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CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE SISTEMAS, SUBCONTRATACION

DE SERVICIOS (OUTSOURCING) Y COMERCIALIZACION.

A. GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS.

Toda organizacin para realizar sus actividades en forma adecuada,

necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinacin integral
de todos sus elementos. Con el objetivo de tener claro el papel de un
sistema, se citan a continuacin algunos conceptos.

1. Conceptos bsicos en Sistemas.

Es una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo

con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.1

Un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las
empresas para lograr as los objetivos de la misma. 2

Es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo.3

Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo

particular, de acuerdo con un plan.4

1
Menschel Richard F., Management By System, McGraw-Hill, p. 10
2
Place, Irene, Business Report Administrative Analysis, Michigan, p. 28
3
Hall, Artur D., Ingeniera de Sistemas, Limusa, p. 94
4
Guillermo, Gmez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 3
 27

En conclusin se puede decir que un sistema es una serie de funciones,

actividades, mtodos u operaciones interrelacionadas entre s, ejecutadas por
un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado por la organizacin.

Grfico de los elementos interactuantes de un Sistema

Figura No 2

METODOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS OBJETIVO
OBJETIVOS COMUN
SISTEMAS FUNCIONES
ACTIVIDADES
TAREAS

Partes interactuantes de un Sistema

Fuente: Guillermo, Gmez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 5

2. Importancia de los Sistemas.

La planeacin y aplicacin de sistemas constituye un elemento de vital

importancia para el desarrollo de la empresa pblica y privada; y requiere
tomarse no slo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeacin de
la empresa en sus etapas de estructuracin y operacin, sino con realismo,
porque tiene un valor slo en tanto que es prctico.
Es importante que los sistemas sean tanto realistas, objetivos y flexibles, de
modo que vayan acordes con el momento histrico y la situacin en que sean
implantados.
 28

Es necesario tambin que sean claros y que den posibilidad a cambios

estructurales pero no de esencia.

Por ejemplo un sistema elaborado sin haber considerado posibles situaciones de

cambio corre el riesgo de quedar obsoleto e inservible, por eso ser necesario
hacerles modificaciones paulatinas, cada vez que aparezcan factores que
ameriten ajustes, cualquiera que fuera y que afecten de manera directa a la
organizacin.

3. Caractersticas de los Sistemas.

1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez est

contenido en otros sistemas de carcter superior.

2. Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones,

actan y operan orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se
puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que
dicecciona todas las partes del conjunto.

3. La alteracin o variacin de una de las partes o de sus relaciones

incide en las dems y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la
importancia de las otras caractersticas, sta constituye uno de los
soportes bsicos para la construccin del modelo o matriz de anlisis
administrativo.

4. Clasificacin de los Sistemas.

Al comprender el significado y la importancia que tienen los sistemas ser ms

fcil clasificarlos debido que existen diferentes tipos.
 29

4.1 Clasificacin de los sistemas de acuerdo al autor Guillermo Gmez Ceja:

a) Sistemas determinsticos.
Aquel en que las partes interactan en forma completamente
predecible.

b) Sistemas simple determinista.

Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones que revelan
un comportamiento dinmico completamente predecible.

c) Sistema complejo determinista.

Para efectos prcticos se puede sealar la computadora electrnica,
que est formada por un sistema sumamente complejo o complicado y
determinista, porque la computadora har nicamente lo que se le
indique.

d) Sistema determinista.
Excesivamente complejo; para el caso se puede mencionar el
astronmico, puede ser descrito en cierta forma o en detalle, sin
importar que tan complejo sea.

e) Sistema probabilstico.
En este no se puede dar una prediccin exacta y detallada, sino que
slo puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias; en
ocasiones un sistema debe ser descrito en formas y tiempo diferentes,
dependiendo de lo que se quiere decir.
 30

f) Sistema simple probabilstico.

Este sistema es imposible deducir, corresponde a un sistema simple,
pero impredecible.

g) Sistema complejo probabilstico.

Este puede encontrarse en el reflejo condicionado de un animal que
responde a un estmulo con un mecanismo neutro para el placer y el
dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo. Se
puede predecir por medio de estadsticas.

h) Sistemas fsicos.
Estos tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con
objetos o artefactos reales.

i) Sistemas abstractos.
En este todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistemas de
nmeros y otros.

j) Sistemas concretos.
Son los que por lo menos dos de sus elementos son objetos.

Tambin se puede hacer una segunda clasificacin de sistemas de acuerdo a su

origen:
a) Sistemas naturales.
Los que se desarrollan de un proceso natural, es como la fotosntesis.
b) Sistemas elaborados.
Son aquellos en los cuales el hombre ha dado contribucin al proceso
en marcha mediante objetivos, atributos o relaciones.
 31

4.3 Clasificacin de sistemas de acuerdo a su categora.

a) Cerrados: son los que operan con poco intercambio; muchos

piensan que estos son ficticios ya que no operan en la realidad.
b) Abiertos: Todos los sistemas se encuentran inmersos en un
sistema circundante, que viene a formar un suprasistema.

Subsistema y Suprasistema.
Cada elemento del sistema puede tener como subsistema y los
suprasistemas como subsistemas del sistema. Ejemplo: podra ser la
naturaleza donde existen varios elementos, como son: animales,
vegetales, agua, etctera, todo el medio vendra siendo un subsistema del
sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un
subsistema del sistema total (suprasistema) y ste, a su vez un subsistema
del sistema planetario.

5. Componentes de los Sistemas.

Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:

a) Insumos.
Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema dentro del
cual se van transformando hasta convertirse en producto (salida).

b) Procesador.
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada,
en productos o salidas.

c) Productos.
Son las salidas o la expresin material de los objetivos de los sistemas; son
los fines y las metas del sistema.
 32

d) Regulador.
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano.

e) Retroalimentacin.
Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o
sistema superior; mediante la retroalimentacin, los productos inciden en el
sistema superior, el cual genera energa a travs de los insumos que vuelven
a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas.

Figura No. 3

Grfico de los Componentes de los Sistemas

AMBIENTE

REGULADOR

INSUMOS PRODUCTOS

PROCESADOR
A A
M M
BI BI
E E
N N
T T
E E

RETROALIMENTACION

Fuente: Guillermo, Gmez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 11

 33

6. Principios de los Sistemas (Segn Jonnson, Kast y Rosenzwing).

Todo sistema debe poseer principios que conlleven a una ejecucin prctica, lo
cual constituir una aplicacin de los mismos en una forma ordenada y coherente.

1. El todo es primero y las partes son secundarias.

2. La integracin es la condicin de la interrelacionalidad de las muchas

partes dentro de una.

3. Las partes as constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna

parte puede ser afectada sin afectar todas las partes.

4. El papel que juegan las partes depende del propsito para el cual existe el
todo.

5. La naturaleza de la parte y su funcin se deriva de su posicin dentro del

todo y su conducta es regulada para relacin del todo a la parte.

6. El todo es cualquier sistema complejo o configuracin de energa y se

conduce como una pieza nica, no importando qu tan compleja sea.

7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, as como sus
relaciones, debern evolucionar a partir del todo.
 34

B. SUBCONTRATACIN DE SERVICIOS (OUTSOURCING).

1. conceptos de Subcontratacin de Servicios (Outsourcing).

La Subcontratacin de Servicios es una tendencia que permite a las empresas

responder a las exigencias del mercado como son la innovacin tecnolgica,
internacionalizacin de mercados, la creciente intervencin de poderes pblicos y
la velocidad a la que los nuevos productos son introducidos en los mercados,
est obligando a las empresas a plantear nuevas formas de gestionar sus
negocios para hacer frente al incremento de la competencia.

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa
de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la
razn de su negocio.5

Delegacin en una organizacin externa de determinadas funciones de las

empresas.6

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro

negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 7

5
http://www.outsourcing.com
6
Maestra en Administracin y de Empresas, Poltica de Empresa II, Prof. Encarnacin Ramos, Ciclo I/98
7
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
 35

El Outsourcing es la tendencia en la administracin moderna que ha permitido a

empresas concentrar sus esfuerzos e inversiones en reas que le son vitales,
delegando en otras organizaciones reas enteras que an siendo importantes no
son fundamentales para la produccin. 8
El Outsourcing o contratacin externa se ve como una alternativa de solucin de
los problemas organizacionales; en particular, el Outsourcing informtico busca
resolver los problemas generados por las respuestas incorrectas o tardas del
rea informtica interna a los requerimientos del resto de la organizacin. 9

En base a la conceptualizacin anterior se concluye que Outsourcing es la

contratacin y delegacin de servicios externos especializados destinados a una
rea funcional en particular, permitiendo as que la empresa original centre el
ncleo de sus funciones en su actividad principal, garantizando de esta manera
una mayor eficiencia en sus productos y servicios.

2. Beneficios de la Subcontratacin de Servicios (Outsourcing).

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs

de un enfoque que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos
y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. 10

8
www.yacambu.edu.ve/outsourcing.htm
9
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
14
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
9
Brian Rothery Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratacin, Editorial Limusa, 1997
 36

Esto obviamente implica que las empresas que estn delegando o transfiriendo
ese trabajo a los proveedores externos se preocupen ms por lograr ventajas
competitivas con el fin de adecuarse a las exigencias del ambiente y
necesariamente buscar la maximizacin de los recursos para alcanzar los
objetivos previamente fijados por la direccin.11

La compaa contratante lograr en trminos generales, una funcionalidad mayor

a la que tena internamente con costos inferiores en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista.
Entre otros estn:
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, implantacin,
administracin y operacin de la infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnologa sin enganchar y entrenar personal de la
organizacin para manejarla.
Disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
A travs de soluciones y Outsourcing se logra la contratacin de servicios con
idntica funcionalidad y distincin de costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Derivacin de funciones de difcil control.
Se comprometen menos activos.
La generacin de barreras de entrada, consecuencia directa del desarrollo de
competencia bsica.
 37

La mayor rapidez de acceso a las innovaciones autnomas, es decir,

aquellas que puedan introducirse independientemente de otras innovaciones.
Por lo anterior Outsourcing total implica la transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

3. Razones para adoptar la Subcontratacin de Servicios (Outsourcing).

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en
un 90 %.12

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de

tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con
la razn de ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control.

El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
esta clase de problema.

Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

Acelerar los beneficios de Reingeniera.

 38

4. Tipos de Subcontratacin de Servicios (Outsourcing).

En muchas ocasiones, para hacer frente a una demanda puntual de personal,

sea debido a una carga de trabajo inesperada o a la necesidad de afrontar una
tarea especializada, es ms conveniente contratar un servicio exterior que tratar
de resolver el problema con los propios medios de la organizacin.

Es ms rentable ponerse en manos de un socio de confianza que disponga de los

medios tecnolgicos ms avanzados, de los conocimientos y del personal
adecuados para solventar el problema al mnimo coste. Entre los tipos de
servicio de Outsourcing se encuentran:

a) Outsourcing de Produccin.
La externalizacin de las operaciones de produccin por parte de una
organizacin viene determinada fundamentalmente por la variable flexibilidad,
entendida sta como la aptitud que la empresa toma de forma muy rpida
para hacer frente, por ejemplo, a variaciones de demanda, sin sufrir por ello
una disminucin de algunas de sus cualidades competitivas ms importantes
ya sea en trminos de costos, calidad o plazo de entrega.
Por este motivo, las empresas hoy en da se basan en una capacidad
productiva que podramos denominar extensible, ya no slo de la empresa
principal sino de la utilizacin conjunta de recursos productivos de las
empresas que participan de una manera u otra en las etapas sucesivas de la
cadena de transformacin industrial.

b) Outsourcing Comercial: Marketing y Ventas.

La Subcontratacin de las funciones de marketing y ventas resulta una
alternativa efectiva para desarrollar nuevos canales de distribucin en
mercados desconocidos.

12
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
 39

La Subcontratacin comercial le permitir entrar con rapidez en un nuevo

mercado aumentando los ingresos y sin que crezcan los costos, siendo de
gran ayuda para iniciar una expansin internacional sin riesgos.

c) Outsourcing Comercial: Integrar o Subcontratar los servicios de

logstica y distribucin.
Esta tcnica, especialmente aconsejable para fabricantes de productos con
alto valor tecnolgico, le dar a una empresa la tranquilidad de poder contar
con un equipo de profesionales que planifiquen los canales y gestionen los
representantes y la localizacin de sus productos.

d) Outsourcing Tecnolgico.
Transferir todo o una parte de la gestin tecnolgica evitando esfuerzos en
actividades que no son parte del ncleo de su negocio y a partir de ah
dedicarse a actividades estratgicas para obtener una mejor relacin calidad /
precio. Con el Outsourcing tecnolgico se obtiene la posibilidad de elegir la
mejor alternativa disponible en el mercado, mayor capacidad tecnolgica,
infraestructura a nivel mucho ms amplio, experiencia multicliente,
profesionales ms especializados, enfocados al servicio tecnolgico, no a la
venta de equipos y ventajas de costos por economa de escala.

e) Outsourcing de Administracin.
El entorno de negocio actual es cada da ms exigente con las
organizaciones, requirindoles un mayor nivel de competencia que las obliga
a actuar permanentemente sobre la eficiencia de sus operaciones.
 40

En procesos como la Contabilidad, Logstica, Administracin de Clientes,

aunque no son los procesos clave del negocio, si la eficacia en el desarrollo
de los mismos no es la adecuada se produce un importante impacto sobre la
competitividad de la compaa, y al final es la cuenta de resultados y su
rentabilidad la que se ve afectada.

Bajo este modelo, las funciones de gobierno y control de procesos, as como

su orientacin y estrategia son realizadas directamente por personal de la
organizacin cliente, concentrndose el prestador del servicio en el resto de
actividades del proceso.

De acuerdo a la opinin del mercado, el Outsourcing de hoy est dejando de

ser una herramienta para conseguir objetivos financieros concretos y ya se
asume como una estrategia que adoptan las compaas de xito para mejorar
su posicin competitiva. Estas compaas reconocen el impacto positivo que
el Outsourcing puede tener en la calidad de sus operaciones internas y en su
valor.

5. Decisin
de la Subcontratacin de Servicios(Outsourcing).
Figura No. 4

OUTSOURCING

BAJA

EFICIENCIA
INTERNA INSOURCING

CRITICAS NO CRITICAS

ALTA
COMPETENCIA

Fuente: Revista. La Problemtica del Outsourcing (pg. 90) Universidad Autnoma de Madrid. Autor F. Casani Fernndez de
Navarra
 41

A la hora de considerar un contrato de Outsourcing sobre una funcin, hay que

tener en cuenta: 13

1. El nivel de competencia de la organizacin

2. La eficiencia interna.

Aquellos procesos que no son crticos en los resultados del negocio y donde la
organizacin interna tiene un alto nivel de competencia y vayan a continuar
siendo estratgicos en el futuro, no son los apropiados para realizar Outsourcing.

Los procesos que no son crticos en el objetivo final del negocio o que se prev
que no vayan a hacerlo, es conveniente delegarlos en una organizacin
especializada, que los pueda considerar por s mismo como estratgicos y
maximizar as su contribucin al resultado global del negocio.

6. Contrato de Subcontratacin de Servicios (Outsourcing).

La Subcontratacin es un acuerdo bajo el cual una empresa con una operacin

grande que acta como lder, como contratista o demandante, confa a una firma
pequea que acta como subcontratista, empresa auxiliar o suplidora, la
manufactura de partes, componentes, subensambles o con la provisin de
servicios industriales, de acuerdo a las especificaciones del contratista principal
para un determinado producto. 14

13
Revista. La Problemtica del Outsourcing, Op. Cit. pag. 90
14
FedepricapAECIFusades. Proyecto Bolsas de Subcontratacin IndustrialBSpara el Sector Metal Mecnica de El
Salvador y Costa Rica
 42

La relacin estrecha cliente - proveedor debe materializarse en la forma de un

contrato muy detallado que intenta recoger las posibles contingencias; bajo el
contrato se comprometen a la consecucin de un objetivo en trminos de calidad
y nivel de servicio con un compromiso de reduccin de costos y mejoras
continuas, garantizando en todo caso la aportacin de recursos y herramientas
necesarias, sin embargo, los contratos siendo muy importantes no lo pueden
resolver todo.

Habra que establecer adems relaciones de cooperacin basadas en el mutuo

inters y confianza que son muy difciles de mantener, pero que sin embargo,
aparecen como una necesidad en el entorno competitivo.

7. Elementos bsicos de un Contrato de Subcontratacin de Servicios

(Outsourcing).

Un contrato de Outsourcing posee elementos que son de vital importancia

para su buen desarrollo, estos son:

1- Precio: especificar las tarifas de todos los posibles servicios, incluso para
los que inicialmente no se vayan a utilizar.

2- Disposicin: se deben incluir aspectos como la duracin de la presentacin

de servicios, as como clusulas para determinar la recontratacin por
parte del cliente.

3- Planes de contingencia: es conveniente identificar los tipos ms probables

de incidentes y determinar las responsabilidades de cada una de las
partes en cada caso.

4- Seguridad de la informacin: el contrato reconocer que el cliente es

dueo de los datos y que el proveedor lo custodia.
 43

8. Pasos a seguir para llevar a cabo el proyecto de Subcontratacin de

Servicios (Outsourcing).

El comienzo de un proyecto de Outsourcing elaborado por una empresa lleva

aparejada una serie de pasos de vital importancia, de los cuales la mejor o peor
aplicacin de estos puede llevar a lograr un compromiso beneficioso para las
partes, estos pasos son: 15

Paso 1: Lograr el compromiso

Es una decisin clave desde el punto de vista que no se basa en un
simple estudio para ver si una funcin de la empresa puede
transferirse al exterior, sino tambin, que funciones propias internas
de la empresa deben transferirse.

Esta decisin adems de involucrar a todo el personal, influye ms

directamente en la alta gerencia encargada de tomar tal decisin
que a la postre implica ciertas amenazas, como por ejemplo: el
riesgo que correran los accionistas que exigen responsabilidad de
sus acciones a los miembros de la direccin.

Normalmente se suele crear un comit de alta gerencia para la toma

de una delicada decisin como ver cual es la persona que se har
cargo directamente del proyecto, entre ellos se encuentran el
director ejecutivo, un gerente, la propuesta de un proveedor
potencial, la propuesta de un consultor, etctera.

15
Maestra en Administracin y de Empresas, Op. Cit, p. 12
 44

Paso 2: Seleccin de lder del proyecto.

La eleccin del lder del proyecto ha de ser realizada por el director
ejecutivo en base a personas que posean habilidades o
conocimientos en el rea de Ingeniera de Sistemas, Reingeniera
de Procesos de los Negocios, administracin de materias y
compras, etctera.

Puede ser adecuado adems la eleccin de un consultor externo

con el riesgo de que no cuente con el conocimiento o experiencia
de un enfoque estructurado para el proyecto.

Paso 3: Diseo de la metodologa detallada.

No es ms que incorporar una buena prctica a la toma de
decisiones gerenciales, incluye unos pasos sencillos que van desde
evaluacin, pasando por la planeacin y terminando en la ejecucin
de un conjunto de decisiones.

FASE 0------Inicio.
En esta fase se toma la decisin administrativa inicial sobre:

+ Las razones estratgicas que han llevado a implantar el Outsourcing.

+ Los resultados finales esperados.
+ El establecimiento del equipo de trabajo.
+ Especificacin del plan de proyecto donde se especifica el plan detallado
de la fase de evaluacin. papeles y responsabilidades del equipo,
asignacin de recursos, identificacin de recursos externos, etctera.
 45

FASE 1 ------- Evaluacin.

En esta fase se realiza funciones tales como establecimiento de las

medidas de referencia (niveles de servicios, costes actuales, tareas) y su
alcance junto a una evaluacin del proyecto y evaluacin de riesgos para
conseguir un nico objetivo, lograr la factibilidad del proyecto.

FASE 2 ---- Plan detallado.

Se especificarn en esta fase cules son los requisitos en cuanto a

descripcin del servicio, medidas del desempeo, asuncin de riesgos,
adems de tener presente la licitacin y la documentacin que requiere
sta (reglamentacin, emisin de solicitudes, invitacin a proveedores,
estrategias de negociacin).

FASE 3--- Contratar

Se realizar un proceso de licitacin en cuanto a la emisin de los

candidatos, respuestas a consultas de candidatos, etctera.
Posteriormente se evaluar y se tomar una decisin sobre la base de
entrevistas con dos o tres proveedores potenciales, sobre la base de
referencias que se tengan de ellos y en cuanto a la firma de los
encabezados de los acuerdos.
Por ltimo en esta fase se realizar la concesin del contrato que conlleve
a la negociacin final, a los trminos de pagos y fechas y la revisin al
desempeo.
 46

FASE ---- 4 Transferencia.-

En dicha fase se proceder a la planeacin de la transicin tocando aspectos

tales como:
- Establecimiento del equipo de transicin.
- Activos e instalaciones.
Posteriormente se realizar la Reingeniera de la organizacin es decir:
- Reestructurar al personal.
- Revisiones detalladas.
- Confirmacin de los gerentes de servicios.
Por ltimo, se realizar la transicin del servicio que implica la transicin de
personal, los activos y los servicios.

FASE 5 -------- Administrar y revisar.

En esta ltima fase se requiere en primer lugar realizar una administracin

regular que implica:
- Revisiones frecuentes.
- Revisiones del desempeo.
- Acordar pagos y sanciones.
- Mejora la calidad.

En segundo lugar har falta revisar peridicamente aspectos tales como:

- Calidad del servicio.
- Cambios en el equipo.
- Cambios fuera del contrato original.

Por ltimo se realizar la administracin de la renovacin que implica.

- Realizacin de una auditoria independiente del servicio.
- Revisar la validez del estudio de factibilidad visto en la fase de evaluacin.
- Examinar alternativas.
 47

Figura No. 5 Esquema de la Metodologa del Outsourcing

Organizacin
del cliente Transferencia de la Responsabilidad Contratista

Fase o Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

iniciar evaluar plantear contratar transicin Administracin y revisin

estudio de definicin acuerdo del plan de procedimientos de

factibilidad del servicio nivel de transicin revisin
servicio
Documentos claves
Contratar

Brian Rothery Ian Robertson, Op. Cit. P. 212

Paso 4: Elaboracin del plan del proyecto.

Se realizar un plan detallado del proyecto, la asignacin de tareas

y la seleccin y planeacin de proyectos especficos para el
Outsourcing.
 48

Paso 5: Creacin del equipo del proyecto.

La seleccin del lder del proyecto es el paso ms importante en la

creacin del equipo del proyecto. Conviene que sus miembros
posean habilidades en Reingeniera de Sistemas, de Rediseos,
Mercadotecnia, Relaciones Pblicas, Finanzas, Administracin,
etctera.

Paso 6: Implementacin del estudio de evaluacin.

Es muy importante este punto, porque a partir de ste se decide el

seguir adelante o no, el lder debe tener autorizacin desde un
principio para continuar con el proyecto hasta la seleccin de los
proveedores potenciales y el concurso de las mismas (licitaciones).

Paso 7: Informe de hallazgos y propuestas.

Es vital presentar un buen informe al consejo, el que lo escribe debe

tener habilidad para ello y deber estar apoyado por diapositivas o
similares.

Paso 8: Seleccin / planeacin de los proyectos especficos de

Outsourcing.

Depender de la autoridad que se le haya otorgado al equipo, es

decir si necesitan la aprobacin proyecto a proyecto o el estudiar el
mercado antes de subcontratar.
 49

Paso 9: Seleccin de los proveedores.

Una vez seguida la metodologa del punto 3 y haber tenido en

cuenta los riesgos latentes y temas legales no queda ms que
proceder a elegir al socio.

Paso 10: Transferencia del contrato al controlador externo.

Es simple rutina.

9. Las Fuerzas Impulsoras del Outsourcing.

9.1 Reingeniera de Procesos de los Negocios.

Existen diferentes definiciones y enfoques de varios autores que definen a la

Reingeniera como una tcnica administrativa que centra sus estudios en los
procesos de una empresa, entre las definiciones se pueden mencionar las
siguientes:

a) Concepto de Reingeniera de Procesos de los Negocios.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 16

Es un enfoque para planear y controlar el cambio que significa redisear los

procesos de negocios y luego implementarlos.17

16
Michael Hammer & James Champy, Reingeniera, Editorial Norma, 5. Reimpresin, 1994, p. 34
 50

Es reciente, innovadora, no muy comn y sin embargo parece ser el nico

enfoque que funciona, por tanto Reingeniera debe limitarse al uso del trmino
Rediseo de Proceso de Trabajo de Negocios y a la implementacin de los
nuevos diseos.18

Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y

de los sistemas y de las polticas y las estructuras organizacionales que las
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organizacin.19

Despus de haber analizado las definiciones anteriores, se puede manifestar,

que Reingeniera es una tcnica administrativa, que trata de romper con los
paradigmas empresariales, (cultura-proceso-organizacin), rediseando procesos
de una forma radical y sencilla; volvindolos coherentes entre s, fciles de
entender y aplicar, permitiendo con ellos una mejora continua en el desarrollo de
los mismos.

El anlisis de las definiciones anteriores, lleva a concluir, que la Reingeniera es

un proceso de cambio que puede ser aplicado en las diferentes reas de la
empresa (Produccin, Mercadeo, Finanzas, Personal y Alta Direccin).

En conclusin, la Reingeniera est relacionada con el desarrollo y cambio

organizacional, por lo que se puede considerar como una tcnica administrativa
complementaria a las diferentes formas de administracin moderna.
Entre las ms importantes se mencionan: La Administracin por Objetivos, El
Control Total de Calidad, El Cambio Organizacional, El Desarrollo Gerencial, La
Auditora Administrativa, Los Crculos de Calidad, El Justo a Tiempo y otras.

17
Morris Daniel y Blandon Joel, Edit. Mc Graw-Hill, Internacional Colombia, 1994, p. 15
18
Morris Daniel y Blandon Joel, Op. Cit. 16
19
Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark. Cmo hacer Reingeniera, Edit. Norma, 1. Ed., 1995. P. 8
 51

b) Concepto de Proceso.

Si la Reingeniera se considera como una tcnica administrativa complementaria,

en donde su objeto de estudio son los procesos del negocio; en tal sentido es
importante presentar la conceptualizacin relacionada con los procesos. A
continuacin se detallan las definiciones que sostienen algunos autores.

Es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma

en un producto. Idealmente la transformacin que ocurre en el proceso debe
agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til y efectivo
para el receptor.20

Es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto

de valor para el cliente.21

Una serie de actividades relacionadas entre s, que convierten insumos en

productos.22

El anlisis de las definiciones anteriores manifiestan que: Proceso, es toda

aquella actividad que al ser agregado un insumo, ste se transforma en un
producto o servicio que satisface las necesidades del consumidor.

c) Objetivos de la Reingeniera de Procesos de los Negocios.

Para que todo proceso se lleve a cabo, se debe poseer objetivos bien definidos
y acordes con los intereses de la organizacin.

20
Reingeniera de procesos de negocios. Henry J. Jhohanson, William A. Wheelek, Limusa, 1. Ed. 1994., p. 5
21
Michael Hammer y James Champy, Op. Cit. p. 37
22
Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p. 11
 52

Mejora de procesos y mejora de costos. Es la mejora de un proceso que

puede conducir a increbles reducciones de costos de los procesos no
esenciales, ms all de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales
de reduccin de costos.

Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase. Dentro de los procesos de los

productos principales del negocio, pretender llegar a ser el mejor de su clase
con el esfuerzo de Reingeniera; al mismo tiempo que se logra la paridad
competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las
reglas.

Establecer los puntos de innovacin radical. Intentar encontrar y realizar

puntos de innovacin radical, cambiar las reglas y crear la nueva definicin del
mejor de la clase, para todos los que estn tratando de llegar a serlo.

d) Importancia de la Reingeniera de Procesos de los Negocios.

La importancia de una Reingeniera radica esencialmente en que cuando se

redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a
ser multidimensionales.
Como por ejemplo: individuos que antes hacan lo que se les ordenaba toman
ahora decisiones por s mismos, el trabajo en serie desaparece, los
departamentos funcionales pierden su razn de ser, los gerentes dejan de actuar
como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores.

Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las

de sus jefes, actitudes y valores cambian en respuestas a nuevos incentivos.
Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman, siempre con el
objetivo de lograr xito en la organizacin.
 53

As tambin, quiere decir que no solo elimina el desperdicio sino tambin el

trabajo. La mayor parte de la verificacin, espera, conciliacin, control y el
seguimiento, se eliminan con la Reingeniera, lo cual significa que las personas
destinan ms tiempo a hacer trabajo real.

e) Caractersticas de la Reingeniera de Procesos de los Negocios.

Varias tareas se combinan en una.
Los empleados toman las decisiones.
Los pasos en los procesos siguen un orden natural.
Mltiples versiones del mismo proceso.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Chequeos y controles se reducen.
La conciliacin se minimiza.
Se hace un hbrido de operaciones centralizadas y descentralizadas.

f) Etapas de la Reingeniera de Procesos de los

Negocios.

Etapa 1: Preparacin.
Su propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar
Reingeniera. Esta etapa producir un mandato de cambio, una estructura
organizacional y una constitucin para el equipo, finalmente un plan de accin.
 54

Etapa 2: Identificacin.

Se desarrolla en una compresin del modelo de proceso orientado al cliente. La

identificacin produce definiciones en los clientes, procesos y medidas de
rendimiento, tambin identifica procesos de valor agregado.

Etapa 3: Visin.

Su propsito es desarrollar una visin de procesos, capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseados,
en esta etapa se identifican elementos del proceso, medidas comparativas de
rendimiento y oportunidades de mejoramiento.

Etapa 4a: Solucin, Diseo Tcnico.

Consiste en especificar la dimensin tcnica del nuevo proceso, lo cual producir

descripciones tecnolgicas, normas, procedimientos, sistemas, controles y los
diseos para la interaccin de los elementos sociales y tcnicos.

Etapa 4b: Solucin, Diseo Social.

Especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce descripciones
organizacionales, dotacin de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a
empleados, planes preliminares de contratacin de personal, educacin,
capacitacin y organizacin.

Etapa 5: Transformacin.
Su propsito es realizar la visin del proceso, esta etapa final produce versiones
piloto y de produccin completa de los procesos rediseados y mecnicos de
cambio continuo.
 55

Figura No. 6 Grfico del Proceso de Reingeniera

1
Preparacin 4A:
Diseo Tcnico

5
Transformacin

4B:
Solucin Diseo
Social

3
2 Visin
Identificacin

Fuente: Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p.

9.2 Reestructuracin Organizacional.

a) Concepto de Reestructuracin Organizacional.

Es la reduccin de los niveles gerenciales (aplanamiento de la organizacin) y
acortamiento de la distancia entre el gerente ejecutivo y el trabajador de la
planta.23

Este proceso vertical va de la mano con el proceso horizontal de eliminacin de

existencias reguladoras y los lmites cada vez ms difusos entre cliente y
proveedores, junto con el Outsourcing que est haciendo que pasen de los
papeles tradicionales de cliente-proveedor al de una sociedad estratgica.24

Asimismo, la Reestructuracin Organizacional se realiza a travs del anlisis de

la cadena de valores que proporciona las fuentes de ventajas competitivas y

23
Brian Rothery Ian Robertson, Op. Cit., p. 18
24
Brian Rothery Ian Robertson, Op. Cit., p. 18
 56

faculta la identificacin de los componentes del negocio que podra resolver

mediante el Outsourcing.

Para entender que implica una Reestructucturacin Organizacional es necesario

comprender lo que significa una estructura dentro de una organizacin.

Qu es la estructura?.

Las organizaciones crean la estructura para facilitar la coordinacin de las

actividades y controlar las acciones de sus integrantes. La estructura se
comprende tres componentes. El primero se refiere al grado en que las
actividades dentro de la organizacin se dividen o diferencan.
A esto se le llama complejidad. Segundo, la medida en que se aplican las reglas
y procedimientos. Este componente recibe el nombre de formalizacin. El tercer
componente de la estructura es la centralizacin, que considera dnde reside la
autoridad de la toma de decisiones. En conjunto los tres componentes integran la
estructura de la organizacin.

Para tener un conocimiento mejor se describen los componentes antes

mencionados.

- Complejidad.

La complejidad comprende tres formas de diferenciacin, horizontal, vertical y

espacial. La diferenciacin horizontal incluye el grado de separacin horizontal
entre las unidades. Se puede afirmar que, cuanto mayor sea el nmero de
ocupaciones diferentes en el seno de una organizacin que requieren
conocimientos y destrezas especializadas, ms grande ser su complejidad
horizontal. Por qu? Porque las diversas orientaciones dificultan ms la
comunicacin de los integrantes de la organizacin y lo mismo sucede con la
coordinacin de las actividades de la gerencia.
 57

Cuando una organizacin tiene problemas de coordinacin porque los contadores

de costos no logran entender las prioridades de los ingenieros industriales o
porque el personal de mercadotecnia y crdito persigue metas antagnicas, la
fuente de los problemas es la diferenciacin horizontal.

La diferenciacin vertical: se refiere a la profundidad de la jerarqua

organizacional. Cuantos ms niveles haya entre la alta gerencia y los operativos,
ms compleja ser la organizacin.
Ello se debe a que existen mayores probabilidades de distorsin en la
comunicacin, es ms difcil coordinar las decisiones del personal gerencial y
ms problemtico que la alta gerencia supervise de cerca la accin de los
operativos cuando hay ms niveles verticales. Lo ms seguro es que la
informacin, por tener que pasar por ocho o diez niveles de la jerarqua gerencial,
se deforme o se interprete errneamente ms que si tuviera que cruzar dos o tres
niveles solamente.

La diferenciacin espacial se refiere al grado en que la ubicacin de las

instalaciones fsicas y el personal de una organizacin se hallan geogrficamente
dispersos.
A medida que aumenta la diferenciacin espacial tambin lo hace la complejidad,
pues la comunicacin, la coordinacin y el control se tornan ms difciles.

- Formalizacin.

La formalizacin denota hasta que punto los puestos de una organizacin estn
estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalizacin, su titular tiene un
mnimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cundo hay que hacerlo y
cmo se har. Cabe suponer que los empleados manejen siempre los datos de
entrada en la misma forma, produciendo as los mismos resultados.
 58

Hay descripciones explcitas de trabajo (puestos), muchas reglas

organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos en las empresas donde exista un alto grado de formalizacin.
Cuando sta es la escasa, los comportamientos laborales no estn muy
programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad en
el trabajo. El grado de formalizacin vara ampliamente entre las organizaciones
en el seno de ellas.

- Centralizacin.

En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman las decisiones. Los
gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquellos. En el
otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae
sobre los gerentes ms cercanos a la situacin. Al primer caso se le llama
centralizacin; al segundo, descentralizacin.

El trmino centralizacin designa el grado en que la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye slo la
autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al puesto.

As tambin es importante completar el concepto con la palabra organizacional.

Es decir conocer Qu es una Organizacin?.
La organizacin es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de
dos o ms personas, que funciona en forma relativamente constante para
alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.25

b) Importancia de la Reestructuracin Organizacional.

No hay empresa que no cuente con una Estructura Organizacional la cual impone
polticas, reglas y procedimientos que ayudan a coordinar las actividades que
ocurren diariamente dentro de la misma, pero al mismo tiempo limitan la libertad
del empleado.

25
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y aplicaciones, 3. Ed., Prentice Hall,
1987, p. 5
 59

La estructura puede afectar las actitudes y comportamientos de los miembros

dentro de una organizacin.
De hecho la forma en que las empresas estn estructuradas varan y de su
desempeo y/o funcionamiento depende el xito de la empresa.

Es por ello que al tener claro como funciona la Estructura Organizacional de una
empresa puede apreciarse el ritmo de trabajo que los empleados adoptan, es
decir, si realmente el empleado se siente cmodo dentro de la empresa y no
restringido como suele ocurrir muchas veces por la misma.

Si es el caso, es de vital importancia aplicar una Reestructuracin

Organizacional, la cual busca una mayor flexibilidad dentro de la empresa para
que la coordinacin y la comunicacin lleguen a un equilibrio para lograr el mejor
desempeo empresarial.

c) Clasificacin de las Estructuras de la Organizacin.

Estructura Mecanicista y Orgnica.

La Estructura global de una empresa generalmente cae en uno de dos diseos.

Estructura mecanicista.
Se caracteriza sta por gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciacin
horizontal), mucha formalizacin, una red limitada de informacin (casi siempre
una comunicacin descendente) y escasa participacin de los miembros de bajo
nivel en la toma de decisiones. Esta estructura es rgida, se basa en la autoridad
y en una jerarqua bien definida para facilitar la coordinacin.
 60

Estructura orgnica.
Tiene poca complejidad y formalizacin, posee una amplia red de informacin
(por medio de la comunicacin lateral, ascendente y descendente) y supone una
buena participacin en la toma de decisiones.

La estructura orgnica es flexible y se adapta a las circunstancias. La

coordinacin se logra en ella por una comunicacin y ajuste constante.

La dicotoma mecanicista-orgnica es una designacin til para hacer

generalizaciones sobre las estructuras de la organizacin. Con ello puede
introducirse dos formas estructurales especficas que contienen ingredientes
especiales de ambos tipos de diseo.

Estructura burocrtica.
Sirve para describir ciertas organizaciones. La estructura burocrtica presenta la
mayor parte de las caractersticas propias del modelo mecanicista.

Para muchos el trmino burocracia denota automticamente multitud de atributos

que implican ineficiencia: trmites, aplicacin rgida de normas y repeticin de
trabajos. Pero cuando se habla de ella se refiere al diseo estructural que el
socilogo alemn Max Weber atribuye las siguientes caractersticas:

- Divisin del trabajo. El trabajo de cada persona se divide en tareas sencillas,

rutinarias y bien definidas.

- Jerarqua bien definida de la autoridad. Hay una estructura formal de niveles

mltiples, con una jerarqua de puestos o cargos. Cada cargo inferior est
bajo la supervisin y control de otro superior.

- Gran formalizacin. Para garantizar la uniformidad y regular el

comportamiento de los empleados, existe una gran dependencia respecto a
las reglas y procedimientos formales.
 61

- Naturaleza impersonal. Las sanciones se aplican de modo uniforme e

impersonal, a fin de evitar que intervenga la consideracin de la personalidad
de los individuos y las preferencias personales.

- Decisiones del empleo basadas en los mritos. Las decisiones de promocin

y la seleccin se basan en cualidades tcnicas, en la competencia y en el
desempeo del candidato.

- Posibilidad de seguir una carrera. Los empleados deben seguir una carrera
dentro de la organizacin. A cambio de ese compromiso profesional, se les
da empleo permanente, es decir, no pierden su trabajo an cuando ya no
sean muy eficientes o sus habilidades se tornen obsoletas.

- Separacin neta entre el trabajo y la organizacin y la vida personal. Para

impedir que las exigencias e intereses de la vida personal interfieran con la
conducta impersonal y racional de las actividades organizacionales, ambas se
mantienen totalmente separadas.

Estructura adhocrtica (de adhocracia).

Combina casi todos los rasgos de la estructura orgnica. Es decir, la estructura
es flexible y se adapta a las circunstancias. La coordinacin se logra en ella por
una comunicacin y ajuste constante.

Tiene poca complejidad y formalizacin, posee una amplia red de informacin

(por medio e la comunicacin lateral, ascendente y descendente) y supone una
buena participacin en la toma de decisiones.

Estructura simple.
La generalidad de las organizaciones pequeas, o de las que apenas comienzan
utilizan la estructura simple. Las estructuras simples se caracterizan
principalmente por lo que no son, no por lo que son.
No son complejas, tienen poca formalizacin y la autoridad est centralizada en
una sola persona. En general, son ms orgnicas que mecanicistas.
 62

Estructura funcional.
La caracterstica distintiva de esa estructura consiste en que se agrupan las
especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como
mercadotecnia, contabilidad, fabricacin y personal se agrupan bajo un jefe
funcional que reporta a oficinas centrales.

La estructura funcional goza de gran aceptacin debido a su compatibilidad con

la estructura burocrtica, es decir maximiza los ahorros obtenidos con la
especializacin.

El hecho de agrupar las especialidades brinda ahorros de escala y reduce la

duplicacin de personal y equipo, los empleados tienden a sentirse cmodos y
satisfechos por ser parte de un grupo homogneo donde todos sus compaeros
hablan el mismo lenguaje.

Estructura por producto.

Esto quiere decir que se estructura la organizacin a partir de las lneas de
producto. Cada grupo es responsable de su propio producto, incluyendo
aspectos como Ingeniera, Fabricacin, Montaje y Mercadotecnia.

La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de

producto es responsable de todas las facetas que rodean al producto.

Estructura matricial.
La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. En teora procura
aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias.
 63

Es decir, la ventaja consiste en agrupar a los especialistas en materias afines,

con lo cual se reduce al mnimo el nmero necesario y se logra reunir y compartir
los recursos especializados en los diversos productos.

9.3 Benchmarking.

El Benchmarking, es una tcnica que est cambiando las perspectivas de los

ejecutivos y directores en todo el mundo, pues les revela lo bueno, lo malo o
mediocre en la empresa en diferentes aspectos del negocio, al compararse con
empresas de clase mundial.

Dicha tcnica proporciona medidas y objetivos realistas para cada uno de los
procesos dentro las organizaciones, ya sea esta manufacturera o de servicio,
as como organizaciones grandes o pequeas.

a) Concepto de Benchmarking.

"El Benchmarking es un proceso continuo y sistemtico, para evaluar productos,

servicios y procesos de trabajo de organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas con la finalidad de la propia mejora
organizacional.26

"Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los

otros: aprendiendo "cunto" y, tal vez lo que es ms importante, aprendiendo
"cmo".27

26
Michael Spendolini, Benchmarking, Editorial Norma, 1a. edicin, 1994 Colombia, p. 5
27
Robert J. Boxwell Jr., Benchmarking para competir con ventaja, McGraw-Hill, 1995, p. 15
 64

El proceso de identificar, comprender y adaptar las prcticas y procesos

sobresalientes de organizaciones en todo el mundo para poder ayudar a la
empresa a mejorar su desempeo .28

Se puede concluir que el Benchmarking, es un proceso que realizan las

empresas para identificar, adaptar las mejores prcticas sobresalientes de las
organizaciones en todo el mundo, con el objeto de ser lderes en el mercado y
mejorar el desempeo dentro de las mismas.

b) Objetivos del Benchmarking.

Contribuir al desarrollo del plan estratgico anual de la empresa mediante el

desarrollo de metas realistas destinadas al logro de los factores decisivos
para el xito de la organizacin.
Ayudar en los imperativos del negocio que participan en la satisfaccin del
cliente, en el desempeo de los procesos y en los resultados de la empresa.

Contribuir al mejoramiento sostenido de los procesos empresariales clave

mediante la identificacin de las "mejores prcticas" que facilitan las
oportunidades de desarrollo organizativo.

Determinar las metas del desempeo en relacin con las prcticas ms

avanzadas.

c) Importancia del Benchmarking.

Un negocio debe cambiar sus paradigmas para mantenerse a la vanguardia o

para mantener una ventaja competitiva, por tanto una vez que se comprenda la

28
John Macdonald y Steve Tanner, Cmo entender el Benchmarking en una semana, Editorial Panorama, 1.Ed.,
1998.,
p. 7
 65

necesidad del cambio, es importante la puesta en marcha de un proceso que

permita identificar, analizar y adaptar de modo sistemtico las prcticas ms
efectivas de todos los sectores empresariales.

Es all donde el Benchmarking surge como esa alternativa estratgica para llegar
a cabo dicho fin, ya que se logra una excelente fuente de ideas de negocios,
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la
empresa, adems de que es una ayuda para identificar las mejores prcticas
empresariales.

d) Elementos claves del Benchmarking.

Como todo proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su

posicin de liderazgo es importante aplicar los siguientes elementos.
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la

empresa Benchmark, o punto de referencia que se va a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no

slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de
Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en
el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.
 66

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos

en las mejores prcticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-

mejora.

e) Principios del Benchmarking.

Topo proceso para que se de con efectividad debe poseer principios bien
definidos y acordes con las necesidades de la organizacin, para el caso se
mencionan los siguientes:

1. El principio fundamental de Benchmarking es aprender a ser mejores, es un

proceso que se puede utilizar para conocer no solamente los competidores,
sino tambin a cualquier organizacin competidora o no, grande, pequea,
pblica, o privada local o internacional.

2. Es muy eficiente para poder producir mejoras.

3. Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras mas rpidamente.

4. Es una herramienta til para recopilar informacin durante el proceso de

planeacin estratgica.
 67

5. La informacin de Benchmarking se utiliza frecuentemente para medir el

estado del mercado y predecir sus potenciales.

6. Proporciona una fuente de informacin con respecto al giro que puedan estar
dando los participantes claves de mercado.

7. Es una excelente fuente de ideas de negocios, uno de los beneficios primarios

de Benchmarking a gran escala es que impone a los individuos nuevos
productos, procesos de trabajo y formas de manejar la empresa.

f) Etapas de Benchmarking.

El autor Robert Boxwell plantea que el Benchmarking consta de cinco etapas.

Etapa 1. Determinar a que se le va hacer Benchmarking.

El promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) debe
hacer un diagnstico de la empresa para identificar los factores crticos de xito,
es decir, aquellos factores claves e importantes que afectan el desarrollo de una
organizacin, con el fin de aplicar el Benchmarking en uno de los factores crticos
en que la empresa considera ms deficientes.
Tambin en esta etapa se identifican los clientes del Benchmarking que son
aquellas personas que participan en el intercambio de informacin del
Benchmarking.
 68

Etapa 2. Formacin del Equipo de Benchmarking.

Este equipo ser el responsable de preparar la propuesta de Benchmarking por

tanto se debe crear una organizacin de personas e instituciones para los
objetivos del proceso de Benchmarking. Los integrantes del equipo ms
importantes son:

Gerente General: Este es el responsable de la planificacin y lder del

proceso de Benchmarking.
Equipo de trabajo: Est constituido por recolectores y analistas de informacin
de una misma rea de trabajo o todo el personal de la organizacin
dependiendo en el rea que se pretende trabajar.
Clientes de Benchmarking: Personal de otras organizaciones que participan
en el intercambio de informacin, lo cual constituye un aporte importante
dentro del proceso.
Facilitador del Benchmarking: Empresa con experiencia en proceso de
Benchmarking y reconocida como lder en proceso de trabajo, la cual sirve
como consultora y controladora en la empresa que inicia el Benchmarking,
para que realice todas las etapas con xito.
Organizaciones y unidades de apoyo: Son empresas, instituciones y
personas que brindan apoyo a empresas que comienzan el Benchmarking,
este apoyo puede ser de tipo bibliogrfico, legal, tico, mtodos de
recoleccin de informacin y asesora, los cuales constituyen soportes
vitales para el desarrollo del proceso.

Etapa 3. Identificacin de los socios del Benchmarking.

El propsito es el intercambio mutuo de la informacin que beneficia a todas las

partes es decir identificar aquellas empresas que son lderes o mejores en sus
prcticas, con el objeto de que puedan brindar una informacin valiosa y que
sirvan para que la organizacin logre los objetivos fijados.
 69

Por lo general es recomendable que los participantes tengan experiencia en el

campo, de lo contrario sentirn que estn faltando a los cdigos ticos de la
organizacin.
Al finalizar esta etapa se deber tener una lista de los socios potenciales, para
filtrarlos de modo que se pueda decidir a cules acercarse para solicitarle una
visita.

Etapa 4. Recopilacin y Anlisis de la informacin del Benchmarking.

Para que una recoleccin de informacin sea eficaz, es necesario realizarla en

una forma estructurada con el fin de recopilar informacin que permita a las
empresas realizar sus actividades, por medio de instrumentos para la recoleccin
de datos, este puede ser un cuestionario, entrevista personal, telefnica y
despus evaluar y analizar los mejores procesos de las organizaciones que
participan en dicho proceso.

Etapa 5. Actuar (presentacin de resultados).

Es decir, se debe hacer una retroalimentacin de todas las etapas para que este
proceso tenga el xito esperado.
En base a lo anterior la empresa debe tomar decisiones para introducir mejoras o
nuevos procesos de trabajo dentro de la organizaciones, despus se evala todo
el proceso para aplicarlo dentro de la empresa.
 70

Figura No. 7 Grfica del Proceso de Benchmarking.

Determinar a que
se le va hacer

Actuar Formar un
Proceso equipo
de
Benchmarking

Recopilar y
analizar la
informacin
Identificar los socios

Fuente: Robert Boxwell, Op. Cit. 24

g) Tipos de Benchmarking.

Al aplicar la herramienta de Benchmarking hay que tomar en cuenta que existen

diferentes tipos. Por lo cual es de vital importancia examinar la situacin y tomar
la decisin idnea.

Entre los tipos de Benchmarking se mencionan los siguientes:

1. Interno:
Utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con
otros.
 71

2. Cooperativo:
Consiste en contactar con las empresas mejores en su clase que no sean
competidores directos en su rubro para compartir sus prcticas y procesos
asegurando de esta manera una retroalimentacin y una cooperacin mas
estrecha entre ellas.

3. Colaborador:
Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad en
particular, esperando todas ellas mejoras basndose en lo que van a aprender.

4. Competitivo:
Significa medir sus funciones, proceso, actividades, productos o servicios
comparando con las competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el
caso ideal los mejores en su clase.

9.4 Nuevas Alianzas.

Pensar y actuar estratgicamente en alianzas y/o asociaciones representa un

reto, porque involucra cambios estructurales de la empresa, que vienen dados
por los mismo cambios en el pensamiento de sus responsables. Y para lograr un
mayor entendimiento es importante definir el concepto de Nuevas Alianzas.

a) Concepto de Nuevas Alianzas.

Es toda unin voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas, que

ponen sus fuerzas en comn para lograr ventajas especiales que les permitan
estar en mejor situacin competitiva. 29

29
http://www.barquisimeto.com/cielorojo/gerencia/ar0301.html
 72

La unin de personas, empresas o pases mediante la cual se da un compromiso

de ayuda o apoyo mutuo.30

Las alianzas son acuerdos entre empresas para compartir recursos,

capacidades o actividades con el propsito de aumentar su aprendizaje y mejorar
sus respectivas posiciones competitivas. Las mismas pueden materializarse a
travs de una inversin en una de las empresas o no.31

La alianza de negocios se define como la creacin de asociaciones cooperativas

entre las partes de una organizacin y entre sta y sus proveedores y clientes.
La alianza de negocios ocurre a travs de un acopio de recursos y en una
atmsfera de confianza que se orienta hacia una mejora continua y mutua.32

Por lo anterior, puede concluirse que las Nuevas Alianzas son acuerdos a los que
recurren las empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en
una empresa, y escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal,
como en las reas comercial, tcnica, tecnolgica, produccin, etctera.

Cabe mencionar que las alianzas toman diferentes formas; las mismas pueden ir
desde uniones breves e informales hasta fusiones y adquisiciones; stos son
esencialmente acuerdos donde organizaciones independientes comparten la
autoridad administrativa, establecen vnculos sociales, aceptan propiedad
conjunta, comparten riesgos, etctera.

30
Revista Entrepreneur: La Unin hace la fuerza: Una alianza estratgica para su negocio, p. 34
31
http://www.capitalallianc.com/spanish/AlianzasEstrategicas.htm
32
Charles C. Poirier y William F. Houser, Alianzas Empresariales para la Mejora Continua, Editorial Panorama, 1.
Ed.,
1994, p. 67
 73

Las formas ms comunes en los ltimos aos que han caracterizado las alianzas
estratgicas son las "fusiones y adquisiciones"33.

Fusin: Es la unin de dos o ms empresas, mediante la adquisicin directa

que una hace de los activos netos de otra, no subsistiendo ms la empresa
adquirida como entidad jurdica independiente.

Adquisicin: Sucede cuando se adquieren la mayora de las acciones de una

compaa, lo cual permite entrar en posesin de sus activos y ser responsable
por sus pasivos. Es la compra del capital social de una empresa por otra
compaa y en la cual el negocio adquirido no pierde su entidad jurdica.

b) Objetivos de las Nuevas Alianzas.

- Accesar a nuevos mercados con el objetivo de que las empresas

internacionales busquen asociarse con empresas de otros pases, que
aunque de menor tamao, conocen el rea para alcanzar un nicho de
mercado.
- Actualizar y mejorar la tecnologa con el objetivo de obtener un Know-how
(traspaso de experiencia) en ciertas reas tecnolgicas y as cubrir de una
manera eficiente x operacin.
- Minimizar los riesgos de una inversin de productos o de investigacin y
desarrollo para lograr una mayor rentabilidad de la empresa.
- Superar las barreras de los mercados.
- Compartir riesgos.
- Mercadear nuevas lneas de productos.

33
http://www.camarasantiago.com/infocamara/n35a6/alianzas_estrategicas.htm
 74

c) Importancia de las Nuevas Alianzas.

Las Nuevas Alianzas son acuerdos, que buscan ser un medio para agrupar y
obtener los recursos que una sola de las partes de la nueva asociacin sera
incapaz de reunir para responder con rapidez a los cambios competitivos
observados en muchas industrias. A su vez son instrumentos que permiten a los
socios compartir los potenciales riesgos, y a la vez, permiten combinar las
fortalezas de las partes.

Hoy en da, para lograr obtener xito en las empresas solamente se lograr
mediante fuertes inversiones en las plantas de produccin, adquisicin de nuevas
tecnologas o mejoramiento de logstica, investigacin, desarrollo y
comercializacin.

Sin embargo, es posible que una empresa por s sola no tenga recursos para
realizar estas inversiones y alcanzar la capacidad requerida para competir con
sus rivales extranjeros. Es por ello que las alianzas permiten a sus integrantes
cumplir con objetivos que les seran muy difciles, por no decir imposible, lograr
por s solos.

d) Tipos de Nuevas Alianzas.

Principalmente, hay dos tipos de alianzas:

Aquellas en las que se busca crear una nueva entidad econmica y jurdica
que son aquellas que, deseando compartir actividades, incluyen acuerdos de
inversiones de capital y/o financiamiento por parte de una de las empresas.
En este grupo se incluyen los siguientes tres acuerdos:
- La creacin de una empresa totalmente nueva.
 75

- Participacin como accionista de la otra.

- Fusin de ambas en una sola empresa.

El segundo tipo de alianzas no crean una nueva entidad econmica y jurdica

sino que slo tienen como fin transferir tecnologa, compartir acceso de
capacidad productiva, compartir canales de distribucin, marcas, etctera.
Este tipo de coaliciones pueden dividirse en:
- Comerciales: en las cuales empresas extranjeras pretenden compartir
recursos con empresas nacionales para acercarse a los mercados en las
que stas ltimas operan y/o conocen.
- Tecnolgicas: permiten a las empresas tener acceso ms fcil y rpido a
tecnologas de producto o proceso, difciles de obtener por s mismas.
- Produccin: pretenden lograr mayor volumen de actividad productiva para
alcanzar economas de escala y acelerar su curva de aprendizaje.

e) Ventajas de las Nuevas Alianzas.

Algunas de las ventajas que se pueden conseguir con la realizacin de las

alianzas son:

Escala: la formacin de cadenas de compra, mejora la capacidad de

negociacin y permite obtener descuentos, tanto en mercadera, como en
instalaciones y servicios.

Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a

crditos, tanto bancarios como comerciales, a travs de la financiacin interna
del grupo y/o al aumento de los avales a presentar.
 76

Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fijos como por

ejemplo, prorrateando el costo de los asesores entre todos los comercios
integrantes. Tambin permite el acceso a servicios especficos que son
inaccesibles individualmente, tales como asesores en ambiente,
mercadotecnia, etctera.

Capacitacin: en este caso, el agrupamiento posibilita la contratacin de

facilitadores para que dicten cursos, como tambin solventar los gastos de
enviar a algn integrante a seminarios y talleres, dictador en el pas o en el
exterior. Otra modalidad de capacitacin que permite esta estrategia es la de
editar publicaciones de informacin y asesoramiento par ser repartidas entre
los integrantes y los clientes.

Promocin: la constitucin de cadenas permite realizar una mejor promocin

de las mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas.

Gestin: el gerenciamiento en comn de diferentes negocios permite bajar

costos, realizar promociones, concursos y publicidad; mejorar la
ambientacin, manejar tarjetas de crdito y de descuento propias, etctera

Transporte: Permite reducir el costo y el tiempo del mismo cuando se realiza

una compra conjunta. Adems, posibilita organizar un servicio de entrega a
domicilio a los clientes.

Servicios a clientes: mediante la asociacin se puede asegurar un cierto

nivel de servicios al cliente, como por ejemplo la emisin de una tarjeta de
crdito, el financiamiento de las compras, etctera.
 77

Integracin vertical: la asociacin permite aumentar la escala, el respaldo

econmico y con ello, el poder de transaccin. Con esta estrategia, es posible
acortar y hacer eficiente la cadena comercial, eliminando eslabones y
llegando directamente a la industria o a los grandes acopiadores. De esta
forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos mrgenes de
comercializacin que antes quedaban en manos de los intermediarios.

f) Una Relacin mejorada entre Clientes y Proveedores.

La relacin cliente- proveedor pasa a tener una calidad de sociedades para

beneficio mutuo.

Se describe una mejor relacin, en la cual la unin de ambas partes:

organizacin del cliente y del proveedor gozan de unos niveles nuevos y ms
altos de capacidad debido a las alianzas contraidas. El departamento de
compras sigue negociando con los representantes de ventas, pero los
departamentos de produccin de ambas organizaciones sostienen un dilogo
significativo que les permite considerar que lo que ayudar a ambas partes
mejorar el desempeo.

La mercadotecnia permite a los miembros del grupo de diseo del producto

sentarse a desarrollar nuevos productos y servicios, de manera que los tiempos
de ciclo se reduzcan y la innovacin se adapte mejor a las capacidades de
ambos grupos. La alianza se extiende hasta convertirse en una relacin entre el
embarque y la recepcin de modo que el producto se entregue no slo a tiempo
sino de manera que ayude a ambas firmas.
 78

Figura No. 8 Grfico de Una Relacin mejorada entre Clientes y Proveedores

Alianza

Organizacin Ventas Compras Organizacin

Mercadotecnia Diseo Proveedora
Cliente Produccin Produccin
Recepcin Embarques

Oportunidades
y Problemas

Fuente: Charles C. Poirier y William F. Houser, Op. Cit. 69

9.5 Proceso Completo de una Administracin ms Estrecha.

Al hablar del empleo de la palabra Administracin existen diferentes enfoques de

autores que definen a la Administracin de la siguiente manera:

a) Concepto de Administracin ms Estrecha.

Es el proceso de emprender un programa de capacitacin/familiarizacin

cruzada que permita al personal adquirir experiencia de cada funcin y solicitar
sugerencias e ideas. 34

34
Brian Rothery Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratacin, Editorial Limusa, 1997, P.79
 79

Esto podra tener poco potencial en algunas compaas pero un enorme potencial
en otra. Muchos gerentes ejecutivos y miembros del personal estn limitados
por la descripcin de sus puesto. El aplanamiento de las estructuras
organizaciones y la eliminacin de existencias reguladores han reducido esta
limitacin, pero un enfoque verdaderamente radical podra producir resultados
substanciales. Por ejemplo es posible que el jefe de diseo pudiera pasarse a
mercadotecnia, o el director de mercadotecnia a diseo?.

Por lo anterior, se puede manifestar que Administracin ms Estrecha es un

proceso que busca obtener el mximo aprovechamiento de los recursos con que
cuenta una empresa as como la coordinacin de las cosas y personas que la
integran, por medio de un intercambio de capacitacin.

Para una mayor comprensin se detalla a continuacin los conceptos de

Administracin:

La Administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,

ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr los objetivos
manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.35

Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo social.36

El proceso de planear, instrumentar y evaluar los esfuerzos de un grupo de

personas que trabajan para lograr una meta comn.37

35
George Terry Principios de Administracin., Cecsa, Edi. Continental. 5. Impresin, 1981, P. 20
36
Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas Teora y Prctica I Parte, Limusa, 30. Reimpresin. 1983, P. 26
41
Fundamentos de Marketing. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, 9. Ed., Ed. Mc Graw Hill, 1992, P 693
 80

b) Importancia de una Administracin ms Estrecha.

La administracin es parte efectiva de los esfuerzos humanos ya que ayuda a

obtener un mejor equipo, plantas, oficinas, productos, servicios y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsin e imaginacin.

As tambin es la tcnica que ayuda a cualquier empresa a coordinar sus

elementos, es decir, que a travs de ella se obtiene un mejor aprovechamiento
de los recursos que posee.

La importancia de la Administracin ms Estrecha se fundamenta en que se da

dondequiera que exista un organismo social y el lograr la eficiente coordinacin
de todos los elementos contribuye a una excelente integracin, proporcionando
beneficios potenciales ya que con un intercambio de capacitacin, se le permitir
al personal adquirir experiencia de cada funcin en la empresa,
independientemente de las que ya tiene asignadas.

c) Caractersticas de la Administracin.

1. Su universalidad.
2. Su especificidad.
3. Su unidad temporal.
4. Su unidad jerrquica.
 81

d) Etapas de la administracin.
Segn el autor Agustn Reyes Ponce la Administracin comprende dos etapas:

Etapa de la Mecnica Administrativa.

Previsin.

Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr

por medio de un organismo social, la investigacin y valoracin de cuales sern
las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta
determinar los diversos cursos de accin posibles. La previsin comprende tres
elementos:

- Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines.

- Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que
puede encontrarse.
- Cursos Alternativos: trata de la adaptacin genrica de los medios
encontrados, a los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin
distintas existen.

Planeacin.

Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de

seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades,
etctera, necesarias para su realizacin.
 82

Comprende por lo mismo tres elementos:

- Polticas: principios para orientar la accin.

- Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos.
- Programas, Pronsticos, Presupuestos: fijacin de tiempos requeridos.

Organizacin.

Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia. Comprende tres elementos:

- Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes

actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
- Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada
nivel.
- Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeada por una persona.

Etapa de la Dinmica Administrativa

Integracin.

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos

medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms
eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y
buscando su mejor desarrollo.
 83

Comprende cuatro elementos:

- Seleccin: tcnicas par encontrar y escoger los elementos necesarios.

- Introduccin: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
articulen lo mejor y ms rpidamente que sea posible al organismo social
- Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita
progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
- Integracin de las cosas.

Direccin.

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro grupo de un

organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
ms eficaz los planes sealados. Por lo tanto comprende los siguientes
elementos:

- Autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo

mismo, su elemento principal que es la direccin. Su estudio es como
delegar y como ejercerla.
- Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva
al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste,
hacia cada rgano y clula las rdenes de accin necesarias, debidamente
coordinadas.
- Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado.
 84

Control.

Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los

resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber
si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres elementos:

- Su establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la

comparacin, base de todo control.
- Su operacin de los controles: sta suele ser una funcin propia de los
tcnicos especialistas en cada uno de ellos.
- Su interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que
vuelve a constituir un medio de planeacin.

Sintetizando se puede decir que aunque existe una estrecha relacin ente los
seis elementos, puede definirse ms claramente as:

Previsin y Planeacin: estn ms ligadas con lo que ha de hacerse.

Organizacin e Integracin: se refieren ms al como va a hacerse.
Direccin y Control: se dirigen a ver que se haga y como se hizo.

Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, se

hace una sntesis de las etapas, elementos y fases que lo conforman, plasmados
en el siguiente esquema.
 85

igura No. 9 Esquema Etapas Especficas de la Administracin

Fase Etapa Elemento

Mecnica 1. Previsin Objetivos
Investigaciones
Cursos alternativos
2. Planeacin Polticas
Procedimientos,
Programas, Pronsticos,
Presupuestos
3. Organizacin Funciones
Jerarquas
Obligaciones
Dinmica 4. Integracin Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Integracin de las cosas
5. Direccin Autoridad
Comunicacin
Supervisin
6. Control Su establecimiento
Su operacin
Su interpretacin

Fuente: Agustn Reyes Ponce, Op. Cit., p. 64

 86

e) Principios de la Administracin.

Henry Fayol es considerado por muchos como el padre de la Administracin, l

cre los principios administrativos.38

1. Divisin del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al general.
7. Remuneracin al personal.
8. Centralizacin.
9. Jerarquizacin o cadena de mando.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo.

10. Teora del campo de Kurt Lewin

Para Lewin, la comprensin del comportamiento humano depende de dos

suposiciones bsicas:

1- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

coexistentes que lo rodean.

38
Jos Mara Melgar Callejas, Ciencias Auxiliares del Mercadeo, Enero 2000, p. 30
 87

2- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico,

llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una
interrelacin dinmica con las dems.

Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su

ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la
persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero ms que eso, es el
ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas
o la situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y
determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva
cuando puede p pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa
cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio.

Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden
a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle
repulsin o alejamiento.

La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona
o hacia la situacin en tanto que la repulsin es una fuerza o vector que impulsa
a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situacin.

Una fuerza tiende siempre a producir un movimiento en cualquier direccin.

Cuando dos o ms fuerzas actan al mismo tiempo sobre una persona, el
movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En algunas
oportunidades, el movimiento producido por las fuerzas puede ser detenido por
una barrera (impedimento u obstculo). En general, el movimiento puede ser
de acercamiento o de alejamiento.
 88

C. COMERCIALIZACION.

1. Evolucin y Etapas de la Mercadotecnia.

Los orgenes y bases de la Mercadotecnia en los Estados Unidos se remontan a

los tiempos de la colonia, cuando los primeros colonizadores practicaban el
trueque (intercambio) entre ellos y los indios. Algunos de los colonizadores
incluso se convirtieron en detallistas mayoristas y vendedores ambulantes. Pero
el comercio en gran escala empez a tomar forma durante la Revolucin
Industrial a fines de los aos 1800. Desde entonces la Mercadotecnia ha pasado
por tres etapas sucesivas de desarrollo:

a- Etapa orientada hacia la produccin.

Para fines de los aos 30s las empresas se encontraban en la etapa de
orientacin a la produccin en la cual los fabricantes buscaban ante todo
aumentar la produccin, pues se supona que los usuarios buscaran y
compraran bienes de calidad y de precio accesible. Durante esta etapa
an no se usaba trmino de marketing. En lugar de ello, los productores
tienen departamentos de ventas dirigidos por ejecutivos cuyo trabajo es
administrar una fuerza de venta.

b- Etapa orientada hacia la venta.

A principios de los aos 50s se lleg a la etapa de la orientacin a las
ventas, la gran depresin vino a cambiar la anterior forma de pensar. El
problema principal ya no consista en producir o crecer suficiente sino
cmo vender la produccin.
Esta etapa se caracteriz por un amplio recurso a la actividad promocional
con el fin de vender los productos que la empresa quera fabricar.
 89

c- Etapa orientada hacia el Marketing.

A mediados de los ao 80s. En esta etapa se identifica lo que quiere la
gente y se dirigen todas las actividades corporativas a atenderla con la
mayor eficiencia posible. Por tanto, muchas compaas decidieron que
para tener xito necesitaban centrar su atencin a las necesidades de
sus clientes y llevar a cabo una gama ms amplia de actividades de
marketing.

Figura No. 10 Esquema de la Evolucin de Marketing

Orientacin hacia la produccin

Algunas empresas y organizaciones permanecen en esta

Orientada hacia la produccin Orientada hacia la venta

Otras industrias y Organizaciones han avanzado hasta la etapa de la venta

Orienta hacia Orienta hacia Orientada hacia

la produccin la venta el marketing

Muchas Industrias y Organizaciones han avanzo hasta la del marketing

Fuente: William
Fines J. Stanton, MichaelPrincipios
de la dcada J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. Mediados
de la dcada 5 de la Dcada desde 1800
2. Conceptualizacin
de 1930 Bsica.
dcada de 1950 1990
 90

2. Conceptualizacion Basica.

Para comprender mejor la comercializacin se har la diferenciacin de

conceptos que con frecuencia tienden a dar confusin.

2.1 Concepto de Mercadotecnia.

Es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las
necesidades y deseos del ser humano mediante el proceso de
intercambio39.

Es el proceso de planear y ejecutar, la concepcin, la fijacin de precios,

la promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambio que satisfaga los objetivos individuales y organizacionales.40

2.2 Concepto de Comercializacin.

Es la realizacin de aquellas actividades que tratan de lograr los objetivos
de una organizacin anticipndose a las necesidades del cliente y
orientando un flujo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del
producto al cliente.41

Es un proceso socioeconmico que orienta un flujo de bienes y servicios

de una economa desde los productores hasta los consumidores, en una
forma que haga corresponder de la manera efectiva las heterogneas
capacidades de la oferta con una demanda heterognea y que cumpla a la
vez con los objetivos a corto y largo plazo de la sociedad.42

39
Philip Kotler, Mercadotecnia, Prentice Hall, 3a. Ed., 1989. P.5
40
Peter D. Bennet, Diccionario Trminos de Marketing, Ed. American Association, Chicago, 1988, p. 115
41
E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreault, Comercializacin, El Ateneo. 8a. Ed., 1987. P.7
 91

2.3 Concepto de Ventas.

Sostiene que los consumidores no comprarn el volumen suficiente de
productos de la empresa, a no ser que sta emprenda un gran esfuerzo
de promocin y ventas43.

2.4 Concepto de Intercambio.

Es el acto de obtener un objeto deseado que pertenece a una persona
ofrecindole a sta algo a cambio.44

Es el proceso donde participan dos o ms personas en forma voluntaria y

cada una tiene necesidades a satisfacer.45

2.5 Diferencias entre Mercadotecnia y Ventas.

Mercadotecnia Ventas
- El inters se centra en los Vs. - El inters se centra en el
deseos de los consumidores. producto.

- La compaa determina primero Vs. - La compaa primero hace el

los deseos de los consumidores producto y despus busca
y despus busca cmo hacer y como venderlo.
entregar un producto que
satisfaga esos deseos.

42
E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreaul, Op.Cit. P. 8
43
Philip Kotler, Op. Cit. P. 7
44
Philip Kotler, Op. Cit. P.7
45
William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 5
 92

- La administracin est orientada Vs. - La administracin est orientada

hacia las utilidades. hacia el volumen de las ventas.

- La planeacin est orientada Vs. - La planeacin est orientada

hacia el largo plazo, en hacia el corto plazo, en
trminos de nuevos productos, trminos de los productos y
los mercados del maana y el mercados actuales.
crecimiento futuro.

- Se insiste en los deseos de los Vs. - Se insiste en las necesidades

compradores. del vendedor.

3. Importancia de la Mercadotecnia.

La mercadotecnia tiene una gran importancia en la economa del pas y en cada

empresa en particular, ya que se considera que el xito de cualquier negocio se
basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el
fundamento socioeconmico de la existencia de una empresa, ya que ste es el
nico que aporta directamente ingreso.

La mercadotecnia est presente en muchsimas actividades cotidianas, se debe

pensar en cuntas empresas lo consideran como parte de su mercado. Las
empresas segmentan los mercados para el diseo de los productos, fijacin de
precios, crear anuncios y seleccionar los mejores mtodos de hacer llegar los
productos en forma oportuna a los segmentos seleccionados.
 93

4. Objetivos de la Mercadotecnia.
a) Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.
b) Brindar al consumidor productos y servicios sin promocin alguna.
c) Satisfacer los gustos y preferencias del consumidor.

5. Mezcla de Mercadotecnia.

La mezcla de la mercadotecnia se compone de todo aquello que una compaa

puede hacer para influir sobre la demanda de su producto. La combinacin de
los cuatro grupos de variables que se conocen como las Cuatro P: Producto,
Precio, Plaza y Promocin, son las que intervienen para satisfacer las
necesidades de los consumidores.

5.1 Producto.

a) Concepto de Producto.

Es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para su

adquisicin, uso de consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad; incluye
objetivos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.46

b) Creacin de nuevos productos.

El desarrollo de un producto nuevo, se puede llevar a cabo a travs de una

sucesin de seis pasos que son de vital importancia para el xito del mismo.
 94

- Generacin de ideas de nuevo producto. La creacin de todo producto se

inicia con una idea como base.

- Depuracin y evaluacin de las mismas. Despus de haberse generado

una tormenta de ideas, es importante evaluar para determinar cules
merecen un estudio adicional.

- Anlisis de negocios. En esta etapa la idea que ha sobrevivido deber ser

considerada como una propuesta concreta de negocio. Por tal razn la
administracin: a) Identifica las caractersticas del producto, b) estima la
demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad del producto, c)
establece un programa para desarrollar el producto y d) asigna la
responsabilidad del estudio adicional de la factibilidad del producto.

- Desarrollo del producto. En esta etapa lo que se encontraba en papel se

convierte en un producto fsico. Se fabrican modelos pilotos o cantidades
pequeas de acuerdo con especificaciones establecidas.

Se hacen pruebas de laboratorio y otras evaluaciones tcnicas para

determinar la factibilidad de la produccin del artculo.

- Prueba de mercado. Es esta etapa se llevan a cabo pruebas de mercado,

pruebas en uso y en otros experimentos comerciales, asimismo se podrn
ajustar las variables del diseo y la produccin como resultado de los
hallazgos en las pruebas.

En este momento la administracin deber tomar la decisin final con

relacin si lanza o no a la venta en el mercado del producto.

46
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 35
 95

- Comercializacin. En esta etapa se planea programas de Produccin y

Mercadotecnia y se lanza el producto. En este momento del proceso de
desarrollo, la administracin tiene prcticamente un control total sobre el
producto.

c) Ciclo de vida del producto.

Es un conjunto de las bases por las que pasa obligatoriamente un producto o

servicio, desde su concepcin hasta su muerte.

La duracin de cada una de las fases es variable, depende de la adecuacin al

mercado, de las presiones y cualidades de la competencia, de los esfuerzos
estratgicos del gerente del producto, de las medidas tcnicas tomadas en el
momento ms oportuno para garantizar el posicionamiento ms rentable y
dinmico. En conjunto se distinguen cuatro fases.

- La introduccin o lanzamiento del producto o servicio: que

corresponde a la introduccin del producto o servicio al mercado.

- Desarrollo y crecimiento: caracterizado por una aceleracin del

crecimiento de las ventas en el mercado.

- La madurez: es marcada por la disminucin de la tasa de crecimiento.

A esta fase se llama tambin saturacin de mercado.

- La declinacin: se caracteriza por una disminucin progresiva del

volumen de ventas y un estrechamiento del mercado; cuando se
pronuncia el diagnstico de obsolescencia.
 96

Ello significa que el producto se encuentra desfasado en relacin con las

evaluaciones de los gustos y preferencias del mercado y superados por las
ofertas y la competencia.

Figura No. 11 Grfico del Ciclo de Vida de Producto

Madurez
Desarrollo o
y Saturacin
Crecimiento

Declinacin
Lanzamiento

Fuente: Lic. Ana Ma. De Printemps, MAE, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, P. 13

d) Clasificacin de los productos.

Consumo.
Se han creado con la intencin de que los usen los consumidores de los
hogares para fines no relacionados con negocios. Entre ellos estn:

- Bienes de uso comn.

El consumidor compra con frecuencia, inmediatamente y con el mnimo de
esfuerzo en la comparacin y la compra.
 97

- Bienes de comparacin.
El consumidor, durante el proceso de seleccin y compra, compara
caractersticamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo.

- Bienes de especialidad.
Bienes con caractersticas o identificacin de marca muy especiales;
estn destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les
importa mucho el precio.

- Bienes no buscados.
Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa
normalmente adquirir.

Negocio.

Estos se han diseado principalmente como instrumentos para producir otros

productos o para proporcionar servicios en un negocio.

- Materia prima
- Materiales y piezas de fabricacin
- Instalaciones
- Equipo accesorio
- Suministros de operacin
 98

5.2 Precio.

a) Concepto de Precio.
Es la cantidad de dinero que se cobrar por un producto o servicio, o suma de
los valores que el consumidor intercambia por el beneficio de tener o usar
productos o servicios47.

b) Los factores que afectan las decisiones de los precios.

Factores Internos:

- Objetivos de mercadotecnia.
- Estrategias de la mezcla de mercadotecnia.
- Costos.
- Ciclo de vida del producto.
- Consideraciones empresariales.

Factores externos:

- El mercado y la demanda.
- La competencia y otros factores ambientales.

Toda empresa debe tomar en cuenta los precios de la competencia y otros

factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre ambos
extremos.

47
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 264
 99

c) Principales consideraciones en la fijacin del precio.

- Fijacin de precios a partir de costo ms utilidad.

Este es el mtodo ms sencillo y consiste en agregar una cantidad
estndar al costo del producto.

- Fijacin de precios basados en el comprador.

Este se basa en el valor percibido del producto, en este caso la clave es
fijar el precio en la percepcin que tengan los compradores del valor, no el
costo del producto para venderlo.

- Fijacin de precios basada en la competencia.

Es cuando las empresas basan principalmente los precios de la
competencia, prestando menos atencin a su costo o a la demanda.

5.3 Plaza.

Consiste en el grupo de personas y empresas que participan en el flujo de la

propiedad de un producto, segn este desplazamiento desde el productor hasta
el consumidor. Abarca todas las decisiones necesarias para hacer llegar el
producto adecuado al lugar donde est el mercado meta, seleccionar y
administrar los canales, desarrollar un sistema de distribucin para el manejo y
transporte fsico de los productos a travs de los canales.

a) Concepto de Plaza.
Son todas las diversas actividades de la compaa para que el producto llegue
a los consumidores meta.48

48
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 337
 100

b) Funciones de los Canales de Distribucin.

Un canal de distribucin tiene una funcin determinante en el proceso de llevar
los productos a los consumidores.
Por tanto los miembros de distribucin desempean muchas funciones claves
tales como:
- Investigacin.
- Promocin.
- Contactos.
- Correspondencia.
- Negociacin.
- Distribucin fsica
- Financiamiento.
- Riesgos.

Los canales de distribucin pueden describirse segn su nmero de niveles de

canal. Un nivel de canal es una capa de intermediarios que participan en una
parte de la labor de acercar el producto al comprador final. Entre ellos estn:

Canal de nivel cero.

(llamado canal de mercadotecnia directa) Est formado por un fabricante
que vende directamente a los consumidores.

Canal de un nivel.
Contiene un intermediario, en los mercados de consumo ste es
tpicamente un detallista.

Canal de dos niveles.

Contiene dos intermediarios, en los mercados de consumo stos son
tpicamente el mayorista y el minorista.
 101

Canal de tres niveles.

Contiene tres intermediarios. Por ejemplo, en la industria de las
empacadoras de carne, los medio mayoristas usualmente se encuentran
entre los mayoristas y los detallistas.

El medio mayorista compra de los mayoristas y vende a los pequeos

detallistas, que rara vez reciben la mercanca directamente de los
mayoristas.

Figura No. 12 Esquema de canales de diferente nivel

Canal de Fabricante Consumidor

nivel cero

Canal de Fabricante Detallista Consumidor

un nivel

Canal de dos Fabricante Mayorista Detallista Consumidor

niveles

Canal de tres Fabricante Mayorista Corredor Detallista Consumidor

niveles

Fuente: Fuente: Philip Kotler, Op. Cit., p. 401

c) Intensidad de la distribucin.

Las compaas debern decidir el nmero de intermediarios que utilizarn en

cada nivel. Pueden elegir entre tres estrategias.
 102

Distribucin intensiva.
El vender el producto en tanto puntos como sea posible.

Distribucin exclusiva.
El otorgar a un nmero limitado de detallistas el derecho exclusivo de
distribuir el producto de una compaa en sus territorios.

Distribucin selectiva.
La utilizacin de ms de un punto de venta, pero no de todos lo
intermediarios dispuestos a ofrecer los productos de una compaa.

5.4 Promocin.

La promocin da a conocer los mritos de un producto y persuade a los

consumidores a que lo compren apoyada por la mezcla promocional, el efecto
de compra se realiza con mayor rapidez.

a) Concepto de Promocin.

Es el elemento en la mezcla de mercado de una organizacin que sirve para

informar, persuadir y recordar al mercado sobre los productos y servicios y sobre
la organizacin misma.49

49
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 450
 103

b) La Mezcla Promocional.

Publicidad.
Es un tipo de comunicacin masiva pagada en la que se identifica con
facilidad al patrocinador. Las formas ms comunes son la transmisin (por
televisin y radio) y la impresin (peridicos y revistas).

Asimismo, es cualquier forma pagada de presentacin y promocin no

personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.

La Venta Personal.
Es la presentacin que hace el representante de la organizacin vendedora
de un producto a un posible cliente. En todos los negocios se gasta ms
dinero en la venta personal que en cualquier otra forma de promocin.

Por otra parte es la presentacin oral en una conversacin con uno o ms

compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

La Promocin de Ventas.
Se ha diseado para complementar la publicidad y coordinar la venta
personal. En la promocin de ventas se incluyen actividades como los
concursos para los vendedores y consumidores, las ferias comerciales, las
exhibiciones en las tiendas, las muestras, los premios y los cupones.

Tambin se consideran incentivos de corto plazo para alentar las compras o

ventas de un producto o servicio.

Las Relaciones Pblicas.

Estn ms dirigidas que la propaganda. Es un esfuerzo planeado que realiza
una organizacin para influir sobre las actitudes y opiniones de un grupo
especfico; las metas pueden ser clientes, accionistas, una agencia
gubernamental o un grupo de intereses especiales. Se observan esfuerzos
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de relaciones pblicas en los boletines de noticias, los informes anuales, el

cabildeo y patrocinio de eventos para obras de caridad.

La creacin de buenas relaciones con los diversos pblicos de una compaa,

la creacin de una buena imagen de corporacin, y el manejo o desmentido
de rumores, historias o acontecimientos negativos.

c) Determinacin de la Mezcla Promocional.

Naturaleza del Mercado.

Esta influye mucho sobre las decisiones que se relacionan con la
mezcla promocional. Se encuentran tres variables que afectan la
eleccin de un mtodo promocional para un mercado en particular,
las cuales son:
- Alcance geogrfico del mercado.
- Tipo de cliente.
- Concentracin del mercado.

Naturaleza del Producto.

Los atributos del producto influyen sobre la estrategia promocional.
Los ms importantes son:
- Valor unitario.
- Grado de hechura a la medida.
- Servicio previo y posterior a la venta.

Etapa del Ciclo de Vida del Producto.

La etapa del ciclo de vida del producto muestra los momentos del
mismo, lo cual es importante para determinar el tipo de estrategia de
promocin a utilizar.
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Fondos Disponibles.
Independientemente de cul sea la mezcla promocional ms deseable,
la cantidad de dinero de que dispone para ella constituye su
determinante definitivo.