Gestión Por Competencia

Universidad Nueva Esparta
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Administracin
Trabajo de Grado
Lnea de Investigacin: Gestin Organizacional.
Tema: Gestin Administrativa
Modelo terico de gestin de administracin por objetivos basado en

competencias de RRHH para la empresa Nibra C.A. Municipio Baruta,
Estado Miranda
Tutor (a): Trabajo de Grado presentado por:
Econ. Alberto Prela Br. Melanie Salazar
C.I 17.704.290
Para optar al Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Noviembre, 2015
Caracas, Venezuela
MODELO TEORICO DE GESTION DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS BASADOS EN COMPETENCIA DE RRHH PARA LA
EMPRESA NIBRA C.A. MUNICIPIO BARUTA. ESTADO MIRANDA By: Salazar Melanie is licensed under a Creative Commons
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional License.
I
Trabajo de Grado
Lnea de Investigacin: Gestin Organizacional.
Tema: Gestin Administrativa

competencias de RRHH para la empresa Nibra C.A. Municipio Baruta,
Estado Miranda
APROBADO
EVALUADOR TCNICO EVALUADOR METODOGICO
Nombre y Apellido: Nombre y Apellido:
Cedula de Identidad: Cedula de Identidad:
___________________ ____________________
Firma Firma
Noviembre, 2015
Caracas, Venezuela
II
III
DEDICATORIA
A Dios
Por cada da iluminar mis pasos y darme salud para llevar a cabo las
metas que tengo planteadas.
A mi Mam
Por ser mi mayor apoyo en todo lo que he querido emprender, por sus
consejos, por sus regaos y porque siempre me demostr que nada es
imposible, que con esfuerzo y dedicacin es posible lograr nuestras metas.
Es mi ejemplo de la mujer trabajadora y luchadora. Te amo con todo mi
corazn.
A mi Novio
Por apoyarme en el transcurso de la carrera, por ser incondicional, por

extenderme tu mano cuando lo necesito, por quedarte trabajando por ambos
cada da durante la carrera. Gracias infinitas por siempre estar. Te amo.
IV
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor y amigo, Economista Alberto Prela, que con su paciencia y

dedicacin me oriento en este trabajo de grado, me aconsejo y guio durante
en el transcurso de la carrera.
Al Profesor William Catillo, quien fue un gran apoyo durante la carrera,

guindome y aconsejndome tanto en lo personal, como laboral y
acadmicamente. Gracias por tu amistad.
Al Profesor Renato Cerullo, por darme su opinin profesional en el

rea metodolgica.
Al Profesor Armando Loaiza, por facilitarme informacin bibliogrfica

importante para el desarrollo de este trabajo de grado.
A los profesores que validaron el instrumento de este trabajo de grado:

Fernando Briceo, Carlos Martnez y Armando Loaiza.
V

competencia de RRHH para la empresa Nibra C.A. Municipio Baruta.
Estado Miranda
Tutor: Econ. Alberto Prela Proyecto de Tesis de Grado
Presentado por:
Br. Salazar Hernndez,
Melanie Catherine
Ao: 2015
RESUMEN
La problemtica planteada en esta investigacin ser un modelo terico
de gestin administrativa, donde se evaluar la gestin por competencias y la
administracin por objetivos llevndola a cabo conjuntamente. En el
desarrollo de la investigacin se determin que si es posible planificar por
objetivos y organizarse y operar por gestin por competencias. Se evalu
que de organizarse por competencias para el cumplimiento de objetivos,
estrategias, metas y tareas se lograra un mayor rendimiento de los
trabajadores y por ende de la productividad. Queda claro que los elementos
comunes que vinculan estas teoras es el conocimiento y habilidades
necesario para lograr el objetivo y la aptitud de los empleados hacia esta
planificacin lo cual se logra no solo con mayor participacin sino tambin
con el conocimiento integral del plan y el papel que juega cada individuo.
Esta investigacin es descriptiva de tipo correcional, con una poblacin de un
(1) Director General, tres (3) Gerentes y un (1) Asistente Administrativo a
quienes se entrevist para llegar a la conclusin del planteamiento de la
investigacin.
Descriptores: Tareas, Metas, Objetivos, Planificacin, Organizacin,
Competencias, Habilidades, Destrezas.
VI
Nueva Esparta University
Administrative Faculty
Administration School
Theoretical model of management by objectives management

competency-based HR for the company Nibra CA Baruta. Miranda State
Tutor: Econ. Alberto Pirela Thesis Project Presented by:
Br. Salazar Hernndez,
Melanie Catherine
Year: 2015
ABSTRACT
The issues raised in this research is a theoretical model of administrative
management, where management skills and management by objectives
holding it together was evaluated. In the course of the investigation it was
determined that it is possible to plan and organize and operating objectives
for competence management. We assessed that competency to organize the
fulfillment of objectives, strategies, goals and tasks are achieved increased
performance of employees and thus productivity. It is clear that the common
elements linking these theories is the knowledge and necessary to achieve
the objective and the ability of employees to this plan which is achieved not
only increased participation but also with comprehensive knowledge of the
plan and the role skills each individual plays. This research is descriptive of
correctional type, with a population of one (1) Director General, three (3)
managers and one (1) administrative assistant who met to conclude the
approach to research.
Descriptors: Tasks, Goals, Objectives, Planning, Organization, Skills, Skills,

Skills.
VII
NDICE
APROBACIN DEL TUTOR....III
DEDICATORIA ...................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... V
RESUMEN.............................................................................................................................. VI
ABSTRACT ........................................................................................................................... VII
NDICE DE CUADROS ....................................................................................................... XV
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ XIX
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 1
CAPTULO I ............................................................................................................................ 4
MARCO PROBLEMTICO ................................................................................................... 4
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 4
1.2. HIPOTESIS GENERAL ......................................................................................... 8
1.3. HIPOTESIS DE TRABAJO ................................................................................... 9
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ............................................................. 10
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 10
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................... 10
1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ..................................................... 10
1.6. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ....................................................... 13
1.6.1 TEMTICA ........................................................................................................ 13
1.6.2. GEOGRFICA .................................................................................................. 13
1.6.3. TEMPORAL....................................................................................................... 14
CAPTULO II ......................................................................................................................... 15
MARCO REFERENCIAL..................................................................................................... 15
2.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN ........................................................ 15
2.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ....................................................... 16
2.3. BASES TERICAS ...................................................................................................... 21
2.3.1. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ................................... 21
2.3.2. SUMERIOS 5.000 a.C.......................................................................................... 21
VIII
2.3.3. EGIPCIOS 4.000 a.C............................................................................................ 22
2.3.4. BABILONIA 1800 a.C. .......................................................................................... 24
2.3.5. HEBREOS 1491 a.C. ........................................................................................... 25
2.3.6. CHINA 1100 a.C.................................................................................................... 26
2.3.7. GRECIA 350 a.C. .................................................................................................. 27
2.3.8. LUCA PACIOLI (Contabilidad) ........................................................................ 28
2.3.9. ADAM SMITH (Econmica Clsica) ............................................................... 29
2.3.10. CHARLES BABBAGE (Precursor de la Administracin) .......................... 30
2.3.11. HARRINGTON EMERSON (Precursor de la Administracin) ................. 32
2.3.12. JOSEPH WHARTON (Finanzas).................................................................. 33
2.3.13. FREDERICK W. TAYLOR (Escuela de la Administracin Cientfica) .... 34
2.3.13.1. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO ....................................... 35
2.3.13.2. PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT................................................. 35
2.3.13.3. ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS ............................................................................................................ 35
2.3.13.4. CONDICIONES DE TRABAJO.................................................................. 36
2.3.13.5. RACIONALIDAD DEL TRABAJO.............................................................. 37
2.3.13.6. DISEO DE CARGO Y TAREAS ............................................................. 38
2.3.13.7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SEGN
TAYLOR......................................................................................................................... 38
2.3.13.8. FRANK GILBRETH ..................................................................................... 39
2.3.13.9. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA ........................................................ 40
2.3.13.10. HENRRY GANTT ...................................................................................... 40
2.3.14. HENRI FAYOL (Escuela del proceso administrativo) ............................... 42
2.3.14.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGN
FAYOL ........................................................................................................................... 42
2.3.14.2. LYNDALL URWICK ..................................................................................... 43
2.3.15. ELTON MAYO (Escuela de las relaciones humanas)............................... 44
2.3.15.1. ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN ............................... 44
2.3.15.2. MAX WEBER ............................................................................................... 45
2.3.16. PETER DRUCKER (Administracin por Objetivos)................................... 46
IX
2.3.16.1. GERENCIA POR OBJETIVOS .................................................................. 47
2.3.16.2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 49
Jackson, S. (2010). ...................................................................................................... 49
2.3.16.3. JERARQUA DE LOS OBJETIVOS .............................................................. 49
2.3.16.4. MISIN O PROPSITO................................................................................ 52
2.3.16.5. PLANIFICACIN ............................................................................................. 52
2.3.16.6. PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................................ 52
2.3.16.7. ESTRATEGIAS ................................................................................................ 53
2.3.16.8. CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ............. 54
2.3.16.9. POLTICAS ....................................................................................................... 55
2.3.16.10. PROCEDIMIENTOS ..................................................................................... 55
2.3.16.11. REGLAS ......................................................................................................... 56
2.3.16.12. ORGANIZACIN ........................................................................................... 56
2.3.16.13. DIVISIN DE TRABAJO .............................................................................. 57
2.3.16.14. DEPARTAMENTALIZACIN ...................................................................... 57
2.3.16.15. ESTRUCTURA JERRQUICA.................................................................... 58
2.3.16.16. PROGRAMAS ................................................................................................ 58
2.3.16.17. PRESUPUESTO ........................................................................................... 59
2.3.16.18. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ................... 59
2.3.16.19. DESVENTAJA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS .............. 60
2.3.17. COMPETENCIAS ............................................................................................... 60
2.3.17.1. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS .............................. 61
2.3.17.2. COMPETENCIAS GERENCIALES .............................................................. 62
2.3.17.3. COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN ............................................ 62
2.3.17.4. COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y GESTIN ........................... 63
2.3.17.5. COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO .................................. 64
2.3.17.6. COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA ............................... 65
2.3.17.7. PRODUCTIVIDAD ........................................................................................... 65
2.4. FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INTEGRACIN DE LA
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y GESTION POR COMPETENCIAS. .......... 66
2.4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO ...................................................... 66
X
2.4.2. LA GESTION EMPRESARIAL ............................................................................ 69
2.4.3. LA GESTION POR COMPETENCIA ................................................................. 74
2.4.3.1. TIPOS DE COMPETENCIA ......................................................................... 77
2.5. DEFINICIONES DE TERMINOS BSICOS ............................................................. 83
ACCIONES .................................................................................................................... 83
ACTIVIDADES. ............................................................................................................. 83
MBITO ......................................................................................................................... 83
MBITO EXTERNO ..................................................................................................... 84
MBITO INTERNO. ..................................................................................................... 84
CAPACITACIN. ..................................................................................................... 84
CAPITAL HUMANO ................................................................................................. 84
CLIMA LABORAL ..................................................................................................... 84
CONTROLAR ........................................................................................................... 84
COMUNICACIN ASCENDENTE. ....................................................................... 85
COMUNICACIN DESCENDENTE...................................................................... 85
DELEGACIN. ......................................................................................................... 85
DIRIGIR ..................................................................................................................... 85
DIVISIN DE TRABAJO. ........................................................................................ 85
DIRCETRICES ......................................................................................................... 86
ENTORNO. ............................................................................................................... 86
EFICIENCIA .............................................................................................................. 86
EFICACIA .................................................................................................................. 86
EFECTIVIDAD .......................................................................................................... 86
ESPECIALIZACIN ................................................................................................. 86
ESTRATEGIA ........................................................................................................... 86
FUNCIONES ............................................................................................................. 86
GERENCIA................................................................................................................ 87
GERENTE ................................................................................................................. 87
GLOBALIZACIN .................................................................................................... 87
HABILIDAD ............................................................................................................... 87
XI
HABILIDADES HUMANAS ..................................................................................... 87
JERARQUIA DE AUTORIDAD .............................................................................. 87
LIDERAZGO ............................................................................................................. 88
LINEAMIENTOS ....................................................................................................... 88
MOTIVACIN ........................................................................................................... 88
MISIN ...................................................................................................................... 88
ORGANIZAR ............................................................................................................. 88
PLANEAR .................................................................................................................. 88
VISIN ....................................................................................................................... 89
2.5. CUADRO DE VARIALES ........................................................................................ 89
CAPTULO III ........................................................................................................................ 90
MARCO METODOLGICO ............................................................................................... 90
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN .................................................................................... 90
3.2. DISEO DE INVESTIGACIN .............................................................................. 91
3.3. POBLACION Y MUESTRA ..................................................................................... 92
3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ................. 94
3.5. TCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANALISIS DE DATOS ....................... 95
3.6. VALIDEZ .................................................................................................................... 95
CAPTULO IV........................................................................................................................ 97
ANLISIS DE DATOS ..................................................................................................... 97
4.1. ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ........................... 97
ANLISIS DE RESULTADOS ........................................................................................ 98
4.3. MATRIZ DOFA........................................................................................................ 129
4.4. AMBIENTE EXTERNO .......................................................................................... 130
4.5. AMBIENTE INTERNO ........................................................................................... 131
CAPTULO V ....................................................................................................................... 133
PROPUESTA ...................................................................................................................... 133
5.1. DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. .... 133
5.2. VISIN ......................................................................................................................... 133
5.3. MISIN......................................................................................................................... 134
XII
5.4. MTODO DE ANALISIS DE MATRIZ DOFA .................................................... 135
5.4.1 ANLISIS DEL MBITO EXTERNO ................................................................. 136
5.4.2. ANLISIS DEL MBITO INTERNO .............................................................. 137
5.5. LINEAMIENTOS PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS GENERALES ................ 139
5.6. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................ 141
5.7. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS ...................................................... 144
5.8. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLGIA ................................................... 145
5.9. DISEO DE DIRECTRICES GENERALES DE LA TRANSICION QUE DEBE
LOGRARSE PARA PASAR DE LA SITUACIN ACTUAL A LA SITUACIN
DESEADA. .......................................................................................................................... 147
5.10. DETERMINACIN DE LOS RECURSOS UTILIZADOS POR LA
ORGANIZACIN PARA ALCAZAR SUS OBJETIVOS ESPERADOS O
PROPUESTOS EN LA SITUACIN DESEADA Y COMO DEBERAN MOVERSE O
DESPLEGARSE DE CONFORMIDAD A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS. .. 148
5.11. DETERMINACIN DE LOS LINEAMIENTOS TRANSITORIOS .................. 150
5.12. DEL PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTN
POR COMPETENCIA. ...................................................................................................... 151
5.13. APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS EN
CADA UNO DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. ............................. 153
5.14. ESQUEMA DE LAS COMPETENCIAS DE CARGOS BASES (EJECUTORES
DE TAREAS)....................................................................................................................... 156
5.15. ESQUEMA DE LAS COMPETENIAS DE GERENCIA BAJA O
DEPARTAMENTOS (METAS) ......................................................................................... 157
5.16. ESQUEMA DE LAS COMPETENCIAS DE GERENCIA MEDIA
(OBJETIVOS ESPECIFICOS).......................................................................................... 158
5.17. ESQUEMAS DE LAS COMPETENCIAS DE ALTA GERENCIA
(OBJETIVOS GENERALES) ............................................................................................ 159
5.18. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 160
5.19. DEPARTAMENTALIZACIN ................................................................................. 160
5.20. EVALUACIN Y CONTROL .................................................................................. 164
CONCLUSIONES............................................................................................................... 165
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 168
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 169
XIII
ANEXOS .............................................................................................................................. 173
XIV
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Poblacin A .................................................................................. 93

Cuadro 2: Poblacin B .................................................................................. 94
Cuadro 3: Pregunta N 1 Existe planificacin en la empresa?.................... 98
Cuadro 4: Pregunta N 1 Qu tipo de planificacin aplican? ...................... 99
Cuadro 5: Pregunta N 2 Con que frecuencia y por cuanto tiempo se realiza
la palificacin? ............................................................................................ 101
Cuadro 6: Pregunta N 3 Qu departamentos participan en la planificacin?
.................................................................................................................... 103
Cuadro 7: Pregunta N 4 Los empleados conocen la planificacin de la
empresa? .................................................................................................... 104
Cuadro 8: Pregunta N 6 La empresa cuenta con objetivos? .................. 106
Cuadro 9: Pregunta N 8 Se motiva al personal para el cumplimiento de las
tareas pautadas? ........................................................................................ 108
Cuadro 10: Pregunta N 9 Se mede la efectividad en el cumplimiento de las
tareas establecidas en la organizacin? ..................................................... 109
Cuadro 11: Pregunta N 10 Con que frecuencia se mide el desempeo de
las actividades establecidas en la empresa? .............................................. 111
Cuadro 12: Pregunta N 13 Existe comunicacin constante en las actividades
diarias dentro de la organizacin? ............................................................. 113
Cuadro 13: Pregunta N 14 Se cumplen las metas asignadas en el tiempo
establecido? ................................................................................................ 115
Cuadro 14: Pregunta N 15 Se asignan funciones especificas por
departamentos? .......................................................................................... 116
Cuadro 15: Pregunta N 16 Se respeta la estructura jerrquica y las
funciones que tiene cada departamento? ................................................... 117
Cuadro 16: Pregunta N 17 Existe un proceso de seleccin y reclutamiento
de personal? ............................................................................................... 118
Cuadro 17: Pregunta N 18 Dentro del proceso de seleccin y reclutamiento
de personal se evalan las competencias del aspirante al cargo con las
funciones a ser asiganadas? ...................................................................... 120
Cuadro 18: Pregunta N 19 Recibe algn tipo de capacitacin el personal de
la empresa? ................................................................................................ 121
Cuadro 19: Pregunta N 20 Estn relacionadas las funciones del cargo con
las competencias del personal? .................................................................. 123
XV
Cuadro 20: Pregunta N 21 Dentro de la organizacin existe manual de
normas y procedimientos? .......................................................................... 124
Cuadro 21: Pregunta N 22 Existe Organigrama en la empresa? ............ 125
Cuadro 22: Pregunta N 23 La empresa cuenta con tecnologa actual y de
punta? ......................................................................................................... 126
Cuadro 23: Lista de verificacin de objetivos .............................................. 142
Cuadro 24: Esquema Competencias de Cargos Bases .............................. 156
Cuadro 25: Esquema Competencias Gerencia Baja................................... 157
Cuadro 26: Esquema Competencias de Gerencia Media ........................... 158
Cuadro 27: Esquema Competencias de Alta Gerencia ............................... 159
XVI
NDICES DE GRFICOS
Grfico 1: Pregunta N 1 Existe planificacin en la empresa? .................... 98

Grfico 2: Pregunta N 1 Qu tipo de planificacin aplican? .................... 100
Grfico 3: Pregunta N 2 Con que frecuencia y por cuanto tiempo se
realiza la palificacin? ................................................................................. 101
Grfico 4: Pregunta N 3 Qu departamentos participan en la planificacin?
.................................................................................................................... 103
Grfico 5: Pregunta N 4 Los empleados conocen la planificacin de la
empresa? .................................................................................................... 104
Grfico 6: Pregunta N 6 La empresa cuenta con objetivos? ................... 107
Grfico 7: Pregunta N 8 Se motiva al personal para el cumplimiento de las
tareas pautadas? ....................................................................................... 108
Grfico 8: Pregunta N 9 Se mede la efectividad en el cumplimiento de las
tareas establecidas en la organizacin? ..................................................... 110
Grfico 9: Pregunta N 10 Con que frecuencia se mide el desempeo de las
actividades establecidas en la empresa? ................................................... 111
Grfico 10: Pregunta N 13 Existe comunicacin constante en las actividades
diarias dentro de la organizacin? .............................................................. 114
Grfico 11: Pregunta N 14 Se cumplen las metas asignadas en el tiempo
establecido? ................................................................................................ 115
Grfico 12: Pregunta N 15 Se asignan funciones especificas por
departamentos? .......................................................................................... 116
Grfico 13: Pregunta N 16 Se respeta la estructura jerrquica y las
funciones que tiene cada departamento? ................................................... 117
Grfico 14: Pregunta N 17 Existe un proceso de seleccin y reclutamiento
de personal? ............................................................................................... 119
Grfico 15: Pregunta N 18 Dentro del proceso de seleccin y reclutamiento
de personal se evalan las competencias del aspirante al cargo con las
funciones a ser asiganadas? ...................................................................... 120
Grfico 16: Pregunta N 19 Recibe algn tipo de capacitacin el personal
de la empresa? .......................................................................................... 122
Grfico 17: Pregunta N 20 Estn relacionadas las funciones del cargo con
las competencias del personal? .................................................................. 123
Grfico 18: Pregunta N 21 Dentro de la organizacin existe manual de
normas y procedimientos? ......................................................................... 124
XVII
Grfico 19: Pregunta N 22 Existe Organigrama en la empresa?............. 125
Grfico 20: Pregunta N 23 La empresa cuenta con tecnologa actual y de
punta? ........................................................................................................ 126
XVIII
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Esquema Administracin por objetivos y competencias ................... 81

Figura 2: Matriz FODA ........................................................................................... 129
Figura 3: Sistematizacin Matriz FODA.............................................................. 136
XIX
INTRODUCCIN
Una organizacin es el compromiso ordenado de los recursos y funciones

que se estiman necesarias para cumplir con un objetivo, es decir, es la
determinacin de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones de la empresa. (Jackson, 2010).
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que

gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un
ambiente laboral armonioso que coadyuva al logro de mejores resultados
dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta
productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin exitosa.
La Administracin por objetivos (APO) lleva a los gerentes a pensar en

la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear
actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la
APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirn. (Koontz, 2008).
La gestin por competencias (GC) es un modelo en el que se evalan

las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo
favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento
personal de los empleados. En un puesto puede identificarse a travs de los
conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en accin se
diferencian a unas personas de otras. (Jackson, 2010)
1
No existen investigaciones ni desarrollos tericos que planteen o
desarrollen la administracin por objetivos y la administracin por
competencia en conjunto, ambas de acuerdo a la literatura investigada
plantean los objetivos y las competencias por separado; sin embargo, se
pudiera decir que si ambos modelos gerenciales si se implementaran
conjuntamente, se podra relacionar las estrategias, objetivos y competencias
obteniendo la organizacin mayor eficiencia en el resultado de sus objetivos,
metas y tareas y por ende de su productividad, ya que para cumplir los
objetivos y metas planteados se necesitan competencias y aptitudes para
llevarlo a cabo.
Esta investigacin se delimita al caso de la empresa Nibra, C.A tiene

en el mercado 42 aos desempendose en la importacin y distribucin de
materiales elctricos, especializados en el rea de iluminacin. Ubicada en
la Avenida Orinoco, entre Monterrey y Mucuchies, Edif. Nibra, Urb. Las
Mercedes, Municipio Baruta. Caracas Venezuela. Se escogi esta empresa
para el desarrollo de esta investigacin porque tiene una estructura slida,
que al pasar los aos va evolucionando en el tiempo. Se quiere determinar si
aplican alguno de los modelos gerenciales antes mencionado y como lo
llevan a cabo de ser el caso.
La importancia de esta investigacin consiste en obtener la

informacin necesaria en las reas operativas de la empresa, que permitan
tener el conocimiento de la organizacin y proponer un modelo administrativo
adaptndose a los requerimientos y objetitos de la empresa.
La siguiente investigacin est estructurada de la siguiente manera:
CAPTULO I: MARCO PROBLEMTICO, en este captulo se explicara el

problema de la investigacin, justificacin y delimitaciones. Planteamiento de
2
un modelo terico de administracin por objetivo complementado por
competencias, el cual se ejemplificara con la empresa Nibra, C.A.
CAPTILO II: MARCO REFERENCIAL, se presentan los antecedentes de la

organizacin e investigaciones que sirvieron de soporte para algunos
aspectos de la investigacin, bases tericas y conceptuales y las hiptesis de
la investigacin.
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO, su contenido es informacin

necesaria para llevar a cabo la investigacin, tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos y procesamientos.
CAPTULO IV: ANALISIS DE DATOS, se realiz una serie de entrevistas al

personal administrativo y directivo de la empresa y se analizaron los datos
obtenidos con el fin de lograr los resultados esperados, para determinar la
propuesta de la investigacin.
CAPITULO V: PROPUESTA, incluye recomendaciones, planes y actividades

que deben realizarse para lograr una Gerencia por objetivo
complementndola con la Gerencia por competencias.
3
CAPTULO I
MARCO PROBLEMTICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La gestin administrativa es sumamente importante para el desarrollo

diario en las organizaciones, fortalece el desarrollo, las debilidades o fallas
que se puedan detectar oportunamente en las operaciones fundamentales de
la organizacin. La gestin administrativa es la que determinar el xito que
tenga una organizacin.
La administracin por objetivos (APO) consiste en fijar metas enfocada al

rendimiento y productividad de la organizacin, determina la funcin que
debe tener cada empleado para obtener los resultados esperados, en el
tiempo establecido y sin salirse del presupuesto estimado para cada meta
establecida. Koontz (2008).
En cuanto a la gestin por competencia (GC) Jackson (2010) la define

como aquella que se encargara de medir la capacidad, habilidades y
conocimientos que tenga el empleado para llevar a cabo la tarea que se le
asigne. Es una forma de organizar el capital humano de las empresas e
instituciones, identificando y gestionando el valor que aportan las personas
desde su cargo, a los resultados esperados por su organizacin.
De acuerdo a la literatura antes mencionada, a nivel terico y prctico

de estos modelos de gestin se mantienen separados. Sin embargo en la
investigacin se presentara un antecedente de Europa en donde existe un
4
proceso de certificacin de competencias profesionales. Este antecedente
nos habla de un estudio que compara a Espaa y Mxico en el proceso de
certificacin de competencias profesionales del formador ocupacional. Esta
actividad se realiza con la finalidad de lograr la legitimacin de los saberes
que poseen los ciudadanos de un pas, en donde la globalizacin de la
economa establece requerimientos de calidad en productos y servicios que
se hace cada vez ms exigente y trae aparejados cambios y modificaciones
en los puestos de trabajo por los requerimientos de cualificacin de los
empleados.
Actualmente vivimos en un mundo en donde constantemente las

empresas tienen que innovar e implementar nuevas estrategias para
mantenerse en el mercado y lograr sus objetivos. Para ello es necesario que
exista una estructuracin adecuada que permita a los todos los miembros de
la empresa conocer el funcionamiento de esta.
Los buenos gerentes son esenciales para el xito de la organizacin, sea

esta un gigante global o una pequea empresa que inicia. Los gerentes
efectivos deben prestar gran atencin a todo lo que ocurre dentro y fuera de
sus organizaciones.
En la actualidad, las empresas que cuentan con una adecuada

administracin estn creciendo a un ritmo acelerado siendo cada vez ms
exitosas y productivas, es decir reducen costos y aumenta productividad. La
productividad empresarial es muy importante para tener ganancias y
crecimientos, porque es el resultado de las acciones que se deben llevar a
trmino para conseguir los objetivos de la empresa y un buen ambiente
laboral, teniendo en cuenta la relacin entre los recursos que se invierten
para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. Para lograr una
buena productividad empresarial es imprescindible una buena gestin
5
empresarial, la cual engloba un conjunto de tcnicas que se aplican al
conjunto de una empresa. El objetivo de dicha gestin es mejorar la
productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando viabilidad de la
empresa. Al relacionarse las estrategias, objetivos y competencias la
organizacin podra lograr una mayor eficiencia en el resultado de sus
objetivos, metas y tareas y por ende de su productividad.
Dentro de una organizacin tiene que existir un objetivo general este

tiene que estar estrechamente relacionado con la misin, visin y objetivos
especficos de cada gerencia media, este objetivo general lo determinara la
alta gerencia. Una vez que este objetivo este planteado la gerencia media
tiene que crear las estrategias para poder lograr las metas y cumplir con las
tareas con los departamentos y empleados. Para el cumplimiento de estas
metas todas las personas dentro de la organizacin tienen que tener las
competencias necesarias para lograrlas.
Entonces si los objetivos determinan los lineamientos de lo que se quiere

lograr en la organizacin y los conocimientos y habilidades son
indispensables para el cumplimiento de ellos logrando mayor productividad
podemos decir que:
Puede la organizacin planificar por competencia y obtener los

resultados esperados basndose en los objetivos?
La organizacin al planificar los objetivos, lograra cumplir estos de

una forma ms adecuada si se desarrollan o potencian por competencias?
Si en una organizacin se planifica por objetivo y el personal se

organiza para cumplir estos por competencia se podra aumentar la
productividad, eficiencia y eficacia.
6
En esta investigacin plantearemos un modelo terico de administracin
por objetivos basados en gestin por competencias, donde se evaluar la
administracin por competencias y la administracin por objetivos llevndola
a cabo conjuntamente, evaluando las metas y objetivos de la empresa y
como las logran teniendo las habilidades y destrezas que debe tener cada
trabajador para desarrollar cada tarea asignada, el cual se ejemplificara a
travs del caso empresa Nibra, C.A
La empresa Nibra C.A es constituida el 30 de Julio de 1.972 y abre sus

puertas por primera vez como un pequeo detal de materiales elctricos
llamado Nibra S.R.L. Su misin est orientada a la venta y distribucin en
iluminacin. Es una empresa importadora y representa marcas en
iluminacin como: Toshiba, Osram, Capital, LTD Argentina, entre otras. Tiene
una cartera de clientes mayor a 180 empresas a las cuales les vende sus
productos.
Con la necesidad de expandir sus fronteras, el grupo Nibra C.A. busca

internacionalizarse e inaugura en el ao 2001 una sucursal en Republica de
Dominicana Nibra Dominicana. En la actualidad el grupo Nibra cuenta con
ms de 80 empleados, orientados y comprometidos por entero a la
satisfaccin total del cliente.
La Directora de Ventas y Gerente General de la empresa (comunicacin

personal, 10 de Junio del 2014), expresa que no se sienten satisfechos con
los resultados obtenidos estos ltimos aos. Las ventas han cado un 30%
demostrado en el libro de ventas. Tras la situacin econmica que hoy
enfrenta Venezuela todas las empresas de distinto sectores se han visto
afectadas y ms si son empresas importadoras ya que al no recibir a tiempo
la liquidacin de divisas esto genera un atraso y merma las inversiones.
7
Actualmente en Venezuela existe un control de cambio en donde a las
empresas importadoras de materias primas o importadoras de un producto
final como es el caso de la empresa Nibra C.A, se hace cuesta arriba operar
ya que si no obtienen las divisas necesarias para importar sus productos baja
el volumen de sus ventas y por ende es imposible optimizar las operaciones.
Ante esta realidad bastante preocupante para los venezolanos, para los
inversionistas y para los mismos consumidores, se requiere que se tomen las
medidas correctivas, acciones que rescaten a las pymes, al sector
empresarial y se incorporen en la dinmica econmica del pas garantizando
productividad y operatividad.
La estabilidad econmica y reglas claras es condicin necesaria para un

crecimiento sostenido, contribuyendo al crecimiento a travs de la reduccin
de la incertidumbre.
A medida que han transcurrido los aos la situacin de inestabilidad, baja

productividad, incertidumbre econmica ha puesto a esta empresa en una
situacin bastante compleja, sin embargo se ha podido mantener. Se
evaluaran las estrategias y objetivos que tienen dentro de la organizacin,
para incentivar las ventas y de la misma forma incentivar a los trabajadores
que de una manera u otra tambin estn siendo afectados por la misma
situacin.
1.2. HIPOTESIS GENERAL
Si, toda empresa para su buen funcionamiento tiene que determinar

objetivos para llevarlos a cabo en un tiempo determinado y alcanzar las
metas, las competencias a su vez son las aptitudes que tienen los
8
trabajadores dentro de la organizacin para alcanzar estas metas. Segn
Koontz La administracin por objetivos determina los resultados para lograr
los objetivos generales, a travs del cumplimiento de los objetivos
especficos de acuerdo a los lineamientos de mando generando el
cumplimiento de las metas por medio de tareas asignadas dentro de la
organizacin, estas metas y tareas deben ser ejecutada por personas que
tenga las competencias necesarias para llevarlas a cabo. Los gerentes
deben de tener las competencias para planificar y controlar y los trabajadores
base para ejecutarla. Por lo anteriormente mencionado puede ser posible
planificar en una empresa los objetivos y lograr estos a travs de la gestin
por competencia en los distintos cuadros gerenciales y operacionales de una
organizacin.
Entonces, si la administracin por objetivos est relacionada

directamente con las metas enfocadas en el rendimiento y
productividad, la gestin por competencias en las habilidades y
aptitudes. Es posible planificar en una empresa los objetivos y lograr
estos a travs de la gestin por competencia en los distintos cuadros
gerenciales de una organizacin.
1.3. HIPOTESIS DE TRABAJO
Puede la organizacin planificar por competencia y obtener los

resultados esperados basndose en los objetivos?
La organizacin al planificar los objetivos, lograra cumplir estos de
una forma ms adecuada si se desarrollan o potencian por
competencias?
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Si en una organizacin se planifica por objetivo y el personal se
organiza para cumplir estos por competencia se podra aumentar la
productividad, eficiencia y eficacia.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
- Proponer un Modelo terico de gestin de administracin por objetivos

basado en competencia de RRHH para la empresa Nibra C.A
Municipio Baruta. Estado Miranda.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Vincular la administracin por objetivos con la gestin por competencia

competencias.
- Determinar el marco en el cual se deben establecer los objetivos de la
empresa Nibra, C.A
- Identificar los elementos que conlleva la gestin por competencia para
cumplir los objetivos planificados de la empresa Nibra, C.A
1.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En las organizaciones se dan situaciones favorables y desfavorables

continuamente; siempre hay situaciones por resolver, situaciones que
10
parecen amenazadoras a nivel de empresa y en algunas reas
especficamente. Esto puede verse ms amenazante an, desde la
perspectiva de Recursos Humanos, pero la realidad es que el estudio facilita
el logro de las metas y objetivos de su rea, involucrando a todos y
comprometiendo a obtener un mejor resultado.
La planeacin, segn Koontz (2008) supone la seleccin de proyectos

y objetivos, as como las acciones para lograrlos. Requiere, adems, tomar
decisiones, lo que significa elegir un curso de accin a futuro de entre varias
alternativas. La planeacin y el control, estn estrechamente relacionados.
Existen muchos tipos de planes, como proyectos o misiones, objetivos o
metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos. Una vez que reconoce una oportunidad, el gerente debe hacer
planes con sensatez al establecer objetivos, presuponer el ambiente
presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin alternativos y elegir
un curso a seguir.
Los objetivos son el punto final hacia el que se dirigen las actividades;
y para determinar si se han logrado deben poder verificarse, si es posible, al
final del periodo. Los objetivos tienen un arreglo jerrquico que parte de las
misiones o propsitos corporativos y va hasta las metas individuales. La
mejor forma en que los gerentes pueden determinar la cantidad de objetivos
a establecer para si en trminos realistas es mediante el anlisis de la
naturaleza de su puesto, y de cunto pueden hacer ellos y cunto pueden
delegar. En cualquier caso, los gerentes deben conocer la importancia
relativa de cada una de sus metas.
La administracin por objetivos se ha utilizado ampliamente para la

evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, pero en
realidad es un sistema de administracin. Entre sus ventajas est la de
11
mejorar la administracin; asimismo, logra a menudo que los gerentes
simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a
comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos,

habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para
ser efectiva en una amplia gama de puestos y organizaciones. En la
actualidad, en el trabajo no solo se juzga a una persona por su inteligencia
sino tambin por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas.
Las empresas contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan
con los conocimientos tcnicos necesarios para desarrollar su trabajo y
adems por poseer competencias gerenciales que las llevarn a un
desempeo sobresaliente para la organizacin.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en

distintos mbitos y en diferentes puestos, as por ejemplo las personas que
trabajan en atencin al cliente deben tener competencias para la
autoadministracin y comunicacin, en otros campos es importante la
planeacin y gestin y el trabajo en equipo.
En consecuencia, lo que se quiere saber con esta investigacin es el

funcionamiento interno de la organizacin y determinar qu tipo de
administracin implementa ya sea por objetivos o competencias y ver si es
necesario hacer un cambio o si se pudiesen unir ambas, para lograr mayor
productividad y mejor manejo en cuanto a la delegacin de tareas en la
empresa Nibra.
12
1.6. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
Delimitar un tema de un estudio es definir un rea de inters enfocando

trminos concretos, especificar su alcance, determinar sus lmites, establecer
parmetros y desarrollar en qu condiciones se llevara a cabo la
investigacin. En la medida en que el estudio est claramente formulado y
delimitado se favorecer las posibilidades del investigador de no perderse en
la investigacin.
1.6.1 TEMTICA
La investigacin est dentro de la temtica administrativa, ya que se

reflejan teoras como la administracin por objetivos, como la teora de la
administracin por competencia, reflejando la importancia que tiene en la
organizacin alcanzar las metas, obteniendo un capital humano capaz de
desarrollarlas teniendo las competencias necesarias para llevarlas a cabo.
Esto lleva a realizar una propuesta de Modelo terico de gestin de
administracin por objetivos basado en competencia de RRHH para la
empresa Nibra C.A.
1.6.2. GEOGRFICA
La investigacin que se realizar para este trabajo de grado, se llevar a

cabo en la empresa Nibra, C.A, ubicada en la Avenida Orinoco, entre
Monterrey y Mucuchies, Edif. Nibra, Urb. Las Mercedes, Municipio Baruta.
Caracas Venezuela.
13
1.6.3. TEMPORAL
El proyecto de investigacin se realizar en un periodo de tiempo

determinado que abarca entre Junio del 2014 y Febrero del 2015.
14
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN
La empresa Nibra C.A es constituida el 30 de Julio de 1.972 y abre

sus puertas por primera vez como un pequeo detal de materiales elctricos
llamado Nibra S.R.L. Su misin est orientada a la venta y distribucin en
iluminacin. Es una empresa importadora y representa marcas en
iluminacin como: Toshiba, Osram, Capital, LTD Argentina, entre otras. La
empresa Nibra C.A es representante exclusivo de Osram en Venezuela.
Tiene una cartera de clientes mayor a 180 empresas a las cuales les
vende sus productos. En la actualidad el grupo Nibra cuenta con ms de 80
empleados, destinados y comprometidos por entero a la satisfaccin total del
cliente.
Su visin es ser reconocida como empresa lder en el rea de

iluminacin, a travs de la constancia en el suministro de productos de
calidad, servicio y atencin a las necesidades de los clientes a quien se
presta servicio.
Con la necesidad de expandir sus fronteras, el grupo Nibra C.A. busca

internacionalizarse e inaugura en el ao 2001 una sucursal en Republica de
Dominicana Nibra Dominicana. En la actualidad el grupo Nibra cuenta con
ms de 80 empleados, destinados y comprometidos por entero a la
satisfaccin total del cliente. Nibra, C.A (2008).
15
2.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
La administracin por objetivos son fines y propsitos concretos,

orientados a la planificacin en donde orienta las actividades de la
organizacin encaminndola a lograr las metas. Se define lo que se va a
conseguir al final de cada objetivo seleccionando las tareas de cada
departamento. El contenido mismo es lo realmente importante y destacable
junto con las habilidades intelectuales del trabajador para su comprensin. El
gerente ha de medir resultados en funcin de los objetivos e informar sobre
su nivel de logro. La consideracin del buen gerente en el modelo centrado
en objetivos est muy relacionada con la capacidad de explicarse con
claridad y de hacerse entender por los subordinados.
En cuanto a la administracin por competencias hace referencia de los

conocimientos y habilidades que tiene cada trabajador, ayuda a seleccionar
al personal que est capacitado para desarrollar las tareas asignadas.
Pueden englobar objetivos de distintos contenidos (conocimientos,
habilidades, actitudes, valores).
Para abordar el tema planteado es necesario buscar informacin

pertinente y proyectos ya existentes relacionados al tema para tener una
visin y conocimiento ms amplio, en donde se obtendr puntos de vistas
diferentes segn cada autor para sustentar el proyecto planteado.
Actualmente en la Universidad Nueva Esparta no existe un trabajo de

grado que haya abordado el tema de la gestin de administracin por
objetivos y gestin de administracin por competencia en conjunto, sin
embargo existe una investigacin en donde desarrollan estrategias de
gerencia por objetivo.
16
El trabajo de grado presentado por ROCHE, M (2013). Estrategia de
gerencia por objetivos para la empresa Construcciones Coberlamina,
C.A Universidad Nueva Esparta, Escuela de Administracin. Hace nfasis
que la funcin de la organizacin no es controlar desde arriba; es darle a un
grupo de personas los medios para que puedan desenvolverse y lleven a
cabo sus respectivas actividades.
En referencia al prrafo antes mencionado, la investigacin tuvo como

meta proponer estrategias de gerencia por objetivos aplicando cuestionarios
de 25 preguntas a los (5) Gerentes de la empresa y llegaron al resultado, de
que existen fallas y fortalezas a nivel organizacional ya que el Gerente
General de la empresa no delega autoridad pero cada empleado de una
manera u otra por qu estn ah y que a pesar de la circunstancia en las que
se encuentra la empresa internamente, deben desempear sus tareas en el
rea asignada.
Este trabajo de grado sirvi como referencia para la presente

investigacin, ya que presenta el modelo de Gestin de Administracin por
Objetivos. En toda organizacin se debe de tener claro cules son las metas
que se quieren lograr, estas metas se logran con una planificacin y de esa
planificacin se deben proponer estrategias para alcanzar los objetivos
planteados.
Como segundo proyecto, se tiene el Trabajo de Grado de los

estudiantes GOMEZ, C. y MENDOZA, L. (2013). MODELO DE GESTIN
POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ACMED S.A.S. Universidad
de Cartagena, Facultad de Ciencias Econmicas. Trabajo de grado es de
carcter descriptivo, debido a que con la investigacin se pretender disear
un modelo de gestin por competencias para la empresa ACMED S.A.S.
17
Para llegar a los resultados, se basaron en las fuentes primarias y
secundarias en donde, la primaria es la informacin recolectada directamente
del personal de la empresa, a travs de la aplicacin de cada uno de los
formatos de modelo de gestin por competencias. En la fuente de
informacin secundaria se hicieron por medios de libros, revistas, pginas
web, entre otros.
En base a lo antes expuesto llegaron a la conclusin, de que exista

una falta de un sistema de reclutamiento, seleccin y evaluacin del personal
que le permitiese tener un recurso humano competitivo y orientado al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, propusieron el plan de
accin reestructurando el organigrama y proponen un manual de funciones y
perfiles por competencias del personal de la organizacin.
Referente al aporte de esta investigacin al presente trabajo de grado,

se puede decir que a la hora de implementar un modelo de gestin por
competencias hay que tener definido tanto el organigrama como las
descripciones de cada cargo y la funcin de cada uno, ya que si no est
definido no se podr lograr trabajar en conjunto para alcanzar los objetivos
de la organizacin y por ende no se podrn obtener los resultados
esperados.
Como tercer proyecto, se tiene el Trabajo de Grado hecho por el

estudiante Da Silva, H. (2006). Estudio evaluativo de la implementacin
de la gestin por competencias en el rea metropolitana de Caracas.
Universidad Catlica Andrs Bello. Escuela de Ciencias Sociales. Trabajo de
grado es evaluativo tiene como objetivo medir los efectos de un programa
por comparacin con las metas que se propuso alcanzar, a fin de contribuir
con la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa y para mejorar
la programacin futura.
18
Para llegar a eso, se implement, encuestas y entrevistas en donde la
muestra era de 10 empresas descritas de la letra A a la J, en donde se
recolectaron 120 encuesta de los gerentes de lnea y 10 encuesta de los
responsables de Recursos Humanos, llegando a la conclusin que el
principal objetivo planeado de las 10 empresas de la muestra al establecer la
gestin por competencia fue, identificar y conseguir el mejor capital humano
y proveer herramientas para su desarrollo.
Con respecto al aporte de esta investigacin al presente trabajo de

grado, se puede decir que, la gestin por competencias tiene el enfoque de
al aplicarla es ms efectivo en los servicios de reclutamiento, seleccin,
formacin y desarrollo, adems de considerarla como una ventaja
competitiva como el mejor resultado que Recursos Humanos ayuda a
generar a la organizacin mediante el enfoque de competencias.
En Europa y varios pases latinoamericanos se implementa un

proceso de certificacin por competencia en donde iniciativas y polticas
educativas que constituyen la capacitacin o la formacin del formador que
es un proceso de acreditacin obteniendo el certificado o documento que
acredita para la realizacin de su labor considerando que cumple con las
normas y estndares requeridos. Tomando referencia a informacin de
Congresos en Europa y Latinoamrica, Fundaciones y Universidades que
abordan el tema.
Por otra parte, en el XII Congreso Internacional de Teora de la

educacin GOMEZ, M. (2011), Proceso de certificacin de competencia
profesionales del formador ocupacional: Un estudio comparado entre
Espaa y Mxico. Universidad de Barcelona. Congreso en el cual establece
los procesos para certificar las competencias profesionales, esta actividad se
realiza con la finalidad de lograr la legitimacin de los saberes que poseen
19
los ciudadanos de un pas, en donde la globalizacin de la economa
establece los requerimientos de calidad en productos y servicios que se hace
cada vez ms exigente y trae aparejados cambios y modificaciones en los
puestos de trabajo por los requerimientos de cualificacin de los empleados.
En Europa como en Latinoamrica los organismos que promueven los
procesos de acreditacin de las competencias que se han adquirido en
ambientes formales o no formales de educacin suscitan que los ciudadanos
participen en estos procesos de certificacin, histricamente Estados Unidos,
Francia y el Reino Unido entre algunos pases ms de Europa han sido los
pioneros en estos procesos marcando una tradicin en este mbito no as
algunos ms que se encuentran en proceso o iniciando esta actividad que
responde a ciertos modelos de certificacin de competencias de acuerdo a
las propias polticas establecidas en cada pas.
En base a lo antes expuesto, Este congreso tuvo como finalidad hacer

un estudio comparativo entre Espaa y Mxico en cuanto al proceso de
certificacin por competencias profesionales de cada pas. Se considera que
la investigacin es importante por la relevancia social que implica.
Esta investigacin sirvi de aporte para el presente estudio, ya que

aborda el tema de la certificacin por competencia en donde indica que cada
vez deben las personas adecuarse a las demandas del mercado de trabajo
caracterizado por los cambios globales.
Actualmente vivimos en un mundo que est constantemente

evolucionando si las personas no van al ritmo del desarrollo y no se
capacitan para tener habilidades y destrezas, no tendran la herramienta para
adecuarse a los cambios de las demanda del mercado laboral.
20
2.3. BASES TERICAS
2.3.1. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La evolucin del pensamiento administrativo es muy antiguo, nace

con el hombre, porque en cualquier tiempo de la historia se ha podido
determinar que ha existido la necesidad de planificar, dirigir, controlar y
ejecutar.
A medida que evoluciono la humanidad se fue creando la necesidad de

buscar la solucin de cmo se podra hacer para que las organizaciones
fuesen ms eficientes y eficaces, todo esto antes de que se conociera el
termino administracin.
Cada civilizacin ha contribuido a mejorar y realizar aportes a esta

disciplina, ya que a medida que el mundo ha ido evolucionando el hombre ha
tratado de hacer sus actividades con mayor eficiencia y para lograrlo ha
tenido que aplicar la administracin para poder subsistir.
2.3.2. SUMERIOS 5.000 a.C.
Contribuciones: Escritura conservacin de registros.
Segn George (2005)
En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontradas en

la civilizacin sumeria de hace cinco mil aos, hay evidencias de prcticas de
control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios, a travs de
su basto sistema tributario, recaudaron y administraron considerables
21
cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaos, rentas y
propiedades. Se les exigi rendir cuentas de su gestin a un superior.
Se puede decir, que los sacerdotes eran los administradores de esta

civilizacin porque al pedirles rendicin de cuentas se estaba haciendo
practica de control administrativo. Al hacerlo, los sacerdotes sumerios
desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos, de todas las
transacciones asentadas.
2.3.3. EGIPCIOS 4.000 a.C.
Contribuciones: Se reconoce la necesidad de planear, organizar y

regular.
Segn George (2005)
Egipto con el desarrollo de su arquitectura, gobierno y escritura dejo

evidencias d su desarrollo administrativo. La construccin de las pirmides
con una tecnologa, que bajo los patrones modernos podra considerarse
como primitiva, proporcionando un mudo testimonio de las habilidades
administrativas y de organizacin del antiguo Egipto. Por ejemplo, la gran
pirmide de Keops, cubre trece hectreas y contiene 2.300.000 bloques de
piedra pesando cada una un promedio de una y media a dos toneladas. Se
ha estimado que su construccin requiri el trabajo durante 20 aos, de ms
de 100 mil hombres. La planificacin administrativa de cuantos bloques, de
qu tamao, de donde sern extrados y cuando, requiri una prctica de lo
que hoy pudiese denominarse planificacin a largo plazo.
22
Adems de su arquitectura, se encuentra en la literatura egipcia muchos
aspectos del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado como
consejos del padre al hijo. El libro de instruccin de Ptah-Hotep se supone
que lo compuso un visir del rey Issi, alrededor de 2700 a.C., aunque la
validez de esta atribucin es dudosa. Sim embargo, es un trabajo muy
antiguo ya reeditado en 2000 a.C. o en 1500 a.C. y fue utilizado en las
escuelas. Como ejemplo de lo que contiene el libro, la instruccin de Ptah-
Hotep a su hijo dice:
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti

mismo cada accin benfica, hasta que el asunto quede libre de
injusticia. Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanente La injusticia jams lleva a su empresa
hasta su trmino.
Si se formula una peticin, escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte, no le repliques antes de que se haya vaciado su
alma o antes de que te haya dicho por que vino No es necesario
que todo lo que te ha pedido sea concedido, pero no tranquiliza al
corazn un buen oyente?
Encontramos tambin que los egipcios fueron cuidadoso de los principios

y prcticas administrativas. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la
autoridad y responsabilidad administrativa, y reconocieron el valor de las
indicaciones en detalle para desarrollar una tarea. Esto se ilustra, por
ejemplo, por las instrucciones siguientes que fueron dadas junto con el
nombramiento cada visir o administrador.
23
El estudio de gobierno egipcio a travs de los periodos del viejo imperio,
imperio medio y nuevo imperio, nos proporciona ilustraciones del
reconocimiento del principio del control, como una operacin extendida a
travs de una organizacin centralizada.
Los egipcios tambin reconocieron la importancia de la especializacin en

la organizacin total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningn
negociante podra continuar en cualquier actividad, salvo aquellas
transmitidas por sus padres. As cada actividad queda continuamente sujeta
a competencia conformado su propio tipo.
Se puede decir luego de lo ante expuesto, que la civilizacin egipcia en

busca de organizacin adopto los las funciones principales de la
administracin, teniendo un alto grado de planificacin de las actividades,
dndole importancia a la especializacin de conocimiento, haciendo los
aportes necesarios para la evolucin administrativa desarrollando altos
niveles de civilizacin durante este periodo.
2.3.4. BABILONIA 1800 a.C.
Contribuciones: Control por el uso de testimonios y escritura;

establecimiento del salario mnimo; reconocimiento que la
responsabilidad no puede transferirse.
Bajo Hammurabi, rey de babilonia, las ciudades a lo largo del valle

fueron forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que
regulaban la propiedad personal, bienes races, comercio y negocios, la
familia y el trabajo. Virtualmente todas las leyes que nos llegaron de la
civilizacin babilnica son de naturaleza mercantil, tratando temas tales como
24
ventas, prestamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagars. George
(2005).
El cdigo ms antiguo conocido como Akkadian de Eshnunna que

precede al de Hammurabi en ms de 150 aos, en l se encontrara
regulaciones de precios y penalidades criminales. El cdigo Akkadian es uno
de los cdigos legales ms antiguos conocidos del mundo. Se encuentra
escrito sobre los salarios mnimos como sern pagados dependiendo la
actividad que haga el hombre, habla sobre el control de los contratos de
prstamos y pagars.
2.3.5. HEBREOS 1491 a.C.
Contribuciones: Concepto de organizacin, principios de delegacin,

principio de jerarquizacin.
Segn George (2005)
Se ha dicho de los hebreos, que ningn otro pueblo en la historia tan

pequeo en nmero y tan polticamente dbil, con la posible excepcin de los
griegos, ha ejercido tan importante influencia en la civilizacin.
Moiss, uno de los hebreos prominente fue un lder y administrador cuya

habilidad en el gobierno, en la legislacin y las relaciones humanas le hizo
digno de especial notoriedad. La preparacin, organizacin y ejecucin del
xodo de los hebreos, que los libero de la esclavitud de los egipcios, fue una
tremenda empresa administrativa. Moiss hizo un magnfico trabajo de
seleccin de personal, de adiestramiento y organizacin.
25
Se puede decir que, Moiss reconoce la necesidad de delegar autoridad,
mediante la asignacin de tareas, as como tambin la efectividad del
principio de excepcin. Buscando mejores resultados basndose en los
principios de la administracin.
2.3.6. CHINA 1100 a.C.
Contribuciones: Se reconoce la necesidad de la organizacin, direccin

y control.
George (2005)
Los chinos han sido reconocidos sobre todo por su sabidura, pero pocas
investigaciones se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la
administracin. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (1100, alrededor de
500 a.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos estaban enterados de
ciertos principios de comportamiento sobre organizacin, planificacin,
direccin y control.
La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a.C.

es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el primer
ministro hasta los sirvientes domsticos, con sus tareas y deberes
cuidadosamente relacionado.
Mencius crey que las leyes por si solas eran insuficientes para regular
negocios, y que todo interesado debera adherirse a un modelo de operacin
que fuera ordenado por ley de Dios y usarse como un patrn para gobernar.
26
Mencius indicaba claramente la necesidad de tener un sistema, una
metodologa y modelos para una administracin eficiente.
Finalmente, hace ms de dos mil aos, hablando sobre organizacin, Sun

Tsu previno: Cuando el general es dbil y sin autoridad; cuando sus rdenes
nos son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados al hombre y
oficiales; una extrema desorganizacin ser el resultado.
De este modo, hace ms de tres mil aos encontramos que en China se

organizaban para tener resonancia administrativa, para mejorar las tcnicas
de control y eficiencia en cuanto a la organizacin, funciones, cooperacin y
procedimiento.
2.3.7. GRECIA 350 a.C.
Contribuciones: Mtodo cientfico aplicado. Uso de mtodos trabajos y

tiempo.
George (2005)
Griegos, fenicios y monoanos, luciendo su poder despus que los chinos,

babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificacin y capacidad para
administrar las operaciones de compaas comerciales. Grecia desarrollo un
gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas que tal
gobierno necesariamente conlleva, y en la civilizacin griega encontramos el
origen del mtodo cientfico. Cuestionando toda clase de ideas y
conocimientos, los griegos descubren los criterios de la investigacin e
introdujeron la ciencia y la educacin en muchas esferas. La influencia del
mtodo cientfico sobre la administracin es obvia.
27
Como en otras civilizaciones, en Grecia, el comercio fue hereditario y la
especializacin estuvo a la orden del da. La especializacin fue llevada tan
lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas, y platn llego a
establecer en sus leyes que ningn hombre debera de trabajar
simultneamente la madera y el hierro, ya que as no destacara.
Para Chiavenato (2006)
La administracin ha recibido mucha influencia de filsofos a travs de

los aos como de Scrates, Aristteles y Platn, su influencia fue dada en
cada una de sus pocas a.C. Scrates pone la administracin como una
habilidad personal separada del conocimiento tcnico y experiencia. Platn,
analizo los problemas polticos y sociales derivados del desarrollo
sociocultural del pueblo griego y Aristteles, abri horizontes al conocimiento
humano.
2.3.8. LUCA PACIOLI (Contabilidad)
Contribuciones: Contabilidad por partida doble.
Matemtico italiano. Franciscano. Profesor de matemticas en Perugia,

Npoles, Miln, Pisa, Bolonia, Venecia y Roma.
De joven estudi en una escuela de baco, un tipo de escuela surgida en

el 1200 para aprender los mtodos de clculo que la numeracin rabe haba
introducido despus de ser adoptada en Europa. Todos los grandes centros
comerciales de Italia e Europa disponan de ese tipo de escuela para formar
28
jvenes veloces en el clculo. De aqu nace tambin el concepto y la difusin
de la matemtica aplicada al comercio.
Para asegurar registros adecuados para la toma de decisiones Pacioli

hace un gran aporte y es su trabajo llamado contabilidad por partida doble,
en el habla que en el libro diario se estipularan dos cuentas, lo que
conocemos hoy en da como l debe y el haber, en este principio si se debita
una cuenta por un valor, se debe acreditar otra u otras por igual valor. El
principio universal de la partida doble significa que en cualquier asiento
contable, la suma de los dbitos debe ser igual a la suma de los crditos.
2.3.9. ADAM SMITH (Econmica Clsica)
Contribuciones: Aplicacin del principio de especializacin a los

trabajadores manufactureros; concepto sobre control-cmputo de
devoluciones.
Segn Chiavenato (2006)
Es el fundador de la economa clsica, cuya idea central era la

competencia. Aunque los individuos actan en provecho propio, los
mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para
garantizar (mediante algn mecanismo abstracto, que Smith denominaba la
mano invisible que gobierna el mercado) la asignacin ms eficiente de los
recursos y la produccin, sin que haya exceso de utilidades. Smith ya
visualizaba el principio de la especializacin de los operarios en una fbrica
de alfileres y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccin. El
principio de la especializacin y el principio de la divisin de trabajo aparecen
29
referenciados en el libro la riqueza de las naciones, publicado en 1776; para
el autor, Adam Smith el origen de la riqueza de las naciones reside en la
divisin de trabajo y en la especializacin de las tareas. Adam Smith reforz
la importancia de la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de
la administracin.
Entonces se puede decir, que Adam Smith se centr en los problemas y

conceptos centrales de la administracin. Su aporte sobre la divisin de
trabajo, especializacin y estudio de tiempos del trabajo moderno,
abarcando hasta la simplificacin de produccin ha influido de manera
importante a la planeacin y la organizacin dentro de las funciones
administrativas.
2.3.10. CHARLES BABBAGE (Precursor de la Administracin)
Contribuciones: nfasis en el enfoque cientfico; nfasis en la

especializacin; divisin de trabajo, estudios de tiempo y movimientos;
contabilidad de costos; efectos de los colores sobre la eficiencia del
empleado.
George (2005)
Babbage era un matemtico, un cientfico y un escritor. Contribuyo al

inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la administracin. Era
consistente de que los principios de organizacin eran aplicables a cualquier
campo en donde la coordinacin del esfuerzo humano fuera esencial para el
logro de un objetivo comn. A Babbage le intereso primordialmente no el
30
diseo y la construccin de maquinaria, sino su utilizacin y la organizacin
de los seres humanos con ese propsito.
() Babbage enfatiz la importancia de la divisin de trabajo, indicando

que se poda lograr una mayor ganancia a travs de la especializacin, que
el tiempo requerido para aprender un proceso determinado podra acortarse
considerablemente y que la actividad adquirida en dicho proceso poda ser
aumentada por la divisin de trabajo.
Tambin enfatiz la importancia del equilibrio en los procesos y el

principio del tamao ptimo de las unidades de produccin para cada tipo de
producto. Existen pocas reas no tocadas por Babbage, como lo indican las
siguientes propuestas hechas por el:
Analizar los procesos y el costo de produccin.

Utilizar tcnicas de estudio de tiempos.
Utilizar formas impresas estandarizadas para investigacin.
Usar el mtodo comparativo para estudiar prcticas de negocios.
Estudiar los efectos de los diferentes matices de pape y colores de
tinta para determinar cul es el que menos fatiga la vista.
Determinar la mejor manera de hacer preguntas.
Determinar la demanda a partir de las estadsticas basadas en
ingreso.
Centralizar el proceso de produccin para economizar.
Iniciar investigacin y desarrollo.
Estudiar la localizacin de la planta con respecto a la materia prima,
considerando si la materia prima gano o perdi peso en relacin al
producto determinado.
31
Utilizar un beneficioso sistema de sugerentes, ya que toda persona
relacionada con el trabajo debera obtener una mayor ventaja
aplicando cualquier mejora que haya descubierto.
Babbage fue un observador e informador sobre las prcticas

productivas, era consistente de que los principios de organizacin eran
aplicables a cualquier rea para el logro de un objetivo comn.
2.3.11. HARRINGTON EMERSON (Precursor de la Administracin)
Contribuciones: Eficiencia de la ingeniera; principios de eficiencia.
Harrington Emerson, es conocido por sus aportes a la administracin

cientfica, desarrollo un enfoque en donde contrasta la eficiencia. Se puede
apreciar la influencia de Taylor en muchas de sus ideas.
Desarrollo doce principios en donde los primeros cinco se refieren a las

relaciones interpersonales de la organizacin y los sietes restantes se
relacionan con la metodologa o sistemas administrativos.
A continuacin los doce principios de Emerson.
Tener los objetivos claramente definidos.

Sentido comn.
Consejo competente.
Disciplina. Obediencia estricta.
Rectitud y justicia.
Registros fiables, inmediatos, adecuados y permanentes.
32
Distribucin de las rdenes de trabajo.
Estndares y guas.
Condiciones estandarizadas
Operaciones estandarizadas.
Instrucciones de la prctica estndar por escrito.
Recompensa a la eficiencia.
Estos doce principios antes expuestos fueron de gran influencia para la

administracin en ese momento como lo son ahora.
2.3.12. JOSEPH WHARTON (Finanzas)
Contribuciones: Estableci a un nivel universitario un curso de

administracin de negocios.
Esta escuela, fundada por Joseph Wharton en la Universidad de

Pennsylvania, es sin lugar a dudas, la primera que existi en materias
administrativas. Aunque la Wharton School de la Universidad de
Pennsylvania se llamara solo de "Finanzas y Comercio", desde 1881
comenz a establecer las materias bsicas que hoy se imparten en las
escuelas de administracin. De ella derivaron en otras muchas universidades
escuelas semejantes en Estados Unidos de Amrica y, posteriormente, en el
mundo entero.
Naturalmente, tuvo que existir mucha improvisacin en este periodo

inicial, pero muchos de los experimentos realizados en esta etapa de
enseanza anticiparon Corrientes y desarrollos importantes, que aun en la
actualidad se consideran revolucionarios. Los cursos que se impartan en
33
Wharton School se referan a historia leyes y economa. Todava hoy es una
magnifica escuela, famosa sobre todo en la especializacin de Finanzas.
2.3.13. FREDERICK W. TAYLOR (Escuela de la Administracin

Cientfica)
Contribuciones: Administracin cientfica; aplicacin de sistemas;

manejo de personal; cooperacin entre trabajo y administracin;
organizacin funcional; principio de delegacin aplicado al mercadeo;
sistemas de costos; estudios de mtodos; estudio de tiempo; definicin
de la administracin cientfica; nfasis sobre las tareas del gerente;
nfasis en la investigacin, modelos, planeacin, control y cooperacin.
Frederick Winslow Taylor, (1856-1915). Inicio la llamada escuela de la

administracin cientfica, buscando aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. La preocupacin bsica se
centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la
eficiencia del nivel operacional. De ah parte la divisin de trabajo del obrero
ya que las funciones del cargo y quien lo desempean constituyen la unidad
fundamental de la organizacin. La administracin cientfica desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba, del obrero al supervisor, del supervisor al
gerente. La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea y en el tiempo estndar para
ejecutarla. Chiavenato (2006).
34
2.3.13.1. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la

manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not
que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea en
cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un
instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos
ltimos y perfeccionarlos mediante el anlisis cientfico y un detallado estudio
de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada
obrero. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin
Racional del Trabajo (ORT).
2.3.13.2. PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT
2.3.13.3. ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el

trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de
esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y
subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las
diversas operaciones de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la
ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad
35
de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie
ordenada de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles era
eliminados, mientras que los tiles era simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y
esfuerzo. A ese anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y
movimientos o determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que
requiere un obrero comn para ejecutar la tarea.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.

Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
2.3.13.4. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no slo depende

del mtodo de trabajo y el incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la
fatiga.
Las condiciones de trabajo que ms preocupaban a los ingenieros de la

administracin cientfica fueron las siguientes:
36
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos
de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de
tiempo en la ejecucin de la tarea.
Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo
de la produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que le ruido,
la falta de iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan
la eficiencia del trabajador.
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos
como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos
para reducir movimientos innecesarios.
2.3.13.5. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Chiavenato (2006)
La teora de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus

contemporneos, quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a
la nueva ciencia de la administracin. Henry Lawrence Gantt (1861 1919),
ingeniero estadounidense que trabaj bajo la supervisin de Taylor entre
1887 y 1902, se dedic a una nueva profesin liberal: ingeniero consultor en
racionalizacin del trabajo; ste se preocupaba y se encaminaba hacia el
aspecto psicolgico y humano e insista en la importancia del elemento
humano en la productividad.
37
2.3.13.6. DISEO DE CARGO Y TAREAS
Taylor fue el pionero de definir y establecer racionalmente los cargos y

tareas planteados en la administracin cientfica, simplificando la asignacin
de tareas, descripcin de cargo y el diseo de cargo.
Ventajas de diseos de cargo y tareas:
Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo

cual reduce los costos de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye
desperdicios y devoluciones.
Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle
un nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su
productividad.
2.3.13.7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SEGN

TAYLOR
Para Chiavenato (2006)
Principio de planeacin: Sustituir el criterio individual, la

improvisacin y la actuacin emprico-practica del operario en el
trabajo por los mtodos basados en procedimiento cientficos.
38
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del
mtodo de trabajo.
Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos
para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.
Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de
produccin.
Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que
est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el
plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que
la ejecucin sea lo mejor posible.
Principio de ejecucin: Asignar atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se organice con disciplina.
2.3.13.8. FRANK GILBRETH
Contribuciones: Ciencia del estudio de movimientos.
George (2005)
Gilbreth, su trabajo y refinamiento en el rea de estudio de movimientos,

provey las bases completas de nuestras aplicaciones modernas en la
simplificacin de trabajos, estndares significativos de trabajo y planes de
salarios e incentivos.
Gilbreth opto por hacer los procesos ms efectivos al reducir los

movimientos involucrados. Al llevar a cabo el mtodo de movimientos al
39
trabajo, encontraron que la clave para mejorar la eficiencia en el trabajo era
reducir los movimientos innecesarios. No slo algunos movimientos eran
innecesarios, sino que tambin le causaban fatiga al trabajador.
2.3.13.9. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Chiavenato (2006)
El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:
Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.

Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista
fisiolgico.
Dar la secuencia apropiada a los movimientos.
El estudio de movimiento se fundamenta en la necesidad humana, el

efecto de la fatiga en la produccin, demostrando que la fatiga disminuye la
productividad, la calidad de trabajo y prdida de tiempo. Esto como
consecuencia disminuyendo la eficiencia de las operaciones.
2.3.13.10. HENRRY GANTT
Contribuciones: Sistemas de rea y bonificaciones; enfoque

humanstico al trabajo; graficas de Gantt; responsabilidad de la
administracin por el adiestramiento de los trabajadores.
40
Gantt como otros colaboradores aparecieron para dar sus versiones de la
ciencia administrativa. Su enfoque fue ms humanista atrado por los
conceptos e ideales de Taylor, nace de esta influencia dos conceptos el
humanismo y la bonificacin por tarea.
Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro:
Sistema de salarios: Gantt present un sistema de salarios

denominado plan de tarea y bonificacin, cuya ventaja radica en que
parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin
o premio que depende de una produccin predeterminada que al
trabajador debe alcanzar.
Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicacin como
instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa
actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el
tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeo
real con el desempeo planeado.
Poltica de instruccin y entrenamiento: Segn Gantt, la administracin
tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los
obreros para que se especialicen ms, adquieren mejores hbitos de
trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos.
Responsabilidad industrial: Segn Gantt, la actividad fundamental del
sistema empresarial es el servicio y enfatiza ms en ste que en las
ganancias. Su preocupacin fue introducir el concepto de
responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en esa
poca.
41
2.3.14. HENRI FAYOL (Escuela del proceso administrativo)
Contribuciones: Primera teora completa de la administracin;

principios de la administracin; reconocimiento de la necesidad para
que la administracin sea enseada en las escuelas.
Henri Fayol, (1841-1925). Desarrollo la llamada teora clsica, que se

ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y
la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin.
Todo esto basndose en la necesidad que haba de aumentar la

eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el mayor
rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez
mayor entre las empresas. A diferencia de la administracin cientfica tiene el
enfoque de arriba hacia debajo, de la direccin hacia la ejecucin y del todo
que es la organizacin hacia las partes que son los departamentos.
2.3.14.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGN

FAYOL
Divisin de trabajo.
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales.
42
Remuneracin del personal.
Centralizacin.
Cadena escalar.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espritu de equipo.
2.3.14.2. LYNDALL URWICK
Contribuciones: Coleccin, consolidacin y correlacin de los

principios de administracin.
Urwick ha contribuido a travs de la consolidacin de los principios

deseados por otros, opto por estudiar la similitud de los elementos de la
administracin, escogi las obras de varios lderes del pensamiento
administrativo como Taylor, Fayol, Mooney y Follet. Analizo conjuntamente
sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizo a Fayol como punto de
referencia, identifico los puntos de identidad y similitud de sus obras.
La obra de Urwick cristaliz las similitudes de los conceptos de estos

autores simplificando y dndole ms confiabilidad y ayudando a moldearlos
en un sistema del pensamiento administrativo.
43
2.3.15. ELTON MAYO (Escuela de las relaciones humanas)
Contribuciones: Concepto sociolgico de grupo de trabajo.
Mayo enfatiza que aparte de las condiciones de trabajos tienen que ser
aptas, deben incluir los requisitos objetivos de la produccin, deberan al
mismo tiempo satisfacer los requisitos subjetivos del trabajador con respecto
a la satisfaccin social en su lugar de trabajo.
Mayo comprob que, cada individuo que comprende la organizacin son

importantes y se deben de tomar en cuenta los factores que puedan influir
para que el desarrollo sus tareas sea ms efectivo.
Elton Mayo participa en el experimento de Hawthorne, en donde se

evaluara la correlacin entre la iluminacin y eficiencia de los operarios,
medida a travs de la produccin. Coordina el experimento y se ampli al
estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotacin de personal y
del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal.
2.3.15.1. ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN
Aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas en

Estados Unidos, a partir de 1930. La transicin del nfasis antes puesta en la
tarea por la administracin cientfica y en la estructura organizacional por la
teora clsica hace nfasis en las personas que trabajan o que participan en
las organizaciones, en donde hace que el inters puesto en las mquinas y
en el mtodo de trabajo, en la organizacin formal y en los principios de la
44
administracin ceda prioridad a la preocupacin por las personas y por los
grupos sociales de los aspectos tcnicos y formales se pasa a lo psicolgico
y sociolgicos.
La teora de las relaciones humanas surge gracias al desarrollo de las

ciencias sociales, especialmente de la psicologa y, en particular, la
psicologa del trabajo. La Psicologa del trabajo pasa por dos etapas en su
desarrollo:
El anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo.

Se basa en el anlisis de las caractersticas humanas que cada tarea
exige a su ejecutante, basada en estas caractersticas por medio de
tests psicolgicos. El tema dominante son la seleccin del personal, la
orientacin profesional, la capacitacin y los mtodos de aprendizaje.
La adaptacin del trabajo al trabajador. Hace nfasis hacia los
aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los
aspectos productivos. Refirindose a la personalidad del trabajador y
del directivo, la motivacin y los incentivos del trabajo, el liderazgo, la
comunicacin y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organizacin.
2.3.15.2. MAX WEBER
Contribuciones: En la teora de la organizacin se enfatiz en la

psicologa, psicologa social e investigacin en relaciones humanas;
incorporacin de un sistema abierto en la teora de la organizacin.
45
George (2005) El estudio de las organizaciones burocrticas que hizo
Max Weber en el siglo XVIII sent las bases de la escuela estructuralista.
Weber se dio cuenta de que las grandes organizaciones gubernamentales
tenan caractersticas especiales, donde la estructura de poder estaba
definida estrictamente y que esto era fundamental para el buen
funcionamiento de la organizacin.
2.3.16. PETER DRUCKER (Administracin por Objetivos)
Contribuciones: Administracin por resultados.
George (2005)
Padre de la administracin por objetivo (APO). Drucker en 1954 escribi

The Practice of Management que tuvo un gran impacto en la forma en que
las empresas estableci y controlan el cumplimiento de sus objetivos. Este
proceso administrativo seala la necesidad de fijar objetivos que guen la
accin de sus gerentes.
Drucker seala que un objetivo declara los resultados que se esperan en

un periodo determinado, Pero el problema comienza cuando se quiere
determinar un objetivo correcto.
Los objetivos deben determinarse deben fijarse en las reas en donde el

desempeo y los resultados afecten la continuidad y prosperidad del negocio
() Drucker seala ocho reas en las que debe establecerse objetivos de
desempeo:
46
Posicin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Rentabilidad de los recursos fsicos y financieros.
Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido.
Desempeo gerencial.
Responsabilidad social de la empresa.
2.3.16.1. GERENCIA POR OBJETIVOS
Harold Koontz, (2008). Se entiende que la administracin por objetivos

(APO) es el sistema administrativo que de manera sistemtica integra
muchas actividades gerenciales clave y esta conscientemente dirigido hacia
el logro efectivo, eficiente y, en consecuencia, eficaz de objetivos
organizacionales e individuales. Libro Administracin una perspectiva global
y empresarial
Cabe destacar que la administracin por objetivos es el enfoque que

determina los resultados esperados por una empresa para lograr el/los
objetivos generales, a travs del cumplimiento de los objetivos especficos de
acuerdo a las lneas de mando y esto a su vez generara el cumplimiento de
las metas por medio de tareas que son asignadas dentro de la organizacin.
Segn Jackson, (2010), las competencias gerenciales son el conjunto

de conocimientos, habilidades, comportamiento y actitudes que una persona
debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas
clases de organizaciones.
47
Las competencias gerenciales es la capacidad que tiene una persona
de resolver un inconveniente y la capacidad de relacionarse con los
subordinados y llevar el mensaje claro de lo que se quiere plantear.
La (APO) y la administracin por competencias se llevan a cabo por

separado pero se pudieran trabajar en conjunto ya que pudiesen
complementarse una con otra a la hora de llevar a cabo y cumplir las metas
planteadas a corto o a largo plazo.
Siendo la planificacin por objetivos un modelo bastante reconocido a

nivel mundial, en l se ve reflejado el espritu pragmtico y democrtico de la
teora neoclsica. Peter Drucker conocido como el padre de la APO en 1954
da a conocer The Practice of Management, la APO surgi como un mtodo
evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizacionales. Luego
de la aparicin de este mtodo comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.
La APO es una prctica de direccin de esfuerzos a travs de la

planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para
lograr resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est
actuando y a dnde intenta llegar. Por consiguiente, la APO es proceso en el
cual los gerentes y subordinado, de una organizacin deben identificar
objetivos comunes, definiendo las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guas para
la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo
que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas del
negocio, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de
l, juzgndolo de conformidad con las mismas, todas las decisiones
gerenciales forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser
medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin.
48
Los objetivos establecen resultados finales, y deben permitir control, pero
los objetivos globales necesitan ser apoyados por sub objetivos. Por lo tanto,
los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las
organizaciones y administradores tienen objetivos mltiples que en
ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la
organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizs
tenga que elegir entre el desempeo a corto o largo plazo y tal vez se tenga
que delegar los intereses personales a los de la organizacin
2.3.16.2. OBJETIVOS
Jackson, S. (2010).
Son orientaciones conceptuales y cualitativas que permiten a los

niveles directivos y gerenciales, guiar y evaluar la ejecucin de los planes
operativos en funcin al cumplimiento de las misiones de la organizacin.
Administracin un enfoque basado en competencias
2.3.16.3. JERARQUA DE LOS OBJETIVOS
En toda organizacin se debe puntualizar el nivel de importancia de cada

objetivo, los objetivos deben escalonarse en el orden de prioridad. Los
objetivos Segn Koontz (2012)
Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta
los objetivos individuales y especficos. La cima de su jerarqua es el
49
propsito socioeconmico de la sociedad, es como exigir a la organizacin
que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y
servicios a un precio razonable. En segundo lugar est la misin o propsito
de la empresa, que podra proporcionar transporte cmodo y de bajo costo
para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir
automviles, comercializarlos y dar servicio. Como se observa, la distincin
entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y
profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente
nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos
ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el
desempeo es esencial para el xito de la empresa. Despus los objetivos
deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la
unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.
Los objetivos establecen resultados finales hacia los cuales se dirigen

actividades organizacionales e individuales, la jerarquizacin de estos se
hace indispensable.
Para determinar la jerarquizacin de los objetivos se tiene que tomar en

cuenta lo siguiente:
Propsito Socio-econmico.
Misin
Objetivos globales de la organizacin (A largo Plazo, estratgicos).
Objetivos especficos.
Objetivos de la Divisin.
Objetivos del departamento y la unidad.
50
Objetivos individuales: -desempeo y de desarrollo personal
En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica

en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no
siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola como
una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de
motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo de
planeacin y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varan
ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos
desarrollados dificultar o impedir el alcance de otros. Para que la jerarqua de
objetivos pueda equilibrarse, se necesita tener presente lo siguiente:
Deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.

Deben hacer que todos los rganos de la empresa contribuyan con un
parte del esfuerzo genera.
Se debe comunicar a todos los interesados para que cada uno
comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
Deben reexaminarse y reformularse peridicamente, para actualizarlos
de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Se puede decir, que uno de los pasos ms complejos a la hora de la

planificacin dentro de la organizacin, es el de determinar los objetivos de
cada una de las reas de La organizacin, para ello se recomienda tener
presente los puntos anteriormente expuesto.
51
2.3.16.4. MISIN O PROPSITO
Segn Koontz (2008). Trminos que a menudo se utilizan

indistintamente, identifican la funcin o las tareas bsicas de una empresa o
dependencia, o de cualquiera de sus partes.
2.3.16.5. PLANIFICACIN
La planificacin es un proceso continuo en donde se identifican

debilidades y se corrigen para mejorar el proceso y resultados gerenciales.
Esta herramienta juega un papel importante porque a travs de ella es que
se toman las decisiones con mayor importancia; de esta manera se estudian
los factores internos o el entorno en donde se desenvuelven para ajustar,
reformar o reestructurar de ser necesario.
En la planificacin deben tomarse en cuenta todas las reas de la

organizacin, porque de esta manera se obtendrn diferentes puntos de vitas
logrando concretar una planificacin que responda de manera eficiente a la
misin, visin y objetivos planteados en la empresa, existiendo una
retroalimentacin y as poder hacerle frente a todas las situaciones que se
van presentando en el camino.
2.3.16.6. PLANIFICACIN ESTRATGICA
Chiavenato (2002) define a la planeacin como la funcin

administrativa que de manera anticipada determina cules son los objetivos y
52
qu debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento de objetivos es el
primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivos para conciliar
los diferentes objetivos de una organizacin, institucin o centro de trabajo,
los cuales van desde los objetivos organizacionales, hasta las polticas,
directrices, metas programas, procedimientos, mtodos y normas. En cuanto
a su cobertura, la planeacin puede darse en tres niveles: estratgico, tctico
y operacional. Existen cuatro tipos de planes, segn este autor: los
procedimientos, los presupuestos, los programas o programaciones y las
normas o reglamentos.
2.3.16.7. ESTRATEGIAS
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una

empresa, la instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
Koontz (2008).
Establecer una estrategia de accin permitir definir qu voy a hacer y

cmo voy a hacerlo, disear cul es el mejor camino a seguir, clarificando
hacia dnde se quiere llegar o posicionar como empresa, con una ventaja
competitiva, con un mayor valor de marca. Es en este punto donde la
empresa deber ser capaz de reconocer las oportunidades y amenazas
existentes en el mercado, buscando alternativas de accin que permitan
sacar el mejor provecho de stas y generar un valor diferenciador de la
compaa.
53
2.3.16.8. CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Segn el autor Paris (2005). Las caractersticas ms resaltantes de la

planificacin estratgica son las siguientes:
Formalidad: Porque conlleva una serie de procedimientos y mtodos

y al mismo tiempo una ejecucin y seguimiento el cual llamaremos
plan estratgico.
Globalidad: La planificacin estratgica seala sus objetivos y
estrategias las cuales afectan a toda una corporacin y repercuten
positiva o negativamente la planificacin diseada para toda una
organizacin en conjunto.
Realismo: Plantear objetivos alcanzables los cuales mantengan un
equilibrio entre los deseables y posibles. Inclinarse hacia los
deseables mas no alcanzables producir desmotivacin a la hora de la
aplicacin del plan estratgico y se desistir muy pronto
Flexibilidad: La planificacin estratgica debe caracterizarse por
flexibilidad, debido a que es este elemento lo que permitir que la
planificacin estratgica se ajuste a los cambios de entorno y a su vez
desarrollar al mximo de potencialidades de una organizacin.
Continuidad: Para alcanzar la continuidad de una planificacin
estratgica es necesario que los objetivos y acciones planteadas
dentro del marco de la planificacin estn orientadas y dirigidas a
darle continuidad a la herramienta de la planificacin y convertido en
cultura organizacional.
Aceptacin por el conjunto de la organizacin: Se caracteriza por ser
un elemento base en la planificacin estratgica, pues para lograr los
54
resultados ptimos y esperados toda la organizacin debe entender,
aceptar y aprobar lo propuesto para que todos colaboren en el mismo
sentido.
En tal sentido, se debe contar con una estructura organizacional

adecuada que permita optimizar los recursos para alcanzar los objetivos y
metas, teniendo un proceso de planificacin continua de manera eficaz y
eficiente.
2.3.16.9. POLTICAS
Segn Koontz (2008) Declaraciones o interpretaciones generales que

orientan las reflexiones para la toma de decisiones.
Las polticas en una organizacin es un instrumento que nos ayuda a

cumplir los objetivos de una empresa, estas se llevan a cabo para el buen
funcionamiento de las actividades de la empresa y deja claro los
lineamientos que hay que cumplir para el desarrollo de la organizacin.
2.3.16.10. PROCEDIMIENTOS
Koontz (2008)
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de

actuacin necesario para soportar actividades futuras; son secuencias
55
cronolgicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar, ms que
pensar, que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas
actividades.
2.3.16.11. REGLAS
Koontz (2008). Las reglas establecen las acciones especficas

necesarias, o su ausencia, para evitar que existan desviaciones; casi
siempre son el tipo de plan ms simple: La finalidad de una regla es
manifestar una decisin gerencial sobre cierta accin debe seguirse. Las
reglas se diferencian de las polticas en que estas ltimas tienen el propsito
de orientar a la toma de decisiones al establecer reas donde los gerentes
pueden usar su discrecin, en tanto que las primeras no permiten discrecin
en su aplicacin.
Las reglas en una organizacin sirven para establecer la disciplina,

para poder alcanzar las metas y objetivos. Estas ayudan a mantener la
estabilidad de la organizacin y garantiza que se canalicen con mayor
efectividad los procesos y operaciones.
2.3.16.12. ORGANIZACIN
Jackson, S. (2010). La organizacin se refiere al proceso de decidir

donde se tomaran las decisiones, quien ocupara cual puesto y que tarea
56
desempeara, quien depender de quien en la empresa. Con una
organizacin efectiva, los gerentes estn en mejor posicin para coordinar
los recursos humanos, los materiales y los de informacin.
2.3.16.13. DIVISIN DE TRABAJO
Jackson, S. (2010)
Se refiere a dividir las actividades en puestos especializados. Permite

a la organizacin emplear los recursos de personal y de capacitacin laboral
con eficiencia. Los gerentes y empleados reciben asignaciones y cumplen
con las obligaciones basadas en la especializacin y la experiencia personal.
La divisin de trabajo es delegar funciones para cada empleado,

gerente o departamento, esto se debe hacer en toda organizacin para tener
un orden y una buena planificacin y para que cada empleado est al tanto
de las tareas que debe desarrollar.
2.3.16.14. DEPARTAMENTALIZACIN
George (2005). Una vez dividido el trabajo es necesario coordinarlo

agrupndolo en actividades similares. La base sobre la cual se agrupan los
trabajos se conoce como departamentalizacin, Esta puede ser por:
Departamentalizacin por funciones

Departamentalizacin por Producto
57
Departamentalizacin Territorial
Departamentalizacin por Clientes
Departamentalizacin por Procesos o maquinarias
Departamentalizacin por Proyectos
2.3.16.15. ESTRUCTURA JERRQUICA
Segn Jackson, S (2010) define Una estructura jerrquica clasifica los

puestos con base en la cantidad de autoridad (el derecho a decidir) de cada
uno de ellos. Por lo habitual, la autoridad se incrementa con cada nivel
superior hasta llegar a la cima de la jerarqua. Las personas que ocupan
puestos en un nivel inferior estn sujetas al control y direccin de las que
ocupan puestos en un nivel superior.
Esta estructura ayudara a la organizacin a determinar el cargo y el

nivel de mando de cada departamento y as poder delegarse las tareas
correspondientes a cada rea.
2.3.16.16. PROGRAMAS
Koontz (2008)
Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos,

reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para realizar un curso de accin determinado; por lo
regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.
58
2.3.16.17. PRESUPUESTO
Segn Koontz (2008). Un presupuesto es, en trminos numricos, el

informe de los resultados esperados, puede llamarse plan cuantificado; de
hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades
que puede expresarse en trminos financieros y de horas laborales en
unidades de producto u horas mquina, o en cualquier termino numrico
medible.
2.3.16.18. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Koontz, (2008). La administracin por objetivos es uno de los

enfoques gerenciales ms practicados, en ocasiones se cuestiona su
efectividad sin embargo sigue siendo una tcnica mecnica que se enfoca en
determinados aspectos del proceso gerencial sin integrarlos en un sistema.
Perfeccionamiento de la administracin mediante la planeacin

orientada a resultados.
Precisin en las funciones y estructuras, as como en la delegacin de
autoridad segn los resultados esperados de las personas que
desempean las funciones.
Fomento al compromiso con las metas personales y las de la
organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen
a acciones correctivas.
59
2.3.16.19. DESVENTAJA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
A pesar de todas sus ventajas, un sistema de administracin por

objetivo tiene debilidades, la mayora se deriva de errores de aplicacin. Los
gerentes deben explicar a sus subordinados que es, como funciona, porque
se hace, que funcin tendr la evaluacin de desempeo y, sobre todo como
pueden beneficiarse los participantes.
No orientar a quienes establecen las metas.

Dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de
flexibilidad.
La preocupacin excesiva por los resultados econmicos presiona a
los individuos.
Uso excesivo de metas cuantitativas y la tentativa de usar cifras en
reas que no son aplicables. Koontz (2008).
2.3.17. COMPETENCIAS
Podemos entender que la competencia laboral comprende las

actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar
exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a
criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se
identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las
tareas productivas en reas de competencia (funciones ms o menos
permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de
realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como
competente.
60
2.3.17.1. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
El enfoque que tiene la gestin por competencias es implantar un nuevo

estilo de direccin en la empresa para gestionar el recurso humano
integralmente de manera que de manera efectiva se cumplan con los
objetivos de la empresa.
A travs de la gestin por competencias se pretende alcanzar los

siguientes objetivos:
Mejorar y simplificar la gestin de recursos humanos.

Proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de recursos
humanos.
Coincidencia en la gestin de recursos humanos con los objetivos
organizacionales.
La capacitacin del recurso humano y desarrollo profesional de las
personas que integran la organizacin.
Lo que se pretende con esta propuesta es que, con las habilidades y

destrezas que tengan los integrantes de la organizacin o las personas que
se vayan a contratar, junto con la planeacin y funciones definidas por cada
cargo se haga eficazmente la ejecucin de las metas de la empresa Nibra,
C.A. Teniendo como consecuencia la integracin de un equipo de trabajo
que conseguir alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de
manera efectiva. Para lograrlo es necesario desarrollar el perfil de cargo
desde la perspectiva de las competencias.
El modelo de dicho perfil deber de incluir los siguientes pasos:
61
Definicin del cargo.
Tareas y actividades principales.
Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo.
Competencias tcnicas o conocimiento necesarios para un
desempeo adecuado.
Competencias referidas a capacidades y habilidades.
2.3.17.2. COMPETENCIAS GERENCIALES
Jackson, S. (2010).
Son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y

actitudes debe poseer un administrador para ser efectivo en una amplia
gama de puestos gerenciales y dentro de los distintos marcos
organizacionales. Administracin un enfoque basado en competencias.
Todo administrador debe ser competente para llevar a cabo las

actividades asignadas en la organizacin, tiene que estar capacitado para
poder solventar cualquier situacin que se presente, con la mayor rapidez y
eficiencia posible.
2.3.17.3. COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN
Segn el libro Administracin un enfoque basado en competencias.

Jackson, S. (2010). Se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar
informacin con efectividad, de modo que todos puedan entender. Dado que
62
la administracin implica desempear el trabajo por medio de otras personas,
la competencia para la comunicacin es esencial para el buen desempeo
de un administrador e incluye:
La comunicacin informal.
La comunicacin formal.
La negociacin.
Una buena comunicacin es la que hace llegar efectivamente el mensaje

que se quiere transmitir, ya sea verbal o por escrito. Es la manera efectiva de
desempear tareas a travs de otras personas.
2.3.17.4. COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y GESTIN
Implica decidir cuales tareas se deben desempear, como se harn,

asignar recursos que permitan su desempeo y, despus, monitorear su
avance para asegurarse de que sean realizadas. Administracin un enfoque
basado en competencias. Jackson, S. (2010). La competencia para la
planeacin y gestin es lo primero que llega a mente de muchas personas
cuando piensan en los gerentes y la administracin. Algunas de las
actividades que incluye esta competencia son:
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas.

Planeacin y organizacin de proyectos.
63
Administracin del tiempo.
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera.
En toda empresa debe existir una planeacin y la gestin para llevar a

cabo todas las tareas asignadas, es por ello que toda organizacin debe
tener personal capacitado para que pueda tener los ingresos deseados y
mantenerse en el tiempo.
2.3.17.5. COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas

de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los
resultados. Administracin un enfoque basado en competencias. Jackson,
S. (2010). En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes
pueden ser ms efectivos si:
Disean equipos de forma correcta.

Crean un entorno que apoye a los equipos.
Administran bien la dinmica de los equipos.
La forma en que la organizacin de cabida al trabajo en equipo

constantemente es muy probable que aumente la capacidad de resolver
cualquier inconveniente que se presente, porque contara con informes
provenientes de todos los niveles de la empresa. Se debe tener un
gerente que tenga la capacidad para formar estos grupos y que en las
ocasiones que amerite sea el lder y lleve a estos grupos a
64
comprometerse y trabajar en equipo para as conseguir los objetivos
planteados.
2.3.17.6. COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA
En el libro Administracin un enfoque basado en competencias.

Jackson, S. (2010). Hace referencia que consiste en comprender la misin
general y los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de
los empleados coincidan con ellos. La competencia para la accin
estratgica incluye:
El conocimiento de la industria.
El conocimiento de la organizacin.
La accin estratgica.
Los gerentes y empleados tienen que estar en conocimiento de la misin

y visin de la organizacin e incluso tener la capacidad de anticipar las
estrategias y prepararse para futuras necesidades de la organizacin.
2.3.17.7. PRODUCTIVIDAD
La productividad cabe definirla como el cociente de produccin-

insumos dentro de un periodo, considerando la calidad.
Jackson, S. (2010).
65
La productividad puede mejorarse al:
Aumentar la produccin con el mnimo de insumos.

Reducir los insumos manteniendo la misma produccin.
Aumentar la produccin y reducir los insumos para cambiar el cociente
favorablemente.
2.4. FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INTEGRACIN DE LA

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y GESTION POR COMPETENCIAS.
2.4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO
La administracin por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado

para calcular el desempeo, como un instrumento para motivar a las
personas y, ms recientemente, para la planeacin estratgica pero an
existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso
de la APO. Entre ellos se encuentra el diseo de estructuras
organizacionales, la administracin de portafolio de inversiones, el desarrollo
de la administracin, el desarrollo de carrera, los programas de
indemnizaciones y la elaboracin de presupuestos.
La planificacin se centra en la diferenciacin de actividades de negocios

en un mercado en el cual se pueden determinar los objetivos a lograr y las
66
estrategias a seguir, as como la capacidad interna y oportunidades externas
se deberan desarrollar planes comerciales autnomos bajo una orientacin
funcional, se podr tener como propsito de la APO.
Informacin anticipada de hechos probables.

Derivacin de objetivos de la gama de posibilidades donde acta.
Formulacin de objetivos y estrategias de accin.
Filosofa de gestin.
El elemento fundamental de la planificacin lo constituye la filosofa de
gestin, la cual sirve de base para la elaboracin de los planes de la
organizacin. Otro elemento no menos importante lo constituye el
involucramiento de todo el personal con los objetivos de la empresa y el
papel que desempea cada uno de ellos en su logro siendo este elemento
parte de la gestin general de la empresa denominada gestin del recurso
humano.
En este sentido, es importante tomar en cuenta que al administrar por

objetivos, los generales que son los que nos van a dar el punto de partida y
estn directamente relacionado con la misin de la empresa, se podr
planificar a corto, mediano y largo plazo, contribuyendo a la mejora de la
organizacin y adaptarla al proceso de administracin por objetivos. Estos
deben ser trazados por la gerencia general o directivos de la empresa. Los
objetivos especficos derivaran del objetivo general y su aplicacin
corresponder a las distintas gerencias de la empresa, en este punto es
donde se plantean las estrategias operativas y funcionales que permitan
llevar a cabo estos objetivos, por ultimo estarn las metas asignadas a los
67
departamentos y estos a su vez asignaran a los trabajadores las tareas
indispensables para lograr estas metas y que con la sumatoria de ejecucin
de las metas se lograra cumplir con los objetivos especficos.
De tal modo que, cada objetivo especfico corresponder a un rea de

conocimiento de la empresa con el propsito de aprovechar la experiencia y
conocimiento de su personal en su rea respectiva. Para poder administrar
por objetivos es indispensable que se involucre todo el personal de la
empresa de los distintos sub sistemas que la integran, como lo son el de
direccin, el tecnolgico, el econmico administrativo, el informtico, recursos
humanos, mantenimiento, etc., Esto porque es de suma importancia que la
informacin sobre el plan general y especifico llegue y sea discutido a todo
nivel y que las observaciones suban al nivel decisorio con la finalidad de
integrar y aprobar un plan viable a todo nivel. Esto es que en la fase de
planificacin los objetivos se trazan en la alta gerencia o directivos del
negocio, a nivel gerencial se establecen los objetivos especficos y las
estrategias para su cumplimiento en el nivel de departamento o seccin se
estableceran las metas y las necesidades de recursos en la discusin con el
personal base acerca de las tareas a cumplir. En la fase de ejecucin el
control se realizara a todo nivel pero muy especialmente a los niveles de
tareas y metas las cuales debern ser ajustadas de acuerdo a su evolucin,
por el nivel gerencial, el cual deber evaluar en todo su contexto el
cumplimiento o no de los objetivos especfico y ajustando los no cumplidos
en correspondencia con la responsabilidad del causante del retraso, si as lo
fuere esto implicara recomendaciones a reas diferentes la que presenta
retraso pero involucradas en este. Por ultimo subira al nivel directivo el cual
evaluara el cumplimiento o no y ajustara algn objetivo general si este fuese
68
en caso, Existiendo retroalimentacin en la planificacin y evitando que las
estadsticas se conviertan en el fin ltimo de la planificacin y el control, ms
bien estas deben servir para analizar los problemas encontrados y dar
solucin a estos para evitar su repeticin.
Por lo tanto, todos los sub sistemas de un negocio son indispensables,

dentro de estos se debe destacar con el fin de mejorar la eficacia del
proceso:
- El sub sistema de informacin, ya que dependiendo de su fluidez se

obtendr en gran medida el xito del plan.
- El sub sistema de recursos humanos porque sin l no se realizara el
plan, su involucramiento en todas las etapas del negocio lo hace
indispensable principalmente por el conocimiento que este recurso
debe tener, no solo del plan de forma global sino tambin de su
ejecucin y control. Del conocimiento, las habilidades, la experiencia y
la innovacin, cualidades estas de la cual depender en gran medida
el xito del cumplimiento de los objetivos trazados, as como del
trabajo en equipo que permita una mejor coordinacin de labores y
recursos a niveles gerenciales, departamentales y de trabajadores y
que ms que una competencia prive la colaboracin para el logro de la
gestin.
2.4.2. LA GESTION EMPRESARIAL
Gestin es la accin y el efecto de gestionar y administrar. De forma ms

especfica, una gestin es un trmite necesario para conseguir algo o
69
resolver un asunto, habitualmente de carcter administrativo o que conlleva
documentacin.
Gestin es tambin un conjunto de acciones u operaciones relacionadas

con la administracin y direccin de una organizacin. Este concepto se
utiliza para hablar de proyectos o en general de cualquier tipo de actividad
que requiera procesos de planificacin, desarrollo, implementacin y control.
La gestin empresarial es un tipo de actividad cuyo objetivo es la mejora

de la productividad y la competitividad de una empresa. Esta implica
el diseo, implementacin y control de medidas y estrategias relacionadas
con procesos de administracin y produccin.
Segn Machado (2009)
La empresa es un lugar de trabajo o una organizacin de carcter

econmico. Conjunto de elementos humanos, tcnicos y financieros dirigidos
por una directiva o empresario para alcanzar ciertos fines. Tambin puede
definirse como un conjunto ordenado de factores de produccin (recursos
naturales, trabajo, capital) dirigidos y organizados por el empresario para
producir bienes y servicios siendo sus fines:
Conseguir el mximo beneficio.

Entregar bienes o servicios.
Satisfacer los elementos humanos en su actividad.
Generar puestos de trabajo.
Obtener rentabilidad.
Asegura la supervivencia y continuidad a la actividad empresarial.
70
Siendo sus funciones:
Tcnica: Produccin, fabricacin, transformacin.

Comercial: Conexin entre empresa y consumidor; compras, ventas,
publicidad.
Financiera: Bsqueda y administracin de capitales. Inversin, mejora
tcnica y aumento de produccin.
Recursos Humanos: Obtencin y desarrollo del personal.
Direccin: Organiza los recursos disponibles. Fija objetivos, planifica,
organiza, controla y asume responsabilidades.
Los elementos fundamentales en su operacin son:
Financieros: Capital necesario para su creacin y funcionamiento.

Crditos, subvenciones. Tener autonoma frente a terceros (bancos,
acreedores).
Econmicos: (patrimonio) Conjunto de bienes, derechos y
obligaciones.
Tcnicos: Fabricacin o transformacin de los productos. Mejorar
medios tecnolgicos.
Humano: son quienes llevaran a cabo todas las actividades de la
empresa.
Empresario: Tanto si es individual, sociedad, privada, publica. El
empresario es quien dirige el proceso econmico, organiza la
produccin y asume el riesgo empresarial.
71
Trabajador: Persona fsica que prestan su servicio a la empresa a
cambio de una remuneracin.
De acuerdo a las etapas, el tipo de empresa se considera como:
Una organizacin cerrada caracterizada por ser fuertemente

centralizada y jerarquizada con dominio del principio de casualidad,
donde predominaba una gestin mecanicista y reactiva privilegindose
la experiencia y el sentido comn como formas de conocimiento.
La organizacin anticipativa pendiente la suministro de informacin
que posibilitaba la determinacin y control de las relaciones con
dominios de paradigmas aleatorios (estadstico), prevaleciendo la
gestin proactiva que hace nfasis en la funcin y en el hecho para
construir una imagen de la realidad, donde los datos deben ser
verificados y la informacin corroborada.
La organizacin como sistema abierto caracterizado por el
desequilibrio, las relaciones no lineales y las propiedades emergentes
con dominio del paradigma de la complejidad. La gestin sistemtica
debe ser creativa, innovadora y estratgica a travs del lenguaje que
permita dar cuenta de las relaciones, siendo actividad cotidiana y la
gestin objeto de control permanente.
La administracin moderna (Frederick Taylor como padre de la

administracin cientfica y Dillanes y Cisneros con el enfoque de gestin)
como enfoque general persigue disear un mtodo estndar para realizar las
tareas, as como seleccionar los empleados con las aptitudes idneas para
cada trabajo, impartir a los trabajadores los mtodos estndar, eliminar en lo
72
posible las interrupciones en el trabajo y dar incentivos salariales por
incremento en la produccin, sus aportes o contribuciones fueron el de
demostrar la importancia que el reconocimiento tiene en el desempeo,
iniciar un estudio riguroso de las tareas y puestos y demostrar la importancia
de la seleccin y capacitacin del personal en una organizacin.
Sin embargo estas teoras, modernas, no apreciaban el contexto social de

los trabajadores, ni las necesidades superiores de los empleados, sin
reconocer la diversidad de los individuos y los consideraba desinformados
sin atenderles sus ideas y sugerencias (Daft 2005).
Otro aporte importante a esta teora fue la de Henry Fayol, el cual

identifico las cinco reglas de la administracin que son la planeacin como
diseo de un plan de accin, la organizacin que brinda y moviliza recursos
para la puesta en marcha del plan, la direccin la cual dirige, selecciona y
evala a los empleados, la coordinacin la cual permite compartir e integrar
esfuerzos asegurndose que se comparta informacin y resuelvan los
problemas y el control para garantizar que las cosas ocurran de acuerdo a
lo planificado y se ejecuten las acciones correctivas necesarias de las
desviaciones encontradas.
Otro pensador que hizo aportes significativos fue Maslow el cual

establece la jerarquizacin de las necesidades humanas considerado como
el principal pensador de la escuela humanstica. A esta escuela pertenece
Vargas Tellez el cual desarrollo en el 2008 el paradigma en la relacin
humana que van desde las relaciones formales jefe subordinado y las de
compaeros de trabajo hasta todas aquellas suelen llamarse informales que
no son menos importantes en la dinmica organizacional.
73
Ospina Jimnez (2010) resume esta contribucin del paradigma de la
relacin humana en una organizacin, comenzando porque esta contribuye
con la formulacin, es el ejecutor de las estrategias, asume nuevos retos con
los empleados, desarrolla el perfil de los directivos, se conforma de
profesionales de distintas reas, son responsables de los resultados de la
organizacin, se orientan a la comunidad con responsabilidad social. Este
desarrollo se sustenta en la satisfaccin de necesidades humanas, en la
creciente auto dependencia y articulacin orgnica de los seres humanos
con la naturaleza, la tecnologa y el desarrollo empresarial.
2.4.3. LA GESTION POR COMPETENCIA
La gestin por competencias es un modelo en el que se evalan las

aptitudes personales especficas para cada puesto de trabajo favoreciendo el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de las
personas. Se definen las caractersticas (habilidades y destrezas) que deben
tener las personas para ocupar un puesto determinado, buscando un mejor
rendimiento. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o podran hacer. El objetivo de la gestin
por competencia es el de impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, La gestin por
competencias integra la misin y objetivos de la Organizacin con el
desarrollo del recurso humano.
Las empresas que gestionan correctamente el recurso humano pueden

lograr ventajas competitivas sustanciales, mientras mejor integrado y ms se
74
aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes ms fuerte ser la
empresa. Esto es en si la gestin por competencias. Este concepto no es
nuevo pero crece en importancia en el mundo empresarial ya que su
aplicacin ofrece novedades en el estilo de direccin ya que cada persona,
empezando por los propios directivos deben aportar sus mejores cualidades
profesionales. Para la aplicacin de este enfoque se requiere de una
direccin global que tenga una visin completa de la empresa y que sea
capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajos y dirigirlos hacia el
logro de objetivos.
Se puede establecer dos tipos de competencias que son: las

diferenciadoras que distingue a un trabajador de actuacin superior de uno
de actuacin mediana y el umbral o esencial que son las necesarias para
lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.
De acuerdo al grado de especificidad pueden ser de conocimientos

especficos de carcter tcnico, preciso para la realizacin adecuada de las
actividades y las habilidades o cualidades que son capacidades especficas
precisas para garantizar el xito del puesto. Lo pretendido mediante este
enfoque es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano
utilizando las caracterstica clave que tiene el personal actual y aquellas que
hacen que tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms
eficazmente, para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de
trabajo desde el punto de vista de las competencias debiendo incluir los
siguientes pasos segn Drucker P (2004).
Definicin del puesto

Tareas y actividades principales.
75
Formacin de base y experiencia requerida para el desempeo.
Competencias tcnicas o conocimiento necesario para el desempeo
adecuado.
Competencias referidas a capacidades /habilidades.
Una vez definidos los modelos, se identifican las competencias clave en

funcin de los objetivos y estrategias de la empresa y el perfil objetivo
deseado para personas que la integran. Segn el mismo autor, el objetivo
principal de este enfoque es implantar un nuevo estilo de gerencia para
gestionar el recurso humano ntegramente y de manera ms efectiva
pretendindose alcanzar los siguientes objetivos:
Mejora y simplificacin en la gestin de recursos humanos.

La generacin de un proceso de mejoras contina en la calidad y
asignacin de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas
estratgicas del negocio.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la
organizacin en un entorno cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.
El objetivo de los negocios, en funcin del desarrollo de sus macro

competencias, lo constituyen los elementos que aportan ventajas
competitivas como son los procesos, precios, etc., la gestin del recurso
humano es tambin una competencia clave ya que traer beneficios
76
dependiendo de las estrategias que se implementen para su desarrollo y
capacitacin a corto, mediano y largo plazo.
2.4.3.1. TIPOS DE COMPETENCIA
Ernest & Young es una de las mayores firmas de servicios profesionales

del mundo, que incluyen auditora, impuestos, finanzas, contabilidad,
servicios de clculos y estudios actuariales y asesoramiento en la gestin de
la empresa.
En una de sus editoriales saco un ejemplar en donde desarrolla un

manual del director de Recursos Humanos y determina lo siguiente
basndose en la gestin por competencia:
Segn Ernest & Young (2008)
o Por dificultad de adquisicin.

Conocimientos: el cual se adquiere como competencia segn la
aplicacin de una tcnica especifica.
Habilidades: son las que se adquieren mediante formacin y
experiencia.
Capacidades: las cuales estn ligadas o relacionadas con los
rasgos o caractersticas personales y son ms difciles de obtener
y modificar a corto plazo.
77
o Por similitudes temticas entre competencias
Comunicacin que consiste en la capacidad de hablar en
pblico; expresin oral y escrita.
Gerencia/Gestin: Planificacin, direccin de equipos,
liderazgo, resolucin de conflictos.
Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.
Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados.
Logros y accin: Consecucin de objetivos individuales o de
grupo.
Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente.
En general, se puede afirmar que las competencias se pueden clasificar

en tres grupos segn su importancia que son las habilidades, los
conocimientos y las cualidades.
En la gestin por competencia se logra lo siguiente:
Descripcin de puestos ms precisos.

Ms integracin en los equipos de trabajo.
Implantacin a mediano plazo de una cultura organizativa.
Se reduce la barrera generacional.
Se aprecia ms el potencial del personal.
Se adapta mejor a la gestin de cambios.
Contribuye a mejorar la eficiencia del personal y su productividad.
Permite una mejor planificacin de la carrera del personal a corto,
mediano y largo plazo.
78
Identifica a los distintos cuadros de la empresa con los objetivos a
lograr en el tiempo.
Se definen ms claramente las competencias claves de la organizacin

en concordancia con la misin y visin por lo que hace ms fcil cumplir con
una direccin por objetivos o por estrategias.
Como se observa del anlisis, de lo expuesto anteriormente, las

caractersticas principales de la planificacin por objetivos es que se adecua
ms al negocio, tanto a la realidad actual como a la futura, siendo
exhaustiva ya que involucra todos los aspectos de la organizacin y las
personas hacindolas ms operativas, codificables y manejables. Igualmente
no utiliza leguaje y conceptos desconocidos en la administracin y de fcil
identificacin.
En resumen, la administracin por objetivos est relacionada

directamente con las metas y enfocadas en el rendimiento y productividad, la
gestin por competencias en las habilidades y aptitudes necesarias para
lograr una mayor efectividad en el logro de los objetivos y ambas pretender
alcanzar de la mejor forma cumplir con la misin y visin del negocio.
El administrar por objetivo requiere de una visin a futuro del negocio y de

que el personal que labore en esta est capacitado y tenga las habilidades y
cualidades necesarias para lograr los objetivos planteados adems de que
este conocimiento permanezca en la empresa lo que sera ms eficiente
necesario en su planificacin y entrenamiento a corto, mediano y largo plazo
una necesidad. La gestin por competencia no solo establece las formas y
caractersticas del personal requerido en un cargo sino tambin esta tcnica
79
permite el planificar la carrera del personal dentro de la organizacin. El
gestionar por competencias permitira ubicar el personal en el nivel y cargo al
cual mejor se adapta y sera ms eficiente y productivo, condicin esta
fundamental en el logro de los objetivos y estrategias al planificar.
Partiendo del marco conceptual bsico, la delimitacin de los objetivos

son los que permiten determinar los pasos previos que son necesarios para
impulsar de manera adecuada la planificacin, para que sea posible
comprender las etapas que lo componen.
Teniendo presente lo anterior, se seguir el siguiente esquema que

representa de manera simple el proceso de administracin por objetivos
complementndolo con la gestin por competencia y que ser desglosado y
abordado en profundidad a lo largo de este captulo:
80
Figura 1: Esquema Administracin por objetivos y competencias
Fuente: Autor.
81
Un elemento fundamental en la planificacin lo conforma la formulacin
de la filosofa de gestin, ya que servir de base a la hora de elaborar los
planes de la organizacin.
En la filosofa de gestin hay dos elementos claves, de uno de los cuales

derivan y se vinculan los restantes. Estos dos elementos son la misin y las
estrategias que se desprenden de los objetivos
Si la misin est formulada, ella sirve de base para disear los objetivos.
Pero a su vez, al disear las estrategias se definen los lineamientos y
directrices estratgicas o corporativos y, de la estrategia formulada, se
desprenden las polticas de la organizacin.
La filosofa de gestin expresa de manera clara cul es el criterio

primordial de la organizacin, en cuanto a cul debe ser la direccin de
gestin, cules son sus objetivos bsicos a ser alcanzados, las distintas
modalidades de accin y la lnea de conducta que se debe seguir. En este
orden de ideas, est estructurada por los siguientes componentes:
Misin de la empresa.
Los lineamientos o directrices.
Los objetivos.
Las estrategias a seguir.
Las polticas generales.
82
Estos procesos se deben realizar siguiendo una secuencia lgica y
practica que facilite la realizacin de los respectivos anlisis as como la
consecucin de los propsitos que con ellos se persiguen. En base a lo antes
expuesto, se pueden estructurar segn las siguientes etapas analticas.
Anlisis conducentes a la determinacin de la situacin deseada para la

organizacin. A este efecto pueden presentarse dos posibilidades:
Que la empresa ya tenga definida cual es la razn de ser de ella y de

acuerdo con ello sus objetivos fundamentales.
Que no cuente con ello.
Si la circunstancia correspondiera con la segunda posibilidad, hay que

empezar por definir la misin.
2.5. DEFINICIONES DE TERMINOS BSICOS
ACCIONES: Acontecimientos o sucesos inciertos enlazados entre si y

determinados por los objetivos de la organizacin. Las acciones al ser
cuantificadas constituyen las metas de la empresa.
ACTIVIDADES: Conjunto de operaciones o tareas propias de las

acciones de una persona o entidad.
MBITO: Corresponde a los elementos contenidos o existentes dentro

de los limites determinados.
83
MBITO EXTERNO: Corresponde a los elementos contenidos en el
espacio correspondiente del contenido.
MBITO INTERNO: Son los elementos contenidos o existentes dentro

de lmites determinados por el contorno.
CAPACITACIN: Es una estrategia empresarial importante que debe

acompaar a los dems esfuerzos de cambio para que las
organizaciones lo lleven adelante en la prctica, ha demostrado ser un
medio muy eficaz para hacer productivas a las personas. Blanco,
(2009).
CAPITAL HUMANO: Es el conjunto integrado de conocimientos,

habilidades y competencias de las personas en una organizacin.
Chiavenato, (2004). El capital humano es el intelecto que tiene cada
individuo.
CLIMA LABORAL: Est ntimamente relacionado con la motivacin

de sus integrantes. Cuando es alta entre los miembros. El clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfaccin, animo,
inters, colaboracin, etc. Sin embargo cuando la motivacin de los
miembros baja, ya sea debido a frustracin o barreras a la satisfaccin
de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizndose por estados de depresin. Desinters, apata,
insatisfaccin, etc. Chiavenato, (2002).
CONTROLAR: Medir y corregir el desempeo de cada persona dentro

de la organizacin para que los hechos conformen los planes.
84
COMUNICACIN: Es la transferencia de informacin de un emisor a
un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la informacin.
Koontz (2008).
COMUNICACIN ASCENDENTE: Viaja desde los subordinados

hasta los superiores y sube por la jerarqua organizacional. Koontz
(2012).
COMUNICACIN DESCENDENTE: Fluye desde quienes estn en los

niveles superiores hasta los inferiores en la jerarqua organizacional.
Koontz (2012).
DELEGACIN: Proporciona un enfoque sin una visin clara, las
personas se sienten confusas al tomar decisiones. Cuando la visin
est presente en lo cotidiano de la organizacin, su efecto es
sorprendente, ya que hace que las personas tengan una base comn
de esfuerzos y coordinacin, lo que estimula la autonoma,
fundamenta la delegacin de autoridad (enpowerment) y trabajo en
equipo. Chiavenato (2002).
DIRIGIR: Influencia sobre los integrantes de la organizacin para que

contribuyan a la realizacin de las metas planteadas.
DIVISIN DE TRABAJO: Sigue la distribucin de tareas entre los

individuo o grupos sociales, de acuerdo con la posicin que cada uno
de ellos ocupa en la estructura social y en las relaciones de propiedad.
Cada persona o grupo se vuelve especialista para realizar un tipo
especfico de actividad. Chiavenato (2006).
85
DIRCETRICES: Conjunto de instrucciones generales para la ejecucin
de una cosa.
ENTORNO: Conjunto de elementos que rodean una organizacin.
EFICIENCIA: Es una medida de normativa del logro de los resultados.

Chiavenato, (2002)
EFICACIA: Es una medida normativa de la utilizacin de los recursos

en los procesos. Chiavenato, (2002).
EFECTIVIDAD: Es el logro de objetivos y la eficiencia en alcanzar los

fines con el mnimo de recursos. Koontz, (2006)
ESPECIALIZACIN: Es la distribucin de diferentes actividades entre

personas con el propsito de aumentar el potencial de sus
capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la
capacitacin y la prctica y, en consecuencia, de aumentar la
produccin, reducir los costos y la economa de escala. Chiavenato
(2006).
ESTRATEGIA: Movilizacin de todos los recursos de la organizacin,

con la finalidad de alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo
plazo.
FUNCIONES: Accin y ejercicio de un sistema o subsistema de la

organizacin.
86
GERENCIA: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr los
objetivos establecidos. Mendoza, (2012).
GERENTE: Es una persona que se encarga de planear, organizar,

dirigir y controlar la asignacin de los recursos humanos, materiales,
financieros y de informacin con el objeto de poder alcanzar las metas
de la organizacin. Jackson, S. (2010).
GLOBALIZACIN: Internacionalizacin de los negocios del sistema

productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, complejo, cambiante e
incierto al ambiente organizacional. Chiavenato (2006).
HABILIDAD: Capacidad de transformar el conocimiento en accin y

que resulta en un desempeo deseado. Chiavenato (2006).
HABILIDADES HUMANAS: Consiste en la capacidad y el

discernimiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender
sus actitudes y motivaciones y aplicar el liderazgo eficaz. Facilidad en
las relaciones interpersonales y grupales. Chiavenato (2006).
JERARQUIA DE AUTORIDAD: Niveles de autoridad en la

organizacin humana, en que los superiores mandan a los
subordinados. Chiavenato (2006).
87
LIDERAZGO: El liderazgo implica motivar a terceros con la intencin
de que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de
la organizacin. Jackson, S. (2010).
LINEAMIENTOS: Directrices que determinan el desenvolvimiento de

la gestin de la empresa.
MOTIVACIN: Es un trmino general que se aplica a todo tipo de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que
los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas
que esperan que satisfagan esos impulsos y deseos, y que los
inducirn a actuar de manera deseada. Koontz, (2008).
MISIN: La misin es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong
(Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin
estratgica con la misin vamos a desarrollar o determinar los
objetivos y metas que guiaran a la empresa. Es por ello que las
organizaciones deben de tener claro su razn de
ser, ya que sin tener claro esto sera muy difcil planificar estrategias y
objetivos para alcanzar las metas esperadas.
ORGANIZAR: Es parte de la administracin en ella vamos a

establecer en la estructura organizacional que actividades van a
desarrollar cada integrante que la comprende.
PLANEAR: Elegir misiones y objetivos para tomar acciones de cmo

llevarlos a cabo.
88
VISIN: La Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra
Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) viene a ser el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y estmulo para
orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad Porque con la determinacin de la visin vamos a
saber cul es el alcance o hasta dnde quiere llegar la empresa.
89
2.5. CUADRO DE VARIALES
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIN NOMINAL DIMENSIN INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO

Coordinacin
Motivacin
Productividad, Impacto dentro de la reas
Efectividad
eficiencia y actividad diaria de la Gerenciales Documental y Entrevista
1. - Vincular la eficacia empresa. Tareas campo
administracin por (Chiavenato, 2002). Comunicacin
objetivos con la gestin
por competencia Responsabilidades
competencias.
Estrategia
Delegacin
2. - - Sistema administrativo rea
Estructura jerrquica
Determinar el que de manera Organizacional Documental Documentos de
marco en el cual se Planificacin por sistemtica integra Comunicacin de Investigacin
deben establecer los objetivos muchas actividades gerente y
objetivos de la empresa gerenciales clave. subordinados
Nibra, C.A (Koontz, 2008). Liderazgo
Conjunto de Habilidades
conocimientos, Destrezas
habilidades,
Seleccin del
comportamientos y rea RR.HH Documentos de
3. - Identificar los Ejecucin por actitudes debe poseer personal Documental Investigacin
elementos que conlleva competencia un gerente para ser Liderazgo
la gestin por efectivo en una amplia
competencia para gama de puestos
cumplir los objetivos gerenciales. (Jackson,
planificado de la S. 2010).
empresa Nibra, C.A
89
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin cientfica es un proceso metdico y sistemtico

dirigido a la solucin de problemas y preguntas cientficas, mediante la
produccin de nuevos conocimientos, los cuales constituyen la solucin o
respuestas a tales interrogantes. Proyecto de Investigacin, Fidias Arias
(2012). En este sentido la investigacin podr ser exploratoria, descriptiva o
explicativa.
Segn Arias (2012), el nivel de investigacin se refiere al grado de

profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio. La
investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho,
fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento.
La investigacin descriptiva de tipo correccional La investigacin

correlacional tiene como finalidad determinar el grado de relacin o
asociacin (no causal) existente entre dos o ms variables. Proyecto de
Investigacin, Fidias Arias (2012).
De acuerdo al respaldo metodolgico mencionado, se puede decir que

la propuesta planteada de investigacin, esta entre el tipo descriptiva y
investigacin correlacional. La investigacin descriptiva tiene como objetivo
ser la base de otros tipos de investigacin y la investigacin correlacional no
90
establece de forma directa relaciones causales, puede aportar indicios sobre
las posibles causas de un fenmeno.
La investigacin propuesta, desarrolla la administracin por objetivo y

la administracin por competencias, en donde se quiere estudiar si ambos
modelos gerenciales pueden implementarse conjuntamente, para investigar
si al relacionarse las estrategias, objetivos y competencias la organizacin
podra lograr una mayor eficiencia en el resultado de sus objetivos, metas y
tareas y por ende de su productividad.
3.2. DISEO DE INVESTIGACIN
Diseo se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la

informacin que se desea. El diseo seala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de
conocimiento que se ha planteado Hernndez, (2002).
Segn Arias (2012). El diseo de investigacin es la estrategia general

que adopta el investigador para responder al problema planteado. En
atencin al diseo, la investigacin se clasifica en: documental, de campo y
experimental. As mismo, cada tipo se puede realizar a nivel exploratorio,
descriptivo o explicativo.
La investigacin de campo es aquella que consiste en la recoleccin

de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. Arias (2012).
91
Segn Arias (2012). La investigacin documental es un proceso
basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis, critica e interpretacin de
datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrado por otros
investigadores en fuentes documentales.
Con lo antes expuesto se puede decir, que la investigacin es de

campo apoyada en un diseo documental, ya que es un proceso basado en
la bsqueda de informacin y recoleccin de datos de fuentes documentales
ya sean, impresas, electrnicas o audiovisuales y fuentes vivas (sujetos que
aportan datos primarios). Nos apoyamos en estos dos tipos de investigacin
porque en conversaciones sostenidas con la Directora de Ventas Octubre de
2014 nos comenta que no tienen ningn documento de evaluacin a los
trabajadores.
3.3. POBLACION Y MUESTRA
Segn Arias (2012). La poblacin es un conjunto finito o infinito de

elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y los
objetivos de estudios.
Si la poblacin por el nmero de unidades que la integran, resulta

accesible en su totalidad, no ser necesario extraer una muestra. En
consecuencia, se podr investigar y obtener datos de toda la poblacin
objeto, sin que se trate estrictamente de un censo. Proyecto de
Investigacin, Arias (2012).
De acuerdo a lo antes expuesto, la poblacin de la investigacin ser

finita y estar representada de la siguiente manera:
92
Cuadro 1: Poblacin A
CARGOS FUNCIN INFORMACIN
Dirige, planifica, disea, - Si se cumplen los

controla y ejecuta los planes objetivos a corto,
de ventas de la organizacin. mediano o a largo
plazo de la empresa
Gerente de Ventas en el rea de ventas.
- Como preparan los
planes y presupuesto
de ventas.
Supervisa a los empleados - Procesos de
de importacin y tambin importacin.
Gerente de Importacin gestiona la importacin de - Proceso de
mercancas procedentes de adquisicin de
otros pases. divisas para la
importacin de sus
productos.
Lograr el manejo eficiente de - Describir los
todos los recursos fsicos, procesos y los
humanos y financieros recursos que se
puestos a su disposicin utilizan.
Gerente de Operaciones para lograr que los procesos - Como pone en
operativos se hagan a conocimiento a la
tiempo y de acuerdo a los gerencia los
objetivos de la empresa. requerimientos
tcnicos , humanos y
logsticos necesarios
para cumplir con sus
metas y objetivos
Plantear la meta y decidir el - Como designa todas
cmo se har. las posiciones
gerenciales.
- Cul es la
Planificacin y como
desarrolla metas a
corto y largo plazo
junto con objetivos
Director General anuales y entregar
las proyecciones de
dichas metas para la
aprobacin de los
gerentes
corporativos.
Fuente: Autor
93
Cuadro 2: Poblacin B
CARGO FUNCIN INFORMACIN
Asistente Administrativo Ejecutar los procesos - Rendimiento de la
administrativos del rea, empresa a corto,
aplicando las normas y mediano y largo
procedimientos definidos, plazo.
elaborando
documentacin
necesaria, revisando y
realizando clculos, a fin
de dar cumplimiento a
cada uno de esos
procesos, lograr
resultados oportunos y
garantizar la prestacin
efectiva del servicio.
Fuente: Autor.
La muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la

poblacin accesible. Proyecto de Investigacin, Arias (2012). En tal sentido
la muestra es igual a nuestra poblacin.
3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Se entiende por tcnica de investigacin, el procedimiento o forma

particular de obtener datos o informacin. Mientras que el instrumento de
recoleccin de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o
digital) que se utiliza para obtener, registrar o almacenar informacin.
Proyecto de Investigacin, Arias (2012).
Utilizaremos la tcnica de recoleccin de datos en esta investigacin

como lo es la entrevista, ya que podemos indagar de forma amplia en gran
cantidad de aspectos y detalles obteniendo la informacin requerida con
nuestra poblacin A y B.
94
3.5. TCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANALISIS DE DATOS
Segn Arias (2006), Una vez efectuada la operacionalizacin de las

variables y definidos los indicadores, es hora de seleccionar las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos pertinentes para verificar las hiptesis
o responder las interrogantes formuladas. Todo en correspondencia con el
problema, los objetivos y el diseo de investigacin.
Pasos:
Tener claros objetivos propuestos en la investigacin y las variables

de la hiptesis.
Haber seleccionado la poblacin o muestra objeto del estudio.
Definir las tcnicas de recoleccin de informacin (elaborarlas y
validarlas).
Recoger la informacin para luego procesarla para su respectiva
descripcin, anlisis y discusin.
3.6. VALIDEZ
La validez del cuestionario significa que las preguntas o tems deben

tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigacin. Es
decir las interrogantes consultaran solo aquello que se pretende conocer o
medir. Arias (2006).
Una vez realizado los instrumentos, fue necesario seleccionar varios

especialistas que validaran estos instrumentos, haciendo sus observaciones
de manera tcnica y metodolgica. Los profesores que validaron los
instrumentos fueron:
95
Profesor Fernando Briceo.
Profesor Armando Loaiza.
Profesor Carlos Martnez.
96
CAPTULO IV
ANLISIS DE DATOS
4.1. ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Segn Bernal (2010)
El anlisis de resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados

con el problema de la investigacin, los objetivos propuestos planteados, la
hiptesis y/o preguntas formuladas, las teoras o presupuestos planteados en
el marco terico, con la finalidad de evaluar si confirman las teoras o no, y se
generan debates con las teoras existentes.
Este captulo es de suma importancia porque es en donde analizaremos

los resultados obtenidos que nos dio el instrumento de la situacin actual de
la empresa evaluada Nibra, C.A.
Se entrevistaron un (1) Director General tres (3) gerentes de la empresa y

un (1) asistente administrativo. Las personas entrevistadas dieron sus
respuestas de manera sincera y precisa, teniendo receptividad con la
entrevista. Gracias a la receptividad a la actividad se pudo conversar ms
all de la entrevista estructurada y se obtuvo un panorama ms amplio de la
situacin de la empresa que sirvieron de apoyo para la propuesta realizada.
A continuacin, se presentara el anlisis de resultados de cada pregunta

realizada, el grafico y comentarios, para luego concluir con los resultados
obtenidos.
97
ANLISIS DE RESULTADOS
PREGUNTA N 1 Existe una planificacin en la empresa?
Dirigida a los gerentes y trabajadores supervisados de la empresa Nibra, C.A
Objetivo N1 Definir los objetivos estratgicos de la empresa Nibra, C.A
Cuadro 3: Pregunta N 1
PREGUNTA N1 SI NO
Existe una planificacin en la empresa? 80% 20%
Grfico 1: Pregunta N 1
Existe una planificacin en

la empresa?
SI NO
20%
80%
98
El 80% de los entrevistados afirman que en la empresa existe una
planificacin, mientras que el 20% desconoce si existe planificacin.
La planificacin en una organizacin es de suma importancia porque es

el que prev las variantes ms importantes del negocio, influyendo
directamente en la toma de decisin para alcanzar el futuro deseado,
tomando en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos.
El 20% que desconoce que existe planificacin es un porcentaje a

considerar, debido a que los integrantes en su totalidad de una organizacin
deberan de tener claro cul ser la planificacin para alcanzar las metas y
tareas establecidas, al desconocerlo la empresa podra tener complicaciones
para lograr los objetivos en el tiempo establecido.
Dentro de la planificacin es importante hablar de sinergia, ya que con

ella podemos optimizar los recursos de la empresa porque de acuerdo con la
Real Academia Espaola es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales. Es decir que si se conoce la
planificacin y se tienen claro los objetivos y las tareas asignadas en cada
departamento se pueden tener un plan de accin conjunta logrando as el
xito de la empresa.
PREGUNTA N1 FINANCIERA ESTRATEGICA NINGUNA

Qu tipo de planificacin
50% 30% 20%
aplican?
99
Qu tipo de planificacin
aplican?
FINANCIERA ESTRATEGICA NINGUNA
20%
50%
30%
Del 80% de los encuestados que afirman que existe planificacin dentro
de la empresa, un 50% afirma que es financiera porque el objetivo es
aumentar las ventas, el 30% considera que es estratgica porque ellos
pueden solucionar los problemas operativos que le genera la situacin pas.
Esto genera una situacin de desconocimiento sobre el tipo de

planificacin existente dentro de la empresa, es decir no est clara la forma
de alcanzar los objetivos propuestos.
En una organizacin es indispensable tener definido qu tipo de

planificacin van a implementar, porque de manera anticipada va a
determinar cules son los objetivos y que se debe hacer para alcanzarlo.
En la situacin econmica actual que se encuentra Venezuela para las

empresas importadoras se les ha hecho cuesta arriba operar por el control
cambiario existente, por esta razn no puede contar con la mercanca a
tiempo para la venta y si no se conoce la manera adecuada de desarrollar
todas las actividades y funciones dentro de la empresa, no se ejecuta eficaz
100
y eficientemente las acciones para desarrollar las tareas y no se estara
haciendo uso ptimo de los recursos
PREGUNTA N 2 Con que frecuencia se realiza la planificacin?
1A6 7 A 12 13 A 18 19 A 24
PREGUNTA N 2 NINGUNO
MESES MESES MESES MESES
Con que frecuencia se
realiza la planificacin? 50% 30% 0 0 20%
Por cunto tiempo?
Con que frecuencia se realiza

la planificacin? Por cunto
tiempo?
1 A 6 MESES 7 A 12 MESES 13 A 18 MESES
19 A 24 MESES NINGUNO
20%
0%
0% 50%
30%
101
Si se desconoce el tipo de planificacin, de cmo se van a desarrollar las
actividades y como se van a alcanzar las metas y objetivos, a travs de este
resultado se puede comprobar que no est establecido un cronograma de
desarrollo de actividades fundamental para la ejecucin y control de las
tareas establecidas, esto dejando en evidencia que no se alcanza las metas
en un tiempo determinado.
Las organizaciones tienen que proyectarse cul ser su visin y misin

porque con la visin se tendr claro cules son los objetivos que se tendrn a
largo plazo, es en donde se sacaran las interrogantes necesarias que es a
donde se quiere llegar, mientras que la misin es como se ejecutara las
acciones para lograr el xito y el alcance de mis objetivos.
Es importante que cada individuo desarrolle las habilidades que le

permitan entender e identificar cules son los objetivos y las tareas por
departamento con el fin de que se cumplan en el tiempo establecido, esto
proporcionara a la empresa la optimizacin de tiempo/beneficio.
Es importante destacar que en toda organizacin debe existir un

liderazgo gerencial, ofrecindoles a sus subordinados las herramientas
necesarias logrando que todos participen con eficiencia en lograr los
objetivos, como consecuencia concretar el xito de la organizacin.
PREGUNTA N 3 Qu departamentos participan en la elaboracin de la

planificacin?
102
PREGUNTA N 3 VENTAS OPERACIONES COMPRAS IMPORTACIN NINGUNO

Qu departamentos
participan en la
30% 10% 10% 30% 20%
elaboracin de la
planificacin?
Qu departamentos participan
en la elaboracin de la
planificacin?
VENTAS OPERACIONES COMPRAS IMPORTACIN NINGUNO
20%
30%
30%
10%
10%
En una empresa debe estar definido cul es el departamento o ente

encargado de la elaboracin de la planificacin y dentro de la estructura
cuales son las unidades que aportan informacin o colaboran en el diseo de
la planificacin.
El resultado quiere decir que en la estructura organizativa de la empresa

no est claro quienes participan y como se realiza el proceso de
planificacin.
103
Dentro de la organizacin debe existir un departamento encargado de
elaborar la planificacin con la mxima gerencia retroalimentndose con la
informacin necesaria de los departamentos antes mencionados, ya que la
mayora de los trabajadores de los mandos directivos estn en contacto con
los clientes y con la realidad.
PREGUNTA N 4 Los empleados conocen la planificacin de la empresa?
Pregunta N 4 SI NO
Los empleados conocen la planificacin de la empresa? 10% 90%
Los empleados conocen la

planificacin de la empresa?
SI NO
10%
90%
El proceso de planificacin es desconocido por los empleados de la

empresa, existiendo una contradiccin con las respuestas obtenidas de la
pregunta nmero uno. Se puede decir que, la empresa no cuenta con
104
objetivos, ya que el 90% de los entrevistados respondi no conocer la
planificacin dentro de la organizacin
Para que una organizacin tenga xito los gerentes, subordinados y

lderes deben de tener claro los objetivos facilitando la realizacin de las
metas y tareas con eficacia y eficientemente.
Dentro de una organizacin la planificacin es como una necesidad para

la supervivencia para poder ser competitivo y poder fijar metas a mediado o
largo plazo. Debido al resultado obtenido se puede decir que la empresa le
hace falta enfocarse en el ciclo administrativo permitiendo:
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
PREGUNTA N 5 Quin controla el proceso de la planificacin?
De acuerdo a las respuestas obtenidas se puede decir que, existe una

carencia de directrices que guen el proceso de planificacin.
El liderazgo es de suma importancia a la hora de orientar la organizacin,

un buen lder interacta e influye a todos los integrantes de la empresa para
juntos lograr un objetivo comn. No basta con solo dar rdenes esperando
105
que todos los miembros de la organizacin cumplan con sus deberes, sin
involucrase directamente con ellos.
Hacer que una organizacin se integre y cumpla con los objetivos

necesita un lder que puedan influir sobres las personas para as poder lograr
el xito de la organizacin.
Es indispensable que las organizaciones adopten el liderazgo como estilo

de organizacin para hacer frente a las distintas dificultades que se
presenten da a da. El xito en una organizacin solo se alcanza si todos los
colaboradores trabajan en conjunto con el lder para lograr el objetivo de la
empresa, por lo que el xito es en realidad un fracaso si no se puede
transmitir a los dems.
PREGUNTA N 6 La empresa cuenta con objetivos?
Pregunta N 6 SI NO
La empresa cuenta con objetivos? 80% 20%
106
La empresa cuenta con

objetivos?
SI NO
20%
80%
El 80% de los entrevistados afirmo que la empresa si cuenta con

objetivos, es importante destacar en esta pregunta que las personas que
respondieron afirmativamente comentaron que el objetivo se enfocaba
primordialmente en las ventas.
Cuando la empresa no tiene enfocado los objetivos para un fin comn, se

puede observar este tipo de respuestas ya que los encuestados confundan
planificacin, objetivos y estrategias con aumentar las ventas.
PREGUNTA N 7 Cmo se mide el cumplimiento de los objetivos de la

empresa?
En la empresa se confunde o se tiende a confundir que el nico objetivo

o fin es vender.
107
En el proceso de observacin dentro de la presente investigacin se
pudo constatar que la empresa no cuenta con objetivos escritos y el
desarrollo de esas actividades y funcionamiento de la empresa no estn
enfocadas a un fin comn.
PREGUNTA N 8 Se motiva el personal para el cumplimiento de las tareas

pautadas?
A
Pregunta N 8 SI NO
VECES
Se motiva el personal para el
50% 40% 10%
cumplimiento de las tareas pautadas?
Se motiva el personal
para el cumplimiento de
las tareas pautadas?
SI NO A VECES
10%
50%
40%
El 50% de los encuestados afirma que si existe motivacin para realizar
108
las tareas pautadas.
El 40% dice estar desmotivado es un nmero representativo y se

debera de tomar en cuenta el porque est ocurriendo esto.
La motivacin de los trabajadores en una organizacin es importante y es

un tema que no se puede escapar de vista porque, si est muy motivado va a
ser una persona eficiente y eficaz, va a desempear sus tareas con
entusiasmo y proactividad, mientras que si existe desmotivacin difcilmente
har sus tareas establecidas.
PREGUNTA N 9 Se mide la efectividad en el cumplimiento de las tareas

establecidas en la organizacin?
Pregunta N 9 SI NO A VECES
Se mide la efectividad en el cumplimiento
de las tareas establecidas en la 60% 20% 20%
organizacin?
109
Se mide la efectividad en el
cumplimiento de las tareas
establecidas en la
SI NO A VECES
20%
60%
20%
El 60% de los entrevistados responde que si se mide la efectividad en las

tareas establecidas y que se hace a travs de comparaciones con las ventas
de los meses anteriores, lo evalan con reportes mensuales debido a la
situacin actual del pas ya que a veces no cuentan con los recursos
necesarios para hacer las importaciones y reponer la mercanca.
Existe un 20% que niega que se mide la efectividad y otro 20% que
comenta que a veces. Llama poderosamente la atencin porque estamos
hablando de un 40% de los entrevistados que difiere de que se mida la
efectividad, esto es un problema grave porque se pudiese entender que no
se asignan tareas por departamentos.
PREGUNTA N 10 Con que frecuencia se mide el desempeo de las

actividades establecidas en la empresa?
110
1a6 7 A 12 13 A 24 19 A 24
Pregunta N 10
MESES MESES MESES MESES
Con que frecuencia se mide el

50% 50% 0% 0%
desempeo de las actividades
establecidas en la empresa?
Con que frecuencia se mide el

desempeo de las actividades
1 a 6 MESES 7 A 12 MESES 13 A 24 MESES 19 A 24 MESES
0% 0%
50% 50%
Segn las respuestas obtenidas se renen semestralmente o anualmente

pero lo que evalan o miden son los logros relacionados con las ventas.
Como se mencion anteriormente en la pregunta nmero seis. Una empresa
su norte no solo tiene que ser la cantidad de productos vendidos, la empresa
tiene que preocuparse tambin si estn prestando un servicio de calidad, si
se puede optimizar los costos, siendo una empresa comercializadora tratar
de solucionar de cmo obtener los recursos para hacer sus importaciones lo
ms rpido posible, tomando en cuenta todos estos factores aparte de tener
los ingresos por ventas podran ganar ms clientes y se posicionaran en el
mercado ante su principal competencia que es Genera Electric.
111
PREGUNTA N 11 Cmo se asignan las tareas o metas a cada
departamento?
Objetivo N 2 Identificar la competencia necesaria para establecer los

objetivos.
No estn claramente definidas las funciones por departamento, se pudo

observar en la entrevista que no existe relacin entre la estructura
organizacional con la planificacin, en donde no se tienen claro los objetivos.
De este modo cada trabajador desarrolla su trabajo segn su conocimiento y
lo que debera de hacer por el departamento al que pertenece.
Es tan importante que dentro de la organizacin tengan determinados los

objetivos que se quieren alcanzar, porque de esta manera sabremos qu
persona se va a contratar para cada cargo y se podr saber si se tiene las
habilidades y destrezas para llevar a cabo las tareas o metas fijadas,
logrando as el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos.
PREGUNTA N 12 Cules son los principales imprevistos que le impiden a

la organizacin alcanzar una mejor gestin?

objetivos.
112
La mayora de los empleados respondi que el control cambiario que
existente en Venezuela actualmente es lo que le afecta directamente ya que
por ello no obtienen los recursos necesarios para poder operar al cien por
ciento, debido a que todos los productos que comercializan son importados.
Dos de los entrevistados hicieron referencia en esta pregunta de que a

parte del control cambiario, no existe comunicacin sintindose muy
desmotivados porque la figura del gerente general es intermitente y por ello
hay fallas operativas.
Toda la atencin y los esfuerzos se centran a las ventas, que pasa con la
empresa con la administracin y factores internos y externos que inciden en
el desarrollo de las actividades y funciones de la empresa que afectan de
manera directa e indirecta los resultados de cada uno de los ejercicios
econmico.
PREGUNTA N 13 Existe comunicacin formal constante en las actividades

diarias de la organizacin?

objetivos.
Pregunta N 8 SI NO A VECES
Existe comunicacin formal
constante en las actividades 60% 20% 20%
113
Existe comunicacin formal

constante en las actividades
SI NO A VECES
20%
20% 60%
El 60% respondi que s existe comunicacin formal constante a travs

de correos o video llamadas, esto debido a que la alta gerencia por motivos
personales no residen en el pas.
Se puede determinar por el 40% restante de las respuestas que los

canales formales de comunicacin no estn establecidos, las instrucciones o
directrices se pierden en las lneas o estructura de liderazgo y supervisin.
La comunicacin formal y constante dentro de la organizacin es muy

importante porque con ella es que vamos a saber en la situacin en la que se
encuentra la empresa y ms en estos momentos en donde por la misma
situacin por la que atraviesa Venezuela se debera de estar al tanto de todo,
para la organizacin es importante que este siempre presente un lder de la
alta gerencia porque a la hora de solventar algn inconveniente la
comunicacin por correo o video llamadas puede fallar.
114
Al no estar presente la alta gerencia los trabajadores pueden
desmotivarse y no hacer las tareas asignadas en el tiempo establecido
porque no existe supervisin alguna.
PREGUNTA N 14 Se cumplen las metas asignadas en el tiempo

establecido?

objetivos.
Pregunta N 14 SI NO
Se cumplen las metas asignadas en el 40% 60%
tiempo establecido?
Se cumplen las metas

asignadas en el tiempo
establecido?
SI NO
40%
60%
115
Si no est definido el tipo de planificacin, los procedimientos, la
comunicacin formal no es constante y no existe el proceso de control, por
lo tanto el seguimiento al desempeo y efectividad no deben ser lo ms
adecuado. Debe de existir un proceso de retroalimentacin permitiendo
hacer los ajustes necesarios dentro de la organizacin que permita mejorar
los procesos de productividad.
PREGUNTA N 15 Se asignan funciones especficas por departamentos?

objetivos.
Pregunta N 15 SI NO
Se asignan funciones especficas por
50% 50%
departamentos?
Se asignan funciones
especficas por
departamentos?
SI NO
50% 50%
116
La mitad de los entrevistados de la organizacin en esta pregunta afirma
que no tienen asignadas o establecidas las funciones por departamentos, en
donde el empleado puede desarrollar la actividad que desee. Mientras que el
otro 50% dice conocer cules son sus funciones.
Se puede decir con el resultado obtenido en esta repuesta que existe una
falla en la organizacin, planificacin, ejecucin y control.
PREGUNTA N 16 Se respeta la estructura jerrquica y las funciones que

tiene cada departamento?

objetivos.
Pregunta N 16 SI NO
Se respeta la estructura jerrquica y las
50% 50%
funciones que tiene cada departamento?
Se respeta la estructura jerrquica y

las funciones que tiene cada
departamento?
SI NO
50% 50%
117
En el proceso de observacin se determin que no existe una estructura
jerrquica. Al no existir una estructura jerrquica dentro de la organizacin no
se podr delimitar las funciones por departamentos, en concordancia con las
respuestas anteriormente obtenida.
Para que una organizacin pueda tener una planificacin es

indispensable que exista departamentalizacin dentro de su estructura,
porque de manera ordenada se podrn definir las funciones de cada
departamento y los cargos relacionndolo con los objetivos que se quieran
alcanzar y as poder determinar cmo cada subordinado va a ejecutar sus
tareas.
PREGUNTA N 17 Existe un proceso de seleccin y reclutamiento de

personal?

objetivos.
Pregunta N 17 SI NO
Existe un proceso de seleccin y
50% 50%
reclutamiento de personal?
118
Existe un proceso de
seleccin y reclutamiento
de personal?
SI NO
50% 50%
El proceso de seleccin y reclutamiento de personal es un proceso por el

cual las empresas contratan al personal adecuado para ocupar un puesto, el
programa de reclutamiento y seleccin de personal debe estar dentro de la
planeacin estratgica de la empresa para que se encamine a cumplir los
objetivos de la empresa.
La empresa tiene que mejorar su proceso de seleccin de personal

porque con el resultado obtenido podemos presumir que su proceso de
gestin de seleccin del capital humano no se le da la importancia que
debera de drsele. Se tiene que tomar en cuenta que el capital humano
dentro de una organizacin lo es todo ya que estos sern quien lleve a la
empresa al xito o al fracaso, de la mano con una planificacin y que se
tengan definidos los objetivos que se quieran alcanzar.
119
PREGUNTA N 18 Dentro del proceso de seleccin y reclutamiento de
personal se evalan las competencias del aspirante al cargo con las
funciones a ser asignadas?
Objetivo N 3 Vincular los objetivos con las competencias.
Pregunta N 18 SI NO
Dentro del proceso de seleccin y
reclutamiento de personal se evalan las
70% 30%
competencias del aspirante al cargo con las
Dentro del proceso de seleccin y

reclutamiento de personal se evalan las
competencias del aspirante al cargo con las
SI NO
30%
70%
El 70% de los entrevistados afirmaron que si se evala las competencias

del aspirante, haciendo referencia que si cumple el perfil del cargo puede ser
contratado. Las funciones de los cargos tienen que estar establecidas para
120
poder hacer esta afirmacin, este resultado difiere de la respuesta obtenida
de la pregunta nmero quince.
Si bien es cierto que en toda organizacin debera de existir un proceso

de seleccin para ocupar alguna vacante dentro de la organizacin, tambin
es cierto que se debe de tener antes de hacer este reclutamiento definido las
funciones que desempeara el cargo disponible, en el describiendo las
habilidades, destrezas y conocimientos para contratar a la persona ms
idnea para el cumplimiento de sus tareas en el tiempo establecido.
PREGUNTA N 19 Recibe algn tipo de capacitacin el personal de la

empresa?
Pregunta N 19 SI NO
Recibe algn tipo de capacitacin el personal
70% 30%
de la empresa?
121
Recibe algn tipo de

capacitacin el personal de
la empresa?
SI NO
30%
70%
Con el resultado obtenido en esta pregunta se puede apreciar que la

empresa est capacitando a un grupo de personas y a otro no. Como ya
antes se mencion el capital humano de una empresa es muy importante por
ello a todos por igual debera de tomarse en cuenta a la hora de tomar la
decisin de capacitacin, ya que esto influira positivamente dando
herramientas de trabajo para el buen desempeo de las tareas asignadas.
Esto podra tomarse como un incentivo motivacional en donde no solo tendr
las herramientas para desempear su trabajo sino que el trabajador estar
complacido porque se le est tomando en cuenta.
PREGUNTA N 20 Estn relacionadas las funciones del cargo con las

competencias del personal?
122
Pregunta N 20 SI NO
Estn relacionadas las funciones del cargo
70% 30%
con las competencias del personal?
Estn relacionadas las

funciones del cargo con las
SI NO
30%
70%
El 70% de los entrevistados afirma que si se relacionan las funciones del

cargo con las competencias que tiene cada uno, pero se pudo observar que
cada trabajador es multidisciplinario haciendo tareas que no les
corresponden al cargo.
Esto es una falla que debera corregirse ya que se pudieran tener

mayores y mejores resultados si cada trabajador cumple solo con las
funciones que tiene que desempear por su cargo.
123
PREGUNTA N 21 Dentro de la organizacin existe manual de nomas y
procedimientos?
Pregunta N 21 SI NO
Dentro de la organizacin existe manual de nomas y
40% 60%
procedimientos?
Dentro de la organizacin
existe manual de nomas y
procedimientos?
SI NO
40%
60%
Segn los resultados obtenidos se puede evidenciar que no existe un

manual de normar y procedimientos segn el 60% de los encuestados. Hubo
un 30% que afirmo que si exista pero cuando se les hizo la pregunta de que
124
si lo haban visto el comentario fue negativo. La empresa cuenta con un
manual de descripcin de cargo.
El manual de normas y procedimientos es vital para una empresa ya que

en l se encuentra consolidada la informacin en forma sistemtica con una
serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la
conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de
desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los
objetivos trazados.
PREGUNTA N 22 Existe organigrama en la empresa?
Pregunta N 22 SI NO
Existe organigrama en la empresa? 90% 10%
Existe organigrama en la
empresa?
SI NO
10%
90%
125
El 90% de los entrevistados afirmo que si exista organigrama, sin
embargo, al preguntarle si lo conocan o lo haban visto respondieron que
suponan que debera existir. Para la estructura organizacional es de vital
importancia que est estructurado el organigrama, de ah parte y se definen
los diferentes departamentos y los niveles de jerarqua, en los cuales se
interrelacionan los procesos, comunicacin y resultado en funcin de los
objetivos determinado.
PREGUNTA N 23 La empresa cuenta con tecnologa actual y de punta?
Pregunta N 23 SI NO
La empresa cuenta con tecnologa actual y
100% 0%
de punta?
La empresa cuenta con

tecnologa actual y de
punta?
SI NO
0%
100%
126
El 100% de los entrevistados afirma que la empresa cuenta con
tecnologa actual y de punta. Es recomendable que las empresas estn
actualizadas en este tema porque la tecnologa va evolucionando a pasos
agigantados y en estos momentos es una herramienta indispensable para
toda organizacin.
4.2. ANLISIS GENERAL DE LA ENTREVISTA
Luego de hacer el anlisis de la entrevista realizada en la empresa Nibra,

C.A se pudo observar que la empresa tiene un tipo de gerencia patrimonial
porque la junta directiva est comprendida por los principales miembros de la
familia, lo cual indica que generalmente todas las decisiones las toma el
dueo.
La empresa Nibra, C.A tiene un esquema organizacional que la mayora

de los entrevistados desconocen, porque se observ en el proceso de
entrevista que respondan la pregunta numero 22 por suposicin y al
preguntar si lo conocan la mayora respondi que no lo haban visto. El que
los integrantes de la organizacin no conozcan su estructura organizacional
es preocupante porque de ah parte como se delegara las funciones de cada
departamento, en l se hace el estudio de los puestos que necesita la
organizacin para cumplir los objetivos. Todos los integrantes de la
organizacin deben de conocer su estructura organizacional esto ayudara a
que las funciones de cada departamento estn definidas y se pueda lograr
una mayor eficiencia y eficacia.
Se puede decir que no existe la asignacin de funciones porque se pudo

observar en el proceso de la investigacin en la pregunta nmero 20 que los
trabajadores son multidisciplinarios, realizando actividades que no son de su
competencia o no son inherentes al cargo. Al fijar las funciones por
127
departamentos se tiene que hacer una descripcin de cargo que se adapte a
las actividades establecidas por cada uno.
Tambin se pudo observar dentro del proceso de investigacin que la

comunicacin es a travs de video llamadas o correo electrnico, ya que por
motivos ajenos la junta directiva est fuera del pas. Esto dejando un vaco
en el liderazgo y en la participacin activa de las actividades diarias de la
empresa. Por consiguiente esto pudiese provocar fallas en la ejecucin de
las actividades o tendencias egocntricas por algunos integrantes de la
organizacin.
Por otra parte, es importante resaltar que en la empresa existe una

ausencia de la planificacin, si su objetivo principal por ser una
comercializadora son las ventas debe existir una planificacin proyectada a
corto, mediano y largo plazo, esta planificacin debe ser conocida por todos
los integrantes de la organizacin. La planificacin de una organizacin va a
influir en gran medida en el proceso organizacional, coordinacin y toma de
decisiones gerenciales.
Entonces, la administracin forma parte de la vida cotidiana, hacemos uso

de ella as sea en un escenario simple hasta el ms complejo, la
administracin para llevarse a cabo tiene que trabajar en conjunto con la
planificacin que es la herramienta necesaria para optimizar tiempo y
recursos para alcanzar los objetivos planteados. De esta misma forma se
debera aplicar en las organizaciones para obtener mayores resultados y
rentabilidad midindose con evaluaciones de desempeos y asignando las
funciones de cargo por las competencias que tenga el personal contratado,
siendo esto parte de la propuesta a ser presentada a la empresa Nibra, C.A.
La administracin por objetivo (APO) es una tcnica de planeacin y

control en donde se establecen y comunican los objetivos organizacionales,
128
identificando las funciones departamentales relacionadas con ellos
estudiando la actuacin del personal para llevar a cabo los mismos. Ahora
bien, si la APO se aplica de la manera adecuada incide directamente en la
motivacin y en la actitud del personal, ya que los involucra en su trabajo y
con sus objetivos personales y laborales al hacerlos claros y razonables. La
APO explica el proceso mediante el cual los objetivos caen en cascada por
medio de los diversos niveles de la organizacin.
4.3. MATRIZ DOFA.
El anlisis situacional est argumentado en la matriz (DOFA) de la

empresa Nibra, C.A.
Figura 2: Matriz FODA

Grfico 7. Matriz DOFA
Debilidades:
Fortalezas:
- Motivacin del - Capacitacin del personal.
personal. - Carece de comunicacin
- Tecnologa de formal.
punta. - No logran las metas.
- Inexistencia de manual de
normas y procedimientos.
Oportunidades:
- Aumento moderado de la
demanda. Amenazas:
- Avances tecnolgicos que - La incertidumbre poltica.
permiten promocionar los - Adquisicin de divisas.
productos. - Leyes en general.
Fuente: Autor.
129
ANALISIS
4.4. AMBIENTE EXTERNO

En una organizacin sea cual sea su mbito en donde se desarrolla debe
hasta donde sea posible, considerar los elementos y las fuerzas de su
ambiente externo, esto porque debera de identificar, evaluar y reaccionar
ante las fuerzas externas a la empresa que puedan afectar su buen
funcionamiento.
Una de las variantes externas que afecta a la empresa Nibra, C.A es el

control cambiario existente en Venezuela, ya que para adquirir las divisas
necesarias para la importacin de sus productos se hace difcil, esto
imposibilitando las operaciones y productividad de la empresa. Las ventas
han tenido un gran impacto porque no se han obtenido los recursos
necesarios para poder reponer los productos a corto plazo, como
consecuencia un decrecimiento y disminucin de la rotacin de los mismos.
Este mercado se ve deprimido porque la poca asignacin de divisas que hay
actualmente es para los sectores de alimento y medicina.
El entorno inmediato y su entorno general, es la estructura en donde

existen diferentes variables que actan sobre la organizacin, debe
considerarse ya que esto dir en donde se deben tomar las decisiones y
medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y veloces cambios que
se presenten.
Los gerentes trabajan en un ambiente complejo que los afecta e influye

hasta cierto grado, operando en una sociedad plural en la que muchos
grupos organizados representan varios intereses, por lo que cuando deciden
deben considerar al ambiente externo. (Koontz 2012).
130
En base a lo antes mencionado, se puede decir que toda organizacin
tiene que contar con un capital humano que tenga la capacidad, habilidades
y destrezas para poder enfrentar los constantes cambios que afecten directa
o indirectamente a la empresa, para que estos puedan hacerle frente a
cualquier situacin externa que pueda perjudicar el alcance de los objetivo
garantizando la estabilidad de la organizacin.
4.5. AMBIENTE INTERNO
En el ambiente interno de la organizacin se puede afirmar la gran

importancia que tiene la planificacin de recursos humanos, porque su
propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten para lograr las metas de la organizacin.
La capacidad de importacin ha mermado por no obtener las divisas

suficientes para la reposicin de los productos comercializados por la
empresa Nibra, C.A.
En la organizacin el nico objetivo son las ventas, pero no est bien

definido ya que por la entrevista realizada se pudo determinar que no se
tiene una estimacin de las metas en ventas. Si el objetivo principal de la
empresa es aumentar las ventas se debe tener una planificacin a corto,
mediano y largo plazo. Determinando la meta a la que se quiera llegar.
La planificacin de recursos humanos permite captar el nmero adecuado

de personas calificadas en el puesto apropiado. El xito a largo plazo de una
organizacin depende completamente de lograr captar al personal adecuado
en los puestos adecuados.
131
La planeacin de recursos humanos solo tiene sentido cuando se
dispone de personas con las capacidades, habilidades y destrezas
apropiadas para llevar a cabo las metas de la organizacin. Es decir, la
planeacin de recursos humanos contribuye al proceso de planificacin
estratgica, porque aporta los medios para alcanzar las metas dentro de la
organizacin. Para ello es necesario elaborar programas de reclutamiento y
capacitacin.
Se pudo observar en el proceso de las entrevistas que hay debilidad en

la comunicacin. La comunicacin en cualquier mbito es de suma
importancia porque en ella se pueden detectar fallas o inconformidades para
llevar a cabo cualquier actividad o se pudiese fortalecer los puntos positivos
en cualquier situacin. En toda organizacin el lder tiene que reforzar este
punto porque en ella se basa la fluidez que existas en la realizacin de tareas
para lograr los objetivos establecidos por la organizacin.
El organigrama dentro de la empresa es de vital importancia porque es la

herramienta que le va a permitir a la organizacin llevar un orden, con l se
obtendrn los niveles de jerarquizacin y se podrn definir las tareas que
cada departamento va a realizar. Como se coment en el anlisis de la
entrevista un gran porcentaje afirmaba que haba un organigrama por
suposicin y no porque lo conocan.
132
CAPTULO V
PROPUESTA
5.1. DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS.
Para poder proceder a la administracin por objetivos es importante

tomar en cuenta los puntos que a continuacin se especificaran, ya que con
ellos la organizacin tendra un escenario ms claro de dnde se encuentra
situada y as poder tomar las acciones pertinentes para obtener los mejores
resultados posibles.
5.2. VISIN
Cuando se crea una organizacin, siempre se hace teniendo una idea de

lo que a travs de ella se desea lograr en un tiempo determinado. Dicho de
otra manera, las distintas actividades que se van a desarrollar en la
organizacin persiguen lograr, en el largo plazo, determinados objetivos que
tienen tal relevancia que constituyen la principal justificacin para su
nacimiento y existencia, adems de conformar el marco elemental sobre el
cual debe desarrollarse todo su accionar. Para poder estructurar la visin
debe contener lo siguiente:
Hacia dnde vamos, para que, porque y como.
133
Meta ambiciosa que justifique el cambio y las acciones a emprender,
aprovechar los recursos tangibles e intangibles y las habilidades que
tenga cada persona que pertenezca a la organizacin.
Debe ser real, as se podr conocer los valores, habilidades y
competencias, que guiara al cambio deseado.
Debe tener relevancia para as poder cumplir con los objetivos,
estrategias, metas y polticas.
Se debe comunicar eficazmente reflejando el inters para todos lo que
se quiere transmitir.
5.3. MISIN
Las organizaciones no se crean por el slo objeto de que existan, es

decir, no tienen un fin en s mismo sino que son una forma a travs de la cual
es posible coordinar los esfuerzos de distintas personas para facilitar el logro
de objetivos que tienen en comn. Es esta la misin fundamental que tiene la
organizacin.
Para que la organizacin tenga un anlisis congruente a la situacin

actual y poder determinar sus objetivos tiene que analizar y tomar en cuenta
su mbito externo e interno, para desarrollarla debemos tomar en cuenta:
Describir de forma clara y concisa a que se dedica la organizacin.

Debe estar orientada a los consumidores, describiendo su producto o
servicio.
Delimita los fundamentos para posteriores diseos organizativos.
134
Establece la direccin y el propsito a todos los elementos de la
organizacin.
Plantea hacia donde est yendo la compaa y remarca lo que se est
realizando.
Debe comunicar la tica de la empresa, los principios generales a los
cuales los trabajadores deben de tener como principio fundamental.
5.4. MTODO DE ANALISIS DE MATRIZ DOFA
En el mtodo de anlisis DOFA la determinacin de los objetivos

especficos, como toda decisin, exige la existencia de informacin que
permita orientarla y justificarla ya que es de una gran trascendencia para la
organizacin, su entorno y sus integrantes. En el proceso de planificacin,
estos antecedentes se obtienen del anlisis del mbito interno y externo de la
organizacin.
De tal manera, para que esta informacin sea de utilidad, es necesaria su

sistematizacin con el fin de facilitar su anlisis y, con ello, la extraccin de
ideas que sirvan como base para la adopcin de las decisiones que se deben
tomar.
Esta sistematizacin es posible lograrla a travs de la Matriz de Anlisis

DOFA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) cuya
esquematizacin entrega una referencia sobre la orientacin que deben
seguir la decisin a tomar.
135
Figura 3: Sistematizacin Matriz FODA
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS
DEBILIDADES DESAFIOS LIMITACIONES
Fuente: Autor
5.4.1 ANLISIS DEL MBITO EXTERNO
Se deber realizar un anlisis del mbito externo de la organizacin, con

la finalidad de poder estar en conocimiento de la situacin actual del
comportamiento de las variables que puedan influir en el desarrollo y buen
funcionamiento de la organizacin. Esto para tener una visin general de
cules seran los escenarios previsibles en el comportamiento de dichas
variables, durante el periodo considerado del plan.
Dicho anlisis debe hacer nfasis en los factores determinantes del

entorno, tales como:
Factores macroeconmicos y microeconmicos.

Factores polticos e institucionales.
Factores tecnolgicos.
Factores sociales.
Financiamiento.
136
Una vez que se realicen dichos anlisis la alta gerencia deber proceder
de la siguiente manera:
Evaluar las oportunidades y amenazas que se plantean a la

organizacin dentro del mercado donde se desenvuelve o podra
desenvolverse en un futuro.
Determinar las restricciones principales poltico institucional e
carcter nacional o externo, que puedan interferir en la accin
competitiva de la organizacin.
Determinar las tendencias de las variables econmicas que se
consideren ms relevantes para el futuro de la organizacin.
Elaborar un esquema sinttico de las conclusiones obtenidas.
5.4.2. ANLISIS DEL MBITO INTERNO
De la misma manera se deber hacer un anlisis del mbito interno, para

saber cules son los elementos con los que cuenta la organizacin para
llevar a cabo sus objetivos, es decir, las facilidades y restricciones que tiene
la misma para atender los requerimientos exigidos por el entorno. De esta
forma deber analizar, utilizando para ello un enfoque de sistemas, las
capacidades tcnicas de produccin, reales y potenciales, los recursos
humanos y financieros con el que cuenta la organizacin, su capacidad de
respuestas de la organizacin a nivel administrativo.
137
Los factores fundamentales que se estiman convenientes analizar son:
Aspectos generales de la organizacin.

El producto.
Los insumos.
Proceso productivo.
Instalaciones.
Materiales y condiciones del trabajo.
Recursos humanos.
Competencia y bienes o servicios sustitutivos
Tecnologa
Aportes de Capital.
La rentabilidad.
El anlisis de los factores sealados, y de la organizacin en su conjunto,

se identificar los elementos con que cuenta la organizacin en la actualidad
para el logro de sus objetivos. Es decir, se debern definir las fortalezas de la
organizacin frente a sus competidores, as como las restricciones y
debilidades dentro de la organizacin.
Para la realizacin de este anlisis se proceder de la siguiente manera:
Se deber realizar un cuadro descriptivo de los factores

fundamentales que inciden sobre el funcionamiento de la
organizacin. En este estudio se detallara los aspectos generales de
la organizacin, sus mercados y productos, aspectos financieros y
recursos humanos.
Con ayuda de este informe, el nivel corporativo evaluara las
principales fortalezas de la organizacin, vista como un sistema, para
138
enfrentar los retos de la competencia. As mismo, analizara las
debilidades propias de la misma.
La alta gerencia discutir, en trminos de la incidencia global sobre la
organizacin, el conjunto de fortalezas y debilidades detectadas.
El nivel corporativo elaborara una sntesis con los resultados del

anlisis.
Este anlisis debe permitir determinar cules son las fortalezas y

debilidades que posee la organizacin.
Una vez se determinen las condiciones externas e internas se podr

sintetizar la situacin actual que se encuentra la organizacin.
5.5. LINEAMIENTOS PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS GENERALES
Una vez se tenga estructurada la visin, misin y se haya hecho el

anlisis del ambiente interno y externo se deber proceder a definir los
objetivos generales, donde se definir las tareas y metas de la organizacin
apoyndose en las conocimientos, habilidades y destrezas que tenga el
personal que integra la misma, as como las que se formaran en un futuro.
Los objetivos tienen que tener las siguientes caractersticas:
Permiten reconocer el propsito de la organizacin e identifica los

aspectos necesarios que conlleva a alcanzar las metas, con el fin de
lograr el cumplimiento de la misin y visin de la organizacin.
139
Deben ser globales e involucrar a toda la organizacin, tomando en
cuenta todas las reas que la integran.
Deben estar definidos dentro de la planeacin, para as servir de
marco de referencia para los objetivos funcionales de la organizacin.
Deben ser medibles ya sea a corto, mediano o largo plazo con
posibilidad de evaluacin. Es decir, que puedan ser auditados
mediante indicadores globales de gestin o controlados en su
interrelacin con el fin de delimitar responsabilidades, teniendo las
siguientes caractersticas:
Deben ser realistas.
Deben ser especficos.
Los objetivos nos traza el norte y nos seala el camino.
Deben de tener tiempo lmite.
Lo primero que debemos hacer para determinar los objetivos es

plantearnos a donde se quiere ir, que se quiere hacer y cmo se va hacer.
Los objetivos siempre estarn ntimamente relacionados con la misin y
visin de la empresa y sern dictados por la alta gerencia.
Una vez que tengamos desarrollados los objetivos generales, vamos a

desarrollar los objetivos especficos que se derivaran del o los objetivos
generales. Los objetivos especficos son los que cada rea se establece de
forma directa, para lograr los objetivos generales de la organizacin y
corresponde a ellos el logro de estos.
140
5.6. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
Luego de tener clara la misin y visin de la organizacin que sern la

justificacin, la razn de ser de la misma y las actividades que realice,
considerando los anlisis obtenidos de los factores que puedan influir en las
actividades de la organizacin, se tienen las bases para la definicin de los
objetivos especficos que permitirn lograr concretar lo definido en la misin
considerando los antecedentes provenientes del proceso de diagnstico.
Estos objetivos sern operacionalizados en hechos concretos, para las

distintas reas de la organizacin y alineados con el fin de que cada unidad o
gerencia de rea precise las ideas necesarias para el logro de sus objetivos y
de las estrategias necesarias para su cumplimiento y que estn
interrelacionadas con los objetivos especficos de otras unidades definidas
anteriormente, lo que permitir precisar la realizacin de actividades
concretas (metas y tareas) con plazos y recursos especficos para su
cumplimiento y apoyo a otras unidades en el cumplimiento de sus objetivos ,
de tal manera de darle sentido al accionar organizacional. En las bases
tericas que se encuentran en el captulo II de la presente investigacin, se
explica con claridad que es un objetivo y las implicaciones que tiene para el
funcionamiento organizacional.
Queda entendido, que todo nivel de cargos y las personas que lo ocupan,
en la empresa, debe tener las habilidades, conocimientos y destrezas que
permitan cumplir a cabalidad con todas las responsabilidades que sern
asignadas; esto con la finalidad de poder cumplir con los propsitos u
obligaciones que son inherentes al cargo y necesarias para lograr la
141
planificacin deseada para lo cual deber estar definidos o definirse el
mnimo de requerimientos de cada cargo.
Los objetivos especficos deben contener, aparte de lo anteriormente

sealado lo siguiente:
Definir responsabilidades (metas) especificas con cada miembro de

cada departamento.
Hacerlo del conocimiento a todos los involucrados.
Se debe precisar el logro de cada rea acorde al objetivo especfico y
general.
A continuacin se propondr a la empresa Nibra, C.A. utilizar la

siguiente tabla de verificacin de objetivos, la cual ayudara a que la empresa
tenga objetivos claros y verificables, que sin lugar a dudas va a ser una
herramienta de corto, mediano o largo plazo para su planificacin. Si los
objetivos no son verificables la empresa debera de adoptar una poltica en
donde se concreten los lineamientos pertinentes para que los objetivos sean
verificables.
Cuadro 23: Lista de verificacin de objetivos
Caractersticas de los objetivos Tildar

Las caractersticas de mi cargo cubren los objetivos?
Es extensa la lista de los objetivos?
Podre saber al finalizar el periodo si los objetivos fueron
alcanzados?
142
Los objetivos indican cantidad (cuanto) calidad (caractersticas
especficas) tiempo (cuando) costo (a que costo)?
Los objetivos son razonables/ reales?
Los objetivos son asignados por prioridad?
Entre los objetivos propuesto esta la mejora de los objetivos y el
desarrollo del personal?
Los objetivos tienen concordancia con las otras reas de la
organizacin?
Los objetivos son conocidos por todos los integrantes de la
organizacin?
Estn relacionados los objetivos corto plazo con los de largo
plazo?
Los objetivos estn claramente expresados y se han puesto por
escrito?
Los objetivos conducen a una retroalimentacin oportuna a fin de
tomar acciones correctivas necesarias?
Se cuenta con suficiente recursos y autoridad para lograr los
objetivos?
Se ha dado participacin a los integrantes de la organizacin
para expresar sus objetivos?
Min subordinados controlan los aspectos en que se les ha
asignado la responsabilidad?
Fuente: Autor.:
143
5.7. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Establecer una estrategia de accin permitir definir qu voy a hacer y

cmo voy a hacerlo, disear cul es el mejor camino a seguir, clarificando
hacia dnde se quiere llegar o posicionar como empresa, con una ventaja
competitiva, con un mayor valor de marca. Es en este punto donde la
empresa deber ser capaz de reconocer las oportunidades y amenazas
existentes en el mercado, buscando alternativas de accin que permitan
sacar el mejor provecho de stas y generar un valor diferenciador de la
compaa.
Las estrategias debern tener las siguientes caractersticas:
Formalidad: Porque tiene una serie de procedimientos y mtodos que

en el momento que se ajusta a los requerimientos de la organizacin
no podr ser cambiado.
Globalidad: Engolaba los objetivos y estrategias tomando en cuenta lo
que pueda afectar positivo o negativamente a la organizacin en
conjunto.
Realismo: Se plantea objetivos alcanzables los cuales mantengan un
equilibrio entre lo que se puede y lo que se quiere.
Flexibilidad: Esto permite que la planificacin se pueda ajustar a los
cambio del entorno y a su vez desarrollar al mximo potencial de la
organizacin.
Continuidad: Seguir los parmetros que se establezcan en cuanto a
los objetivos y estrategias como patrn organizacional.
144
Aceptacin por el conjunto de la organizacin: Una vez aprobada las
estrategias para lograr resultados ptimos toda la organizacin debe
entender, aceptar y aprobar lo propuesto para que todos colaboren en
el mismo sentido.
Las estrategias se generan a partir de los objetivos especficos y nos

induce como debe implementarse para lograr cada propsito en el rea que
corresponde aplicar segn la estructura organizacional responsable, por
ejemplo; un objetivo general implica, que las ventas deben incrementar un
5% en 6 meses mejorando la calidad del producto para ello se debe buscar
mercado en otras reas y surge la necesidad de contratar nuevos
vendedores, teniendo como responsabilidad el personal y administracin el
presupuestar los recursos necesario para la contratacin, se conversa con
ventas y produccin para determinar si es necesario la contratacin de nuevo
personal o si solo lo que se necesita es capacitacin del personal para lograr
el objetivo, esto trae consigo nuevos costos y se tendra que evaluar si se
cuenta con los recursos para poder llevar a cabo la nueva contratacin o
habra que ajustar el objetivo segn con la disponibilidad de recursos que se
tenga. Si se determina que los parmetros dados estn por encima de lo
planteado se tiene que ajustar y modificar las directrices a una ms
moderada que sea real segn los recursos y se transformara en una poltica
durante ese periodo y debe ser respetada por los niveles involucrados.
5.8. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLGIA
Una vez ya estn definidos los objetivos evalundolos con el cuadro antes
expuesto, finaliza la etapa de diagnstico del proceso de planificacin. Se
145
han definido las directrices que guiarn el funcionamiento de la organizacin
y se ha obtenido la informacin respecto a la situacin en que sta se
encuentra.
En tal sentido, es necesario materializar lo formulado en el papel, se

deber concretar los planes basndose en la fijacin de metas, polticas y
asignacin de recursos para lograr los objetivos que se quieran alcanzar.
Por esta razn, es necesario seguir algunos pasos y recomendaciones

que permitan tener un proceso de implementacin exitosa que materialice las
voluntades en hechos concretos.
Segn Cerrud (2002).
El proceso de implementacin del plan implica la definicin de un conjunto

de etapas relacionadas entre s, que entregan tareas y responsabilidades a
cada unidad de la organizacin, hacindolas partcipes del proceso, al
aportar a ste sus capacidades particulares. Este autor seala la importancia
de establecer un esquema de accin basado en:
Fijar Metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son
fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que
forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento
para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades de
la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, [lo que implica] que sean
coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la
146
ejecucin de las estrategias. Las metas [al igual que los objetivos] deben ser
medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se conozcan
dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser
verificables.
- Fijar Polticas: Se deben fijar polticas para resolver los problemas de la

organizacin que surgen de los cambios en la direccin de estrategias. Por lo
que es necesario establecer las partidas, mtodos, procedimientos, reglas,
formas administrativas especficas para darle apoyo al trabajo que busca las
metas que se han fijado. Las polticas son instrumentos para la ejecucin de
estrategias, fijan las reglas de accin que deben tomarse para lograr las
metas y objetivos de la empresa. En definitiva, las polticas vendran a ser las
reglas del juego necesarias para lograr los objetivos establecidos.
- Asignacin de Recursos: Despus de la formulacin de metas y polticas,

se procede a la asignacin de recursos. Este proceso debe realizarse de
acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; son stas las
que imponen la forma en que se asignarn los recursos. (Pg. 88)
Ahora bien, una vez que se tenga estructurado todo el proceso de la

gestin por objetivos vamos a delimitar las competencias por
departamentalizacin y especializacin de cargo.
5.9. DISEO DE DIRECTRICES GENERALES DE LA TRANSICION QUE

DEBE LOGRARSE PARA PASAR DE LA SITUACIN ACTUAL A LA
SITUACIN DESEADA.
147
Luego de obtener los resultados de la situacin actual en la que se
encuentra la empresa, se deben analizar las posibles opciones, viables para
escoger el desenvolvimiento de la gestin de la organizacin que permita del
modo de ser actual al deseado.
Esto se logra determinando aquellos cursos o estrategias que permitan

maximizar las oportunidades, disminuir las amenazas, aumentar las
fortalezas y minimizar las debilidades.
Con ello se est en condiciones de definir las directrices bsicas a ser

establecidas para formular los objetivos de la empresa.
5.10. DETERMINACIN DE LOS RECURSOS UTILIZADOS POR LA

ORGANIZACIN PARA ALCAZAR SUS OBJETIVOS ESPERADOS O
PROPUESTOS EN LA SITUACIN DESEADA Y COMO DEBERAN
MOVERSE O DESPLEGARSE DE CONFORMIDAD A LAS DIRECTRICES
ESTABLECIDAS.
Al obtener estas definiciones, con las directrices tradicionales definidas se

cuenta con un conjunto de opciones estratgicas que son susceptibles de ser
evaluadas y con base a los resultados de esas evaluaciones escoger
aquellas que sean las ms convenientes a la organizacin.
Al llegar a este punto, ya se cuenta con:
La misin con sus objetivos deseados o propuestos.

Los objetivos corporativos o generales.
148
Los lineamientos o directrices corporativas.
Los objetivos especficos y Las estrategias.
Al llegar a este punto solo falta formular las polticas generales para tener
completa la filosofa de gestin de la empresa. Las polticas tambin son
planes que orientan en la toma de decisiones.
Para formular cualquier poltica, es conveniente seguir estos lineamientos:
Los objetivos y las polticas estarn ntimamente relacionadas.

Mientras los objetivos pautan los planes generales de accin y el
despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los propsitos
deseados, las polticas son guas de pensamiento para la toma de
decisiones.
Las polticas no requieren de acciones sino que deben guiar a los
administradores cuando vayan a tomar las decisiones respecto a las
acciones inherentes a los objetivos.
La esencia de la poltica es la definicin de reas de decisin, ya que
en ella se utilizaran los recursos humanos, materiales y financieros
que se utilizaran para maximizar la probabilidad de alcanzar los
objetivos deseados.
En lo antes expuesto se indic la metodologa a seguir por la alta

direccin de la empresa para la formulacin de la filosofa de gestin,
mediante la cual poder establecer la misin de la empresa, los lineamientos o
directrices, sus estrategias fundamentales, sus objetivos y las polticas que
deben adoptarse para el logro de los objetivos.
149
En tal sentido, se indicara cual debe ser el procedimiento que la alta
direccin, debe seguir para la realizacin de los anlisis correspondientes y
para la definicin de los componentes de la filosofa de gestin.
Es importante dejar claro que la definicin de la filosofa de gestin es una

responsabilidad inherente e indelegable de la alta direccin de la empresa.
No obstante, debido a la diversidad y complejidad de las funciones a las que
debe hacerle frente el nivel corporativo, se hace muy difcil la realizacin
directa de los anlisis para la formulacin de la filosofa de gestin por parte
de la alta gerencia.
5.11. DETERMINACIN DE LOS LINEAMIENTOS TRANSITORIOS
Con base a los resultados obtenido en los anlisis, y dentro del marco de
la misin de la organizacin, el nivel corporativo determinara las diferentes
alternativas de accin que definen la transicin de la situacin actual
deseada.
Entonces, la alta gerencia deber indicar cul es la direccin hacia la que

debe moverse la empresa a fin de lograr los propsitos fundamentales que
constituyen su situacin deseada. Estos lineamientos o directrices de accin,
son el producto de un anlisis de alternativas, donde el aprovechamiento de
las oportunidades y minimizacin de las amenazas constituyen el objeto
primordial.
150
Para definir las directrices de transicin se propone lo siguiente:
Enumerar alternativas de accin: el nivel corporativo deber tomar en

consideracin cada uno de los propsitos descritos en la situacin
deseada, en referencia a ello deber enumerar las diferentes
alternativas de accin que pudiera tomar la empresa para lograr su
cometido.
Evaluar las alterativas propuestas: luego se abre la discusin acerca
de la viabilidad, conveniencia y efectividad de cada opinin alternativa
planteada. Se busca que cada lineamiento propuesto sea objeto de un
anlisis profundo y que se evalen las directrices generales en
trminos de su capacidad para alcanzar los propsitos planteados.
Escogencia de los lineamientos: despus de evaluar los posibles
cursos de accin, se proceder a escoger el o los lineamientos que de
manera ms eficaz nos acerquen a los propsitos planteados.
Definicin de los lineamientos de forma clara y precisa: Por ltimo el
nivel corporativo definir los lineamientos escogidos de manera clara
y concreta, de forma de evitar malos entendidos.
5.12. DEL PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

GESTN POR COMPETENCIA.
Ya logrado establecer los objetivos, estrategias, polticas y tener clara la

departamentalizacin de la organizacin se hace necesario determinar o
analizar segn el caso, los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes
y aptitudes que son necesarias para cada cargo es decir las competencias
que debe tener cada personal para ocupar su cargo respectivo.
Segn Alles, (2008)
151
La metodologa para implementar un modelo de gestin por
competencias est compuesta por las siguientes fases:
1. Sensibilizacin: La sensibilizacin busca comunicar al personal la

importancia de la implementacin del modelo de competencias. Las
fases en el que est compuesto y la participacin requerida de cada
uno de los cargos dentro del proceso.
2. Definicin de las competencias genricas dentro de la organizacin:

Para la definicin de las competencias genricas de la organizacin,
se requiere del anlisis del negocio, su misin, visin, objetivos, y
estrategias organizacionales. A partir de la misin se define el
desempeo esperado de los recursos humanos que pertenece a la
organizacin, determinando de esta manera las competencias
genricas, estas competencias traducen el nivel de aspiracin de las
competencias de toda persona que forma parte de la organizacin.
Esta fase se trabaja en conjunto con la alta direccin y personal clave
de cada rea de la organizacin.
3. Anlisis de puestos de trabajo: El anlisis de los puestos de trabajo

busca identificar de cada cargo por medio del anlisis de las
actividades, responsabilidades asignadas y resultados esperados
(metas y tareas), los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes
que debe poseer la persona que ejerce el cargo para su adecuado
desempeo.
4. Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa

consiste en listar las competencias requeridas para cada cargo y
152
determinar con base en estas competencias el perfil para cada puesto
de trabajo. Implica definir las competencias que debern reunir las
personas que ocupan los puestos para responder adecuadamente a
las actividades y responsabilidades de los mismos.
5. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: Los cambios

constantes en la actividad empresarial y la modificacin de los cargos
por adicin y disminucin de funciones, requiere que peridicamente
se evalen los perfiles, para identificar qu cambios se les debe
realizar y actualizarlos a cada momento en que se encuentre la
organizacin.
Dependiendo de la antigedad de la organizacin y complejidad del

proceso productivo o de servicio, estas definiciones de perfiles e
implementacin, deben hacerse en su totalidad de cargos existentes o por
etapas, partiendo de las que menos afecten el proceso a las que ms
afecten, debido a que este proceso puede ser lento y puede conllevar en
principio a muchas reuniones y posibles cambios, que podran entorpecer el
desempeo de los departamentos mientras se adquiere la experiencia
suficiente en su implementacin.
5.13. APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

EN CADA UNO DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.
Una de las ventajas del modelo de la gestin por competencias segn

(Alles, 2004) es su impacto en los procesos de recursos humanos, la
importancia y forma en que se aplican en cada proceso son:
153
1. Seleccin: A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrn competencias
derivadas del conocimiento y competencias de gestin o derivadas de
conductas. Una correcta seleccin busca contemplar ambos tipos de
requerimientos, ya que el conjunto confirma el perfil buscado.
2. Capacitacin y entrenamiento: Para implementar programas de

capacitacin y entrenamientos por competencias, se debe evaluar
cuales son las competencias que posee el personal actual y en qu
nivel, para de esta manera realizar un diagnstico en el cual se
determine las diferencias entre las competencias que debera tener y
las que realmente tiene desarrolladas el personal. Logrando disear
programas de capacitacin a corto y largo plazo, y entrenamiento que
generen que el personal logre un desempeo superior debido a que
cuenta con las competencias requeridas para el desarrollo del puesto
de trabajo.
3. Evaluacin de desempeo: La evaluacin del desempeo en base a

un modelo de gestin por competencias, busca determinar en el
personal, el cumplimiento de los objetivos y resultado de cada cargo,
por medio de la evaluacin de los comportamientos que debe
desarrollarse segn las competencias requeridas.
4. Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad que tiene un individuo

para interactuar con las personas que trabajan a su alrededor,
logrando un intercambio de acciones positiva para la realizacin de
sus tareas asignadas. Al contar con esta competencia los individuos
dentro de la organizacin, ayudara al logro de las metas asignadas en
un ambiente de trabajo saludable, hacindolo agradable, ya que
154
existira un apoyo multidireccional, logrando que las personas que
tengan ms experiencia en la empresa sirvan de apoyo a los nuevos
ingresos, teniendo como resultado un feedback y retroalimentacin del
conocimiento.
5. Competencias adquiridas a travs del tiempo.
6. El resultado esperado de la gestin por competencias no es ms que

optimizar al capital humano proyectado en el xito basndose en la
calidad y disposicin de su equipo humano. Mientras ms integrado
este el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de
sus integrantes ms exitosa va a ser la organizacin. Las habilidades
y destrezas que tengan cada uno de los individuos que integran la
organizacin es la que va a determinar el logro de los objetivos, metas
y tareas. Es decir, si no se cuenta con un personal que tenga
habilidades y destrezas ya sean innatas o adquiridas, es posible que
no se logre la meta y mucho menos se alcancen los objetivos porque
no tendran la capacidad para llevarlos a cabo.
De acuerdo a la clasificacin de las competencias, las ms relevantes

que se deben de tomar en cuenta para cada nivel de la organizacin son los
siguientes:
155
5.14. ESQUEMA DE LAS COMPETENCIAS DE CARGOS BASES
(EJECUTORES DE TAREAS)
Cuadro 24: Esquema Competencias de Cargos Bases
TIPO DE COMPETENCIA CARGOS BASES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
Estudios superiores Proactividad
Trabajo en Equipo
Tecnologa Autocontrol
Colaboracin
Iniciativa
Franqueza
Fuente: Autor
156
5.15. ESQUEMA DE LAS COMPETENIAS DE GERENCIA BAJA O
DEPARTAMENTOS (METAS)
Cuadro 25: Esquema Competencias Gerencia Baja
TIPO DE COMPETENCIA GERENCIA BAJA
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Capacidad de Planificar
Habilidad Analtica
Pensamiento Estratgico
Calidad de Trabajo
Comunicacin Eficaz
Gerenciamiento de la motivacin del
personal
Orientacin a los Resultados
Negociacin
Fuente: Autor
157
5.16. ESQUEMA DE LAS COMPETENCIAS DE GERENCIA MEDIA
(OBJETIVOS ESPECIFICOS)
Cuadro 26: Esquema Competencias de Gerencia Media
TIPO DE COMPETENCIA GERENCIA MEDIA
Trabajo en Equipo
Colaboracin
Leyes
Iniciativa
Gestin de Calidad Conduccin de grupos de trabajo

Liderazgo
Logstica Comunicacin Eficaz
Capacidad Analtica
Estrategias de Procesos
Estrategias de Organizacin Persuasin
Sociabilidad
Anlisis Financiero
Toma de decisiones
Trabajo Bajo Presin
Idiomas
Flexibilidad
Dinamismo
Fuente: Autor.
158
5.17. ESQUEMAS DE LAS COMPETENCIAS DE ALTA GERENCIA
(OBJETIVOS GENERALES)
Cuadro 27: Esquema Competencias de Alta Gerencia
TIPO DE COMPETENCIA GERENCIA MEDIA
Trabajo en Equipo
Colaboracin
Leyes
Aptitud Directiva
Administrativos Conduccin de grupos de trabajo

Liderazgo
Logstica Comunicacin Eficaz
Capacidad Analtica
Anlisis Estadsticos
Estrategias de Organizacin Persuasin
Sociabilidad
Anlisis Financiero
Toma de decisiones
Trabajo Bajo Presin
Idiomas
Flexibilidad
Relaciones Publicas
Fuente: Autor.
159
5.18. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para que la planificacin sea ejecutada de manera ptima debe existir

una estructura organizacional funcional que permita el flujo de informacin,
funciones y tareas, en un ambiente adecuado para que haya interrelacin
entre cada uno de los departamentos que comprenden la empresa.
La estructura organizacional es la forma de cmo se dividir el trabajo,

como se organizan y como se coordinan para llevar a cabo los objetivos, en
ella se podrn visualizar las unidades departamentales y sus relaciones de
interdependencia.
Es decir, en la estructura de la organizacin se van a determinar las

normas y tareas que se ejecutaran en base a los objetivos planteados, se
podr organizar de forma ms fcil las funciones, que permitan el trabajo en
equipo en lo interno del departamento y la interrelacin de las unidades
departamentales involucradas en un proceso.
5.19. DEPARTAMENTALIZACIN
Segn George (2005).
Departamentalizacin por funciones, es una de las formas ms populares

de agrupar las actividades. Estas cambian de acuerdo con el objetivo y giro
de la empresa. La principal ventaja es la eficiencia que se obtiene al reunir
160
en unidades comunes a las especialidades similares y a las personas que
poseen habilidades, conocimientos, destrezas y orientaciones semejantes.
La divisin de trabajo hace que la organizacin se departamentalice

segn el criterio de las similitudes de las funciones, en actividades agrupadas
determinadas por las mismas caractersticas de las funciones.
Segn Koontz (2012).
La departamentalizacin funcional es el sistema que ms se emplea para

organizar actividades y est presente al menos en algn nivel en la
estructura organizacional de casi cualquier empresa. Las caractersticas de
las funciones de ventas produccin y finanzas son tan ampliamente
reconocidas y entendidas que no solo representan la base la organizacin
departamental, sino que tambin y muy a menudo la departamentalizacin al
ms alto nivel.
Es decir, el concepto de departamento abarca un rea o una divisin o

segmento de la organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad
para el desempeo de determinadas actividades.
En tal sentido, abarca las pautas necesarias seguidas por la organizacin

como respuesta a la menor o mayor divisin del trabajo y a la especializacin
funcional y de las tareas realizadas en la organizacin. La teora
administrativa tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las
organiza en distintos departamentos. Es decir, la divisin del trabajo consiste
en el reparto o divisin de las tareas en que se puede descomponer una
161
actividad o funcin entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los
esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en
calidad.
Segn Chiavenato (2004).
Con la departamentalizacin se consiguen los siguientes objetivos:
Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan

a cabo, el trabajo les resulta ms fcil.
Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son
repetitivas.
Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en
tareas.
Facilita el control por parte de los mandos.
La departamentalizacin permite que se desarrollen atribuciones

especficas en el mismo nivel de la organizacin. Implica el desdoblamiento
en rganos al mismo nivel. Tiene lugar cuando un determinado rgano se
desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividindose en rganos
del mismo nivel que le permitirn aumentar sus destrezas. Si bien la
organizacin es importante, mucho ms lo es la claridad en la funcin o
funciones asignadas a una unidad administrativa y las condiciones para dar
respuesta a esas funciones, pero sobre todo, el personal que las realizar.
La responsabilidad y la capacidad son dos elementos distintivos que se
requieren para coordinar una unidad.
162
En el mismo concepto est implcita su importancia, y se pueden
destacar los siguientes aspectos:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes
(expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr
los objetivos de un grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos
e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital,
personal, material) con un mnimo de y como una mximo de para las
personas involucradas.
Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que
se establezcan responsabilidades.
Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para
canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organizacin.
Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y
eficiente.
Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual
hay que obedecer
163
5.20. EVALUACIN Y CONTROL
Una vez definido lo anteriormente expuesto, queda claro que mientras la

planificacin por objetivo es de arriba hacia abajo y luego vuelve a subir
existiendo una retroalimentacin para sus ajustes y aplicacin definitiva en
los niveles superiores para luego bajar como plan definitivo, las
competencias en su elaboracin y aplicacin, sea una nueva empresa o una
existente, debe ser de abajo hacia arriba aunque en los niveles superiores se
aprueben, igualmente es de aclarar que los conocimientos deben estar
relacionados con el rea en la cual se desenvuelve.
164
CONCLUSIONES
Se determin que si es posible planificar por objetivos y organizarse y

operar por gestin por competencias.
Se evalu que de organizarse por competencias para el cumplimiento de

objetivos, estrategias, metas y tareas se lograra un mayor rendimiento de los
trabajadores y por ende de la productividad.
Queda claro que los elementos comunes que vinculan estas teoras es el
conocimiento y habilidades necesario para lograr el objetivo y la aptitud de
los empleados hacia esta planificacin lo cual se logra no solo con mayor
participacin sino tambin con el conocimiento integral del plan y el papel
que juega cada individuo.
Es importante destacar que para determinar los objetivos generales y

especficos se debe de tomar en cuenta todos los aspectos dentro y fuera de
la organizacin, una vez que se logra el cumplimiento de ellos en la fase de
evaluacin y control se debe tener presente que las estadsticas se deben de
tomar como un medio mas no como un fin.
El modelo de gestin por objetivos basado en gestin por competencias

de RRHH es de gran importancia para el desempeo organizacional de la
empresa NIBRA C.A., ya que es un modelo que se basa en una serie de
caractersticas relacionadas al aumento de la productividad, de la mano con
165
la planificacin y el aumento de desempeo en cada uno de sus puestos de
trabajos.
Es un mtodo para el anlisis situacional de la empresa, que le permite

desarrollar la gestin por objetivos llevando estos a cabo con la correcta
asignacin de tareas con el personal indicado, para poder obtener los
resultados esperados en el tiempo establecido.
En el Captulo V se present un manual que indica paso a paso como

llevar a cabo este modelo de gestin por objetivos basados en competencias,
en donde se indica cmo se implementara este nuevo modelo dejando
plasmado los lineamientos y directrices que hay que seguir para poder
implementarlo.
Esta propuesta servir para la empresa, para su reorganizacin y

planificacin, y como insumo para la estructuracin de perfil de cargos en
relacin a los objetivos determinados, seleccin del personal y definicin de
cada una de las funciones departamentales, sin dejar cabida a la distraccin
que tienen los integrantes de la organizacin por la falta de planificacin y
desconocimiento de las funciones.
En el desarrollo de este trabajo de grado se identific que la misin y

visin son el punto de partida tanto para la gestin por objetivos como para la
gestin por competencias, ya que de estas se derivara los objetivos y las
competencias respondiendo a la actividad de la empresa y su proyeccin.
166
En el diseo y desarrollo del modelo propuesto se pasa a conceptualizar
la relacin empleado-empresa, como una relacin en donde los empleados
deben cumplir un nmero de funciones y asumir unas responsabilidades, a
una relacin en la cual el trabajador por medio de las habilidades, destrezas,
aptitudes y actitudes logran el cumplimiento de los objetivos del cargo que
desempea.
167
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa NIBRA, C.A., implementar el modelo

propuesto de gestin por objetivos basados en competencia en los procesos
de planificacin y gerencia del personal, para de esta manera incrementar la
productividad y el desempeo del recurso humano, por medio del adecuado
desarrollo de los procesos de planificacin por objetivos y, seleccin,
capacitacin y desarrollo del personal, teniendo como consecuencia elevar
los ndices de productividad.
Se recomienda a la empresa evaluar peridicamente la planificacin, que

esta no sea mayor a seis meses, para de esta manera evitar que los
objetivos planteados caduquen en el tiempo establecido por los constantes
cambios econmicos que sufre el pas y los altos niveles de inflacin.
Se sugiere que la empresa NIBRA, C.A., realice un estudio de deteccin

de necesidades de entrenamiento y capacitacin segn las competencias
especficas establecidas inherentes a cada cargo.
Se recomienda que la empresa evalu y adapte su estructura

organizacional en base a sus lineamientos y propsitos organizacionales
para que la planificacin se ejecutada de una manera ptima que permita el
flujo de informacin, funciones y tareas, en un ambiente adecuado para que
haya interrelacin entre cada uno de los departamentos que comprenden la
empresa.
168
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
REFERENCIAS DE FUENTES IMPRESAS
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como requisito para optar por la Licenciatura en Administracin, Universidad
de Cartagena, Cartagena, Colombia.
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Construcciones Coberlamina, C.A Trabajo de grado como requisito para
optar por la Licenciatura en Administracin, Universidad Nueva Esparta, Los
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http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
172
ANEXOS
173
ANEXO A
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
174
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
tem N 1. Existe una planificacin en la empresa?
SI ____
NO ____
De ser positiva la respuesta Qu tipo de planificacin aplican? De ser

negativa la respuesta ir al tem N 6
tem N 2. Con que frecuencia se realiza la planificacin? Por cunto

tiempo?
1 A 6 MESES _________
7 MESES - 12 MESES _________
13 MESES 18 MESES _________
19 MESES 24 MESES _________
tem N 3. Qu departamentos participan en la elaboracin de la

planificacin?
tem N 4. Los empleados conocen la planificacin de la empresa?
175
SI ______
NO ______
De ser afirmativa la respuesta como se da a conocer la planificacin.
tem N 5. Quin controla el proceso de la planificacin?
SI ______
NO ______
tem N 6. La empresa cuenta con objetivos?
SI _____
NO _____
De ser afirmativa la respuesta Conoce usted los objetivos de la empresa?
SI _____
NO _____
tem N 7. Cmo se mide el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
176
tem N 8. Se motiva el personal para el cumplimiento de las tareas
pautadas?
SI ______
NO ______
tem N 9. Se mide la efectividad en el cumplimiento de las tareas

establecidas en la organizacin?
SI ______
NO ______
De ser afirmativo Cmo se mide?
tem N 10. Con que frecuencia se mide el desempeo de las actividades

1 A 6 MESES _________
7 MESES - 12 MESES _________
13 MESES 18 MESES _________
19 MESES 24 MESES _________
177
tem N 11. Cules son los principales imprevistos que le impiden a la
organizacin alcanzar una mejor gestin?
tem N 12. Cmo se asignan las tareas o metas a cada departamento?
tem N 13. Existe comunicacin formal constante en las actividades diarias

de la organizacin?
SI _____
NO _____
De qu forma?
tem N 14. Se cumplen las metas asignadas en el tiempo establecido?
SI _____
NO _____
tem N 15. Se asignan funciones especficas por departamentos?
178
SI _____
NO _____
Cmo?
tem N 16. Se respeta la estructura jerrquica y las funciones que tiene

cada departamento?
SI ______
NO ______
Por qu?
tem N 17. Existe un proceso de seleccin y reclutamiento de personal?
SI _____
NO _____
Cmo?
179
Cules son los requisitos de seleccin?
tem N 18. Dentro del proceso de seleccin y reclutamiento de personal se

evalan las competencias del aspirante al cargo con las funciones a ser
asignadas?
SI _____
NO _____
tem N 19. Recibe algn tipo de capacitacin el personal de la empresa?
SI _____
NO _____
Cul?
tem N 20. Estn relacionadas las funciones del cargo con las
SI ______
NO ______
Por qu?
180
tem N 21. Dentro de la organizacin existe manual de nomas y
procedimientos?
SI _____
NO _____
tem N 22. Existe organigrama en la empresa?
SI _____
NO _____
tem N 23. La empresa cuenta con tecnologa actual y de punta?
SI _____
NO _____
Fecha: __________________________
Cargo: ___________________________
181
ANEXO B
CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
182
183
184
185
ANEXO C
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
186
187

Gestión Por Competencia

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Facultad de Ciencias Administrativas

Lnea de Investigacin: Gestin Organizacional.

Tema: Gestin Administrativa

Modelo terico de gestin de administracin por objetivos basado en

Tutor (a): Trabajo de Grado presentado por:

Econ. Alberto Prela Br. Melanie Salazar

Para optar al Ttulo de:

Facultad de Ciencias Administrativas

Lnea de Investigacin: Gestin Organizacional.

Tema: Gestin Administrativa

Modelo terico de gestin de administracin por objetivos basado en

EVALUADOR TCNICO EVALUADOR METODOGICO

Nombre y Apellido: Nombre y Apellido:

Cedula de Identidad: Cedula de Identidad:

Por apoyarme en el transcurso de la carrera, por ser incondicional, por

A mi tutor y amigo, Economista Alberto Prela, que con su paciencia y

Al Profesor William Catillo, quien fue un gran apoyo durante la carrera,

Al Profesor Renato Cerullo, por darme su opinin profesional en el

Al Profesor Armando Loaiza, por facilitarme informacin bibliogrfica

A los profesores que validaron el instrumento de este trabajo de grado:

Facultad de Ciencias Administrativas

Modelo terico de gestin de administracin por objetivos basado en

Tutor: Econ. Alberto Prela Proyecto de Tesis de Grado

Br. Salazar Hernndez,

Theoretical model of management by objectives management

Tutor: Econ. Alberto Pirela Thesis Project Presented by:

Br. Salazar Hernndez,

Descriptors: Tasks, Goals, Objectives, Planning, Organization, Skills, Skills,

APROBACIN DEL TUTOR....III

Cuadro 1: Poblacin A .................................................................................. 93

Grfico 1: Pregunta N 1 Existe planificacin en la empresa? .................... 98

Figura 1: Esquema Administracin por objetivos y competencias ................... 81

Una organizacin es el compromiso ordenado de los recursos y funciones

La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que

La Administracin por objetivos (APO) lleva a los gerentes a pensar en

La gestin por competencias (GC) es un modelo en el que se evalan

Esta investigacin se delimita al caso de la empresa Nibra, C.A tiene

La importancia de esta investigacin consiste en obtener la

La siguiente investigacin est estructurada de la siguiente manera:

CAPTULO I: MARCO PROBLEMTICO, en este captulo se explicara el

CAPTILO II: MARCO REFERENCIAL, se presentan los antecedentes de la

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO, su contenido es informacin

CAPTULO IV: ANALISIS DE DATOS, se realiz una serie de entrevistas al

CAPITULO V: PROPUESTA, incluye recomendaciones, planes y actividades

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La gestin administrativa es sumamente importante para el desarrollo

La administracin por objetivos (APO) consiste en fijar metas enfocada al

En cuanto a la gestin por competencia (GC) Jackson (2010) la define

De acuerdo a la literatura antes mencionada, a nivel terico y prctico

Actualmente vivimos en un mundo en donde constantemente las

Los buenos gerentes son esenciales para el xito de la organizacin, sea

En la actualidad, las empresas que cuentan con una adecuada

Dentro de una organizacin tiene que existir un objetivo general este

Entonces si los objetivos determinan los lineamientos de lo que se quiere

Puede la organizacin planificar por competencia y obtener los

La organizacin al planificar los objetivos, lograra cumplir estos de

Si en una organizacin se planifica por objetivo y el personal se

La empresa Nibra C.A es constituida el 30 de Julio de 1.972 y abre sus

Con la necesidad de expandir sus fronteras, el grupo Nibra C.A. busca

La Directora de Ventas y Gerente General de la empresa (comunicacin

La estabilidad econmica y reglas claras es condicin necesaria para un

A medida que han transcurrido los aos la situacin de inestabilidad, baja