Toma de decisiones gerenciales 1

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA DE CIVIL

AMBIENTAL

TE / CASO 4: TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.

Docente:
Ing. Torres Baca, Jaime.

Asignatura:
Direccin Comercial y Financiera.

Estudiante:
Vsquez Gonzales, pal Alexander.

Ciclo Acadmico:
VIII Ciclo: 2016 II

Fecha de presentacin: 07/11/16

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Toma de decisiones gerenciales

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1. RESUMEN:

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una
de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel
individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para
elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese
especifico motivo.
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INDICE
1. RESUMEN: ................................................................................................................................... 3
2.- Introduccin: .................................................................................................................................. 6
3 Concepto del Proceso de Toma de Decisiones: ............................................................................... 6
4 Proceso de la Toma de Decisiones: .................................................................................................. 6
5 Tipologa de las Decisiones:............................................................................................................. 7
5.1 PROGRAMADAS:........................................................................................................................ 7
5.2 NO PROGRAMADAS: ................................................................................................................. 7
6 La informacin y Toma de Decisiones: ............................................................................................ 8
7.- Mtodos Heursticos en la Toma de Decisiones: ........................................................................... 9
8.- Decisiones en Condiciones de Certeza, de Riesgo y de Incertidumbre: ........................................ 9
9.- Toma de Decisiones en la Gerencia Integral: ............................................................................... 10
10.- Toma de Decisiones en la Organizacin:.................................................................................... 11
11.- Modelos de Toma de Decisiones: .............................................................................................. 12
11.1 Modelo Racional: .................................................................................................................. 12
11.1.1Determinar la necesidad de una decisin ....................................................................... 12
11.1.2 Identificar los criterios de decisin ................................................................................ 12
11.1.3 Asignar peso a los criterios,............................................................................................ 13
11.1.4 Desarrollar todas las alternativas ................................................................................... 13
11.1.5 Evaluar las alternativas................................................................................................... 13
11.1.6 Seleccionar la mejor alternativa..................................................................................... 13
11.2 Modelo de Racionalidad Limitada:........................................................................................ 13
11.2.1 Exploracin inconsciente................................................................................................ 14
11.2.2 Intuicin,......................................................................................................................... 14
11.2.3 Discernimiento, .............................................................................................................. 14
11.2.4 Formulacin Lgica ........................................................................................................ 14
11.2.5 Tcnicas para favorecer la creatividad: .......................................................................... 14
11.2.6 Lluvia de ideas: ............................................................................................................... 14
11.3 Modelo Poltico: .................................................................................................................... 15
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12.- Barreras para la toma de decisiones efectivas: ......................................................................... 15

12.1 Prejuicios psicolgicos:.......................................................................................................... 15
13.-.- Cualidades personales para la toma de decisiones: ................................................................ 17
13.1 Experiencia: ........................................................................................................................... 17
13.2 Buen juicio: ............................................................................................................................ 17
13.3 Creatividad: ........................................................................................................................... 17
13.4 Habilidades cuantitativas: ..................................................................................................... 18
15.- Limitantes para quienes toman decisiones: .............................................................................. 18
16.- Ingredientes De La Decisin: ...................................................................................................... 18
16.1 Informacin: .......................................................................................................................... 18
16.2 Conocimientos: ..................................................................................................................... 18
16.3 Experiencia ............................................................................................................................ 19
16.4 Anlisis................................................................................................................................... 19
16.5 Juicio: ..................................................................................................................................... 19
17.- CONCLUSION ............................................................................................................................. 20
18.- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 20
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2.- Introduccin:
La toma de decisiones es el proceso en el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son ms gravitantes. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin
duda una de las mayores responsabilidades y tareas rutinarias.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto o tarea. Debemos empezar por hacer una seleccin de alternativas de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de
la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de una organizacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin
slo durante unos minutos.

3 Concepto del Proceso de Toma de Decisiones:

Inicialmente la toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin, que te permitir
resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

Tambin podemos decir que el PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador
utiliza para llegar a una decisin.

4 Proceso de la Toma de Decisiones:

El proceso decisorio se desarrolla en 6 etapas:

- Identificacin y diagnstico del problema o situacin.

- Obtener informacin.
- Generacin de soluciones alternativas.
- Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
- Transformar la Solucin en Accin.
- Evaluar los Resultados.

Identificacin y diagnstico del problema o situacin:

Cul es la esencia del problema o de la oportunidad?
Cules son los subproblemas o aspectos de la oportunidad?
Definir claramente el problema y ver la situacin global.
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Obtener Informacin:
Bsqueda de datos, hechos e informacin del problema.
Informacin del entorno (interno y externo)
Involucrar al cliente o usuario
Generacin de soluciones alternativas:
Desarrollo de alternativas de solucin.
Usar creatividad e innovacin.
Evaluar la relacin beneficio-costo de cada alternativa.

Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:

Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia.
Cuantificar la evaluacin de alternativas.
Elegir la alternativa ms adecuada.

Transformar la solucin en accin:

Implementar la solucin elegida (acciones a desarrollar, presupuestos)
Considerar la totalidad y no solo el detalle.
Poner en prctica y delegar responsabilidades.

Evaluar los resultados:

Monitorear todos los acontecimientos.
Verificar la resolucin del problema.
Evaluar resultados y consecuencias.

Dependiendo de la presin y urgencia se puede contraer algunos pasos o en su caso ampliar o

extender alguno de ellos.

5 Tipologa de las Decisiones:

Pueden ser:
5.1 PROGRAMADAS: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que,
al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo
de situaciones. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto cotidianas. Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias
entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte
efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. Ejemplo: La poltica de
emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques
de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

5.2 NO PROGRAMADAS: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren

una solucin especfica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que sean eficaces:
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- Capacidad tcnica,
- Dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
- Experiencia, determinacin suficiente y
- Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos se toman cuando el
acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.
En la prctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

6 La informacin y Toma de Decisiones:

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin. sta es fundamental,
ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas
nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la
informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el
sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a
transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones
o sistemas de apoyo a la decisin.
La caracterstica principal de la informacin es que debe ayudar a resolver el problema al que tiene
que enfrentar la persona que toma la decisin.
Siendo la informacin, clave en el proceso de toma de decisiones, se reduce la incertidumbre y en
consecuencia se toma decisiones adecuadas que inciden en las consecuencias que generan estas
decisiones.
Las profundas modificaciones que vienen experimentando las tecnologas de la informacin, as
como el cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la informacin junto a la necesidad
de una informacin cada vez ms completa, afectan a la empresa en distintas caractersticas.

En 1er lugar en la organizacin desaparecen los niveles intermedios en la estructura organizativa de

la empresa haciendo que en la actualidad se constituyan organizaciones planas.
En 2 lugar sobre el diseo de puestos de trabajo: la introduccin de nuevas tecnologas de la
informacin est consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo ms rutinarios, tanto en la
administracin como en el departamento de produccin, sustituyendo estos trabajos rutinarios por
mquinas y robots.
El 3er aspecto en que influye es en la estructura y composicin del sector en el que se mueve la
empresa, permitiendo estas nuevas tecnologas de la informacin (NTI) que exista una
comunicacin en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que
se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se haban integrado verticalmente
porque van a obtener las ventajas de la pequea empresa en el sentido de mayor flexibilidad, de
mayor rapidez en adaptacin al entorno y tambin las ventajas de una gran empresa porque pueden
obtener economas de escala.
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7.- Mtodos Heursticos en la Toma de Decisiones:

Se denomina heurstica a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones
positivas para sus fines. La capacidad heurstica es un rasgo caracterstico de los humanos, desde
cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invencin
o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.

Como disciplina cientfica, la heurstica es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboracin de

medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la bsqueda de vas de
solucin a problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo para las que no se cuente con un
procedimiento algortmico de solucin. Segn Horst Mler: Los Procedimientos Heursticos son
formas de trabajo y de pensamiento que apoyan la realizacin consciente de actividades mentales
exigentes. Los Procedimientos Heursticos como Mtodo cientfico pueden dividirse en principios,
reglas y estrategias.

Principios Heursticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de

solucin; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la va de solucin. Dentro
de estos principios se destacan la analoga y la reduccin.
Reglas Heursticas: actan como impulsos generales dentro del proceso de bsqueda y
ayudan a encontrar, especialmente, los medios para resolver los problemas. Las Reglas
Heursticas que ms se emplean son:
o Separar lo dado de lo buscado.
o Confeccionar figuras de anlisis: esquemas, tablas, mapas, etc.
o Representar magnitudes dadas y buscadas con variables.
o Determinar si se tienen frmulas adecuadas.
o Utilizar nmeros (estructuras ms simples) en lugar de datos.
o Reformular el problema.
Estrategias Heursticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de
resolucin, que contribuyen especialmente a determinar la va de solucin del problema
abordado. Existen dos estrategias:
o El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que han
de conducir a la solucin del problema.
o El trabajo hacia atrs: se examina primeramente lo que se busca y, apoyndose de
los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo
que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.

El mtodo heurstico es un procedimiento para resolver un problema de optimizacin mediante una

aproximacin intuitiva, en la que la naturaleza intrnseca del problema se usa de manera inteligente
para obtener una buena solucin.

8.- Decisiones en Condiciones de Certeza, de Riesgo y de

Incertidumbre:
Las condiciones bajo las cuales se toman decisiones pueden clasificarse en:
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8.1 CERTEZA, es la condicin en la que el gerente est informado por completo sobre un
problema, conoce las soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solucin.
Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, tambin conocemos nuestro objetivo y con la
informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que
consideremos.
Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera
lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede
determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin puede prever con alto grado de
certidumbre el nmero de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza
antes de programar las horas extras.

8.2 RIESGO, condicin donde se puede definir un problema, especificar las probabilidades de
ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solucin que
conduce al resultado deseado. Se tendr PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos y nmeros
rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.
Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de
alguna alternativa, pero contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que
tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir
cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basadas en la expectativa de
que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

8.3 INCERTIDUMBRE, condicin bajo la cual no se tiene la informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis econmicas, desastres, de
personal, etc.)

9.- Toma de Decisiones en la Gerencia Integral:

Normalmente analizamos bien y decidimos mal. Por qu? Porque analizar es ms sencillo que
decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de tcnicas, cosas
que son relativamente fciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos ensean a
analizar y no a tomar decisiones.

Muchas veces decidimos mal porque pensamos mal, porque hay varias maneras de pensar,
siempre tomando en cuenta el principio de isofinalidad:

1. No hay un pensamiento mejor.

2. No todos los pensamientos son igualmente vlidos.

Edward de Bono, autor de numerosos libros sobre el pensamiento lateral en la toma de decisiones,
ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solucin
o una decisin. La gran mayora de la gente sigue un proceso lgico-incremental, o segn la
terminologa de Edward de Bono, un pensamiento vertical: Si A es cierto, entonces B es cierto: si E
es cieno, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la conclusin de que Z es cierto. Este
razonamiento deductivo, lgico y vertical est constituido por una cadena de proposiciones. Cada
proposicin intermedia tiene que ser justa para que el eslabn final de la cadena sea probado. Se
tarda mucha tiempo en llegar a la solucin.
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El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se busca probar que Z es cierto
partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el
problema de otra manera.

Segn John Ralston Saul, la civilizacin occidental queda presa del pensamiento vertical. Nos
interesamos ms en demostrar la lgica de nuestras soluciones que en reflexionar sobre sus
consecuencias. Estamos obsesionados por la administracin por soluciones, un sistema en el cual
la lgica siempre apoya las conclusiones. El autor fustiga con toda la razn las ms famosas escuelas
de negocios norteamericanas y europeas que no desarrollan las habilidades para resolver los
problemas sino un mtodo para identificar las soluciones que satisfagan al sistema. Se podra decir
que los grandes problemas de nuestra poca (hambre, contaminacin ambiental, desigualdad
social. anarqua. etc.) son el resultado de las soluciones lgicas, que los pases han aplicado al
problema de la industrializacin y del desarrollo.

Por qu tomamos decisiones? Para resolver problemas o para satisfacer las expectativas del
sistema que le confiere al gerente un papel decisorio?
Michel Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas no son sino
juegos que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos (sistema concreto
de accin).
Un sistema concreto de accin no es sino un conjunto de juegos estructurados; ninguna decisin
puede ser considerada corno racional en s: slo es racional en relacin con el sistema concreto de
accin, que la produce.

En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones
organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisin.
En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisin cuando se renen
tres condiciones:

Estamos insatisfechos con la situacin actual.

Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacin.
Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.

Todos conocernos empresas que han tardado varios aos en quebrarse sin que los gerentes
tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden
no verlo. Quizs les faltaba motivacin: Ese problema no es mo sino de la junta, De todos modos,
me jubilo dentro de dos aos, etc. O ser que han abandonado la lucha y piensan que no son
capaces de salvar la compaa?

10.- Toma de Decisiones en la Organizacin:

La toma de decisiones en las organizaciones, es parte de las cuatro funciones administrativas de
planeacin, organizacin, direccin y control.

En la Planeacin se deber considerar la seleccin de la misin y objetivos as como de las acciones

para cumplirlas, esto implicar la siguiente toma de decisiones:
- Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
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- Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

- Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
- Cun altas deben ser las metas individuales?

En la funcin Organizacin el establecimiento de la estructura que desempean los individuos

dentro de la organizacin, que implica tomar decisiones en:
- Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
- Cmo deben disearse los puestos?
. Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
. Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

En la Direccin se requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales.
- Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
- Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
- Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
- Cundo es adecuado estimular el conflicto?

En el Control esta la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal
que se puedan lograr los planes.
- Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
- Cmo deben controlarse estas actividades?
- Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
- Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

11.- Modelos de Toma de Decisiones:

11.1 Modelo Racional:
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma
tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.
El proceso racional de toma de decisiones, es el siguiente:
11.1.1Determinar la necesidad de una decisin, el proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
11.1.2 Identificar los criterios de decisin, una vez determinada la necesidad de tomar una
decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Consideremos que una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, marca, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
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marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."
11.1.3 Asignar peso a los criterios, es decir los criterios enumerados en el paso previo no tiene
igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene
los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con
que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
11.1.4 Desarrollar todas las alternativas, es decir desplegar las alternativas. La persona que
debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
11.1.5 Evaluar las alternativas, esta evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con
respecto al criterio ponderado, y una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
11.1.6 Seleccionar la mejor alternativa, ya que una vez seleccionada la mejor alternativa se
lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple.
El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en la
evaluacin de alternativas. En este paso se tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma
de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms
se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

11.2 Modelo de Racionalidad Limitada:

La racionalidad estar limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de informacin, de tiempo o
de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean
confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha
llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio
o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.
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En este modelo la creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por
lo general se compone de 4 fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
11.2.1 Exploracin inconsciente, en esta primera fase, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya
determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que
trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
11.2.2 Intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar
una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas
generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de
dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos
principios.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en
el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la
lluvia de ideas y la sinctica.
11.2.3 Discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de
nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
11.2.4 Formulacin Lgica es la ltima fase del proceso creativo. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente
reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

11.2.5 Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede desarrollarse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso
de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras
ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos
de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

11.2.6 Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de
este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de
ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
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En la lluvia de ideas, se pone nfasis en el pensamiento grupal y mereci amplia aceptacin tras su
aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron
que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante,
nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal,
a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de
su instrumentacin.

11.2.7 Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin
de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo
l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.

11.3 Modelo Poltico:

Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de
participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la
toma de decisiones.

12.- Barreras para la toma de decisiones efectivas:

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo

descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs
se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado
o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.

12.1 Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren
Toma de decisiones gerenciales 16

con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre
lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer
las posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de
manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades
de xito.

Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o
las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe
dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo
plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo
para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de
sus organizaciones.

Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la

accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos
mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar
decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de
decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo
que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
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actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando
las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

13.-.- Cualidades personales para la toma de decisiones:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos
o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn
ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

13.1 Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen
el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la
base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos una experiencia de
10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas.
La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo
para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

13.2 Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora
con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos,
las opiniones y el conocimiento en general.

13.3 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
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El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia,

an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para
encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

13.4 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como

mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal,
teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

15.- Limitantes para quienes toman decisiones:

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no
pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones
legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin,
los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas
pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los
clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les ayudarn a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a
un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada
y satisfacer a todos.

16.- Ingredientes De La Decisin:

El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

16.1 Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.

16.2 Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.
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16.3 Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

16.4 Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo
para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

16.5 Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia
y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio
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17.- CONCLUSION
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin
problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado
una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella,
hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que
no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos.

Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se
ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situacin
problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en
cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna
ya sea consciente o automticamente.

As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que
se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que
va a solucionar la amenaza.

18.- BIBLIOGRAFIA

http://www.uft.edu.ve/postgrado/gerentia/Documentos_Gerentia_8/Archivos%20PDF%20GEREN
TIA%208/GERENTIA-8_4_RG.pdf

http://www.academia.edu/7046144/La_Toma_de_Decisiones_Gerenciales

http://www.unilibre.edu.co/CriterioLibre/images/revistas/16/art4.pdf

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no59/administracion_general/modelos_d
ecisiones.pdf