FONDONORMA Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 Octubre 2008 ‘© 1S0 2008 Actualizacién de la Traduccién aprobada el 2004-12-01 Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo “Spanish Translation Task Group" del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestién y aseguramiento de la calidad, en el que parcipan representantes de los ‘organismos nacionales de normalizacién y representantes del sector empresarial de los siguientes paises: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Espafia, Estados Unidos de ‘América, México, Pera, Republica Dominicana, Uruguay y Venezuela, Igualmente, en el citado grupo de trabajo participan representantes de COPANT (Comisién Panamericana de Normas Técnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramianto de la Calidad). Esta traduccion es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde su creacién en 1999 para lagrar la unificacién de la terminolagia en lengua espafiola en el Ambito de la gestion de la calidad.FONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion Palabras clave: sistema de gestién, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestion indice 1. Introduccién 2 2. {Qué es un proceso? 3 3. Tipos de procesos 4 4. Comprensién del enfoque basado en procesos 4 5. Implementacién del enfoque basado en procesos 7 5.1 Identificacién de los procesos de la organizacion. 7 5.2 Planificacién del proceso 9 5.3 Implementacin y medicién de los procesos 10 5.4 Anilisis del proceso. 10 5,5. Accién correctiva y mejora del proceso 10 1. Introduccion Este documento proporciona orientacién para la comprensién de los conceptos, intencién y aplicacién del “enfoque de procesos” en la familia de normas de sistema de gestion de la calidad ISO 9000. La orientacion también puede ser utiizada para aplicar el enfoque de procesos a cualquier sistema de gestién independientemente del tipo 0 tamario de la organizacion. Esto incluye, pero no esta limitado a sistemas de gestién de: Medio ambiente (familia ISO 14000), Seguridad y salud ocupacional, Riesgo de los negocios, Responsabilidad social Esta guia también pretende promover un enfoque coherente para la descripcién de procesos y el uso de la terminologia relacionada, El propésito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacién para lograr los objetivos definidos. En relacién con la Norma ISO 9001:2008 esto supone aumentar la satisfaccién del cliente satisfaciendo los requisitos del cliente, Beneficios del enfoque basado en procesos: + Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados, + Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos, + Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempefio coherente de la organizacién + Transparencia de las operaciones dentro de la organizacién. ‘+ Menores costos y creacién de tiempos de ciclo mas cortos, a través del uso eficaz de los recursos. + Mejores resultados, coherentes y predecibles, + Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadosFONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion + Estimula la participacién del personal y la clarificacién de sus responsabilidades. 2. EQué es un proceso? Un “Proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionadas 0 que interactian, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignacién de recursos tales como personal y materiales, La figura 1 muestra un proceso genérico. Una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos, cuando se compara con otros enfoques, radica en la gestién y el control de las interacciones entre estos procesos y las interfaces entre las jerarquias funcionales de la organizacion (como se explica posteriormente en la seccién 4) aan EFICACAA DEL PReees - me) —~_+ lamenios de entoda -Acthidedon osu Elementon de eee inferteacionades 0 Requtten sntecos Requsitos epeciicados——p] Mertelacionadas.o|_,_Ragusos stan ncuye recursos) rndiodos de contol roves) aa Seguimientoy mecicion a ON EFICIENCIADEL Paces) Faso toon Figura 1 - Proceso genérico Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales 0 componentes) o intangibles (tal como energia o informacién) Los resultados también pueden ser no intencionados, tales como el desperdicio o la contaminacién ambiental Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos 0 externos a la organizacién), con necesidades y expectalivas sobre proceso, quienes definen los resultados requeridos del praceso. Deberia utiizarse un sistema para recopilar datos para proporcionar informacion sobre el desempefio del proceso, los cuales deberian entonces ser analizados a fin de determinar si hay alguna necesidad de acciones correctivas o de mejora. Todos los procesos deberian estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad de la organizacién, y deberian estar disefiados para aportar valor a la organizacién. Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadosFONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisién internos 0 externos. 3. Tipos de procesos 3.1 Referencias a procesos en la Norma ISO 9001:2008: La Norma ISO 9001:2008 indica: En el apartado 0.1 Generalidades: “EI disefio y la implementacién del sistema de gestion de la calidad de una organizacién estén influenciados por: el entorno de la ‘organizacién, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entomo; sus. necesidades cambiantes; sus objetivos particulares; los productos que proporciona; los. procesos que emplea; su tamafio y la estructura de la organizacién. No es el propésito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestién de la calidad o en la documentacién’. En el apartado 0,2 Enfoque basado en procesos: “La aplicacién de un sistema de procesos dentro de la organizacién, junto con la identificacién e interacciones de estos procesos, asi como su gestién para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos". En el apartado 4.1 Requisitos generales: “La organizacién debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestién de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Intemacional. La organizacién debe: 4) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestién de la calidad y su aplicacion a través de la organizacién (véase 1.2), ) determinar la secuencia e interaccién de estos procesos, ) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacién como el control de estos procesos sean eficaces, 4) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacién necesarios para apoyar la operacién y el seguimiento de estos procesos, ¢) realizar el seguimiento, la medicién cuando sea aplicable y el analisis de estos procesos, 1) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la ‘mejora continua de estos procesos. La organizacién debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta ‘Norma Internacionat Basado en lo anterior, cada organizacién deberia definir el niimero y tipo de procesos necesarios para cumplir sus objetivos de negocio. Esté permitido que un proceso requerido por la Norma ISO 9001:2008 forme parte de otro proceso (0 procesos) que ya estén establecidos por la organizacién, o esté definido por la organizacién en términos que sean distintos a aquellos de la Norma ISO 9001 3.2 Tipos de procesos tipicos que se pueden identificar Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadosFONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion De acuerdo con el apartado 3.1 anterior, las organizaciones tienen que definir el nitimero y los tipos de procesos necesarios para cumplir sus objetivos de negocio. ‘Aunque estos van a ser tnicos para cada organizacion, no obstante se pueden identificar procesos tipicos tales como: = Procesos para la gestién de una organizacién. Incluyen procesos relatives a la planificacién estratégica, establecimiento de politicas, fijacién de objetivos, provisién de comunicacién, aseguramiento de la disponibilidad de recursos para los otros objetivos de la calidad y resultados deseados de la organizacion y para las revisiones por la direccién. ~ Procesos para la gestién de recursos. Incluyen todos los procesos que hacen falta para la proporcionar los recursos necesarios para los objetivos de calidad y resultados deseados de la organizacién, - Procesos de realizacién. Incluyen todos los procesos que proporcionan los resultados deseados por la organizacién = Procesos de medicién, anéilisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el andlisis del desempefo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicién, seguimiento, auditor, analisis del desempefio y procesos de mejora (por ejemplo, para las acciones correctivas_y preventivas). Los procesos de medicién a menudo estén documentados como una parte integral de los procesos de gestién, de recursos y de realizacién; mientras que los procesos de andlisis y mejora con frecuencia se tratan como procesos auténomos que interactan con otros procesos, reciben elementos de entrada de los resultados de las mediciones, y envian resultados para la mejora de esos procesos. 4. Comprensién del enfoque basado en procesos Un enfoque basado en procesos es una excelente manera de organizar y gestionar las actividades de trabajo para crear valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones estan estructuradas a menudo como una jerarquia de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que esta involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los. limites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones generalmente. estan enfocadas a las funciones, mas que al resultado previsto. El enfoque basado en procesos introduce la gestién horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organizaci6n. ‘También mejora la gestién de las interfases del proceso (véase la figura 2). Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadosFONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion alae sacra toe BEI Figura 2 - Ejemplo de vinculo de los procesos a través de los departamentos en una organizacién El desempefio de una organizacién puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de procesos y sus interacciones, creando asi un mejor entendimiento que aporta valor. Nota: La operacién coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de sistema” para la gestion ‘A menudo los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a otros procesos y estan interrelacionados dentro de la red global o sistema global (para ejemplos genéricos véanse la figura 3 y la figura 4) proceso [SM emaret| paoceson [Sitti emsanst Ea PROCESOC. Figura 3. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico, Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadosFONDONORMA ‘Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 900 Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestion Procesos de gestion ementos de entrada (€) SeSSB> Resutaco(R) _ ae E>FDR i. anal ee P= ae 44 EER 4 Procesos de recursos Figura 4. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones Tradcion Secretaria ISOMTC 176 STTG 180 2008 Todot los derechos reservadossopaniass soyoniop $0] p01 — 8002 O51) ‘OLLS 811 L081 & 295 UaeONDeLL 1 ‘(fous 0 sown 19s uopond on) sepesouna soued Seno ‘A seuoge ‘setopesnond £0, uco aunt soseotd sy op sepeanses 84 A epemue ep squewe $e s9p0) enbyaU siofou siyue‘ugoypau f upen|ee S058 seispord sopeynsos 59) 0npo1d Lugroeztueb10 ue s0s890 30] suiei9g “ugito8 uoKnjpu)sosesosd sore soyinold sopeynses so] ezuesfe eed soueseooy FosoDoK of ouRuioieg | eed sqperooou sorooaid to ope) euNAOIeg evs ‘Teuapedne prise kpepunboe uo oysauosop Veuoquze oyeauoaap sopnpom ‘psaRuabie oop senqaige keeaqiod | uoBE=uebIO wap sonnatae k "exusfo s08) sopeasep sopeinési so eed sonolge ooaqeiee soovewus eyegop seanfod soso uo 9sopuREeS 0) eszoguse seayepodie Asopepsozeu |" seaiyiod set eu ‘dpedeos fe seapjod rejeuesep Kuipeauebio o| osBiap eheqep opeaiou 9m & APNP S1099H UDINE} "sounds #9] op sepue ove eeopuneeg zs fi UugjoequeBio wp enuop sepeayde ‘upi9s onb upnsab op suis op su ‘so060u #91 9p 80 Teuemeanoe rice X peptnBo | op uptse® "jworaue upjoequeB.e eed soysord sopeynse: 501 4ujap ered seneioodre K s9peps020u pesovons sou see joqop ugcezuebioe} uopezquetio e1 9p ousedord je euyeg tvs 9084 07 sose0010 we opeseg onbojus jp ose up[aeZ|ueBIO e| ap Sos00I0 SO] ap UODEOURUAPI TS epuajeid ou A opojauu un oj9s se sosed ap ‘eWusWueaUEYNUIS ogeD e asienel] Uepend sosed sounbly “eanduosaid J9s jangas &7 “oseooid ap ody sanbjeno e asieoiide epend uoloeuewie|duu) ap e/6ojopojew ejuainBis &7 ‘Soseo0id ue opeseq enbojue jep up|oejueusejduu “sg 26 ap sewioisis So] e1ed , sose00ud ue opeseg abou, lop osn £ ojdoouos [9 a1qos ugloeUoUO :0006 OSI SEUON ap alias e| 9p auodos ja A up!2anposqul e| eed Souawnsop ap owunfuog VAWYONOCNOSsopanoass so4geiap ‘OLLS 811 OUOsI 129g uBEenpeI] ~BO0E 1006 O51 Buen Sp uGDEITEATDOp op SayaTbA! 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La organizacién puede desarrollar un proyecto para implementacién que incluya, pero que no esté limitado a: ‘+ Comunicacién, Toma de conciencia, Formacién, Gestién del cambio, Participacién de la diraccién, Actividades de revisién aplicables, Aplique los controles y realice el seguimiento y las mediciones como se planificé 5.4 Anilisis del proceso Analice y evalie la informacién del proceso obtenida a partir de los datos del seguimiento y la medicién, con el objeto de cuantificar el desemperio del proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos estadisticos. Compare los resultados de la informacion del desempefio del proceso con los requisitos definidos, Para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso e identificar la necesidad de cualquier accién correctiva. Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los resultados del andlisis de la informacién del proceso. Cuando sea apropiado, informe sobre el desemperio del proceso a la alta direccién y a otras personas pertinentes en la organizacién. 5.5 Accién correctiva y mejora del proceso Siempre que se necesiten acciones correctivas se deberia definir el método para implementarlas. Este deberia incluir la identificacién y la eliminacién de la causa raiz de los problemas (por ejemplo ‘errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados). La eficacia de las acciones tomadas deberia revisarse. Implemente las acciones correctivas y verifique su eficacia de acuerdo con el plan. Cuando se estén logrando los resultados planificados del proceso y cumpliendo los requisitos, la ‘organizacién deberia enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el desemperio del proceso a riveles mas altos, de manera continua. El método para mejorar deberia estar definido © implementado (ejemplos de mejoras incluyen simplificacin del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de la eficacia, reduccién del tiempo de “Traduocin Secretaria ISOMTC 176 STTG "FONDONORMA Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestién Ciclo del proceso). Verifique la eficacia de la mejora, Las herramientas para el andlisis de riesgos pueden emplearse para identificar problemas potencia- les. Las causas raiz de estos problemas potenciales también deberian identiicarse y eliminarse, previniendo que ocurran en todos los procesos con riesgos identificados de manera similar. La_metodologia Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) puede ser una herramienta util para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las mejoras. Existe abundante literatura sobre el ciclo PHVA en numerosos idiomas. “racuocin Secretaria ISOMTC 176 STTG 12FONDONORMA Conjunto de documentos para la introduccién y el soporte de la serie de Normas ISO 9000: Orientacién sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestién cba mejocae iatproeena vee? Verificar eSehiciron as cosas Seguin sanfeads? Hapa plaifcado EI PHVA es una metodologia dinamica Pianificar” Establecer los objetivos y procesos “Hacer ‘Verificar” ‘Actuar” necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisites del cliente, los requisites legales y reglamentarias y las poliicas de ia organizacin; Implementar los procesos; Realzar el seguimiento y la medicién de los procesos y los productos respecto a las politica, ios objetivos y los requisitos, para el producto, e informar sobre los resultados. Tomar las acciones para mejorar conti- rnuamente el desemperio de! proceso. ue se puede ser desplegar dentro de cada uno de los Procesos de la organizacion y a través de sus interacciones. Esta intimamente asociada con la planificacion, ia implementacion, la verificacién y la mejora. Se_ puede lograr mantener y mejorar el desemperio de los procesos aplicando el concepto PHVA a todas los niveles dentro de la organizacion, Esto aplica por igual a todos los procesos, desde los procesos estratégicos de alto nivel a las actividades de operacion simples. “racuocin Secretaria ISOMTC 176 STTG 13