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GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

I. PROCESOS DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO.


II. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO.
III. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO.
IV. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO.
V. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
VI. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VII. CERRAR EL PROYECTO O FASE

Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades y procesos de la direccin de proyectos dentro de los grupos
de procesos de la direccin del proyecto.
Involucra:
Tomar decisiones en cuanto a la asignacin de recursos.
Balancear objetivos y alternativas contrapuestas.
Manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos.
I. PROCESOS DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO.
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Desarrolla un documento que autoriza formalmente un proyecto y
brinda al Director del Proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Define, prepara y coordina todos los planes subsidiarios as como
tambin integrarlas en el plan para la direccin del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Dirige y ejecute el plan para la direccin del proyecto y la implementacin de
cambios aprobados para lograr los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Monitorea, revisa y regula el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Revisa todas las solicitudes de cambio, y gestiona los cambios en los
entregables, en los activos a los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin
del proyecto; y en la comunicacin de su disposicin.
Cerrar Proyecto o Fase: Finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos para
formalmente completar el proyecto o fase.

II. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO.


Proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto y brinda al Director del Proyecto la
autoridad para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Tcnicas de Facilitacin.
III. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO.
Define, prepara y coordina todos los planes subsidiarios as como tambin integrarlas en el Plan para la Direccin del
Proyecto.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Tcnicas de Facilitacin.
IV. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO.
Dirige y ejecute el plan para la direccin del proyecto y la implementacin de cambios aprobados para lograr los objetivos
del proyecto.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Reuniones.
Sistema de Informacin para la Direccin de
Proyectos.

V. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO


Monitorea, revisa y regula el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el Plan para la Direccin
del Proyecto.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Sistema de Informacin para la Direccin de
Tcnicas Analticas. Proyectos.
Reuniones.

VI. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS


Revisa todas las solicitudes de cambio, y gestiona los cambios en los entregables, en los activos a los procesos de la
organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto; y en la comunicacin de su
disposicin.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Herramientas de Control de Cambios.
Reuniones.

VII. CERRAR EL PROYECTO O FASE


Finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos para formalmente completar el
proyecto o fase.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
Juicio de Expertos. Reuniones.
Tcnicas Analticas.
GESTIN DEL ALCANCE
I. PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE
II. RECOPILAR REQUISITOS
III. DEFINIR EL ALCANCE
IV. CREAR LA EDT/WBS
V. VALIDAR EL ALCANCE
VI. CONTROLAR EL ALCANCE

OBJETIVO DE LA SESIN
Conocer la importancia de la gestin del alcance en la gestin de todo proyecto.
Identificar la diferencia entre alcance del producto y alcance del proyecto.
Identificar los procesos de gestin de alcance y conocer el detalle de cada uno.
PREGUNTA PARA DISCUSIN GRUPAL
Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente:
1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la superficie del planeta Marte.
2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geolgicas del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas
de autonoma.
3. Sistemas de transmisin y recepcin entre Marte y Tierra para transferir data e imgenes de la exploracin.
=====> Correcto o Incorrecto? Incorrecto
ALCANCE DE PRODUCTO VS. ALCANCE DEL PROYECTO
Alcance del producto: Caractersticas y funciones que caracterizan a un producto o servicio
Alcance del proyecto: Trabajo que se necesita realizar para elaborar y entregar un producto conlas caractersticas y
funciones especificadas
QU RESPUESTAS ME DA LA GESTIN DEL ALCANCE ?
Cmo determinar qu trabajo se tiene que hacer en mi proyecto?
Cmo asegurarme que se haga todo el trabajo previsto en mi proyecto?
Cmo asegurarme que no se haga trabajo no previsto en mi proyecto?
Cmo asegurarme de obtener la aceptacin del trabajo realizado en mi proyecto?
PROCESOS DE LA GESTIN DEL ALCANCE
5.1 Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestin del alcance que documente cmo se va a
definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto.
5.4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos
y ms fciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables delproyecto que se hayan completado.
5.6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la lneabase del alcance del producto, y
de gestionar cambios a la lnea base del alcance.
ENTRADA: FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Cultura. Recursos humanos.
Infraestructura. Polticas relativas al personal.
Herramientas. Condiciones del mercado.
ENTRADA: ACTIVOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
Polticas de la organizacin sobre planificacin y gestin del alcance.
Procedimientos de la organizacin sobre planificacin y gestin del alcance.
Informacin histrica de proyectos anteriores especialmente lecciones aprendidas.
ENTRADA: PROJECT CHARTER (ACTA DE CONSTITUCIN)
Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y Influencias de stakeholders (interesados).
expectativas. Organizaciones funcionales y su participacin.
Necesidades del negocio, descripcin del proyecto, o Asunciones de la organizacin.
requisitos del producto. Restricciones de la organizacin.
Finalidad o justificacin del proyecto. Oportunidades del negocio que justifican proyecto.
Gestor de proyecto y nivel de autoridad. Presupuesto resumido.
Resumen de cronograma de hitos.
ENTRADA: SCOPE STATEMENT PRELIMINAR (ENUNCIADO DE ALCANCE)
Objetivos del proyecto y producto. Requisitos y caractersticas del producto.
Criterios de aceptacin del producto. Riesgos iniciales.
Lmites del proyecto. Hitos del cronograma.
Requisitos y entregables del proyecto. WBS (EDT) inicial.
Restricciones del proyecto. Estimacin de costos de orden de magnitud.
Asunciones del proyecto. Requisitos de gestin de configuracin del proyecto.
Organizacin inicial del proyecto. Requisitos de aprobacin.
ENTRADA: PLAN DE GESTIN DE PROYECTO
Plan de gestin de alcance. Plan de gestin de adquisiciones.
Plan de gestin de cronograma. Lista de hitos.
Plan de gestin de costos. Calendario de recursos.
Plan de gestin de calidad. Lnea base del cronograma.
Plan de mejoras del proceso. Lnea base del costo.
Plan de gestin de personal. Lnea base de calidad.
Plan de gestin de comunicaciones. Registro de riesgos.
Plan de gestin de riesgos.
HERRAMIENTA O TCNICA: JUICIO EXPERTO
Aportes de partes conocedoras o experimentadas. Cualquier grupo o persona con una educacin, conocimiento,
habilidad, experiencia o capacitacin especializada en el desarrollo de planes para la gestin del alcance puede aportar
dicha experiencia.
Relacionado con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos equivalentes.
HERRAMIENTA: PLANTILLAS, FORMATOS, ESTNDARES
De WBS (EDT).
De Plan de Gestin de Alcance.
De formularios de Control de Cambios de Alcance, etc.
SALIDA: PLAN DE GESTIN DE ALCANCE
Gua sobre: Un proceso para preparar el Scope Statement
Definicin. definitivo.
Documentacin. Un proceso para crear el WBS.
Verificacin. Un proceso para verificacin y aceptacin de
Gestin. entregables.
Control del alcance del proyecto. Un proceso para controlar y procesar cambios al
Incluye los componentes : alcance.

I. PLAN DE GESTIN DE LOS REQUISITOS


El plan de gestin de los requisitos es un componente del plan para la direccin del proyecto que describe cmo se
analizarn, documentarn y gestionarn los requisitos.
La relacin entre fases ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requisitos.
El director del proyecto selecciona la relacin ms eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de
gestin de los requisitos.
Los componentes del plan de gestin de los requisitos incluyen, entre otros:
Cmo sern planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qu se informar
sobre stas;
Las actividades de gestin de la configuracin, segn: cmo se iniciarn los cambios del producto, cmo se
analizar el impacto, cmo ser el monitoreo, seguimiento y reporte, as como los niveles de autorizacin requeridos
para aprobar dichos cambios;
El proceso para priorizar los requisitos;
Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su uso; y
La estructura de trazabilidad para reflejar qu atributos de los requisitos se plasmarn en la matriz de trazabilidad.
II. RECOPILAR REQUISITOS
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir
con los objetivos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto,
incluyendo el alcance del producto.
El xito del proyecto depende directamente de la participacin activa de los interesados en el descubrimiento y la
descomposicin de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los
requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto.
Los requisitos incluyen:
Condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o
resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificacin formalmente impuesta.
Las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la
lnea base del alcance y medirlos.
Constituyen la base de la EDT/WBS.
El desarrollo de los requisitos comienza con un anlisis de la informacin contenida en el acta de constitucin del
proyecto, el registro de interesados y el plan de gestin de los interesados
CATEGORAS
Requisitos de negocio, describen las necesidades de alto nivel de la organizacin en su conjunto, tales como los
problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto.
Requisitos de los interesados, describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados.
Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones, funciones y caractersticas del producto, servicio o
resultado que cumplirn los requisitos de negocio y de los interesados. Se agrupan en:
Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los ejemplos se incluyen procesos,
datos e interacciones con el producto.
Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las
cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos se pueden citar: fiabilidad, seguridad,
desempeo, nivel de servicio, capacidad de soporte, retencin/depuracin, etc.
Los requisitos de transicin describen capacidades temporales, tales como la conversin de datos y los requisitos de
capacitacin, necesarias para pasar del estado actual como es al estado futuro como ser.
Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir.
Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalizacin exitosa de un
entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

HERRAMIENTAS:
Entrevistas, cuestionarios, etc. Prototipos
Focus Groups Benchmarking
Toma de decisiones Diagramas de contexto
SALIDAS
Los componentes de la documentacin de requisitos incluyen, entre otros:
Requisitos del negocio, incluyendo:
Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;
Reglas de negocio para la organizacin ejecutora; y
Principios rectores de la organizacin.
Requisitos de los interesados, incluyendo:
Impactos sobre otras reas de la organizacin;
Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organizacin ejecutora; y
Requisitos de los interesados en relacin con la comunicacin y presentacin de informes.
Requisitos de soluciones, incluyendo:
Requisitos funcionales y no funcionales;
Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares;
Requisitos de apoyo y capacitacin;
Requisitos de calidad; y
Requisitos de presentacin de informes, etc. (los requisitos de soluciones se pueden documentar de manera
textual, por medio de modelos, o de ambas formas).
Requisitos del proyecto, tales como:
Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc., y
Criterios de aceptacin.
Requisitos de transicin.
Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.
III. DEFINIR EL ALCANCE

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de
este proceso es que describe los lmites del producto, servicio o resultado mediante la especificacin de cules de los
requisitos recopilados sern incluidos y cules excluidos del alcance del proyecto.
Selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentacin de requisitos entregada durante el
proceso Recopilar Requisitos. A continuacin, desarrolla una descripcin detallada del proyecto y del producto, servicio
o resultado.
Durante la planificacin del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de manera ms especfica
conforme se va recopilando mayor informacin acerca del proyecto.
ENTRADAS:
Activos de los procesos de la organizacin.
Project Charter (Acta de Constitucin).
Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
Plan de Gestin del Alcance (salida del proceso anterior).
Solicitudes de cambios aprobadas (Pueden hacer que se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del proyecto).
HERRAMIENTAS O TCNICAS:
Anlisis del producto:
Descomposicin del producto. Ingeniera del valor, anlisis del valor.
Anlisis de sistemas, ingeniera de sistemas. Anlisis funcional.
Identificacin de alternativas:
Tormenta de ideas. Pensamiento lateral.
Juicio de expertos.
Anlisis de stakeholders:
Identifica influencias e intereses. Selecciona, prioriza, y cuantifica.
Documenta necesidades, deseos, y Define requisitos.
expectativas.
SALIDAS:
Cambios solicitados: se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
Plan de gestin del alcance (actualizaciones):
Identifica influencias e intereses. Selecciona, prioriza, y cuantifica.
Documenta necesidades, deseos, y Define requisitos.
expectativas.
SALIDA: SCOPE STATEMENT (ENUNCIADO DEL ALCANCE)
Objetivos del proyecto. Definicin de riesgos iniciales.
Descripcin del alcance del producto. Hitos del Schedule.
Requerimientos del proyecto. Lmites de fondos.
Lmites del proyecto. Estimados de costos.
Entregables del proyecto. Requerimientos de gestin de configuracin del
Criterios de aceptacin del producto. proyecto.
Restricciones del proyecto. Especificaciones del proyecto.
Supuestos del proyecto. Requerimientos de aprobacin.
Organizacin inicial del proyecto.
QU ES UNA RESTRICCIN?
Son factores que limitan las opciones del equipo de Proyecto en trminos de recursos, presupuesto, Schedule, y alcance.
QU ES UN SUPUESTO?
Son factores que para propsitos de planeamiento se consideran verdaderos, reales, ciertos.
IV. CREAR LA EDT/WBS
Proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visin estructurada de lo que se debe
entregar.
La EDT/WBS es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto
y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente.
El nivel ms bajo de los componentes de la EDT/WBS, se denomina paquete de trabajo. Un paquete de trabajo se
puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado.
En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el
resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en s misma.
ENTRADAS:
Activos de los procesos de la organizacin. Plan de Gestin del Alcance (salida del proceso
Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance anterior).
del Proyecto). Solicitudes de cambio aprobadas.
HERRAMIENTA O TCNICA: PLANTILLAS DE WBS (EDT)
Histricos de proyectos anteriores. Consultar estndar para la elaboracin de WBS.
Estndares fijados por la organizacin.
HERRAMIENTA O TCNICA: DESCOMPOSICIN
Subdivisin del trabajo en componentes mas A veces se usa la planificacin gradual.
pequeos. Criterios de descomposicin:
Componentes ms fciles de controlar y manejar. Productos entregables.
Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden Subproyectos.
estimar en forma fiable. Fases.
PROCESO DE DESCOMPOSICIN
SALIDAS:
Scope Statement (actualizacin). WBS.
WBS (EDT). Diccionario WBS.
Diccionario WBS. Plan de gestin del alcance (actualizacin).
Lnea base del alcance: Cambios solicitados.
Scope statement.
SALIDA: WBS O ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
Estructura jerrquica de entregables. Se asignan cdigos para facilitar la identificacin
Todo el trabajo del proyecto est en el WBS. jerrquica.
Lo que no est en el WBS no es parte del proyecto.
QU ES UN ENTREGABLE?
Cualquier resultado mensurable, tangible, y comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto o parte del
mismo.

Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta el nivel de los paquetes de
trabajo
SALIDA: DICCIONARIO WBS
Describe contenido detallado de los componentes del WBS.
Puede contener:
Cdigo identificador. Contratos, requisitos de calidad, referencias
Descripcin del trabajo. tcnicas.
Organizacin responsable. Actividades, recursos, y costos.
Hitos.
V. VERIFICACIN DEL ALCANCE
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan completado.
El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de
que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validacin de cada entregable individual.
El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el primero se ocupa principalmente de la
aceptacin de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa fundamentalmente de corroborar la
correccin de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los mismos.
Por lo general, el proceso Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar el Alcance, aunque ambos
procesos pueden efectuarse en paralelo.
ENTRADAS:
Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
Diccionario WBS (EDT).
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.
Productos entregables:
Son aquellos que se han completado total o parcialmente.
Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto.
HERRAMIENTA O TCNICA: INSPECCIN
Actividades como medir, verificar, examinar.
Determina si el trabajo y los entregables cumplen los requisitos y criterios de aceptacin.
Tambin se les denomina revisiones, revisiones de producto, auditoras y revisiones generales.
SALIDA: PRODUCTOS ENTREGABLES ACEPTADOS
Documentacin de productos entregables terminados que se han aceptado.
Los no aceptados se documentan junto con los motivos de la no aceptacin.

SALIDAS: CAMBIOS SOLICITADOS


Se pueden generar solicitudes de cambio a partir de este proceso.
Se procesan a travs del Proceso de Control Integrado de Cambios.
SALIDAS: ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS
Recomendaciones documentadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con lo estipulado
en el Plan de Gestin del Proyecto.
QU HAY DETRS DE UNA ACCIN CORRECTIVA?

VI. CONTROLAR EL ALCANCE


Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la lnea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la lnea
base del alcance a lo largo del proyecto.
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El proceso Controlar el Alcance tambin se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra con
los otros procesos de control.
La expansin incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina
corrupcin o deformacin del alcance.
Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algn tipo de proceso de control
de cambios.
ENTRADAS:
Scope Statement (Enunciado del Alcance). Diccionario WBS (Diccionario EDT).
WBS (EDT). Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.
ENTRADAS: INFORMES DE RENDIMIENTO
Informacin sobre el rendimiento del trabajo del proyecto.
ENTRADAS: SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS
Modificacin aprobada a la lnea base del alcance del proyecto segn se define en el Scope Statement, WBS, y Diccionario
WBS
ENTRADAS: INFORMACIN SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
Avance del cronograma. EAC (t) de las actividades iniciadas.
Entregables completados y no completados. % completado de actividades en desarrollo.
Actividades que se han iniciado y finalizado. Lecciones aprendidas documentadas.
Alcance del cumplimiento de estndares de calidad. Detalle del uso de recursos.
Costos autorizados e incurridos.
HERRAMIENTA O TCNICA: SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
Procedimientos por los cuales puede modificarse el alcance del proyecto o el alcance del producto.
Incluye documentacin, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin.
Integrado con cualquier otro sistema de la gestin de proyectos.
HERRAMIENTA O TCNICA: ANLISIS DE VARIACIN
Mediciones del rendimiento se usan para evaluar la magnitud de la variacin.
Incluyen determinar causa de la variacin.
Decide si se necesita accin correctiva.
HERRAMIENTA O TCNICA: REPLANIFICACIN
Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer que se necesite realizar cambios al alcance del proyecto, definido por el
Plan de Gestin del Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS.
HERRAMIENTA O TCNICA: SISTEMA DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN
Proporciona procedimientos para el estado de situacin de los entregables.
Asegura que se tengan en cuenta y se documenten los cambios solicitados al alcance del producto y el proyecto.
GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL PRODUCTO

GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL PROYECTO

SALIDAS:
Scope Statement (actualizacin). Activos de los procesos de la organizacin
WBS (actualizacin). (actualizacin).
Diccionario WBS (actualizacin). Plan de gestin del proyecto (actualizacin).
Lnea base del alcance (actualizacin). Cambios solicitados.
Acciones correctivas recomendadas.
GESTIN DEL TIEMPO
I. PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA
II. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
III. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
IV. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
V. ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
VI. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
VII. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

QU RESPUESTAS ME DA LA GESTIN DEL TIEMPO?


Qu actividades necesito realizar en mi proyecto. Cunto demorar el proyecto.
En qu secuencia debo realizarlas. Cmo controlar el tiempo del proyecto.
Que recursos emplear cada actividad. Qu puedo hacer ante una situacin imprevista que
Cunto demorar cada actividad. afecte el tiempo del proyecto.
GESTIN DEL TIEMPO
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los procedimientos y la
documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones especficas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del
proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos
humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de perodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
I. PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA


Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Se especifican la metodologa y la herramienta de
programacin a utilizar en el desarrollo del modelo de programacin.
Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizar para hacer estimaciones realistas sobre la
duracin de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarn en las
mediciones (tales como las horas, das o semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros,
toneladas, kilmetros o yardas cbicas para medidas de cantidades).
Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS establece el marco para el plan de gestin del
cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes.
Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se define el proceso que se utilizar para actualizar el
estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programacin a lo largo de la ejecucin del mismo.
Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variacin para el monitoreo del desempeo del cronograma,
que establezcan una variacin permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una accin. Los
umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviacin con respecto a los parmetros establecidos en
la lnea base del plan.
Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo, tales como la
gestin del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones fsicas. El plan de gestin del cronograma podra
especificar por ejemplo:
Reglas para establecer el porcentaje completado,
Cuenta de control en que se medirn la gestin del avance y del cronograma,
Tcnicas que se utilizarn para medir el valor ganado (p.ej., lneas base, frmula fija, porcentaje completado, etc.).
Medidas del desempeo del cronograma, tales como la variacin del cronograma (SV) y el ndice de desempeo
del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variacin con respecto a la lnea base original
del cronograma.
Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes informes relativos
al cronograma.
Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestin del
cronograma.
II. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
Identificar los productos entregables al nivel mas bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo.
Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el trabajo del proyecto.
EDT (WBS)

ENTREGABLES AL NIVEL MAS BAJO PARA 3.1 AFIRMADO

LISTA DE ACTIVIDADES PARA 3.1.3 TERRENO LIMPIO


ENTRADAS
Factores ambientales de la empresa Plan de gestin del cronograma.
Disponibilidad de Sist. de inf. para gestin de Plan de gestin del alcance del proyecto
proyectos. Enunciado del Alcance del Proyecto
Herramientas de software para elaboracin de Productos entregables del proyecto.
cronogramas. Restricciones.
Activos de los procesos de la organizacin Asunciones.
Polticas formales e informales sobre planificacin de Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)
actividades. Entrada principal para este proceso.
Procedimientos y guas sobre definicin de Diccionario de la EDT (WBS)
actividades. Entrada principal para este proceso
Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Plan de Gestin del Proyecto
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Descomposicin
Subdivide paquetes de trabajo en componentes ms pequeos (actividades) y ms fciles de manejar.
La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma
concurrente.
Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definicin.
Planificacin Gradual
Forma de planificacin de elaboracin progresiva donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se
planifica para componentes de la EDT a un nivel relativamente alto.
Juicio de Expertos
Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y
cronogramas.
Componente de Planificacin
Cuando no hay definicin suficiente para descomponer una rama del EDT se utiliza el ltimo componente de esa rama para
desarrollar un cronograma de alto nivel.
Cuenta de Control: punto de control de gestin.
Paquete de Planificacin: componente de la EDT por debajo de la cuenta de control pero por encima del paquete de
trabajo.
SALIDAS
Lista de Actividades
Lista completa de todas las actividades del cronograma.
Incluye identificador de la actividad y descripcin del alcance del trabajo.
Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS).
Atributos de la Actividad
Incluyen:
Identificador, Cdigos, Descripcin, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lgicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de
recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.
Pueden incluir:
Persona responsable, Zona geogrfica, Tipo de actividad.
Cantidad vara segn rea de aplicacin.
Lista de Hitos
Identifica todos los hitos. Indica si el hito es obligatorio u opcional
Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del alcance o la EDT.
Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
QU ES EL HIDDEN WORK?
Es un trmino usado para describir entregables y actividades que no estn definidas en el WBS o en la lista de actividades,
pero que son necesarios para completar el proyecto.
QU EJEMPLOS TPICOS TENEMOS DE HIDDEN WORK?
Entregables y Actividades de:
Project Management. Aprobaciones.
Deshacerse de lo antiguo. Rework en pruebas.
Transferir lo nuevo. Rework en ajustes.
Revisiones.
III. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.
Las actividades deben estar ordenadas lgicamente con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin
adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible.
Puede realizarse usando un software o manualmente.
3.1.3 LIMPIAR TERRENO

ENTRADAS
Enunciado del Alcance del Proyecto Lista de Hitos:
Descripcin del alcance del producto: caractersticas que Del proceso anterior.
afectar la secuencia. Plan de Gestin del Cronograma
Lista de Actividades: Del proceso anterior
Del proceso anterior. Factores Ambientales de la Empresa y Activos de los
Atributos de la Actividad: Procesos de la Organizacin
Del proceso anterior.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
Utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas mostrando
dependencias.

PDM Mtodo de diagramacin de precedencias


Hay 4 tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

Determinacin de dependencias
Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
Discrecionales: mejores prcticas, secuencias preferidas, o experiencia.
Externas: relacin con actividades que no pertenecen al proyecto.
Dependencias internas: relacin de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo el control
del equipo del proyecto.
Aplicacin de Adelantos y Retrasos
Adelantos: permiten la aceleracin de la actividad sucesora.
Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
SALIDAS
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Representaciones esquemticas de las actividades del cronograma y las relaciones lgicas entre ellas.
Manual o utilizando un software de gestin de proyectos.
Se adjunta una narracin resumida: Metodologa bsica utilizada, Secuencias poco comunes.
Lista de Actividades (Actualizaciones)
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Lista de hitos (Actualizaciones)
Registro de riesgos (Actualizaciones)

IV. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES


Involucra determinar:
Cules son los recursos necesarios.
Qu cantidad de cada recurso se utilizar.
Cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.
Se coordina estrechamente con el proceso de Estimacin de Costes.
ENTRADAS
Factores Ambientales de la Empresa Eventos que influyen en la disponibilidad y seleccin de
Disponibilidad de los recursos de infraestructura. los recursos.
Activos de los Procesos de la Organizacin Calendario de Recursos
Polticas de personal y alquiler o compra. Recursos potencialmente disponibles.
Informacin histrica relacionada. Ubicacin geogrfica.
Lista de Actividades Ventana de disponibilidad.
De procesos anteriores. Plan de Gestin del Proyecto
Atributos de la actividad Plan de gestin del cronograma.
De procesos anteriores. Estimacin de Costos de las Actividades
Registro de Riesgos Influye en la seleccin de recursos
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Juicio de Expertos
Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.
Todo grupo o persona con conocimientos especializados puede aportar dicha experiencia.
Anlisis de Alternativas
Mtodos alternativos de realizacin:
Distintos niveles de capacidad o habilidad de los Diferentes herramientas.
recursos. Fabricacin propia o compra a terceros.
Diferente tamao o tipo de mquinas.
Datos de Estimacin Publicados
ndices de produccin actualizados y costes Diferentes pases y ubicaciones geogrficas.
unitarios.
Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
Software de Gestin de Proyectos
Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos.
De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.
Estimacin Ascendente
Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se
suman.
SALIDAS
Recursos requeridos para las Actividades.
Identificacin y descripcin de tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
Documentacin puede incluir: Bases de estimacin, Asunciones.
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso.
Lista de Actividades - Actualizaciones
Atributos de la Actividad - Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributos de la actividad -
Actualizaciones
Calendarios de recursos - Actualizaciones
V. ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y perodos laborales
necesarios.
Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimacin.
3.1.3 TERRENO LIMPIO

ENTRADAS
Factores Ambientales de la Empresa Atributos de la Actividad
Bases de datos de estimacin de duracin u otros De procesos anteriores
datos de referencia histrica, mtricas de Recursos requeridos para las Actividades
productividad, ubicacin miembros de equipo. Del proceso anterior
Activos de los Procesos de la Organizacin Calendario de Recursos
Informacin histrica de duracin, calendarios, Del proceso anterior
metodologas de programacin, lecciones Plan de Gestin del cronograma
aprendidas. Define el mtodo utilizado y el nivel de exactitud
Enunciado del Alcance del Proyecto junto con otros criterios necesarios para estimar la
Restricciones y Supuestos. duracin de las actividades
Estructura de Desglose de Recursos (RBS) Registro de Riesgos
Estructura jerrquica de los recursos identificados Informacin sobre riesgos del proyecto tomados en
por categora y tipo de recurso. cuenta para realizar estimaciones de duracin.
Listas de Actividades
De procesos anteriores
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Juicio de Expertos
Este juicio guiado por informacin histrica debe usarse cuando sea posible.
Miembros individuales del equipo tambin pueden aportar.
Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas.
Estimacin Paramtrica
Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Estimacin por Tres Valores
Ms probable. Pesimista.
Optimista.
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Cuando las personas se involucran en la estimacin se incrementa su compromiso con la consecucin de los
resultados estimados.
Anlisis de Reserva
Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn.
Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una cantidad fija de perodos, o calcularse mediante el anlisis
cuantitativo de riesgos.
La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya informacin ms precisa.
Estimacin Anloga
Es una tcnica para estimar la duracin o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilizacin de datos
histricos de una actividad o proyecto similar.
La estimacin anloga utiliza parmetros de un proyecto anterior similar, tales como duracin, presupuesto, tamao,
carga y complejidad, como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro.
SALIDAS
Estimaciones de la Duracin de la Actividad.
Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables necesarios.
Incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.
Atributos de las Actividades (Actualizaciones a documentos del proyecto)
Se actualizan para incluir:
Duraciones de cada actividad. Reservas para contingencia.
Asunciones.
QU SON LAS MTRICAS?
Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y
que se basan en resultados de proyectos reales.
Por Ej. Para proyectos TI pueden ser:
Lneas de cdigo por mdulo, variables, documentos, etc.
Puntos de Funcin / Puntos de Caso de Uso
Factores de productividad por:
Diseo. Pruebas.
Codificacin. Documentacin, etc.
MTRICAS DE UN PROYECTO PREVIO
ESTIMACIN DE UN NUEVO PROYECTO

VI. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA


Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.
Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duracin y de recursos, para crear una lnea base.
Contina a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestin cambia, y los eventos de riesgo
ocurren, desaparecen, o emergen.
3.1.3 TERRENO LIMPIO

ENTRADAS
Lista de Actividades. Activos de los Procesos de la Organizacin:
Atributos de la Actividad. Calendario del proyecto, metodologa de
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. programacin
Recursos requeridos para las Actividades. Enunciado del Alcance del proyecto
Calendarios de Recursos. Asunciones.
Estimaciones de la Duracin de las Actividades (de Restricciones: Fechas de contratos,
procesos anteriores). oportunidades de negocio, restricciones
Plan de gestin del cronograma. climticas, disposiciones gubernamentales,
Registros de Riesgos: identifica entrega de materiales. Eventos clave o hitos
los riesgos del proyecto y los planes asociados de impuestos por patrocinador, cliente, u otros
respuesta. interesados. Interfaces con otros trabajos fuera
del proyecto.
Estructura de Desglose de Recursos
Factores Ambientales de la Empresa
Asignaciones de Personal al proyecto (especifican
Estndares,
que recursos se asignan a las actividades)
Canales de comunicacin, y
Herramienta de programacin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Anlisis de la Red del Cronograma
Tcnica que genera el cronograma del proyecto.
Emplea un modelo de cronograma, y tcnicas analticas: Mtodo de camino crtico. Mtodo de cadena crtica. Anlisis
Qu pasa si?. Nivelacin de recursos.
Mtodo del Camino Crtico
Tcnica de anlisis de red del cronograma para estimar la duracin mnima del proyecto y determinar el nivel de
flexibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos dentro del cronograma.
Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo.
No considera limitaciones de recursos.
Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.
LA RUTA CRTICA

Mtodo de Cadena Crtica


Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.
Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.
En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades
colchn, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.
Nivelacin de Recursos
Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo del camino crtico.
Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos, necesarios slo en ciertos
momentos, o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.
Equilibrio de recursos
Ajusta las actividades de un modelo de programacin, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no
excedan ciertos lmites de recursos predefinidos
La ruta crtica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalizacin no se puede retrasar.
Anlisis Qu pasa si...?
Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios.
Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los
planes de contingencia y respuesta.
La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.
Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)
Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto.
Compresin del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.
Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.
Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran secuenciales, se hacen en paralelo.
Herramienta de Programacin
Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma.
Otro software pueden interactuar con ste para ejecutar funciones de otras reas de conocimiento
Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de recursos.
SALIDAS
Lnea Base del Cronograma
Es una versin determinada del cronograma del proyecto.
Cronograma del Proyecto
Se pueden usar los formatos:
Diagramas de red. Diagramas de hitos.
Diagramas de barras.

Datos del Cronograma


Datos de soporte: Detalle de soporte frecuentemente suministrado:
Hitos del cronograma. Requisitos de recursos por periodos.
Actividades del cronograma. Cronogramas alternativos.
Atributos de la actividad. Reservas para contingencia.
Asunciones y restricciones.
Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.
Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionar el cronograma del proyecto.
Recursos requeridos para las actividades (Actualizaciones)
La nivelacin de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de
recursos.
Cambios Solicitados
El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado.
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
Informacin sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duracin.
VII. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Determina el estado actual del cronograma del proyecto.
Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.
Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestiona los cambios reales a medida que suceden.
ENTRADAS
Plan de Gestin del Proyecto - Plan de Gestin del Cronograma
Determina como se gestionar y controlar el cronograma del proyecto.
Lnea Base del Cronograma del proyecto
Cronograma del proyecto que se usa para controlar.
Es un componente del plan de gestin del proyecto.
Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.
Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.
Informes de Rendimiento
Informacin sobre que fechas planificadas se han cumplido y cules no.
Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro.
Datos del Cronograma
Se revisan y se actualizan
Activos de los Procesos de la Organizacin
Las polticas, procedimientos y guas existentes, formales e informales, relacionados con el control del cronograma;
Las herramientas de control del cronograma, y
Los mtodos de monitoreo e informacin a utilizar.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Informe del Avance
Fechas de inicio y fin real, y duraciones restantes.
Porcentaje completado de las actividades en curso.
Se puede usar una plantilla para un uso homogneo durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Anlisis de tendencias.
El anlisis de tendencias analiza el desempeo del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeo est
mejorando o se est deteriorando
Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.
Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin.
Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.
Medicin del Rendimiento Gestin del valor ganado
Variacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI).
Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas.
Software de Gestin de Proyectos
Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.
Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.
Anlisis de Variacin
Funcin clave del control del cronograma.
Compara fechas reales y planificadas.
Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e implantacin de acciones correctivas.
Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.
Tcnicas de Optimizacin de Recursos
Las tcnicas de optimizacin de recursos implican la programacin de las actividades y los recursos necesarios por las
actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo.
Tcnicas de Modelado
Las tcnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con
objeto de alinear el modelo de programacin con el plan para la direccin del proyecto y la lnea base aprobada
Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)
Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto.
Compresin del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.
Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.
Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran secuenciales, se hacen en paralelo.
Herramienta de Programacin
Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programacin para reflejar el avance real del
proyecto y el trabajo que queda pendiente.
SALIDAS
Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)
Actualizaciones al cronograma del proyecto.
Se notifica a los interesados.
Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo.
A veces se tendr que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.
Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones)
Las Revisiones son una categora especial de actualizaciones, y son cambios a la lnea base.
En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones.
Los datos histricos previos se guardan antes del cambio.
Mediciones del Rendimiento
Variacin del cronograma (SV) e ndice de rendimiento del cronograma (SPI).
Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAPs).
Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.
Pronstico del Cronograma
Los pronsticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto,
basados en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronstico.
Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios solicitados en la lnea base del cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma
pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
Acciones Correctivas Recomendadas
Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la lnea base.
A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales.
Requieren un anlisis causal para identificar la causa de la variacin.
Plan de Gestin del Cronograma (Actualizaciones)
Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionar el cronograma del proyecto.
Datos del cronograma. (Actualizaciones)
Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes
aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma.
Cronograma del proyecto (Actualizaciones)
Se generar un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo de programacin completado con los datos
actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar el proyecto.
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene tambin son susceptibles de ser
actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como consecuencia de la aplicacin de tcnicas de
compresin del cronograma..
Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)
Documentacin de causas de variacin, razonamiento detrs de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones
aprendidas se documentan en la base de datos histrica.