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Herramientas para Jefaturas Efectivas

Aceptando que no s

Ante un nuevo desafo laboral, Ignacio tuvo la capacidad de reconocer que su experiencia,
habilidades y/o conocimientos no bastaran para desempearse eficientemente. Su apertura y
compromiso fueron claves para ayudarlo a ser cada da un mejor lder.

Ignacio Correa se haba desempeado por casi tres aos como Gerente de la Zona Metropolitana Sur de Santiago
para la Divisin ms pequea de Labeco S.A., y en marzo de 2010 fue ascendido a Gerente de la divisin, producto
de su buen desempeo en las ventas de su zona.

Como Gerente Zonal Ignacio slo estaba a cargo de tres supervisores, quienes a su vez dirigan un equipo de tres
especialistas/vendedores cada uno; es decir, Ignacio tena un equipo compuesto por un total de 9 personas. Como
Gerente de la Divisin, debi hacerse cargo de 4 Zonas: Norte, Sur, Oriente y Poniente, por lo que la cantidad de
personas bajo su responsabilidad se increment de 9 a 57: 4 gerentes zonales, 12 supervisores, 36
especialistas/vendedores; 1 asistente; 4 administrativos.

El cambio para Ignacio era muy desafiante, y tena claro que no bastara con su antigua experiencia, habilidades y/o
conocimientos para llevar a cabo esta nueva tarea de forma eficiente y alineada a los intereses de la empresa. Fue
as como uno de los requisitos que pidi para aceptar el nuevo cargo al momento que deba dar su respuesta, fue
solicitar poder participar en algn programa de habilidades gerenciales que le permitieran desarrollar nuevas
competencias y aptitudes en consistencia con el nuevo cargo.

Jack, estoy muy motivado por el nuevo desafo que me estn ofreciendo y por la confianza que estn depositando
en m. Y es por esta misma razn, que antes de poder decir S y aceptar la oferta, prefiero ser honesto e indicar que
no me siento 100% preparado para dirigir adecuadamente la divisin. Con esto no quiero decir que no pueda hacerlo,
sino que admito no tener hoy las competencias y habilidades para hacerlo de forma adecuada. Pero s estoy
dispuesto y con muchas ganas de aprender, por lo que requerira poder participar en algn programa donde se
ensee sobre habilidades directivas o gerenciales, le coment Ignacio.

Jack Dessinger, quien era un ejecutivo estadounidense enviado por la sede principal de la compaa en Chicago para
dirigir la sede chilena, se sorprendi gratamente de la postura honesta y sincera de Ignacio. Esto hizo aumentar an
ms la Confianza entre ambos, y accedi alegremente a su peticin. Dessinger ya tena formacin en Liderazgo y
Autogestin, y la nica salvedad que le puso a Ignacio fue que l mismo buscara algn programa para dicho

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propsito.

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El cambio para Ignacio era muy desafiante, y tena claro que no bastara con su
antigua experiencia, habilidades y/o conocimientos para llevar a cabo esta nueva
tarea de forma eficiente y alineada a los intereses de la empresa. Fue as como uno
de los requisitos que pidi para aceptar el nuevo cargo al momento que deba dar su
respuesta, fue solicitar poder participar en algn programa de habilidades
gerenciales que le permitieran desarrollar nuevas competencias y aptitudes en
consistencia con el nuevo cargo.

Programas de Coaching
Ignacio consult con amigos y colegas, y luego de indagar e informarse, decidi tomar un programa de coaching.
Sostuvo reuniones con varios coaches para finalmente quedarse con aquel por quien sinti ms sinceridad. Este
ltimo le indic que si bien l podra acompaarlo en el desarrollo de su aprendizaje directivo, sera muy bueno que
todo el equipo fuese partcipe de un programa como ste, por lo que aparte de las sesiones de coaching individuales,
entre ambas planificaron 3 jornadas de talleres con todo el equipo.

Si bien el programa se escapaba del presupuesto que le haban entregado, l se comprometi a financiarlo con los
futuros ingresos que obtendra al cumplir los resultados esperados en las ventas.

Ignacio tena sesiones de una hora y media cada 15 das con su coach, y entre sesin y sesin, pona en prctica lo
que l mismo iba descubriendo en cada etapa. De lo que ms consciente se hizo Ignacio fue que dada sus
nuevas responsabilidades, l no podra ayudar a sus colaboradores solucionando l los problemas; ms bien
se dio cuenta de que lo que l poda hacer para apoyarles era generar compromisos con ellos.

As, agend reuniones con cada uno de los gerentes zonales, con cada uno de los supervisores, con cada uno de los
especialistas/vendedores, y con cada persona de administracin. Para sorpresa de Ignacio, la mayor resistencia la
sinti por parte de sus ex pares zonales, y la mayor apertura por parte de los especialistas/vendedores.
Afortunadamente para l, una de las cosas que haba aprendido en el coaching era la de desarrollar la apertura a
escuchar a los dems, y a validar sus comentarios y emociones. As, en vez de cuestionar la envidia que senta de
sus ex pares zonales, acept que era legtimo que ellos se sintieran as, y ms bien se pregunt qu podra hacer l
para revertir esa situacin (parte del aprendizaje de gestionarse a s mismo).

Conversaciones sinceras
Fue as como con ellos sostuvo conversaciones donde de una manera honesta y directa les expres su parecer y
sentir. Este hecho por una parte, caus sorpresa y algo de incomodidad en ellos; por otra, gener un espacio de
apertura que permiti generar con cada uno compromisos concretos y medibles. De una forma ms coloquial y no
menos seria, l se comprometi a darles el espacio de libertad que cada uno estuviese dispuesto a aceptar, lo que al
mismo tiempo, produjo ms responsabilidad y compromiso por los propios resultados de ellos. De este modo, Ignacio
fij acuerdos y promesas de resultados diferentes con cada uno, y de igual manera, solicit que vieran la forma de
hacer algo similar con sus propios equipos.

Otra accin concreta que realiz Ignacio en este proceso adaptativo fue generar reuniones grupales con cada zona.
Su objetivo era sembrar espacios de conversacin donde cada miembro de la zona pudiese expresarse y al
mismo tiempo, que cada uno comenzara a practicar la escucha activa. Y en las jornadas de talleres facilitadas
por el coach se puso mucho nfasis en desarrollar las prcticas de la escucha y las conversaciones efectivas. Ignacio
se converta cada da en un experto en hacer preguntas que invitaban a la reflexin, no slo a los miembros de su
divisin, sino tambin en sus nuevos pares y en el propio Jack Dessinger.

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De una conversacin grupal sostenida por dos zonas surgi la idea de compartir experiencias de xito y buenas
prcticas. Esta iniciativa le encant a Ignacio, pues estaba muy alineada con su objetivo de cambiar de una cultura
basada en la Competencia y el Control a una basada en la Cooperacin y la Confianza.

Otro hito importante a partir de esta nueva forma de hacer gestin por parte de Ignacio, acompaada y potenciada
por las jornadas de talleres con toda la divisin, fue el vnculo entre el rea administrativa y las reas
operativas/comerciales. Desde su poca como gerente zonal, Ignacio se percat de la importancia del rea
administrativa en todo el proceso de operaciones y de venta; era consciente que a la vez esta rea era mirada muy
en menos por el resto de la divisin. En reuniones privadas de Ignacio con los miembros de la Administracin,
sostuvo con ellos el compromiso de colocar a esta rea en el lugar de importancia que se mereca.

Con el paso del tiempo, Ignacio iba adquiriendo ms confianza en s mismo al ir viendo y comprobando que los
compromisos que l mismo se autoimpona se iban cumpliendo. A su vez, estaba contento por como poco a poco el
ambiente dentro de toda la divisin iba cambiando y evolucionando. Si bien las tres jornadas de talleres haban
servido para generar una base y marco para el cambio, era la transformacin del propio Ignacio el mayor agente y
motivador para el cambio.

Su apertura y compromiso para con el aprendizaje eran los motores para su desarrollo personal y ejecutivo. El
proceso de coaching y la experiencia poniendo en prctica los nuevos conocimientos lo hacan ser cada vez un mejor
lder, y sus competencias para gestionarse a s mismo eran cada vez mejores. Este hecho estaba produciendo que
varios de los miembros de la divisin comenzaran a hacer lo mismo con sus propios equipos. Adems, la capacidad
del coach para no generar dependencia por parte de Ignacio hacia l consegua que Ignacio mismo aprendiera a no
generar dependencia para con los miembros de su equipo.

En la ltima sesin de coaching, el coach le indic a Ignacio: Has aprendido a generar liderazgo en todos los
sentidos: hacia abajo, hacia los lados, y hacia arriba, y sobre ti mismo; no puedo estar ms orgullo de ti!.

La apertura y compromiso de Ignacio para con el aprendizaje eran los motores para su desarrollo personal y
ejecutivo. El proceso de coaching y la experiencia poniendo en prctica los nuevos conocimientos lo hacan ser
cada vez un mejor lder, y sus competencias para gestionarse a s mismo eran cada vez mejores.

Cumpliendo metas
Al finalizar el ao 2010, la divisin por primera vez en cinco aos llegaba al 90% de las metas establecidas.

Durante el ao 2011, el cambio fue profundizndose cada vez ms, y se vean los frutos de la colaboracin por sobre
la competencia. Cada vez que se reuna con todos, Ignacio les manifestaba: La competencia es con otras empresas
del rubro; entre nosotros slo ha de existir colaboracin, para as competir con mayor fuerza y espritu de equipo.

En diciembre del 2011 la divisin rompi todos los records, llegando al 115% de cumplimiento de las metas. La
participacin de Ignacio en las decisiones de cada zona eran cada vez menos, y l segua trabajando sobre s mismo
y cuestionando y reflexionando con nuevas formas de empoderar a su gente y de competir en el mercado.

En octubre del pasado 2012 Ignacio fue ascendido a la divisin principal de la compaa, la divisin de clientes
corporativos. Si bien su partida fue sentida por todos los miembros de la pequea divisin, dado el aprecio y respeto
que le tenan, la prdida en trminos de gestin, era muy baja, pues Ignacio ya haba empoderado a su gente, y el
principal desafo fue elegir a quien lo sucediera en el cargo, pues muchos ya tenan las competencias para aquello.

La pequea divisin de Labeco S.A. volvi a romper todos los rcords el 2012, al doblar la meta asignada, ser la
nica divisin con un 100% de "Mejor Clima" laboral, e Ignacio fue elegido por sus pares como el mejor ejecutivo de la
Compaa en Chile.

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El da de la premiacin, y que daba el inicio a Ignacio en su nuevo cargo al frente de la Divisin de Clientes
Corporativos, Jack Dessinger le pregunt: Ignacio, qu aprendiste en todo este perodo?, e Ignacio le respondi,
Que es muy importante ser humilde y tener la capacidad de admitir que no s algo. Eso me abri a un mundo de
aprendizaje al cual jams pens que podra acceder. Confirm el poder de la colaboracin por sobre la competencia
al interior de una organizacin, y, lo ms importante, que para eliminar la dependencia, yo he de ser el primero en
dejar de depender de mis certezas, de mi ego personal, de mis temores, y poner foco en mis fortalezas y emociones.
Como me dijo el Coach, gestionarme a m mismo.

A continuacin te invitamos a dar tu opinin, comentando la siguiente pregunta:

Crees que es realmente importante que una jefatura asuma cuando carece de conocimientos
sobre algo en especfico? Asumir el desconocimiento es un aporte o una debilidad que queda
al descubierto?

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