ANALISIIS E INTERPRETACION DE ESTADOS FINANCIEROS PARA LA

TOMA DE DECISIONES

1. Qu ventaja se obtiene teniendo liquidez absoluta, es decir

EFECTIVO EQUIVALENTE DE EFECTIVO? Seale 5 ventajas:
1. Dinero disponible
2. Pagar deudas
3. Comprar insumos
4. Pagar la SUNAT
5. Pagar al banco
2. Qu desventajas origina el exceso de EFECTIVO
EQUIVALENTE DE EFECTIVO? Seale 3 desventajas:
1. El dinero puede perder valor
2. Te pueden robar
3. Puede originar cualquier otro riesgo de prdida.

3. Cules son los riesgos de tener cuentas por cobrar

comerciales? Seale 3 riesgos y explique.

No lo pueda cobrar

Se puede postergar el cobro

Que se fugue el deudor

SUNAT no acepte provisionarlo como gasto

4. Cules son las ventajas de tener cuentas por cobrar

comerciales? Seales 5 y Explique.

Aporte de capital

Se puede titulizar (empaquetar financieramente)

contar con la suficiente liquidez para poder cumplir con sus

compromisos de pagos.

Cobro de intereses moratorios

Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna

operacin comercial.

Es pagadero en efectivo.
5. Por qu ser adecuado tener un alto inventario de
existencias disponibles? Seale 3 ventajas.

Puede atender a tu clientela

Se puede aprovechar la subida de precio

Al tener existencias aumenta el capital de trabajo.

6. Por qu ser inadecuado tener un alto inventario de

existencias disponibles? Seale 3 desventajas.

Podran bajar la existencia

Se pueden malograr o deteriorar

Lo pueden robar etc.

No tenerlas aseguradas

7. Qu ventaja se da cuando se tiene gastos pagados por

anticipado GPA? Seale 3
1. Se cobra intereses
2. Cumplimiento de obligaciones anticipadas (seguros, alquileres, etc.)
3. Obtener descuentos y/o promociones, por pagar la totalidad
4. Incremento de la Partida ACTIVO del Estado de Situacin

8. Qu desventaja se tiene con los gastos pagados por

anticipado? Seale 3
1. Se pierde liquidez.
2. Oportunidad de negocio con el dinero desembolsado anticipadamente
3. Perder poder de negociacin con otros proveedores, por la falta de
liquidez.
4. Aumenta el capital de trabajo frente a los bienes de capital

9. Cul es el beneficio de un alto activo corriente frente al

activo no corriente? Explique con ejemplos.

Porque te permite convertir dichas partidas contables, ms

pronto en efectivo.

Permite generar rentabilidad, ms inversiones, puedo operar

 Por ejemplo, si tengo Cuentas por cobrar, y si stas estn financiadas
en Letras por pagar, puedo solicitarle al banco descontarlas y as
obtener efectivo
Por ejemplo, si tengo efectivo en mis cuentas corrientes, me da la
flexibilidad de poder cerrar negocios y conseguir mejores condiciones
de compra
Por ejemplo, si tengo mercadera elevada, esta me permite responder
la subida en las ventas inmediatamente y poder ofrecerlos con un
mejor margen de ganancia, por la inflacin que estara incluida en el
valor de adquirir nueva mercadera
En cambio, el Activo No Corriente, como por ejemplo Inmuebles,
maquinarias y equipos, es un poco ms complicado conseguir
comprador para enajenarlos y convertirlo en liquidez.
10. Cul es el beneficio de un alto activo corriente frente al
pasivo corriente? Explique con ejemplos.

Te permite tener un mejor manejo de capital de trabajo.

Me sirve como sobrevivencia patrimonial

Me permite tener una alta capacidad de pago

Quiere decir que, convirtiendo todas las partidas del Activo Corriente
en efectivo, podrs hacer frente a tus obligaciones (pasivos) del corto
plazo y aun as te sobrara dinero que podras reinvertir en la
empresa.
Por ejemplo
Si tienes En la Partida Efectivo y equivalente de efectivo el importe
de S/. 30,000.00 y en total del Pasivo Corriente asciende a S/.
25,000.00 Entonces pagando todo tu pasivo corriente, aun as te
quedara S/. 5,000.00 que lo podras usar para reinvertir en la
empresa, comprando mercadera, por ejemplo.
 CONTABILIDAD Y CONTROL
GERENCIAL

1. Se tiene lo siguiente: [capital de trabajo = 20%], [Pasivo

Corriente = 40%]

a. Diga 5 formas de mejorar el capital de trabajo.

1.- Evita los pagos retrasados de los clientes. Considerar la
posibilidad de ofrecer descuentos por pagos anticipados si tienes la
urgencia de realizar los cobros
2.- Paga los prstamos a corto plazo en la fecha de vencimiento.
3.- No compres activos fijos (p.ej. una nueva planta o edificacin)
con los prstamos a corto plazo. Ser un reto convertir los activos
fijos en efectivo con la suficiente rapidez como para devolver los
prstamos. Esto afectar a tu capital de trabajo.
4.- Administra los niveles de inventario. Procura evitar los niveles
de almacenamientos demasiado bajos o demasiado elevados.
Muchos fabricantes se reabastecen apenas se quedan sin insumos,
ya que les resulta ms rentable.
5.- Tambin se ocupa un menor espacio para el inventario y se
reduce la posibilidad de que se daen los insumos.

b. Diga 5 formas de reducir el pasivo corriente

1. Pagando
2. Capitalizando deuda corriente
3. Negociando deuda corriente a deuda a mediano plazo
4. Proveedores de inmovilizado a largo plazo.
5. Provisin para impuestos.
2. Se tiene la siguiente rotacin de existencias 12 veces y
rotacin de cuentas por pagar 24 veces. Al respecto:
a. Diga 5 formas de aumentar la rotacin de existencias.
1. Entregando ms crditos
2. Vendiendo ms barato
3. Generando nuevas formas de venta
4. Haciendo promociones continuas
5. Intereses ms bajos.

b. Diga 5 formas de reducir la rotacin de cuentas por pagar.

1. Demorarse profesamente
2. Negociando con el proveedor
3. Generando baja liquidez
4. Pagos parciales y montos mnimos
5. Poner trabas en las negociaciones
3. Se tiene rotacin de cuentas por cobrar 24 veces y rotaciones
de cuentas por pagar igual a 30 veces. Diga:
a.- Cmo mejorar la rotacin de cuentas por cobrar?
1. Originando una poltica de cobranza
2. Analizando adecuadamente a cada cliente
3. Eliminando intereses.
4. Haciendo descuentos
b.- Cmo la rotacin de cuentas por pagar?
1. Elije una herramienta que sea capaz de informar del efectivo
pendiente en intervalos de 30 das a partir de la fecha de la
venta o de la fecha en que se presta el servicio. Un informe que
se pueda exportar a formato Excel es til.
2. Combina las cuentas por cobrar en categoras similares. Los
contribuyentes individuales se comportan de manera diferente
a las organizaciones. Los pagadores comerciales pueden tener
horarios diferentes a los pagadores del gobierno.
3. Aborda la mayor y ms antigua cuenta por cobrar primero. Las
cuentas con ms de 120 das de antigedad son ms
importantes que una cuenta de 30 das de antigedad.
4. Ponte en contacto con los gerentes de la organizacin para
desarrollar procesos que reducen los das de ventas pendientes
en base a los hallazgos con proveedores especficos.
 5. Comunica los problemas de recoleccin con los proveedores. A
menudo, los vendedores pueden no ser conscientes de los
problemas con las cuentas por pagar.
4. Si la rentabilidad del activo (ROA) es igual al 30% diga que
hacer para mejorar dicha rentabilidad (5 razones)
1. Reduciendo los costos
2. Aumentando las ventas
3. Sacando mayor provecho a los activos corrientes y no
corrientes.
4. Haciendo promociones de ventas
5. Reduciendo los gastos administrativos.
5. Presente un estado de situacin financiera y otro de
resultados en datos abreviados de la empresa donde trabaja
o de cualquier socio.
Estado de Situacin Financiera

Estado de Resultados
 6. Presente un caso de punto de equilibrio con 5 conclusiones y
5 recomendaciones.
DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Segn los datos de nuestro ejemplo, se puede observar que la utilidad del
negocio depende del volumen de ventas que demande el mercado,
pudiendo registrarse resultados positivos o negativos.
A continuacin, con los datos del ejemplo, se presenta una simulacin de
diferentes volmenes de ventas, desde cero hasta la capacidad instalada:
(Ver Cuadro N 2)

Se tiene que para volmenes menores de produccin, los resultados netos

son desfavorables, por ejemplo para produccin de 100 unidades anuales el
margen de prdida representa el 67% de las ventas del perodo; pero, para
mayores volmenes, dichos resultados son satisfactorios, tal es el caso de
operar a plena capacidad, en que la utilidad del ao equivale al 30% de las
ventas. Para alcanzar una utilidad nula, de modo que los ingresos totales
cubran la totalidad de los costos, la produccin anual debe superar a 200
unidades y segn, los valores simulados, ser menor de 400 unidades; pero
ms cerca al primero de ellos.
En la grfica inferior, se puede apreciar la evolucin de los ingresos totales y
los costos totales para los diferentes volmenes de produccin anual. (Ver
Fig. N 2).

Grficamente, se puede observar que para una produccin de 250 unidades

anuales, la utilidad es nula y dicha cantidad de produccin representa el
volumen de equilibrio. Si esta cifra se relaciona con la capacidad instalada
(750 unidades / ao), se tiene que para cubrir la totalidad de costos la
empresa debe operar al 33,3% de dicha capacidad. Si la empresa opera a
un ritmo menor a la tercera parte de la capacidad instalada, se registran
prdidas; para obtener ganancias, debe operar por encima de dicho nivel.

Otro manera de determinar el volumen de equilibrio es a base del margen

de contribucin variable unitario (mcvu), el cual es la diferencia entre el
precio de ventas (p) y el costo variable unitario (cvu); este margen, en
nuestro ejemplo, es de 400 nuevos soles por cada unidad de producto
terminado.
mcvu = p - cvu = 900 - 500 = 400 S/. / Unidad
Dicho margen, toda vez que est expresado slo en trminos variables,
permite que la empresa cubra los costos fijos y genere ganancias, lo cual
depende del volumen de produccin. Para llegar al equilibrio, debe cubrir
costos fijos (S/.100 000 al ao), para lo cual se tendra la siguiente relacin:
1 unidad ________ S/. 400
Xo unidades ________ S/.100 000
De donde, se obtiene que Xo es igual a 100 000 / 400 = 250 unidades
anuales, que es el valor del volumen de equilibrio.
Otra manera de expresar la condicin de equilibrio (utilidad igual a cero), es
que los ingresos totales: p (X), sean iguales al costo total: CF + cvu (X); de
donde:
Xo = CF / (p - cvu)
ELASTICIDAD DEL VOLUMEN DE EQUILIBRIO
La importancia de conocer el volumen de equilibrio se aprecia cuando ste
se compara con el volumen que efectivamente est vendiendo la empresa.
Los volmenes de ventas que se han presentado en el ejemplo para
determinar el volumen de equilibrio son una simulacin, no representan
necesariamente la cantidad que el mercado est demandando. Si las ventas
actuales fueran de 400 unidades al ao, se tendra lo siguiente:
a. La empresa est registrando utilidades, toda vez que sus ventas son
mayores a la cantidad de equilibrio. La utilidad es de 60 000 nuevos soles,
que representa el 17% de los ingresos por ventas.
b. La diferencia entre las ventas (400 unidades) y el volumen de equilibrio
(250 unidades) es 150 unidades anuales; es decir que, logrando concretar el
63% de la venta prevista para un determinado ao, se cubrirn costos,
siendo la ganancia el resultado de colocar esta diferencia (150 unidades),
con un margen de contribucin variable unitario de 400 nuevos soles por
unidad; es decir una utilidad anual de 60 000 nuevos soles.
Otra importancia del modelo es que permite apreciar el riesgo del negocio.
Por ejemplo, si el volumen de equilibrio, en lugar del calculado en 250
unidades anuales fuese 500 unidades, se tiene que en el segundo caso el
riesgo es mayor, especialmente si la venta prevista fuese la del ejemplo
(400 unidades anuales). De esta manera, no debe extraar que se una sana
poltica administrativa racionalizar los costos, cuidando que la reduccin de
costos no perjudique la calidad del producto; toda vez que estas decisiones
reducen el valor del volumen de equilibrio.
Para definir la relevancia de cada factor en la determinacin del valor del
volumen de equilibrio, se asumen variaciones porcentuales similares para
cada factor y se vuelve a calcular el volumen de equilibrio y la variacin del
mismo con respecto al valor original. Las premisas originales constituyen el
escenario base y las premisas con los cambios independientes de cada
factor definen los escenarios alternativos. El impacto de cada factor en el
valor del volumen de equilibrio se puede apreciar en el cuadro inferior. (Ver
Cuadro N 3).

Una variacin similar (10%) en el valor original del factor modifica en

diferente grado al volumen de equilibrio; por ejemplo, de aumentar el precio
de venta en 10%, el volumen de equilibrio se reduce en 18,4% con respecto
al valor estimado para el escenario base, lo cual es beneficioso para la
empresa. Por su parte un aumento de costos similar (10%), ocasiona que el
volumen de equilibrio se incremente, perjudicando la situacin de la
empresa, el mayor impacto es del costo variable unitario (14,3%) que del
costo fijo (10, 0%). Estos efectos se pueden apreciar tambin mediante el
uso del concepto de elasticidad del volumen de equilibrio ante cambios en
los factores del modelo (precio de venta, costo fijo y costo variable unitario).
Asimismo, si el costo fijo se incrementa en 10%, la empresa para cubrir
costos, tiene operar al menos al 36,7% de su capacidad; exigencia que es
mayor en comparacin al hecho que el costo fijo original (33,3% de uso de
capacidad). Si el anlisis se realiza con el incremento en el costo variable
unitario, ante un aumento de este factor en 10%, la empresa debe utilizar
como mnimo el 38,1% de su capacidad para alcanzar el equilibrio.
La sensibilidad del volumen de equilibrio, en el ejemplo, se ha mostrado
para variaciones uniformes, slo para definir la prioridad de los factores a
controlar. Los rangos de variacin de cada factor dependern del mercado,
tecnologa utilizada y la gestin del negocio.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a. El modelo de equilibrio es un instrumento de gestin simple que permite
analizar los efectos del precio de venta, el costo fijo y el costo variable
unitario en los resultados econmicos de la empresa. El volumen de
equilibrio es ms sensible a las variaciones del precio de venta, y luego del
costo variable unitario y en menor medida del costo fijo.
b. El margen de contribucin variable unitario, es decir la diferencia entre el
precio de venta y el costo variable unitario, tiene por finalidad cubrir costos
fijos, generar utilidad y eventualmente proteger del riesgo normal que tiene
todo negocio. Si dicho margen es reducido, es posible que se cubran costos
fijos de manera ajustada y/o las utilidades sean mnimas. El riesgo de perder
en el negocio, ante la reduccin del precio de venta y el aumento de costos
fijos y variables, se incrementa.
c. La gestin de negocios con margen de contribucin variable unitario
reducido se justifica en el corto plazo; en el mediano y largo plazo, se
requiere generar utilidades y superar riesgos. Si el margen es nulo o
negativo, la razn de existir del negocio, desde el punto de vista privado,
deja de tener sentido; cuando ello ocurre se debe cerrar el negocio.
7. Presente caso del VANE y otro VANF indicando 8
recomendaciones para ambos.
EN HOJA SUELTA
8. Presente caso del TIRE y otro del TIRF indicando 6
recomendaciones para ambos.
a) TIRF.
 b) Comparacin:
TIRF TREMA
6.37% 6.30%

c) Conclusin
TIRF > TREMA = Variable
6.37% > 6.30%
d) Recomendaciones. Dar 5
1. Siendo la TREMA de 6.30%, que es la tasa mnima
aceptable, y evaluando el Flujo Financiero se obtiene
6.37% de TIRF, se llega a la conclusin que es muy
positivo para el proyecto, puesto que demuestra los
beneficios obtenidos por el financiamiento, tales como
reduciendo el pago de impuesto a la renta, por el gasto
aceptado de los intereses del financiamiento, significan
una reduccin de salida de dinero
2. Para mejorar los intereses a pagar, se podra negociar
una mejor tasa de inters.
3. Se podra negociar un cronograma de pago de ms
cuotas.
4. Que el proyecto se inicie prontamente.
5. Que durante el desarrollo del proyecto se aplique
competitividad.
6. Que durante el desarrollo del proyecto se aplique
mejora continua.
7. Negociar una mejor tasa de inters para cumplimiento
de pagos.
8. Negociar un cronograma de pago con mayor cantidad
de cuotas.
9. Presente un mapa conceptual del control de una empresa.
10. Presente un cuestionario de evaluacin del control
interno para el rea de proyectos.
 CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO
REA DE PROYECTOS
SI NO N/A
I ESTRUCTURA DE LA COMPAA:

a) La estructura organizativa se encuentra debidamente X

establecida?
1. X
b) Existe un archivo de la documentacin debidamente organizado?
X
c) Tiene el archivo un instructivo de manejo?
Se encuentran establecidas y delimitadas por escrito, las
2. X
responsabilidades?
Existe un f lujo adecuado de infor macin entre La Junta
3. X
Directiva y personal ejecutivo?
Se comunican las responsabilidades y consecuencias de los
4. X
incumplimientos a todos los empleados?
Se selecciona al personal de acuerdo con su capacidad tcnica,
5. profesional, honestidad y que no tenga impedimento legal para X
desempear el cargo?
Se cuenta con un adecuado plan de entrenamiento al persona l
6. que labora para las Compaa, que responda a sus objetivos y X
necesidades? Se evala el personal per idicamente?
Se han establecido adecuados controles que permitan
7. verificar la asistencia y permanencia en el lugar de trabajo de los X
funcionarios y empleados de la Compaa?
II PRESUPUESTO:

a) Se Conocen, discuten, aprueban e l presupuesto de la X

Compaa?
8. b) Se conocen, discuten y aprueban las reformas y correcciones X
del presupuesto de la Compaa?
c) Se le informa a la Junta Directiva sobre las reformas y X
correcciones del presupuesto de la Compaa?
9. Se conocen y se aprueban los estados financieros anuales y los X
informes de ejecucin presupuestaria?

III AREAS CONTABLES Y FINANCIERAS:

11. Se arquea la caja de forma sorpresiva y sistemtica? X

12. En caso de recibir cheques, stos se reciben a nombre de la X

Compaa?
Se comparan datos financieros y contables predeterminados contra
13. X
los resultados reales (presupuestado vs. ejecutado)?

IV INVENTARIOS (Productos terminados y mate riales)

Se efectan las adquis iciones de acuerdo con el presupuesto y el

14. X
plan de compras?
Son todas las adquis iciones recibidas en almacn y se les efecta
15. X
su Nota de Entrada a Almacn?
Todas las salidas del a lmacn se soportan con s u correspondiente
16. X
requisicin de salida?
17. Existe acceso restringido al almacn? X

V ACTIVO FIJO (Mobiliario y equipo):

Existe un detalle de las inversiones en activos fijos , as como
18. X
una descripcin clara de su origen y su costo?
Incluyen los registros de activos fijos inf ormacin tal como:
a) Descripcin exacta y completa d e l activo. X
19.
b) Ubicacin y nmero de identif icacin. X
c) Fecha de compra y costo de adquisicin X

Se controla la depreciacin de los activos fijos , en cuanto a:

X
20. a) Depreciacin del perodo?
b) Depreciacin acumulada? X
c) Valor en libro o del mismo? X
Se respetan los montos de capitalizacin, para considerar el
21. X
Costo de un bien como gasto o como activo f ijo?
Se mantiene un adecuado control sobre aquellos activos que
22. X
Estando totalmente depreciados an siguen prestando servic io?
Cundo se realizan bajas al activo fijo estos son debidamente
23. X
autorizadas?

TOTAL 22 6 2
 Conclusin: La empresa evaluada muestra eficiencia en sus procesos y controles.
Respuestas S: 22
Respuestas NO: 06
Respuestas N/A: 02

TALLER DE COSTOS
I. Formule un mapa conceptual de los costos empresariales
MAPA CONCEPTUAL DE LOS COSTOS EMPRESARIALES

EMPRE
CONCEPTO: TOMAD DE
DESEMBOLSO DECISIONES:
PARA OBTENER PRECIOS,
Bs Y Ss RENTAS,
COSTO GESTIN, ETC.
S
ELEMENTOS: CONTABILIDAD:
MPD / MOD / RECONOCE, MIDE,
CIF SISTE REGISTRA,
PROYECTA
MA

ORDENE PROCES ACTIVID

S OS. AD

II. Se tiene los siguientes datos:

Materia Prima Directa (MPD) = 50,000.00
Mano de Obra Directa (MOD) = 15,000.00
Costos Indirectos de Fabrica (CIF) = 7,500.00
 Gastos Administrativos (GA) = 2,500.00
Gastos de Venta (GV) = 1,500.00
Gastos Financieros (GF) = 500.00
Margen de Utilidad = 70% del CT
IGV = 16% del VV
IPM = 2% del VV

Se pide lo siguiente Determinar:

a. Costo Primo = MPD + MOD
= 50,000 + 15,000
= 65,000
b. Costo de Conversin = MOD + CIF (costo ndice de
fabricacin)
= 15,000 + 7,500
= 22,500
c. Costo de Produccin (CP) = MDP + MOD + CIF
= 50,000 + 15,000 + 7,500
= 72,500
d. Costo de Distribucin (CD) = GA + GV + GF
= 2,500 + 1,500+ 500
= 4,500
e. Costo Total (CT) = CP + CD
= 72,500 + 4,500
= 77,000

f. Margen de Utilidad (MU) = 70% de CT

= 70% de 77,000
= 53,900

g. Valor de Venta (VV) = CT + MU

= 77,000 + 53,900
= 130,900
 h. IGV e IMP = 18% del VV (valor de venta)
= 18% de 130,900
= 23,562

i. Precios de Venta = VV + IGV e IPM

= 130, 900 + 23,562
= 154, 462
j. Recomendaciones:
Precio Fbrica = 154,462
Precio Competencia = 153,690
Si la competencia tuviera un precio de 0.5% menor, seale 20
recomendaciones.
1. Negociar Costos de Materiales
2. Negociar Costos de Mano de Obra
3. Reducir Gastos Administrativos / Ventas / Financieros
4. Aplicar Economa y Eficiencia
5. Aplicar Productividad y Mejora Continua
6. Mejorar el manejo de los RR.HH para obtener mayor
produccin
7. Mejorar el manejo de CIF con la finalidad disminuirlo y
diferenciarlos de la competencia.
8. Mejorar el manejo de GA Y GV para poder hacer una
diferenciacin con la competencia.
9. Afectar al margen de utilidad disminuyndola, lo que
ocasionara diferenciarnos de la competencia.
10.Mejorar las ventas a escala.

LOS COSTOS Y EL PUNTO DE EQUILIBRIO

CORPORATIVO

Referencia:
De produccin No se modifican en
9. Costo Fijos De administracin el corto plazo
De venta
 MPD Varan en relacin
10. Costo Variables MOP con la produccin
CIF

CF
11. Costo Total CV

Mercadera Incluye:
12. Precio de Venta PPTT Costos, mrgenes
de beneficio
Servicio tributos

13. Ganancias Resultado Positivo

14. Prdidas Resultado Negativo
15. Punto de equilibrio (PE) Punto en el cual no se
gana ni se pierde
a. PE (Unidades)
b. PE (Dinero)

Planeacin
16. Objetivo del PE Proporcionar datos Toma de
decisiones
Control

17. Polticas Empresariales

18. Estrategias / Tcticas
19. Economa / Eficiencia / Efectividad
20. Competividad

COSTOS UNITARIOS
CFu= CFt CFu= COSTO FIJO UNITARIO
Q CFt= COSTO FINO TOTAL
 Q= CANTIDAD

CVu= CVt CVU= COSTO VARIABLE UNITARIO

Q CVT= COSTO VARIABLE TOTAL
Q= CANTIDAD

CTU= CT CTU=COSTO TOTAL UNITARIO

Q CT= COSTO TOTAL
Q= CANTIDAD

V= PVx Q V= VENTAS
PVU= PRECIO DE VENTA UNITARIO
Q= CANTIDAD DE UNIDADES

PUNTO DE EQUILIBRIO

V= CT= CF+ CV V= VENTAS

CT= COSTO TOTAL
CF= COSTO FIJO
CV= COSTO VARIABLE

U= V-CT U= UTILIDAD
U=V-(CF+CV) CT= COSTO TOTAL
CF= COSTO FIJO
CV= COSTO VARIABLE

UN= U 0-IMPUESTOS UN= UTILIDAD NETA

U0= UTILIDAD OPERATIVA
IMPTOS= IMPUESTOS

DECISION MARGINAL

CMU= PVU-CVUCMU = CONTRIBUCION MARGINAL UNITARIA

RVU= PRECIO UNITARIO
 CVU= COSTO VARIABLE UNITARIO

ME = CMU*Q= MARGEN DE CONTRIBUCION = VENTAS CV

RATIO M.C.= -1 - (CV:PVu = R/ME= 1-CVU

PVU

PE= (UNIDADES) = CFt____ PE= CF+UT

(PVu-CVu) (PVu-CVu)
____________________
UNIDADES= CF PE= CF+(UT. ESPE:
1-T)
CMu (PVu-CVu)

P.E. (S/.) = ___CE____ PE (S/.) = CF

1-CVu U
PVu V

PE (V)= CF__
RMC. (RATIO DEL MARGEN DE CONTRIBUCION)