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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN


PLANTEL SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

Propuesta de un sistema de gestin de la calidad en


el CECyT Wilfrido Massieu como estrategia de la
poltica pblica en el sector educativo

Tesis que para obtener el grado de Maestra en


Ciencias con especialidad en Administracin
Pblica

Presenta:
Elfego Cruz Martnez

Directora de Tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo

Abril de 2004
2
3
NDICE

Glosario
Relacin de siglas
Resumen
Abstract

INTRODUCCIN 1

CAPTULO 1 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.1. Contexto geopoltico, econmico y social de la


administracin pblica. 11

1.2. Problemtica del contexto educativo. 14


1.2.1. Calidad educativa. 18
1.3. Situacin problemtica en el NMS 19
1.3.1. Planteamiento del problema de investigacin 30
1.3.2. Objetivos de la Investigacin. 30
1.3.2.1. Objetivo general 30
1.3.2.2. Objetivos especficos. 30
1.3.2.3. Preguntas de investigacin 31
1.3. 3. Justificacin de la investigacin 31
1.3.3.1. Inferencias de investigacin 35

1.4. Tipo de investigacin. 35


1. 4.1. Marco temporal y espacial 35

CAPTULO 2 MARCO TERICO CONCEPTUAL

2.1. Estado y gobierno 39

2.2. Administracin y Polticas pblicas 43


2.2.1. Poltica pblica 44

2.3. Poltica educativa y modernizacin 45

2.4. Evaluacin educativa para la calidad 49

4
CAPTULO 3 SISTEMAS DE CALIDAD

3.1. Antecedentes 51

3.2. Control de calidad y calidad total 60

3.2.1. Calidad total 62


3.3. Enfoque de calidad total en la administracin pblica
66
3.4. Calidad total en la educacin
71
3.5. Sistemas de gestin de la calidad. 82
3.5.1. Enfoque basado en procesos. 91
3.5.2. Corriente administrativa en la que se encuentra el
93
SGC

CAPTULO 4 MARCO NORMATIVO EN QUE SE FUNDAMENTA LA CALIDAD


EDUCATIVA, BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS

4.1. Normas y normalizacin 96


4.2. ISO, Organizacin Internacional de Normalizacin. 101
4.2.1. Normas ISO 9000 versin 2000 104
4. 3. IWA 2, gua para la aplicacin de ISO 9001. 106

CAPTULO 5 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. 116

5.1. Planeacin e instrumentacin del SGC. 123

5.2. Conclusiones 126

TRABAJOS PARALELOS A LA LUZ DE LA PROPUESTA 130

Relacin de grficos e ilustraciones 152


Bibliografa 154

5
GLOSARIO

Acreditacin, mecanismo para obtener evidencia de que un sujeto posee un saber en


determinado campo del conocimiento o como proceso para identificar elementos
y elaborar juicios sobre programas estudiantiles, profesionales o instituciones
educativas, de acuerdo con criterios de calidad establecidos por expertos.
Administracin de la Calidad, sistema eficaz para integrar esfuerzos, desarrollar y
mejorar la calidad, para producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos, compatibles con la plena satisfaccin del cliente.
Administracin pblica, es la aplicacin de las funciones administrativas genricas con
cierto grado de pasividad y orientacin hacia el statu quo, se asocia con la
administracin como disciplina aplicada, mecanicista y que aplica conceptos
administrativos tradicionales.
Aseguramiento de calidad, sistema para controlar desde el insumo hasta el servicio
posterior a la venta, y garantizar que se obtengan la calidad que demanda el
mercado de la forma ms econmica posible.
Calidad, conjunto de cualidades deseables de personas, objetos o sistemas. Tambin
puede definirse como una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que un modelo
establecido.
Certificacin, comprobante entregado por un organismo autorizado, de que las
exigencias de una norma se estn aplicando. Lo que da confianza sobre la
capacidad de la empresa, para proporcionar un producto o servicio conforme a lo
contratado.
Cliente o usuario, organizacin, individuo o poblacin que recibe el servicio educativo,
aunque tambin puede ser la sociedad, el educando, empresas y entidades de
los sectores pblico y privado, instituciones educativas en sus diferentes niveles
y modalidades, y de los diferentes sectores socioeconmicos.
Cliente, el que se beneficia directamente del servicio prestado por el centro, los
directos (alumno y su familia), indirectos (instituciones y empresas a donde se
integra el alumno y la comunidad), los internos (el personal del centro que recibe
de otro (proveedor interno) un producto o servicio, forma aparte del proceso.
Control de calidad, es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto por
cuyas caractersticas, ya sea en lo relativo a lo econmico o por su utilidad, deja
satisfecho al cliente.
Desarrollo Organizacional, conjunto de ideas que relacionan al hombre, la organizacin
y el ambiente, para propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. Cada organizacin es considerada como un sistema complejo y
humano con caractersticas propias, un sistema de creencias y valores,
interacciones y relaciones tpicas, que determinan sus sistemas de informacin y
procedimientos de trabajo.

6
Educador, individuo u organizacin que proporciona servicios educativos, puede
tambin ser el docente, instructor, consultor o facilitador.
Educando, individuo que recibe educacin o cualquier tipo de formacin por
organizaciones que proporcionan servicios educativos, pero tambin puede ser
un estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un
profesionista cursando un programa de postgrado, actualizacin y/o superacin
profesional.
Eficacia, capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y
objetivos establecidos.
Eficiencia, es el logro de objetivos y metas con el mnimo de recursos, incluyendo el
tiempo.
Eficiencia terminal, diferencia entre la cantidad de alumnos que ingresan o matrcula y
el nmero de egresados que se titula, en alguna especialidad.
Egresado, es la persona que ha cumplido todos los requisitos acadmicos y
administrativos correspondientes a un plan de estudios.
Estado, conjunto de personas que ejercen el poder poltico y determinan la orientacin
poltica de la sociedad.
Evaluacin, es el acto de emitir un juicio de valor, resultante de la contrastacin de un
ndice con su parmetro correspondiente, mismo que expresa un criterio
determinado.
Evaluacin de la educacin, es un proceso continuo, integral y participativo, adems de
ser parte integrante del proceso de planeacin, que permite identificar una
problemtica, analizarla y explicarla mediante informacin relevante, cuyos
juicios de valor sustentan la consecuente toma de decisiones. Su caracterstica
holstica le permite contemplar el universo de asuntos a evaluar, posibles
acciones ha particularizar en funcin del contexto situacional; prioridades de
evaluacin y el objeto de estudio. Posee una dimensin axiolgica, al ser un acto
de contrastacin entre categoras referentes a la accin y los valores.
Gestin de la calidad, proceso integral de actividades, para satisfacer con eficiencia las
expectativas del cliente, tanto interno como externo, se basa en la formacin del
personal, actitudes y valores, que abarcan desde el directivo hasta el ltimo
empleado.
Gestin pblica, proceso orientado a la accin y a la solucin creativa de problemas
administrativos, en un contexto de innovacin y el uso de instrumentos
racionales, lo que conlleva una concepcin globalizante e integral, basada en la
aplicacin de conocimientos y tcnicas modernas.
Gobierno, es la encarnacin personal del estado, que se manifiesta por la accin de los
titulares de los rganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos
los poderes, siendo las instituciones pblicas el medio por el cual ejerce dicho
poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y rdenes, encaminadas a
darle cumplimiento a los mandatos constitucionales.

7
IWA-2 (International Workshop Agreement), gua para la aplicacin de ISO 9001:2000
en el mbito educativo, de capacitacin y de formacin. En el 2004 la gua se
edit en Mxico con el nombre de NMX-CC-023-IMNC-2003.
Misin, es la razn de ser de una organizacin, que justifica su existencia continuada y
que se despliega en planes denominados proyectos institucionales.
Nivel Medio Superior (NMS), fase formativa y/o terminal que propicia en el educando
su preparacin para continuar estudios en el nivel superior, as como su
incorporacin al trabajo productivo.. En estos planteles se puede obtener el ttulo
de tcnico o bien continuar con la formacin en el Nivel Superior para obtener
una Licenciatura.
No conformidad, producto o servicio que no cumple con los requisitos y en esta
situacin, el aseguramiento de calidad debe establecer y mantener actualizados
los procedimientos para asegurar que no ser utilizado o instalado indebida o
inadvertidamente.
Normalizacin, establecimiento de normas o estndares para la produccin o
elaboracin de bienes y servicios, forma parte de la Calidad Total, aunque per
se no lo es, sus objetivos y resultados estn orientados a lograr una mejor
prestacin de bienes y servicios, es una actividad colectiva orientada a proponer,
indicar y establecer soluciones a situaciones repetitivas, procesos
administrativos.
Normas ISO 9000, conjunto de normas internacionales que proporcionan a las
organizaciones recomendaciones para la mejora de su funcionamiento. Estn
basadas en los principios de gestin de la calidad, que proporciona
recomendaciones sobre la aplicacin de la gestin de la calidad, sirve de apoyo
a las organizaciones para establecer y mejorar su sistema de gestin de la
calidad, con la finalidad de administrar y asegurar la calidad, suministrando
informacin esencial para convertir en accin las polticas de calidad. Aportan
una serie de reglas para desarrollar un sistema de calidad totalmente
independiente del fin de una organizacin y del producto o servicio que se
proporcione, razn por la cual actualmente son aceptadas en todo el mundo y
consideradas como parte de un lenguaje comn que garantiza la calidad
continua.
Normas Oficiales Mexicanas (NOM), normas emitidas por la Direccin General de
Normas, que pasan a ser Normas Oficiales Mexicanas (NMX), en 1992, por
acuerdo de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI).
Partes interesadas, son la sociedad, asociaciones de padres de familia, las
organizaciones educativas, organizaciones empresariales, los dueos,
accionistas, educandos, educadores y el gobierno.

Poltica, capacidad de imprimir direccin al sistema, a largo plazo, para lograr sus
objetivos. Es una gua para orientar la accin, son criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de la organizacin.

8
Poltica educativa, actividad exclusiva del estado en la cual se fijan objetivos, se
establecen acciones y metas respecto a la educacin, de tal manera que al
estudiarlas slo se evala la medida en la cual se han cumplido dichos objetivos
y metas.
Poltica pblica, es una forma de programa de accin gubernamental en un sector de la
sociedad o espacio geogrfico.
Procedimiento, mecanismo que establece la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas, establecidas de acuerdo con cada empresa, en cuanto a
su estructura organizacional, producto o servicios, recursos, etc. Estableciendo
un orden cronolgico de actividades a realizar. Es una sucesin cronolgica o
secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad.
Proceso, conjunto de actividades concatenadas que van aadiendo valor y sirven para
prestar el servicio educativo y conseguir los resultados del centro.
Proceso educativo, conjunto de actividades que realizan las organizaciones educativas,
durante la prestacin de sus servicios a clientes o usuarios. Algunos procesos
educativos podran ser la elaboracin y revisin de planes y programas de
estudio, la admisin y seleccin de aspirantes, el proceso de enseanza-
aprendizaje, el seguimiento, la evaluacin y la medicin.
Proceso enseanza aprendizaje (PEA), conjunto de acciones didcticas, orientadas a
la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes para la formacin
acadmica de los alumnos.
Registro de calidad, documento que evidencia objetivamente, que las actividades
fueron ejecutadas o que el resultado fue obtenido.
Sistema, conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y mtodos relacionados
entre s, que contribuyen a realizar una funcin.

9
RELACION DE SIGLAS

ANUIES Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de


Educacin Superior
CECyT Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos
CENEVAL Centro Nacional para la Evaluacin de la Educacin Superior
CIEES Comits Interinstitucionales para la Evaluacin de la Educacin
Superior
COFAA Comisin de Operacin y Fomento de Actividades Acadmicas
CONAEVA Comisin Nacional para la Evaluacin de la Educacin Superior
DEMS Direccin de Educacin Media Superior
DGN Direccin General de Normas
Exani Examen Nacional de Ingreso a la Educacin Media Superior
llamado
FMI Fondo Monetario Internacional
FOMES Fondo para el Mejoramiento de la Educacin Superior
GATT Acuerdo General de Tarifas y Aranceles
ISO Organizacin Internacional de Normalizacin
ITI Instituto Tcnico Industrial
IWA International Workshop Agreement
LFMN Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin
NMX Normas Mexicanas
NOM Normas Oficiales Mexicanas
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
PDI Programa de Desarrollo Institucional
PIC Programa de Innovacin y Calidad
PMP Programa a Mediano Plazo
PND Plan Nacional de Desarrollo
POA Programa Operativo Anual
PROMEP Programa de Mejoramiento del Profesorado
PyMES Pequeas y Medianas Empresas
SEP Secretara de Educacin Pblica
SGC Sistema de Gestin de la Calidad
SNI Sistema Nacional de Investigadores
TQC Control Total de la Calidad

10
RESUMEN
En la presente investigacin se proponen las estrategias necesarias que
permitan la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en el CECyT
Wilfrido Massieu como estrategia de poltica pblica en el sector educativo, con la
finalidad de estar en condiciones de certificar los procesos acadmico-administrativos
en funcin de la Norma ISO 9001 versin 2000, para lograr procesos de mejora
continua que permitan incrementar la calidad en una institucin pblica

Se consideraron las normas ISO 9000 porque contemplan aspectos que van
ms all del simple control de calidad ya que buscan el aseguramiento de la calidad de
todos los procesos, as como hacen nfasis en los procesos de mejora continua.

Se plantea un modelo que incorpora y permite fortalecer la acreditacin de


programas educativos de acuerdo al CACEI, as como implantar un sistema de gestin
de la calidad que cerifique los principales procesos acadmicos, administrativos, de
apoyo y de vinculacin. La certificacin de acuerdo a la norma ISO 9001, versin 2000
y aplicando la gua a educacin IWA-2. Partiendo de que la implementacin exitosa
de la filosofa de la calidad depende de fomentar profundos cambios culturales en la
organizacin, en este caso un plantel educativo pblico del nivel medio superior,
perteneciente al Instituto Politcnico Nacional.

Una de las aportaciones del trabajo es contar con un marco terico y una gua
que permita a otros planteles e instituciones educativas, cumplir con los requisitos de la
Norma ISO 9001, as como dar a conocer la Gua IWA 2, misma que surgi de una
propuesta del IPN y se convirti en Norma Internacional, conocida en Mxico como
NMX-CC-023-IMNC-2003.

Entre las conclusiones del trabajo, se plantea la necesidad de propiciar un


aprendizaje adecuado para la formacin integral del educando, lo que se puede lograr
generando en el CECyT autenticas comunidades de aprendizaje, lo que se puede
lograr mediante el desarrollo de una nueva cultura organizacional, que permita el logro
de un proceso de enseanza-aprendizaje de calidad, demostrable y basada en el uso
racional de los recursos. Con lo que se pretende elevar el grado de aceptacin de los
egresados en los diversos sectores y mejorar la imagen de las instituciones de
educacin pblica.

11
ABSTRACT

The current research is intended to propose the necessary strategies that allow the
implementation of a Quality Administration System in the CECyT Wilfrido Massieu as a
strategy of public policy in the educational sector, with the purpose of setting up the
conditions to certify the academic-administrative processes under the ISO 9001
standard version 2000, in order to achieve processes of continuous improvement that
allow to increase the quality in a public institution

The ISO 9000 standards were considered because they take into account aspects that
go beyond a simple quality control, that looks for the assurance of quality in all
processes, as well as they emphasize the process of continuous improvement.

It is a proposed a model which incorporates and reinforces the accreditation of


educational programs according to the CACEI, as well as to implant a quality
administration system that certifies the main academic, administrative, linkage and
support processes. The certification according to the ISO 9001 standard version 2000
and applying the guide to education IWA-2. Starting from the successful implementation
of the philosophy of quality, depends on promoting deep cultural changes in the
organization, in the organization, in this case a public high school that belongs to the
National Polytechnic Institute.

One of the contributions of this piece or research is to have a theoretical frame and a
guide that it allows other schools and educational institutions to fulfill the requirements
of the ISO 9001 standard, as well as to get to know the Guide IWA 2, which arose from
a proposal of the National Polytechnic Institute and became international standard
known in Mexico as NMX-DC-023-IMNC-2003.

Among the conclusion of this piece of research, it is set forth the necessity to create an
appropriate learning to the whole development of the student; this can be accomplished
generating at the CECyT authentic learning communities as well as, through the
development of a new organizational culture, which allows the achievement of a
teaching learning quality process, which can be tested and it is based on the rational
use of the resources. All this has the purpose of increasing the acceptance amount of
graduated students in different fields and to improve the image of public educational
school.

12
INTRODUCCIN

Los cambios en la sociedad a nivel mundial, sobretodo todo en lo econmico y


tecnolgico, efectuados en el transcurso de la ltima dcada, han obligado a una
transformacin en los modelos y paradigmas de desarrollo, lo que ha provocado que
las organizaciones, de todo tipo, que no se han renovado, en su estructura, en lo
relacionado con su desarrollo organizacional o en lo referente a su forma de gestin,
se estn quedando obsoletas y presentan como sntomas de dicha obsolescencia la
baja calidad1.

En cuanto a la administracin pblica, al inicio del nuevo milenio, es necesario


considerar la existencia de una nueva etapa de transicin, un rompimiento de
paradigmas, as como una bsqueda de nuevos modelos que le permiten al Estado y
en consecuencia a las instituciones pblicas ser entes funcionales que justifiquen su
existencia ante la sociedad que clama por resultados, bajo un contexto de racionalidad
de recursos. Por lo que ha sido necesario generar nuevos mecanismos y estrategias
que apoyen las polticas gubernamentales, sobre todo en un aspecto tan importante
como lo es la educacin pblica, misma que enfrenta graves rezagos y requiere de
manera urgente de acciones reivindicadoras, que permitan el logro de una cultura de la
calidad, buscando elevar los ndices acadmicos y la satisfaccin de los clientes, tanto
internos como externos2.

Los cambios en el sistema educativo adquieren mayor relevancia en Mxico, al


considerar que se han ido perdiendo las vocaciones por las carreras tecnolgicas y
humansticas, ya que cada vez hay menos jvenes interesados en ellas, tanto en el
nivel medio superior, como en licenciatura. Esto queda de manifiesto en el estudio
publicado por ANUIES sobre las prcticas culturales de las universidades3, en donde
se comprueba que en Mxico la orientacin es hacia el estudio de carreras econmico-
administrativas, administradores, contadores, exportadores, comercializadores,
abogados o comuniclogos, todos desean administrar una riqueza que no existe.
Existe un total desinters y miedo a lo que contenga matemticas o sea humanista4, es

1
FARFN H. Rafael, Realismo, Elitismo, Democracia, en: DCSH Sociolgica, ao 7, No. 19, agosto-
mayo, 1992, pp. 79-100.
2
GUIZAR Ramrez Martha E., Las Polticas Pblicas como instrumentos para el Desarrollo Educativo,
Tesis de Maestra, ESCA Sto. Toms, IPN, 2000.
3
GARAY, Adrin, Prcticas Culturales en las Universidades Mexicanas ANUIES, Mxico, 2001.
4
PALACIOS, Blanco Jos L., Calidad en la Gestin Institucional, Universidad Tecnolgica de Len, SEP,
Mxico, 2003, pp. 26-27.

13
decir, que se estn perdiendo vocaciones cientficas y tecnolgicas, por lo que
seguiremos en desventaja con otros pases.

A diferencia de Mxico, en otros pases miembros de la OCDE y los llamados


Tigres de Asia se orienta a los jvenes a estudiar carreras de media y alta tecnologa,
que tienen alto impacto en la generacin de riqueza, como son5:

a) de baja tecnologa, alimentos, textil, madera, papel, qumicos bsicos,


siderurgia y productos metlicos.
b) de media tecnologa, qumica de materiales, metales no ferrosos, plsticos,
maquinaria, equipo automotriz y de transporte.
c) de alta tecnologa, computadoras, equipo electrnico, de comunicaciones y
mdico.

Eso ha propiciado, dentro del Instituto Politcnico Nacional (IPN), la necesidad de


revisar su modelo educativo, as como sus planes y programas de estudio, la
modificacin de su oferta educativa, con la creacin de nuevas carreras que respondan
realmente a las necesidades y expectativas del sector productivo y de la sociedad.

A nivel nacional e institucional se parte de la idea que la educacin es el


instrumento indispensable, o como menciona Delors6, la utopa necesaria, para que la
humanidad pueda progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. Es una
forma de disminuir las desilusiones actuales derivadas de los actuales fenmenos y
problemas econmicos sociales, que han derivado en aumento del desempleo, la
exclusin por parte de los pases ricos y el mantenimiento de la desigualdad en el
desarrollo.

El conocimiento tambin puede crear barreras y desigualdades, todo est


disponible, pero slo para el que lo paga y el neoesclavismo agudiza las diferencias y
la injusticia. Por lo que segn la UNESCO la educacin para el siglo XXI debe lograr
pertinencia, equidad, cobertura, calidad y flexibilidad, con la finalidad de lograr el

5
OCDE, en Garay, Op. Cit., p. 27.
6
DELORS, Jaques, La educacin encierra un tesoro, UNESCO, Correo de la UNESCO, Mxico, 1997,
en el Informe de la Comisin Internacional sobre Educacin para el Siglo XXI, Informe de Jaques Delord.

14
desarrollo de una sociedad del conocimiento, basada en una filosofa de ser, saber,
hacer y convivir.

Otro problema del sistema educativo es la competencia entre instituciones pblicas


y privadas, lo que representa a las primeras el desafi de resolver el dilema entre
calidad y cantidad, aunado a que dependen del subsidio gubernamental, no cuentan
con inversin privada y en la mayora de los casos se encuentran desvinculadas de las
necesidades sociales y empresariales. Aunado a la presencia de instituciones
extranjeras, que compiten por el mercado de estudiantes, gracias a los tratados
comerciales. Por lo tanto se ha visto la necesidad de buscar estrategias como la
evaluacin institucional, la acreditacin de carreras y programas educativos, as como
la certificacin de sus procesos, con la finalidad de garantizar su calidad y recuperar el
prestigio perdido.

Tambin se buscan estrategias que permitan mejores resultados, tal es el caso de


la creacin de universidades empresariales, que contrastan con los modelos
tradicionales, buscando una mayor vinculacin con los sectores productivos7, as como
el desarrollo de nuevas modalidades educativas como la educacin abierta, a distancia
y virtual.

En lo administrativo se han buscado estrategias como los sistemas de gestin de la


calidad (SGC) y la administracin total de la calidad (TQM), que es una filosofa,
principalmente, dominada por las grandes organizaciones, ya que las pequeas,
principalmente por la falta de recursos, tratan de adoptar nuevas filosofas directivas y
avances tecnolgicos, entre stas filosofas, la ms socorrida es la certificacin con
base en Normas ISO 9000, en lugar de la mejora continua a travs de TQM8, aunque
toda organizacin debera entender la necesidad de trascender el SGC y tender al
logro de la calidad total9.

Pero la mayora de los estudios sobre la implementacin y aplicacin de ISO 9000


en pequeas organizaciones, han llegado a la conclusin de que la certificacin no es

7
MEISTER, Jeanne, Universidades Empresariales, Mc. Graw Hill, Mxico, 2000, p. 45.
8
SHA'RI y Aspinwall, TQM implementation issues: review and case study, International Journal of
Operations & Production Management, Bradford, Volumen 20, 2000, pp. 34-55.
9
YUSOF, y Aspinwall, "TQM implementation frameworks: comparison and review", Total Quality
Management, 2000a, pp. 35-65; YUSOF, y Aspinwall, "A conceptual framework for TQM implementation
for SMEs", The TQM Magazine, Vol. 12 No. 1, 2000b, pp. 68-72.

15
por motivacin propia, o el deseo de mejorar, sino por presiones de compaas ms
grandes, de las cuales son provedores, as como por la necesidad de lograr una mayor
porcin de mercado10.

Aunque existen desventajas, por la implantacin de los SGC, como los recursos
invertidos11, por el alto costo de las asesoras, la capacitacin, las auditorias externas,
el costo de la propia certificacin, el tiempo a invertir para la implementacin del
sistema y la necesidad de contar con la documentacin necesaria lo que choca contra
la burocracia que restringe la flexibilidad de la organizacin, entre otras. Son mayores
las ventajas, representadas por la mayor retencin y menos quejas de los clientes,
irrupcin en nuevos mercados, incremento en la calidad de los productos y servicios,
reduccin de costos y desperdicios12, as como el tener que definir claramente el papel
de las personas dentro de la organizacin y lograr una mejor comprensin de la forma
en que se administra la organizacin13.

El proceso de certificacin permite contar con: empleados ms especializados,


comprometidos y responsables; una mejor estructura organizacional, as como un
mejor entendimiento de las fortalezas y debilidades. Lo que significa, que una
organizacin pequea, puede beneficiarse al contar con procedimientos apropiados,
basados en las normas, lo que le permite encaminarse al logro no solo de SGC sino de
una TQM14.

Por lo tanto las organizaciones deben estar conscientes de las ventajas y


desventajas de implementar ISO 9000, ya que no es conveniente buscar una TQM a
costa de perder la flexibilidad, que es una de las ventajas competitivas de las pequeas
organizaciones, as mismo es un error tender a la mejora continua, tan solo por ser un

10
CHITTENDEN y Poutziopuris, "BS 5750 and quality management in SMEs", in Blackburn and Jennings,
Small Firms-Contributions to Economic Regeneration, Paul Chapman, London, 1996, pp. 127-141;
MCTEER y Dale, "The attitude of small companies to the ISO 9000
series", Proceedings of the Institute Mechanical Engineering B, Vol.
210 No. 5, 1996, pp. 397-403; MO y Chan, "Strategy for the successful implementation of
ISO 9000 in small and medium manufacturers", TQM Magazine, Vol. 9 No. 2, 1997, pp. 135-145;
RAYNER y Porter, "BS 5750/ISO 9000, the experience of small and medium sized firms", International
Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 8 No. 6, 1991, pp. 16-28.
11
MCTEER, Op. Cit., p. 415.
12
Ibidem., p. 135.
13
MCTEER Y DALE, "THE ATTITUDE OF SMALL COMPANIES TO THE ISO 9000 SERIES",
PROCEEDINGS OF THE INSTITUTE MECHANICAL ENGINEERING B, VOL. 210 NO. 5, 1996, PP.
403-407.
14
KANJI, G.K, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality
Management, No. 9, 1998, pp. 67-78.

16
requisito del cliente, sin considerar que la verdadera finalidad de ISO 9000 es la mejora
continua y el desarrollo de una cultura de la calidad15.

Para mejorar la calidad, pequeas organizaciones exitosas, enfatizan la calidad del


producto o servicio y la innovacin de procesos, mientras que otras invierten en
equipamiento, as como en el desarrollo de personal para que adquiera habilidades
directivas y estn altamente motivados16.

Un aspecto importante, en cuanto a la implementacin de los SGC, es la


capacitacin y la consultora, pero como las pequeas y medianas empresas (PyMES)
no pueden permitirse el lujo de contar con asesores especializados, han recurrido a las
universidades para que apoyen los procesos de implantacin y capacitacin17. Aunque
otra alternativa es la de utilizar redes y los avances informticos que permiten la
capacitacin a distancia18.

El desarrollo del recurso humano es en realidad lo que diferencia a una


organizacin con calidad total, de una que no la tiene, aunado a mtodos de
comunicacin que incluyen una poltica de puertas abiertas, documentos de
informacin y reuniones peridicas, para discutir los problemas y estrategias para su
solucin19.

Los resultados ms importantes obtenidos por la implementacin de los SGC son


principalmente intangibles y estn relacionados con: orgullo en el trabajo, la mejora
continua como parte de la cultura organizacional y una mejor comunicacin, as como
el trabajo en equipo, el sentimiento de que todos son importantes para la organizacin
y a todos se les reconoce por su contribucin. En cuanto a los resultados tangibles, las
organizaciones han logrado mejorar la calidad del producto, incrementar las ventas,
aumentar el nmero de empleados involucrados en las actividades de mejora, mayor
satisfaccin del cliente y de los propios empleados, reducciones en los tiempos de
entrega, menores costos de calidad, reduccin del ausentismo, y mejores niveles de
inventarios. En consecuencia, las empresas que adoptaron la ISO 9000, lograron

15
DTI, Implementing BS EN ISO 9000. A Guide for Small Firms, Department of Trade and Industry,
HMSO, London, 1995, pp. 89-95.
16
MORENO y Luzon, "Can total quality management make small firms competitive? Total Quality
Management, Vol. 4 No. 2, 1993, pp. 165-181.
17
HENRICKS, M., "Quality makes a difference", Small Business Reports, December 1992, pp. 29-37.
18
BARRIER, M., "Small firms put quality first", Nation's Business, Mayo, 1992, pp. 22-32
19
HOYLE, D., "QS 9000 - the difference", Quality World, Julio, 1996, pp. 47-48; LOVITT, M., "Continuous
improvement through the QS 9000 road map", Quality Progress, Febrero, 1996, pp. 39-43

17
asegurar que sus productos cumplen con las especificaciones del cliente y tambin
mejoraron sus procesos, al contar con procedimientos claros de trabajo20.

En cuanto a la aplicacin de sistemas de gestin de la calidad en educacin, en la


actualidad son cada vez ms las organizaciones que adoptan dichos sistemas, por lo
que a continuacin se analizan algunos ejemplos que estn relacionados con el
impacto de dichos procesos.

En EUA (1997) se realizaron estudios sobre la aplicacin de una Administracin


Total de la Calidad (TQM)21. Entre los ejemplos americanos estn: La Comunidad
Universitaria de Delaware, La Universidad Tcnica del Valle del Zorro22, La Universidad
del Estado de Oregon23 y la Universidad de Virginia24. Estudios derivados de los
problemas relacionados con la decreciente calidad25 a raz de la crisis de los aos 80
en que se not la baja de la calidad en el bachillerato y se tuvo la necesidad de
analizar cules eran las principales causas26. En este Pas hay centenares de
instituciones educativas de educacin superior involucradas en la administracin de la
calidad, tanto en el aspecto operativo, as como formando parte de su plan de estudios.
Estos y otros estudios que se han desarrollado se mencionan en el libro TQM in US
Higher Education27.

En el Reino Unido, aunque ha sido dbil la penetracin de los SGC28, en cuanto a


experiencias positivas estn los casos de: La Universidad de Aston29, la Universidad
del Banco Sur30 y la Universidad de Wolverhampton31, en estos casos las razones para

20
MCTEER, Op. Cit., pp. 397-403.
21
AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, June 1996.
22
SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education, Appleton, Wisconsin, Fox Valley
Technical College Foundation, 1989.
23
COATE L.E, Implementing total quality management in a university setting, 1990, in Sherr y Teeter,
Total Quality Management inHigher Education, San Francisco, Josse-Bass.
24
COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban
university struggles with the realities of TQM, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302.
25
LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in American higher education, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 189-201.
26
SPANBAUER, S. J, Reactivating higher education with total quality management: using quality and
productivity concepts, techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No.
6, 1995, pp. 519-537.
27
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371.
28
DOHERTY, G.D, The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London,
Routledge, 1994
29
CLAYTON M, Encouraging the kaizen approach to quality in a university, Total Quality Management,
1995, pp. 593-601.
30
GEDDES T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp.
341-361.

18
adoptar una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su
actuacin no llena las expectativas de los patrones32, as como la falta de calidad del
bachillerato33.

Si bien muchas organizaciones estn usando el ISO 9000 como una estrategia
para lograr una administracin de calidad34 por los beneficios de su aplicacin, como la
Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad Metropolitana Tannock,
Times, Agosto de 1991. Algunos investigadores como Tannock, Times, Julio de 1991,
no estn de acuerdo en su aplicacin por considerar que es solo una tctica
gubernamental para imponer normas burocrticas, derivadas de la industria, en los
departamentos acadmicos, Buckingham, Times, Noviembre de 1991, coinciden con lo
anterior y agregan que la aplicacin de las normas solo causa en las instituciones
educativas "confusin y consternacin". Aunque Oakland y Rooney no coinciden con
sus apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una
administracin burocrtico, si no que es su interpretacin la que causa la
burocratizacin, pero ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un
sistema de calidad total35.

En estudios realizados en Malasia, se han encontrado algunos datos interesantes


en cuanto a los problemas detectados para la aplicacin de las ISO 9000, como es el
caso de: falta de conocimiento necesario del cliente y que el papel de direccin es el
factor ms importante para promover los SGC en las instituciones, as mismo los
estudios indican que existen algunas barreras como la falta de compromiso,
conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo al fracaso. Pero a
pesar de ello, en ambos estudios tanto en EUA, como en Malasia hay una proporcin
elevada de instituciones que han adoptado TQM en las reas acadmicas de la
institucin (EE.UU., 74.1%; Malasia, 86.2%), y se ha encontrado como factor de xito
crtico la motivacin y la direccin estratgica36.

31
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339.
32
GUSKIN, A.E, Reducing student costs and enhancing student learning, Change, No. 26, 1994, pp. 23-
29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings, Change, No. 25, 1993, pp.
14-27.
33
LOZIER y Teeter, Op. Cit, p. 200.
34
JAMES ,P.T, Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
35
KANJI, G.K, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality
Management, No. 9, 1998, pp. 67-78.
36
KANJI y ASHER, Total Quality Management Process: A Systematic Approach, Madras, Productivity
Press, 1993; KANJI, G.K, Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality

19
En general las conclusiones indican la necesidad de adoptar un SGC en las
instituciones educativas como factor de xito en el desarrollo de una cultura de
calidad37, tambin consideran que no es fundamental la edad, el tamao y el tipo de
administracin de la institucin, si son pblicas o privadas. Lo que si es importante es
identificar los clientes internos y externos, as como proporcionar una eficiente
capacitacin, en donde est involucrado todo el personal, respecto a la filosofa de la
calidad38.

En Mxico, aunque no se tienen estudios sobre el impacto de la aplicacin de los


SGC, cada vez son ms las instituciones que buscan la mejora de sus procesos, as
como la certificacin de su calidad, con base en las Norma ISO 9000, que han
comprobado su efectividad a nivel internacional.

Es importante hacer notar que aunque en el Plan Nacional de Desarrollo, el


Gobierno de la Repblica manifiesta su compromiso de desarrollar un sistema
educativo que cumpla con los retos de: cobertura con equidad, calidad en los procesos
educativos, integracin y funcionamiento del sistema educativo. Un sistema de calidad,
incluyente, participativo, abierto al cambio y a todas las manifestaciones culturales.
Con la finalidad de que sus resultados sean reconocidos nacional e
internacionalmente, por su calidad y profesionalismo por parte de los educadores39, a la
fecha no se ha logrado cumplir con estos propsitos.

Sin embargo se ha insistido en el planteamiento de propuestas para el logro de la


calidad en el sistema educativo, como es el caso de la presente administracin con su
Programa de Innovacin y Calidad (PIC), que parte de los lineamientos planteados por
la Oficina de Innovacin y Calidad de la Presidencia de la Repblica, para mejorar la
gestin institucional de la SEP buscando satisfacer, con servicios certificados, las
necesidades de la sociedad40.

Por lo que en congruencia con el mencionado programa y una vez analizadas las
ventajas y desventajas de los SGC, las caractersticas y problemtica del CECyT
Wilfrido Massieu, y previo diagnstico de su situacin actual, en comparacin con el

Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI y YuI, Total quality culture, Total Quality Management,
No. 8, 1997, pp. 417-428.
37
KANJI y MALEK, Op. Cit., 1999, pp. 375-380.
38
COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban
university struggles with the realities of TQM, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302
39
SEP, Programa Nacional de Educacin, Secretara de Educacin Pblica, Mxico, 2001. 2002.
40
SEP, Programa de innovacin y Calidad de la SEP, SEP, Oficiala Mayor, Mxico, Mayo, 2004.

20
bachillerato nacional y los dems planteles del IPN, se lleg a la conclusin de que es
posible implantar un SGC y certificar los procesos acadmico-administrativos, con base
en la Norma ISO 90001:2000. Por lo tanto se inicia con una propuesta de estrategias
que permitiran el diseo e implementacin del sistema de gestin de la calidad en una
institucin educativa pblica, como es el caso del mencionado CECyT.

ESTRUCTURA DE LA TESIS

Para cumplir con los objetivos del proyecto se propone el desarrollo de los
siguientes captulos: en el primero se plantea la estrategia metodolgica seguida en la
investigacin.

En el segundo captulo se plantea un marco terico conceptual, en el que se


pretenden definir una serie de conceptos relacionados con las polticas pblicas y la
calidad en el mbito educativo.

En el captulo tres se plante lo referente a los sistemas de calidad, sus


antecedentes, diferentes enfoques de calidad en la administracin pblica y la calidad
en educacin.

En el captulo cuatro se plantea el marco normativo en que se fundamenta la


calidad educativa, bajo el enfoque de sistemas.

En el captulo cinco se presenta una propuesta de un SGC para el CECyT


Wilfrido Massieu Prez, como estrategia de la poltica pblica en el sector educativo.

21
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Objetivo del captulo

Describir la metodologa seguida en la


investigacin, determinado el contexto en el que
se desarrolla la investigacin, la problemtica
del sistema educativo, en particular en lo
referente a su calidad.

Se plantea el problema que se pretende


resolver con la investigacin, los objetivos y la
justificacin.

22
CAPTULO 1.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.

En el presente captulo se presenta el contexto de la Administracin Pblica en el que


se desarrolla la investigacin, desde el punto de vista geopoltico, econmico y social,
para que sea ms claro el planteamiento de la problemtica en relacin a la calidad del
sistema educativo. Se determina el problema de estudio, los objetivos y la hiptesis de
trabajo, as como la justificacin y el tipo de investigacin, complementado con el
marco temporal y espacial.

1.1 CONTEXTO GEOPOLTICO, ECONMICO Y SOCIAL DE LA ADMINISTRACIN


PBLICA

En la actualidad se han generado una serie de transformaciones econmicas,


polticas y sociales que involucran a todo el contexto internacional, el cual se ve ms
integrado debido al desarrollo tecnolgico logrado en los ltimos aos, as como por la
globalizacin econmica que pone en prctica nuevas pautas a seguir en el
intercambio de productos y servicios. El cambio en lo econmico ha llevado hacia
esquemas de globalizacin e interdependencia. En lo poltico el cambio empuja a una
acelerada democratizacin de los sistemas, para lograr su desarrollo. En lo social se
exige una nueva dinmica de los grupos y agentes sociales.

Por lo que la administracin pblica, al igual que la iniciativa privada son objeto
de constantes transformaciones y recomendaciones, para adaptarse a conceptos como
cliente, Calidad Total (CT), Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC) o enfoque al
usuario, entre otros41.

Aunado a la identificacin de servicios y productos que cada organizacin o


dependencia debe proporcionar a la sociedad, para que a partir de ellos se analice la
pertinencia de los procesos de carcter intermedio, con el fin de detectar los que sean
prescindibles o susceptibles de simplificarse. Por lo que se requiere una consolidacin
mediante el desarrollo de una cultura de la calidad y el mejoramiento continuo de
actividades que se difunda en todos niveles; evaluando los resultados de gestin en

41
LLEDIAS, Sandoval Armando, Administracin Pblica y Calidad Total en Mxico, Tesis, UNAM,
Facultad de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Mxico, 2002, p. 5Op. Cit. p. 7

23
trminos de la calidad, entendida sta como el resultado de todas las actividades
realizadas cotidianamente42.

Es importante considerar que a lo largo de la historia, la preocupacin del hombre


por mejorar su nivel de vida ha sido constante, siendo una muestra de ello, la
conformacin del Estado, que permite garantizar su seguridad, la de su familia y de su
propiedad. Por lo que la ciencia de la administracin pblica se centra en el estudio
del Estado como sntesis de los mecanismos de promocin y desarrollo, en la
bsqueda de la felicidad individual y colectiva43.

En lo que respecta a la mejora en la calidad de los bienes y servicios del sector


pblico, la principal demanda, por parte de la sociedad, es la de que stos se
proporcionen de manera eficiente, transparente y oportuna, por lo que el reto para la
instituciones pblicas es transformar su manera rgida y burocrtica de operar en una
ms flexible, conforme a estndares basados en las necesidades de los consumidores
o usuarios de los bienes y servicios que se proporcionan. Siendo precisamente los
sistemas de aseguramiento de la calidad los instrumentos que permiten la
retroalimentacin que se requiere, por parte de la sociedad, como el principal
mecanismo para identificar las reas en las que el gobierno debe mejorar su forma de
actuar, buscando en todo momento, la satisfaccin de las necesidades de la poblacin.

La administracin pblica, surge para satisfacer las necesidades sociales, y como


un medio para que el Estado pueda garantizar el bien comn de la sociedad, a la que
sirve y de la cual surge, teniendo que adaptarse para ello al proceso constante e
ininterrumpido de transformacin y mejoramiento caracterstico de la humanidad a lo
largo de su historia44. Dichas transformaciones y mejoramiento han sido ms rpidos
debido, entre otras cosas, a la serie de transformaciones econmicas, polticas,
sociales y tecnolgicas, que involucran a todo el contexto internacional, por la
globalizacin econmica que obliga a poner en prctica nuevas pautas a seguir en
todos los mbitos.

La apertura comercial y la conformacin de bloques econmicos, ha resaltado las


diferencias socioeconmicas entre pases desarrollados y los que estn en una

42
Ibidem, p. 5.
43
CORTIAS, Pelez Len, Introduccin al Derecho Administrativo, Ed. Porra, Mxico, 1994, p. 53.
44
HERNNDEZ, Gonzlez Rosa Elia, La Calidad Total en la Administracin Pblica, Tesis, UNAM,
Facultad de ciencias Polticas y Sociales, Mxico, 2003.

24
situacin menos privilegiada. Un ejemplo de ello son algunos indicadores del sector
educativo, que muestran profundas diferencias, frente a los retos que representan las
condiciones cambiantes, y la competencia internacional, lo que ha puesto de manifiesto
la escasez de financiamiento y la necesidad de replantear sus formas de organizacin
acadmica y administrativa, para poder cumplir con las expectativas de la sociedad.

Es necesario identificar los servicios que cada entidad ha de proporcionar a la


sociedad, para analizar la pertinencia, su eficiencia y eficacia. Buscando su
consolidacin, a travs del desarrollo de una cultura de la calidad y del mejoramiento
continuo, de todas las actividades, en todos los niveles; evaluando los resultados de la
gestin en trminos de calidad, entendida como resultado de los procesos, que se
proporcionan, brindados de manera eficiente, transparente y oportuna.

El reto de las instituciones pblicas es transformar su manera rgida y burocrtica


de operar, en una ms flexible, conforme a estndares basados en las necesidades de
los beneficiarios de bienes y servicios. Siendo los sistemas de aseguramiento de la
calidad los instrumentos que permiten la retroalimentacin de la sociedad hacia las
instituciones. Son el mecanismo ideal para identificar las reas que deben mejorarse,
buscando en todo momento, la satisfaccin de las necesidades de la poblacin.

Pero ni en el gobierno federal, ni en organizaciones pblicas y privadas se cuenta


con procedimientos definidos y criterios claros para la resolucin de los asuntos que les
competen. Existe una cultura en la que impera el hbito, la discrecionalidad y la
corrupcin, en el modo de operar, siendo muy difcil romper sus paradigmas
burocrticos e implementar sistemas administrativos eficientes.

Por lo que Lledias considera necesario mejorar de manera continua los servicios,
con un enfoque de calidad total, haciendo a un lado la idea equivocada de que dichos
sistemas son de uso exclusivo para las empresas privadas45, ya que puede aplicarse a
todo tipo de organizacin, incluidas las instituciones educativas, que presentan la
misma problemtica, aunada a la ineficiencia de la gestin administrativa, la ineficacia
del proceso educativo y su ineficiente operacin46.

45
LLEDIAS, Op. Cit. p. 10.
46
MUOZ, Izquierdo y Ulloa Manuel, Cuatro tesis sobre el origen de las desigualdades educativas: una
reflexin apoyada en el caso de Mxico, en revista latinoamericana de estudios educativos, Vol. XXII,
No. 2, 2 trimestre de 1992, p. 56.

25
1.2. PROBLEMTICA DEL CONTEXTO EDUCATIVO.

Es una realidad que en Mxico existe un problema de baja calidad en la


educacin, al reflejar los pobres ndices de eficiencia terminal, el bajo promedio de
escolaridad nacional, la alta tasa de reprobacin de los nios y jvenes47, lo que queda
de manifiesto en el "Informe de labores 1997-98" y en los subsiguientes (SEP, en
lnea). El mismo problema lo plantea48 Guevara, manifestando que: los bajos niveles
de calidad de la educacin mexicana, que en promedio no rebasa el cinco, nos
convierte en una nacin de reprobados.

La baja calidad educativa se confirma con los resultados de los exmenes de


admisin para el ingreso a secundaria, bachillerato y licenciatura de escuelas pblicas,
mismas que arrojaban calificaciones reprobatorias en promedio, y en algunos casos
muy inferiores a cinco. Otro indicador relevante es el relacionado con los resultados del
rendimiento en matemticas y ciencias naturales ubicados en un rango de entre tres y
cuatro, en escala de diez49. La evidencia ms reciente se present en el examen de
ingreso a licenciatura de la UNAM, Marzo 2004; en el que de 91 mil 200 examinados,
solo sern aceptados 9 mil, a las 73 licenciaturas que ofrece, de los participantes solo
51 lograron mas de 100 aciertos de 120 preguntas, pero solo uno obtuvo 108
respuestas correctas; en lo referente al menor nmero de aciertos fue de 1850. Esto
determina la urgencia de una reestructuracin educativa.

La problemtica del sistema educativo mexicano reclama alternativas de solucin


congruentes con la necesidad de superar las deficiencias y lograr resultados ptimos y
eficientes, con lo cual se pueda nuevamente considerar a la educacin como una va
de movilidad social, que sirva de base para impulsar el desarrollo en Mxico. Por lo
que ya desde el sexenio anterior, el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 y en
particular el Programa de Desarrollo Educativo 1996-2000, mostraba preocupacin por
mejorar sustancialmente la calidad del sistema educativo y se plantea la necesidad de
elevar su eficiencia terminal, reducir las disparidades en la cobertura y calidad de la
educacin pblica51.

47
CONALTE, Hacia un nuevo modelo educativo, Consejo del Sistema Nacional de Educacin
tecnolgica, SEP, Mxico 1991, p. 23
48
GUEVARA, Niebla Gilberto, La catstrofe silenciosa, FCE, 3 reimpresin, Mxico 1997, P. 7.
49
Ibidem, p. 10.
50
UNAM, Resultados del examen de admisin a licenciatura, Gaceta UNAM, Mxico, Abril, 2004.
51
SEP, Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, Poder Ejecutivo Federal, Mxico 1995, p. 20.

26
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-200652, manifiesta la necesidad de renovar
las polticas econmicas y sociales del gobierno, y cambiar los criterios de asignacin
de recursos pblicos para aprovechar oportunidades y mitigar los efectos adversos del
proceso. Sustentando esto en la educacin, la gobernabilidad democrtica, la salud, la
seguridad pblica, el desarrollo econmico dinmico e incluyente y la competitividad,
por lo que la educacin es el eje fundamental y la prioridad central del gobierno de la
Repblica.

Uno de los objetivos rectores es el de mejorar los niveles de educacin y


bienestar de los mexicanos, para contribuir a la erradicacin de las causas de pobreza,
atender la satisfaccin de las necesidades bsicas, crear oportunidades de desarrollo
humano y proporcionar la infraestructura necesaria para lograr que todos los
mexicanos estn por encima de ciertos umbrales mnimos de educacin y bienestar. La
estrategia para el logro de dicho objetivo es proporcionar una educacin de calidad,
adecuada a las necesidades de todos los mexicanos, que responda a sus
necesidades, a los requerimientos regionales, nacionales e internacionales.

Los contenidos y la gestin de la educacin, deben adecuarse de manera


continua a las exigencias de la vida diaria, en los mbitos social, cultural y laboral. La
poltica educativa debe lograr que los mexicanos adquieran los conocimientos,
competencias y destrezas, as como las actitudes y valores necesarios para su pleno
desarrollo y para el mejoramiento de la nacin. Aunque esto se puede considerar como
mero discurso poltico y burocrtico.

Destacan dos elementos fundamentales a superar por el sistema educativo


nacional, la eficiencia terminal y la calidad de la educacin, lo que se relaciona con el
nivel o porcentaje con que son logrados los objetivos y metas planteadas dentro del
currculo educativo, as como los costos en que se incurre por la operacin o
implementacin de la propia educacin.

Se considera la necesidad de un Estado con educacin y un gobierno de calidad


y excelencia, para lograr que su juventud est preparada para coadyuvar al desarrollo
y progreso nacional. Lo que puede lograrse mediante el desarrollo de una filosofa de
calidad que implica el desarrollo de una cultura de la calidad, de la evaluacin y de la

52
PRESIDENCIA de la Repblica, PND 2001-2006,
http://pnd.presidencia.gob.mx/pnd/cfm/tplDocumento.cfm?Id=PND

27
mejora continua, que propicie una educacin de excelencia con personal preparado,
planes y programas de estudio pertinentes, procesos eficientes y eficaces, para el logro
de las metas y objetivos institucionales, sectoriales y nacionales, que permitan la
satisfaccin, tanto de los educandos y todas las partes interesadas. Pero buena parte
del xito de toda estrategia depende de la gestin que se haga para llevarla a cabo, y
una buena gestin identifica los facilitadores y obstaculizadores.

Una estrategia exitosa fortalece los facilitadores y elimina o neutraliza a los


obstaculizadores, optimizando el uso de los recursos53.

La calidad se logra a partir de la gestin de los siguientes elementos: (a) Calidad


centrada en dar valor superior a los clientes, (b) Liderazgo de los directivos, (c)
Desarrollo del personal, (d) Informacin confiable, para el anlisis, planeacin,
administracin y mejora de los procesos. Estos elementos son implementados en la
organizacin a travs de programas de mejora continua o programas de
aseguramiento de la calidad. Estos ltimos se pueden implementar en la organizacin
o tambin en reas especficas de la misma, pero en ambos casos, la filosofa de la
calidad total es bsicamente la misma, aunque su implantacin, a travs de programas
de aseguramiento de calidad, sigue una metodologa particular que depende en gran
medida del giro de la empresa, de su cultura organizacional y de sus caractersticas
especificas.

Lograr la calidad educativa es posible, pero no se puede desestimar la diferencia


existente entre organismos pblicos y privados, ya que estos ltimos se manejan en
funcin del mercado de competencia, en donde la ineficiencia, por un lado, incrementa
los costos del servicio, y disminuyen la calidad del mismo, pero tambin propician la
perdida de competitividad y del mercado, lo que obliga a una reestructuracin o la
salida del mismo, por las ineficiencias manifestadas en la produccin del servicio. Lo
que no sucede en las instituciones pblicas, en donde la competencia es mnima y se
considera que esto ha propiciado que, las organizaciones pblicas, no se preocupen
realmente por mejorar la calidad en el servicio que prestan, y de forma acelerada han
estado perdiendo credibilidad y confianza ante la sociedad.

53
GUZMN, Alba, Estrategia de impulso a la educacin indgena, en Universidad y Utopa, Universidad
Autnoma de Chapingo, Ao IV, No. 9-10, Mxico 1997, p. 7.

28
El tema de la calidad es una variable fundamental en la actualidad, ya que se le
relaciona con diferentes aspectos de la vida social, en particular con: los niveles de
competitividad de las organizaciones, de los sectores y del aparato productivo
nacional54.

Esto est ntimamente relacionado con la calidad de vida de los individuos y


como la principal funcin de la educacin es formar individuos de calidad, es necesario
transitar por la senda del mejoramiento continuo del sistema educativo. En funcin de
que un alto nivel de calidad propiciara que Mxico fuera ms competitivo y esto le
hara ganar espacios de mercado internacional, lo cual asegurara la continuidad de
operacin de la planta laboral mexicana, la continuidad del empleo y de bienestar
familiar de los trabajadores mexicanos, que repercutira en el fortalecimiento del nivel
de calidad de la educacin. Lo que se puede conceptuar como un crculo virtuoso de la
educacin, detonado o iniciado por el incremento de la calidad de la misma55 y se
refleja en la administracin de las instituciones pblicas, en particular las educativas,
convertidas en organismos complejos, dependientes, rgidos y sumamente formales,
al imperar una supuesta racionalidad, en donde lo burocrtico se ha impuesto
sobre la docencia en dos aspectos56:

1. Acadmico, con la creacin de una gran jerarqua de direcciones, coordinaciones,


departamentos, y personal, que lejos de controlar, obstaculizan y burocratizan
las funciones acadmicas, reas a cargo de funcionarios designados, no electos
por la comunidad, y mucho menos con un perfil acorde con su funcin.
2. Administrativo, con la formacin de una jerarqua de administradores que se han
expandido mediante estrategias como: incremento en los niveles de coordinacin
formal, aumento en el nmero de reas de control, incremento de personal con
duplicidad de actividades y burcratas profesionales que constituyen un staff
permanente con una cultura propia.

Se considera que esta imposicin de lo burocrtico sobre lo acadmico ha


propiciado una serie de problemas entre ellos el incremento en el llenado de formatos,
entrega de una misma informacin en diferentes instancias, mismas que lo requieren
en formatos diferentes y todo con carcter de urgente, lo que ha propiciado la
54
CGPEET, Lecturas sobre productividad, STPS, Mxico 1994, pp. 20, 32; Programa Nacional de
Capacitacin y Productividad 1990-1994, STPS, Mxico, 1990, pp. 9-21.
55
SEP, http://www.sep.gob.mx/paginaprincipal.html, ltima consulta 2002.
56
ESPELETA Justa, La Gestin Pedaggica en la Escuela, UNESCO, 1992.

29
simulacin y la falta de credibilidad en lo referente a nuevos planes y programas
supuestamente innovadores.

Por lo que es importante considerar la aplicacin de modelos como el de ISO


9000 que llevan implcitos aspectos de evaluacin, innovacin, manejo de grupos,
organizacin, comunicacin, liderazgo, as como una administracin estratgica que
requiere de la congruencia entre misin, visin, fortalezas, debilidades, polticas y
objetivos de la organizacin. Lo que propicia la eliminacin de los efectos negativos de
la burocracia y del estilo propio de los actuales administradores que se desarrollan en
oposicin a necesidades acadmicas, dedicndose a cumplir con requerimientos
administrativos, esto en parte por que el papel de la gestin se ha descartado de la
formacin profesional.

1.2.1. CALIDAD EDUCATIVA.

Por los problemas econmicos de las ltimas dcadas y principalmente por la


crisis de los aos ochenta, caracterizada por el nulo crecimiento de las economas en
Amrica Latina y por las prdidas inherentes en la estructura productiva, propiciaron,
entre otras secuelas, la disminucin de recursos financieros reales destinados a la
educacin, sin tomar en cuenta la dinmica de incremento continuo en su matrcula,
misma que ha sido atendida con menores recursos, tratando de cubrir los mismos
objetivos y metas. Esto ha trado como consecuencia un progresivo deterioro en la
calidad del servicio educativo.

La mayor parte de la poblacin est convencida de que el servicio pblico


mexicano, incluyendo el sistema educativo, es sinnimo de ineficiencia, ineficacia,
burocracia y derroche, inmerso en una serie de prcticas de corrupcin, lentitud,
prepotencia, compadrazgo, lo que ha generado el deterioro tanto de las instituciones
pblicas, como de los servidores pblicos y que se refleja en la creciente desconfianza
hacia ellos57.

La falta de mecanismos para garantizar la atencin eficaz de los ciudadanos, la


falta de estndares de calidad que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos,
entre otros factores, ha orillado, a la administracin pblica y a las instituciones
educativas, a establecer mecanismos para mejorar la comunicacin con el pblico
usuario, lo que redituar en mejorar las relaciones entre la calidad del servicio y la
57
HERNNDEZ, Gonzlez, Op. Cit., , p. 7

30
administracin. Para ello existen una serie de herramientas con esa finalidad, como es
el caso de los modelos de calidad total, reingeniera de procesos, benchmarking,
sistemas de gestin, etc.

En este trabajo se propone el desarrollo de un sistema de gestin de la calidad,


basado en la Norma ISO 9001 y apoyndose en la Gua IWA-2 NMX-CC-023-IMNC-
2003. Lo que conlleva al desarrollo de una cultura de la calidad, de la evaluacin y de
la consecuente mejora continua, basada en la capacitacin permanente e
involucramiento de todo el personal, liderado por el cuerpo directivo, coordinado por los
funcionarios y apoyado por la comunidad en su conjunto.

1.3. SITUACIN PROBLEMTICA EN EL NIVEL MEDIO SUPERIOR.

En Mxico existe una gran cantidad de planteles que imparten educacin de


nivel medio superior (NMS), as como las modalidades: presencial, abierta y a
distancia. Por su finalidad pueden ser las del bachillerato propedutico como: las
dependientes de universidades autnomas, Colegio de Bachilleres, bachilleratos
estatales, Preparatorias Federales por Cooperacin, Centros de Estudio de
Bachillerato, bachilleratos de arte, escuela militares Preparatoria Abierta, Preparatoria
del Distrito Federal, bachillerato federalizado, escuelas particulares y tele-bachillerato.

Tambin estn los que imparten el bachillerato bivalente, en los cuales reciben
un ttulo de tcnico profesional de Bachillerato Tecnolgico o Educacin Profesional
Tcnica, como: Colegios de Estudios Cientficos y Tecnolgicos Estatales, Centros de
Enseanza Tcnica Industrial (CETI), Escuelas de Bachillerato Tcnico, Colegio
Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) y Centros de Estudios
Cientficos y Tecnolgicos (CECyT) del IPN.

Segn la SEP, la visin de la EMS al 2025 es: Proporcionar una formacin de


calidad basada en el desarrollo de conocimientos y aplicaciones, para que los
egresados participen en la nueva sociedad del conocimiento, por lo que se han de
desarrollar en el alumno habilidades de investigacin, comunicacin y pensamiento
que los capacite para tomar decisiones y resolver problemas58. Lo que obliga a mejorar
la calidad del sistema educativo en este nivel y plantear estrategias que permitan el
logro de la visin propuesta.

58
SEP, Benchmarking entre instituciones del nivel medio superior de Mxico, SEP, Mxico, 2002, p.
170.

31
Pero el NMS presenta una serie de problemas que se han incrementado con el
paso del tiempo y que estn en funcin, principalmente, de la gran variedad y nmero
de instituciones que atiende a una mayor matrcula que la educacin superior, pero sin
embargo no existe una subsecretara que lo controle y tampoco est considerado para
concursar por financiamiento adicional. Su duracin vara de dos a tres aos y su
calendario escolar tambin es variable, lo que ha dificultado la creacin de un sistema
nacional de EMS.

Algunos otros problemas del NMS estn relacionados con la eficiencia terminal,
el rendimiento escolar, su matrcula que crece anualmente, la capacitacin del personal
docente y principalmente la cada vez mayor cantidad de profesores que son
contratados por horas, por lo que ya no cuentan con la posibilidad de dedicar parte de
su tiempo a la investigacin, asesora o tutora del alumnado, problemas que pueden
estar propiciando lo altos ndices de reprobacin y desercin por parte del alumnado,
por lo que a manera de diagnstico se presentan a continuacin una serie de datos,
grficas y estadsticas que permiten plantear el problema a investigar. El bachillerato o
NMS presenta los siguientes datos en cuanto a la matrcula por entidad federativa en
los ciclos 1999-2000 y 2000-2001.

FIGURA 1. MATRCULA, DOCENTES Y ESCUELAS DEL NMS CICLO 1999-2000.

Estado Matricula Docentes Escuelas


Nacional 2 518 001 170 642 7 831
Federal 789 063 42 882 1 188 8%
11%
General 20 028 1 059 40
Tecnolgico 606 582 34 320 910
Bachilleres 92 347 3 151 40
Estatal 757 988 41 965 3 044
General 195 656 12 414 657
Tecnolgico 111 895 7 370 400 81%
Bachilleres 377 857 18 328 909
Particular 535 827 57 398 3 084 Nacional DF EdoMex
Autnomo 435 123 28 397 515
DF 346 525 22 788 509 FUENTE: SEP, INFORME ANUAL.
Edo. Mxico 264 973 18 482 719

32
FIGURA 2. MATRCULA NACIONAL 2000-2001 DEL NMS.
Estado Matricula Docentes Escuelas
Nacional 2 594 242 177 831 8 127
Federal 792 923 44 101 1 187
Estatal 802 541 44 921 3 302
Particular 563 275 58 861 3 140
Autnomo 435 503 29 948 498
Zona Metropolitana 531 770 36 763 981
FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

Los alumnos que ingresaron en el ciclo 2001-2002 al NMS son los siguientes:

FIGURA 3. MATRCULA 2000-2001.

Institucin Matrcula
21% 48%
CONALEP 99 013
4%
DGETI 212 926
CETI 825
DGECyTM 9 171 13%
12% 2%
DGETA 58 487
Estatales 59 411
Dgeti Ceti Dgecytm Dgeta
IPN 18 115 Estatal IPN Conalep

FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

Se observa que el IPN absorbe solamente al 4% del total que ingresa a las
diferentes instituciones. En los datos que se presentan a continuacin se analiza la
matrcula total en comparacin con los egresados y titulados (Fig. 4).

FIGURA 4. MATRCULA, EGRESO Y TITULACIN 2001-2002.


Institucin Carreras Matrcula Egresados Titulados
CETI 11 5 276 601 105
CONALEP 41 212 296 48 731 ---
DGECyTM 5 25 999 41 378 528
DGETA 16 138 978 24 523 966
DGETI 41 521 519 104 097 9 605
Estatales 42 223 922 18 589 2 411
IPN 32 48 611 11 022 4 004
FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

33
El porcentaje de egreso del IPN es de los ms altos, en lo relacionado con el
nmero de carreras est abajo del CONALEP, la DGETI y las estatales. En cuanto a
titulacin el IPN tiene el porcentaje ms alto.

FIGURA 5. PRESUPUESTO Y COSTO


POR ALUMNO 2000. En lo relacionado con los costos
Institucin Presupuesto Costo por
(millones) alumno por alumno y el presupuesto que recibe
CONALEP 1 017 26 345
cada institucin, el IPN y los DGETI
DGETI 5 128 13 504
reciben la mayor cantidad, pero es de
CETI 105 24 460
las instituciones que tiene el menor
DGECyTM 516 26 180
costo por alumno, junto con los
DGETA 2 177 22 076
bachilleratos estatales, como se aprecia
Estatales 8 571
en la tabla.
IPN 4 367 9 144
FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

Del anlisis anterior se desprende que la matrcula sigue en aumento, pero


cada ao se queda una cantidad mayor de aspirantes fuera de los planteles del nivel
medio superior y de los que logran ingresar, un gran porcentaje est en desacuerdo
con la escuela que les fue asignada, lo que repercute en el grave problema de
desercin.

En un estudio de Benchmarking realizado por la direccin general del IPN, con


informacin de la ANUIES, entre instituciones del NMS, en el que participaron CBTIS,
COBACH (Bachilleres), CONALEP, IPN, ITESM, UAdeC (autnoma de Coahuila),
UANL (autnoma de Nuevo Len), U de G (Universidad de Guadalajara), UNIVA
(Universidad el Valle de Atemajac) y UNAM (Universidad Nacional Autnoma de
Mxico), se compararon una serie de indicadores relacionados con los servicios al
alumnado, grado acadmico del personal docente, y programas acadmicos, de donde
se obtuvieron los siguientes resultados:

34
FIGURA 6. APOYO PARA ALUMNOS.
1. Alumnos, en cuanto a los apoyos y
25
atencin al alumno, como: tutoras,
20
induccin y asesoras, en todas las
15
instituciones consideradas se
10
proporcionan todos estos servicios y
5
los resultados son muy similares en
0
promedio, como se observa en la IPN UdeG UNIVA UNAM Otros

grfica (Fig. 6).

FUENTE: IPN, BENCHMARKING.

2. Personal acadmico, comprende el tipo de nombramiento: tiempo completo,


medio tiempo y horas, as como escolaridad o grado acadmico de los docentes.
Los resultados son muy similares entre ITESM y el IPN, la mayor parte de
docentes poseen grado de licenciatura (72%), sobresale UNAM (96%). En
cuanto al tipo de nombramiento todas las instituciones mantienen porcentajes
similares entre docentes de tiempo completo, medio tiempo y pago por horas,
pero sobresale la UNAM con un porcentaje de 78% de docentes que cobran por
horas y solo 20% tiene tiempo completo.

3. En lo referente a programas docentes, se considera la frecuencia de actualizacin,


los espacios curriculares formativos que determinan la calidad educativa, la
existencia de modalidades diferentes a la presencial, la flexibilidad curricular en
cuanto a la posibilidad de seleccionar materias, turnos y profesores, as como la
vinculacin en funcin de programas comunitarios y sociales. El IPN junto con el
ITESM cuenta con el mayor nmero de semestres en que se imparten
matemticas, en lo relacionado con idiomas el IPN (tres semestres) est por
debajo del ITESM y el COBACH que ofrecen seis cursos. En cuanto a
modalidades educativas, el IPN ofrece todas las opciones al igual que la UNIVA.

35
FIGURA 7. EVALUACIN
Institucin Puntuacin En general y de acuerdo a los indicadores
IPN 44 establecidos, y a la ponderacin que se dio a
ITESM 41 cada rubro considerado, la evaluacin general
CBTIS 39 presenta al IPN como la institucin que obtuvo
UNAM 20 la ms alta puntuacin (Fig. 7).
FUENTE: IPN, BENCHMARKING

Con estos datos el IPN podra sentirse muy satisfecho, pero si se analiza el
principal indicador que es el de eficiencia terminal, se confirma el grave problema de
desercin que existe a nivel nacional en este nivel educativo.

Analizando la situacin del NMS al interior del IPN, se presentan una serie de
datos relacionados con el nmero de carreras que imparten, la matrcula, egreso y
titulacin, pero se separan por rea para tener una mejor valoracin, considerando los
CECyT que imparten el rea de ciencias sociales, de ciencias mdico biolgicas y de
ingeniera, donde se ubica el objeto de estudio que es el CECyT Wilfrido Massieu, en
el ciclo 2000-2001 (Fig. 8).

El porcentaje de eficiencia terminal en el Nivel Medio Superior del IPN ha


venido elevndose de manera consistente en los ltimos nueve aos pasando de un
35% a ms del 60% que se espera en la generacin que terminar el prximo julio,
estos avances han permitido que el NMS del IPN se encuentre por arriba del promedio
nacional. Sin embargo estos porcentajes no son de ninguna manera satisfactorios.

Con estos datos se puede inferir que la principal problemtica del NMS se
relaciona con los bajos ndices de rendimiento escolar y la baja eficiencia terminal, en
este sentido los procesos de acreditacin de las carreras han ayudado a mejorar estos
resultados, en este ao los planteles del NMS del IPN terminaran la acreditacin de
todas sus carreras, sin embargo resulta evidente la necesidad de establecer
mecanismos que permitan mejorar el proceso educativo.

36
FIGURA 8. RESULTADOS DE CECYTS DEL IPN

CECyT Matrcula Egresados Titulados

RAMA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS


Benito Jurez ( 5) 3247 518 463

Ricardo Flores Magn (13) 4099 310 652

Jos M. Morelos y Pavn (12) 3944 1019 596

Luis E. Erro Soler (14) 1484 213 193

RAMA DE CIENCIAS MDICO BIOLGICAS


441
M. Othn de Mendizbal ( 6) 3698 510

Diodoro Antnez Echegaray (15) 1355 371 78

RAMA DE INGENIERA Y CIENCIAS FSICO MATEMTICAS


269 87
Gonzalo Vzquez Vela ( 1) 3083
502 497
Miguel Bernard Perales ( 2) 3736
539 178
Estanislao Ramrez Ruiz ( 3) 3180
361 458
Lzaro Crdenas ( 4) 3591
589 112
Cuauhtmoc ( 7) 3667
390 214
Narciso Bassols ( 8) 3253
287 15
Juan de Dios Btiz ( 9) 1996
1139 150
Carlos Vallejo Mrquez (10) 3876
894 559
Wilfrido Massieu (11) 3718
409 31
Walter Cross Buchanan (CET 1) 2004
FUENTE: IPN, INFORME ANUAL

En lo referente al CECyT WM, el tener sus cuatro carreras acreditadas ha


permitido elevar sus indicadores, aunque no se ha alcanzado el nivel deseado, sin
embargo el proceso de acreditacin ha permitido identificar nuevas oportunidades de
mejora en lo referente al manejo de los procesos, al cambio de actitud de la comunidad
y a los procesos de mejora continua.

37
Ante esta problemtica se han implementado diferentes estrategias para
mejorar los indicadores de calidad. En lo relacionado al proceso enseanza
aprendizaje, se cuenta con el proyecto de desarrollo curricular, la programacin de
cursos de formacin, capacitacin y actualizacin, dndose adems facilidades para la
imparticin de diplomados, licenciaturas y maestras. En lo referente al alumnado se
han implementado cursos remediales, asesoras y tutoras, la formacin de grupos de
alto rendimiento y mejora continua. Se han atendido las necesidades del sector
productivo, como resultado de esto se han diseado en estrecha colaboracin con
ellos cuatro carreras a distancia, basada en normas de competencias laborale, dentro
del proyecto de Educacin Media Superior a Distancia (EMSAD).

En lo relacionado con procesos de evaluacin, se cuenta con mecanismos para


evaluar el desempeo de los docentes por parte de los alumnos, se particip en la
elaboracin el manual de CACEI para acreditar las carreras relacionadas con el rea
de ingeniera del NMS y se obtuvo a nivel nacional la acreditacin de las dos primeras
carreras, logrando posteriormente la acreditacin de las otras dos carreras que imparte
el plantel. Aunado a las evaluaciones institucionales. Pero en lo administrativo no se ha
podido consolidar un sistema altamente eficiente, por lo que se han buscado nuevas
alternativas, una de ellas el desarrollo de un modelo de administracin estratgica para
el plantel. De este trabajo se desprende un anlisis de Fortalezas, oportunidades
debilidades, y amenazas (FODA), mismo que se presenta, en esta investigacin, a
manera de diagnstico (Fig. 9), en el mismo trabajo se present una cadena de valor
(Fig. 10) que apoya el planteamiento de los objetivos de calidad que se presentan en
esta investigacin, como Trabajos paralelos a la luz de la propuesta. Como
conclusin y propuesta general, del modelo de administracin estratgica, se propuso
el uso de un modelo de gestin, basado en la formacin y capacitacin del personal,
que busca la mejora mediante un procedimiento sistemtico de evaluacin, derivado de
una evaluacin de la gestin en un CECyT del IPN (Fig11)59.

59
SORIANO, Op. Cit., pp. 153-158.

38
FIGURA 9. MATRIZ FODA DEL CECYT WILFRIDO MASSIEU
DEBILIDADES-D FORTALEZAS-F

No se han alcanzado los niveles Estructura organizacional


de eficiencia terminal, la adecuada
titulacin y el servicio social Comunidad con orgullo de
Procesos administrativos y pertenencia e identidad
escolares lentos, burocrticos Continuidad en los proyectos
Matriz FODA Los indicadores estn enfocados ante los cambios
al aspecto cuantitativo, dejando administrativos.
para el CECyT de lado lo cualitativo Tecnologa de informtica de
Wilfrido Massieu Comunicacin interna vanguardia
insuficiente Personal directivo abierto al
Subutilizacin de la tecnologa cambio
informtica. Grupos interdisciplinarios y
Ausencia de una base de datos multidisciplinarios, dedicados a
institucional, la informacin se la investigacin y la innovacin
encuentra dispersa.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-DO ESTRATEGIAS-FO

Contribuir al crecimiento y Establecer un sistema de Establecer mecanismos para la


desarrollo econmico del estndares y de valoracin de formacin continua de todo el
pas cada una de las reas personal de la institucin
Formar tcnicos Establecer un sistema de apoyo Buscar nuevos medios de
profesionistas autnomos, que permita resolver situaciones comunicacin basada en las
crticos, responsables, de indeterminacin no previstas nuevas tecnologas
solidarios, participativos y Establecer un sistema de Establecer un sistema de
sobre todo que respondan a evaluacin para establecer seguimiento y evaluacin de las
valores ticos. niveles personales de tareas estableciendo
Establecer el vnculo con el conocimientos. indicadores de progreso
sector productivo y de Desarrollar programas Transformar el modelo
servicios a nivel nacional e educativos a distancia con apoyo educativo tradicional en uno
internacional de la tecnologa informtica centrado en el alumno.
Intercambio del alumnado y Construir nuevos procesos
personal docente con otros educativos
pases.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-DA ESTRATEGIAS-FA

Incertidumbre econmica y Aplicar tecnologa informtica Fortalecer la educacin abierta,


social a nivel nacional e para crear nuevos entornos continua y a distancia
internacional educativos y ampliar las fuentes Certificar los laboratorios del
Baja competitividad de aprendizaje plantel para proporcionar
educativa en la globalizacin Incorporar tecnologa interactiva servicio a la industria
Recortes presupuestales en multimedia para desarrollar Apoyo a la micro, pequea y
el gasto en educacin enfoques creativos e mediana industria mediante
Bajo nivel de eficiencia innovadores servicios de asesora y
terminal en el NMS Cambiar el papel del docente consultora
Menor cobertura de los como gua y consejero, para Buscar alternativas de
requerimientos del NMS crear hbitos y destrezas en la financiamientos propios
Baja eficiencia en el sector bsqueda, seleccin y Cambiar el papel del docente
productivo y de servicios tratamiento de la informacin como conductor y facilitador del
Aumento en el grado de Desarrollar una cultura de proceso educativo, ms que
desercin y reprobacin de trabajo en equipos transmisor de conocimientos
los alumnos. multidisciplinarios, para
conformar comunidades del
conocimiento
FUENTE: PROPIA

39
40
FIGURA 9. CADENA DE VALOR DEL CECYT WILFRIDO MASSIEU
Supervisar y vigilar continuamente las estrategias formuladas por cada rea para realizar ajustes o correcciones en caso necesario
DIRECCIN
Evaluar las habilidades de liderazgo, en la implementacin y seguimiento de las estrategias, de los responsables de cada rea.
SUBDIRECCIN Desarrollar un modelo (con su respectiva metodologa) que permita coordinar, supervisar y efectuar estimaciones y proyecciones,
ADMINISTRATIVA asi como crear escenario para un ejercicio eficiente de los recursos financieros en cada rea.
Apoyar todo tipo
de proyectos con
tecnologa Desarrollar
Diseo de un Portal de
informtica software educativo
Establecer una base interactivo Diseo de un sistema de
servicios educativos, Diseo de un Portal de
que permita dar servicios educativos, que
informacin
de datos integral Dar al software y difusin, atencin y permita dar difusin,
automatizado para
INFORMTICA para bsqueda, hardware seguimiento de los atencin y seguimiento de
eficientar el proceso de
servicios que ofrece la los servicios que ofrece la
consultas y anlisis mantenimiento titulacin.
institucin al pblico en institucin al pblico en
de la informacin preventivo y general general
de docentes y correctivo
alumnos. oportuno.
Promover la
cultura informtica.
Simplificar, agilizar y Simplificar, agilizar y Disponer de diversos
Simplificar, agilizar y facilitar los procesos de
Simplificar, agilizar y facilitar, establecer y
puntos de acceso a la
facilitar procesos de facilitar trmites informacin, y
SUBDIRECCIN tramitacin que tienen formalizar
tramitacin relacionados relacionados con la flexibilidad para atender
que efectuar los oportunamente el
TCNICA con actividades
alumnos: inscripcin,
terminacin de carrera
vnculo del alumno con
situaciones como
acadmicas y apoyo a de los alumnos y su formacin sin
calificaciones, cambio el sector productivo y de
estudiantes. seguimiento. desplazamiento, cercana
de horarios, grupos, etc. servicios
del centro de trabajo, etc.
Coordinar la integracin Disear evaluaciones
de las academias para Llevar a cabo revisiones personales previas para
proyectos a corto, sistemticas y situar al alumno en su
actualizaciones Establecer una base de demanda formativa
Desarrollar herramientas
mediano y largo plazo conocimientos y y tcnicas de uso general
peridicas de planes y Disear evaluaciones del
Promover actividades programas de estudio habilidades, aprendizaje utilizando
en otras reas del sector
SUBDIRECCIN peridicas para considerando el perfil de productivo y de servicios
desarrollar habilidades y Generar nuevas fuentes nuevos recursos
a travs de la formacin
ACADMICA de conocimiento
los alumnos, sus tecnolgicos.
fortalecer el proceso capacidades virtual y electrnica.
enseanza aprendizaje. mediante medios
tecnolgicas y los
Diseo de una Incorporar tecnologa
electrnicos y todos evaluacin para
Promover el desarrollo aquellos que permitan
recursos disponibles
determinar los niveles
interactiva multimedia.
de comunidades de las nuevas tecnologas. de conocimiento y
aprendizaje. habilidad alcanzados.
PROCESO ENSEANZA EDUCACIN CONTINUA
DOCENCIA EFICIENCIA TERMINAL VINCULACIN
APRENDIZAJE Y A DISTANCIA
FIGURA 10. MODELO DE GESTIN

MODELO DE CONTROL DE GESTIN

LEGISLACIN
ADMINISTRACIN PLANEACION Y GOBIERNO
ESTRATEGICA

Docentes
Docentes-Administrativos Administrativos
Normas y
y de apoyo
Reglamentos
Misin Visin - Manual de
procedimientos
Perfil Formacin Experiencia
y de Calidad
Evaluacin del Desempeo
Fortalezas-Debilidades
Polticas-Estrategias
Profesionalizacin Funcionarios Administradores Objetivos-Metas
Docentes y Directivos de Carrera Difusin Actualizacin - Aplicacin
Investigadores
EVALUACIN
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Curricular
Eficiencia y Eficacia
Mejoramiento Continuo
Cultura de Evaluacin Impacto
Rendimiento Cultura de Calidad
Escolar:
Social
Reprobacin
Desercin
Titulacin

FUENTE: SORIANO, Op. Cit. R E SU L T A D O S

42
1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

En funcin de la problemtica presentada, se plantearon una serie de


interrogantes en relacin a la necesidad de mejorar la calidad del plantel, de sus
procesos, de su personal y de sus egresados, para responder al reto planteado por el
gobierno federal, la SEP, el Instituto y la sociedad, de promover la calidad, desarrollar
mecanismos y proponer estrategias tendientes al logro de la mejora continua en todos
los procesos. Por lo que la pregunta que gesta la presente investigacin es:

Cul es la situacin del CECyT Wilfrido Massieu y que estrategias se pueden


implementar para que una institucin pblica logre desarrollar un sistema que le
permita mejorar la calidad de sus procesos acadmicos y administrativos, de manera
sistemtica y continua?. Para dar respuesta a este cuestionamiento se plantean los
objetivos siguientes:

1.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.


El objetivo general y los objetivos especficos que se plantean en este trabajo son los
que se mencionan a continuacin.

1.3.2.1. OBJETIVO GENERAL:


El objetivo de la presente investigacin es proponer como una estrategia de
poltica pblica un sistema de gestin de la calidad, basado en las Normas ISO 9000,
para lograr procesos de mejora continua que permitan incrementar la calidad en el
CECyT Wilfrido Massieu del Instituto Politcnico Nacional.

1.3.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Elaborar un diagnstico de la gestin que se realiza en el CECyT.


Plantear estrategias que permitan cumplir con los requisitos de la Norma
ISO 9001:2000, tendientes a la certificacin del sistema de gestin de la
calidad.
Que el presente trabajo sirva como marco de referencia a otras instituciones
educativas, de cualquier nivel, tanto pblicas como privadas, para el
desarrollo de sus propios sistemas de gestin de la calidad.
Dar a conocer la nueva Gua IWA 2 para la aplicacin de ISO 9001: 2000 en
instituciones educativas.
1.3.2.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.

Cul es la situacin del CECyT WM, en relacin con la calidad de su


sistema de gestin?
Cules son las caractersticas de los SGC basados en las Normas ISO
9000?
Qu acciones se deben seguir para implementar un SGC en un plantel
del NMS, basado en la Norma ISO 9001?
Qu repercusiones puede tener el diseo e implementacin de un SGC
en un plantel como el WM?

1.3.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

Al ser la administracin una actividad esencial en toda organizacin humana, est


relacionada con la creacin y mantenimiento de un ambiente adecuado, para llevar a
cabo las funciones y lograr los objetivos preestablecidos, lo que Implica lograr el
equilibrio entre la realizacin de las actividades para lograr metas, objetivos y
desarrollar de manera integra y plena los recursos humanos.

La administracin del sistema educativo es de las ms complejas por la mltiple


funcin del profesor y la contraposicin con la autoridad administrativa. Su complejidad
radica en que debe ser congruente con metas, objetivos institucionales, formacin
profesional, requerimientos acadmicos y administrativos, necesidades y expectativas
de los alumnos, pero adems tiene que adecuarse a las condiciones especficas del
plantel en el que se labora. Por ello se requieren mejores sistemas acadmico-
administrativos, basados en un conjunto de conocimientos, revisados y mejorados
permanentemente, con la finalidad de formar cuadros directivos que desarrollen sus
capacidades y habilidades para lograr una comprensin ntegra tanto del quehacer
acadmico, como de las funciones de apoyo del proceso administrativo y poder
proporcionar un servicio de calidad, que cumpla con las necesidades de los
interesados y rebase sus expectativas.

Pero parafraseando a Deming60, la calidad debe construirse en cada fase del


proceso, desde la recepcin de los insumos, hasta la entrega del producto o servicio,
por lo que la calidad no puede ser slo el resultado de buenos propsitos, sino que ha
de transformarse en hechos concretos, buscando que el control y el mejoramiento de la
60
DEMING W. Edward, Conferencia Anual, Tokio, Japn, 1982.

44
calidad sean parte de toda la organizacin, para asegurar que en cada parte del
proceso se aplica correctamente todo el herramental tcnico y administrativo del
control total y mejoramiento de la calidad61. Diversos estudiosos de la Calidad
coinciden en una serie de principios bsicos, que se plantean en este trabajo como
justificantes para implementar un modelo encaminado al logro de la calidad,
considerando que dicha calidad62:

No se controla, se produce proactivamente.


Se basa en la prevencin y no en la deteccin de fallas o defectos.
Se basa en el mejoramiento continuo de los procesos, lo que depende de la
medicin o evaluacin y la retroalimentacin permanente.
Se asegura desde su origen, desde los insumos.
Es responsabilidad de todos.
Est orientada a prioridades.
Depende de la capacidad de innovacin y participacin, as como de hacer
las cosas bien desde la primera vez.
Los estndares deben tender a cero defectos, considerando que la medida
de la calidad es el costo del incumplimiento.
La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educacin y la
capacitacin.

Se proponen las Normas ISO 9000 ya que buscan asegurar la calidad en cada
proceso, exige que los procesos estn documentados para que todos sepan que hacer
y como hacerlo, busca garantizar la obtencin de la calidad que demanda el cliente y
que es definida por l mismo. Las normas son reconocidas internacionalmente, ya que
han probado su efectividad en todos los sectores. Tambin se propone como apoyo el
uso de la Gua IWA-2, debido a que fue desarrollada, especficamente, para facilitar la
implantacin de un SGC en las instituciones educativas y ya ha sido aprobada por ISO
a nivel internacional, siendo adems una propuesta de Mxico, en la que particip
activamente el IPN.

61
ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 143.
62
CERDA, Gastlum, De la, Breve panorama crtico de la productividad y calidad en Mxico, en
Management Today, Octubre, 1990, pp. 10-11.

45
En relacin con sus antecedentes histricos, el CECYT es anterior a la creacin
del propio IPN, en su larga trayectoria ha construido el prestigio de ser considerada,
como una de las mejores escuelas del nivel con buen desempeo de sus egresados,
por lo cual el sector productivo busca a sus egresados Aunado a que tiene acreditadas
sus cuatro carreras. Esto hace pensar que se tiene bases slidas para poder construir
un sistema de gestin de la calidad que permita desarrollar una cultura de calidad.

Otros factores que distinguen al CECyT WM con respecto a los dems, es el


hecho de ofrecer dos carreras en la modalidad de educacin media superior a distancia
EMSAD, y ser la primera que ha egresado alumnos de esta modalidad. Aunado a lo
anterior cuenta con vinculacin con empresas estratgicamente seleccionadas como
son Telmex, Luz y Fuerza, Sistema de Transporte Colectivo, Microsoft, CISCO, entre
otras.

En el ao 2000 el CECyT fue escogido, por un grupo de alumnos de la maestra


en negocios y como trabajo final de la asignatura de administracin estratgica, como
el ms idneo para desarrollar un modelo de administracin estratgica, del cual se
desprende un anlisis FODA, el desarrollo de una cadena de valor y un modelo de
gestin, que le permitiran al plantel mejorar sus procesos acadmico administrativos,
mismos que se presentan en este trabajo, dentro del planteamiento del problema de
investigacin (figuras 9 a 11).

Se consider que con estos antecedentes el proyecto es viable y el impacto en


cuanto a romper con el paradigma de que es muy difcil implementar sistemas de
calidad en instituciones pblicas, sera determinante para que otros planteles y otras
instituciones opten por desarrollar sistemas de calidad similares.

Aunado a lo anterior, la investigacin se justifica en relacin a su importancia, su


conveniencia, la relevancia social, sus implicaciones prcticas y su valor terico:

La importancia de la investigacin radica en el hecho de que en los


planteles educativos no es una prctica comn el aplicar sistemas de
calidad, a pesar de que en otros pases es cada vez ms frecuente la
certificacin de procesos educativos, basndose principalmente en las
Normas ISO 9000.
En cuanto a su conveniencia, se considera que la educacin en Mxico
ha ido disminuyendo su calidad y cada vez est ms obligada a cumplir

46
con requerimientos nacionales e internacionales, principalmente por los
requisitos emanados de los tratados comerciales y el consecuente
intercambio de profesionistas. Por lo que la implementacin de un SGC
podra ayudar a elevar la calidad de las organizaciones educativas, lograr
la optimizacin de los procesos con la finalidad de mejorar de manera
continua el servicio que reciben los educandos, los clientes y los
interesados en el sistema educativo y una manera de lograrlo son los
Sistemas de Aseguramiento y la Administracin Total de la Calidad.
En lo relacionado con la relevancia, al ser el sistema educativo el
principal detonante para el logro de una mejor forma de vida para la
sociedad, todas las estrategias tendientes a mejorar su calidad tienen
implicaciones econmicas, polticas y sociales. Existen evidencias de
que las organizaciones estn adoptando nuevas formas de trabajar.las
organizaciones se estn volviendo organismos saludables que, a su vez,
afectan la salud social de la comunidad63.
Implicaciones prcticas, la posibilidad de implementar un SGC en una
institucin educativa, para certificar sus procesos, puede ayudar a que
este proceso se extienda no solo a los dems planteles del IPN, sino a
otros niveles educativos y a instituciones pblicas o privadas. El trabajo
puede servir como marco terico, normativo y de referencia.
Valor terico, al no existir propuestas concretas dentro del IPN para la
implementacin de SGC, el trabajo puede facilitar el manejo de conceptos
de calidad relacionados con dichos sistemas, las diferentes filosofas
relacionadas con el tema, el conocimiento y manejo de las Normas ISO
que son las ms utilizadas en la actualidad en el mbito internacional, as
como la aplicacin de la Gua IWA-2, que ya se convirti en norma
internacional, avalada por ISO, a partir del 2003, propuesta en la que
particip el IPN , junto con otras instituciones y organismos.
Marco de referencia, existen informes de investigacin que analizan el
impacto positivo de la certificacin de procesos educativos, en funcin de
las Normas ISO, a nivel internacional y en nuestro pas ya existen

63
SCOTT, Davies, The organizations as a vehicle for social change: South AfricaAn opportunity,
Organization Development Journal, Estados Unidos de Norteamrica, 1990, p. 23.

47
instituciones certificadas y ganadoras del Premio Nacional de Calidad,
como el Tecnolgico de Monterrey y la Universidad Tecnolgica de Len.

1.3.3.1. INFERENCIAS DE INVESTIGACIN.

Se considera que mediante la implementacin e implantacin de un sistema de


gestin de la calidad, con base en las Normas ISO 9000 y con apoyo de la Gua IWA-2,
es posible mejora de manera continua los procesos acadmico administrativos e
incrementar la calidad en el CECyT, logrando la mejora continua de sus procesos
acadmico administrativos.

1. 4. TIPO DE INVESTIGACIN.

La presente investigacin es de tipo descriptivo, ya que segn R. Hernndez64,


su propsito es describir situaciones y eventos. Buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos o comunidades sometidas a anlisis65. Miden o
evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes de un fenmeno, teniendo por
objeto exponer las caractersticas de los fenmenos66. El proyecto pretende describir
las estrategias que pueden permitir la implementacin de un SGC, tratando de explicar
los facilitadores y obstaculizadores que se presentaron, dentro de la comunidad del
CECyT.

1. 4. 1. MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL

El tema de investigacin tiene un enfoque descriptivo relacionado con la


implementacin de un SGC en el sector pblico, el caso del CECyT Wilfrido Massieu,
en el cual se est implementando dicho sistema.

Los datos que se manejan en la investigacin son del ao 2000 al 2004, el


proceso de capacitacin para lograr la planeacin, diseo e implementacin del
sistema de gestin de la calidad se inici en el ao 2000 y la propuesta se presenta en
el 2004.

64
HERNNDEZ Sampieri, Et. Al., Metodologa de la Investigacin, 2 edicin, Mc Graw Hill, Mxico,
1991, pp. 60-62.
65
DANHKE G.L., Investigacin y Comunicacin, 1986. En C. Fernndez Collado La Comunicacin
Humana: ciencia social, Mxico, Mc Graw Hill, pp. 385-454.
66
GARZA Mercado Ario, Manual de Tcnicas de Investigacin para Estudiantes de Ciencias Sociales, 6
edicin, El Colegio de Mxico, 1996, p. 8.

48
En cuanto al avance en la implementacin se tiene aproximadamente en un
setenta por ciento y se pretende implantar y certificar el sistema a finales del 2004.

Las variables que se manejan para hacer ms clara la propuesta son los que se
presentan a continuacin (Fig. 12).

FIG. 12. TRATAMIENTO DE VARIABLES


VARIABLE OPERACIONALIZACIN DIMENSIN INDICADOR
Conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
Coordinacin Eficiencia
Administracin eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
Subordinacin Delegacin
organismo social.
Conjunto de instituciones que auxilian al poder ejecutivo
Eficacia
en el desempeo de sus funciones, la realizacin de los Efectividad
Administracin Atencin
fines, cometidos, objetivos, propsitos o voluntad del Productividad
Pblica Simplificacin
gobierno, es decir, la materializacin de las Polticas del
Estado.
Calidad Cualidad extraordinaria que se le atribuye a personas,
Satisfaccin Eficiencia
animales, objetos y cosas.
Proceso visionario, estratgico, integral y permanente
para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes
Sistema de
en la Cultura Organizacional, y orientarla a la
Gestin de la Competitividad Productividad
satisfaccin del cliente, con mejores productos y
Calidad
servicios a bajos costos, y a elevar la productividad y
competitividad de las instituciones.
Existencia de procedimientos especficos para movilizar
Fuerza de
Cultura y coordinar los esfuerzos de varios subgrupos Tiempo
trabajo
Organizacional usualmente especializados) en la consecucin de
objetivos comunes.
Actividad de una autoridad investida de poder pblico y
Polticas legitimidad, que concentra la opinin pblica para la Marco legal
Legitimidad
Pblicas toma de decisiones ms adecuada que en verdad Reconocimiento
resuelva conflictos.
Proceso evolutivo de prcticas acadmicas a travs de
Desarrollo
etapas estrechas y continuamente relacionadas con el Conocimiento Nivel Educativo
Educativo
funcionamiento efectivo de los programas escolares.
FUENTE: PROPIA

En cuanto al esquema metodolgico seguido en la investigacin, este se


presenta a continuacin (Fig. 13).

49
FIGURA 13. ESQUEMA METODOLGICO SEGUIDO EN LA INVESTIGACIN.

Organismos pblicos Desarrollo de la


Gnesis y del sector educativo. propuesta:
antecedentes del
proyecto: Contexto de la Capacitacin.
administracin Planeacin y
Diagnostico basado pblica. diseo.
en un modelo de Problemtica del Estrategias para
administracin contexto educativo. la implementacin
estratgica. Calidad educativa
Problema
Objetivo
Inferencia de
investigacin Polticas pblicas
Diplomado en calidad Anlisis de la
y acreditacin de Estado y gobierno normatividad.
carreras Administracin
pblica Anlisis e
Poltica educativa y interpretacin de
modernizacin. las Normas ISO.
Anlisis e
Identificacin del
interpretacin de
objeto de estudio:
la Gua IWA 2.
El sistema de calidad Sistemas de Calidad. Diagnstico de la
de CECyT WMP situacin del
Desarrollo de la CECyT.
calidad.
Calidad en la
administracin
pblica.
Calidad en la
Diseo de
educacin.
estrategias.
Sistemas de gestin
de la calidad. Logstica
Enfoque basado en Conformacin del
procesos. comit de calidad
Diseo del modelo
a seguir.
Implementacin
del sistema.
Calidad educativa bajo
el enfoque de sistemas.

Normalizacin
Normas ISO
IWA 2

Propuesta de un sistema de
gestin de la calidad en el
CECyT WMP como
estrategia de la poltica
pblica en el sector
educativo

50
MARCO TERICO CONCEPTUAL

Objetivo del captulo:

Definir los conceptos relacionados con


estado, gobierno y polticas pblicas, en
particular las relacionadas con el sistema
educativo y analizar como se relaciona la
calidad con la evaluacin educativa.

51
CAPTULO 2

MARCO TERICO CONCEPTUAL.

En este apartado, al plantearse la necesidad de implementar un SGC, como una


estrategia para mejorar de manera continua la calidad del servicio en una institucin
pblica, se considera necesario definir algunos conceptos relacionados, tanto con el
tema, como con aspectos que se manejan dentro de la administracin pblica, debido
a que se presenta el caso de una institucin educativa dependiente del gobierno
Federal y de la Secretara de Educacin Pblica (SEP).

2.1. ESTADO Y GOBIERNO.

Estado es todo el complejo de actividades polticas y tericas con las cuales la


clase dirigente no solo justifica y mantiene su dominio sino tambin logra obtener el
consenso activo de los gobernados67. Es la organizacin poltica de la sociedad o la
sociedad que se organiza polticamente. A partir de esta premisa se puede abordar un
concepto, al cual se le pueden dar diversos enfoques, entre ellos los siguientes68:

a) La concepcin jurdica, que abarca los elementos: gobierno, poblacin, territorio y


soberana, mediante los cuales lo define polticamente y diplomticamente como la
integridad poltica, social y territorial del Estado69.
b) La nocin poltica, que lo circunscribe al conjunto de instituciones manejadas por el
personal estatal, el cual monopoliza el establecimiento de reglas en el territorio
nacional, creando una cultura poltica compartida por los ciudadanos, el Estado
detenta el poder poltico, que ejerce con base en el consenso social70. Es una
institucin cuyo objetivo es garantizar que la sociedad se conserve y desarrolle no
por el conflicto poltico y social que le es inherente sino a pesar del mismo71.

Lledias considera que la definicin de Estado puede girar en torno a tres grupos
de teoras72:

67
GRAMSCI Antonio, Notas sobre Maquiavelo, sobre poltica y sobre el Estado moderno, en Velsquez
Gonzlez Arturo, Del estado liberal vigilante a la utopa, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, nmero 2,
abril-junio, 1993, p. 55.
68
OLMEDO, Ral, El Poder Comunitario en Tlaxcala, Comuna, Mxico, 2000, p. 31.
69
CAMPOS, Ricardo, Apuntes sobre el Estado y la Administracin Pblica, Gminis, Mxico, 2000, p.
15.
70
BOBBIO, Norberto, Estado, Gobierno y Sociedad, FCE, Mxico, 1998, p. 80.
71
CAMPOS, Ricardo, Gobierno y tica Pblica, Gminis, Mxico, 1999, p. 11.
72
LLEDIAS, Op. Cit., p. 10.

52
a) La organicista, que considera el estado como un organismo vivo, por lo que sus
partes no pueden ser separadas de la totalidad, misma que precede a las partes,
por tanto cuenta con unidad, dignidad y carcter, de tal manera que no puede
disgregarse del conjunto73. Que coincide con la ciencia poltica, que lo considera
como un todo, con los diversos elementos que lo componen, en la configuracin del
ejercicio y organizacin del poder poltico74.
b) La sociolgica, que concibe al estado como una unidad colectiva, en la que un
grupo de individuos por voluntad propia se unen en comunidad para alcanzar un
fin75. Nicols Maquiavelo introduce el trmino estado, como dominio, que
etimolgicamente deriva de la voz latina status, situacin o condicin de ser, que se
acerca ms al trmino de constitucin, como modo de ser. Para Hobbes (1984) la
esencia del estado son los actos de una persona, instituida para que utilice la
fortaleza y medios a su disposicin, realice los actos que juzgue oportuno, para
asegurar la paz y defensa comn, por lo que al titular se le denomina soberano.
Para Marx, sociedad y Estado son dos fenmenos diferentes, la sociedad, es la
totalidad de las relaciones de produccin, la base real de la vida comunitaria, sobre
la cual se elevan las supraestructuras sociales, entre ellas el Estado, que en los
sistemas de propiedad privada es el instrumento de poder creado por la clase
poseedora de la tierra y de la riqueza76. Mientras que para Engels (1969) el Estado
(...) no es de ningn modo un poder impuesto desde fuera de la sociedad (...) sino
un producto de la sociedad, cuando llega a un grado de desarrollo determinado,
surgiendo como un producto necesario del propio desarrollo histrico, y se
encuentra ligado al modo de produccin, como un instrumento a travs del cual una
clase o fraccin mantiene su hegemona.
c) La jurdica, representada por Kelsen (1979) que concibe al Estado como una
autoridad que obliga a los hombres a un determinado comportamiento, bajo un
sistema de normas reguladoras de la conducta humana, orden jurdico, (Ibidem,),
dichas normas o conjunto de valores, mantienen una relacin estrecha con el orden
legal y por tanto, existe una identidad entre el Derecho y el Estado77.

73
SNCHEZ, Gonzlez Jos Juan, Administracin Pblica y Reforma del Estado en Mxico, INAP,
Mxico, s/f, p. 29.
74
SERRA, Rojas Andrs, Ciencia Poltica, Porra, Mxico, 1988, p. 617.
75
SNCHEZ, Op. Cit., p. 28.
76
CUEVA, Op. Cit., p. 373.
77
SANCHEZ, Op. Cit., p.32.

53
El Estado cuyo propsito es brindar bienestar a la sociedad civil esta
fuertemente cuestionado en esta finalidad, a pesar de las dos lneas de accin que lo
caracterizan: por un lado, el sostenimiento y desarrollo de la actividad econmica y de
acumulacin de capital; por el otro, el establecimiento de mnimos de bienestar en
funcin de un derecho social (seguridad social, salud, vivienda, educacin, etc.). Pese
a esto, no se ha cumplido la promesa de bienestar social, lo cual determina que en los
hechos esta concepcin del Estado sea una utopa y la pobreza su resultado,
subsistiendo, como es lgico, los grupos y clases desposedas, poniendo en peligro as
los mecanismos legales que configuran el llamado tringulo de hierro (Estado,
organizaciones obreras y organizaciones patronales)78

El gobierno es la encarnacin personal del estado, que se manifiesta por la


accin de los titulares de los rganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de
todos los poderes79, siendo las instituciones pblicas el medio por el cual ejerce dicho
poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y rdenes, encaminadas a darle
cumplimiento a los mandatos constitucionales80, Por medio del gobierno el estado
conoce las demandas de la sociedad, asimila la problemtica de la comunidad, y se
vincula a sta, para que a travs de sus instrumentos le proporcione bienes y servicios,
manifestndose as el compromiso del estado81.

Para Bobbio82 el conjunto de personas que ejercen el poder poltico, son los que
determinan la orientacin poltica de la sociedad. El conjunto de rganos a los cuales
les es confiado el poder, son todas las dependencias o entidades del poder ejecutivo,
as como las derivadas del poder legislativo y judicial83. Por lo que segn Lowenstein,
citado por Gonzlez84, el gobierno hace gala de dos funciones: el proceso de toma y
ejecucin de decisiones, lo que implica una distribucin de funciones para hacer
efectivo el principio de responsabilidad poltica de quien ejerce el poder, siendo la
divisin de poderes uno de los pilares en la concepcin contempornea de gobierno85.

78
VELAZQUEZ, Gonzlez Arturo E., Del estado liberal vigilante a la utopa, en ESECONOMI, volumen 1,
nmero 2/abril-junio de 1993, p. 62.
79
SERRA, Rojas Andrs, Ciencia Poltica, Porra, Mxico, 1988, p. 617.
80
GUERRERO, Orozco Omar, La Administracin Pblica en el Estado Capitalista, Fontamara, Mxico,
1986, p. 73.
81
SANCHEZ, Op. Cit., p. 33.
82
BOBBIO, Op. Cit., p. 88.
83
DUVERGER, Maurice, Instituciones Polticas y Derecho Constitucional, Ariel, Espaa, 1970, p. 219.
84
GONZLEZ, Quezada Alfredo G., La Calidad Total en el Sector Pblico, Tesis, UNAM, Facultad de
Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Mxico, 2002, p. 3.
85
LOCKE, John, Ensayo sobre el Gobierno Civil, Aguilar, Mxico, 1973, p. 186.

54
La ciencia poltica analiza y pondera aquellas acciones que los seres humanos
cometieron o cometern dentro de sus respectivas comunidades, estados, naciones o
conjunto de pases y nos proporciona irreversiblemente, un diagnstico sobre las
implicaciones pasados o futuras de estas acciones polticas.

Una de las finalidades de la poltica como ciencia es contribuir con sus mtodos,
investigaciones y recomendaciones al desarrollo de las sociedades democrticas y al
mantenimiento de la paz mundial, preservando el valor de la vida humana con sus
interminables posibilidades de un futuro ms justo y ms democrtico.

La conduccin poltica requiere de tres condiciones; la primera consiste en el


cumplimiento masivo por la vasta mayora de la gente, y por lo general de su apoyo; la
segunda estriba en la aplicacin de los mandatos de la Ley y decretos
gubernamentales, lo importante es que la gran masa de la poblacin y las mayoras
apoyen lo que se est haciendo; y, en tercer lugar, la conduccin precisa de
capacidades cognoscitivas, y un desempeo cognoscitivo86 .

El desempeo cognoscitivo es el cambio de curso, cualquier persona que desee


conducir debe saber dnde se encuentra ella y su organizacin; ha de conocer lo que
tiene, los recursos con que cuenta; necesita saber hacia dnde se quiere dirigir, y
cuales son los obstculos o peligros que quiere evitar.

Un estado que requiere de un genio poltico para conducir y de un genio


administrativo para manejarlo en forma tolerable, se encuentra en una posicin inferior
a un Estado que puedan manejarlo sus ciudadanos en mltiples lugares y en muy
variadas operaciones87. As pues los responsables de dirigir a las organizaciones
pblicas deben disear e implementar los sistemas que permitan el logro de los
objetivos sin tener que depender de las caractersticas personales de los dirigentes.

En la actualidad la tecnologa ha incrementado los poderes y los riesgos


humanos, los problemas polticos y econmicos se estn tornando cada vez ms y
ms complejos, tanto los nacionales como los internacionales todo esto implica mayor
capacidad y desempeo en la tarea de gobernar.

86
DEUTSH, Kart, Poltica y Administracin Pblica, INAP, Mxico, 1980, p. 22
87
Ibidem, p. 23

55
2.2. ADMINISTRACIN Y POLTICAS PBLICAS.

En general existe una serie de obstculos culturales para la modernizacin de


las organizaciones y las administraciones, por lo que para hacerlas funcionar
eficazmente es necesario que su personal no espere pasivamente las indicaciones de
su jerarqua, sino que manifiesta gran autonoma y tome iniciativas. Para esto se
requiere de una gestin moderna, que permita al individuo la cooperacin y su
insercin en la comunidad88.

Pero la educacin gerencial en Amrica Latina est fuertemente influenciada


por tecnologas administrativas estadounidenses89, lo que ha trado como consecuencia
la importacin masiva de modelos educativos, lo que desestmulo la investigacin del
contexto y foment el menosprecio de los valores culturales. Lo mismo ha sucedido en
la administracin pblica en el mbito educativo, que no ha correspondido al modelo de
administracin integral, necesario para lograr procesos de cambio90. Esto est
relacionado con la ausencia de un marco terico apropiado que articule el papel de la
gestin pblica en el desarrollo y promocin de la administracin pblica como
disciplina.

Segn Rodrguez, las escuelas latinoamericanas de administracin pblica han


cado en un crculo vicioso, en el que la administracin pblica no es bien
comprendida, ni es tenida en alta estima por la sociedad, por lo que es poco probable
que los aspirantes a capacitarse en la materia sean los mejores, lo que genera un bajo
prestigio de las escuelas. Como parte del mismo problema, la mayora de profesionales
en cargos pblicos gerenciales no tienen una formacin gerencial y, cuando la tienen,
es en el rea de administracin de empresas91.

Por otro lado existe una gran confusin en el uso de los trminos
administracin pblica y gestin pblica, aunque en el contexto acadmico
estadounidense existe una clara diferenciacin entre public administration y public

88
D IRIBARNE Philippe, Una gestin moderna arraigada en la cultura mexicana: las enseanzas de una
success story, Gestin y Poltica Pblica, CIDE, Volumen XI, Nmero 1, Primer semestre de 2002.
89
Para ms informacin ver: Dvila, 1990; Gmez y Prez, 1986; Stifel, Et. Al., 1977.
90
DVILA L. de Guevara Carlos, Grounding Management Education in Local American Experience, The
Challenger Management Development, Nueva York, Routledge, pp. 40-56.
91
RODRGUEZ Becerra Manuel, La ESAP: Cuna de la alta gerencia en Colombia?, en Rodrguez
Dvila y Romero, Gerencia privada, gerencia pblica, educacin en crisis, Bogot, Universidad de los
Andes, pp. 135-168.

56
management, mismos que se asocian con el administrador92. La administracin pblica
tiene una connotacin centrada en la aplicacin de las funciones administrativas
genricas concierto grado de pasividad y orientacin hacia el statu quo, se asocia con
la administracin como disciplina aplicada, mecanicista y que aplica conceptos
administrativos tradicionales93.

La gestin pblica est orientada a la accin y a la solucin creativa de


problemas administrativos, en un contexto de innovacin y el uso de instrumentos
racionales, lo que conlleva una concepcin globalizante e integral, basada en la
aplicacin de conocimientos y tcnicas modernas. Esto requiere de profesionales con
habilidades para la toma de decisiones en las organizaciones pblicas94.

2.2.1. POLTICA PBLICA.

Segn Jones95, el trmino poltica es utilizado en contextos muy variados, por lo


que es necesario dar una definicin de poltica pblica acorde a cada trabajo, entre
algunas de ellas se encuentra la de Mny que define una poltica pblica como una
forma de programa de accin gubernamental en un sector de la sociedad o espacio
geogrfico96. Otros autores la identifican como un programa de accin gubernamental.

Es un proceso de mediacin social, en la medida en que se pretende hacerse


cargo de los ajustes que pueden ocurrir entre sectores o un sector y la sociedad
global97. Su objetivo es frenar o acelerar la transformacin del sector que tiene a su
cargo, lo que provoca otros desfases que es necesario manejar.

Lo anterior implica la capacidad de imprimir direccin al sistema a largo plazo,


para lograr los objetivos del sistema98. Es el resultado de la actividad de una autoridad
investida de poder y legitimidad gubernamental99.

92
STIFEL Lawrence Et. Al., Education and Training for Public Sector Management in Developing
Countries, Estados Unidos, The Rockefeller Foundation, 1977.
93
STILLMAN Richard, Preface to Public Administration. A search for themes and directions, Nueva York,
Saint Martin Press, 1991.
94
OSPINA Bozzi Sonia, Gestin, poltica pblica y desarrollo social: hacia la
profesionalizacin de la gestin pblica, Gestin y Poltica Pblica, CIDE, Volumen
II, Nmero 1, Mxico, Enero-junio, 1993.
95
CHARLES Jones, An introduction to the study of public policy, Belmont, Dusbury Press, 1970.
96
YVES Mny y Jean-Claude Thoening, Politiques publiques, Pars, PUF, Col. Thmis, 1989, p. 130.
97
MULLER, Pierre, Las polticas pblicas, Universidad Externado de Colombia, Bogot, Colombia, 2002
98
DEUTSCH, Karl Poltica y Gobierno, FCE, Mxico, 1996, p. 19.
99
AGUILAR, Villanueva Luis F., Antologa de Polticas Pblicas, Miguel ngel Porrua, Mxico, 1997, p.
67.

57
Es importante considerar que ninguna poltica puede ponerse en vigor sin una
administracin ya que, a pesar de que los partidos pueden exigir lo que debe hacerse,
son los ejecutivos los que deciden cmo deben ejecutarse las cosas y los
administradores los que han de ejecutarlas.

Puede haber una mala administracin, an cuando se base en una buena


poltica, por lo tanto para que una poltica, un lder, o un partido funcionen y tengan
poder real, deben contar con el apoyo del personal administrativo, suficientemente leal
y competente para dar cumplimiento a las rdenes100.

2.3. POLTICA EDUCATIVA Y MODERNIZACIN.

En el momento que Mxico parece dar el salto hacia la modernidad,


descubrimos que esa modernidad est en crisis y vive una pausa o vaco histrico. Su
suerte no es distinta a la del mundo y la pregunta sobre la modernidad y su desenlace
en el siglo XIX, tambin concierne a lo mexicanos, ya que por primera vez en la historia
somos contemporneos de todos lo hombres101.

El avance en el desarrollo de la vida social como consecuencia de procesos


racionalizadores, principalmente en occidente ha trado como consecuencia la
instauracin de la democratizacin de la vida social y en este conflicto, el Estado ha
sido la instancia reconductora de las relaciones sociales de la produccin y su
intervencin en lo econmico lo eleva al rango de mediador a travs de la
administracin pblica, elemento regulador del vnculo Estado-sociedad o gobernantes
y gobernados102.

La complejidad de las relaciones sociales se refleja en la estructura de la


administracin pblica del Estado y sus dos lneas de accin dirigidas al sostenimiento
y desarrollo de la actividad econmica, as como a la acumulacin de capital, buscando
lograr el mnimo de bienestar en funcin del derecho social.

Pero al inicio del siglo XXI se cuestiona al Estado como reductor y reorientador de
las relaciones de produccin, plantendose el fin del Estado social y colocando en su

100
DEUTSCH, Op. Cit. p. 21.
101
PAZ Octavio, citado por Arturo E. Velsquez, La despolitizacin del mercado en el nuevo estado
neoliberal, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, Nmero 3, julio-septiembre, 1993.
102
VELSQUEZ Arturo E., La despolitizacin del mercado en el nuevo estado neoliberal, ESECONOMIA,
ESE-IPN, volumen I, Nmero 3, julio-septiembre, 1993, p. 29.

58
lugar a las libres fuerzas del mercado. Esta crisis ha dado lugar a la transicin a un
Estado neoliberal, que en algunos pases han denominado modernizacin del
estado103.

Los cambios en la educacin, tanto en el entorno mundial como en el nacional,


testifican acerca de las transformaciones que viven las sociedades en los diversos
mbitos a partir de las crisis, que han sufrido nuestras sociedades en el mbito
mundial, en parte debidas a la estrategia econmica neoliberal, que se desarrolla a
partir de la crisis del 94, la cual se basa en el desarrollo de una poltica de
diversificacin del financiamiento, as como en el discurso de la calidad instrumentada
por las estrategias de selectividad y evaluacin. Dichos cambios han impactado en
todos los sectores, pero principalmente en el educativo, por su importancia social y la
complejidad de las instituciones pblicas.

La poltica educativa, por lo general, tiende a analizarse como una actividad


exclusiva del estado en la cual se fijan objetivos, se establecen acciones y metas
respecto a la educacin, de tal manera que al estudiarlas slo se evala la medida en
la cual se han cumplido objetivos y metas104, el estado juega un papel clave al
procesar y hacer coincidir las demandas de la sociedad emergente con polticas
educativas105....

Es considerada como un espacio de relaciones en las cuales se establecen


formas de negociacin, conflicto, resistencia y compromiso, entre distintos sujetos que
pertenecen a grupos, fracciones de clase y clases sociales, que conforman las esferas
de lo pblico y de lo privado, pudiendo llegar a pactos o arreglos.

En Mxico, desde inicios de la dcada de los aos ochenta el debate educativo


se ha intensificado, las universidades pblicas han sido duramente criticadas por su
falla de calidad y puestas en tela de juicio. Aunado a que la poltica educativa se
instrumenta con base en las recomendaciones y financiamiento del capital
internacional, Fondo Monetaria Internacional , y la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE), cuyas orientaciones se dirigen a readecuar la
educacin para la produccin, mediante un mecanismo que parte de la planeacin, que
tiende al logro de una revolucin educativa, cuya finalidad es la modernizacin, misma

103
Ibidem., p. 30.
104
BOBBIO, Op. Cit. pp. 9, 124.
105
CASILLAS, en Bobbio, Ibid.

59
que pretende concretarse en la asignacin de subsidios, financiamientos especiales o
bolsas como las asignadas por el Fondo para el Mejoramiento de la Educacin
Superior (FOMES), apoyos que dependen del cumplimiento de las polticas
instrumentadas por los mencionados organismos.

Como parte de las estrategias, para la aplicacin de las polticas modernizadoras,


se tienen las evaluaciones institucionales por parte de la Comisin Nacional para la
Evaluacin de la Educacin Superior (CONAEVA), las becas y prestaciones como el
Sistema Nacional de Investigadores (SNI), el Programa de Mejoramiento del
Profesorado de las Instituciones de Educacin Superior (PROMEP), la acreditacin
profesional con el Examen Nacional de Calidad Profesional y las evaluaciones a los
alumnos, desarrolladas por el Centro Nacional para la Evaluacin de la Educacin
Superior (CENEVAL) y la Acreditacin de Carreras por parte de diversas
organizaciones como CACEI, CACECA, etc.

Ante esta situacin, el estudio de la educacin superior se convierte en una


legtima preocupacin y en objeto de estudio, de muchas reas del conocimiento, entre
ellas la social, que analiza sus condiciones, papel, caractersticas, polticas y sus
relaciones con el entorno. Ciencias como la sociologa, ciencia poltica, economa,
ciencias de la educacin, historia que ofrecen perspectivas divergentes, con lo que se
puede construir el objeto de estudio, entre los principales trabajos que estudian este
fenmeno, segn Ramrez (2000), estn:

a) Los fundamentados en una perspectiva emprico analtica, en que se describe y


cuantifica, a la educacin, como una entidad aislada o descontextualizada106.
b) Los estructuralistas, que enfatizan los procesos de institucionalizacin107.
c) Los derivados de perspectivas tericas como: poltica neoliberal, crtica,
hermenutica, sistmica, fenomenolgica, que pueden ser tan flexibles que
todo cabe o bien estrechas y limitadas para la comprensin de los procesos108.

106
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Muoz (1985), Ornelas (1996), Taborga (1980),
Rangel (1983), Castrejn (1975), Padua (1994).
107
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Brunner (1985), Guevara Niebla (1992), Robles
(1983) Guevara Gonzlez (1993), Pescador (1985), Martnez (1983), Kent (1993), Martnez de la Rocca
(1993) Fuentes (1989).
108
Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Foxley (1988), Kaplan (1988), Palln (1978),
Didriksson, (1987), Latap (1988), Daz Barriga (1995), Rodrguez (1994), Bonvecchio (1991), Follari
(1985).

60
En Mxico, como consecuencia de las crisis en los ltimos 20 aos, se han
gestado transformaciones en todos los mbitos y sectores, en las relaciones entre la
esfera de lo pblico y lo privado, modificando las relaciones de poder que se cristalizan
en las reformas del estado, que han definido las polticas pblicas, repercutiendo en el
cambio de valores, tradiciones y procesos intersubjetivos, elementos que influyen en la
educacin de una manera ntida al condicionar sus procesos109.

Por la necesidad de transformaciones se plantean las reformas del estado como


una propuesta de cambio en el paradigma de la poltica econmica, que supone el
abandono de la poltica fiscal. Mediante la transicin funcional, fundamentada en la
poltica monetarista y la nocin liberal de la economa en el mbito mundial, que
enfatiza la disciplina monetaria y las reformas fiscales, aunado a la reduccin del dficit
fiscal, la devaluacin del tipo de cambio, la liberacin de precios, liberacin de
subsidios, y un sistema de precios libre.

Todos estos cambios, propuestas o estrategias estn relacionados con procesos


de evaluacin y principalmente en el mbito educativo, en donde se ha implementado
una poltica en la cual los recursos, financiamiento o presupuesto est en funcin de
los resultados presentados, ya sea a manera de una auto evaluacin institucional o la
evaluacin realizada por instancias ajenas a las instituciones, como es el caso de la
acreditacin o la certificacin. Por lo que a continuacin se presenta un anlisis de la
evaluacin de la calidad en el sistema educativo nacional.

109
RAMREZ, OP. Cit., p. 7.

61
2.4. EVALUACIN EDUCATIVA PARA LA CALIDAD.

Al plantear, la poltica modernizadora, la necesidad de elevar la calidad de la


educacin, para incrementar la productividad, en 1989 se present a la SEP el
documento Declaraciones y Aportaciones de la ANUIES para la Modernizacin de la
Educacin Superior, en donde se plantea una estrategia para mejorarla, considerando
que la calidad debe ser su principal objetivo, pero que nunca puede alcanzarse en
forma definitiva, puesto que los procesos educativos son dinmicos y cambiantes,
como lo es la sociedad en que estn insertos110.

Desde 1990, la evaluacin institucional de la educacin superior se orient al


llenado anual de formatos con indicadores de desempeo institucional, se establecen
los Comits Interinstitucionales para la Evaluacin de la Educacin Superior (CIEES),
con lo que se encontr la manera de acceder a un mayor control sobre las
instituciones: tanto cambias tanto te doy, en becas y estmulos, con criterios
meritocrticos y as amortiguar el descenso del poder adquisitivo del salario. En 1991,
basndose en la evaluacin diagnostica, se establece la acreditacin, entendida como
el reconocimiento que puede otorgarse a unidades acadmicas o a programas
especficos, en la medida en que satisfagan criterios y estndares de calidad,
convencionalmente establecidos111.

En docencia se establece en el Programa Nacional de Estmulos al Desempeo


Acadmico y el Programa de Carrera Docente (1998), y para el alumnado la evaluacin
se realiza a lo largo de su trayectoria escolar, se centraliza y descansa en el
CENEVAL, que disea, aplica y mercantiliza el examen nacional de ingreso a la
educacin media superior, Exani-I, el de ingreso a la licenciatura, Exani-II en 1995, el
de egreso de la licenciatura (EGCP) y el de ingreso al posgrado, Exani-III.

En conclusin, se ha utilizado a la evaluacin educativa como una forma de


otorgar subsidios, convirtiendo a la administracin de las instituciones educativas en un
sistema burocrtico dedicado a llenar formatos y estadsticas, muchas de ellas
maquilladas para aparentar el cumplimiento de metas y objetivos institucionales.

110
ANUIES, Declaraciones y aportaciones de la ANUIES para la modernizacin de la educacin superior,
en Revista de la Educacin Superior, Num. 70, ANUIES, Mxico, abril- junio, 1989, pp. 11-12.
111
ANUIES, La evaluacin y acreditacin de la educacin superior en Mxico, Revista de la Educacin
Superior, ANUIES, No. 101, Mxico, enero-marzo, 1997, p. 67.

62
SISTEMAS DE CALIDAD

Objetivo del captulo:

Determinar los antecedentes de la calidad,


definir algunos trminos relacionados como,
control de calidad, calidad total, calidad en la
administracin pblica y en la educacin.

Analizar las caractersticas de los sistemas


de gestin de la calidad y la problemtica que
implica su implantacin.

63
CAPTULO 3

SISTEMAS DE CALIDAD

En este apartado se pretende analizar el concepto de calidad, as como su


desarrollo histrico y la relacin con los nuevos sistemas de gestin de calidad, en
particular con la familia de Normas ISO 9000.

Es importante tener en cuenta, que los conceptos en que se basan las modernas
normas de aseguramiento de calidad son los mismos que utilizaban los artesanos en la
antigedad, es decir, planificaban sus tareas, desarrollaban sus herramientas, obtenan
sus materias primas, hacan los trabajos y verificaban sus resultados. Luego entonces,
el ideal de lograr la calidad no es algo nuevo, ha estado presente a lo largo de la
historia del hombre, el cual siempre ha buscado mejorar lo que hace.

En consecuencia, hablar de los antecedentes y el desarrollo de la calidad requiere


hacer una retrospectiva tan basta que no solo lleva a recorrer la evolucin de diferentes
sistemas productivos, sino que adems conduce a travs del cambio cultural que la
sociedad en su conjunto ha tenido que sortear a travs de diferentes generaciones.

3.1. ANTECEDENTES

Para analizar el desarrollo de la calidad, es posible ubicar dentro de un contexto


histrico su desarrollo por generaciones, que van desde el principio de la historia del
hombre, cuando requiere herramientas para poder sobrevivir y utiliza sus manos, hasta
que descubre nuevos materiales que son de mayor utilidad, huesos, piedras, madera,
etc., con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez
mejor las necesidades prevalecientes, este constante desarrollo le permiti comparar la
utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el
hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que en la actualidad se define
como calidad112.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los


productos, y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena
reputacin asociada con la marca. Durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control
de calidad, en este sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan

112
http://www.geocities.com/gehg48/Antecedentes.html., ltima consulta, septiembre, 2003

64
la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de
ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo. En esta segunda etapa existe
la figura del capataz que se encarga de supervisar las tareas y en quien recae la
responsabilidad de la calidad del trabajo.

Durante la primera guerra mundial, como los sistemas de fabricacin fueron


ms complicados, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, con lo que
se inicia la tercera etapa del control de calidad por inspeccin, en la que W. Taylor
(1815 - 1915), desarrolla una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia
de la produccin.

Las necesidades de produccin en masa, durante la segunda guerra mundial,


originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, para el logro de una mayor
eficiencia en la inspeccin, por lo que se desarrollaron herramientas estadsticos, tales
como muestreo y grficas de control. Shewart, publica una serie de escritos sobre la
aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su
famoso trabajo. Economic Control of Quality of Manufactured Products, que
constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

El quinto paso o Control Total de la Calidad, Total Quality Control (TQC), se


origin por la necesidad de establecer una estructura operativa, as como a tomar
decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar
acciones adecuadas, lo que fue posible al revisar las decisiones regularmente, en lugar
de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control
en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin
cuando fuera necesario. Es una filosofa que requiere un cambio de actitud por parte
de todo el personal basado en la motivacin que sienten por su trabajo, es un Cambio
en la Cultura empresarial.

En la actualidad se han desarrollado una serie de estrategias como: la llamada


reingeniera y calidad total, destacando las siguientes etapas: Inspeccin como
actividad (1900); muestreo estadstico (1930); prcticas de aseguramiento de calidad
en empresas (1950); prcticas a nivel nacional (1970); normas para el aseguramiento
de la calidad (1979), basadas en la Norma BS 5750; edicin de las Normas ISO 9000
(1987); revisin de las normas base de ISO (1994); aparicin de la versin 2000 de las
Normas ISO.

65
Tambin se puede analizar por las aportaciones de los principales investigadores
sobre la calidad, pero lo ms importante de todo esto es la forma en que se ha ido
modificando el concepto, como se ver a continuacin.

El origen del trmino puede ubicarse en la locucin griega Kalos, bueno, apto,
favorable y en la expresin latina qualitatem, propiedad. Aunque tambin puede
provenir del latn qualitas, atis, que indica calidad, manera de ser, propiedad de las
cosas. Que a su vez deriva del adjetivo qualis, e, que significa cul, de qu clase, de
qu calidad, de qu especie113.

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos, por lo que existe una
gran variedad de formas de concebirla, algunas de las definiciones que comnmente
son utilizadas en la actualidad son las siguientes: Satisfacer plenamente las
necesidades del cliente; cumplir las expectativas del cliente y algunas ms; despertar
nuevas necesidades del cliente; lograr productos y servicios con cero defectos; hacer
bien las cosas desde la primera vez; disear, producir y entregar un producto de
satisfaccin total; producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas; dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes; sonrer a pesar
de las adversidades; una sublime expresin humana que revela la autentica
naturaleza del hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo;
una categora tendiente siempre a la excelencia; calidad no es un problema, es una
solucin. Todas ellas han derivado de las ideas de sus grandes gurs como son:

Edwards Deming114, el cual considera que la calidad no es otra cosa que Una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua. Para J. Juran115, la calidad es la
adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Por su parte Kaoru
Ishikawa116 la define como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor.

113
LUNA, Rojas Germn, La calidad total como un medio para obtener la eficiencia y eficacia de la
funcin normativa en la SEP, UNAM, Mxico, 1997, pp. 45.
114
DEMING, W. Edwards, Calidad y Productividad. La Salida de La Crisis, 2a. Ed., Editorial Daz de
Santos, Madrid., 1990.
115
JURAN, J. Juran y el Liderazgo para La Calidad, 1a. Ed., Madrid, Ed. Daz de Santos, 1990, 363pp.
116
ISHIKAWA, Kaoru, Qu Es Control Total De Calidad ?. La Modalidad Japonesa, 1a. Ed., Editorial
Norma, Colombia, 1996, 209 Pp.

66
Pero tambin puede enunciarse como el conjunto de propiedades o
caractersticas que conforman y determinan un producto o servicio, ya sean buenas o
idneas. Lo que le permite ser apreciado como mejor, igual, o peor, en comparacin
con sus similares117. Se puede decir que significa el cumplimiento sistemtico de los
requerimientos, que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes o
usuarios. En espaol significa el conjunto de cualidades por las que se manifiesta el
modo de ser de una persona o cosa. Nobleza de linaje de una persona o superioridad
de una cosa sobre otra de la misma especie.

Para Feigenbaum118, es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia


de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizada por los diversos
grupos en una organizacin, con la finalidad de producir bienes y servicios, a los
niveles ms econmicos. Segn Juran119, el comportamiento y las caractersticas del
producto crean satisfaccin, haciendo que el cliente lo compre o consuma, aunque
tambin significa la ausencia de deficiencias, mismas que crean insatisfaccin.

Deming120 coincide en cuanto a que es un sistema, pero agrega que ste, genera
una reaccin en cadena, ya que al mejorar la calidad, los costos se reducen, hay
menos retrocesos, errores, demoras, obstculos y se emplea mejor el tiempo de las
mquinas y los materiales. Glitow121 se enfoca al juicio del cliente o usuario del
producto o servicio, en el sentido de que se deben sobrepasar sus necesidades y
expectativas. Por lo que, Acle122, considera que es un proceso visionario, estratgico,
integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la
cultura organizacional y orientarla a la satisfaccin del cliente, con mejores productos y
servicios a bajos costos, buscando elevar la productividad y competitividad de las
instituciones.

Para los industriales como123: R. Picolo, director general de Hewlett Packard la


calidad no es un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se

117
SENLLE, Andrs, Cmo evaluar su calidad. Herramientas para la Auditoria de la Calidad en la
Empresa, Gestin, Espaa, 1999, p 13.
118
FEINGENBAUM, Armand V., El Control Total de Calidad, Ed. Continental, Mxico, 1971, p. 13.
119
JURAN, Joseph. M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990, p. 15.
120
DEMING W. Edward, Conferencia Anual, Tokio, Japn, 1982.
121
GLITOW, Howard S., Planificando para la Calidad, Ed. Ventura, Mxico, 1991, p. 9.
122
ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 146.
123
GUTIRREZ, Mario, Administrar para la Calidad: Conceptos Administrativos del Control Total de
Calidad, Ed. Limusa Noriega, Mxico, 1989, 295 Pp.

67
adquieren con esfuerzos y disciplina; segn D. Inda, Director General de Crosby
Asociados de Mxico: Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la
primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como
son el liderazgo, la actualizacin de habilidades, un sistema y un ambiente propicio
para aplicarlos; Para Harrington, del peridico El Financiero es: El proceso de mejora
continua que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen
correctamente, conocen su funcin y la desarrollan adecuadamente.

Para M. Gutirrez: un artculo tiene calidad si cumple con las especificaciones


establecidas, dichas especificaciones las define Feigenbaum124 como: el resultado
total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las esperanzas
del cliente. Tambin se ha definido como el nivel de excelencia que una empresa
decide alcanzar para satisfacer a su clientela clave, es tambin la medida en la que
consigue alcanzarla125. Se puede considerar como una cualidad extraordinaria que se
le atribuye a personas, animales, objetos y cosas, aunque, el trmino, tambin puede
asignrsele a naciones, organizaciones y empresas, por lo tanto se puede decir que
existen organizaciones de excelencia y organizaciones que no lo son126.

Puede ser definida como algo apropiado para usarse127, como la satisfaccin del
cliente128, como el conjunto de los productos ms tiles solicitados por el cliente129,
como los mejores productos para satisfacer al consumidor130, como el cumplimiento de
requisitos131, como Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas
de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad132,
aunque tambin puede entenderse como una revolucin en el pensamiento de la
gerencia, como sugiere Ishikawa133, el cual interpreta la calidad desde dos puntos de
vista:

124
FEIGENBAUM, Armand V., Control Total de la Calidad, 3era. Ed., Editorial Cecsa, Mxico, 1994, 922
Pp.
125
HOROVITZ Jaques, La calidad del servicio, Mc GrawHill, Madrid 1998, p. 8.
126
JOJI, Arai, Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo, Memorias del II Congresos Internacional
Calidad Total, Fundacin Mexicana para la Calidad Total, Mxico, 1997.
127
JURAN, Joseph. M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990, p. 64.
128
ISHIKAWA, Kaoru, Qu es el control total de calidad?: La modalidad japonesa, Norma, 11
reimpresin, Colombia, 1995, p. 23.
129
DEMING W. Edward, Calidad, Productividad y Competividad, Daz de Santos S.A., Madrid, 1989, p.
37.
130
FEINGENBAUM, Op. Cit., El Control Total de Calidad, Ed. Continental, Mxico, 1971, p. 17.
131
CROSBY, Philip Hablemos de Calidad, Mc Graw Hill, Mxico, 1998, p. 26.
132
GUTIRREZ, Op. Cit. p. 95.
133
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 41.

68
a) Como la calidad del producto: su diseo, funcionamiento, utilidad, garanta, etc.,
que es lo que en ltimo momento tiende a satisfacer a los clientes.
b) Como calidad del trabajo, del servicio, de la informacin, del proceso, de las
personas, incluyendo a los trabajadores, gerentes y ejecutivos, calidad de la
empresa y de los objetivos.

Considera que un producto o servicio de calidad que satisface al consumidor,


usuario o beneficiario, se deriva de la realizacin correcta y bien hecha de todas las
manifestaciones del proceso; pero tambin de pagar un precio justo por la calidad del
producto o servicio que se sta dando. Por lo tanto, practicar el control de calidad, es
desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto por cuyas caractersticas, ya
sea en lo relativo a lo econmico o por su utilidad, deja satisfecho al cliente134.

En cuanto al trmino Aseguramiento Total de la Calidad, se puede decir que es la


meta de toda industria competitiva, respecto a la calidad del producto o servicio, lo que
significa que su calidad ha sido diseada, producida y sostenida a un costo econmico
y que satisface por entero al consumidor. Es un sistema efectivo de los esfuerzos de
varios grupos, en una organizacin para la integracin del desarrollo, el mantenimiento
y superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniera,
fabricacin y servicio a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico135.

Con el correr de los aos se han desarrollado diferentes enfoques, todos ellos
relacionados con el fin de disear, desarrollar y fabricar productos que sean los ms
aptos y siempre en constante bsqueda por la satisfaccin del cliente y brindando
siempre un servicio de calidad. Pero es a partir del siglo XIX cuando se tienen los
mayores avances, como se analiza a continuacin.

La necesidad, de utilizar normas de calidad, se hace presente a mediados del


siglo XIX cuando comienza a desarrollarse la produccin en masa. Con lo que el
desarrollo de nuevos conceptos y teoras tendientes al logro de la calidad evolucionan
muy rpidamente, y es a partir de principios de siglo cuando surgen los grandes gurs
de la calidad136, que fundamentaron los conceptos y las estrategias para implantar la

134
Ibidem. , p. 40.
135
NORBERT, Enrick, Et. Al., Control de Calidad y Beneficio Empresarial, Editorial Daz de Santos,
Espaa, 1990, 180 Pp.
136
SAENZ M, Los Gurs de la Calidad: Qu pueden hacer por su empresa?, Capital humano, No. 32,
Marzo, 1991, pp. 35-40.

69
calidad y la calidad total, entre ellos se pueden nombrar137 a: Deming, Jurn, Crosby,
Garvin, Ishikawa, Taguchi, Shingo, etc. Siendo, segn Mallo y Merlo138 los que ms
han aportado a la gestin de la calidad: Crosby, Deming y Jurn, creadores de tres
escuelas sobre gestin de la calidad. La figura (Fig. 14) muestra una breve resea del
desarrollo de los ms grandes exponentes de la calidad en el siglo XX.

FIG. 14. EXPONENTES DE LA CALIDAD

W. Shewart (1920) K. Ishikawa (1950)


W. E. Deming (1946)
Economic control of El milagro
quality manufactured Impulsor de la calidad japons, 7
products, propone el en Japn y del Control herramientas de
crculo de calidad. A Estadstico de la calidad, crculos
P
Calidad de calidad
V H

W. E. Conway (1960)
J. M. Juran (1954)
Motivacin,
Conformidad con las Grandes entrenamiento e
especificaciones maestros de Inspeccin, estadstica
la calidad de los clientes internos
total y externos, Tcnicas
A. Feigenbaum
estadsticas, Control
(1988) estadstico de
Control Total de la procesos
Calidad

P. B Crosby (1975)

J. Harrington (1987) Cero defectos, la M. Imai (1992)


calidad no cuesta,
Como incrementar la cero defectos, los La sombrilla de
calidad/ productividad proveedores son Kaisen, Calidad total
en su empresa una extensin de la y mejora contnua
empresa.
FUENTE: CEJA139

a) J. Crosby es en la calidad lo que Tom Peters en la administracin general, por su


facilidad para simplificar las cosas y ofrecer un programa de implantacin
prctico y accesible para conseguir la mejora de la calidad140. Su filosofa est
orientada a la direccin y organizacin141.

137
BADIA, A., Los Gurs de la Calidad, Harvard Deusto Business Review, No. 87, Noviembre-diciembre,
1998, pp. 88-93.
138
MALLO y Merlo, Control de gestin y control presupuestario, Mc Graw-Hill, Madrid, 1995, p. 33-34.
139
CEJA Hernndez A., Gua para implantar un Sistema de Calidad en la Pequea y Mediana Empresa,
con base en la Normativa ISO 9000, Tesis de Maestra, UNAM, Facultad de Ingeniera, Mxico, 2001.
140
CROSBY, Op. Cit., p. 53.
141
CROSBY, Philip La calidad no cuesta, CECSA, Mxico, 1991, p. 108.

70
b) Deming es el ms conocido de los gurs de la calidad, y basa sus teoras en
conductas, actitudes142 y en el control estadstico, propone catorce puntos que
son la esencia de su filosofa. Rompe el mito del dilema entre calidad,
productividad y costos, al plantearlos como parte de un mismo todo143, ya que la
calidad se construye en cada fase del proceso, desde la recepcin de los
insumos hasta el comportamiento del producto en manos del cliente144.
c) J. Juran centr sus planteamientos en torno a la gestin para la calidad, orientada
a la alta direccin145, a la que le corresponde emprender todos los programas de
control de la calidad. Juran y Deming consideran que la mayora de los
problemas de calidad son controlables por los directivos, no por los
trabajadores146, por ello la gestin para la calidad se consigue por medio de tres
procesos interrelacionados: (a) Planificacin, (b) Control, (c) Mejora de la calidad.
Jurn enfatiza la necesidad de entender la calidad como responsabilidad de
todos, por lo que no es atribuible solo a las reas de proceso y define a la calidad
como la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin,
disponibilidad, seguridad y uso prctico, incorporando en su concepto el punto
de vista del cliente. Crosby, Deming y Jurn proponen una serie de pasos para
consolidar y mejorar la calidad, planteados en la siguiente tabla (Fig. 15).

Gracias a las aportaciones de estos gurs de la calidad ha sido posible el


desarrollo de una filosofa de la calidad, que en la actualidad privilegia la orientacin
haca el cliente y, en el caso del sector pblico, al ciudadano147.

Puede afirmarse que las aportaciones de Crosby, Deming y Jurn, son la base de
los principios en que se sustentan las actuales Normas ISO, como son el compromiso
de la direccin y el liderazgo, de los que depende el desarrollo de equipos de mejora y
la posibilidad de derribar barreras que permitan una buena comunicacin entre todas
las reas de la organizacin. Tambin coinciden en la necesidad de capacitar a todo el
personal y sensibilizarlo en cuanto a la importancia del cliente, el cual define la calidad
de los productos y servicios a desarrollar, mismos que debern satisfacer sus
necesidades y expectativas.
142
WOODS M., Contabilidad de la calidad total, Editorial Deusto, Bilbao, 1996, p. 19.
143
DEMING, Op. Cit., p. 50.
144
AGUAYO R., El Mtodo Deming, Busines Class, Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 56.
145
MUNRO y Faure, La calidad total en accin, Ediciones Folio, Barcelona, 1994, p. 359
146
JURAN, Op. Cit., p. 139; DEMING, Op. Cit., p. 67.
147
MEDINA, Alejandro, Et. Al., El control en la implementacin de la poltica pblica, Plaza y Valdez,
Mxico, 1993, p. 187.

71
FIG. 15. APORTACIONES DE CROSBY, DEMING Y JURN.
CROSBY DEMING JURN
1. Compromiso de la 1. Crear constancia del a) Planificacin:
direccin. propsito de mejorar. Identificar clientes
2. Equipos de mejora. 2. No tolerar errores Establecer sus
3. Medir la calidad. 3. No depender de la necesidades
4. Evaluar el costo de inspeccin en masa. Desarrollar productos
calidad. 4. No negociar en base al acordes a las necesidades.
5. Conciencia de la precio Desarrollar procesos
calidad. 5. Mejorar el sistema de acorde a los productos
6. Accin correctiva. produccin y servicio. Transferir planes al
7. Planificacin de Ciclo Deming. personal
cero defectos. 6. Implantar la formacin b) Control de calidad.
8. Entrenar a 7. Implantar el liderazgo Evaluar resultados.
supervisores. 8. Erradicar el miedo Comparar resultados y
9. Da de cero 9. Derribar barreras objetivos
defectos. internas.
Corregir desviaciones
10. Fijar metas. 10. Eliminar eslganes,
c) Mejora de la calidad
11. Eliminar causas de exhortaciones y metas.
Conseguir infraestructura
error. 11. Eliminar cuotas
12. Reconocimiento o numricas. Identificar necesidades
premios. 12. Fomentar el orgullo por Establecer equipos
13. Consejos de el trabajo. Proporcionar recursos,
calidad. 13. educacin y auto mejora motivacin y formacin
14. Hacerlo todo de 14. Actuar para lograr la necesarios.
nuevo transformacin.
FUENTE: SANSALVADOR148

El uso ciclo de Deming obliga a la planeacin, el desarrollo de procesos que no


dependen de la inspeccin en masa, sino del control de la calidad en cada etapa del
proceso, verificar que las acciones son desarrolladas con base en lo planeado,
mediante procesos eficientes de medicin y evaluacin, lo que lleva a procesos en los
cuales lo importante no es corregir las fallas, sino detectarlas a tiempo para que no
sucedan, es decir la eliminacin de posibles acciones que pudieran llevar a errores.

En un aspecto macro, como es el caso de la Administracin Pblica, la calidad en


las dependencias y entidades disminuira los costos y el descontento social, a la vez
que legitimara el gobierno. Al mismo tiempo tiende a disminuir los costos financieros y
a optimizar a los recursos pblicos, lo que genera un ahorro que sirve para aumentar la
calidad de la vida de la poblacin.

La calidad, para adaptarse al mbito mundial, ha llegado a ser una estructura


administrativa, aunque para algunos sigue siendo solamente una moda o requisito con
el cual se debe cumplir a fin de obtener una ventaja competitiva, sin embargo, el

148
SANSALVADOR Sells Manuel E., La Gestin de la Calidad Total a travs de las aportaciones de sus
principales Gurs, en Revista de la Alta Direccin, No. 224, Barcelona, Espaa, 2002, p. 294.

72
significado es distinto dependiendo del enfoque que se llegue a adoptar, por lo que, en
la siguiente figura (Fig. 16), se presentan diferentes tcnicas, guas y metodologas que
se han creado para trabajar lo relacionado con la calidad.

FIG. 16. HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

9 6 Sigma Mejora 9 Reingeniera


Kaisen Continua 9 Benchmarking
9 CEP
9 Diseo de experimentos
9 5 eses
9 Outsourcin
Aseguramiento CALIDAD 9 Poka yokes
de la calidad 9 7 herramientas de calidad
9 Downsizing
ISO/QS 9000 9 Empowerment
Normalizacin Justo a tiempo

Costos de
Calidad
Kan ban

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE CEJA149

De estas herramientas, en el presente trabajo se consideran la de las cinco eses, la de


Benchmarking y la de ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad, mismas que se
presentan en el punto (3.5) bajo el ttulo sistemas de gestin de la calidad (SGC). Pero
antes es necesario definir algunos conceptos como: calidad, control de calidad, calidad
total, as como calidad en la administracin pblica y en el mbito educativo, que estn
relacionadas con este trabajo.

3.2. CONTROL DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL.

En este apartado se definen los conceptos de calidad y calidad total, ya que en el


trabajo se presenta una propuesta relacionada con el control de la calidad, que
permitira el mejoramiento continuo de los procesos y se menciona el control total de la
calidad ya que a futuro y como resultado de la implantacin del sistema de gestin de
la calidad, una de las metas sera el logro de la calidad total y el premio nacional de
calidad, mismo que ya han logrado algunas instituciones educativas como el
Tecnolgico de Monterrey y la Universidad Tecnolgica de Len.

149
CEJA Hernndez A., Gua para implantar un Sistema de Calidad en la Pequea y Mediana Empresa,
con base en la Normativa ISO 9000, Tesis de Maestra, UNAM, Facultad de Ingeniera, Mxico, 2001,
p. 3.

73
El concepto, control de calidad, pudo haberse originado en el sistema de factoras
desarrollado a raz de la Revolucin Industrial, siendo las nicas normas reales que se
aplicaban las medidas dimensionales, de peso, y en algunos casos, de pureza, pero lo
importante es que dicho control se realizaba mediante la inspeccin por el propio
comprador150, y no es sino hasta el comienzo del siglo XX, a raz del desarrollo del
Sistema de Administracin Cientfica de F. Taylor, cuando se hace nfasis en la
productividad a expensas de la calidad.

El Control de Calidad, es segn Laudoyer el conjunto de actividades y tcnicas


operacionales que permiten seguir un proceso y eliminar las causas de fallas en las
fases apropiadas del desarrollo de un producto. Las Normas Industriales Japonesas
(NIJ) lo definen como un sistema de mtodos de produccin que econmicamente
genera bienes y servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores151.

En cuanto a su desarrollo, las medidas para el control de calidad eran diseadas


como mecanismos de defensa para prevenir fracasos o suprimir defectos152, hasta que
en la dcada de los aos cincuentas, Japn marca un cambio fundamental con su
nueva cultura administrativa, promovida por Deming (1982), considerado como el
padre del control de calidad japons, que introdujo el concepto de calidad total y Jurn
(1951), ambos manejan la idea de que la calidad se planea y se construye durante el
proceso para incorporarla al producto, enfatizan la utilidad del anlisis estadstico de la
calidad para controlarla en forma simultanea a la fabricacin.

Feigenbaum153 va ms all del simple control de calidad y considera la posibilidad


de lograr, el control total de la calidad, encaminado a basar las actividades directivas
en mtodos estadsticos y de ingeniera. Philip Crosby154 enfatiza la necesidad de la
motivacin y la planificacin, considerando que la calidad es gratuita, en relacin al
modesto costo de su prevencin, los costos derivados de la direccin, la correccin y el
fracaso, e insiste en la posibilidad de los programas para reducir a cero los defectos.

150
CLAUDE, S. George, La historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall, 1972, p. 5.
151
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 84.
152
GARVIN, David A., La competencia en las ocho dimensiones de la calidad, Harvard Business Review,
Noviembre-Diciembre, 1987, pp. 101-102.
153
FEINGENBAUM, Op. Cit., pp. 56-75.
154
CROSBY, Philip Dont be defensive about the cost of quality, Quality Progress, Abril, 1983, pp. 38-39.

74
3.2.1. CALIDAD TOTAL.

La filosofa, del control total de calidad (TQM), se origina en los albores de la II


Guerra Mundial, en los Estados Unidos, en donde no tiene mucho xito, por lo que es
en Japn, por la necesidad de hacer competitivas sus empresas, que se implanta el
nuevo modelo en los aos cincuenta, al principio orientado al producto y al desempeo
de los procesos productivos, dndole posteriormente el enfoque al cliente como
elemento fundamental155, dicho modelo tiene dos vertientes principales: la innovacin y
el desarrollo tecnolgico, que junto con la mejora continua, son los pilares sobre las
que se desarrolla y conforma.

Las teoras de calidad total surgen por la constante evolucin y perfeccionamiento


de la administracin, en donde se destaca la orientacin al cliente, tanto interno como
externo, por lo que todos los esfuerzos se encaminan a la satisfaccin de sus
requerimientos y expectativas, siendo su satisfaccin el fin ltimo y la justificacin de la
existencia de toda organizacin que pretenda vincularse a la modernidad para ofrecer
servicios de calidad total156.

Se han dado diferentes definiciones, entre ellas la de Kanji157 que la define como:
"el estilo de vida de una organizacin comprometida a la satisfaccin del cliente a
travs de la mejora continua. Dicho estilo de vida vara de organizacin a organizacin
y de un pas a otro pero tiene ciertos principios que pueden llevarse a cabo para
afianzar la porcin del mercado, aumentar ganancias y reducir costos". Para Berry158,
basado en un enfoque corporativo, es cumplir y exceder las expectativas de los
clientes, buscando tambin reducir significativamente los costos, para ello se han
adoptado nuevos sistemas de direccin y de cultura corporativa.

Para Joji159 es una revolucin conceptual en la gerencia, que involucra la calidad


del trabajo, del servicio, de la informacin, del proceso, de las personas en su totalidad,
del sistema y de todas las variables que intervienen en la organizacin. Segn Deming
la calidad debe estar presente en cada fase del proceso.

155
GONZLEZ, Op. Cit.,, p. 10.
156
HERNNDEZ, Op. Cit.,, p. 11
157
KANJI, , Op. Cit., pp. 3-12.
158
BERRY, T.H., Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, New York, NY, 1991, p. 25.
159
JOJI, Arai, Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo, Memorias del II Congresos Internacional
Calidad Total, Fundacin Mexicana para la Calidad Total, Mxico, 1997, p. 68.

75
La idea de totalidad implica enfrentar todos los problemas, conocer las causas,
eliminar o prevenir los efectos negativos. Abarca todas las reas, elementos,
procedimientos y procesos de la organizacin e incluye a los proveedores y clientes
externos dentro de la dinmica interna de la organizacin, lo que implica pensar en
trminos de la totalidad de funciones de la organizacin, integrando aquellas que
interaccionan entre s, lo que se conoce como enfoque de sistemas.

Los principios de TQM tambin han sido descritos por muchos autores, abarcando
elementos como: el compromiso de la direccin, el involucramiento del personal, la
relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores, la mejora continua, etc., para
lograr la excelencia comercial160.

Filosficamente busca eliminar en la gerencia el error como un hecho normal,


medido por las tasas de la tolerancia, evitar el establecimiento de rutinas y sistemas
ineficientes. Valora la excelencia, participacin, prevencin, satisfaccin de la clientela,
los mtodos y tcnicas gerenciales ms modernos. Ocurre a lo largo y ancho de la
organizacin, va ms all de sus lmites al involucrar y beneficiar a todos los
interesados: accionistas, empleados, proveedores, usuarios y toda su comunidad. Se
habla de un efecto de sinergia, en el cual las personas trabajan unidas, escuchndose
y ayudndose en la bsqueda de objetivos comunes161.

La eficacia general del sistema es mayor que la suma de las aportaciones


individuales de los subsistemas, entre los que figuran las funciones organizacionales
de: diseo, planificacin, produccin, distribucin y servicio de campo, que se relaciona
con el tiempo de vida de un producto. Los procesos administrativos tambin son
integrados, pero es necesaria una estrategia enfocada al cliente, los instrumentos de
calidad y la participacin del empleado, para lograr el mejoramiento continuo.

Permite la satisfaccin de un consumidor utilizando para ello adecuadamente los


factores humanos, econmicos administrativos y tcnicos, de tal forma que logre un
desarrollo integral y armnico del hombre, de la empresa y de la comunidad162. Es un
proceso de mejora continua, que tiene por objeto ofrecer a la sociedad ms y mejores
productos y servicios que cubran sus necesidades y expectativas de manera til y lo

160
DAHLGAARD, Kristensen y Kanji, Fundamentals of Total Quality Management, Chapman y Hall,
London, 1998, p. 58.
161
UDAONDO, Durn Miguel, Gestin de Calidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1991, p. 14-15.
162
GMEZ, Saavedra Eduardo, El Control Total de la Calidad, Ed. Legis, Colombia, 1991, p. 92.

76
ms confiable posible, a un menor costo y siempre satisfactoria, va mucho ms all de
la reduccin de los costos163.

No slo significa mejores productos y servicios, sino particularmente mejores


hombres cuya calidad de vida dentro y fuera del trabajo, se eleve de manera
constante164. De acuerdo con las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo radica en poseer altos estndares de calidad en sus
productos, sustentada en una amplia capacitacin de sus empleados.

Feigenbaum165 considera la posibilidad de lograr, el control total de la calidad, en


funcin de las actividades directivas, en el uso de mtodos estadsticos y de ingeniera,
mientras que Crosby166 enfatiza la necesidad de la motivacin y la planificacin,
considerando que la calidad es gratuita, en relacin al modesto costo de la prevencin,
los costos derivados de la direccin, la correccin y el fracaso, e insiste en la
posibilidad de los programas para reducir a cero los defectos. Por ello es
imprescindible la participacin e involucramiento de la alta direccin, propicindose una
nueva cultura de la calidad y la mejora continua, que permita a todos los miembros de
la organizacin identificarse con ella y comprometerse con los objetivos y metas, a
corto, mediano y largo plazo, fijados en conjunto.

Esto puede sintetizarse en lo que Benedict (1941) denomin como sinergia,


refirindose al hecho del efecto multiplicador conseguido por el trabajo de personas
unidas, que se escuchan y se ayudan, en la bsqueda de objetivos comunes167. Bajo
ste contexto, el enfoque de Calidad Total se da dentro de una organizacin cuando
esta se involucra con los proveedores y clientes externos. Es un enfoque administrativo
que requiere de la gestin excelente de los siguientes elementos: de la calidad
centrada en dar valor superior a los clientes; del liderazgo, del desarrollo de personal
con un enfoque de calidad; de la informacin, anlisis, planteamiento, administracin y
mejora de los procesos; del impacto en la sociedad y de sus resultados168.

163
HERNNDEZ, Op. Cit., p. 13.
164
ACLE, Tomasini Alfredo, Planeacin Estratgica y Control de Calidad, Un caso real hecho en
Mxico, Mxico, Editorial Grijalbo, 1990, p. 28.
165
FEINGENBAUM, Op. Cit.., pp. 56-75.
166
CROSBY, Op. Cit.., pp. 38-39.
167
UDAONDO, Durn, Op. Cit.., pp. 14-15.
168
MODELO de Mejora Continua, Premio Nacional de la Calidad, Mxico, 1993, p.7.

77
El concepto de calidad total tambin es aplicable a la Administracin Pblica,
aunque en realidad, siempre se ha referido tanto a calidad de los productos como de
los servicios, y al abarcar al sector de los servicios incluye a las dependencias
gubernamentales, empresas de servicios pblicos, etc.169. Solo difiere en lo
concerniente a la administracin pblica, en el sentido de proporcionar a los
derechohabientes o clientes, un producto o servicio que en forma constante satisfaga
sus necesidades. Por lo tanto, se considera que la administracin pblica debe
redescubrir o descubrir al cliente.

En Mxico, durante los aos ochenta, comienza a introducirse la filosofa de la


calidad total dentro de la iniciativa privada, tal es el caso de Pea Colorada, que
durante 1983 a 1989, insertan en sus mtodos de produccin la calidad total,
apoyndose en la planeacin estratgica.

Al igual que Ishikawa, en este trabajo se considera que es posible en la


administracin pblica, y en particular en organizaciones educativas aplicar los
principios de la Gestin de la Calidad, para lograr a futuro la Calidad Total. Por lo que a
continuacin se analiza el desarrollo de la calidad en la administracin pblica.

169
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 166.

78
3.3. ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Las condiciones competitivas en las que las organizaciones deben operar han
convertido el logro de la mejora continua de la calidad en una meta que debe
enfrentarse y lograrse para garantizar la supervivencia a largo plazo de la
organizacin170 y la administracin de la calidad es una herramienta cuya finalidad es la
mejora continua de los productos, servicios y procedimientos, usando los recursos
disponibles de la organizacin con este fin171.

Esto implica el establecimiento de un sistema de prevencin diseado para


garantizar la calidad, as como de un sistema que genere datos que indiquen si el
producto o servicio se produce de acuerdo con las especificaciones, y en caso de
detectarse errores estos se han eliminado del sistema172. Lo que contribuye a una
mejora significante en los resultados de las organizaciones, en trminos de rentabilidad
de la inversin, porcin del mercado, crecimiento de las ventas, lealtad de los clientes,
reduccin del costo y participacin del personal173, lo mismo sucede en el sector de
servicios174. Por ello los sistemas de calidad basados en ISO 9000, son ampliamente
recomendados por el prestigio del organismo, as como de las compaas que
participan en su desarrollo.

Para analizar el desarrollo que ha tenido la calidad, dentro de la administracin


pblica, es necesario analizar el aspecto econmico, que ha determinado los
principales cambios, en este y otros aspectos en la vida de un pas, como se ver a
continuacin.

170
SANTOS y Escanciano, Benefits of the ISO 9000: 1994 system: Some considerations to Reinforce
Competitive advantage, The International Journal of Quality & Reliability Management, Bradford,
Volumen 19, 2002, ISSN 0265671X. pp. 321-344
171
BROCKA, B y Brocka, M., Quality Management, Vergara, Buenos Aires, 1994, p. 56.
172
ROTGER y Canela, Gestin de la Calidad. Una visin practica, Beta Editorial, Barcelona, 1996.
173
FLYNN, et. Al., "The impact of quality management practices on performance and competitive
Advantage", Decision Sciences, Vol. 26, No. 5, 1995, pp. 659-692; FLYNN, Et. Al., "World-class
manufacturing project: overview and selected results", International Journal of Operations and
Production Management, Vol. 17 No. 7, 1997, pp. 671-85; FORKER, Et. Al., The contribution of quality
to business performance", International journal of Operations and Production Management, Vol. 16 No.
8, 1996, pp. 44-62.
174
CAPON, Farley, y Homing, 'Determinants of Financial performance: a meta analysis", Management
Science, Vol. 36, October, 1990, pp. 1143-59; RUST, et. Al., "Return on Quality (ROQ): making service
quality financially accountable", Journal of Marketing, Vol. 59, 1994, pp. 58-70; CARUANA, y Pitt,
'INTQUAL-an internal measure for Services quality and the link between service quality and business
performance", European Journal of Marketing, Vol. 31 No. 8, 1997, pp. 604-617; GARVIN, D.A.,
Managing Quality, Free Press, New York, NY, 1998; MORGAN, y Pierce, "Market-led quality", Industrial
Marketing Management, Vol. 21, v, 1992, pp. 111-118.

79
Dentro del sector pblico mexicano, en 1989, con el Programa Nacional de
Capacitacin y Productividad 1989-1994, el Programa de Modernizacin de la Empresa
Pblica, dentro de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, CONASUPO y la
Comisin Federal de Electricidad, en los aos noventa, que es una poca de grandes
desafos, se plantea la necesidad de emplear el concepto de calidad total para estar
en el intrincado mundo de la nueva competencia175.

En la administracin pblica, una de las estrategias del Programa de


Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000, implica la transformacin de
las regulaciones y procedimientos actuales, la modificacin de actitudes y conductas
en todo servidor pblico e implementar un servicio profesional de carrera, para ello es
necesario176:

Implementar un sistema de indicadores de gestin, para medir el desempeo,


eficacia y eficiencia de programas, acciones y servicios prestados.
Disear y aplicar estndares mnimos de calidad en el servicio al pblico.
Revisar y analizar la regulacin para abreviar tiempos de respuesta y eliminar la
discrecionalidad.
Evaluar los conocimientos y habilidades de los servidores pblicos.

Lo que implica proporcionar guas tcnicas de estndares mnimos de calidad,


medicin del desempeo y de los resultados177.

El concepto y la filosofa de la calidad total comenzaron su desarrollo a partir de


1900 en que tuvieron mayor preponderancia las teoras "racionales" de la organizacin,
siendo dos de los principales exponentes de estas teoras: Max Weber, defensor de la
burocracia, que defini a la organizacin como el orden marcado por reglas; y
Frederick W. Taylor, que antepone el estudio de mtodos y tiempos al componente
humano de la empresa.

Entre 1930 y 1960 se dieron diversos cambios en las teoras de la organizacin,


as como una gran resistencia a los principios del "taylorismo", al considerar que los
objetivos de las organizaciones no son tan evidentes, como pensaba Taylor, sino que
175
LUNA, Rojas Germn, La Calidad Total como un medio para obtener la eficiencia de la funcin
normativa en la SEP, UNAM, Mxico, 1997, p. 29.
176
PROMAP, Estrategias para un gobierno competitivo, Secretara de la Contralora y Desarrollo
administrativo, Mxico, 1997, p. 8-10.
177
SECODAM, Definicin de Estndares e Indicadores de Servicios, Gua Tcnica, SECODAM, Etapa 2,
Mxico, 1997, p. 12.

80
estn sometidos a una dinmica evolutiva. Los autores ms representativos de esta
corriente fueron: Douglas Mc. Gregor178, que en su libro "El Aspecto Humano de las
Empresas", expone la teora X y Y; Elton Mayo conocido por sus experimentos
Hawthorne, para demostrar que una mejora en las condiciones de trabajo
incrementaban la productividad; Chester Barnard, que habla de valores compartidos
entre la direccin y los trabajadores de una organizacin.

De 1960 a 1970 se tiene un retorno a la poltica racional, por el endurecimiento de


la competencia en los mercados. Las aportaciones tericas ms interesantes se deben
a: Paul Lawrence y Jay Lorch, quienes descubren que las empresas que evolucionan
con mayor rapidez y obtienen mayor rentabilidad son las que presentan una estructura
ms descentralizada, organizacin ms sencilla y funcional sujeta a las oscilaciones
del mercado.

Hasta hace unos veinte aos la mayora de los pases del mundo tenan una
economa relativamente cerrada al intercambio comercial y de servicios, se protega a
las industrias locales y los empleos que generaban. Pero a partir de los aos setenta, y
principalmente en los ochentas, el modelo econmico proteccionista, con alta
participacin estatal hizo crisis por las enormes deudas de los pases menos
desarrollados y en la dcada de los aos noventa, se configura una economa
caracterizada ... por procesos de globalizacin, independencia e incertidumbre, con
cambios en la naturaleza y estructura de operacin de los mercados, dando paso al
comercio basado en bloques regionales179.

Aunado a la exacerbada competencia y el cambio acelerado, que exige una


constante innovacin180, partiendo del supuesto de que Con la innovacin tecnolgica
sobrevienen, la apertura de las economas, la formacin de comunidades, intercambios
en los procesos de mercados, la constante renovacin de patrones de calidad y
productividad. Lo que conlleva a la crisis del estado en materia de gobierno y
administracin pblica, por no haberse adaptado a un mundo totalmente distinto181.

178
MC GREGOR, Douglas; El aspecto humano de las empresas; Diana Mxico; 1975; pp 43-44
179
VIVIEN, Alexandre, tudes Administratives, en Guerrero Omar, Teora Administrativa del Estado,
Oxford University Press, Mxico, 2000, p. 122.
180
TOFFER, en Uvalle Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administracin
Publica de Estado de Mxico, Mxico 1994, p. 93
181
CORTIAS, Pelaez Len, Estudio Preliminar, p. 31, en Guerrero Omar, La Teora de la
Administracin Pblica, Harla, Mxico, 1986, p. 94.

81
Durante la segunda mitad del siglo XX, el enfoque jurdico-tradicional de la
administracin pblica, comienza a perder su capacidad para explicar un fenmeno
que se va haciendo cada vez ms complejo, en razn de que la intervencin estatal se
ampla hacia diversos sectores de actividad, gestndose un Estado benefactor u
omnipresente, por lo que la lgica de la accin gubernamental se hace difusa y confusa
(BOZEMAN, 1998, pp. 19-60), las dependencias gubernamentales se bifurcan, se
contraponen y se disputan los espacios y los recursos, que comienzan a ser ms
escasos, por los altos niveles de dficit pblico, en un escenario de excesiva
intervencin estatal.

Una vez que dicho Estado omnipresente entra en una profunda crisis de
legitimidad, se inicia la reconfiguracin del aparato estatal, surgiendo el Estado
modesto o regulador, en donde lo pblico deja de ser monopolio estatal y recobra su
esencia original, en que las dependencias gubernamentales son solo uno de los
componentes de la sociedad. En la administracin pblica, es objeto de constantes
transformaciones, como la desregulacin, el uso de mecanismos de mercado, la
adaptacin de conceptos y tcnicas surgidas en la iniciativa privada, como, cliente,
calidad o el enfoque al usuario. Con la finalidad de identificar los servicios que cada
dependencia o entidad debe proporcionar a la sociedad, y a partir de ellos, analizar la
pertinencia de los procesos, detectando aquellos que resulten prescindibles o
susceptibles de simplificarse182.

Obviamente que esto requiere de una consolidacin mediante el desarrollo de una


cultura de calidad y mejoramiento continuo, basado en la evaluacin de los resultados
obtenidos por la gestin en trminos de la calidad. Pero esto conlleva a la crisis del
estado en materia de gobierno y administracin pblica, por no haberse adaptado a
tiempo a un mundo cambiante y totalmente distinto, a como se conceba.

Se dan avances diversos en lo relacionado, principalmente con la filosofa de la


calidad total, al grado de que los propios presidentes, de algunos pases entregan los
premios nacionales a la calidad, tal es el caso del "Malcolm Baldrige", en los Estados
Unidos. En Mxico el premio nacional de calidad es el reconocimiento anual que el
Gobierno de la Repblica otorga a las empresas que se destacan en la aplicacin de
procesos de calidad, premio que el gobierno federal decidi institucionalizar (1986) y

182
CORTIAS, Pelez Len, Introduccin al Derecho Administrativo, Ed. Porra, Mxico, 1994, p. 53.

82
hacerlo pblico en el Diario Oficial de la Federacin, para posteriormente incorporarlo
al texto de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin (1988).

Otros pases que entregan este tipo de reconocimientos son, Japn, que otorga el
premio Deming a la calidad, el cual goza de una importancia y una tradicin sin
parangn en el mundo. Tambin se tiene el de la Fundacin Europea para la Gestin
de Calidad. Por lo que, el control de calidad, ha adquirido tal importancia por
representar el deber ser para empresas privadas o publicas, comerciales, industriales
o de servicio, pequeas medianas y grandes. Esto se debe a que todos pueden
avanzar hacia la Calidad Total y todos pueden mejorar183.

Pero para lograr un avance real, es conveniente considerar los problemas y


obstculos que se pueden presentar y al respecto diagnstico la SECODAM realiz un
diagnstico en torno a ello y los agrupa en cuatro temas o reas de oportunidad para
mejorar la administracin pblica y son:

a) Falta de mecanismos, que propicien respuestas, atencin eficaz e inmediata a


demandas o quejas de los ciudadanos, aunado a carencia de estndares
mnimos sobre la calidad de los servicios al pblico, as como ausencia de
criterios, claros y especficos, en la aplicacin de normas, lo que da cabida al
abuso, a la discrecionalidad y a la corrupcin.
b) Compleja integracin de atribuciones en dependencias y entidades pblicas,
concentracin de actividades econmicas, que propician lentitud en los
procedimientos y restringida capacidad de respuesta.
c) Escasos programas que coadyuven con las estructuras de las dependencias y
entidades que tienen trato directo con l pblico y ejercen actos de autoridad.
d) Falta de una poltica generalizada y obligatoria de desregulacin y simplificacin
administrativa con objeto de hacer ms accesible y fcil la integracin entre
autoridad y particulares.

Lo anterior refleja que el gobierno mexicano se caracteriza por su incapacidad de


adaptarse a un contexto de competencia abierta, de revitalizacin de la vida publica184,
situacin que se recrudeci a partir de los aos 90, por los procesos de Globalizacin,

183
FMCT, "El Premio Nacional de Calidad" en Calidad Total, Monografas, Fundacin Mexicana para la
Calidad Total A. C, Mxico, 1991, p 2.
184
UVALLE Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administracin Publica de
Estado de Mxico, Mxico 1994, p. 93

83
que generan interdependencia e incertidumbre, con el consiguiente deterioro en la
calidad de vida de la sociedad y del estado, lo que oblig a una reconfiguracion de la
estructura, los procesos y las actividades de la organizacin pblica. Plantendose la
necesidad de reformarse y transformarse en una institucin, til, eficaz y prospera185,
en pos de la prestacin de bienes y servicios pblicos de calidad. Propiciando la
bsqueda de nuevos mecanismos que permitan una forma diferente de administracin,
que es precisamente lo que plantea el sistema de gestin, basado en procesos y en los
principios de la normalizacin que plantea ISO y su familia de normas.

3.4. CALIDAD TOTAL EN LA EDUCACIN.

La educacin superior, en muchas partes del mundo y en Mxico, ha estado en


crisis a partir de los aos ochenta, provocada en parte por problemas en la disminucin
de la calidad, principalmente en el nivel de bachillerato186. Lo que se ha hecho cada vez
ms notorio por la creciente competencia internacional, debida a los tratados
comerciales187. Por lo tanto se ha visto la necesidad de crear nuevos sistemas
administrativos encaminados al incremento de la calidad188.

Siendo los ms utilizados el sistema de gestin de la calidad, basado en las


Normas ISO, y el modelo de administracin total de calidad (TQM), que es el ms
empleado por las Instituciones de Educacin Superior (HEI), americanos, que se
iniciaron en 1980 por la influencia del xito logrado en organizaciones como: Texas
Instruments, IBM, y Motorota, entre otras, que lograron mejorar sus posiciones en el
mercado, as como superar las amenazas de la globalizacin, por la competencia y los
cambios en el mbito comercial189.

185
Ibidem., p. 89.
186
LOZIER y Teeter, Quality improvement pursuits in American higher education, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 189-201.
187
KANJI y ASHER, Total Quality Management Process: A Systematic Approach, Madras, Productivity
Pres, 1993; KANJI, G.K., Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality
Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI, G.K., An innovative approach to make ISO 9000
standards more effective, Total Quality Management, No. 9, 1998, pp. 67-78; KANJI, y MALEK, TQM in
US higher education, Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999;
KANJI y YuI, Total quality cultural, Total Quality Management, No. 8, 1997, pp. 417-428.
188
SPANBAUER, S.J., Reactivating higher education with total quality management: using quality and
productivity concepts, techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No.
6, 1995, pp. 519-537.
189
LOZIER, Op. Cit., p. 195.

84
En EE.UU. hay centenares de instituciones educativas de educacin superior
involucradas en la administracin de la calidad, tanto en el aspecto operativo, as como
formando parte de su plan de estudios, tal es el caso de: La Comunidad Universitaria
de Delaware, La Universidad Tcnica del Valle del Zorro, La universidad del Estado de
Oregon y la Universidad de Virginia.

En estas instituciones, en 1997 se realizaron investigaciones sobre la aplicacin


190
de sistemas de la administracin total de la calidad (TQM) , esto originado por los
problemas relacionados con la decreciente calidad, a raz de la crisis de los aos 80,
en que se not la baja de la calidad en el bachillerato, y se tuvo la necesidad de
analizar cuales eran las principales causas. Estos y otros estudios se han desarrollado,
como lo mencionan Kanji y otros en sus Estudios Comparativos sobre calidad total en
la educacin superior191.

Es importante sealar que muchas organizaciones estn utilizando sistemas de


calidad y principalmente el de ISO 9000, como una estrategia para logra una
administracin de calidad, por los supuestos beneficios de su aplicacin192. Sin
embargo no todos coinciden con esto, como es el caso de James Tannock193, que
considera la aplicacin de los sistemas de calidad, como una mera tctica
gubernamental para imponer normas burocrticas, derivadas de la industria, en las
organizaciones educativas. Por su parte Buckingham194 considera que al adaptarse las
normas al sector educativo se crean "confusin y consternacin". Aunque Oakland y
Rooney (1996) no coinciden con sus apreciaciones y consideran que las Normas ISO
9000 no imponen una administracin burocrtica, si no que es su interpretacin la que

190
DE COSMO, Parker y Heverly, Total quality management goes to Community College, Higher
Education, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education,
Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, Implementing total
quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher
Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia
commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM, Higher Education,
Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.
191
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in
American higher education, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J,
Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts,
techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.
192
JAMES, P.T.J., Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
193
Times, Julio, 1991.
194
Times, Noviembre, 1991.

85
causa la burocratizacin, por su parte Kanji195 dice que ISO 9000 pudiera integrarse
con TQM para el desarrollo de un sistema de calidad total.

Tambin se tienen trabajos que hablan de instituciones que han tenido xito,
como la Universidad de Wolverhampton y la Universidad Metropolitana de Leeds196,
mismas que han introducida la filosofa y las prcticas de TQM. En el Reino Unido,
aunque ha sido dbil la penetracin de los SGC, en cuanto a experiencias positivas,
estn los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del Sur y la Universidad de
Wolverhampton197, cuyas razones para adoptar una TQM ha sido: el bajo
aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuacin no llena las expectativas de
los patrones, por la falta de calidad del bachillerato198.

En estudios realizados en Malasia199, se han encontrado algunos datos


interesantes en cuanto a los problemas detectados para la aplicacin de las ISO 9000,
como es el caso de: falta de conocimiento necesario del cliente y que el papel de
direccin es el factor ms importante para promover TQM en las instituciones, as
mismo los estudios indican que existen algunas barreras como la falta de compromiso,
conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo al fracaso. Pero a
pesar de ello, tanto en EUA, como en Malasia hay una proporcin elevada de
instituciones que ha adoptado TQM en las reas acadmicas de la institucin (EUA,
74.1%; Malasia, 86.2%), encontrando que los factores crticos de xito son la
motivacin y la direccin estratgica, pero en general las conclusiones indican la
necesidad de adoptar un proceso de TQM en las instituciones educativas y como factor
de xito el desarrollo de una cultura de calidad200.

No es necesario considerar la edad, el tamao y el tipo de administracin de la


institucin y tampoco si son pblicas o privadas, pero si es importante identificar los
clientes internos y externos, as como proporcionar un suficiente entrenamiento a los

195
KANJI, G.K, Op. Cit., pp. 67-78.
196
TANNOCK, Times, agosto, 1991
197
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, Encouraging the kaizen
approach to quality in a university, Total Quality Management, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D,
The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES
T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.
198
GUSKIN, A.E, Reducing student costs and enhancing student learning, Change, No. 26, 1994, pp. 23-
29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings, Change, No. 25, 1993, pp.
14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.
199
KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 331-343; KANJI y YuI, Total quality culture, Total Quality Management,
No. 8, 1997, pp. 417-428.
200
Ibidem, 1998, P. 435.

86
empleados respecto a los Sistemas de Calidad. En consecuencia las instituciones
educativas han adaptado el sistema TQM, para responder a los requerimientos del
sector productivo, as mismo en sus programas de estudio han considerado la
capacitacin en lo referente a los principios y prcticas de TQM. Con lo que han
conseguido la congruencia entre su misin y las necesidades del sector productivo201, a
diferencia de la inmovilidad que presentaban, con este cambio su finalidad es el logro
de la excelencia educativa. Aunque es a futuro cuando se ven reflejados los resultados
logrados por la implantacin de dicho sistema de calidad.

Uno de los aspectos que ha causado mayor polmica para la implementacin de


sistemas de calidad, en educacin, es lo relativo a la definicin de cliente, ya que
algunos investigadores concuerdan en que el estudiante es el cliente de sistema
escolar202, pero para algunos otros el futuro patrn es el cliente203, mientras que el
estudiante implicado en el proceso es el producto del sistema. Otros coinciden en que
el alumno es el cliente, pero tambin lo son los patrones, legisladores y ciudadanos204.

En el sector universitario Polaco, se cuenta con documentos en donde se analizan


tanto los resultados obtenidos, as como las actividades llevadas a cabo para lograr el
objetivo de establecer SGC y en ellos se habla de la dificultad para definir el significado
de calidad en educacin205. Algunos investigadores ven la calidad de la educacin y su
producto como el graduado, pero otros afirman que el producto es la calidad del
mismo. Que la calidad la proporciona la escuela, por lo que el estudiante no es sujeto,
ni objeto, ni consumidor, es un participante en el proceso y el componente ms activo
del mismo206. La educacin es un proceso relacionado con un hombre y su desarrollo,
por lo que sus resultados slo pueden evaluarse despus e un largo periodo de tiempo,
ya que se educa para el futuro y se debe ver 20-30 aos adelante durante la vida
activa del graduado207.

201
SPANBAUER, Op. Cit., 525.
202
SALOWE y Lessinger, Heading Public Schools, Scarecrow, Press, 2001. p. 5.
203
KARAPETROVIC, Rajamani y Wilborn, University, Inc, Quality Progress, Mayo, 1999, pp. 87-95;
BREWER, Friiel, avig y Spain, Quality in the classroom,, Quality Progress, Enero, 2002, pp. 67-71.
204
WALLACE, Jim B., The Case for Student as Customer, Quality Progress, Febrero, 1999, pp. 47-51.
205
MACUKOW Bohdan, Education quality assurance in the Warsaw University of Technology, European
Journal of Engineering Education, Abingdon,Vol. 25, Marzo, 2000, pp. 237-350.
206
SARYUSZ, et. al., Some Concepts of Education Quality Improvement, Technical university of Lodz,
Warsaw University, pp. 50-65.
207
BUCHNER, Jeziorska y Boczwowski, Procedures and negotiations, Quality of Education in HE,
Institute of Sociology, University of Lodz, 1996, p. 45.

87
Esta polmica tal vez se resuelva si se toma como base la nueva gua IWA-2,
para la aplicacin de la Norma ISO 9001 en el mbito educativo, ya que contiene
definiciones acordadas por la comunidad perteneciente a ISO, como se vera en el
captulo correspondiente. Es importante mencionar que dicha gua ya pas a la
categora de norma y en nuestro pas se conoce como NMX-CC-023-IMNC-2003.

Lo que si es importante de subrayar es el creciente inters de las instituciones


educativas en implementar SGC, un ejemplo de esto es el Proyecto Tempus JEP,
1998, que involucra a la Universidad Tcnica de Lodz, en Polonia, la Universidad
Tecnolgica de Varsovia, la Universidad de Twente, en EU, el Instituto Nororiental de
Gales, en el Reino Unido, La Universidad de Diseo de Copenhague y la Universidad
de Luna, en Suecia208, que surge por la necesidad de desarrollar normas y
procedimientos que aseguren la calidad educativa y poder atraer estudiantes al
Programa Scrates-Erasmus, de intercambio, basado en la confianza mutua y el
reconocimiento de la calidad de las instituciones participantes.

En Mxico, en el ao 2003, la Presidencia de la Repblica y la SEP, dieron a


conocer el Modelo de Innovacin y Calidad209, del que se deriva el Programa de
Innovacin y Calidad (PIC), cuyo origen conceptual es el Modelo Nacional para la
Calidad Total e Innovacin Gubernamental, INTRAGOB, cuya finalidad es asegurar
que la gestin dentro de la administracin pblica es acorde con los principios de
calidad reconocidos. El xito, en la implementacin del Modelo, depende de la
congruencia de su filosofa y de la participacin proactiva y decidida de los integrantes
de la SEP. Dicho modelo de innovacin y calidad de la SEP contribuye a las seis
estrategias de la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, para el logro de un gobierno
de calidad que busque:

1. Satisfacer y superar las expectativas de los ciudadanos en los servicios que les
brinda.
2. Reducir todo aquel gasto que no agregue valor y ofrezca beneficios a la
sociedad.
3. Atraer, motivar, desarrollar y retener a los mejores elementos en el servicio
pblico.

208
PROYECT TEMPUS JEP, INQUEST, Internal Quality Education System, 1998.
209
SEP, http://www.sep.gob.mx/paginaprincipal.html, ltima consulta, Enero, 2004.

88
4. El logro de un gobierno digital que permita a los ciudadanos obtener
informacin del propio gobierno y tenga acceso a los servicios que ofrece desde
la comodidad de su casa u oficina.
5. La desregulacin que garantice a los ciudadanos y a los servidores pblicos
poder efectuar trmites con facilidad, seguridad y rapidez.
6. El logro de un gobierno honesto y transparente, para recuperar la confianza de
la sociedad.

Estas estrategias y el propio modelo de calidad INTRAGOB, no es otra cosa que


una propuesta para implementar sistemas de gestin de la calidad basados en los
principios de las Normas ISO 9000, es decir una nueva filosofa de Gestin, orientada a
satisfacer las expectativas de los clientes y ciudadanos en forma integral, para
mantener y mejorar los resultados, desarrollar una visin preventiva que promueva el
impulso de estrategias y planes de accin a travs de procesos y sistemas,
perfectamente definidos y sobre todo documentados. Lo que puede llevar a que los
cambios sexenales no representen un cambio radical en los procesos ya establecidos y
certificados en cuanto a su calidad.

Lo anterior se comprueba al analizar el Modelo de Innovacin y Calidad de la


Secretara de Educacin Pblica, derivado del anterior y que pretende lo siguiente:

a) Satisfacer al ciudadano y a la sociedad, en todas las dependencias y


entidades, identificando y determinando profundamente sus necesidades y
expectativas. Comprobando los resultados mediante sistemas de medicin
de la calidad, que determinen si se est respondiendo de manera oportuna,
confiable y con valor agregado.
b) Lograr la calidad en el servicio, comprometindose a responder a las
expectativas y requerimientos de los ciudadanos, desarrollando sus
funciones con responsabilidad, integridad, transparencia, profesionalismo y
manifestando una actitud de servicio, cuyo valor agregado sea evidente a
travs de una atencin profesional, respetuosa, honesta, oportuna y cordial.
c) Lograr la calidad de vida en el trabajo, reconociendo la responsabilidad de
administrar eficientemente los bienes de la nacin, proporcionando un
servicio de calidad.
d) Reconocer la calidad del servidor, garantizando el acceso a la informacin
gubernamental, para comprobar que se est haciendo uso honesto, racional

89
y eficiente de los recursos pblicos, mostrando claramente las razones y los
resultados de sus decisiones y acciones.

Dichos principios soportan y orientan los esfuerzos de: innovacin, mejora


continua, competitividad, integridad, transparencia y profesionalismo. La estrategia de
implantacin del modelo de calidad INTRAGOB requiere la alineacin de planes,
proyectos y acciones a las metas y prioridades nacionales, al marco legal, y a los
propsitos institucionales, para obtener resultados a corto, mediano y largo plazo. Los
criterios del Modelo de Innovacin y Calidad SEP son los siguientes:

1.0 Clientes y usuarios, estudiantes, padres de familia, niveles educativos,


empleadores, ciudadanos, comunidad y clientes internos. Incluye la manera en
que se fortalece la relacin y se evala su satisfaccin.
2.0 Liderazgo, involucra el papel y la participacin del equipo directivo para
determinar el rumbo, con un enfoque de satisfaccin de necesidades y
expectativas de clientes y usuarios, con base en un proceso de mejora y una
cultura sustentada en principios y valores de calidad.
3.0 Desarrollo del personal, incluyendo procesos que estimulen y aseguren la
participacin en la mejora continua. Considerando los mtodos para medir,
mejorar y reconocer el desempeo del personal en la organizacin.
4.0 Administracin de la informacin, el conocimiento y la tecnologa, que es la
forma como se selecciona, rene, analiza y administra la informacin, para
desarrollar estrategias y lograr la mejora continua de la organizacin.
5.0 Planeacin, forma en que se desarrollan los objetivos estratgicos y los planes
de accin, como se despliegan en la organizacin y se les da seguimiento.
6.0 Administracin y mejora de procesos, es la forma en que se disean, controlan
y mejoran sus productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con
proveedores para asegurar que sus clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente, y con ello, se logren sus objetivos.
7.0 Impacto en la sociedad, es la forma en que la organizacin asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo de su entorno, la promocin
de la cultura de calidad en la comunidad y la participacin de la misma.
8.0 Resultados, incluye la evaluacin del desempeo en cuanto a la creacin de
valor hacia sus clientes y usuarios, el anlisis de la relacin causal entre los
indicadores clave de la organizacin y los procesos tanto educativos como

90
administrativos de la misma, as como la informacin de niveles de desempeo
comparadas con otras organizaciones u organizaciones similares.

Todos estos elementos estn basados en la Norma ISO 9001, versin 2000, y en
consecuencia en la Gua IWA 2, lo que significa que al satisfacer estos requisitos se
estara en posibilidades de certificar los sistemas de gestin de las dependencias de la
administracin pblica y en particular las dependientes de la Secretara de Educacin
Pblica. Lo que lleva a considerar, que el actual gobierno tiene contemplada la
necesidad de trabajar bajo una normatividad que permite la mejora continua en todas
las instancias de gobierno y principalmente en el sector educativo, lo que permitira el
desarrollo en nuestro pas de una cultura de la calidad, basada en Normas
Internacionales como son las ISO 9000.

Es una realidad que son cada vez ms los pases y en particular las
organizaciones educativas que adoptan los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC)
con buenos resultados, pero no siempre dichos buenos resultados son consecuencia
de la certificacin de sus procesos, por lo que a continuacin se analizan algunos
ejemplos que est relacionados con el impacto de los SGC.

En EE.UU. hay centenares de instituciones educativas de educacin superior


involucradas en la administracin de la calidad, tanto en el aspecto operativo, as como
formando parte de su plan de estudios, En estas instituciones, en 1997 se realizaron
investigaciones sobre la aplicacin de Sistemas de la Administracin Total de la
210
Calidad (TQM) , esto originado por los problemas relacionados con la decreciente
calidad, a raz de la crisis de los aos 80, en que se not la baja de la calidad en el
bachillerato, y se tuvo la necesidad de analizar cuales eran las principales causas.
Estos y otros estudios se han desarrollado, como lo mencionan Kanji y otros en sus
Estudios Comparativos sobre calidad total en la educacin superior211.

210
DE COSMO, Parker y Heverly, Total quality management goes to Community College, Higher
Education, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, Measuring and Costing Quality in Education,
Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, Implementing total
quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher
Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, Total quality management at Virginia
commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM, Higher Education,
Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, ISO 9000, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.
211
KANJI y MALEK, TQM in US higher education, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10,
Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, Quality improvement pursuits in
American higher education, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J,
Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts,
techniques and tools to improve higher education, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.

91
En el Reino Unido, aunque ha sido dbil la penetracin de los SGC, en cuanto a
experiencias positivas estn los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del
Sur y la Universidad de Wolverhampton212, en estos casos las razones para adoptar
una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuacin no
llena las expectativas de los patrones, por la falta de calidad del bachillerato213.

Si bien muchas organizaciones estn usando la norma ISO 9001 como una
estrategia para lograr una administracin de calidad214 por los beneficios de su
aplicacin, como la Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad
Metropolitana. Algunos investigadores como Tannock (Times, Julio de 1991) no estn
de acuerdo en su aplicacin por considerar que es solo una tctica gubernamental para
imponer normas burocrticas, derivadas de la industria, en los departamentos
acadmicos, Buckingham (Times, Noviembre de 1991) coincide con lo anterior y
agrega que la aplicacin de las normas solo causa en las instituciones educativas
"confusin y consternacin". Aunque Oakland y Rooney (1996) no coinciden con sus
apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una administracin
burocrtico, si no que es su interpretacin la que causa la burocratizacin, por su parte
Kanji215 dice que ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un
sistema de calidad total.

En estudios realizados en Malasia, como lo menciona Kanji y otros216, se han


encontrado algunos datos interesantes en cuanto a los problemas detectados para la
aplicacin de las ISO 9000, como es el caso de: falta de conocimiento necesario del
cliente y que el papel de direccin es el factor ms importante para promover TQM en
las instituciones, as mismo los estudios indican que existen algunas barreras como la
falta de compromiso, conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo
al fracaso. Pero a pesar de ello, tanto en EUA, como en Malasia hay una proporcin
elevada de instituciones que ha adoptado TQM en las reas acadmicas de la
institucin (EE.UU., 74.1%; Malasia, 86.2%), encontrando que los factores crticos de

212
DOHERTY, G.D, Towards total quality management in higher education: A case study of the University
of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, Encouraging the kaizen
approach to quality in a university, Total Quality Management, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D,
The concern for quality, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES
T, The total quality initiative at South Bank University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.
213
GUSKIN, Op. Cit., pp. 23-29; SEYMOUR D, Quality on campus: three institutions, three beginnings,
Change, No. 25, 1993, pp. 14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.
214
JAMES ,P.T, Total Quality Management: An Introductory Text, New York, Prentice Hall, 1996.
215
KANJI, G.K, Op. Cit., 67-78.
216
KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 417-428.

92
xito son la motivacin y la direccin estratgica. Pero en general las conclusiones
indican la necesidad de adoptar un proceso de TQM en las instituciones educativas y
como factor de xito el desarrollo de una cultura de calidad217.

Tambin se considera que no es necesario considerar la edad, el tamao y el tipo


de administracin de la institucin y tampoco si son pblicas o privadas. Lo que si es
importante es identificar los clientes internos y externos, as como proporcionar un
suficiente entrenamiento a los empleados respecto a los Sistemas de Calidad. Esta
Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque de procesos para
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestin
de la calidad, para proporcionar satisfaccin a todas las partes interesadas mediante el
cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.

Para que una organizacin funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que
emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformacin de entradas en
resultados, es considerado como un proceso. Con frecuencia los resultados de un
proceso constituyen directamente las entradas del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de una organizacin, en


conjuncin con la identificacin y con las interacciones y la gestin de estos procesos,
se define como enfoque de procesos. Una ventaja del mismo es el control que en la
marcha proporciona sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.

Es importante considerar que las organizaciones educativas poseen procesos que


son tpicamente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos, servicios de
apoyo as como aquellos que consideran la evaluacin, como pueden ser: elaboracin,
revisin y actualizacin de planes y programas de estudio; admisin y seleccin de
aspirantes; proceso de enseanza-aprendizaje; seguimiento y evaluacin de
egresados; evaluacin final con la finalidad de otorgar un grado acadmico; servicios
de apoyo al proceso de enseanza-aprendizaje; la comunicacin interna y con todas
las partes interesadas.

217
Ibidem, 1998. p. 89.

93
Bajo este contexto, en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un
reto, en el que la crisis econmica, poltica y social as como la competitividad interna y
externa lo obligan a desarrollarse en un mbito de Calidad Total, por lo que el
estudiante, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no slo
se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no
debemos slo mantener sino mejorarla.

El nuevo profesionista de alta Calidad, sta comprometido consigo mismo, pues si


durante su vida acadmica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente
por parte de sus profesores e Institucin, no puede comportarse para con sus clientes
de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesin y de su persona. Como
profesionista debe concebir la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como
una filosofa y un camino a seguir. En el desarrollo de la profesin es muy importante
tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su
satisfaccin total.

Pero adems, por la gran competitividad que se vive actualmente, es necesario


ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qu mejor valor adicional, que la
eliminacin de fallas, lo que no es sencillo, pero que se puede lograr mediante la
administracin estratgica o con la implantacin de sistemas que aseguren la calidad
de los procesos, como lo plantean los SGC basados en las Normas ISO.

94
3.5. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD.

El control de calidad y su mejoramiento establecen que la calidad es de todos,


pero que sin una organizacin adecuada, se convierte en trabajo de nadie, por lo que
es preciso que exista un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), que es un
mecanismo administrativo, el cual permite asegurar que en cada parte del proceso se
aplique correctamente el herramental tcnico y administrativo del control total y
mejoramiento de la calidad218, para lograr que de manera sistemtica, y con la
participacin organizada de todos los miembros de una empresa, elevar consistente e
integralmente la calidad, previendo el error y haciendo de la mejora constante un
hbito.

El aseguramiento de calidad es un sistema para controlar desde el insumo hasta


el servicio posterior a la venta, y garantizar que se obtengan la calidad que demanda el
mercado de la forma ms econmica posible. En sntesis puede afirmarse que el
sistema de aseguramiento de la calidad es la esencia del control total y el
mejoramiento continuo el elemento dinmico. Para definir su significado es necesario
diferenciar los trminos administracin y gestin, aunque es pertinente mencionar que
desde hace tiempo existe una gran controversia, entre si existe tal diferencia o
significan lo mismo, ya que en la mayora de los casos son tomados como sinnimos.

Pero se puede decir que la administracin, en la prctica, solo busca lograr la


mxima productividad y cumplir con los objetivos de la organizacin, por lo que solo se
administran los recursos, cuando en realidad la funcin de todo directivo es gestionar
modelos, no simplemente los documentos correlacionados con la normatividad, que los
convierte en burcratas o funcionarios que se dedican a manejar datos fros sin llegar
al diagnstico, la interpretacin y la toma de decisiones219.

En cuanto al vocablo Managemenet, suele traducirse como gestin o


administracin realizada por los jefes o mandos; mientras que Manager puede
traducirse como jefe o mando. Pero de acuerdo con De Miguel, gestin puede ser
empleado para referirse a las actividades propias de los altos mandos de la
organizacin productiva. Por lo que Management es una funcin ejecutiva, propia de

218
ACLE, Tomasin Alfredo, Planeacin Estratgica y Control de Calidad, Un caso real hecho en Mxico,
Mxico, Editorial Grijalbo, 1990.
219
SORIANO Caseln Luis I., Evaluacin de la Gestin Acadmico Administrativa en Funcin de las
Normas ISO 9000, Tesis de Maestra, ESCA-IPN, Mxico, 2000, pp. 70-72.

95
jefes o mandos, mientras que en la administracin, segn Fayol, participan personas
que no tienen mandos220.

El concepto de gestin como proceso comprende una serie de etapas o fases que
haran difcil desligar este concepto del que se utiliza para definir la administracin y
sus componentes: para desempear las funciones de planificar, organizar, dirigir y
controlar, los mandos deben ejercer los diversos roles, lo que en conjunto se define
como proceso de gestin221. Por lo tanto, puede definirse como un proceso o esfuerzo
continuo, sistemtico, e integral, de la administracin, para coordinar acciones basadas
en planes y objetivos, con el fin de decidir sobre tareas correctivas que aseguren la
marcha de la institucin. No solo comprende el acopio de informacin, sino la toma de
decisiones, involucrando actividades de comunicacin, persuasin, liderazgo e
innovacin222.

Es la manera en que cada organizacin dirige sus funciones, determina sus


caractersticas particulares en el modo de operar, es decir, define su administracin y
forma de gestin, lo que la hace alejarse de la visin restringida, obsoleta, y
burocrtico-administrativa, que se ha venido utilizando, para adquirir un significado ms
global y propio para la gestin de recursos, personas, procesos y resultados que
interaccionan en toda la organizacin, desde el punto de vista de una responsabilidad
compartida. Se relaciona con la determinacin de objetivos particulares en funcin de
fines, metas de largo plazo, estrategias y polticas a mediano plazo, estructuracin y
control de actividades en el corto plazo, acciones de seguimiento para valorar el
cumplimiento de funciones en docencia, investigacin y extensin de la cultura.

El propsito tanto de la administracin, como de la gestin tiene que ver con la


eficiencia de los procesos en el uso de recursos humanos, financieros, materiales y
fsicos, para cumplir con los fines e impacto de sus funciones, que muestren la eficacia
de sus actividades. Por lo que en el presente trabajo, se considera la gestin como el
conjunto de actividades de decisin, consistente en seleccionar acciones o alternativas,
para la toma de decisiones, partiendo de una serie de informes, que llevan implcitas
actividades de anlisis y medicin, lo que permite tener una visin y comprensin

220
MIGUEL Fernndez Enrique De, Introduccin a la Gestin, Universidad Politcnica de Valencia, IPN,
Mxico 1998, p. 44
221
Ibidem. P. 49
222
COMIT de Administracin y Gestin institucional, dentro del Marco de Referencia para la Evaluacin
de la Administracin y Gestin en las Instituciones de Educacin Superior, CIEES, SEP-ANUIES-
CONPES, Mayo, 1997, pp. 25-30.

96
amplia y clara de la organizacin. Lo que implica el control para verificar que las cosas
se desarrollen de acuerdo con un objetivo, as como ejercer poder para conducir y
alcanzar una meta. Una de las principales aportaciones, a los (SGC), es el Ciclo o
crculo de control de Deming, que involucra la planeacin, la realizacin, la verificacin
y actuar si es necesario implementar acciones correctivas, lo que se esquematiza a
continuacin (Fig. 17).

FIG. 17. CRCULO DE CONTROL

1) PLANEAR
Determinar proyectos,
4) ACTUAR metas y objetivos.
- Acciones correctivas. Determinar programas y
- Remedio inmediato mtodos para alcanzar
- Estandarizar la accin metas.
Diagnstico y anlisis.
Definir el proyecto
2) HACER
3) VERIFICAR
Realizar programas
Conformidad entre Analizar problemas
resultados, objetivos y Determinar acciones correctivas e
metas. implantarlas
Evaluar resultados. Realizar acciones para el trabajo.
Confirmar la mejora. Metodologa de anlisis y
seguimiento

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE DEMING223.

Este ciclo debe implementarse en cada uno de los procesos que conforman el
sistema, teniendo en cuenta que todos los que conforman una organizacin, en mayor
o menor grado deben ser capaces de planear sus actividades, realizarlas, evaluar sus
resultados y detectar fallas o la posibilidad de que stas se presenten, buscando
mecanismos para que no esto no suceda, es decir que los procesos deben basarse en
la prevencin y no en la correccin.

El control y el mejoramiento de la calidad tienen un lenguaje comn, que es la


estadstica, ya que a travs de ella se realiza el diagnstico, el seguimiento de las
acciones y la comprobacin de los resultados. Para ello existen siete herramientas
estadsticas, que segn Ishikawa permiten resolver el 95% de los problemas de calidad
y productiva. Las herramientas son: Diagrama de Pareto, histograma, diagrama causa

223
DEMING, Op. Cit., p. 27.

97
y efecto, diagrama de dispersin, estratificacin, grficas en general y grficas de
control, hojas de verificacin y diagramas de flujo.

Un sistema de calidad esta conformado por la estructura organizacional, los


procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la
administracin de la calidad (ver IWA 2), entendiendo por estructura organizacional las
responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura,
a travs de la cual una organizacin desempea sus funciones, es posible establecer
el entorno de la organizacin, lmites y variables a fin de realizar un anlisis detallado
de los diferentes elementos que lo conforman.

El sistema de calidad est diseado principalmente para satisfacer las


necesidades de la administracin interna, siendo ms amplio que los requisitos de un
cliente en particular, quien evala nicamente la parte del sistema de calidad que le
concierne. Un sistema de calidad comprende todos los procesos, tanto administrativos
como de realizacin, para satisfacer tanto las necesidades como las expectativas de
los clientes internos, de los externos y de todos los interesados en la organizacin, sus
productos o servicios, lo que puede representarse de la siguiente forma (Fig. 18):

FIG. 18. SISTEMA DE CALIDAD

ENTORNO LMITES
Comprensin
Comprensin del sistema
Ejecutiva
Responsabilidad
SUBSISTEMAS Ejecutiva Anlisis

Planeacin
Identificar Mejoramiento de calidad VARIABLES
tcnicas
estadsticas Requerimientos
del cliente Planear para
implementar
Medicin Desempeo
Mejora continua

Auditorias internas de calidad Documentacin del sistema de calidad

Desarrollo de entrenamiento de empleados

FUENTE: CEJA224

224
CEJA, Hernndez, Op. Cit., p.3.

98
En la figura estn representados los procesos del crculo de Deming, as como los
requisitos que maneja la Norma ISO 9001 versin 2000, lo que facilit la propuesta de
ste trabajo.

El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los
objetivos de calidad, estar sustentado sobre un enfoque que facilite su implementacin,
entendimiento y maximice el beneficio de la organizacin. Es posible implantar un
sistema de calidad de acuerdo a diferentes enfoques, como los que se presentan en la
tabla (Fig. 19):

FIG. 19. ENFOQUES PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE CALIDAD


ENFOQUE TQM TQC ISO 9000 ISO 14000
Normas
Total Quality Normas
Internacionales para
Nombre Management internacionales para
Total Quality Control sistemas de
completo Administracin de la sistemas de calidad
administracin medio
Calidad Total ISO9000
ambiental.
Organizacin
Internacional para la Organizacin
Estado Unidos de
Origen Japn estandarizacin Internacional para la
Amrica
(ISO) estandarizacin (ISO)

Normas ISO14000
Modelo Premio M. Baldrige Premio Deming Normas ISO9000

Planeacin Establecer la
Uso de Hace referencia a las
estratgica nter administracin medio
Principal herramientas diversas actividades
funcional para el ambiental como parte
estrategia administrativas y de la empresa en pro
logro de objetivos en fundamental en el
estadsticas de la mejora
materia de calidad desarrollo
Busca la satisfaccin Combina los
Busca la calidad del
de requerimientos y diferentes enfoques Sirve de apoyo en la
Caracterstica producto, mediante
necesidades de existentes y los administracin total
distintiva el monitoreo en las
clientes externos e unifica en un de calidad
fases de produccin
internos conjunto de normas
FUENTE: ALVARADO225

Con base en las necesidades de la empresa se define el enfoque a seguir en la


implementacin del sistema de calidad. Por lo que en funcin de las caractersticas del
sistema educativo y en particular de los planteles que conforman el IPN, es
conveniente comenzar con el modelo de ISO 9000, ya que puede representar una
actividad complementaria del proceso de acreditacin de carreras, que ha logrado la
mayor parte de planteles del nivel medio superior y superior. Pero es importante antes
de tomar una decisin, en cuanto a implementar un SGC, considerar los problemas
que una estructura tiende a presentar, antes, durante y posterior a su implementacin e

225
ALVARADO Juan Carlos, Metodologa para la implantacin de un sistema de calidad, UNAM, DEPFI
1992.

99
implantacin, siendo las causas ms comunes que pueden obstaculizar dicho proceso
las que se presentan en las siguientes figuras (Fig. 20 y 21):

FIG. 20. PROBLEMAS EN LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD


ACTORES GERENCIAS SISTEMA
Falta de un sistema de
Poca o nula capacitacin. Falta de compromiso hacia la calidad.
informacin eficaz
No hay motivacin. Falta de capacitacin sobre el
Enfoque errneo de calidad.
Falta de inters. sistema.
Poco reconocimiento al Establecimiento de responsabilidades mal Sistema documentado
esfuerzo. definidas. inadecuado.
La documentacin es desarrollada para
La documentacin es Se da un sentido de burocracia
satisfacer los procesos internos y no es
muy pesada y extensa. al sistema.
dirigida hacia el cliente.
Imposicin por la Falta de conocimiento de la
Imposicin por el cliente.
direccin Normativa ISO 9000.
Falta de conocimiento de No se cuenta con
Es costosa su aplicacin y certificacin.
la Normativa ISO 9000. procedimientos documentados.
Se tardan ms de tres aos en
No aceptan el sistema de No se da nfasis en transmitir los objetivos,
implementar un sistema de
calidad. polticas, etc.
calidad.
Miedo al cambio Resistencia al cambio. Adecuacin a la obsolescencia.
FUENTE: CEJA226

Otra forma de analizar los problemas que se presentan en la Implementacin de


un sistema de calidad es la siguiente (Fig. 21):

FIG. 21. PROBEMAS DEL SGC

Situacin Problemtica
Problemas por resolver
* Prdida de mercado
* Incremento de costos 9 Falta de informacin
* Baja productividad 9 Tiempos muertos
* Metas inalcanzables 9 Desorganizacin
* Malestar interno y externo 9 Retrabajos
* Falta de compromiso 9 Desperdicios y
* Fuera de realidad defectos
9 Baja o nula calidad
QU HACER? 9 Resistencia al cambio

HERRAMIENTAS:
9 Lluvia de ideas
9 Diagrama causa efecto de
Ishikawa
9 Histograma 9 Direccin
9 Diagrama afinidad 9 Actores
9 Diagrama de Pareto 9 Proveedores
9 Grficas de control clientes
9 Diagrama de flujo, etc. 9 Sociedad

FUENTE: PROPIA

226
CEJA, Op. Cit., p. 18.

100
Otro tipo de problemtica que se presenta al implementar un sistema de calidad y
que son comunes a toda organizacin son los siguientes:

9 Personal incapaz de relacionar las actividades cotidianas con los


procedimientos documentados y poco inters en el sistema de calidad, por
considerarlo burocrtico.
9 Falta de soporte gerencial, en cuanto al suministro de recursos, que se vuelve
una preocupacin para el personal involucrado en el sistema de calidad.
9 Visin/ metas pobremente definidas, si no se conocen, mucho menos se sabe
como adaptarse a las circunstancias.
9 Nula o poca comunicacin, al trabajar por reas individuales, quedando a un
lado la integracin de equipos de trabajo a lo largo de toda la organizacin.
9 Inhabilidad para mantener metas y logros.
9 Falta de motivacin, es un problema comn, y solo las personas motivadas
presentan un desarrollo y crecimiento para el sistema.
9 Escaso liderazgo, los esfuerzos resultan insuficientes para guiar a los
involucrados al logro de los objetivos de calidad.

Conforme se va implementando el sistema de calidad se pueden establecer


diferentes puntos sobre los cuales es comn encontrar fallas, siendo los principales

1. Documentacin, en ocasiones se convierte el sistema en un control de papeleo


burocrtico, al exagerar el mantenimiento de registros y datos.
2. Procesos inconsistentes, no se trata solo de documentar, se debe establecer un
sistema escrito y robusto, es necesario: Decir lo que se hace, hacer lo que se
dice y demostrar que as se hizo.
3. Ciclo de mejora continua inefectivo, se debe establecer una estructura con base
en el ciclo de mejora continua.

Con base en el anlisis de la problemtica que puede presentarse, se puede decir


que los problemas ms relevantes son: Falta de capacitacin, motivacin,
reconocimiento y aceptacin, por parte de los empleados. En cuanto a los directivos:
falta de compromiso, visin responsabilidad, liderazgo y una poltica, objetivos y metas
claras o que no son eficientemente comunicadas, por lo que la comunidad no se
involucra, ni se compromete con su logro. En lo relacionado a la operacin, se
presentan conflictos internos, resistencia y miedo al cambio, un alto nivel de

101
burocratismo, desorganizacin. En cuanto a los resultados: un elevado nivel de
desperdicios, productos defectuosos, desperdicios, altos costos de produccin o
realizacin del servicio, baja calidad de los mismos.

Problemas que en general los contemplan la Norma ISO 9001 y la Gua IWA-2 o
NMX CC-023-IMNC-2003, sta ltima define los ocho principios bsicos del SGC, en
cuanto a una organizacin educativa, como a continuacin se presenta y que permiten
mejorar la calidad de los servicios educativos:

1) Organizacin centrada en el educando, que consiste en comprender las


necesidades actuales y futuras de los educandos, para satisfacer los
requisitos relacionados con su formacin y esforzarse en exceder sus
expectativas. Incluyendo los requisitos y expectativas de: la sociedad, los
padres de familia, leyes y reglamentos, la industria, y en general todo el
entorno socioeconmico.
2) Liderazgo, es fundamental promover la participacin de todos los sectores
para definir los objetivos y orientacin de la institucin, por lo que las
autoridades deben crear y mantener un ambiente adecuado para lograr que
todo el personal se involucre en alcanzar los objetivos establecidos de comn
acuerdo.
3) Participacin del personal, es necesario que todo el personal est involucrado
en el desarrollo del SGC para comprometerse y aportar sus experiencias y
habilidades en beneficio de la organizacin y el logro de objetivos.
4) Enfoque basado en procesos, que busca evitar esfuerzos aislados o
personales, ya que las actividades deben gestionarse como procesos, para
mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia de la organizacin.
5) Enfoque de sistema, consiste en establecer la interrelacin de los procesos,
tomando en cuenta leyes y reglamentos aplicables, para gestionarlos como un
sistema, para operar con mayor eficacia, eficiencia, mejorar la calidad y lograr
los objetivos planteados.
6) Mejora continua, es necesaria la participacin y el consenso de todos los
interesadas en mejorar la calidad de la educacin, por lo que la mejora
continua del desempeo global debe ser un objetivo permanente de la
gestin.

102
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin, para lograr la mejora
continua, la eficacia y eficiencia del desempeo, es necesario contar con
informacin confiable para su anlisis y la adecuada interpretacin, que
permita la adecuada toma de decisiones.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas, las organizaciones y todas las partes
interesadas deben actuar de manera interrelacionada para promover acciones
de mejora en la calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.

Lo que nos lleva a la conclusin de que si el sistema de calidad es efectivo se


logran ventajas, explcitas e implcitas, entre ellas: planear y mejorar la organizacin;
lograr productividad y homogeneidad en la organizacin; reducir prdidas y mejora el
servicio; contar con personal motivado, conocedor de los problemas y sus posibles
soluciones. Para ello, el modelo de calidad, debe ser llevado de manera sistemtica y
no modular, para lograr un beneficio a corto plazo enfocado siempre en la mejora
continua. Una forma de iniciar la implementacin del sistema de calidad es utilizar el
modelo de las 5 S, integrado con el ciclo de Deming, que es una aportacin del
presente trabajo (Fig. 22).

FIG. 22. CICLO DEMING INTEGRADO CON 5 Ss

PLANEAR
Diversificacin Mayor Calidad

SELECCIN Y ORDEN.
ORGANIZACIN Dar a cada cosa
nombre y ubicacin Menor costo
Separar las cosas necesarias
propia.
de las que no lo son.
M
E H
J DISCIPLINA A
Convertir en C
O hbito los
R E
procedimientos
A LIMPIEZA R
R ESTANDARIZACIN Mantener el rea de
Cumplir con los trabajo con extrema
procesos de trabajo y pulcritud.
Mayor las primeras Eses Entrega
disponibilidad a tiempo

Seguridad REVISAR

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE CEJA227.

227
CEJA, Op. Cit., p. 41.

103
Se considera que la estructura de la figura anterior (Fig.22) solo es funcional si
se basa en un enfoque de procesos, as mismo dentro de los ocho principios del SGC,
el ms importante es dicho enfoque, por lo que a continuacin se analiza con mayor
profundidad.

3.5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la
transformacin de entradas en resultados, es considerado como un proceso y para que
una organizacin funcione en forma eficaz y eficiente debe identificar y gestionar
numerosas actividades interrelacionadas. Pero tambin es necesario considerar que
los resultados de un proceso constituyen las entradas del siguiente y una organizacin
que adopte el enfoque de sistemas, para su implementacin comprende las siguientes
etapas228:

9 Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes


interesadas.
9 Establecer la poltica y los objetivos de calidad de la organizacin.
9 Determinar los procesos y responsabilidades para el logro de los objetivos.
9 Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos.
9 Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
9 Aplicar las medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
9 Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
9 Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

Dichas etapas permiten generar confianza en cuanto a la capacidad de sus


procesos y de sus productos o servicios, proporcionando una base slida y confiable
para la mejora continua. Lo que puede conducir a un incremento en la satisfaccin de
los clientes, as como al xito de la organizacin. Por lo tanto la organizacin debe
basar sus actividades, o conjunto de ellas, en un enfoque de procesos, para operar de
manera eficaz, adems de que se deben identificar para cada proceso los elementos
de entrada y salida.

228
ISO 9000:2000, NMX-CC-9000-IMNC, Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A. C. 2000,
p.4.

104
Pero en las organizaciones educativas los procesos son multidisciplinarios, incluyen
servicios administrativos, servicios de apoyo y de evaluacin, como son:

a) elaboracin, revisin y actualizacin de planes y programas de estudio,


basados en el consenso y requisitos de todas las partes interesadas,
b) admisin y seleccin de aspirantes,
c) proceso de enseanza-aprendizaje,
d) seguimiento y evaluacin de la formacin del educando,
e) evaluacin final para el otorgamiento de un grado acadmico, avalado por un
diploma, reconocimiento o ttulo,
f) servicios de apoyo para el cumplimiento de programas acadmicos y la
obtencin del grado acadmico por parte del educando,
g) la comunicacin interna y con todas las partes interesadas.

Se considera que para lograr el funcionamiento eficaz y eficiente, de una


organizacin educativa, es necesario identificar y establecer la interrelacin entre las
actividades. Los recursos humanos, fsicos y financieros, deben ser gestionados en
forma de proceso, para asegurar que las necesidades se cubren y se cumple con los
requisitos de todas las partes interesadas, asegurando que la organizacin funciona
con calidad bajo un esquema de mejora continua, cuyo resultado deber ser el brindar
servicios educativos y egresados de calidad comprobada. El siguiente esquema
representa un SGC basado en procesos (Fig. 23).

FIG. 23. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO EN UN ENFOQUE DE PROCESOS.

PROCEDIMIENTO EFICACIA
Forma en que se Capacidad para alcanzar
realiza una actividad los resultados
5 ESES

PROCESO
Actividades Ciclo
Entrada
interrelacionadas o Deming
que interactan Salida

Medicin EFICIENCIA
y seguimiento Resultados
contra recursos

FUENTE: PROPIA, BASADO EN LOS ESQUEMAS DEL CAPITULO.

105
3.5.2. CORRIENTE ADMINISTRATIVA EN LA QUE SE ENCUENTRA EL SGC.

De acuerdo a las caractersticas de los SGC, descritos en este captulo, se


considera que dichos sistemas se encuentran dentro de la corriente administrativa de
las relaciones humanas, denominada tambin como Escuela humanstica de la
administracin, que surgi de la Experiencia de Hawthorne, desarrollada por E.
Mayo229, entre las caractersticas que comparten los SGC y algunas de las
conclusiones de Mayo, se pueden mencionar las siguientes230:

1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad del empleado, sino


por las normas sociales y expectativas que involucra, su capacidad social
establece el nivel de competencia y eficiencia. La actitud y la naturaleza del
grupo son factores decisivos de la productividad.
2. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente, a la administracin,
decisiones, normas, recompensas o castigos. Sus actitudes estn influenciadas
por cdigos de conducta grupal, por lo que mientras los patrones grupales se
mantengan, el individuo se resiste al cambio231. Los cambios tecnolgicos
tienden a romper los lazos informales.
3. Los operarios que producen por encima o muy debajo de la norma socialmente
determinada, pierden el afecto y respeto del grupo, su comportamiento est
condicionado a normas y estndares sociales. Cada grupo desarrolla creencias
y expectativas con relacin a la administracin Las recompensas sociales y
morales son simblicas y no materiales e influyen sobre la motivacin232. La
administracin debe comprender la lgica de los grupos y sus postulados233.
4. Las organizaciones estn compuestas por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal, a veces estn en
contraposicin de la organizacin formal establecida por la direccin234. Definen
sus reglas de comportamiento, recompensas, sanciones, objetivos, escala de

229
VER: Elton Mayo, The human problems o fan industrial civilization, Cambridge, Mass, Harvard
University Press, 1938.
230
CHIAVENATO, Op. Cit., p. 114-117.
231
LEWIN Kart, Group decision and social change, en Readings in social psychology, Swanson,
Newcomb y Hartley, eds., New York, Holt, 1952, p. 472.
232
ETZIONI Amitai, Organizaciones modernas, pp. 57-64, en Chiavenato. Op. Cit.
233
MAYO Elton, The social problems of an industrial civilization, pp. 30-31, 120, en Chiavenato, Op. Cit.
234
WHYTE William F., Human relations in the restaurant industry, McGraw Hill Book Co., New York,
1948.

106
valores, creencias y expectativas, los individuos reaccionan de acuerdo a lo que
ellos mismos determinan235.
5. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas por el
contacto interpersonal de los grupos, su comportamiento es influenciado por el
medio ambiente, las actitudes y normas informales del grupo. Al comprender
dichas relaciones es posible generar una atmsfera en la que cada individuo es
estimulado a expresarse libremente.

La organizacin eficiente es incapaz de elevar la productividad si las necesidades


psicolgicas no son debidamente descubiertas, localizadas y satisfechas. Por lo que, el
liderazgo, debe ser considerado en funcin de las relaciones existentes en una
estructura social, y no por las caractersticas individuales236, convirtindose en una
cuestin de reduccin de incertidumbre dentro del grupo, con lo que, el lder y su
grupo, logran sobreponerse a las perturbaciones internas y externas, para alcanzar las
metas propuestas237.

Dentro de sa teora, es importante enfrentar con eficiencia los complejos


problemas de comunicacin, para generar confianza en las relaciones humanas.
Debido a que la comunicacin es una actividad administrativa que busca: Proporcionar
informacin y comprensin para que las personas se puedan conducir en sus
actividades; mostrar las actitudes que promuevan la motivacin, cooperacin y
satisfaccin. Lo que puede generar un espritu de equipo y el mejor desempeo238.

La comunicacin propicia la relacin entre las partes, el esclarecimiento y


explicacin sobre las decisiones tomadas. Por otro lado, al recibir informacin de la
comunidad se puede determinar que est sucediendo dentro del grupo, revisar el
trabajo que se desarrolla, evaluar su desempeo y habilidades. Esto recuerda el ciclo
de Deming, en el que se basa el modelo de ISO 9000.

235
ROETHLISBERGER y DICKSON, Una organizacin de los trabajadores, Ed. Atlas, Sao Paulo, Brasil,
1971.
236
GIBB Cecil, Leadership, Handbook of social psychology, Addison-Wesley Publishing Co., Vol. II, 1954.
237
BAVELAS Alex, El comportamiento humano en la empresa, Antologas, Yolanda Ferreira, Fundacin
Getlio Vargas, Servicio de Publicaciones, Ro de Janeiro, Brasil, 1967, p. 123.
238
KEITH Davis, Human relations at work: The dynamics of organizational behavior, McGraw-Hill Book
Co., New York, 1972, p. 321.

107
MARCO NORMATIVO

Objetivo del captulo:

Presentar las bases en las que


se sustenta la propuesta.

Analizar los requisitos de las


Normas ISO 9000 y de la gua IWA-2.

108
CAPTULO 4
MARCO NORMATIVO EN QUE SE FUNDAMENTA LA CALIDAD EDUCATIVA,
BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

La globalizacin de los mercados y la creciente competencia internacional han


propiciado el desarrollo de estndares internacionales de calidad, a fin de establecer
una gua de requerimientos mnimos que el proveedor de bienes y servicios debe
cumplir, cubriendo de esta manera las expectativas en un mbito mundial. En
consecuencia el aseguramiento de la calidad ha sido una evolucin natural del control
de calidad, mismo que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de
defectos y fallas, por lo que se hizo necesaria la creacin de un sistema que
considerara la prevencin, para anticipar los errores antes de producirse, un sistema
que garantizara el cumplimiento de las especificaciones establecidas por la
organizacin y el cliente, asegurando adems una calidad continua. Siendo
precisamente las Normas ISO las que proporcionan resultados que repercuten en la
productividad y la imagen de la organizacin, favorecen la planificacin, la capacidad
de resolucin de problemas y la confianza del cliente.

4.1. NORMAS Y NORMALIZACIN

La normalizacin es el establecimiento de normas o estndares para la


produccin o elaboracin de bienes y servicios, forma parte de la Calidad Total,
aunque per se no lo es, sus objetivos y resultados estn orientados a lograr una mejor
prestacin de bienes y servicios, es una actividad colectiva orientada a proponer,
indicar y establecer soluciones a situaciones repetitivas, procesos administrativos239.

La normalizacin aporta a la sociedad grandes beneficios, facilitando la


adaptacin de productos, procesos y servicios orientados a los fines a que estn
destinados dentro de un contexto global, logrando una visin integral, buscando
prevenir los imprevistos y facilitando la cooperacin tecnolgica. Lo sistemas de
normalizacin estn integrados por diferentes elementos entre los cuales estn: las
normas propiamente dichas, la metrologa, las instancias de normalizacin y los
procesos de certificacin y verificacin240.

239
GONZLEZ, Quezada, OP. Cit., p. 18.
240
RICO y Reygadas, Globalizacin Econmica y Distrito Federal, Plaza y Valds, Mxico, 2000, p.149.

109
Las normas son documentos con especificaciones tcnicas y cientficas, que
cumplen los productos y servicios, para tener la confianza de que cumplen ciertas
especificaciones y satisfacen los requerimientos que demanda el consumidor. Ofrecen
un marco de referencia para todos los actores inmersos en una actividad comn, que
permite establecer lazos de comunicacin entre la administracin, los usuarios y los
consumidores; estableciendo uniformidad en los procesos e interconectando a los
distintos actores que participan en transacciones comerciales; siendo un patrn
imprescindible de certeza para el intercambio comercial entre cliente y proveedor. Por
lo que, entendidas en su acepcin de referencia a parmetros de calidad, poseen una
serie de caractersticas y ventajas, entre ellas las siguientes:

Son especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria.


Son elaboradas a partir del consenso de fabricantes, administraciones,
usuarios, consumidores, centros de investigacin, laboratorios, agentes
sociales, actores institucionales, etc.
Se sustentan en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico.
Son aprobadas por organismos nacionales, regionales o internacionales de
normalizacin, con la capacidad jurdica para hacerlo.
Son del dominio pblico.

En cuanto a las ventajas que aporta se pueden mencionar en relacin a:

Los fabricantes o prestadores de servicio, en funcin de que: estandariza


variedades o tipos de productos y servicios; decrece el nivel de inventarios y
costos de produccin; mejora la gestin y el diseo; agiliza la atencin de
los pedidos; facilita la comercializacin y exportacin de productos;
simplifica la gestin de las compras.
Para los consumidores, ya que les permite: establecer niveles de calidad y
seguridad en los productos y servicios; informa las caractersticas del
producto o servicio; facilita la elaboracin de textos legales; establece
polticas de calidad, medio ambiente y seguridad; apoya el desarrollo
econmico;

Esto incluye la produccin de servicios educativos, segn el ministerio de


educacin de la Organizacin de Cooperacin para el Desarrollo Econmico, que

110
define la certificacin como la forma pblica de reconocer las capacidades de cada
estudiante, lo que es til para todos los implicados, incluyendo a los empleadores.
Es necesario considerar que por la gran importancia que han adquirido las
normas, existe una gran cantidad de instancias normalizadoras, pero la de mayor
reconocimiento y prestigios en el mbito internacional es la Organizacin de
Normalizacin Internacional (International Standards Organization), conocida como
ISO, que tiene sus antecedentes en la British Standards Institution, denominada BS
5750. Cuyo propsito era proporcionar una norma genrica que eliminara o redujera
las evaluaciones de proveedores241.

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas internacionales que


proporcionan a las organizaciones recomendaciones para la mejora de su
funcionamiento. Estn basadas en los principios de gestin de la calidad, que
proporciona recomendaciones sobre la aplicacin de la gestin de la calidad, sirve de
apoyo a las organizaciones para establecer y mejorar su sistema de gestin de la
calidad, con la finalidad de administrar y asegurar la calidad, suministrando informacin
esencial para convertir en accin las polticas de calidad. Aportan una serie de reglas
para desarrollar un sistema de calidad totalmente independiente del fin de una
organizacin y del producto o servicio que se proporcione, razn por la cual
actualmente son aceptadas en todo el mundo y consideradas como parte de un
lenguaje comn que garantiza la calidad continua.

Para lograr mejoras en el sistema, es esencial entender como interaccionan las


partes del mismo, razn por la cual es importante visualizar las actividades como un
proceso y como parte de un sistema, ver ISO 9000:2000, clusula 2.2.1. Estas
acciones permiten asegurar que las organizaciones funcionen bajo un esquema de
mejora continua, cuyo resultado deber ser el de organizaciones que brindan servicios
de calidad.

La certificacin de calidad con ISO 9000 ha crecido rpidamente en los aos


recientes con ms de 408 000 certificados, en 158 pases a finales del 2000, con un
crecimiento de 50% en dos aos242. Lo que sugiere una gran confianza en los

241
ROTHERY Brian, Normas en la industria de los servicios ISO 9000 ISO 14000, Panorama, Mxico,
2000, p. 46.
242
HERAS, Gavin y Casadeus, ISO 900 registrations impact on sales and profitability: A Longitudinal
analysis of performance before and alter accreditation, The International Journal of Quality &Reliability,
Management, Volume, 19, Bradford, 2002, pp. 774-791.

111
beneficios de certificarse con ISO 9000. Los estudios demuestran que el SGC
incrementa la calidad, disminuye desechos o duplicacin de esfuerzos, lo que mejora la
percepcin del cliente, se reducen los costos y las devoluciones o quejas por un mal
servicio.

En Mxico, la normalizacin es reconocida y demandada debido a la competencia


econmica y los tratados comerciales. La actividad normalizadora tiene su origen en la
ley sobre pesas y medidas, as como en la Ley sobre normas industriales (1946), lo
que representa la consolidacin y depuracin del conocimiento recabado a travs de
consultas entre expertos de una rama o actividad productiva. Las normas establecen
caractersticas tcnicas deseables de un producto, sistema o servicio. Los organismos
encargados de establecer lineamientos de normalizacin son: la Direccin General de
Normas (DGN) de la Secretara de Economa, misma que representa al pas ante la
ISO, y las Organizaciones Nacionales de Normalizacin, registrados y reconocidos por
el Gobierno Mexicano, a travs de la DGN, acorde a lineamientos de la Ley Federal
sobre Metrologa y Normalizacin (LFMN)243. Dichas normas se clasifican en:

Normas Nacionales, elaboradas, promulgadas y puestas en vigor por organismos


reconocidos legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en el mbito
nacional. En Mxico se conocen como Normas Mexicanas (NMX) y Normas
Oficiales Mexicanas (NOM), elaboradas por la DGN, con base en la Ley de LFMN,
fraccin II del artculo 39244.
Normas Regionales, elaboradas por organismos regionales, en el mbito
continental, que agrupan Organismos Nacionales de Normalizacin. Siendo lo
ms difundidas los Organismos Europeos de Normalizacin, como CEN,
CENELEC, ETSI,
Normas internacionales, elaboradas por organismos de normalizacin reconocidos
a nivel mundial, siendo las ms reconocidas las Normas ISO, elaboradas por la
Organizacin Internacional de Normalizacin245.

Mxico cuenta con normas de carcter obligatorio y voluntario, las primeras se


denominan Normas Oficiales Mexicanas (NOM) aplicables a proveedores de bienes o

243
GONZLEZ, Quezada, Op. Cit., p. 19.
244
SECRETARA de Economa, Direccin General de Normas, economa.nmx.gob.mx, ltima revisin,
agosto, 2003.
245
ISO, www. aenor-iso9000.ntm, ltima consulta, agosto, 2003.

112
servicios pertenecientes a una rama de actividad econmica en particular, publicadas
en el Diario Oficial de la Federacin. Las Normas Mexicanas (NMX), no son de carcter
obligatorio aunque pueden ser obligatorias en algunos casos. Estas normas se alinean
con otros sistemas de gestin de la calidad, como los de la ISO para complementarse
entre s, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio del
usuario246.
Mxico a partir de 1995 adopt un sistema de normas de calidad equivalentes a
las normas internacionales de la serie ISO 9000. A continuacin se presenta la tabla de
equivalencias (Fig. 24).

FIG. 24. NORMAS ISO Y NMX.


ISO 9000:2000
COPANT/ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad, principios y vocabulario.
NMX-CC-9000-IMNC-2000
ISO 9001:2000
COPANT/ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad, requisitos
NMX-CC-9001-IMNC-2000
ISO 9004:2000
Sistemas de gestin de la calidad, recomendaciones para la mejora
COPANT/ISO 9004:2000
del desempeo
NMX-CC-9004-IMNC-2000
ISO 10011/1 1990
NMX-CC-007/1-SCFI-1993 Directrices para auditar sistemas de calidad, parte 1: Auditorias.

ISO 10011/2 1991


NMX-CC-008-SCFI-1993 Criterios de calificacin para auditores de sistemas de calidad.

ISO 10011/3 1991 Directrices para auditar sistemas de calidad, parte 2: Administracin
NMX-CC-007/2-SCFI-1993 del programa de Auditorias.
ISO/TR 10017: 1998 Directrices sobre tcnicas estadsticas para la NMX-CC-003 1995
NMX-CC-10017-IMNC-2000 IMNC (proyecto)
ISO/IEC Guide 22: 1996 Criterios generales referentes a la declaracin de conformidad del
NMX-EC-022-IMNC-2000 proveedor.
ISO/IEC Guide 62: 1996 Requisitos generales para organismos que realizan la evaluacin y
NMX-EC-062-IMNC-2000 certificacin/registro de sistemas de calidad.
ISO/IEC Guide 61: 1996 Requisitos generales para la evaluacin y acreditacin de
NMX-CC-021-IMNC-1999 organismos de certificacin/registro.
FUENTE: INSTITUTO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN, A. C.

La certificacin, al Igual que la Normalizacin, coadyuva a la bsqueda de la


Calidad Total, con base a la revisin y aseguramiento a los parmetros establecidos a
priori, es una actividad realizada por un organismo independiente y autnomo
dispuesto a manifestar disponibilidad de la confianza en la calidad de un producto,
proceso o servicio determinado e identificado conforme con una norma dando el visto
bueno acerca de las caractersticas y calidades cuantitativas y cualitativas del

246
COPANT, Tercera edicin de la norma ISO 9001, pp. 3-4.

113
producto, proceso o servicio, procedimiento por el cual se asegura que los mismos
cumplen con las normas o lineamientos de organismos dedicados a la normalizacin,
ya sea en el mbito nacional o internacional247.

En Mxico, los organismos de certificacin operan con una aprobacin realizada


por dependencias competentes, acreditadas para cada norma oficial mexicana (NOM).
Para operar como entidad de acreditacin se requiere la autorizacin de la Secretaria
de Economa, con opinin de miembros de la Comisin Nacional de Normalizacin.

En referencia con la administracin pblica, la normalizacin es una funcin


importante de las polticas gubernamentales y empresariales para impulsar la mejora
continua en la elaboracin de los bienes y servicios, y se consideran que son el medio
adecuado para promover el bienestar social, mejorar la calidad y preservar el medio
ambiente y el sistema ecolgico248.

4.2. ISO, ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN.

Despus de la segunda guerra mundial se inici una corriente impetuosa para


integrar a todos los pases del mundo, que as lo desearan, en organismos adecuados
como foros de discusin para encausar la solucin de controversias y reforzar la
cooperacin entre pases. Se esperaba con ello disminuir riesgos de conflictos blicos,
con esta finalidad se cre la ONU, Organizacin de las Naciones Unidas (1945) y en lo
referente a la relacin empresarial, en 1947, se crea la Organizacin internacional de
Normalizacin, International Organization for Standardization (ISO), as como el
Acuerdo General de Tarifas y Aranceles, General Agreement on Tariffs and Trade
(GATT), que se transform, en 1994, en la Organizacin Internacional de Comercio,
World Trade Organization (WTO) y posteriormente se han creado ms de 750
organismos internacionales, de los que solo 130 son intergubernamentales, el resto
pertenecen al campo voluntario249.

Es una federacin a nivel mundial compuesta por organismos de normalizacin a


nivel nacional, establecida en 1947, conformada por ms de 140 pases, cuya tarea
fundamental es establecer normas para mejorar la prestacin de bienes y servicios, por

247
LEY Federal de Metrologa y Normalizacin, Mxico, 1998, p.2.
248
ISHIKAWA, Op. Cit., p. 66.
249
ESTVEZ, Ramrez Fausto, Las Normas ISO 9000 e ISO 14000 del Nuevo Milenio Sistemas
Globales de Gestin de Calidad y Ambiental, Primer Volumen, Editorial, Qualitec Internacional, Mxico,
2003.

114
lo que estn directamente relacionada con la Calidad Total. Es importante aclarar que
ISO no son las siglas de la organizacin, sino que deriva del griego isos, que significa
igual. Su objetivo es promover el desarrollo de la normalizacin en actividades que
faciliten el intercambio de bienes y servicios, as como el desarrollo de la cooperacin
en el mbito intelectual, cientfico, tecnolgico, y principalmente en el econmico250.

La razn de su creacin fue la falta de homogeneidad normativa para tecnologas


similares en diferentes pases y regiones, lo que ocasionaba barreras comerciales, lo
que propicio el desarrollo de acuerdos en lo referente a normas internacionales, que
ayudaran a racionalizar los procesos de negocios y comercializacin, con lo que se
estableci ISO251. Su campo de aplicacin cubre todos los campos tcnicos con
excepcin de energa elctrica y electrnica, que son responsabilidad de la Comisin
de Electrotecnia Internacional (IEC). Su propsito es facilitar el comercio, el
intercambio y la transferencia de tecnologa a travs de:

Incrementar la calidad y la confianza en el producto o servicio.


Aumentar la salud, seguridad y proteccin ambiental, reduciendo
desperdicios.
Incrementar la compatibilidad y generalizacin en la operacin de bienes y
servicios.
Simplificar la manipulacin de las mejoras.
Reducir el nmero de modelos y la reduccin en sus costos
Incrementar la eficiencia de la distribucin y facilidad en el mantenimiento.

La familia de normas ISO 9000, mediante su aceptacin y uso universal, son un


medio efectivo para mejorar el desempeo de las organizaciones, proporcionando
confianza a la gente y a las organizaciones, en cuanto a que los productos (bienes y
servicios), cumplirn con sus expectativas y con ello, se mejora el comercio, la
prosperidad global y el bienestar individual. Al respecto se han realizado estudios por
muestreo en varios pases y se ha encontrado una respuesta satisfactoria acerca de
los beneficios que las empresas han logrado al implantar ISO 9000, un ochenta por
ciento aproximadamente. Las normas ISO 9000 brindan el marco que permite evaluar
razonablemente por parte de terceros la efectividad del sistema. El aseguramiento de

250
HUTCHINS, Grez, ISO 9000 A Comprehensive Guide to Registration, audit. Guidelines, and
Successful Certification, John Wiley and Sons, Inc, Estados Unidos, 1997, p. 25.
251
ISO, International Organization for Standarization, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., ltima
consulta, Agosto, 2003.

115
la calidad de los productos y servicios en los mercados internos e internacionales es
hoy factor decisivo en la subsistencia de las empresas. Razn por la que han sido
adoptadas en ms de setenta pases y alrededor de 100.000 empresas ya se
encuentran certificadas.

El modelo es certificable y permite que un organismo independiente certifique que


las condiciones de calidad establecidas por una norma dada han sido cumplidas, con lo
que se expide la certificacin. Lo que indica un esfuerzo para el logro de la calidad,
apoya la imagen de la organizacin en el mercado y da confianza al consumidor252.
Aunado a esto, las regulaciones de la Unin Europea recomiendan o exigen la
posesin de la certificacin ISO 9000, o un equivalente, para la comercializacin de
productos en los pases miembros, es decir, que la certificacin puede facilitar el
acceso a nuevos mercados253.

Los procesos de Aseguramiento de la Calidad (QA) y en particular las Normas


ISO 9000, son un intento por asegurar la consistencia de los procesos, eliminar errores
y lograr la calidad. Por ello se requieren especificaciones para estandarizar la calidad,
con mtodos consistentes de trabajo que aseguren los estndares requeridos. Dichos
requerimientos son definidos de acuerdo con los requisitos del cliente254.

Los procedimientos y los manuales asociados conforman un Sistema de Gestin


de la Calidad (QAS), mismos que deben ser comprensibles, consistentes y no deben
contener ambigedades. El sistema debe incluir controles para todos los procesos, los
factores y las actividades que puedan afectar la calidad de los servicios.

La influencia de las ISO 9000 est relacionada con una mayor organizacin, que
trabaja de manera ms segura, y en caso de cambios estos son paulatinos. ISO 9000
establece patrones de trabajo, opiniones sobre la institucin, en funcin de hbitos,
problemas y alternativas de solucin. Lo que requiere procedimientos que eviten no-

252
VLOEBERGHS, y Bellens, Implementing the ISO 9000 Standards in Belgium, Quality Progress, June,
Vol. 29, No. 6, 1996, pp. 43-48.
253
ELMUTI, D., World-class standards for global competitiveness: An overview of ISO 9000, Industrial
Management, Vol. 38, No. 5, Septiembre-Octubre, 1996, pp. 5-9; MALLAK, Bringelson y Lith, A cultural
study of ISO 9000 certification, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14, No. 4,
1997, pp. 328-348; SUN, H., Total Quality Management, ISO 9000 Certification and Performance
Improvement, International Journal of Quality and Rehabilitee Management, Vol. 17, No. 2, 2000, pp.
168-179.
254
MORELAND y Michael, Quality and ISO 9000 in Educational Organizations, School of Education,
University of Wolvehampton, Gorway Road, 2001, p. 36.

116
conformidades, as mismo, se establece un nuevo lenguaje que es comn a la
organizacin. Provee de una metodologa para administrar y codificar procesos255.

4.2.1. NORMAS ISO 9000 VERSION 2000

En cuanto a la versin 2000 de las normas ISO, tanto por las revisiones, como por
su historial, se consideran un excelente producto, entre otras de sus ventajas se
encuentran las siguientes: buscan menos papeleo, al permitir el uso de herramientas
informticas; nicamente exigen seis procedimientos documentados, queda a la alta
direccin de cada organizacin la decisin de cules otros procedimientos requieren
ser documentados, de acuerdo a las necesidades de su organizacin; estn
reestructuradas con base en un modelo de proceso de negocios que refleja ms
cercanamente la forma en que las organizaciones realmente operan, lo que hace que
el (SGC) sea ms efectivo, fcil de implementar y de auditar; estn diseadas de tal
forma que son un par coherente (9001 y 9004) y estn estructuradas de tal forma que
permiten ir ms all de la certificacin, hasta lograr un Sistema de Gestin Total de la
Calidad (TQM) que permita la satisfaccin no slo de los clientes, sino de los socios,
empleados, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. El
vocabulario se elabor para ser ms fcil de entender e implementar por
organizaciones grandes, pequeas de manufactura o de servicios, en los sectores
pblico y privado.

Estn diseadas de tal forma que puede darse cumplimiento a los requisitos, tanto
para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente, como para la mejora continua,
asegurando en consecuencia, que las organizaciones usuarias de las normas no
solamente "hagan las cosas bien" (eficiencia), sino adems que "hagan las cosas
correctas" (eficacia). La norma ISO 9001:2000 ha sido diseada para tener la mayor
compatibilidad con la ISO 14001, norma para el sistema de gestin ambiental, as
como con la ISO 19011, a publicarse en 2002 y que permitir una auditoria conjunta y
coordinada de los sistemas de gestin de la calidad y ambiental. Las caractersticas de
la familia de normas ISO 9000 son las siguientes256:

255
DOHERTY, G. D., Towards Total Quality Management in Higher Education: A case study of the
University of Wolverhampton, Higher Education, No. 25, 1993, pp. 321-339.
256
ISO, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., Op. Cit.

117
a) ISO 9000:2000, juega un papel importante en el entendimiento y uso de las
otras normas, a travs de los fundamentos y un punto de referencia para
comprender la terminologa.
b) ISO 9001:2000, seala los requisitos para un SGC, para evaluar la
capacidad de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente, los
obligatorios y los de la propia organizacin y pueda ser certificado el sistema
por organismos certificadores.
c) ISO 9004:2000, documento genrico, utilizable como un medio para que el
SGC avance hacia la excelencia. Est basada en ocho principios, que
proporcionan las directrices para la aplicacin y uso del SGC, para mejorar
el desempeo total de la organizacin y orientarla al establecimiento,
operacin (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia de
dicho sistema.

Como complemento de la serie de normas ISO 9000 se tiene las siguientes:

9 ISO 8402, vocabulario, clarifica y normaliza los trminos relativos a la calidad


que sean aplicables al campo de la gestin de la calidad.
9 ISO10011-1, auditoria, establece los principios bsicos, criterios y prcticas de
una auditoria y provee lineamientos para establecer, planificar, realizar y
documentar auditorias de sistemas de la calidad.
9 ISO10011-2, criterios para la calificacin de auditores, es una gua sobre los
criterios de calificacin de auditores.
9 ISO10011-3, gestin de programas de auditoria, define los lineamientos bsicos
para administrar programas de auditorias de sistemas de la calidad.
9 ISO10013, gua para la elaboracin de manuales de calidad.

La revisin de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000,


como tambin se les conoce, se ha basado en ocho principios de gestin de la calidad
que reflejan las mejores prcticas de gestin y fueron preparados como directrices por
los expertos internacionales que participaron en su preparacin, la Gua IWA 2 que se
analiza posteriormente tambin sigue los mismos principios: Organizacin orientada al
cliente; Liderazgo; Participacin del personal; Enfoque basado en procesos; Enfoque
de sistema para la gestin; Mejora continua; Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones; Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.

118
Como parte de los avances que ha tenido ISO, el principal es el de dar facilidades
para generar guas de aplicacin de las normas en reas especficas, como es el caso
del mbito educativo, dichas guas requieren de menor tiempo para su elaboracin,
revisin y aceptacin. A la fecha se han establecido dos guas, una en el rea mdica y
la propuesta por Mxico para educacin, que se explica en el siguiente apartado.

4. 3. IWA 2, GUA PARA LA APLICACIN DE ISO 9001.

La International Workshop Agreement (IWA 2), es una Gua para la aplicacin de


ISO 9001:2000 en el mbito educativo, de capacitacin y de formacin. En el 2004 la
gua se edit en Mxico con el nombre de NMX-CC-023-IMNC-2003.

Para entender la funcin de dicha gua, es pertinente considerar que, el trabajo de


preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a travs de los
comits tcnicos de ISO. Estos comits se dan a la tarea de analizar, revisar,
consensar, realizar adecuaciones y en su caso aprobar la publicacin de las normas
propuestas, por acuerdo de todos los pases miembros de ISO. Una vez aprobada la
norma, se hacen las traducciones necesarias, mismas que tambin son revisadas, por
el comit respectivo, formado por todos los pases que hablan dicho idioma, para lograr
acuerdos en lo relacionado con la terminologa utilizada, para que no existan
confusiones o se pueda dar el caso de diferentes interpretaciones para un mismo
vocablo, por todas ests revisiones .

A diferencia del procedimiento anterior, en el desarrollo de las guas, se aplica el


procedimiento establecido en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas, Parte 1, 2001, 4.
Edicin, relativo al desarrollo de un IWA. En el cual se establece que los organismos
miembros pueden solicitar la generacin de este proceso en forma paralela al proceso
del comit, cuando exista un inters particular sobre cierto tema que requiera de la
generacin de guas o ayudas.

Las propuestas son enviadas al Consejo de Gestin Tcnica (TMB), para ser
aprobadas y se designa a un organismo miembro para ayudar en la organizacin del
taller, en estos talleres se renen todas las partes interesadas y se trabaja en la
propuesta, que ser presentada a todos los pases para su revisin, recomendaciones
y aprobacin. Una vez aprobado el acuerdo del IWA, cada tres aos, se revisa y se

119
decide si se confirma por otro perodo de tres aos, transfirindolo a un organismo
tcnico de ISO para su revisin o su remocin.

En el caso de la IWA-2, la iniciativa fue de Mxico, e incluy a una serie de


organizaciones para su diseo inicial, entre ellos: el Instituto Latinoamericano para la
Calidad, el IMNC, el IPN, Qualitec Internacional, Secretaria de Educacin Pblica,
Universidad de las Amricas, Universidad Nacional Autnoma de Mxico.

El objetivo, de IWA 2, es establecer las directrices para la aplicacin de la norma


ISO 9001:2000 y ayudar al desarrollo o mejora de un sistema de gestin de la calidad
en las organizaciones que ofrecen servicios educativos (ver 3.1.8, IWA 2), que les sea
de utilidad para la mejora continua, haciendo nfasis en la prevencin de errores, la
reduccin de la variabilidad y prdidas por mala organizacin, es decir, actividades que
no aportan valor (IWA-2, 3.1.2.5).

La gua incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000, Sistemas de
gestin de la calidad, Directrices para la mejora del desempeo y proporciona
recomendaciones para los sistemas de gestin de la calidad, incluyendo los procesos
para la mejora continua que contribuyen a la satisfaccin de los clientes de las
organizaciones educativas (ver IWA-2, 3.1.3) y de las otras partes interesadas. El
sistema de gestin de la calidad debe estar dirigido a todos los clientes de una
organizacin educativa sin importar el producto o servicio educativo proporcionado.

La Gua se desarroll con los siguientes objetivos:

Mejorar la calidad de los servicios educativos mediante el desarrollo e


implementacin de un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente, a
travs de la aplicacin de la norma ISO 9001:2000,
Mejorar la calidad de los procesos de gestin educativa y asegurar que estos se
lleven a cabo en forma completa y cumpliendo con requisitos legales y
reglamentarios,
Alcanzar los ms altos estndares de calidad en los servicios educativos que
ofrecen,

120
Establecer y mantener un esquema de mejora continua para que sus sistemas
de gestin de la calidad funcionen con eficacia y eficiencia, lo cual asegure una
calidad ptima de los servicios educativos que ofrecen.

Promueve, en las organizaciones educativas, la adopcin de un enfoque de


procesos para: desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de sus
sistemas, para que la formacin que proporcionen sea satisfactoria a los educandos, a
los padres de familia, a directivos, docentes y a todas las partes interesadas. Definidos
stos como se menciona a continuacin:

9 Cliente o usuario, es la organizacin, individuo o poblacin que recibe el


servicio educativo, aunque tambin puede ser la sociedad, el educando,
empresas y entidades de los sectores pblico y privado, instituciones
educativas en sus diferentes niveles y modalidades, y de los diferentes sectores
socioeconmicos.
9 Educando, es el individuo que recibe educacin o cualquier tipo de formacin
por organizaciones que proporcionan servicios educativos, pero tambin puede
ser un estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un
profesionista cursando un programa de postgrado, actualizacin y/o superacin
profesional.
9 Educador, es el individuo u organizacin que proporciona servicios educativos,
puede tambin ser el docente, instructor, consultor o facilitador.
9 Organizacin educativa, son las organizaciones que proporcionan servicios
educativos.
9 Partes interesadas, son la sociedad, asociaciones de padres de familia, las
organizaciones educativas, organizaciones empresariales, los dueos,
accionistas, educandos, educadores y el gobierno.
9 Proceso educativo, Conjunto de actividades que realizan las organizaciones
educativas, durante la prestacin de sus servicios a clientes o usuarios.
Algunos procesos educativos podran ser la elaboracin y revisin de planes y
programas de estudio, la admisin y seleccin de aspirantes, el proceso de
enseanza-aprendizaje, el seguimiento, la evaluacin y la medicin.

En la Gua se menciona que: para que las organizaciones educativas funcionen en


forma eficaz y eficiente, deben identificar y establecer la interrelacin entre las
diferentes actividades que realizan y gestionarlas en forma de procesos. Los recursos

121
que las organizaciones utilizan, humanos, fsicos y financieros, deben ser gestionados
en forma de proceso, para asegurar que las necesidades de las organizaciones se
cubran en forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de sus clientes y de
todas las partes interesadas. La finalidad es asegurar que las organizaciones funcionen
con calidad bajo un esquema de mejora continua, para brindar servicios educativos de
calidad, que permitan a sus egresados, tambin ser de calidad. A continuacin se
presenta el modelo que representa a las organizaciones educativas, visto como un
sistema (Fig. 25).

FIG. 25. MODELO PARA LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.

Gestin

*Planes y
Programas Seleccin
formacin y Educando durante
organizacin
Educando/Cliente y despus de ser
requiere educacin Proceso de
o formacin Evaluacin Admisin educado o formado

Educacin/
Formacin
* Ver 7.3 Diseo y desarrollo

Seguimiento

FUENTE: IWA 2.

Segn IWA2, las organizaciones que ofrecen servicios educativos deberan definir
todos sus procesos. Estos procesos, que son tpicamente multidisciplinarios, incluyen
servicios administrativos y otros servicios de apoyo as como aquellos que consideran
la evaluacin, como pueden ser:

h) elaboracin, revisin y actualizacin de planes y programas de estudio, basados en


el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las
partes interesadas,
i) admisin y seleccin de aspirantes,
j) proceso de enseanza-aprendizaje,
k) seguimiento y evaluacin de la formacin del educando,

122
l) evaluacin final que tiene como propsito el otorgamiento de un grado acadmico
al educando, el cual estar avalado por un diploma, reconocimiento o ttulo,
m) los servicios de apoyo al proceso de enseanza-aprendizaje que realizan para el
cumplimiento satisfactorio de sus programas acadmicos y en apoyo al educando
hasta que logre la obtencin de su grado acadmico,
n) la comunicacin interna y con todas las partes interesadas.
o) elaboracin, revisin y actualizacin de planes y programas de estudio, basados en
el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las
partes interesadas,
p) admisin y seleccin de aspirantes,
q) proceso de enseanza-aprendizaje,
r) seguimiento y evaluacin de la formacin del educando,
s) evaluacin final que tiene como propsito el otorgamiento de un grado acadmico
al educando, el cual estar avalado por un diploma, reconocimiento o ttulo,
t) los servicios de apoyo al proceso de enseanza-aprendizaje que realizan para el
cumplimiento satisfactorio de sus programas acadmicos y en apoyo al educando
hasta que logre la obtencin de su grado acadmico,
u) la comunicacin interna y con todas las partes interesadas.

Tanto la Norma ISO 9001: 2000, como la Gua IWA 2, estn estructuradas de la
misma forma, pero en el caso de la IWA2, est enfocada a educacin, y se conforma
por los siguientes requisitos:

0. Introduccin y Generalidades, 1. Objeto y campo de aplicacin, 2. Referencias


normativas, 3. Trminos y definiciones.

4. Sistema de gestin de la calidad, que involucra la Gestin de sistemas y procesos


(4.1) y la Documentacin (4.2), incluyendo: Manual de la Calidad (4.2.1), Control de
documentos (4.2.2), y Control de registros (4.2.3), adems de principios de gestin
de la calidad (4.3).
5. Responsabilidad de la direccin, que incluye: Orientacin general (5.1), Necesidades
y expectativas de las partes interesadas (5.2), Poltica de la calidad (5.3),
Planificacin (5.4), Objetivos de la calidad (5.4.1), Planificacin de la Calidad (5.4.2),
Responsabilidad, autoridad y comunicacin (5.5), Responsabilidad y autoridad
(5.5.1), Representante de la direccin (5.5.2), Comunicacin interna (5.5.3),
Comunicacin hacia la comunidad (5.5.3.1), Revisin por la direccin (5.6),

123
Generalidades (5.6.1), Informacin para la revisin (5.6.2), Resultados de la revisin
(5.6.3).
6. Gestin de los recursos, que involucra: Orientacin general (6.1), Introduccin
(6.1.1), Aspectos a ser considerados (6.1.2), Personal (6.2), Participacin del
personal (6.2.1), Competencia, toma de conciencia y formacin (6.2.2), Competencia
(6.2.2.1), Toma de conciencia y formacin (6.2.2.2), Infraestructura (6.3), Ambiente
de trabajo (6.4), Informacin (6.5), Proveedores y alianzas (6.6), Recursos naturales
(6.7), Recursos financieros (6.8).
7. Realizacin del producto, que incluye: Orientacin general (7.1), Introduccin (7.1.1),
Aspectos a ser considerados (7.1.2), Gestin de procesos (7.1.3), Generalidades
(7.1.3.1), Entradas, salidas y revisin del proceso (7.1.3.2), Validacin y cambios del
producto y proceso (7.1.3.3), Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2),
Revisin del contrato (7.2.1), Diseo y desarrollo (7.3), Orientacin general (7.3.1),
Elementos de entrada y resultados del diseo y desarrollo (7.3.2), Revisin del
diseo y desarrollo (7.3.3), Compras (7.4), Proceso de compras (7.4.1), Proceso de
control del proveedor (7.4.2), Produccin y prestacin del servicio (7.5), Operacin y
realizacin (7.5.1), Identificacin y rastreabilidad (7.5.2), Propiedad del cliente
(7.5.3), Conservacin del producto (7.5.4), Control de los dispositivos de medicin y
seguimiento (7.6),
8. Medicin, anlisis y mejora, que involucra: Orientacin genera (8.1), Introduccin
(8.1.1), Aspectos a ser considerados (8.1.2), Medicin y seguimiento (8.2),
Medicin y seguimiento del desempeo del sistema (8.2.1), Generalidades
(8.2.1.1), Medicin y seguimiento de la satisfaccin del cliente (8.2.1.2), Auditoria
interna (8.2.1.3), Medidas financieras (8.2.1.4), Autoevaluacin (8.2.1.5), Medicin y
seguimiento de los procesos (8.2.2), Medicin y seguimiento del producto (8.2.3),
Medicin y seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas (8.2.4), Control
de las no conformidades (8.3), Generalidades (8.3.1), Tratamiento del producto no
conforme (8.3.1.1), Revisin y disposicin de las no conformidades (8.3.2), Anlisis
de datos (8.4), Mejora (8.5), Generalidades (8.5.1), Accin correctiva (8.5.2),
Prevencin de prdidas (8.5.3), Mejora continua de la organizacin (8.5.4). Anexos
y Bibliografa.

De todos estos requisitos, se considera que los ms importantes son los siguientes:

124
Requisitos generales (punto 4 de la norma). La organizacin debe establecer,
documentar, implementar y mantener un SGC, buscando mejorar de manera continua
su eficacia, para ello es necesario:

a) identificar los procesos fundamentales del sistema, la secuencia e interaccin con


respecto a los dems (vase punto l.2);
b) determinar los criterios y mtodos que permitan asegurar la operatividad, el control
y la eficacia de los procesos;
c) asegurar la disponibilidad de recursos e informacin, que permitan apoyar la
operacin y el seguimiento de los procesos;
d) desarrollar mecanismos de seguimiento, medicin y anlisis, para determinar si se
logran los objetivos e implementar acciones correctivas o preventivas en caso
necesario.
Manual de la Calidad (punto 4.2.2). Al planificar el sistema, es necesario
considerar para el desarrollo del manual de la calidad, adems de lo establecido por la
norma ISO 9001:2000 e ISO 10013, elaboracin de manuales de calidad, los
siguientes elementos:

trminos y definiciones que maneja la organizacin;


polticas gubernamentales, leyes y reglamentos aplicables o que impactan al
sistema;
competencias del educador y perfil del puesto, sera recomendable definir
tambin el perfil de directivos, funcionarios y administrativos;
programas de acreditacin y certificacin aplicables o en vigor.
Caractersticas de planes y programas de estudio
Programas de capacitacin, formacin, actualizacin, Concientizacin y otros
aplicables; y
servicios de apoyo a la educacin.

Principios de gestin de la calidad (punto 4.3.1). Los principios que le permiten a una
institucin educativa o formativa, mejorar la calidad de los servicios que ofrecen y
mejorar de manera continua su desempeo son:

a) Organizacin centrada en el educando, por depender de ellos como clientes a


los que les pertenece el derecho a la educacin. Por lo que se deben

125
comprender sus necesidades actuales y futuras, para no solo satisfacerlas sino
adems esforzarse en exceder sus expectativas.
b) Liderazgo, las autoridades educativas deben establecer un liderazgo que
promueva la participacin de toda los sectores que intervienen para definir sus
objetivos y la orientacin que debe tener. Buscando generar un ambiente
interno adecuado, para que todo el personal se involucre en el propsito de
alcanzar los objetivos establecidos.
c) Participacin del personal, es necesario que el personal en todos sus niveles
estn involucrado en el desarrollo del SGC y adquieran el compromiso de
aportar su experiencia y habilidades en beneficio de la organizacin y del
cumplimiento de los objetivos de calidad.
d) Enfoque basado en procesos, para evitar esfuerzos aislados o personales, las
actividades y recursos relacionados han de gestionarse como procesos,
diseados para mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia del
desempeo de la organizacin.
e) Enfoque de sistema, es necesario identificar, entender y establecer los
procesos de gestin interrelacionados, tomando en cuenta las leyes y
reglamentos aplicables, para gestionarlos como un sistema, para que la
organizacin opere con mayor eficacia y eficiencia, buscando mejorar la calidad
de las actividades educativas y lograr los objetivos.
f) Mejora continua, es menester incorporar, con la participacin y el consenso de
toda la comunidad y las partes interesadas, acciones para mejorar la calidad de
la educacin.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin, para lograr la mejora
continua de la eficacia y eficiencia del desempeo de una institucin, sta debe
basarse en el anlisis de informacin, los datos, y la adecuada interpretacin de
las normas de calidad.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, es necesario que
directivos, educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la
sociedad en su conjunto y todas las partes interesadas, todos los clientes,
acten de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la
calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.

Compromiso de la direccin (punto 5.1), la alta direccin debe identificar los


satisfactores para las necesidades y expectativas de los clientes, as como identificar y

126
mostrar su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora del sistema de gestin,
documentando esto mediante la definicin de:

1) una poltica de calidad que permita dar a conocer a todos los miembros de la
institucin la visin y misin con la que ha decidido administrar los procesos
relacionados con la calidad.
2) objetivos de calidad que permitan concretar los deseos e intenciones,
expresados en la poltica de la calidad, en acciones operativas.
3) asegurar disponibilidad, en tiempo y forma de la infraestructura y recursos
materiales, tcnico y capital humano para el logro de los objetivos fijados.
4) comunicar a toda la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos
demandados por el educando/cliente, los aspectos legales y reglamentarios
requeridos.
5) medir el funcionamiento de la organizacin con el fin de observar el
cumplimiento de las polticas y procedimientos fijados.
Como se puede apreciar, tanto la familia de Normas ISO, como la gua IWA-2 son
una herramienta que puede garantizar la eficacia y eficiencia, as como la mejora
continua de un sistema. Los puntos de la norma abarcan todos los procedimientos que
son relevantes en una organizacin y que impactan en la calidad de sus productos y
servicios. Estn basadas en la prevencin y tratan de eliminar en lo posible las fallas.

La familia de normas ISO 9000, mediante su aceptacin y uso universal, son un


medio efectivo para mejorar el desempeo de las organizaciones, proporcionan
confianza en cuanto a la calidad de los productos (bienes y servicios).

Considerando las ventajas y desventajas de las Normas ISO 9000, se plantea a


continuacin la propuesta objetivo de este trabajo.

127
PROPUESTA DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE LA CALIDAD

Objetivo del captulo:

Presentar la propuesta y las


estrategias que permiten disear e
implementar un sistema de gestin de la
calidad basado en las Normas ISO 9000.

128
CAPTULO 5

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN EL CECYT


WILFRIDO MASSIEU PREZ, COMO ESTRATEGIA DE LA POLTICA PBLICA EN
EL SECTOR EDUCATIVO.

En funcin del anlisis, de la problemtica de la administracin pblica, en


particular del sistema educativo, del marco terico y referencial, as como del desarrollo
tan importante que han tenido los sistemas de calidad, basados en procesos, como los
manejan las Normas ISO 9000, se plantea la propuesta que a continuacin se
presenta.

Como antecedentes a la propuesta derivada de la presente investigacin, se


pueden considerar algunos de los trabajos que se han desarrollado, entre los que se
pueden mencionar los siguientes:

a) Los trabajos correspondientes al desarrollo del proceso de acreditacin,


que sirvi para documentar algunos procedimientos relacionados con las
categoras de anlisis que indica el manual para la acreditacin del CACEI,
entre las cuales se encuentran: planes y programas de estudio, proceso
enseanza aprendizaje, alumnos, profesores, administracin, impacto, etc.
as como crear conciencia de la necesidad de generar una cultura de la
calidad y de la evaluacin. Aunque la finalidad relacionada con mejorar la
calidad del proceso educativo ha permitido una mejora en los indicadores
como: aprovechamiento escolar y eficiencia terminal, no alcanzan todava
el nivel deseado. Tampoco se logr involucrar plenamente a la mayora del
personal, la razn principal es que la acreditacin de una carrera implica el
alcanzar determinados resultados pero no hace nfasis en los procesos
que se requieren para alcanzarlos. Nuestro sistema acadmico-
administrativo tiene todava una muy buena cantidad de procesos
empricos que aunque en el mejor de los casos pueden ser eficaces no
son eficientes. Adems de que no se cuenta, en muchos casos con
elementos escritos que permitan a la comunidad saber que es lo que
exactamente se espera de cada uno de sus integrantes.
b) El desarrollo del modelo de administracin estratgica que permiti el
anlisis, tipo benchmarking, de los planteles que componen el rea de

129
ingeniera del NMS del IPN, entre los que est el CECyT WM. De este
trabajo deriv el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), que permite tener un diagnstico contextual del plantel, as
como la cadena de valor que permite determinar la forma en que sus
principales reas pueden ayudar en la obtencin de las metas planeadas,
y gracias a estos elementos se facilita la determinacin de los objetivos de
calidad.
c) En cuanto al modelo de gestin que se plantea en el mismo trabajo, ste
permite visualizar la importancia de: capacitar a todo el personal, buscando
su profesionalizacin; considerar el proceso de planeacin estratgica
como base para la determinacin de la misin y visin, congruentes con el
anlisis FODA; de la evaluacin en todos los mbitos y actividades del
plantel, lo que permite mejorarlos de manera continua.
d) Los programas de formacin, capacitacin y actualizacin han permitido al
plantel contar con el personal suficiente para permanecer entre los mejores
del nivel y lograr el desarrollo organizacional necesario para mejorar la
calidad del plantel. De estos cursos, el diplomado en calidad y acreditacin
de carreras, dio inicio al proyecto de implementacin del SGC, como
estrategia para mejorar de manera continua la calidad de los procesos
acadmico administrativos.

Atendiendo a la problemtica acadmico administrativo del CECyT Wilfrido


Massieu Prez, se busc establecer un modelo de administracin que combinara
aspectos tcnicos y tecnolgicos, para integrar el factor humano como elemento
fundamental para mejorar los procesos orientados a la satisfaccin de las necesidades
de los clientes, para ello se tom como base la Norma ISO 9001: 2000 y como auxiliar
la Gua IWA-2 (NMX-CC-023-IMNC-2003), con la finalidad de implementar un Sistema
de Gestin de la Calidad (SGC), planeando en una segunda etapa su implantacin y
certificacin.

En paralelo con la implementacin del SGC, se busco la integracin de los


requisitos de la Norma ISO 9001, los requisitos de CACEI, para la acreditacin de
carreras, los indicadores de calidad del IPN, as como las estrategias relacionadas con
la integracin de nuevas tecnologas que le permiti al plantel ser considerada como la

130
escuela modelo en la incorporacin de las tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones.

El proyecto de escuela modelo en la incorporacin de nuevas tecnologas


implica una serie de estrategias para capacitar al personal, desarrollar nuevos
materiales didcticos y en general estar en condiciones transformar la oferta educativa,
en las diversas modalidades que de acuerdo al nuevo modelo educativo del IPN deben
ofrecer los planteles del NMS del IPN como son: educacin presencial, abierta, a
distancia y virtual. Aunque no es parte del presente proyecto, en la siguiente figura
(Fig. 26) se esquematiza lo que representa una escuela modelo para la Direccin de
Tecnologa Educativa del IPN.

En el modelo se representa dentro del contexto institucional, as como en el


entorno acadmico y administrativo que se pretende desarrollar para dar lugar a un
nuevo tipo de institucin, que mediante la utilizacin de los recursos tecnolgicos
apoye los procesos acadmico-administrativos, mejorando la calidad del aprendizaje.

131
FIGURA 26. MODELO OPERATIVO DE UNA ESCUELA MODELO CON TECNOLOGA

TENDENCIAS CONTEXTO
MUNDIALES INSTITUCIONAL
Gestin Escolar
y Vinculacin
Entorno Acadmico
Entorno
Flexibilidad Administrativo
curricular
Estructuras
Ambientes de descentralizadas
aprendizaje ESCUELA MODELO
innovadores CON TECNOLOGA Evaluacin y
seguimiento.
Certificacin
Rendicin de
Programas cuentas.
acadmicos
acreditados.

Recursos Tecnolgicos Institucionales


Laboratorios Televisin Educativa
Sistemas Informtico- administrativos y
Bibliotecas y Red de
educativos
mediatecas. videoconferencia.
Redes locales, Intranet, Internet.

FUENTE: PROPIA, ADECUADO DE LA DIRECCIN DE TECNOLOGA EDUCATIVA


DEL IPN

Para el CECyT WM, el concepto de escuela modelo, debe ir ms all de


solamente incorporar nueva tecnologa, sino que debe considerar adicionalmente otros
elementos, como son: la cultura organizacional y el desarrollo curricular; elevar la
calidad de la gestin acadmica-administrativa; buscar el desarrollo integral del
estudiante; generar redes de cooperacin acadmica al interior del plantel, con otros
planteles, centros, unidades e instituciones; propiciar la profesionalizacin de los
docentes, el personal administrativo y directivo; desarrollar la investigacin educativa y
tecnolgica. Lo anterior se puede representar como se muestra en la figura (Fig. 27).

132
FIGURA 27. ESCUELA MODELO

Operacin del Calidad y


currculum Gestin
y Administrativa
cultura
organizacional
Desarrollo
integral
del estudiante

Investigacin Escuela
Educativa y Modelo
Tecnolgica
Redes de
cooperacin
acadmica

Profesionalizacin
de la Docencia Tecnologa
educativa

FUENTE PROPIA

La propuesta del SGC se basa en la normatividad y principios que manejan las


Norma ISO 900, en particular la ISO 9001, por considerar que propician el desarrollo
de una cultura de la calidad, de la evaluacin y de la mejora continua, teniendo como
filosofa el involucrar a todo el personal, comenzando con la alta direccin sobre la cual
recae la responsabilidad de mantener y gestionar los recursos necesarios para que la
organizacin funcione como un sistema, siendo parte de sus responsabilidades la
evaluacin, el seguimiento y el control de todos los procesos, para que con la
informacin obtenida, en relacin a los resultados obtenidos, pueda determinar las
acciones preventivas o correctivas a seguir para lograr la mejora continua,
determinando las polticas y objetivos de calidad que guiarn a la organizacin, en
congruencia con su misin, visin y valores.

Una caracterstica del modelo es el partir del cliente, el cual determina los
requisitos de calidad del producto o servicio que desea, buscando satisfacer sus
expectativas y an superarlas, la retroalimentacin recibida por parte del cliente

133
determina si se est cumpliendo con los objetivos, de lo contrario se determina la
causa raz de las no conformidades, para corregirlas o prevenirlas y tambin se
determina la necesidad de adecuar la poltica, los objetivos y posiblemente la visin de
la organizacin, ver figura 28.

FIG. 28. SGC BASADO EN ISO 9001: 2000


Mejora Continua del SGC

Responsabilidad
Clientes de la Direccin
y otras
Partes
Interesadas Clientes
y otras
Partes
Medicin,
Gestin de los Interesadas
anlisis y
recursos mejora
Requisitos

Satisfaccin
Realizacin
del producto

FUENTE: NORMA ISO 9001:2000

En el esquema se puede apreciar que la direccin juega el papel preponderante


en el sistema ya que es el responsable ante el cliente y las otras partes interesadas de
cumplir con sus necesidades y expectativas, al interior de la organizacin, es el
responsable de fijar el rumbo a seguir y gestionar los recursos para poder cumplir con
las metas establecidas de comn acuerdo por la organizacin. El sistema est basado
en el Principio o Crculo de Demnig en el cual cada actividad y cada proceso constan
de un ciclo de planeacin, ejecucin, verificacin y mejora, presentado en la figura 18.

En el caso especfico del plantel se utiliz el esquema basado en la Gua IWA


2, para aplicar ISO 9001 en el sector educativo, que se presenta en la figura (Fig. 29),
en el que se aprecia el mismo principio de un ciclo de mejora continua, pero se han
incorporado otros elementos que son representativos del sistema educativo, como son
los planes y programas de estudio; la seleccin, formacin y organizacin del personal;
el proceso de admisin de los alumnos y su evaluacin.

134
FIG. 29. MODELO DE SGC EN EDUCACIN.

Gestin

Planes y Seleccin
Programas formacin y
Educando/ organizacin
Cliente Educando
requiere Evaluacin durante y
educacin Proceso de despus de
o Admisin ser
formacin. educado o
formado
Educacin/
Formacin

Seguimiento

FUENTE: PROPIA, ADAPTADA DE IWA 2

La Norma ISO 9001 para la implementacin de un SGC plantea cuatro


requisitos bsicos que son: responsabilidades de la direccin (punto 5 de la norma),
gestin de recursos (punto 6 de la norma), realizacin del producto (punto 7 de la
norma), medicin, anlisis y mejora (punto 8 de la norma). Mismos que se presentan a
continuacin (Fig. 30).

FIG. 30. MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SGC, SEGN ISO 9001.

5. Responsabilidad de la
Direccin.

Sistema de Gestin de 8. Medicin,


6. Gestin la Calidad basado en anlisis y
de recursos. ISO 9000. mejora

7. Realizacin del
producto.

FUENTE: ISO 9001.

Basado en estos elementos, as como en la visin del plantel a futuro y la


necesidad de dar respuesta a los Planes y Programas Nacionales, Sectoriales e
Institucionales, el cuerpo directivo determin la necesidad de contar no solo con sus

135
cuatro carreras acreditadas, lo que representa el reconocimiento pblico de que los
programas cumplen con un conjunto de estndares de calidad257. Si no que adems se
determin disear un Sistema de Gestin de la Calidad, partiendo del supuesto que es
un esquema universalmente aceptado para demostrar la calidad de una organizacin
que ofrece bienes o servicios258.

Para mantener la acreditacin de carreras y lograr la certificacin del plantel, en


funcin de la Norma ISO 9001, se parti de la necesidad de contar con personal
capacitado y hbil para el manejo de los requisitos de acreditacin de CACEI, as como
con el conocimiento de la Normas ISO y de la Gua IWA 2, por lo que se diseo,
registr e imparti un diplomado en Calidad y acreditacin de carreras. Con esto se
cumpla tambin un requisito de la norma, que en el punto (6.2.2) recomienda a las
organizaciones la capacitacin de todos los sectores de manera permanente259, con la
finalidad de:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que


afectan a la calidad del producto o servicio;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y
e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia.

En el ao 2003 se procedi a conformar el Comit de Calidad, en el que participan el


Director, los Subdirectores, los Jefes de Departamento y un Asesor de Calidad Interno,
al que posteriormente se sumo un grupo de Asesores Externos, encargado de
desarrollar el SGC, dicho comit se dio a la tarea de la planeacin del sistema.

257
CACEI, Manual para la Acreditacin de Carreras, Consejo de Acreditacin de la Enseanza de la
Ingeniera, Mxico, 1998, p. 1.
258
RAZO, Oria Vicente, ISO 9000 Calidad en los Servicios Educativos, Ms Actual Mexicana de
Ediciones, Mxico, 1998, p. 24.
259
ISO 9000, Competencia, toma de conciencia y formacin, 6.2.2, Sistemas de Gestin de la Calidad,
Requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000.

136
5.1. PLANEACIN E INSTRUMENTACIN DEL SGC.

Un paso importante para la implementacin del sistema es la planeacin, que se


basa en una serie de pasos que guan, para la correcta consecucin de objetivos, y
que son:

1. Considerar qu sucede en la organizacin, para determinar el estado actual de


sus operaciones.
2. Implantar el sistema de calidad, considerando la necesidad de aplicar las
herramientas y metodologas adecuadas acordes con los procesos de la
organizacin
3. Mejorar el sistema de calidad, establecer mecanismos de mejora del sistema,
ya que si slo se considera la implantacin como el fin, invariablemente ste
tiende a presentar fallas severas en el futuro.

En la fase de implementacin se busca abarcar de manera global todas las


actividades relacionadas con el sistema de calidad, es aqu donde se planea,
estructura y crea el sistema de calidad, comenzando con el establecimiento formal de
la poltica y objetivos de calidad, paralelamente con la documentacin soporte del
sistema, manual de calidad, procedimientos, instructivos, registros, etc. Lo que se
puede esquematizar de la siguiente forma (Fig. 31):

FIG. 31. PLANEACIN DEL SGC

Establecer la poltica, objetivos


de calidad, responsabilidades 4.2. Mantener y documentar el
y administracin de recursos. sistema, a travs, del manual de
5. Responsabilidad calidad y procedimientos
de la direccin documentados

Controlar los 4. Sistema de


documentos Gestin de la
del sistema. 4.2.3. Control de la Calidad
documentacin.
4.2.4. Registros de
calidad.

Mantener los CAPACITACIN


registros de calidad

FUENTE: PROPIA

137
En funcin de los esquemas presentados sobre: escuela modelo en la
incorporacin de tecnologa (Fig. 27), la concepcin de escuela modelo segn el
CECyT WM (Fig. 28), el modelo del SGC basado en ISO 9001 (Fig. 29), el modelo del
SGC en Educacin basado en la Gua IWA 2, y el esquema de planeacin para
implementar un SGC (Fig. 32). Se desarrollo un modelo que responde a las
necesidades especficas del plantel, el cual se basa en la formacin de recursos de
manera permanente, como se muestra en la figura (Fig. 32).

FIG. 32. MODELO PARA IMPLEMENTAR EL SGC EN EL CECYT WM


FORMACION DE MEJORA
RECURSOS HUMANOS CONTINUA

DIRECCION

SGC
Normas
EDUCANDO- MEDICION EDUCANDO -
ISO 9000
- CLIENTE GESTION Gua IWA 2 - CLIENTE

Interesados Interesados

Educacin
Formacin SERVICIO EGRESADOS
Capacitacin EDUCATIVO

CAPACITACION EN SGC
Terminologa
Proceso de Requisitos Generales y Documentales
Acreditacin Compromiso de la Direccin
de Carreras Gestin de Recursos
con base en Escuela Modelo en la
Planificacin incorporacin de
el modelo de
Medicin y Anlisis Tecnologas.
CACEI.
Uso de nuevas
tecnologas.
Ambientes de
aprendizaje
innovadores.
Desarrollo de nuevos
FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE ISO 9001.

La formacin y capacitacin del personal a todos los niveles es la principal


estrategia a seguir para vencer la resistencia al cambio que se presenta en toda
organizacin, sobre todo cuando se pretende modificar una administracin basada en
usos y costumbres y en cierta forma emprica , en la que todos saben que hacer pero

138
cada quien hace las cosas a su manera, adems de que no existe procedimientos
documentados en los que se refleje la experiencia acumulada por las diferentes
administraciones que se hacen cargo del rumbo del plantel, de manera peridica, lo
que sucede cada tres o seis aos, dependiendo de las decisiones de la comunidad y el
director general del IPN.

Se considera necesario el desarrollo organizacional, en el entendido que se


define como un proceso planeado que busca modificar la cultura y las estructuras de la
organizacin, mediante el uso de tecnologas que le permitan diagnosticar, planear e
implementar las modificaciones necesarias, con o sin asistencia externa260. Es un
esfuerzo educacional complejo que busca el cambio de actitudes, valores,
comportamientos y la estructura organizacional, con la finalidad de poderse adaptar a
los cambios, las nuevas tecnologas, los problemas y desafos del contexto nacional e
internacional.

El SGC del CECyT resulta un tanto complejo, debido a que es necesario


integrar al servicio educativo normal diversos componentes adicionales, entre ellos, el
de escuela modelo y la acreditacin de carreras. Al integrar estos componentes al
sistema de gestin de calidad es necesario desarrollar una serie de trabajos paralelos,
mismos que se analizan en el siguiente apartado, sin que formen ya parte de la
propuesta de la investigacin.

260
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Mc. Graw Hill, Mxico,
1991, pp. 471-476.

139
5.2. CONCLUSIONES.

Para el desarrollo de un sistema de calidad es necesario partir de la idea de que


un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactivos; un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el
resultado que la suma de los resultados que cada unidad podra obtener si funcionara
independientemente, ninguna es ms que las otras, pero cuando son adecuadamente
coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente.

Tambin es importante considerar que toda organizacin crea su propia cultura


o clima, conformada por sus tabes, costumbres y usos, que reflejan las normas y
valores del sistema formal, as como su reinterpretacin en el sistema informal. Posee
estndares distintivos de sentimientos y creencias colectivos, que son transmitidos a
los nuevos miembros del grupo.

Lo anterior nos lleva a considerar la importancia del cambio de paradigmas en


la organizacin, y en el caso de la investigacin, del cambio o desarrollo de una nueva
cultura basada en la calidad y la evaluacin, mismas que permitan determinar las
debilidades y amenazas a superar para convertirlas en fortalezas y oportunidades de
mejorar la calidad del servicio que se presta, con base en el principio de que la calidad
empieza por las personas.

Por lo tanto es necesario partir de los antecedentes de la organizacin para


lograr un diagnstico de la misma, sus antecedentes, su historia y su posicin en el
mercado. Para esta etapa se recomienda el modelo de administracin estrategia, que
plantea la necesidad de un anlisis FODA, as como el desarrollo de una cultura de
valor, elementos que facilitan plantear los objetivos, las metas, la misin y la visin de
la organizacin.

Otro de los aspectos a considerar es el relacionado con los recursos, mismos


que cada vez estn ms restringidos, es ms complicado y burocrtico su manejo, por
lo que es complicado conseguir los recursos humanos, especializados, necesarios para
capacitar a todo el personal, directivos, funcionarios, personal docente y personal de
apoyo, en el conocimiento, manejo, interpretacin y aplicacin de las normas para el
desarrollo del sistema. Este se podra considerar una de las limitaciones del proyecto.

140
En el caso del CECyT se puede considerar como una fortaleza el sentido de
logro derivado del hecho de haber sido el primero en acreditar carreras en el pas, lo
que le permiti comenzar con el cambio de mentalidad requerido, para poder aceptar el
cambio del trabajo rutinario a la idea de trabajar con base en procesos que conforman
un sistema, mismo que ha de ser evaluado por la misma organizacin, por los clientes
y por un organismo externo, para lograr la certificacin.

Se sugiere planear la capacitacin del personal en funcin de los


requerimientos de las Normas ISO y puede ser de mucha utilidad el esquema en que
se capacit al personal en el CECyT (Fig. 33) y planeacin de actividades para el logro
de la certificacin.

141
FIGURA 33. ESQUEMA DE CAPACITACIN

Personal directivo y funcionarios. Formacin y capacitacin de


implementadores y auditores.
Concientizacin.
Principios de calidad y SGC. Principios de calidad y SGC.
Conocimiento de las normas ISO Conocimiento de las normas ISO
9000. 9000.
Conocimiento de la Gua IWA 2. Conocimiento de la Gua IWA 2.
Planeacin del SGC Desarrollo y documentacin de
Definicin de los procedimientos procedimientos que integran el
bsicos. sistema.
Desarrollo de procedimientos Formacin de auditores internos.
bsicos y obligatorios Planeacin y desarrollo de auditorias
internas

Capacitacin de personal docente, administrativo y de apoyo.


Importancia de los sistemas de gestin de la calidad.
Procesos fundamentales del sistema
Procedimientos en los que se est involucrado.
Anlisis y adecuaciones sobre misin, visin, poltica y objetivos de
calidad, indicadores a evaluar.

Desarrollo del manual de


calidad y manual de
procedimientos
Documentacin del sistema
Implantacin del sistema
Auditorias internas
Auditoria de certificacin
Certificacin del sistema

FUENTE. PROPIA
Uno de los principales problemas a resolver en el transcurso de la investigacin
y la posterior implementacin del SGC es el referente al proceso de comunicacin, del
que se queja gran parte de la comunidad. Una solucin que se plante y que ya se
est tratando de implementar es el uso de las nuevas tecnologas, especficamente el
conectar la direccin, subdirecciones, jefaturas de departamento y presidencias de
academia, mediante un sistema de Intranet.

142
En lo relacionado con las fortalezas del plantel, que han facilitado hasta el
momento el desarrollo e implementacin del SGC, se pueden enumerar las siguientes:

Estructura organizacional adecuada, en relacin a funciones y


responsabilidades bien definidas, se cuenta con manual de organizacin y
de procedimientos, aunque faltara desarrollar un perfil de funcionarios,
sobre todo en lo relativo a las actitudes y valores que deben poseer, as
como mecanismos para su seleccin.
Comunidad con orgullo de pertenencia, identidad y logro, esto ha ayudado a
disminuir el problema relacionado con la resistencia al cambio, ya que
buena parte de la comunidad esta acostumbrada a trabajar en nuevos
proyectos.
Continuidad en los proyectos ante los cambios administrativos, gracias al
liderazgo de sus diferentes administraciones, que han mantenido equilibrio
entre los funcionarios nuevos y funcionarios con experiencia, inyectando
vitalidad, pero dando continuidad a los proyectos.
Tecnologa informtica de vanguardia, esta herramienta ha sido
fundamental para la sistematizacin de algunos procesos y permitir
sistematizar los restantes, con lo que se lograr una mayor eficacia en los
procesos, el CECYT mantiene una estrecha relacin con la Direccin de
Informtica y cuenta con el apoyo de sus estudiantes de la carrera de
Redes de Comunicacin Digital, lo que le ha permitido avanzar en la
instalacin de las redes de computo que requiere.
Personal directivo abierto al cambio, gracias a esta caracterstica se han
probado diferentes modelos acadmico-administrativos, buscando mejorar
su eficacia, eficiencia y calidad, razn por la que se ha mantenido dentro de
los mejores planteles del Instituto.
Grupos interdisciplinarios y multidisciplinarios, dedicados a la investigacin y
la innovacin, con la investigacin sistemtica de los problemas que
aquejan al plantel, es ms probable encontrar mejores estrategias que
permitan resolverlos y si adems se trabaja en equipo con otros
especialistas o instituciones las posibilidades se incrementan. Tal es el caso
de la presente investigacin.

143
En cuanto a los avances logrados, en relacin a la implementacin del SGC, se
puede hablar de un 70%, hasta abril de 2004, y se espera que a finales del presente
ao ya se est en posibilidades de certificar el sistema.

144
TRABAJOS PARALELOS A LA LUZ DE LA PROPUESTA.

Como complemento de la propuesta del sistema de gestin de la calidad y


como una aportacin adicional de la investigacin se presentan a continuacin los
trabajos que ha realizado el plantel como antecedentes a la implantacin e
implementacin del SGC.

En funcin del modelo propuesto y de la planeacin se analiz el desarrollo que


ha tenido el CECyT desde su creacin, para contar con una visin prospectiva y
perspectiva que permitieron plantear la misin, poltica y objetivos de calidad, mismos
que forman parte del manual de calidad. La historia del CECyT se plantea a
continuacin.

El Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos Wilfrido Massieu Prez es un


plantel perteneciente al Nivel Medio Superior, coordinado por la Direccin de
Educacin Media Superior (DEMS), que depende del Instituto Politcnico Nacional y
cuya misin principal es la de formar Profesionales Tcnicos.

Sus orgenes se remontan a 1924, ao en que se crea el Instituto Tcnico


Industrial (ITI), en el que se imparten las especialidades de Maestro Mecnico y
Maestro Electricista, al terminar los estudios en un periodo de cuatro aos se reciba el
certificado de Obrero Calificado, posteriormente se poda continuar con la carrera de
Ingeniera Mecnica y Elctrica.

En 1936, con la fundacin del IPN, el ITI pasa a formar parte del Instituto y se
eleva su nivel de enseanza, por lo que se eleva de cuatro a seis aos el periodo de
estudios y se requeran estudios previos de prevocacional.

El presidente Miguel Alemn Valds previo acuerdo con el Secretario de


Educacin Publica, determin la creacin de la Escuela Tcnica Wilfrido Massieu
Prez, como homenaje al fundador del IPN, el 1 de febrero de 1951.

En 1951, el ITI pasa a ser la Escuela Tcnica Industrial Wilfrido Massieu, en


honor a su fundador y se imparten las carreras de: Tcnico Electricista, Tcnico
Constructor e Ingeniero Topgrafo. Agregndose como una segunda etapa en los
estudios las carreras de Obrero Calificado en: Electricidad, Mecnica Automotriz, Radio
Tcnico y Obrero Auxiliar Calificado en Construccin.

145
En 1964, se reforman los planes de estudio, que ahora se realizan en dos aos,
en los que se cursa una vocacional especfica, para que en una segunda etapa de dos
aos se curse la Carrera Tcnica y se reciba el Ttulo de Profesional Medio. En esta
etapa se agrega la especialidad de Tcnico en Diesel.

Para 1970, el plantel ya contaba con siete carreras a nivel medio: Tcnico en
Automviles, Tcnico en Comunicaciones Elctricas, Tcnico Constructor, Tcnico
Electricista, Tcnico en Electrnica Industrial, Tcnico Mecnico y Tcnico Diesel.

En 1972 cambian sus planes de estudio y se integra a los Centros de Estudios


Cientficos y Tecnolgicos, con la denominacin de CECyT Wilfrido Massieu Prez,
ahora los planes de estudio se cubren en tres aos y se da la opcin de bachillerato
bivalente, es decir, que los egresados pueden continuar con estudios profesionales a
nivel licenciatura o puede optar por prestar sus servicios como Tcnico Profesional,
contando con titulo y cdula profesional, en las opciones de: Mecnica, Electricidad,
Electrnica y Construccin.

En 1974, se crean los cursos de especializacin, con los cuales se da la opcin


de cubrir un ao ms de estudios para obtener el ttulo de Tcnico Especializado.

En 1982 se crea el Bachillerato Nacional con Tronco Comn y en 1994 se


reforma el modelo educativo, entrando en vigor el Modelo Educativo Pertinencia y
Competitividad, que busca establecer una mayor relacin con el sector productivo. Al
mismo tiempo se desarrollan las nuevas carreras que siguen en vigor y que son:
Tcnico en Construccin, Tcnico en Procesos Industriales, Tcnico en
Telecomunicaciones, Tcnico en Instalaciones y Mantenimiento Elctrico.

Adicionalmente a la modalidad escolarizada, dentro de la modalidad Educacin


Media Superior a Distancia (EMSAD), se ofrecen las carreras de: Tcnico en Redes de
Comunicacin Digital; y Tcnico en Mecatrnica, de las cuales han egresado dos y
una generacin respectivamente, esta alternativa semiescolarizada se desarroll para
atender trabajadores que desean realizar estudios de bachillerato as como obtener un
ttulo profesional de tcnico. Dentro de esta modalidad, tambin se tienen autorizadas
por el Consejo General Consultivo del IPN, las carreras de Tcnico en procesos de
manufactura y Tcnico metalrgico industrial.

146
En el ao 2000 se inicia, en el pas el proceso de acreditacin de carreras para
el nivel medio superior, en el que el IPN, jug un papel muy destacado, en el 2001 el
plantel logra la acreditacin de las primeras dos carreras, esta acreditacin es la
primera que se otorga en el pas a una escuela del Nivel Medio Superior.

En el 2002 se logra la acreditacin de las otras dos carreras escolarizadas que


se imparten en el plantel. En el 2004 CACEI informa que mantiene la acreditacin
hasta el 2005 para las carreras acreditadas en el 2001 y hasta el ao 2006 para las
carreras acreditadas en el 2002.

En el mismo ao, 2002, se inicia el proceso de formacin de personal para la


implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con base en la familia de normas
ISO 9000, mediante un Diplomado denominado Calidad y Acreditacin de Carreras,
con la finalidad de contar con personal capacitado en el conocimiento y manejo del
procesos de acreditacin, basado en el modelo de CACEI y en Sistemas de Gestin de
Calidad basados en las Normas ISO 9000, as como en el conocimiento de la Gua
IWA-2 para la aplicacin de la Norma ISO 9001 en educacin.

Lo anterior muestra la importancia que ha tenido el CECyT dentro del IPN, ya


que es anterior a l y en el transcurso de su historia ha ido mejorando de manera
continua hasta llegar a ser lo que es hoy en da, un plantel con todas sus carreras
acreditadas, que cuenta con carreras basadas en normas tcnicas de competencia
laboral y tiende a ser una escuela modelo en al incorporacin de tecnologa dentro del
Nivel Medio Superior, para tal fin se han desarrollado una serie de actividades, que se
considera permitirn el logro de las metas y objetivos propuestos por la presente
administracin.

Buscando ser congruentes con su visin, se plante el siguiente esquema en el


que se pretende plasmar los proyectos que se han desarrollado, y los proyectos a
desarrollar (Fig. 34).

147
FIG. 34. MODELO DE CALIDAD DEL CECyT.

Grupos de
mejora continua
Diplomado en y de alto Capacitacin en ISO
calidad y rendimiento 9001 para
acreditacin de implementar el SGC.
carreras

Certificacin en
Acreditacin ISO 9001:2000
de carreras

FUENTE: PROPIA Escuela


modelo

Para dar inicio al proyecto de implantacin se tom en cuenta la Norma ISO


9000, que en el punto (6.2.2) recomienda a las organizaciones261:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos


que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer las
necesidades de capacitacin;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad;
e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin,
habilidades y experiencia.

261
ISO 9000, Competencia, toma de conciencia y formacin, punto 6.2.2., Sistemas de gestin de la
calidad, requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000

148
En consecuencia, a partir del ao 2003 se procedi a conformar el comit de
calidad, en el que participan el Director, los Subdirectores, los jefes de departamento y
un asesor de calidad interno, al que posteriormente se sum un grupo de asesores
externos. Dicho comit se dio a la tarea de disear y planear el SGC.

SENSIBILIZACIN Y CAPACITACIN.

Para la implantacin del Sistema se procedi a sensibilizar al personal, directivos


y funcionarios, para generar una nueva forma de trabajo en equipo, que buscara el
logro de objetivos comunes. La finalidad es que todo el personal se involucre,
asumiendo compromisos y participando activamente para la realizacin de los mismos,
es decir, se busca el desarrollo de una nueva cultura de la calidad, en todos los niveles
de la organizacin, y de capacitacin, para proporcionar al personal herramientas y
conocimientos sobre la filosofa de la calidad. Todo ello en razn de que la norma
marca claramente el compromiso que debe asumir la alta direccin, en relacin con el
SGC, como se presenta a continuacin, los nmeros entre parntesis indican los
puntos de la norma:

(5.1) Compromiso de la direccin, la alta direccin, la persona de mayor jerarqua, ya


sea director nacional, estatal, municipal, regional, general o de plantel escolar
debera identificar cuales son los satisfactores para las necesidades y
expectativas de los cliente, el propsito de esta clusula es que la alta direccin
identifique y muestre a todos su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora
del sistema de gestin de la calidad. Lo importante en este caso es la forma en
que dicho compromiso es documentado, algunos de los documentos que se
utilizan son: las polticas de calidad, el compromiso de la direccin, el plan de
difusin, la revisin y seguimiento del dicho plan.

En lo referente a la capacitacin, se llev a cabo un Programa Terico-Prctico,


referente a la Normatividad ISO 9000, Auditorias de Calidad, Planes de calidad e
Interrelacin entre la Calidad Total y Aseguramiento de la Calidad. En el mismo se
procedi a identificar los dos tipos de clientes, los externos y los internos, as mismo,
se conform un Comit de Calidad, apoyado por un equipo consultor y un asesor
interno, para la implementacin del SGC. Es importante mencionar que todas las
funciones de la Organizacin Interna para la Calidad se llevaron a cabo manteniendo

149
cada una de las personas que la integraban sus mismas responsabilidades.
Basndose en la Gua IWA-2 se adoptaron las siguientes definiciones bsicas:

Cliente o usuario (3.1), organizacin, individuo o poblacin que recibe el


servicio educativo. Tambin se pueden considerar a: la sociedad, el educando
(ver 3.2), empresas y entidades de los sectores pblico y privado, instituciones
educativas en sus diferentes niveles y modalidades, y de los diferentes sectores
socioeconmicos.
Educando (3.2), individuo que recibe educacin o cualquier tipo de formacin
por organizaciones que proporcionan servicios educativos. Podra ser: un
estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un
profesionista cursando un programa de postgrado, actualizacin y/o superacin
profesional.
Educador (3.3), individuo u organizacin que proporciona servicios educativos,
que podra ser: el docente, instructor, consultor o facilitador.

Con estos elementos se procedi a la identificacin de los procesos principales,


para poder proceder a su diagramacin, a esta actividad se le denomin Mapeo de
Procesos (Fig. 35), tambin se acord integrar grupos de trabajo para coordinar las
actividades, quedando como responsables de cada rea los propios subdirectores:
acadmico, administrativo y de apoyo.

Posterior a la capacitacin del personal directivo: director, subdirectores y jefes


de departamento, se capacit a un grupo de instrumentadores, formado por personal
administrativo y docentes que apoyaran en el desarrollo de la diagramacin de los
procesos (diagramas de flujo), as como la redaccin de los procedimientos. Tambin
se procedi a capacitar a un grupo de auditores internos, conformado por docentes,
jefes de departamento y personal administrativo de las tres reas, acadmica,
administrativa y de apoyo.

150
FIGURA 35. MAPA DE PROCESOS DEL CECYT

PROCESO
ENSEANZA-
APRENDIZAJE

GESTIN VINCULACIN Y
PROCESO SEGUIMIENTO
ACADMICA DE APOYO
ADMINISTRATIVA DE EGRESADOS

PROCESO
ADMINISTRATIVO

FUENTE: PROPIA

INSTRUMENTACIN DEL SGC.

Una vez realizada la identificacin y diagramacin de los procesos, se procedi


a continuar con la capacitacin del Comit de Calidad en lo referente al anlisis y
manejo de la serie de Normas ISO 9000, reconocidas internacionalmente y que regulan
los sistemas de aseguramiento de la calidad. Enfatizando el uso de la Norma ISO
9001: 2000 y como auxiliar la Gua IWA-2, que facilita la implementacin en el mbito
educativo. Para proceder a determinar la estructura documental del SGC, quedando
conformada como se presenta en la siguiente figura (Fig. 36).

FIGURA 36. ESTRUCTURA DOCUMENTAL DEL SGC

MANUAL DEL SISTEMA DE


GESTIN DE CALIDAD (SGC)
DEL CECYT WM

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTOS DOCUMENTOS


OBLIGATORIOS INTERNOS EXTERNOS

FUENTE: PROPIA .

As mismo se determinaron los seis procedimientos obligatorios que han de


documentarse para la certificacin, de acuerdo a la Norma, y son los siguientes:

151
1. Control de documentos. 4. Acciones correctivas.
2. Control de registros. 5. Acciones preventivas.
3. Control de producto no conforme 6. Auditorias internas.

DOCUMENTACIN DEL SGC

Los documentos estn conformados por los de origen externo que son: leyes,
reglamentos, planes y programas nacionales, sectoriales e institucionales, tales como:
Ley federal de los trabajadores al servicio del estado; Ley federal de responsabilidades
de los servidores pblicos; Ley de adquisiciones; Plan Nacional de Desarrollo;
Programa Nacional de Educacin; Programa de Desarrollo Institucional; Reglamento
interno del IPN; reglamento de estudios escolarizados; Programa operativo anual, entre
otros. Los documentos internos son: los reglamentos internos, programas, informes,
manuales, registros, etc.

Una de las principales tareas fue la de dar a conocer entre la comunidad el


objetivo general que se persigue con la implementacin e implantacin del SGC, y que
es la certificacin con base en las Normas ISO 9001, a fin de que el personal se
identifique con dicho sistema, sea parte de l y asuma la importancia de su
participacin. Para lograr lo anterior, se definieron los siguientes aspectos: Misin,
Visin, Principios bsicos de la organizacin y las Polticas de calidad. Una vez
definidos estos elementos se procedi a dar a conocer y capacitar a todo el personal
del plantel en lo referente al SGC, el conocimiento de las normas ISO 9000, la
implementacin del sistema y su implantacin.

Segn la Norma262, dentro de los Requisitos generales (4.1) del SGC,


recomienda que la organizacin deba establecer, documentar, implementar y
mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos
de la norma mexicana. Por lo que debe: (a) identificar los procesos necesarios; (b)
determinar la secuencia e interaccin de los procesos; (c) determinar los criterios y
mtodos necesarios para asegurar que la operacin y el control de los procesos es
eficaz; (d) asegurar la disponibilidad de recursos e informacin para apoyar la
operacin y el seguimiento de los procesos; (e) realizar el seguimiento, la medicin y el
anlisis; (f) implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de los procesos.

262
ISO 9001:2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000, IMNC, Mxico, p. 6

152
En cuanto a los requisitos que debe cubrir la documentacin (4.2), para
conformar el denominado Manual de la Calidad (4.2.2), se deben incluir: (a) la poltica y
los objetivos de calidad; (b) los procedimientos documentados que requiere la norma
(mnimo seis); (c) los procedimientos documentados; (d) los documentos necesarios
que aseguren la eficaz planificacin, operacin y control de los procesos. Para dar
cumplimiento a la norma el comit de calidad se dio a la tarea de definir la Poltica de
Calidad, misma que se define de la siguiente forma:

POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

El CECyT "Wilfrido Massieu Prez" declara que su razn de ser es el educando,


por lo que nuestros procesos estn centrados en su aprendizaje, el uso de las
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, as como la utilizacin eficaz de
los recursos, para satisfacer las necesidades y expectativas en el contexto ciencia,
tecnologa y sociedad mediante un Sistema de Gestin de Calidad, de acuerdo a la
Norma ISO 9001:2000.

En congruencia con la Poltica, los Objetivos de Calidad son:

1. Propiciar el ambiente de aprendizaje adecuado para la formacin integral del


educando.
2. Generar en el CECyT Wilfrido Massieu comunidades de aprendizaje que lo
conviertan en una organizacin abierta al aprendizaje.
3. Lograr un Proceso de Enseanza-Aprendizaje de calidad, mediante el uso
racional de los recursos.
4. Elevar el grado de aceptacin de nuestros egresados en los diversos sectores.
5. Implementar el SGC, para certificarlo segn la Norma ISO 9001:2000.

En lo referente a las comunidades de aprendizaje, se pueden definir como el


trabajo conjunto dentro de las instituciones educativas, basado en el principio de las
antiguas comunidades, en donde el trabajo del docente es la fuente principal del
cambio y la consolidacin, por lo que no puede conformarse solo con la imparticin de
clases, busca equilibrar las funciones sustantivas (docencia, investigacin y extensin),
con las adjetivas (administracin, apoyo y vinculacin). Al mismo tiempo, la
administracin debe constituirse en un soporte eficiente de las funciones sustantivas,
incorporando los avances tecnolgicos pertinentes para la realizacin de una gestin
de calidad en cada rea. Dentro de este panorama, es fundamental el trabajo de los

153
mandos medios (jefes de departamento) que requieren una formacin y actualizacin
acadmico-administrativa, que les permita romper con la imagen de islas, en que se
han convertido las jefaturas de departamento, para ser un vnculo entre directivos,
academias y comunidad estudiantil263.

Albretch264 habla de una Comunidad Educativa, como el grupo humano, que


reunido alrededor de un propsito comn, el educativo, trabaja alrededor de un
proyecto escolar, conformado por programas, profesores, planes y programas, polticas
educativas, alumnado, entorno, etc. Para una toma de decisiones compartida, las
comunidades buscan modificar las estructuras organizacionales de las universidades
pblicas, rgidas, verticales y autocrticas.

Proponiendo una Revolucin del Servicio, basada en una pirmide invertida, en la


cual el Director general es el principal lder que educa con el ejemplo, lo que motiva a
la comunidad, para cumplir con su misin y sus objetivos con la sociedad, que puede
representarse mediante el siguiente esquema (Fig. 37).
FIGURA 37. LA PIRMIDE DEL SERVICIO

Rector Lo que
Burocracia se quiere
Profesores
Padres y alumnos
Padres y alumnos

Padres y alumnos
Profesores
Burocracia Lo que
Rector se requiere
Burocracia

FUENTE: ALBRECHT265

263
La nocin de comunidad de conocimiento se puede ubicar en la Grecia del siglo VI a. C., que son los
primeros en distinguir el conocimiento comn (doxa) del cientfico (episteme) para diferenciar el
conocimiento aparente del esencial. Esto se complementa con la definicin de comunidad, derivada de
la misma raz de donde proviene el trmino comunicacin o comunin, en el sentido de fines comunes.
El trmino completo se refiere a un espritu comn para la bsqueda del conocimiento esencial,
RAMREZ Daz Vctor y otros, La Comunidad del Conocimiento, Elementos para la Construccin de un
Modelo de Gestin Acadmica en el Nivel Medio Superior y Superior, Editorial Plaza y Valdez, 1.
Edicin, Mxico, 1997, Pgs. 45 a 49 y 57 a 60.
264
ALBRECHT, Kart, La Revolucin del Servicio, Limusa, Mxico, 1990, en Palacios, Op. Cit., p. 63,
171.
265
Ibidem. p. 165.

154
Aunado a esta visin del servicio es necesario, para el desarrollo de un
sistema de calidad, trabajar bajo un enfoque transversal, para permitir la opinin de los
padres de familia, el alumnado, los exalumnos, la comunidad circundante, los
empresarios, los docentes y otras partes interesadas. Esto significa que las metas y
objetivos organizacionales son consensados, no impuestos y calculados en funcin de
la posibilidad real de resultados.

PROCEDIMIENTOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA.

Con el propsito de establecer dentro del marco de calidad, las bases sobre las
cuales se desarrolla y administra la prestacin de los servicios del CECyT, se
documentaron los procedimientos, que es el registro de las actividades, para
administrar el SGC, lo que propicia el control durante su desarrollo y contribuye a tener
evidencias que posibiliten medir la efectividad del mismo.

Dado que el personal operaba de manera informal, en la mayora de los casos,


no se contaba con los procedimientos documentados y los que existan no guardaban
correspondencia ni congruencia con la forma de operar, por lo que se inici la
elaboracin, adecuacin, actualizacin y simplificacin de los procedimientos tcnico-
operativos por parte de los integrantes del Grupo de Trabajo.

Durante esta etapa, y una vez que se describieron y escribieron los proceso que
el personal de todos los niveles realizan, se procedi a realizar reuniones para que las
personas que realizaban una misma funcin pudieran armonizar procedimientos, por lo
que fueron revisados, para eliminar las actividades innecesarias y aquellas que se
duplicaban. Se identific la informacin estrictamente necesaria para llevar a cabo los
procedimientos y se busc desrregular al mximo cada uno de ellos. Quedando
integrado el Manual de Procedimientos.

ELABORACIN DEL MANUAL DE CALIDAD.

A fin de establecer los criterios bsicos necesarios para la planeacin,


establecimiento, operacin y verificacin del Sistema de Aseguramiento de la calidad,
se elabor el Manual de Calidad para la Prestacin de los Servicios. Tomando como
referencia las recomendaciones de la norma.

155
Una parte fundamental de la documentacin es el Manual de Calidad (4.2.2), y
para facilitar su desarrollo se recurri como apoyo a la norma, ISO 10013 Elaboracin
de manuales de calidad.

El manual comprende los siguientes aspectos: Trminos y definiciones


requeridos en la organizacin; Polticas gubernamentales; Leyes y reglamentos
aplicables; Competencias del educador; Programas de acreditacin y certificacin;
Planes y programas de estudio; Bibliografa de referencia y Referencias documentales;
Programas de competencia, toma de conciencia, formacin, capacitacin y
actualizacin; Servicios de apoyo a la educacin.

Por lo tanto se busc cumplir con el requisito referente al control de documentos


en el sector educativo (4.2.3), cuyo propsito es asegurar que los mismos sean
actualizados permanentemente y estn disponibles para su uso. Procedimiento que
debe estar documentado. Este punto se vincul con el Control de registros (4.2.4), en
el que se maneja informacin sobre los resultados obtenidos por los educandos en
cada etapa de su formacin.

Se tuvo cuidado de que los procedimientos cumplieran con las


recomendaciones en cuanto a los elementos mnimos que debe contener y que son:
Propsito del procedimiento; alcance; definiciones; interrelacin con otros procesos;
insumos del proceso; actividades, responsabilidad y autoridad; resultados del proceso;
monitoreo y medicin; registros; anexos.

A manera de ejemplo se presenta a continuacin el Proceso de la Gestin


Acadmica Administrativa, en donde se presenta el procedimiento, complementado
con el diagrama de flujo del proceso (Fig. 38).

Procedimiento de Gestin Acadmica Administrativa.

1. OBJETIVO. Planificar de acuerdo a los lineamientos institucionales. Inicia con la


recepcin de lineamientos y el anlisis del desempeo interno, las actividades
acadmico-administrativas a desarrollar durante un ao.

2. ALCANCE. Inicia con el anlisis de la Normatividad Institucional y termina con


la distribucin del POA y de otros planes y programas institucionales aprobados
a todos los ejecutores.

156
3. TERMINOS Y DEFINICIONES. Se incluyen todos los trminos y definiciones
descritas en ISO 9000:2000 aparte de las siguientes:
POA: Programa Operativo Anual
POI: Programa Operativo Institucional
COFAA: Comisin de Operacin y Fomento de Actividades Acadmicas
DEMS: Direccin de Educacin Media Superior.

FIGURA 38. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIN ACADEMICA ADMINISTRATIVA

Inicio

Anlisis de la normatividad 1
institucional

NO
Formulacin de Programas Se aprueban
POA y
Programas?

SI
NO
Cumple
requisitos Recepcin y
institucionales? distribucin del POA
y Programas

Fin
Definicin de recursos

NO
Se cuenta
con los
recursos?

SI

Integracin del POA


y de los Programas

FUENTE: PROPIA

157
4. RELACION CON OTROS PROCESOS. Este proceso se relaciona con los
siguientes proveedores externos: con la Direccin General del Instituto
Politcnico Nacional (IPN), las Secretaras del propio IPN, as como con la
Direccin de Educacin Media Superior (DEMS). Como proveedor interno, se
relaciona con el proceso de Vinculacin y Seguimiento. Los clientes internos
con los que se relaciona son con el proceso de Apoyo, el proceso de
Enseanza-Aprendizaje, y el proceso Administrativo.

5. INSUMOS: Ley Orgnica del IPN, Reglamento Interno IPN, Programa de


Desarrollo Institucional, Programa de Secretara Acadmica, Modelo Educativo
Vigente, Calendario Escolar Institucional, Programa de Desarrollo Institucional,
Normatividad de COFAA, Programa Operativo Institucional, Lineamientos para
la elaboracin del Programa Operativo Anual POA.

6. ACTIVIDADES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:

6.1. Anlisis de la normatividad e Informacin Institucional. El Director del


plantel, los Subdirectores y la Unidad de Asistencia Tcnica, analizan la
informacin citada en el inciso cinco. Establecen los programas y actividades
a desarrollar en el plantel y designan responsables.
6.2. Formulacin de Programas. Cada uno de los responsables designados
formula sus programas de trabajo acadmicos y/o administrativos. En una
reunin del Director, Subdirectores y la UAT, se analizan los programas
propuestos, se toman acuerdos y se asignan prioridades con base al formato
PP-01 (POA).
6.3. Determinar si se cumplen los requisitos institucionales. Considerando el
programa propuesto y los requisitos institucionales, se procede al paso 6.4.
En caso contrario se procede al paso 6.1., para replantear los programas.
6.4. Definicin de recursos. Cada responsable define los recursos necesarios
para su programa o proyecto, en el formato PP-01.
6.5. Determinar si se cuenta con los recursos necesarios. De contarse con los
recursos se procede a 6.6. En caso contrario, se procede a 6.2. Se
determina con el cuerpo directivo.
6.6. Integracin del POA y Programas. La UAT realiza la integracin de los
programas y proyectos presentados por los departamentos acadmicos y

158
administrativos, para el anlisis y la aprobacin por parte del Director y los
Subdirectores.
6.7. Aprobacin del POA y Programas. El Director, los Subdirectores y la UAT
revisan los programas a desarrollar durante el ao. De ser aprobados se
procede a 6.8. En caso contrario se regresa al paso 6.2.
6.8. Aprobacin Institucional. Las autoridades institucionales reciben los
programas planteados en el formato PP-01 a desarrollar por el CECYT
autorizando su programacin, la asignacin de recursos y la ejecucin.
Remiten al CECYT los programas autorizados.
6.9. Distribucin. La Direccin recibe los programas autorizados y los distribuye
a los ejecutores para su aplicacin y desarrollo.
6.10. Seguimiento y evaluacin. A travs de las Subdirecciones y la UAT de
manera trimestral y en caso necesario se realizan acciones correctivas.

7. RESULTADOS:
POA Programa Operativo Anual
PMP - Programa a Mediano Plazo
Planes y Programas Especficos: Programa Acadmico Semestral;
Programa Administrativo; Programa de Extensin y Difusin;
Programa de Investigacin; Programa de Vinculacin; Informe Anual
del Director

8. SEGUIMIENTO Y MEDICION. La medicin se realiza mediante los objetivos del


SGC y sus indicadores descritos en el formato PP-03.

9 Revisin Trimestral. Se realiza por todos los departamentos mediante el


formato (referencia PP-03), el cual se pasa a autorizacin del Director,
para enviarse al seguimiento institucional.
9 Revisin de la gestin acadmica-administrativa. Se realiza mediante
los programas del seguimiento programtico, del avance de los
productos de extensin acadmica, de avance del plan de mejora
continua, mediante los formatos especificados. En caso de desviaciones
se toman acciones para que el departamento involucrado revise o
modifique sus metas, de acuerdo al procedimiento de acciones
preventivas o correctivas del SGC.

159
9. REGISTRO: PPOI, POA, Formato PP-03 para el POA
10. ANEXOS. Diagrama del Proceso de Gestin Acadmica-Administrativa.

De la misma forma se desarrollaron todos los dems procedimientos, mismos que


siguieron las recomendaciones de la norma, y que son:

1. Control de Documentos (4.2.3), para asegurar que los documentos del SGC
son actualizados permanentemente, estn disponibles y en condiciones de uso.
Por lo tanto se plantearon mecanismos para la elaboracin, identificacin
revisin y aprobacin de los documentos internos. Tambin se elaboraron
mecanismos para el control de los documentos externos y en forma particular el
mecanismo para asegurar la trazabilidad de los documentos legales del
alumnado.
2. Control de registros (4.2.4), para proveer informacin de las actividades que se
realizan y de los resultados obtenidos en cada etapa del proceso de formacin
del alumnado, para verificar que el servicio es congruente con la poltica y los
objetivos de calidad. En este punto se incluyen los resultados relacionados con
las actividades docentes. Es importante en este punto determinar los tiempos
de retencin y disposicin de los registros.
3. Control de producto no-conforme (8.2), la direccin designa al personal
responsable de reportar no conformidades en las diferentes etapas del proceso
educativo, para asegurar que se detectan a tiempo y se toman las medidas
adecuadas para corregir el problema, as como para desarrollar lo mecanismos
necesarios para que no se repitan. Se registran tanto las no conformidades
detectadas, como la solucin aplicada y el impacto de la misma, con la finalidad
de mejorar los procesos.
4. Acciones correctivas (8.5.2), como resultado del anlisis de las acusas de las
no conformidades y de las oportunidades de mejora, se determinan las
acciones correctivas correspondientes, buscando que las mismas sean las ms
apropiadas para eliminar sus causas raz. Las acciones que se llevan a cabo se
documentan y registran para asegurar su implementacin, as mismo se evala
el impacto causado en el sistema.
5. Acciones preventivas (8.5.3), se busca determinar posibles causas de no
conformidades potenciales en el sistema, con la finalidad de tomar acciones
para que no sucedan y se determinan tambin oportunidades de mejora en el

160
mismo (8.4). Las acciones son documentadas y registradas para asegurar que
se implementan, as mismo se realiza el seguimiento para evaluar el impacto de
las mismas.
6. Auditorias Internas (8.2.2), en el CECyT se tiene planificadas auditorias internas
para determinar si el sistema de gestin de la calidad es conforme con las
normas, con los objetivos y con los propios requisitos del sistema. Con esta
finalidad se capacit a un grupo de auditores que llevan a cabo esta actividad.
Dichas actividades se documentan y se conservan los registros
correspondientes, mismos que sirven de antecedente para las siguientes
auditorias.

En lo referente al proceso de medicin, anlisis y mejora (8.1), se considera que las


mediciones son fundamentales para la toma de decisiones basadas, por lo que se
acord analizar los procedimientos y determinar, en funcin de la poltica y los
objetivos de calidad, los indicadores que permiten asegurar la eficiente medicin,
recopilacin y validacin de datos que aseguran el desempeo de la organizacin, lo
que tambin permite comprobar si los procesos mejoran de manera continua.

POLTICA DE CALIDAD

El CECyT "Wilfrido Massieu Prez" declara que su razn de ser es el educando,


por lo que nuestros procesos estn centrados en su aprendizaje, el uso de las
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, as como la utilizacin eficaz de
los recursos, para satisfacer las necesidades y expectativas en el contexto ciencia,
tecnologa y sociedad mediante un Sistema de Gestin de Calidad, de acuerdo a la
Norma ISO 9001:2000.

OBJETIVOS DE CALIDAD:

1. Propiciar el ambiente de aprendizaje adecuado para la formacin integral del


educando.
2. Generar en el CECyT "Wilfrido Massieu Prez" comunidades de aprendizaje,
que lo conviertan en una organizacin abierta al aprendizaje.
3. Lograr un Proceso de Enseanza-Aprendizaje de calidad, mediante el uso
racional de los recursos.
4. Elevar el grado de aceptacin de nuestros egresados en los diversos sectores.
5. Implementar el SGC y certificarlo bajo la Norma ISO 9001:2000.

161
En congruencia con la poltica y los objetivos de calidad, se plantean a
continuacin los indicadores que permiten evaluar el desempeo del sistema (Fig. 39).

FIGURA 39. INDICADORES DE CALIDAD.


Procesos y Indicadores de
Objetivos Indicadores
Subprocesos Subprocesos
No. de no conformidades
mayores en las auditorias:
No. de no conformidades
(5) Implementar el
1. Proceso de mayores (100) / No. total de
SGC ISO 9001:2000
Gestin no conformidades para cada
en el ltimo
Acadmica y auditoria.
cuatrimestre del ao
Administrativa Obtener y mantener la
2004.
certificacin ISO 9001:2000 en
cada visita del cuerpo
certificador.
(2) Convertir al Alumnos.
CECyT "Wilfrido Rendimiento acadmico: Total
Massieu" en de alumnos regulares (100) /
comunidades de Total de alumnos en el plantel.
aprendizaje. Docentes.
Modificar la prctica docente:
(3) Lograr un proceso No. de docentes que mejoraron
de Enseanza su prctica docente con base a
2.- Proceso
Aprendizaje de la evaluacin semestral (100) /
Enseanza
calidad, mediante el Total de maestros evaluados.
Aprendizaje.
uso racional de los Horas-Clase: No. total de horas
recursos. clase impartidas (100) / Total
de horas programadas.
(5) Implementar el Cumplimiento de Programas.
SGC ISO 9001:2000 No. total de temas tericas-
en el ltimo prcticas (100) / Total de
cuatrimestre del ao temas programadas
2004. semestralmente.
Procesos y Indicadores de
Objetivos Indicadores
Subprocesos Subprocesos
(1) Propiciar el Atencin integral al alumno: Centros de
ambiente de No. de reclamaciones informacin: No. de
aprendizaje adecuado atendidas 100) / Total de conexiones a internet
para la formacin alumnos. disponibles (100)/ No.
3.- Proceso de
integral del educando. Servicios extracurriculares: de alumnos inscritos.
Apoyo
No. de participantes en
(5) Implementar el actividades extracurriculares
SGC ISO 9001:2000 a (100) / Total de alumnos.
finales del 2004.

162
Procesos y Indicadores de
Objetivos Indicadores
Subprocesos Subprocesos
(3) Lograr un Proceso Recursos humanos: Recursos Humanos:
de Enseanza No. de horas trabajadas (100) No. de profesores
Aprendizaje de / No. de horas contratadas asignados (100) / No.
calidad, mediante el de profesores
uso racional de los Recursos materiales: requeridos en el
recursos. No. de equipos en condiciones programa.
4.- Proceso
de operacin (100) / No. de
Administrativo
(5) Implementar el equipos inventariado. Rec. Materiales:
SGC ISO 9001:2000 equipo y material en
en el 2004. condiciones de
operacin (100) /
equipo y material
disponibles.
(4) Elevar el grado de Incorporacin al nivel
aceptacin de los superior. No. de alumnos que
egresados en los aceptados a nivel superior
5.- Proceso de diversos sectores. (100) / Total de alumnos
Vinculacin y egresados.
Seguimiento (5) Implementar el Contratacin en las
de Egresados. SGC ISO 9001:2000 empresas. No. de alumnos
en el ltimo contratados por empresas
cuatrimestre del ao (100) / Total de alumnos
2004. egresados.
FUENTE: PROPIA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una herramienta que se ha utilizado para lograr el cambio que se requiere para la
implantacin de un SGC, es el desarrollo organizacional, y el empowerment mediante
el cual se asigna a los subordinados el derecho de actuar y tomar decisiones, con la
finalidad de mejorar la eficacia en el desempeo de las diferentes tareas en una
organizacin. Este es un proceso paralelo al establecimiento de la estructura
organizacional y a la divisin de las tareas266. Que est en funcin de una serie de
principios que estn relacionados con los principios bsicos de las Normas ISO, siendo
algunos de ellos los siguientes267:

El establecimiento de metas y normas es un proceso en el que participa el


personal, estando de acuerdo con las normas que se aplican y la medicin de
su desempeo.

266
CEJA, Pizano Jess J., Un nuevo modelo funcional, como producto del cambio organizacional en la
educacin continua superior, Tesis de Doctorado, ESCA, IPN, Mxico, 2003, pp. 71-73.
267
LEANA, C. R., Predictors and consequences of delegation, Academy of Management Journal, 1986.

163
El personal entiende claramente el trabajo que se les delega, conocen el
alcance de su autoridad y aceptan la rendicin de cuentas en cuanto a los
resultados que se obtienen.
La motivacin est en funcin de que el personal se involucre en la toma de
decisiones, y una de los medios para lograrlo es la informacin, el desarrollo de
habilidades y capacidades.
El proceso es tan eficaz como lo sea la capacidad de las personas para
desempear un trabajo y tomar decisiones. As como la capacidad para
delegar268.

En este proceso es importante considerar el riesgo de exponerse a la comisin de


errores, que es uno de los principales temores de los administradores para la
aplicacin del mismo. Pero entre las principales ventajas que ofrece el mencionado
proceso est la descentralizacin de la autoridad, ya que implica delegar, seleccionar,
capacitar y contar con los controles adecuados269.

Tambin se considera que las organizaciones que aprenden, o comunidades de


aprendizaje, requieren de la participacin de todo la comunidad, para la identificacin y
resolucin de los problemas, lo que permite experimentar, mejorar e incrementar
continuamente la capacidad para ofrecer a los demandantes nuevos o mejores bienes
y servicios270. En virtud de que alienta el desarrollo del razonamiento crtico, la
comunicacin, las habilidades interpersonales y tcnicas de todos los miembros. Su
finalidad es crear, prever y responder a las nuevas necesidades del entorno, creando
ventajas competitivas sustentables, distintivas en la organizacin. Este tipo de
organizacin puede esquematizarse como se indica en la figura (Fig. 40).

268
HEBINIAK, L. G., The We-Force in Management, Nueva Cork, Lexington, 1994.
269
TRICE y Beyer, The Cuiltures of Work Organizations, Englewood Clifis, Prentice-Hall, 1993.
270
SENGE, P., The fifth discipline: The art and Practice of the Learning Organization, Nueva York,
Doubleday, 1990.

164
FIGURA 40. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Liderazgo

Cultura Estructura
Organizacional Organizacin Organizacional
que aprende

Informacin
Estrategia compartida

FUENTE: CEJA PIZANO271

En lo referente a liderazgo, en una organizacin que aprende, los


administradores y el personal comparten el liderazgo, estn en libertad de identificar y
experimentar con nuevos mtodos y enfoques para contribuir al cumplimiento de las
metas organizacionales272.

La cultura organizacional busca eliminar las dimensiones entre departamentos


para lograr el trabajo en comn, es decir, que los problemas no se transfieren para que
sean problemas de otro. Se busca que exista un flujo iterdepartamental de personas,
ideas e informacin. La estrategia de la organizacin surge de la base a la cima o
viceversa y se basa en el contacto con los clientes, proveedores y nuevas tecnologas
que surgen diariamente, lo que permite identificar las necesidades presentes y futuras,
con la finalidad de adelantarse a las expectativas y an superarlas273.

En cuanto a la estructura organizacional, entre menos niveles administrativos y


escalafones posea una organizacin es ms competitiva, si adems los
administradores pasan ms tiempo en cada puesto y se desplazan lateralmente en la
organizacin, adquieren mayores y nuevas habilidades, con lo que se despierta su
inters personal. Con esto se genera un nuevo tipo de administrador, con
conocimientos en diversas reas, en oposicin a los actuales especialistas.

271
CEJA, Op. Cit., p. 75.
272
MC HILL y Slocum, The Smarter Organization: How to buid an Organization that Learns to Adapt to
Marketplace Needs, Nueva Cork, John Wiley & Sons, 1994.
273
SLOCUM, Mc Hill, Et. Al., The new strategy: Anything, anytime, anywhere, en Organizational
Dynamics, 1994.

165
La informacin en este tipo de organizaciones es como un ocano, en el cual el
personal intercambia libremente informacin, pudiendo elegir la que necesitan para el
desempeo de sus tareas. Aunado a que utilizan todos lo medios posibles para mejorar
la comunicacin274.

Un problema que se presenta para el desarrollo de una organizacin que


aprende es la resistencia al cambio y es precisamente con la educacin, la
informacin, la negociacin y la participacin crean el compromiso necesario para
vencer dicha resistencia275.

Considerando todos los elementos presentados en este trabajo se considera


que es posible implantar y lograr la certificacin de los procesos acadmico-
administrativos de una institucin educativa.

274
KIEMAN, M., The new strategic architecture: Learning to compete in the twenty first century, en
Academy of Management Executive, 1993.
275
CUMMINGS y Worley, Organizational Change and Development, 1993.

166
RELACIN DE GRAFICAS E ILUSTRACIONES

Nmero Contenido Pgina

1 Matrcula, docentes y escuelas del NMS ciclo 1999-2000. 20


2 Matrcula Nacional 2000-2001 del NMS 21
3 Matrcula 2001-2002 21
4 Matrcula, egreso y titulacin 2001-2002 21
5 Presupuesto y costo por alumno 2000 22
6 Apoyo para alumnos 23
7 Evaluacin 24
8 Resultados de CECyTs del IPN 25
9 Matriz FODA del CECYT Wilfrido Massieu 27
10 Cadena de valor del CECYT Wilfrido Massieu 28
11 Modelo de gestin 29
12 Tratamiento de variables 36
13 Esquema metodolgico seguido en la investigacin 37
14 Exponentes de la calidad 57
15 Aportaciones de Crosby, Deming y Jurn 59
16 Herramientas de calidad 60
17 Crculo de control 84
18 Sistema de calidad 85
19 Enfoques para implementar sistemas de calidad 86
20 Problemas en la implantacin del sistema de calidad 87
21 Problemas del SGC 87
22 Ciclo Deming Integrado con 5 Ss 90
23 SGC basado en un enfoque de procesos 92
24 Normas ISO y NMX. 100
25 Modelo para las Organizaciones Educativas. 109
26 Modelo operativo de una escuela modelo con tecnologa 118

167
27 Escuela modelo 119
28 SGC basado en ISO 9001: 2000 120
29 Modelo de SGC en educacin 121
30 Modelo para la implementacin del SGC, segn ISO 9001 121
31 Planeacin del SGC 123
32 Modelo para implementar el SGC en el CECYT WM 124
33 Esquema de capacitacin 127
34 Modelo de calidad del CECyT 133
35 Mapa de procesos del CECYT 136
36 Estructura documental del SGC 136
37 La pirmide del servicio 139
38 Diagrama de flujo del proceso de gestin acadmica
administrativa 142
39 Indicadores del sistema 147
40 Organizaciones que aprenden 150

168
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