Wir können die Windrichtung nicht bestimmen,

aber wir können die Segel richtig setzen.

Die Herausforderung: ZUKUNFT

FÜHRUNGSKONZEPT

Der Erfolgsfaktor: MITARBEITER

Peter Mariotti | Februar 2010

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 Führen – Lieben – Wachsen

Die Zeiten der Feste und Feiern in den Unternehmen sind –vorerst– vorbei.
Stattdessen erlebt man zunehmend Krisensitzungen, Kostensparprogramme
und Personalabbau.

Der Begriff „Lieben“ geht uns im Kontext wirtschaftlichen Wachstums nicht

eben leicht, wenn überhaupt, über die Lippen. Und er löst Reaktionen aus, die
von Ablehnung über Unverständnis bis hin zu kritischer Neugier reichen.

Gerade deshalb möchte ich eine schlichte Wahrheit beim Namen nennen:

Es sind die Führungskräfte, die Wachstumskeime im Unternehmen

säen – oder eben vernichten.

Ihre Führung, vor allem jedoch ihre persönliche Integrität im Kontakt zu

Mitarbeitern und Kunden, stellt die Weichen.

Der Haken bei dieser Erkenntnis ist, dass diese Wertgrundsätze, im

Gegensatz zu Einsparplänen, weder den Führungskräften noch ihren
Mitarbeitern befohlen werden können.

Wie also geht man es an?

Was muss ich als Führungskraft tun, um den Raum für Innovationen und
Wachstum zu öffnen?

Das ist die Schlüsselfrage in den Führungsetagen – vor allem, wenn die
Staubwolke der Kostenhysterie sich wieder gelegt hat.

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1. Über das Geheimnis organischen Wachstums

Sehnsucht nach neuen Kräften ist überall zu spüren. Die Erwartungen an

Führungskräfte sind hoch: Entwicklung muss her.
Aber wie? Wo liegt die geheime Brücke zwischen Führen und Wachsen?

Wenn der Leistungsdruck steigt, die Botschaften nicht immer Freude

Wecken – bleibt da noch Platz für Wertschätzung, Wohlwollen und
Anerkennung?

Unbedingt.

Denn wer zur Entwicklung führen will, muss Fähigkeiten haben, die
erstaunliche Parallelen zur Liebesfähigkeit aufweisen.

Liebesfähigkeit? Ein hoher Anspruch. Und ein Begriff, der im

ökonomischen Kontext fremd, ja befremdlich wirkt. Aber sind Liebes-
und Leistungsfähigkeit wirklich so weit voneinander entfernt, wie wir auf
den ersten Blick annehmen?

Liebesfähigkeit als Führungskompetenz hat, wie ich sie verstehe, wenig

mit Gefühlsduselei und noch weniger mit Harmoniesucht im Sinn.
Viel mehr mit bestimmten Grundwerten, die organisches Wachstum
ermöglichen: nicht auf Befehl, sondern wie von selbst, mit einem inneren
Antrieb und daher sehr stabil.

Um in einem Unternehmen organisches Wachstum zu erzeugen, bedarf

es einer bestimmten Art von Führung. Die muss dafür sorgen, dass die
Schwerkraft im Unternehmen stärker ist als die Fliehkräfte, die auf die
Mitarbeiter wirken.

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2. Liebesfähigkeit steht für vier wichtige Merkmale persönlicher
Führungskompetenz

Innere Überzeugung

. . . als Credo einer (Unternehmens-) Welt, der andere gerne angehören

wollen. Liebe ist weithin bekannt als ein außergewöhnlicher
energetischer Zustand. Sie erzeugt Engagement, ohne die Frage nach
unmittelbaren Gegenleistungen zu stellen. Wäre es nicht äußerst
günstig, solch ein unbedingtes Engagement bei Führungskräften und
Mitarbeitern zu erreichen?
Ganz zu schweigen vom Antrieb, ohne konkreten Auftrag neue Dinge zu
entwickeln . . . und damit das Wachstum des Unternehmens
voranzutreiben.

Kontakt

. . . zu den Mitarbeitern als echtes Interesse, sich mit dem anderen zu

befassen und auseinander zu setzen.
Wenn wir eine Analogie wagen, antworten langjährige Ehepaare -der
Vergleich sei hier erlaubt- auf die Frage nach ihrem Erfolgsrezept: „Wir
haben nie aufgehört, uns zu streiten. Und zwar so, dass wir uns wieder
lieben konnten.“

Das hat wenig mit Romantik, aber viel mit wirklichem Kontakt zu tun.
Übertragen auf die Führung von Mitarbeitern heißt dies, eben nicht die
Harmoniedecke überzustülpen, bis nichts mehr geht.
Sondern sich mit den Mitarbeitern wirklich auseinander zu setzen.

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Wertschätzung

. . . für Mitarbeiter, deren Leistungen und Potentiale.

Das heißt auch, nicht permanent zu fragen: „Bringt der es überhaupt?“
Sondern erst mal zu signalisieren: „Du bist hier als Person willkommen.“
Natürlich gibt es einen Kontrakt über eine Leistung, die zu erbringen ist.
Die will der Mitarbeiter auch erbringen – dazu ist er angetreten. Für die
Führungskraft gilt im Übrigen das Gleiche. Aber es macht einen
wesentlichen Unterschied, ob jemand gegen spürbare grundlegende
Zweifel „trotzdem“ Leistung erbringt, oder ob er dies aus freien Stücken
tut, in einer Atmosphäre der grundsätzlichen Wertschätzung.
Besonders in Krisenzeiten zeigt sich, was Führung in der Lage ist zu
bewirken: ob ein Mitarbeiter zum Beispiel bereit ist, für das
Unternehmen Leistung zu erbringen, die nicht direkt vergütet werden.

Ressourcenorientierung

. . . als Maxime, die vorhandenen Möglichkeiten wirklich auszuschöpfen.

Das heißt auch, sich dessen bewusst zu sein, was heute und morgen
möglich ist. Bringt ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht, kann
man entweder Schuldzuweisungen betreiben, oder mit einer anderen
Grundhaltung herangehen: „Ich vermute erst einmal, dass Du hier nicht
falsch bist. Was brauchst Du, um die Leistung zu erbringen?“

Solche Führung erhöht die Loyalität und Leistungsfähigkeit beträchtlich.

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3. Um Unternehmen zu bewegen, muss man die Menschen bewegen

Eine Führungskraft darf – gerade in Krisenzeiten – die Tür zu

Entwicklungsräumen nicht zufallen lassen, sondern muss die Menschen
ernst nehmen, sie fordern und fördern, Feedback geben und nehmen,
kurz: eine wertschätzende Lernkultur etablieren.

Dazu gehört auch, Konflikte auszutragen und daran zu wachsen. Nur wo

Reibung ist, entsteht Wärme.

Und umgekehrt müssen die Mitarbeiter auch in hektischen Zeiten

menschliche Wärme spüren. Sonst haben sie schnell den Eindruck,
„verheizt“ zu werden.

Menschen lassen sich nicht managen und verwalten, sondern nur

führen und entwickeln.

4. Eine Brücke wird vor allem dann bemerkt, wenn sie nicht mehr da ist

Unternehmen, in denen eine Kultur herrscht, in der Mitarbeiter und

Führungskräfte ihre ganze Kraft hineingeben, sind erfolgreich und haben
beste Chancen, sich kontinuierlich zu entwickeln.

Die „Betriebsklimaanlage“, die auf Knopfdruck positives Klima produziert,

bleibt ein Wunschtraum. Aber es gibt viele Möglichkeiten, das
bestehende Unternehmensklima um neue Facetten zu bereichern.

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Jeder, der sich jemals in leitender Funktion mit Sanierungen und
Unternehmen im Wandel beschäftigt hat, kennt zwei Erfahrungen:

Erstens, wie unbezahlbar ein Klima des Vertrauens im Betrieb ist.

Und zweitens, wie unendlich mühselig es ist, verlorenes Vertrauen –

sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften– wieder
zurückzugewinnen.

Vertrauen, die gegenseitige Anerkennung von Leistung, das gemeinsame

Bewusstsein, aus den Ressourcen das Beste zu machen und die innere
Überzeugung, einen Weg gemeinsam gehen zu wollen – all dies bildet die
Basis für nachhaltiges Wachstum.

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 Herausforderung: Z U K U N F T

1. Auf Stärken setzen

George Marshall, der als Initiator des Marshall-Plans in die Geschichte

eingegangen ist, hatte während des zweiten Weltkriegs die schwierige
Aufgabe, innerhalb sehr kurzer Zeit das Offizierscorps der
amerikanischen Armee für eine wesentlich höhere Truppenstärke
bereitzustellen.

Er war darin sehr erfolgreich, weil er sich bei der Auswahl der
Führungsoffiziere vorrangig von der Frage leiten ließ: „Was kann der
jeweilige Kandidat?“, und sie dem Ergebnis entsprechend dann auch
einsetzte.

Wir neigen oft dazu, erst einmal herauszufinden, was ein Mitarbeiter
nicht so gut kann, wo er seine Schwächen hat, um dann gegebenenfalls
Maßnahmen zu ergreifen, die darauf abzielen, aus Schwächen Stärken zu
machen.

In der wirtschaftlichen Dynamik, in der wir uns befinden, ist der Ansatz,
aus Schwächen Stärken zu machen, nicht der intelligenteste Weg.

Viel Erfolg versprechender ist die Strategie, die Stärken der Mitarbeiter
zu erkennen und sie dann dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken und
Begabungen zur Entfaltung bringen und noch weiter ausbauen können.

Wenn die Anforderungen aus den Aufgaben den Stärken entsprechen,

werden gute Ergebnisse nicht ausbleiben.

Erfolgserlebnisse sind der stärkste Motivationsfaktor.

Hohe Motivation ist wiederum die Grundlage für gute und noch bessere
Leistungen.

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 2. Werte vermitteln

Mit „Werte vermitteln“ sind nicht Unternehmensziele gemeint, sondern

ethische Werte, die eine gemeinsam akzeptierte Basis bilden. Dieser
Sektor wurde lange vernachlässigt oder als altmodisch abgetan.

Mit verschärftem Wettbewerb und zunehmender Unsicherheit für den

Einzelnen werden die Beweggründe, die Wertorientierung des Einzelnen
jedoch immer schwerer kalkulierbar.

Dieses Problem wird noch dadurch verschärft, dass immer weniger durch
Anweisungen geregelt werden kann und immer mehr delegiert werden
muss. Vor diesem Hintergrund wird das Thema „Ethik in Wirtschaft und
Beruf“ in der Wirtschaftpresse zunehmend aufgegriffen.1

In Amerika ist die Diskussion über dieses Thema voll im Gange, und sie
wird – mit der üblichen zeitlichen Verzögerung – auch bei uns geführt
werden.2 Es ist schon längst kein Thema mehr von Theologen und
Moralaposteln.

Kenneth Arrow, der amerikanische Nobelpreisträger für Wirtschaft,

kommt zu dem Ergebnis, dass „ohne ethische Elemente kein Markt
funktionieren kann“.3

Eines ist jetzt schon klar: eine situative Ethik, die fallweise zu ganz
unterschiedlichen Ergebnissen kommt, kann auf Dauer nicht die Lösung
sein. Sie wird durch die von den Auswirkungen Betroffener auch immer
weniger akzeptiert. So kann vertrauen nicht entstehen.

Gegenseitiges Vertrauen ist aber ein zentraler Erfolgsfaktor in der

heutigen Wirtschaft und Arbeitswelt.

1
z.B. als Leitthema in der Wirtschaftswoche Nr. 23, vom 29.05.1997
2
Vgl. Horx, Matthias, Trendbüro, Megatrends für die späten neunziger Jahre, Econ-Verlag, Düsseldorf, 2.
Auflage, 1996, S. 35
3
Zitiert in „Öffentliches Gut“, Wirtschaftswoche Nr. 23, vom 29.05.1997, S. 34 - 39

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 Vertrauen setzt Glaubwürdigkeit voraus. Laut Matthias Horx ist
Glaubwürdigkeit „das kostbarste Gut im Marketing der
softindividualistischen Ära“4, in der wir uns nach seiner Einschätzung
derzeit befinden.

Glaubwürdigkeit – insbesondere auf der Seite der Führungskräfte – ist

Voraussetzung für Vertrauen im Beziehungsgeflecht der Mitarbeiter im
Betrieb.

Glaubwürdigkeit entsteht nur, wenn – wie Alfred Herrhausen es einmal

ausgedrückt hat – Folgendes gilt:

„Wir müssen das, was wir denken, sagen.“

„Wir müssen das, was wir sagen, tun.“

„Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“5

Was wir sind, hängt von den Grundwerten ab, an denen wir uns
ausrichten und worin wir den Sinn sehen.

Die Mitarbeiter brauchen Wertorientierung. Der Chef, die Führungskraft

können hier wichtige Signale setzen.

Auf Dauer wird dies nicht ohne Wirkung bleiben.

4
Czwalina, Johannes, Coaching – Was ist das?, Kontakt 2/97, S. 4-8
5
Horx, Matthias, Trendbüro, Megatrends für die späten neunziger Jahre, Econ-Verlag, Düsseldorf, 2. Auflage,
1996, S. 46

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3. Fazit

Das Wissen und Know-how der Mitarbeiter wird zunehmend zum

eigentlichen Kapital eines Unternehmens. Es kommt darauf an, das
in den Mitarbeitern vorhandene Kreativitätspotential freizusetzen
für Problemlösungen.

Die Rolle der Führungskraft wird sich grundlegend ändern.

Seine Hauptaufgabe wird sein, das bei den Mitarbeitern
vorhandene Wissen in Nutzen zu transformieren.
Hierarchiedenken und -verhalten gehört der Vergangenheit an. Er
muss Teams motivieren und sich von seinem Führungsverhalten
beurteilen lassen.

Die Mitarbeiter sind am besten dort einzusetzen, wo sie ihre

Stärken haben. Wenn Aufgabenanforderungen und Stärken
zusammenfallen, entstehen Erfolgserlebnisse, und diese sind der
stärkste Motivationsfaktor.

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 Erfolgsfaktor: M I T A R B E I T E R

Lange stand bei Unternehmen im Pflegebereich die Hilfe am Nächsten im

Vordergrund. Die Motive waren unterschiedlichen Ursprungs und die Hilfe am
Nächsten stellte die Maxime dar.

Die Gesellschaft wandelt sich schneller und im Gesundheitssystem treten

Schwierigkeiten auf. Märkte wachsen stärker zusammen und verändern sich
fast täglich.

Pflegemanagement ist an diese Marktveränderungen gebunden. Die Hilfe am

Nächsten darf nicht abgewertet werden. Dabei sind angemessene Instrumente
anzuwenden. Diese Dienstleistung sollte auch in Zukunft durchgeführt werden.
Dafür ist Personalführung ein wichtiges Instrument.

In vielen Unternehmen des Gesundheitssystems hat sie nicht den

entsprechenden Stellenwert.

Personalführung ist aktives Führen der Mitarbeiter.

Dies bedeutet:

Die Wertigkeit der Arbeit ist in unterschiedlichen Bereichen und auf

unterschiedlichen Ebenen angesiedelt.

Jeder Mitarbeiter hat einen Anspruch darauf, mit seiner Tätigkeit
gleichermaßen gewürdigt und geachtet zu werden.

Die Frage nach dem erfolgreichen Mitarbeiter ist schon uralt.

Den idealen Mitarbeiter gibt es nicht, es gibt ja auch nicht die ideale
Führungskraft. Trotzdem kann es uns nicht gleichgültig sein, was aus unseren
Mitarbeitern wird.

Im Sinne der kommenden und wachsenden Herausforderungen muss es in

unserem eigenen Interesse liegen, lebendige, agile und lebenstaugliche
Mitarbeiter zu haben; Mitarbeiter, die kommunikations- und teamfähig sind,
die im Umgang mit kritischen Situationen und Konflikten positive Erfahrungen
haben, die Führung und Verantwortung übernehmen und Selbstbewusstsein
besitzen.

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Epilog

In Zeiten des Umbruchs und der häufig damit verbundenen Krise suchen
Menschen in besonderer Weise nach dauerhaften und beständigen
Anhaltspunkten.

Dabei wird vor allem auch die Sinnhaftigkeit des Tuns hinterfragt. Menschen
streben dabei nach Sicherheit und Geborgenheit.

In einer Zeit der zunehmenden Anonymität und Einsamkeit wird die

persönliche Anerkennung und Wertschätzung für den Einzelnen zunehmend
wichtig.

Ob wir wollen oder nicht, wir alle gestalten unsere Gegenwart und unsere
Zukunft. Auch im „Nichtstun“ beeinflussen wir das Geschehen.

Jeder Einzelne trägt Verantwortung für das Heute und das Morgen. Wie gehen
wir damit um? Keiner kann sich dieser Verantwortung entziehen.

Jeder Einzelne ist gefordert, Zukunft zu gestalten – nicht im Sinne von

Aktionismus, sondern im Bewusstsein, dass wir in dieser Welt und Zeit leben
und als Menschen den Auftrag des Handelns haben.

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Literaturhinweise

Blanchard, Ken: Erfolg und Erfüllung – Ermutigung zu einer geist-

lichen Reise, Projektion J, 1996

Gay, Friedbert und Herzler, Hanno:

Ich brauch Dich, und Du brauchst mich,
Brockhaus Wuppertal, 1996

Hahne, Peter: Mut für heute und morgen, Verlag der St.-
Johannis Druckerei C. Schweickhart, Lahr
Dillingen, 1991

Landmesser, M. und Scepan, J. (Hrsg.):

Zukunft erfolgreich gestalten, Hänssler Verlag
Stuttgart-Neuhausen, 1997

Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. DVA, Stuttgart-

München, 2000

Malik, F.: Darf man Fehler machen? Handelsblatt 25/2000

Senge, Peter: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1997

Then, Werner: Die Evolution in der Arbeitswelt, InnoVatio

Verlag, Bonn-Fribourg-Ostrava, 1996

Ulrich, Peter: Integrative Wirtschaftsethik – Grundlagen einer

lebendigen Ökonomie, Paul Haupt Verlag,
Bern/Stuttgart, 1997

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