Administración de Recursos Franklin Granados

BIENVENIDOS
Administracin de Recursos Humanos

Nombre.
Profesin.
Lugar de trabajo.
Expectativas de la materia.
Una expectativa de tu vida.
Correo: falexgran@hotmail.com
Administracin
de Recursos
Humanos
Resolver el ahora
El mientras tanto
Preprate / Formarte
Aguantar la pela
Mantener la motivacin.
Manejar la incertidumbre
Superar la resistencia
al cambio
Atencin a tu nicho Crear objetivos comunes con

de mercado y la competencia tus colaboradores
Hasta que yo me vaya
de aqu les aseguro que
la pasin, el amor, la
disciplina, la constancia
van a estar presentes
todos los das.
Manejar
la incertidumbre
Atencin a tu nicho
de mercado y la competencia
1.- Por qu tu cliente debe

comprar?
2.- Por qu debe comprar ahora?
3.- Por qu comprarte a ti ?
4.- Por qu a tu empresa?
5.- Debemos competir?
6.- Podemos ganar?
Seamos seres que marquemos la diferencia

en lo que hacemos, en lo que trabajamos.
Crear objetivos comunes con El logro consiste en que
cada una de las personas
tus colaboradores
que trabajan en el lugar,
sientan que viven la
misin de la empresa a
Ventajas de realizar una campaa diario, como una
de endomarketing pueden extensin de su propia
resumirse en: historia.
Mejor ambiente laboral (la gente
trabaja feliz y con ganas),
Mejor rendimiento (a raz del
compromiso con su fuente
laboral);
Crecimiento de la imagen
empresarial (los empleados
hablarn bien de su empleador y
el efecto se multiplicar).
1. Organizacin como sistema
2. Comunicacin
3. Administracin de Recursos
Humanos
4. Descripcin y anlisis de cargos
5. Evaluacin de desempeo
6. Adiestramiento
3.- Administracin de Recursos Humanos
La administracin de
recursos humanos tiene
como objetivo el
mejoramiento continuo
del desempeo y las
aportaciones del personal
a la organizacin, en el
marco de una actividad
tica y socialmente
responsable.
Objetivos Administracin de Recursos Humanos
1-Objetivos Sociales
2-Objetivos Corporativos
3-Objetivos Funcionales
4-Objetivos Personales
Objetivos Sociales
Credibilidad
La administracin de recursos
humanos debe repercutir en Respeto
la sociedad de manera que
contribuya a esta. Justicia
Cuidarse de prcticas Orgullo

discriminatorias que falten a
su compromiso tico con la
Camaradera
sociedad.
Prcticas discriminatorias:
Religin.
Color.
Raza.
Gneros.
Estado civil: soltero, casado,
concubinato, otro.
Acoso sexual.
Gremios.
Preferencias polticas.
Otras.
OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Misin
El departamento de recursos
humanos es tambin
Visin
responsable de los logros de Valores
las metas fundamentales de Estrategias
las organizaciones. Metas
Beneficios
Puede servir de instrumento
para facilitar el logro de las
mismas.
O B J E T I V O S Uso eficiente de los
equipos e
FUNCIONALES: instalaciones.
Uso preferencial de
la tecnologa.
La administracin de Polticas adecuadas
recursos humanos debe de remuneraciones y
de cargos.
contribuir de forma Comunicacin
razonable a la organizacin, constante del buen
uso de los recursos.
un uso insuficiente o Reportes de fallas.
excesivo de los recursos Prestar atencin a
las sugerencias.
puede desequilibrar la Otras.
empresa.
OBJETIVOS PERSONALES:
La administracin de
recursos humanos es un
medio para satisfacer las
necesidades individuales de
los integrantes de una
organizacin, de modo que
cada individuo se sienta
realizado en la realizacin
15 y ltimo.
de sus labores. Me paga para creer?
Desarrollo de mi inteligencia
Polticas y Principios Administracin de Recursos
Humanos
1-Fundamentos y
desafos de la
organizacin.
2-Preparacion y seleccin
de personal.
3-Desarrollo y evaluacin
de los empleados y las
actividades.
Polticas y Principios Administracin de Recursos
Humanos
4-Compensacin y
Proteccin para los
empleados.
5-Relacin con el
personal para mantener
la unidad.
Planificacin Administracin de Recursos Humanos
Es el proceso de
anticipar y prevenir el
movimiento de
personas hacia el
interior de la
organizacin, dentro
de sta y hacia fuera.
E l p r o p s i t o e s
utilizar estos recursos
con tanta eficacia
como sea posible,
donde y cuando se
necesiten, a fin de
alcanzar las metas de
la organizacin.
E s l a f o r m a d e
planificar para un
periodo determinado
y satisfacerlas con el
personal apropiado y
en el momento
adecuado para
obtener el mximo
beneficio.
Vinculacin de la planificacin de RH con
la estrategia de la empresa
Conocer la estrategia de la
empresa.
Garantizar que todos los

programas recursos
humanos satisfacen las
necesidades de los altos
directivos y directores
funcionales.
Identificar las
consecuencias que
tiene para los
recursos humanos la
estrategia de la
empresa.
Identificar las reacciones de
recursos humanos que pueden
afectar a los objetivos de la
empresa y notificarlo a los
directivos funcionales.
Convertir los objetivos de la

empresa en objetivos de
recursos humanos que puedan
servir de base a un plan
estratgico de recursos
humanos.
Transporte urbano Vas Alegres, C.A.
2011 2016
Somos la tercera mayor flota Queremos ser la mayor flota
de autobuses de la ciudad. de autobuses de la ciudad.
Dominamos 26% del Queremos llegar a 45% del

mercado municipal. mercado
El 33% de los clientes se El 90% de los clientes se
encuentra satisfecho con deber encentrarse
nuestros precios satisfecho con nuestros
precios.
Nuestro recorrido mensual Nuestro recorrido mensual
llega a 180.000 km. deber llegar a 250.000 km.
Nuestros empleados poseen Nuestros empleados
15% del capital social de la debern poseer 33% del
empresa. capital social de la empresa.
Ejercicio:Vinculacin de la planificacin de RH con la estrategia de la
empresa Vas Alegres, C.A.
Al conocer la estrategia para el ao 2016:

1. Seale qu tipo de acciones en el rea de RH se debe hacer para querer
ser la mayor flota de autobuses de la ciudad.
2. Seale qu tipo de acciones en el rea de RH se debe hacer para querer
llegar a 45% del mercado.
3. Seale qu tipo de acciones en el rea de RH se debe hacer para que el
90% de los clientes se encentre satisfecho con nuestros precios.
4. Seale qu tipo de acciones en el rea de RH se debe hacer para
nuestro recorrido mensual deba llegar a 250.000 km.
5. Seale qu tipo de acciones en el rea de RH se debe hacer nuestros
empleados posean 33% del capital social de la empresa.
6. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la
estrategia de la empresa. Identificar por lo menos 2 consecuencias.
7. Identificar las reacciones de recursos humanos que pueden afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales.
Identificar por lo menos 2 consecuencias.
Acciones en el rea de RH se debe hacer para
cumplir la estrategia de la empresa
1.- Comunicacin: procesos, barreras, tcnicas com. efectiva.
2.- Motivacin: individual y grupal.
3.- Diagnstico de necesidades.
4.- Mercado de trabajo de RH.
5.- Reclutamiento de personal.
6.- Cargos: descripcin, anlisis, educacin, experiencias
7.- Evaluacin de desempeo.
8.- Adiestramiento: necesidades, tipos, planes.
9.- Salarios.
9.- Relaciones de trabajo: leyes, contratos, conflictos,
negociaciones.
10.- Higiene y salud.
11.- Descanso.
12.- Beneficios y compensaciones.
13.- Emociones.
Modelos de planeacin de RH
1. Modelo de planeacin de RH basado en
la bsqueda estimada del producto y
servicio
Est influenciado por aumento de la

productividad, tecnologa, disponibilidad de
recursos financieros y la disponibilidad de
personas en la organizacin.
Ej: un aumento de productividad por efecto de

la tecnologa, disminuye la presencia de personal,
o una reduccin del precio del p/s, aumenta la
venta y aumenta la contratacin de personal.
Modelo de planeacin de RH basado en la
bsqueda estimada del producto y servicio
Modelo de planeacin de RH basado en la
bsqueda estimada del producto y servicio
Future of Fast Food Restaurants Will Include Robots Flipping Burgers
2. Modelo de planeacin de RH basado
en segmento de cargos
Establece contratacin de personal en

funcin slo al crecimiento con ciertos
segmentos internos de la organizacin.
Ej: IBM prefieren calcular sus necesidades

totales de personal con base en
proyecciones relacionada slo con ciertos
segmentos: ventas, volumen de
produccin, planes de expansin.
segmento de cargos
Misin de la organizacin
Objetivos organizacionales
Requisitos de recursos humanos
Planificacin de Recursos Humanos
Expansin: Ajuste: Cambio: Recortes:

Nuevas Adecuacin al Innovacin y Reduccin
admisiones mercado creatividad de personal
segmento de cargos: Walt Disney
Misin de la Se busca desarrollar la parte mas
organizacin creativa, innovadora y productiva del
entretenimiento y los productos
relacionados en el mundo del
entretenimiento.
Objetivos Realizar Prctica Profesional al concluir
organizacionales con xito el Programa Internacional de
Disney del Walt Disney World Resort
en Orlando, Florida, obteniendo
resultados sobresalientes en el mbito
profesional, acadmico y
extracurricular.
Requisitos de Para interpretar a princesa Disney las
recursos mujeres, el mnimo de estatura para
humanos poder ser princesa es de 1.63 y el
mximo de 1.73.
Planificacin de Expansin admisiones: Programa de
Recursos entrenamiento para interpretar a
Humanos princesa Disney.
3. Modelo de sustitucin de cargos
claves
Es la representacin visual de quien sustituye a

quien en la eventualidad de una vacante futura
en la organizacin.
El plan estratgico de RH de este modelo:

Planes de sustitucin.
Cobertura de nuevas necesidades.
Posibilidades de desarrollo organizacional.
Previsin ante los cambios tecnolgicos.
https://sustitucionpuestoclave.wikispaces.com/Sustitucion+de+Puestos+Claves
3. Modelo de sustitucin de cargos claves
Director RH: Alberto

1.Oswaldo
2- Angela
Gerente: Jos
1.Bernardo 2
Renata
Gerente: Julia Gerente: Adela

1.- Mara 1. Diana
2. Pedro 2. Ramn
4. Modelo basado en el flujo de
personal
Es un modelo que hace un mapa del flujo de
las personas en el interior, a travs y hacia
afuera de la organizacin.
Anlisis histricos de entradas, salidas,

promociones y transferencias internas de los
colaboradores.
Es un modelo para organizaciones estables y

sin planes de expansin.
http://slideplayer.es/slide/5468269/
4. Modelo basado en el flujo de
personal
No. Desinco Transfe Admisi Ascenso No.
Nivel Incial rporaci rencia ones s Final
ones
(-) (-) (+) (+) (=)
Direccin 6 1 1 6
Gerencia 12 2 1 11
Jefatura 32 4 1 3 1 31
Operacin 360 12 18 25 1 356

5. Modelo de planeacin integrado
Es el modelo ms amplio y totalizante. Desde el
punto de vista de insumos, la planeacin de
personal debe tener en cuenta cuatro factores o
variables intervinientes:
a) Volumen de produccin planeado.

b) Cambios tecnolgicos que alteran la
productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda, y
comportamiento de la clientela.
d) Planeacin de carreras en la organizacin.
Partiendo del flujo interno, la planeacin de

personal debe considerar los cambios de la
fuerza laboral de la organizacin dando
seguimiento o evaluando las entradas y salidas
de personal y su movimiento en la institucin.
Este es un mtodo sistmico y totalizante de la
planeacin de personal.
Volumen de Cambios Condiciones de Planeacin de
produccin tecnolgicos oferta y de carreras en la
planeado. que alteran la demanda, y organizacin.
productividad comportamient
del personal. o de la clientela.
ENTRADAS SALIDAS
Admisiones Desvinculaciones
Fuerza
Jubilaciones
Transferencias y Laboral Transferencias y
Promociones de Promociones a otras
otras unidades de una unidades
Unidad
Reincorporacin de Suspensiones
suspendidos
Organizacional
Ausencias
Proceso de planificacin recursos humanos
DIAGNSTICO DE
NECESIDADES
Es un proceso orientado a
determinar los requerimientos de
capacitacin del personal, con el
propsito de mejorar el
desempeo de las funciones de
trabajo.
Es el procedimiento a partir del

cual se obtiene informacin
necesaria para elaborar un
programa de capacitacin.
DIAGNSTICO DE NECESIDADES
Se entiende como Deteccin

de Necesidades de
Capacitacin al proceso de
anlisis de las brechas de
competencias reflejadas por
carencias de conocimientos,
habilidades o actitudes que se
observen en los empleados y
que afectan el cabal
cumplimiento de las funciones
que estn bajo su mbito de
responsabilidades laborales.
El objetivo del
En qu rea se tienen ms
DNC es necesidades de capacitacin y/o
identificar las formacin?
discrepancias
entre lo que es
y lo que debera Pueden estas necesidades ser
de ser.
suplidas por la misma unidad
programtica o se requiere la ayuda
regional y central ?

El objetivo del Cul es la priorizacin de las

DNC es necesidades detectadas, segn su
identificar las frecuencia y el inters institucional?
discrepancias
entre lo que es
Cules son las fortalezas y
y lo que debera
de ser. debilidades del personal en
trminos de competencias
individuales de acuerdo con las
reas de produccin de la
organizacin?
Nombre del empleado:
Cargo dentro de la organizacin: DIAGNSTICO DE
Supervisor de Atencin al Cliente NECESIDADES
Descripcin del cargo: EJERCICIOS PARA
Deseo de ayudar al cliente. CLASES
Satisfacer las necesidades del cliente.
Esforzarse por conocer y resolver los problemas de
los clientes, tanto externos como internos de la
empresa.
rea laboral (gerencia, dpto, unidad):
Gerencia de Ventas
Principales competencias que debe desempear
1.- Indaga y se informa sobre necesidades actuales y
potenciales de clientes internos externos y
proveedores.
2.- Planifica sus acciones y las de su empresa y equipo,
considerando las necesidades de sus clientes.
3.- Prioriza la relacin de largo plazo con el cliente, por
sobre beneficios inmediatos.
Principales debilidades: DIAGNSTICO DE
Describa las debilidades en materia de NECESIDADES
conocimiento, habilidades, actitudes que el EJERCICIOS PARA
empelado tiene para tener un mejor CLASES
desempeo en las reas mencionadas en el
punto anterior.
1.- Esta desinformado respecto de
necesidades o problemas actuales o
potenciales de sus clientes.
2.- Tiene dificultades para fomentar en el
equipo de trabajo y compresin sobre las
necesidades de sus clientes.
3.- Se interesa escasamente por controlar
el nivel de satisfaccin o insatisfaccin de
los clientes, dando prioridad a sus
beneficios propios.
Seale que actividades de capacitacin DIAGNSTICO DE
debe realizar el empleado para NECESIDADES
fortalecer las competencias laborales EJERCICIOS PARA CLASES
referente a su cargo
1.-
2.-
3.-
Seale las consecuencias que traera al
empleado, a los clientes y a la
empresa que el empleado logre
obtener:
1.-
2.-
3.-
Mercado de Trabajo y Recursos Humanos
Mercado es el rea
geogrfica o territorial
donde existen grupos
de individuos, ms o
menos, organizados que
buscan u ofrecen bienes
o servicios y establecen
precios.
Mercados de Trabajo: Oferta y Demanda
desde la
Organizacin al Mercado RH (candidatos)
IMAGEN
SALARIOS BENEFICIOS
PROYECT CARG SEGURIDAD
Y FUTURO
ADA OS OFRECIDA
EMPRESA
IMAGEN
REACCIONES REACCIONES PERCIBID INTERES SEGURIDAD Y
ANTE LOS ANTE LOS A POR POR FUTURO
SALARIOS BENEFICIOS IMAGINARIO
MERCAD CARGOS
O
Mercado RH (candidatos)
Oferta y Demanda hacia la
a la Organizacin
Mercado de Trabajo - Organizaciones
El mercado de trabajo
esta constituido por las
ofertas y demandas de
trabajo ofrecidas por las
empresas en cierta
poca y en determinado
lugar.
Mercado de trabajo - Organizaciones
Oferta desde las Demanda desde las
Organizaciones Organizaciones
Inversiones en reclutamiento Bajas en inversiones en
para atraer candidatos. reclutamiento, evita atraer
candidatos.
Ofertas salariales estimulantes Ofertas salariales ms bajas,
para atraer candidatos. aprovechar la competencia entre
candidatos (profesional mas preparado
y/o palanca).
Inversiones en beneficios Pocas inversiones en beneficios

sociales para atraer candidatos sociales, sin querer retener el
personal (el que se quiera ir, que se
vaya).
Mantener empleados actuales Preferencia en contratacin de
y activar planes de carreras. candidatos externos con
experiencia que mejore el clima y
salida de personal viciado.
Mercado de Recursos Humanos
El mercado de recursos
humanos est
constituido por el
conjunto de individuos
aptos para el trabajo en
cier ta poca y en
determinado lugar.
Mercado de Recursos Humanos

Impacto del mercado laboral sobre los candidatos
Oferta Demanda
Los candidatos escogen las Los candidatos compiten entre s
organizaciones con mejores para las pocas vacantes de trabajos,
oportunidades y beneficios. los candidatos presentan propuestas
salariales ms bajas, o aceptan
trabajos menos calificados.
Las personas dejan sus empleos Las personas procuran conservar sus
para buscar otras oportunidades empleos para no estar en los
en otras organizaciones, o se desempleados (no inventan /
independizan. desarrollar competencias
Ej: moto taxis. gerenciales).
Ej: Misiones de Chvez.
Los empleados exigen mejores Los empleados evitan crear conflictos
salarios, faltan a los trabajos, en sus trabajos, tratan de no faltar,
aumento de ausentismos. poco ausentismos.
Oferta + Elevada oferta empleos CIA. Elevada oferta empleos CIA.
Baja oferta de RH Elevada oferta de RH
Mercado PLENO EMPLEO DESARROLLO ECONMICO Y

ABSORCIN DE EMPLEO.
De
Baja oferta empleos. Baja oferta de empleos CIA
Trabajo Baja oferta de RH Alta oferta de RH
RECESIN ECONMICA RECESIN y DESEMPLEO
Demanda
-
- Demanda Mercado RH Oferta +
Mercado de trabajo y Recursos Humanos
Pew Research Center, que el
mercado laboral vaya absorbiendo
a la nueva generacin de
trabajadores a medida que avance
la recuperacin econmica.
De hecho, su incorporacin al
mundo laboral har que las
empresas modifiquen sus
estructuras y procesos para
adecuarse a las exigencias del
mercado, tal y como seala en su
libroMillennialsIaki Ortega.
Un informe deDeloittedestaca el gran reto que tienen
las empresas para adaptar sus estructuras y su cultura a
las expectativas de una generacin que supondr el 75%
del capital humano en 2025.
La mayora de los jvenes trabajadores con ttulo

universitario quieren trabajar en organizaciones que
cultiven la creatividad: el 78% tiene en cuenta el carcter
innovador de la empresa a la hora de decidirse a trabajar
en ella.
Para los millennials, la nocin del xito empresarial no

debe medirse exclusivamente a travs de la cuenta de
resultados, sino tambin por el impacto que el conjunto
de la organizacin tiene en la sociedad.
2-5 empleadores
PwC, una encuesta a 54%
graduados de 75 pases
sobre su situacin laboral y Abierto a las ofertas
expectativas 43%
Lo prioritario es la No permanecer en la empresa a largo plazo

formacin y el desarrollo 18%
profesional, as como la
flexibilidad horaria, por RES sea coherente con sus valores
encima de incentivos 50%
econmicos.
Trabajar en el extranjero
O lo que es lo mismo, es 70%
ms importante la
posibilidad de promocin
profesional que un salario
competitivo.
McKinseyEl mundo se enfrenta a una
escasez en el ao 2020 de lo que se Millones de trabajadores
con educacin superior
deduce que los requerimientos
educativos para una poblacin
40
creciente van a aumentar en los
prximos aos. Millones de trabajadores
no cualificados
Aqu cabe destacar, agrega el autor de 100
Millennials, el desajuste de las
cualificaciones como consecuencia de
la crisis, ya que solo 1 de cada 5
inscritos en las ofertas laborales de los
principales portales de empleo se
ajusta al nivel de estudios requeridos.
Pero tambin anota el incesante

nmero creciente de plazas para
trabajar en el extranjero.
Tendencias en el mercado laboral
Conocimientos como recursos
importantes
El capital financiero es importante,
pero es ms importante el
conocimiento de cmo aplicarlo y
volverlo rentable.
Creencias del dinero.
Metas financieras: proyectos.
Estrategias para convertir el
conocimiento en dinero.
Tendencias en el mercado laboral
Conocimientos como recursos
importantes
Elconocimiento es novedad, es
innovacin, es creatividad, es la
piedra angular del cambio.
Creatividad: Albert Einstein
Innovacin: mejorar lo creado.
M1
Pensamiento
Pasado:
M2
Rencor Pensamiento
Fracasos
Nuevos
Trabajo industrial
cada vez ms
intelectual y cada
vez menos
material
Mayor
automatizacin y
robotizacin de los
procesos industriales
Sofisticacin gradual del empleo

Mujer Hombre
1.- Tiende a trabajar con 1.- Son ms dados a trabajar
ambos hemisferios con un solo hemisferio a la
simultneamente. vez. Por eso tienden a no
mezclar la razn con las ms
emociones.
2.- Nunca independizan los 2.- Son ms lgicos.
procesos racionales de las
emociones.
3.- Son ms realistas. 3.- Son ms racionales.
4.- Expresan sus emociones. 4.- Ocultan sus emociones.
5.- Buscan ser aceptadas. 5.- Buscan ser respetados.
6.- Necesitan ser escuchadas. 6.- No les gusta perder el
tiempo en explicaciones.
Mujer Hombre
7.- Tiene mayor capacidad 7.- Son ms fuertes y
para aguantar el dolor y vigorosos.
enfrentar el sufrimiento.
8.- Son ms sentimentales. 8.- Les gusta competir.
9.- Les gusta incentivar. 9- Son autosuficientes.
10.- Son ms detallistas. 10.- Les encanta tomar
decisiones.
11.- Son ms imaginativas . 11.- Son ms impulsivos
12.- Son ms reflexivas y 12.- Son ms agresivos y
profundas. ambiciono.
Puntos en comn hombre-mujer
Ambos quieren amar y ser amados.

Ambos desean bienestar psicolgico: tranquilidad, una
autoestima adecuada.
Ambos cometen errores.
Ambos son capaces de resarcir sus errores: reparar,
enmendar, subsanar, curar heridas.
Se necesitan el uno al otro para bailar tango.
Ambos quieren estar en pareja uno con el otro.
Ambos tienen emociones de alegra, tristeza, clera, miedo.
A ambos se les ilumina el rostro cuando sonren.
Puntos en comn hombre-mujer
Ambos tienen capacidad para amar.

Las personas que los han criado a ambos han tenido alguna
carencia, alguna falta de ejemplo, alguna debilidad.
Ambos pueden aprender a ser empticos: ponerse en el
lugar del otro.
Ambos trabajan.
A ambos les puede gustar lo mismo.
A ambos les puede disgustar lo mismo.
Ambos aprenden uno del otro.
Ambos pueden ser excelentes amigos.
Ambos pueden dar lugar a historias romnticas.
Proceso de reclutamiento
El reclutamiento se define como el
proceso de atraer candidatos
oportunamente en suficiente nmero
y con los debidos atributos y estimularlos
para que soliciten empleo en la organizacin.
Tambin puede ser definido como el proceso

de identificar y atraer a la organizacin
solicitantes capacitados e idneos.
Se inicia con la bsqueda y termina cuando

reciben las solicitudes de empleo,
Enfoque Enfoque
tradicional moderno
PROCESOS
Enfoque Enfoque
operacional estratgico
DE
Accin Accin
Procesos
microorientada macroorientada
ADMISIN
Modelo Modelo
Vegetativo DE incremental
Conservador Creatividad e
PERSONAS Innovacin.
ENFOQUE
OPERACIONAL: RUTINAS
Y PROCEDIMIENTOS
SECUENCIAL
ENFOQUE
ESTRATGICO: SERVIR
A LAS NECESIDADES DE
LA ORGANIZACIN A
LARGO PLAZO.
ACCIN
MICOORIENTADA: SLO
SE ORIENTA A SUSTITUIR EL
CARGO VACANTE.
ACCIN
MACROORIENTADA: EL
CARGO SE ORENTA A
TODA LA
ORGANIZACIN, ES
GLOBAL.
MODELO VEGETATIVO:
BUSCA LLENAR LA VACANTE
Y MANTENER TAL COMO
ESTAN LAS COSAS DE LA
CIA.
MODELO
INCREMENTAL:
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL CAPITAL
INTELECTUAL Y AADIR
VALOR
CONSERVADOR:
CREATIVIDAD E
INNOVACIN: AADE
VALORES NUEVOS POR
INCORPORACIN DE
NUEVOS CANDIDATOS
Medios de reclutamiento
Fuentes que la empresa puede

identificar y localizar, con el
propsito de atraer candidatos que
suplan sus necesidades.
Tipos:
Interno
Externo
Mixto
Proceso de reclutamiento - interno
Se da cuando al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante
la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento
horizontal). Implica:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal.
Programas de desarrollo personal.
Planes de profesionalizacin.
Proceso de reclutamiento interno los Pro
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la
organizacin
2. Motiva el desarrollo profesional de los
actuales empleados.
3. Incentiva la permanencia de los empleados y
fidelidad.
4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco
cambio ambiental.
5. No requiere socializacin organizacional de
nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor seleccin, pues los
candidatos son bien conocidos
7. El costo financiero es menor que el del
reclutamiento.
Proceso de reclutamiento interno los Contra
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina
actual.
3. Mantiene casi el inalterable el actual
patrimonio humano de la organizacin.
4. Ideal para empresas burocrticas y
mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional
existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.
Proceso de reclutamiento - externo
La cobertura de vacantes y
oportunidades se realiza a travs de la
admisin de candidatos externos.
Los candidatos externos son los
preferidos.
Pueden ser requeridos desde el
exterior.
La organizacin ofrece oportunidades a
los candidatos.
Proceso de reclutamiento externo los Pros
1. Introduce nuevas ideas en la organizacin:
talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, por el
aporte de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual al incluir
nuevos conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interaccin de la organizacin
con el mercado de recursos humanos (los
candidatos).
6. Indicado para enriquecer ms intensa y
rpidamente de capital intelectual.
Proceso de reclutamiento externo los Contras
1. Afecta negativamente la motivacin de los
empleados de la organizacin.
2. Reduce la fidelidad de los empleados al
ofrecer oportunidades a extraos.
3. Requiere aplicacin de tcnicas de selectivas
para elegir candidatos externos. Puede ser
costoso.
4.- Exige esquemas de socializacin
organizacional para los nuevos empleados.
5. Es ms costoso, oneroso prolongado e
inseguro que el reclutamiento interno.
Seleccin de personal
Es la escogencia del individuo

adecuado para el puesto
adecuado.
Tambin puede decirse que

consiste en escoger entre los
candidatos reclutados, a los mas
adecuado para ocupar los
puestos vacante de la empresa,
tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal
Entrevista de empleo
1.- Es un proceso de
comunicacin.
2. - Percibir comportamientos:
gestos, posturas, estados
nimos.
3.- Preparar la entrevista:

planificar tiempo de duracin,
personas de realizarlas.
Entrevista de empleo
4.- Ambiente: agradable, buena

iluminacin, ventilacin armona.
5.- Desarrollo: considera

preguntar y estar atento a las
respuestas, retroalimentacin.
6.- Cotejar currculo con

caractersticas de la persona:
pensar, motivaciones,, agresividad ,
pasividad.
7.- Terminar la entrevista.

Pruebas
1.- Psicomtricas:
psiclogo, va con lo fsico,
mental y personalidad,
comparacin con patrn
de comportamiento.
Pruebas Psicomtricas
Pruebas
2.- Conocimientos y
habilidades:
Segn la manera: orales,
escritas.
reas de
conocimientos: general
y especfica.
Errores mas frecuentes en la S.P.
1.- Por recomendacin.

2.- Escoger por formacin y no
por conocimientos.
3.- El tema de entrevista sea un
slo tema.
4.- l es como yo.
5.- Efecto extremo: muy
excelente o muy psimo.
Errores mas frecuentes en la S.P.
7.- Personas feas, gay, lesbianas o

trnsgeneros, incapacitados,
otros, no son muy competentes.
8.- Impresin por estar bien
presentadas.
9.- Efecto generosidad:
conversacin muy suave.
10.- efecto contraste: comparan
con antiguos entrevistados.
11.- selecciona una persona sin
tener presente el perfil del cargo.
Qu consecuencias se derivan de una mala
seleccin?
1. Insatisfaccin en la persona.
2. Problemas de adaptacin e
integracin.
3. Aumento de la rotacin.
4. Peor clima laboral.
5. Rendimiento disminuir.
6. Costos en formacin/
capacitacinaumentarn
Contratacin de personal
Es formalizar con apego a la ley la

futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos,
tanto del trabajador como la
empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes

en necesario integrar su
expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo

entre la organizacin y el
trabajador.
Contratacin de personal
La duracin del contrato ser por

tiempo indeterminado o
determinado.
El contrato deber ser firmado el

director general, el responsable
directo y el trabajador.
Generara afiliacin al I.V.S.S. y

HCM en caso de que tengan ese
beneficio
4.- Descripcin y anlisis de cargos
El cargo es la agrupacin de
todas aquellas actividades
realizadas por un solo empleado
que ocupen un lugar especfico
dentro del organigrama de la
empresa.
Anlisis y descripcin de
puestos de trabajo sirve de
punto de partida para el diseo
de otro tipo de herramientas
ms avanzadas que nos
permitirn continuar mejorando
en la gestin del desarrollo de
nuestro equipo humano.
4.- Descripcin y anlisis de cargos
Anlisis de puestos
Es el procedimiento de
obtencin de informacin
acerca de los puestos,
centrndose en el
contenido, aspectos y
condiciones que le
rodean.
Descripcin y anlisis de cargos
Descripcin de puestos
Es el documento que recoge la informacin
obtenida por medio del anlisis, quedando
reflejado el contenido del puesto as como las
responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.
La descripcin de cargo es enumerar

detalladamente las tareas y responsabilidades
que conforman al mismo y de esta manera
diferenciar un cargo de los otros.
A travs del anlisis y descripcin de puestos,

conseguimos ubicar el puesto en la
organizacin, describir su misin, funciones
principales y tareas necesarias para
desempear de modo completo dichas
funciones.
FACTORES PARA EL ANLISIS DE CARGOS:
BIOLOGICOS PSICOLOGICOS AMBIENTALES
Actividad de trabajo:
Conjunto de tareas u
operaciones propias de una
ocupacin o labor.
Agente de Riesgo:
Condicin o accin que
potencialmente puede
provocar un accidente o
generar una enfermedad.

FACTORES PARA EL ANLISIS DE CARGOS:
BIOLGICOS
Factor de riesgo biolgico:

Conjunto de microorganismos,
toxinas, secreciones biolgicas,
tejidos y rganos corporales
humanos y animales, presentes en
determinados ambientes laborales,
que al entrar en contacto con el
organismo pueden desencadenar
enfermedades infectocontagiosas,
reacciones alrgicas, intoxicaciones
o efectos negativos en la salud de
los trabajadores.
FACTORES PARA EL ANALISIS DE CARGOS:
Factor de riesgo fsico:

El ms frecuente e importante campo de
investigacin que ha tenido la ergonoma,
ha sido el estudio del desempeo humano
frente a las exigencias biomecnicas
(postura, fuerza, movimiento) que
demandan los puestos de trabajo a la
poblacin econmicamente activa.

Factor de riesgo fsico:

Cuando estos requerimientos sobrepasan la
capacidad de respuesta del individuo o no hay
una adecuada recuperacin biolgica de los
tejidos, este esfuerzo puede asociarse con el
origen o la presencia de Desrdenes Msculo
Esquelticos (DME) relacionados con el
trabajo. Mxime cuando la exposicin se da
de manera conjunta, se repite histrica y
acumulativamente en la vida laboral de la
persona.
FACTORES PARA EL ANALISIS DE CARGOS: BIOLOGICOS
PSICOLOGICOS AMBIENTALES
Anlisis de la Exposicin en el Contexto

del Trabajo:
Procedimiento sistemtico, participativo,
riguroso y tico a travs del cual se realiza la
recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin del contexto del individuo y de
la(s) actividad(es) laboral(es) de un trabajador
(valoracin transversal ocupacional) para
determinar la exposicin a factores de riesgo
ocupacionales (sus caractersticas, las
variaciones, la dosis acumulada, las
determinantes, la temporalidad, los niveles de
riesgo) relacionados con la configuracin y el
desarrollo progresivo de la presunta
enfermedad profesional objeto del estudio.
LEST (Laboratorio de economa y sociologa del trabajo):
Consiste en una gua para la observacin sistemtica de las condiciones
de trabajo, que gracias a una serie de matrices, permite cuantificar 5
indicadores y 16 ndices (- ambiente fsico: ambiente trmico, ruido,
iluminacin, vibraciones.
Carga fsica: trabajo esttico, trabajo dinmico.
Carga mental: Exigencias de tiempo, complejidad-rapidez, atencin,

minuciosidad.
Aspectos sociolgicos: iniciativa, estatus social, comunicaciones,

cooperacin, identificacin con el producto.
Tiempo de trabajo: tiempo de trabajo.
Entorno fsico
Evaluacin Ergonmica de Puestos
de Trabajo de la Industria Pesquera
Criterios Puntuacin Valoracin

Entorno fsico 2,25 Situacin satisfactoria
Carga mental 3,63
Dbiles molestias
Aspectos 5,33 Conviene alguna
psicosociales mejoras
Status social 7 Molestias dbiles
Riesgos de Fatiga
Tiempo trabajo 7,5 Molestias fueres
Fatiga
Carga fsica 10 Nocividad
Cambios inmediato
Evaluacin Ergonmica de Puestos
de Trabajo de la Industria Pesquera
Anlisis de Resultados
La cargafsica presentauna puntuacinde10, lo

que significa que se estn causando daos
sumamente graves y perjudiciales, por lo que se
necesitan cambios inmediatos ya que los
trabajadores se estn exponiendo a posturas no
ergonmicas, realizando esfuerzos continuos por
largos periodos de 35 a 50 minutos levantando
cargas mayores de 20 Kg. adoptando posturas de
pie con inclinacin y de pie muy inclinado que en
consecuencia aumentan la valoracin final de cada
puesto de trabajo
EvaluacinErgonmica de Puestos de
Trabajo de la Industria Pesquera
Anlisis de Resultados
En cuanto al tiempo de
trabajo, los trabajadores Otros factores que
presentan fatiga ya que estn causando
ellos tienen turnos molestias fuertes y que
rotativos, adems cuando contribuyen a la fatiga
existe mayor demanda de de los trabajadores
los productos ellos tienen son: el ruido y el
trabajar horas extras, en tiempo de trabajo.
muchas ocasiones hasta
que termine la
produccin, sin
posibilidad de rechazo
Evaluacin Ergonmica de Puestos de
Propuestas de Mejora alproceso
Rotaciones: cambiar de tarea, durante un

perodo determinado de la jornada laboral, a otra
que implique acciones fsicas distintas que la tarea
principal. Tambin realizar pausas ms frecuentes
en el puesto de trabajo para evitar lesiones.
Reorganizarlaformaderealizareltrabajo:
modificar la secuencia de acciones que realiza el
trabajador para optimizar la realizacin de la tarea
ahorrando movimientos innecesarios y evitando
posturas forzadas.
EvaluacinErgonmica de Puestos de
Propuestas de Mejora alproceso
Dar informacin sobrelos

riesgoslaborales y medidas de
prevencin.
Llevar a los trabajadores de estos

puestos de trabajo a un mdico
especialista para que identifique las
lesiones que presentan
SUB-FACTORES: DEFINICION DE ESCALA EDUCACION
EXPERIENCIA HABILIDAD Y DESTREZAS
Escala Salarial:
Son todas las erogaciones y bonificaciones
que se le otorgan al personal de acuerdo
a la Legislacin vigente.
Educacin: Conocimiento adquirido a

travs de su formacin.
Experiencia: Actividades realizadas en

otras empresas que sirven de aval y/o
requerimiento para el cargo solicitado.
Salario
El salario representa una de las ms complejas
transacciones ya que cuando una persona se
compromete a una rutina diaria a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin por lo
cual recibo un salario.
Para las organizaciones el salario es a la vez un

costo y una inversin.
Costo: porque el refleja costo del producto o
servicio final.
Inversin: porque refleja el empleo del dinero en
un factor de produccin (el trabajo) , en un intento
por conseguir un retorno mayor a corto o
mediano plazo.
Salario
La administracin de salarios es un asunto que compete
a toda la organizacin como un todo y repercute en
todos sus niveles y sectores.
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor
del cargo que ocupa.
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y
dedicacin.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los
cargos.
Esto se refiere ms a lo que es compensacin, tipos de
compensacin, salario nominal y salario real.
Caso: negociacin aumento de sueldo
Colaborador- variables: Jefe - variables:
Inteligencia. Un bono a final de mes.
Habilidades. Un viaje.
Destrezas. Ayuda en el estudio de
Actitud positiva. carrera o cursos.
Liderazgo. Pago de estacionamiento.
Dispuesto a trabajar Seguros: vehculo, familia,
en equipo. personal
Antigedad. Pertenecer a clubes.
Respeto. Entradas a juegos.
Compromiso. Gimnasio.
Responsabilidad. Revisar los cargos/salarios.
Valorar el cargo. Valores de la empresa.
Liderazgo. Otros.
Son cosas de valor Son cosas de valor para el
para el jefe. trabajador
Negociacin - Puntos en comn en el trabajo
Jefe Empleado
1.Yo necesito el trabajo Yo necesito el trabajo
2.Yo te necesito para resolver Yo colaboro para resolver tus
problemas. problemas
3.-Yo necesito el trabajo para Yo necesito el trabajo para
mantener a mi familia. mantener a mi familia.
4.- Somos inteligentes para Somos inteligentes para trabajar
resolver problemas. resolver problemas.
5.- Mi trabajo y t trabajo Mi trabajo y t trabajo hacemos
hacemos crecer la empresa y crecer la empresa y sea
sea competitivo en el mercado. competitivo en el mercado.
6.- Al resolver problemas en el Al resolver problemas en el
trabajo yo puedo crecer. trabajo yo puedo crecer.
Negociacin - Puntos en comn en el trabajo
Jefe Empleado
7.- Mis competencias Mis competencias gerenciales y la
gerenciales y las tuyas tuyas hacemos crecer la gerencia
hacemos crecer la gerencia y y el banco.
el banco.
8.- Compartimos y hacemos Compartimos y hacemos crecer a
crecer a nuestros compaeros nuestros compaeros de trabajo.
de trabajo.
9.- Compartimos y crecemos Compartimos y crecemos en los
en los valores: respeto, valores: respeto, confianza,
confianza, responsabilidad, responsabilidad, compromiso,
compromiso, tica, tica, compaerismo.
compaerismo.
10.- Nos respetamos y Nos respetamos y crecemos en
crecemos en las diferencias las diferencias.
Secuestrador: variables:
Mujeres de diversa edad:
FBI - variables
Edad avanzadas o ancianas. Agua.
Embrazadas. Refrescos.
Con tensin. Comida.
Con diabetes. Cigarros
Nias. Medicinas.
Jvenes femeninas. Ir a EE.UU
Recin nacidos.
Dinero.
Tripulacin femenina.
Leche para los nios.
Hombres de diversa edad.
Tratamiento mdico.
Edad avanzadas o ancianos. Dilogo con familiares del
Con tensin. secuestrador.
Con diabetes. Son cosas que tiene valor para el
Nios. secuestrador.
Jvenes masculinos.
Tripulacin masculino.
Son cosas que tiene valor para el FBI.
Negociacin: Cmo Hacerte Valer en tus Negociaciones ante Situaciones
Conflictivas - agresiva asertiva pasiva
5 Pasos para una respuesta asertiva

1.- Empatizar con el otro:
algo te debe estar pasando,
algo te debe estar molestando
2.- Descripcin de los hechos:
veo tu comportamiento muy agresivo en:
t forma de responder,
t actitud en alta voz
3.- Consecuencias / me hace sentir (asertividad):
me hace sentir muy mal
me est causando dao en mi desempeo en la empresa
me causa mucho estrs
4.- Te pidopor favor que te est pasando
5.- Generacin de empata:
yo estoy dispuesta a escucharte tus planteamientos,
sin culparte, sin criticas, sin ofensas,
yo te voy a respetar lo que t digas,
soy todo odo
Negociacin: Cmo Hacerte Valer en tus Negociaciones ante Situaciones
Conflictivas - agresiva asertiva pasiva
5 Pasos para una respuesta

asertiva
1.- Empatizar con el otro: 1.- Empatizar con el otro:
algo te debe estar pasando,
algo te debe estar molestando
2.- Descripcin de los hechos: 2.- Descripcin de los hechos:
veo tu comportamiento muy agresivo
en:
t forma de responder,
t actitud en alta voz
3.- Consecuencias / me hace sentir 3.- Consecuencias / me hace sentir
(asertividad): (asertividad):
me hace sentir muy mal
me est causando dao en mi
desempeo en la empresa
me causa mucho estrs
4.- Te pidopor favor que te est 4.- Te pido
pasando
5.- Generacin de empata: 5.- Generacin de empata:
yo estoy dispuesta a escucharte tus
planteamientos,
sin culparte, sin criticas, sin ofensas,
yo te voy a respetar lo que t digas,
soy todo odo
Capacidad son posibilidades que tiene la

persona para realizar una accin, las haya
llevado a cabo o no, es como el potencial,
es reunir las cualidades para hacer algo.

Habilidad es la astucia para llevar a cabo

una actividad, saber cmo.
La habilidad es un don innato con el que
se nace.
La habilidad se posee como algo innato

Destreza
Es llevar a cabo manualmente o
con cualquier parte del cuerpo
una actividad para la que se es
hbil.
La destreza es la prctica
constante de determinado
objeto.
La destreza se adquiera con
la prctica y el esfuerzo
Para la estructuracin de una escala
salarial se siguen los siguientes pasos:
Anlisis de los salarios vigentes.
Anlisis de los salarios segn la

clasificacin de los cargos.
Sugerencia de salarios a ser percibidos

segn el valor de cada cargo. La misma
con la masa salarial de la empresa
solicitante y/o con un estudio de
mercado.
Ficha de puesto de trabajo
Adjunto de secretaria
Unidad Dependencia N Subordinado Horario
plaza
Contratacin Secretario 1 1 Maana, Lun-
General Vier: 35 h
Requisitos para el desempeo Observaciones
Pertenecer a la Escala de
Administracin
General, Subescala Tcnica
Ttulo de Licenciado / o Derecho.
Conocimiento de legislacin y
normativa vigente en aquellas
materias que afecten al rea.
Resumen del puesto:
Efectuar la tramitacin y control de la contratacin administrativa del
Ayuntamiento, as como de los expedientes.
Responsabilidad patrimonial de la administracin y de reclamacin de
daos causados al Ayuntamiento asegurando que se ajustan a la
legislacin vigente.
Actividades principales:
Estudiar leyes. Jurisprudencia, reglamentos y dems normativas con
el fin de determinar la legislacin aplicar en cada caso.
Realizar y formalizar contratos de obras menores, servicios,
suministros consultora y asistencia.
Efectuar la tramitacin y control de litaciones de concursos,
subastas, y procedimientos negociados, siguiendo los procesos
establecidos y asegurando el legislacin vigente.
Tramitar y controlar los expedientes sancionadores, de
responsabilidad patrimonial, de la Administracin y de reclamacin
de daos causados al Ayuntamiento y de reclamacin de daos
causados al Ayuntamiento, aplicando Procedimiento Administracin.
Realizar las tareas de Secretaria de las comisiones de Contratacin
y de Economa y Hacienda.
Asesorar e informar tcnicamente al suprior inmediato y a la
Corporacin Local en materia de contratacin y expedientes
sancionados de responsabilidad patrimonial de la administracin y
de reclamos de daos causados al Ayuntamiento.
Evaluacin del Cargo
La evaluacin del cargo es el proceso de
analizar y de comparar el contenido de los
cargos, para colocarlos en un orden de
clases, que sirvan de base a un sistema de
remuneracin.
Es una tcnica proyectada para asesorar el

desarrollo de una nueva estructura de
salarios que define las relatividades entre los
cargos sobre una base consistente y
sistemtica.
5.- Evaluacin de desempeo
La Evaluacin del
Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso
destinado a determinar y
comunicar a los empleados la
forma en que estn
desempeando su trabajo y,
en principio a elaborar
planes de mejora.
Byars & Rue [1996]
Evaluacin de desempeo
Es un sistema de apreciacin del

desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de
Idalberto Chiavenato
desarrollo.
Este autor plantea la Evaluacin

del Desempeo como una tcnica
de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Chiavenato [1995]
Plantean que es una tcnica o
procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms
sistemtica y objetiva posible, el David Lynch
rendimiento de los empleados
de una organizacin.
Esta evaluacin se realiza en

base a los objetivos planteados,
las responsabilidades asumidas y
Stephen Harper
las caractersticas personales.
Harper & Lynch [1992]
ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE
EVALUACION DE DESEMPEO
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen
los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.
Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de

relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las
labores.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del

puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben
ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden

desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables
y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden

llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
En general, las observaciones indirectas

(exmenes escritos, simulaciones) son
menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas.
2. Mediciones del desempeo:

Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se
basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o
cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables,

que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de
precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos (distorsiones) del calificador:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador

sostiene a priori una opinin personal anterior a la
evaluacin, basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las

calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del
empleado. Es ms probable que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en la mente del
evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades
del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
3. Elementos subjetivos (distorsiones) del

calificador:
Tendencia a la medicin central: algunos

evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el

evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo, basado
en la simpata o antipata que el empleado le
produce.
3. Elementos subjetivos (distorsiones) del

calificador:
Interferencia de razones subconscientes:

movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.
EVALUACION DEL DESEMPEO
INDIVIDUAL Y GRUPAL
Toda evaluacin es un proceso para

El esfuerzo de cada estimular o juzgar el valor, la excelencia las
individuo este en funcin cualidades de alguna persona.
del valor de
Dar oportunidades de crecimiento y
recompensas ofrecidas y
condiciones de efectiva participacin a
de la probabilidad de que todos los miembros de la organizacin,
estas dependan del teniendo en cuenta, por una parte, los
esfuerzo objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.
Conoce los aspectos de comportamiento y

de desempeo que la empresa valora ms
en sus trabajadores.
6.- EL ADIESTRAMIENTO
Es un proceso continuo, sistemtico y
organizado que permite desarrollar en
el individuo los conocimientos,
habilidades y destrezas requeridas para
desempear eficientemente el puesto
de trabajo.
El adiestramiento de personal, adems

de completar el proceso de seleccin,
ya que orienta al nuevo empleado
sobre las caractersticas y
particularidades propias de trabajo,
ofrece al trabajador la oportunidad de
actualizar y renovar sus conocimientos,
a tono con el avance de la poca.
EL ADIESTRAMIENTO
IMPORTANCIA
En toda organizacin, el recurso

humano es un elemento fundamental
para llevar a cabo sus objetivos y metas
que le permitan alcanzar la misin
propuesta, para ello es necesario que
este recurso est capacitado desde el
punto de vista profesional, tcnico,
moral y cultural.
EL ADIESTRAMIENTO
IMPORTANCIA
Por esto, surge la necesidad en toda

empresa de implantar programas de
adiestramiento que le permita
desarrollar, capacitar y actualizar en su
personal, los conocimientos, habilidades y
destrezas adecuadas para desempear
eficazmente las funciones inherentes al
cargo.
EL ADIESTRAMIENTO
IMPORTANCIA

Dentro de este marco de
referencia, el adiestramiento del
factor humano es fundamental
para lograr el xito en la
organizacin. Es por ello que el
adiestramiento no es un
gasto sino una inversin.
IMPORTANCIA
Es conveniente crear e implantar
horizontes claros y definidos en
materia de polticas de desarrollo de
recursos humanos.
La Gerencia de Desarrollo de Recursos

Humanos orienta sus acciones hacia el
crecimiento intelectual del individuo
valindose del desarrollo de programas
que permitan diagnosticar necesidades
de adiestramiento de personal para
hacerlo ms productivo y alcanzar
niveles de excelencia exigidos por la
nueva organizacin.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado
o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita
desempear puesto de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms
satisfactorias, mediante los intercambios personales
surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y
procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales
como renuncias, destituciones y otros.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL

Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas
de la institucin, y de los sistemas de comunicacin
internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a
proporcionar una moral de trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito
personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin
DETECCION DE NECESIDADES
DE ADIESTRAMIENTO
Es un proceso mediante el cual se

establecen los requerimientos de
adiestramiento para el personal
que labora en la organizacin para
programar las diferentes acciones
de adiestramiento.
DETECCION DE NECESIDADES DE
ADIESTRAMIENTO
OBJETIVOS
Elaborar la planificacin, programacin y

ejecucin de los programas de
adiestramiento,
Que permiten adecuar al trabajador
para el ejercicio de determinada funcin
O para la ejecucin de tareas
especificas establecidos por la
organizacin en cada puesto de trabajo.
IMPORTANCIA DE LA DETECCIN DE
NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
La deteccin de necesidades nos permite

localizar e identificar en una situacin de
trabajo, los obstculos que se presentan en el
logro de los objetivos.
Una necesidad de adiestramiento es la falta de

conocimiento, habilidad o destreza, en una
persona que impide el desarrollo de su
trabajo satisfactoriamente o interfiere con el
desarrollo completo de su potencial y as
prepararse para sus grandes
responsabilidades.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO

INDUCCIN
Es la orientacin general, que se le

da al empleado para adecuarlo al
puesto, al grupo y a la institucin.
Este tipo de formacin tiene por
meta crear una actitud favorable
del empleado y facilitar su proceso
de integracin.

ADIESTRAMIENTO A TRAVS DE LA
EXPERIENCIA
Consiste en reunir un grupo de personas en

base a tareas o reas similares para
intercambiar experiencias, mtodos, recursos y
otros. En tales espacios se debe establecer un
flujo informativo precisando objetivos,
expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos
organizativos y el cdigo para el anlisis.
Este tipo de formacin podra ser muy til, ya

que de la experiencia de los individuos o
grupos se enriquece trabajo y se comparten
vivencias muy significativas
EN LA ORGANIZACIN
Consiste en desarrollar al mximo el

potencial humano de la institucin por va
de la implementacin de un sistema de
educacin permanente que abarque las
siguientes etapas:
Preparacin y actualizacin para el mejor
desempeo del cargo.
Preparacin para otros cargos que pudiera
ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general
integral.
PLAN DE ADIESTRAMIENTO DE
LA ORGANIZACIN
PROPSITO
Consolidar y racionalizar las

acciones de adiestramiento del
personal anualmente, por medio de
la deteccin de necesidades
diseadas para tal fin, a objeto de
satisfacer las demandas de
adiestramiento y/o desarrollo de
cada unidad organizativa.
LA ORGANIZACIN
OBJETIVOS
1. Satisfacer las necesidades de

adiestramiento y desarrollo del
personal de cada unidad organizativa a
fin de incrementar sus niveles de
eficiencia.
2. Visualizar el tiempo y espacio, las

acciones de adiestramiento a nivel
organizacional.
LA ORGANIZACIN

OBJETIVOS
3. Proporcionar insumos que permitan

elaborar el presupuesto
correspondiente, en funcin a los
recursos humanos y materiales
requeridos para tal fin.
4. Establecer prioridades para

desarrollar acciones de adiestramiento
PLAN DE ADIESTRAMIENTO DE LA
ORGANIZACIN
OBJETIVOS
5. Ejercer el control y evaluacin de los
resultados sobre las acciones de
adiestramiento.
6. Establecer bases reales para seleccionar

los recursos docentes internos y
externos.
ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR UN PLAN
DE ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE
UN PLAN DE ADIESTRAMIENTO
1. Personal adiestrado en funcin a

necesidades organizacionales y/o
individuales.
2. Se obtienen elementos slidos que

permiten presupuestar futuros planes de
adiestramiento.
3. Se elevan los niveles de eficiencia del

personal, cuyo impacto positivo permite
el logro de metas y objetivos
organizacionales.
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE
UN PLAN DE ADIESTRAMIENTO
1. Actualizacin del registro de instructores

internos y externos.
2. Permite emitir criterios confiables para la

contratacin de entidades didcticas.
3. Validacin de instrumentos de evaluacin

de adiestramiento.
4. Permite sensibilizar al supervisor sobre el

proceso de adiestramiento; su importancia
y bondades.

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BIENVENIDOS

Administracin de Recursos Humanos

Atencin a tu nicho Crear objetivos comunes con

1.- Por qu tu cliente debe

Seamos seres que marquemos la diferencia

Cuidarse de prcticas Orgullo

Garantizar que todos los

Convertir los objetivos de la

Dominamos 26% del Queremos llegar a 45% del

Al conocer la estrategia para el ao 2016:

Est influenciado por aumento de la

Ej: un aumento de productividad por efecto de

Establece contratacin de personal en

Ej: IBM prefieren calcular sus necesidades

Requisitos de recursos humanos

Planificacin de Recursos Humanos

Expansin: Ajuste: Cambio: Recortes:

Es la representacin visual de quien sustituye a

El plan estratgico de RH de este modelo:

Director RH: Alberto

Gerente: Julia Gerente: Adela

Anlisis histricos de entradas, salidas,

Es un modelo para organizaciones estables y

Operacin 360 12 18 25 1 356

a) Volumen de produccin planeado.

Partiendo del flujo interno, la planeacin de

Es el procedimiento a partir del

Se entiende como Deteccin

El objetivo del Cul es la priorizacin de las

Inversiones en beneficios Pocas inversiones en beneficios

Mercado de Recursos Humanos

Mercado PLENO EMPLEO DESARROLLO ECONMICO Y

RECESIN ECONMICA RECESIN y DESEMPLEO

La mayora de los jvenes trabajadores con ttulo

Para los millennials, la nocin del xito empresarial no

Lo prioritario es la No permanecer en la empresa a largo plazo

Pero tambin anota el incesante

Sofisticacin gradual del empleo

Ambos quieren amar y ser amados.

Ambos tienen capacidad para amar.

Tambin puede ser definido como el proceso

Se inicia con la bsqueda y termina cuando

Fuentes que la empresa puede

Es la escogencia del individuo

Tambin puede decirse que

3.- Preparar la entrevista:

4.- Ambiente: agradable, buena

5.- Desarrollo: considera

6.- Cotejar currculo con

7.- Terminar la entrevista.

1.- Por recomendacin.

7.- Personas feas, gay, lesbianas o

4. Peor clima laboral.

Es formalizar con apego a la ley la

Cuando ya se aceptaron las partes

La contratacin se llevar a cabo

La duracin del contrato ser por

El contrato deber ser firmado el

Generara afiliacin al I.V.S.S. y

La descripcin de cargo es enumerar

A travs del anlisis y descripcin de puestos,

Descripcin y anlisis de cargos

Factor de riesgo biolgico:

Factor de riesgo fsico: