado pero en unas 48
horas regres al poder; el desplazamiento de los cuadros gerenciales de
Petrleos de Venezuela S.A. por razones polticas.

Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosiego, ansiedad y,


dependiendo de los ojos del observador. Optimismo o pesimismo. Cualquiera
que sea la reaccin ante lo imprevisto, para los gerentes las consecuencias
es casi siempre la misma: complica enormemente el manejo de las
organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad de generar informacin,
analizarla y derivar de ella alguna conclusin til, que permita a la
organizacin cambiar para realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha
convertido en el criterio fundamental el que ms cuenta al hablar del
buen desempeo. Los criterios tradicionales relacionados con la magnitud de
las ventas, el control de un segmento del mercado, las ganancias o el logro
de los objetivos resultan hoy muy insuficientes y hasta desorientadores
cuando se habla de organizaciones exitosas.

Los frecuentes cambios de las condiciones que enfrentan a las


organizaciones han transformado el xito en algo ms efmero. Una empresa
puede tener una gran tajada en el mercado, generar grandes dividendos y
lograr sus objetivos en un periodo de su historia y, a pesar de tan obvio xito,
entrar en graves dificultades y desaparecer. De all la creciente fascinacin
y hasta el embeleso con el concepto de Aprendizaje Organizacional.

Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la reflexin sobre


administracin o gestin efectiva andan, como siempre, en busca de
enfoques y tcnicas que permitan hacer ms eficiente el proceso de
aprendizaje en las organizaciones. Muchas empresas estn dispuestas a

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pagar lo que sea para que sus organizaciones operen de acuerdo con los
que muchos consideran la eficiencia definitiva: la capacidad para obtener los
mejores frutos de la experiencia y reaccionar efectivamente en nuevas
situaciones. De esta manera, lo que realmente se pretende adquirir es el
xito permanente, el xito a prueba de sobresaltos. Para alcanzar esta
suerte de movimiento perpetuo, es necesario eliminar el roce de los
conflictos organizacionales y el deficiente proceso de informacin, y lograr la
inmediata identificacin de errores con la correspondiente rectificacin de
prcticas.

Que es Aprendizaje Organizacional?

Si tan importante es el Aprendizaje Organizacional, si hay que garantizarlo,


casi a como d lugar, en qu consiste ese proceso? Qu implica? Cmo
promoverlo? Cules trampas gerenciales atentan contra l?

Para responder esas preguntas es conveniente aclarar, primero, qu se


entiende por organizaciones. Como de una otra manera gran parte de la
bibliografa seala, por organizacin se puede entender un conjunto de
personas con objetivos comunes, normas y valores compartidos, y una
estructura que establece determinada distribucin de funciones. Ciertamente,
cuando en un colectivo humano se encuentra tales rasgos, se puede afirmar
que estamos ante una organizacin. Sin embargo, tan difundida concepcin
deja por fuera algo fundamental: los supuestos implcitos a los cuales
responden a esos rasgos.

Una organizacin se estructura y acta de acuerdo con un conjunto de


concepciones muy diversas. Sus normas formales o informales, sus sistemas
y procedimientos, su organigrama, sus valores y su cultura en general,

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expresa supuestos explcitos (por ejemplo, cada empleado debe reportar a
un solo supervisor) o implcitos (por ejemplo, la gente es egosta y no piensa
en los objetivos de la organizacin). Los supuestos pueden tener carcter
tcnico por ejemplo, expresan conocidos principios sobre el diseo de una
planta industrial o estar profundamente enraizados en una cultura, como
cuando en una sociedad se considera obvio y por lo tanto incuestionable
que una mujer, por ser mujer, no puede ser jefe de un hombre.

Esos supuestos, que expresan a veces como puntos de vista, como


tradiciones o costumbres, o como hiptesis sobre el comportamiento humano
o el uso correcto de las tcnicas, son los que le imprimen forma y orientacin
a una organizacin. Determinan sus organigramas, polticas, estrategias,
sistemas y procedimientos: le imparten conti a la organizacin. Si los
supuestos no cambian no hay cambio en la organizacin. Y para el
aprendizaje esos supuestos deben ser revisados a la luz de la experiencia.
Vistas las organizaciones de esta manera se puede se puede entender el
Aprendizaje Organizacional como la posible eliminacin, con base a la
experiencia, de errores supuestos que orientan al desempeo de la
organizacin.

No todo cambio es aprendizaje


Porque, a fin de cuentas, los supuestos Hiptesis y pareceres son
decisivos en el comportamiento de la organizacin, puede decirse que hay
aprendizaje, cuando los supuestos cambian como consecuencia de la
experiencia. Entonces, cuando se habla de aprendizaje organizacional se
est hablando de cambio organizacional. Pero eso implica que todo cambio
organizacional sea consecuencia del aprendizaje.

21
Las organizaciones pueden cambiar, porque un ente poderoso impuso un
cambio. Es mas, no es raro observar cambios organizaciones que no reflejan
las lecciones que los integrantes de la organizacin han derivado de la
experiencia. Con frecuencia, eso explica por qu ms consultores no tienen
un impacto profundo y duran en las organizaciones que contratan sus
servicios. No es raro ver que las recomendaciones de esos especialistas
dejen verdades tcnicas o modas gerenciales que muy poco dicen o
hasta contradicen lo que la gente ha aprendido con su prctica. Si la gente
no ha cambiado los supuestos que fundamentan su trabajo es difcil que se
produzca un cambio duradero en su conducta, por lo tanto no podr hablarse
de aprendizaje organizacional.

Las diferencias estimulan el Aprendizaje Organizacional.


En toda organizacin existe una diversidad de pareceres y opiniones sobre
aspectos tan diversos como sus objetivos, las operaciones que llevan a cabo
para lograr la mejor manera de reclutar, promover y evaluar al personal y las
relaciones con a comunidad. Que existan discrepancias entre el personal, en
sus apreciaciones sobre asuntos como esos, no solo es comprensible, sino
tambin deseable, al menos dentro de ciertos lmites.

Cualquier persona familiarizada con el mundo de las empresas


manufactureras ha vivido y hasta sufrido las casi cotidianas
discrepancias entre la gente de produccin y la de mercadeo. Los de
produccin concentran su atencin en las posibilidades que ofrece la
tecnologa disponible, los insumos necesarios, los costos de elaboracin de
un producto; los de mercadeo, en contraste, centran su miada en el
consumidor, sus necesidades, posibilidades, caprichos o preferencias. A las
naturales diferencias entre personas, consecuencia de la educacin, la edad,
el sexo, la experiencia o las diferencias en la personalidad, hay que sumar

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las relaciones con la pertenencia a unidades o niveles diferentes en el
organigrama y la procedencia cultural, entre otros factores. Esas diferencias
afectan las percepciones y evaluaciones de la realidad y las mejores
maneras de lidiar con ella. De all se derivan polticas, estrategias, planes o
decisiones que pueden divergir en su contenido y en la manera de ponerlos
en prctica. As, dos empresas de un mismo sector y con objetivos similares
pueden tener polticas de personal dismiles: una, muy preocupada por los
crecientes costos laborales, puede optar por la contratacin, para no
sobrecargarse de personal; otra, que valora enormemente la lealtad y las
pericias especficas, preferir desarrollar un equipo leal y muy ajustado a las
necesidades tcnicas de la empresa. En un momento determinado del
desarrollo de una organizacin pueden emerger puntos de vista discrepantes
que defiendan una u otra poltica de personal. En la prctica, de esas
discrepancias surgirn la duda, el cuestionamiento, la insatisfaccin con el
desempeo, la identificacin de errores y la eventual rectificacin; a eso se
refiere el aprendizaje organizacional.

La convergencia de pareceres es fundamental para que haya integracin o,


mejor dicho, para que exista una organizacin. Pero no es menos cierto que
una excesiva homogeneidad de pareceres puede destruir una organizacin,
no solo porque ello reflejara que no hay una verdadera diferenciacin de
funciones, sino porque inhibira el aprendizaje a partir de la experiencia y la
adaptacin de un entorno cambiante. En tal sentido, no es exagerado decir
que una organizacin en la cual toda su gente ve el mundo de una misma
manera est condenada a morir, aun cuando tenga los mayores xitos en
alguna etapa de su desarrollo. Por eso es conveniente que, cuando se hable
de la tan deseada integracin, los gerentes consideren el peligro de una
excesiva integracin. Recordar tal cosa es necesario porque los gerentes, en
su afn de maximizar certidumbre y hacer ms fcil su trabajo (porque el

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manejo de puntos de vistas diferentes puede ser extenuante), tienden a
evitar las discrepancias de pareceres.

Como son las Organizaciones que Aprenden


La investigacin y la experiencia han permitido identificar rasgos
organizacionales que favorecen o inhiben el aprendizaje y que, por lo tanto,
mejoran o empeoran la capacidad de las organizaciones para superar
circunstancias turbulentas.

El Aprendizaje Organizacional puede ser Traumtico


Del aprendizaje organizacional suele hablarse con ligereza. Sus beneficios
se presentan como algo tan obvio que, al parecer, basta que con los
integrantes de una organizacin estn concientes de su importancia para
que apoyen cualquier iniciativa para promoverlo y, as, generar el
aprendizaje. En la prctica, sin embargo, las cosas no son tan sencillas.

Todo personal de una empresa puede haber ledo, con plena comprensin,
los textos claves de Chris Argyris y Donal Schn (1974, 1978 y 1996) Los
pioneros y tericos ms importantes de la idea de aprendizaje en
organizaciones o Peter Senge (2004) el gran difusor del planteamiento
y, sin embargo, obstaculizar procesos que conducen al aprendizaje del
colectivo al cual pertenecen. Es ms, los lderes de esa misma organizacin
pueden estar muy convencidos de lo determinante que es el aprendizaje
para el xito de la empresa y, a pesar de ello, inhibirlo con su conducta, sin
percatarse de lo que estn haciendo. Estas contradicciones entre lo que se
cree y se predica y lo que se practica no pueden ser atribuidas a mala
intencin o a maquiavlica manipulacin.

24
La explicacin es otra: el aprendizaje organizacional exige cambios en el
comportamiento de las personas y grupos; por ejemplo, aceptar las crticas
de otros aunque sean duras o compartir decisiones con gente con la cual
uno nunca ha trabajado. Por ello tiende hacer un proceso en el cual lo
efectivo desempea un papel importante. Los cambios en las organizaciones
suelen implicar, cambio de valores, costumbres y hbitos que no son
fcilmente reemplazables sin algn desgarramiento emocional. Con razones
como esta no e de extraar que el aprendizaje sea, con relativa frecuencia,
emocionalmente traumtico. Como ilustracin considrese que mientras
mayor sea el cambio que sufre una organizacin, mas puede afectar la
identidad de la organizacin, lo cual tiende hacer traumtico para las
personas o grupos que la integran. Ante el planteamiento de un cambio en
como se hace las cosas es posible que se argumente as no trabajamos
nosotros; de la misma manera, ante la propuesta de cambio de lo que se
hace puede surgir una airada reaccin: nosotros no somos esos.

Definitivamente es ms fcil abogar por el aprendizaje organizacional que


practicarlo. Por eso la predica sobre tan importante proceso a impactado
infinitamente mas las publicaciones especializadas, los informes anuales, los
discursos de los gerentes y sus conversaciones en convenciones o ccteles,
que la practica cotidiana de la gerencia, lo que realmente cuenta.

Sin compromiso no hay aprendizaje organizacional.

Porque el cambio puede implicar algn desgarramiento emocional es preciso


reflexionar sobre las motivaciones que inducen a las personas a aceptar las
exigencias del aprendizaje colectivo orientado a mejorar el desempeo de su
organizacin. De alguna manera las personas deben sentir algn apego
por la organizacin de la cual forman parte; la organizacin debe dolerlesa

25
tal punto que deseen para ella lo mejor; tanto que estn dispuestas a
abandonar por ejemplo, algn enraizado hbito de conducta porque es
necesario incorporar al trabajo nuevas prcticas que mejoren el desempeo
de su empresa, club deportivo, partido poltico u organismo pblico. Eso lo
que significa compromiso.

El compromiso constituye una relacin entre dos partes: la organizacin y


su gente. Cada parte aporta algo una relacin que favorece a ambas. El
compromiso implica dar y recibir. La organizacin puede aportar salarios
aceptables para el empleado, pero tambin buen trato y consideracin,
respeto a la condicin humana. A cambio del empleado la organizacin
esperara diligencias, responsabilidad, lealtad. Desde una perspectiva de
aprendizaje organizacional, del empleado comprometido la organizacin
esperara disposicin a reconocer errores propios, identificar errores
cometidos por el colectivo y aportar, de ser posible, ideas para rectificar y
mejorar el desempeo. De nuevo, esto es mas fcil escribirlo que practicarlo.
Con excesiva frecuencia la identificacin de errores se convierte en un
proceso en el cual se corre el riesgo de perder un puesto, con el que algunos
se apoyan para escalar posiciones o fortalecerse en la inevitable lucha de
poder que ocurre en las organizaciones. Este tipo de fenmenos
organizacionales explican reacciones concretas o personales que inhiben el
aprendizaje; como cuando la gerencia propone realizar alguna evaluacin
sin ninguna intencin de castigar a nadie y se disparan actitudes
defensivas que enturbian la generacin de informacin, para protegerse o
ara atacar a otros.

El aprendizaje organizacional presupone un concepto positivo de s misma


en cada persona y en el conjunto de personas que forman la organizacin.
Es bien sabido por los educadores que quien se desprecia no est motivado

26
para aprender, no cree que pueda hacerlo o considera que no vale la pena el
esfuerzo. El concepto positivo de s mismo encierra optimismo en relacin
con el futuro personal y, si se trata de un empleado, en relacin con las
perspectivas de la organizacin de la cual se siente parte. Culturalmente esa
imagen personal positiva en las organizaciones es de las tareas mas
importantes que su liderazgo debe asumir, si quiere hacer del aprendizaje
una realidad.

Anlisis del Texto


Aprendizaje Organizacional
Posibilidad o Quimera?
Autor Piango R. 2004, Revista Debates IESA Volumen X N 1 pg 19 al 22
Caracas Venezuela

Dentro de la organizacin del texto encontramos una breve historia a nivel


mundial y luego nacional sobre algunos cambios organizacionales
importantes que llegaron a crear inquietud ante los ojos del observador y que
complica el manejo de las organizaciones. Posteriormente el desarrollo del
tema especifica que el aprendizaje organizacional es la progresiva
eliminacin de errores en los supuestos que orientan el desempeo de una
organizacin.

El autor plantea que la capacidad para aprender a partir de la experiencia


es el factor clave del xito de las organizaciones y se concluye que el
Aprendizaje Organizacional exige cambios en el comportamiento de las
personas, grupos y empresas, as como tambin cambios de valores,
costumbres y hbitos que no son fcilmente reemplazables sin algn
desgarramiento emocional. Tambin plantea las siguientes interrogantes

27
Qu factores estimulan el proceso de aprendizaje organizacional?

Qu implica?

Es fcil promoverlo o es mas bien, algo de indiscutible importancia para


la gerencia, pero difcil de llevar a la prctica?

Para contestar estas interrogantes el autor asume que la investigacin y


la experiencia han permitido identificar rasgos organizacionales que
favorecen o inhiben el aprendizaje y que por lo tanto, mejoran o empeoran la
capacidad de las organizaciones.

Favorece
- Aprovechar la experiencia y promover la innovacin
- Confiar en que la gente puede aprender
- Propiciar la reflexin y el intercambio de ideas
- Compartir informacin
- Trabajar en equipo

Desfavorece
- El desprecio de la experiencia o de las innovaciones
- El predominio de un punto de vista
- La confianza exclusiva en los procedimientos
- El monopolio de la informacin
- El liderazgo entendido como simple ejercicios del poder

Seala el autor que todo el personal de una empresa puede haber ledo
con plena comprensin, los textos y teoras claves de Chris Argyris y Donald
Schon (1974, 1978 y 1996) Pioneros y tericos ms importantes del
Aprendizaje Organizacional y de Peter Senge (2004) quien es el gran difusor

28
del planteamiento y sin embargo, obstaculizan procesos que conducen al
aprendizaje del colectivo al cual pertenecen.

Dentro la propuesta del autor la posicin epistmico se relaciona con:

- Apoyar proyectos e ideas que surjan de una persona o equipo


- Motivar al personal mediante reconocimientos y formas de
remuneracin.
- No castigar las fallas
- Capacitar a todo el personal para afrontar nuevas disciplinas
- Apoyar directamente a los clientes y a la comunidad para involucrarlos
en los proyectos de innovacin
- La universidad y centros de estudios tienen el reto de adaptar sus
programas para propiciar la innovacin.

La investigacin que estoy realizando se refiere a la Gestin de Riesgo


para la productividad del grupo humano en el Colegio Universitario
"Francisco de Miranda" del rea Metropolitana de Caracas.

Con esta investigacin se desarrolla una aproximacin a un modelo


terico metodolgico de la gestin de riesgos para que el grupo humano
sea ms productivo, con capacidad de innovacin que implica crecimiento,
aprendizaje organizacional y nuevos mtodos de trabajo.

El Colegio Universitario "Francisco de Miranda" no escapa de los riesgos


ambientales, sociales y tecnolgicos contra la vida, que afectan la
productividad y es necesario que el Gerente Educativo de hoy est
relacionado con la promocin, innovacin, aprendizaje organizacional y
administracin de procesos continuos que favorezcan la productividad de las
personas involucradas, utilizando las tcnicas gerenciales.

29
Eladio Gonzlez A.
3.882.052
CONCLUSIN

En el presente resumen sobre Aprendizaje Organizacional de se


concluy lo siguiente:

No hay una teora integradora sobre el Aprendizaje Organizacional.

El Aprendizaje Organizacional es la progresiva eliminacin de


errores en los supuestos que orientan el desempeo de una
organizacin.

El Aprendizaje Organizacional es esencial para la sobre vivencia y


superacin de una organizacin.

Una organizacin ha aprendido, cuando todos sus miembros, o en


defecto su mayora, que conforman la misma, pueden aplicar el
nuevo aprendizaje.

Para decir que los miembros de la organizacin han aprendido,


deben aplicar el nuevo aprendizaje a travs de la experiencia.

Los cambios imprevistos (Ejemplo el viernes negro en Venezuela.)


puede generar aprendizaje. Sin embargo hay que acotar que no
todo cambio lo genera.

El Aprendizaje Organizacional exige cambios en el comportamiento


de las personas, grupos y empresas, as como tambin cambios de
valores, costumbres y hbitos

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REFERENCIAS
Bibliogrficas

Adler, (1989): "Technology strategy: A guide to the literatures". En R.S.


Rosembloom y R.A. Blurgeman (eds.). Research on technological innovation,
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Choo, Chun Wei: La organizacin inteligente. El empleo de la informacin


para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.

Damanpour, F. y Evan, W. M. (1984): "Organizational innovation and


performance: The problem of organizational lag". Administrative Science
Quarterly, 29, pp. 392-409.

Downs, G. W y Mohr, L.B. (1976): "Conceptual issues in the study of


innovation". Administrative Science Quarterly, 21, pp. 700-714.

Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society, 1993.

Hage, J. (1980): Theories of organizations, Wiley, Nueva York.

Palacios-Maldonado M. Aprendizaje organizacional. Conceptos, procesos


y estrategias. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas 2000;15. 31-39.

Senge, Peter M.: La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la


organizacin abierta al aprendizaje; Trad. Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg.;
Coed. Juan Granica y Javier Vergara, 1990.

31
Pginas Web Consultadas

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44__6034d62e0da1a0daef39449583ac2787.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

http://www.monografias.com/trabajos19/aprendizaje-
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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/aporg.htm

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_aprendizajeorganizativ
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http://www.wikilearning.com/desarrollo_y_aprendizaje_enfoques_alternati
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http://educacion.idoneos.com/index.php/289908

http://ww.geocities.com/geberacion20do/albertovelazquez/aprendizajeorg
anizacional.pdf

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