prender no es obligatorio tampoco es una cuestin de Supervivencia

A En sus partculas de sabidura del libro Fuera de la Crisis, W. Edwards Deming nos
recuerda que todos los das deberamos estar haciendo esfuerzos para ensanchar
conocimientos y desarrollar habilidades en nuestro trabajo y en nuestras vidas.

Este aprendizaje empieza realmente cuando tenemos un slido conocimiento de los

fundamentos. Dentro del espritu de creer en el mejoramiento continuo de Deming,
solicitamos a varios colaboradores de Quality Progress que escribieran sobre 10 tpicos bsicos
sobre calidad, lo fundamentalmente esencial para sobrevivir dentro del rol de la calidad.

Le solicitamos a nuestros colaboradores que escribieran sobre un asunto en particular, algo

ms de 500 palabras: un gran desafi para autores reconocidos por su completo y exhaustivo
conocimiento demostrado en sus escritos sobre estos temas.

Esta recopilacin de modos de ver no est destinada a ser comprehensiva. Cada uno de
nuestros colaboradores en este tema podra haber escrito un libro sobre el mismo, y algunos
en efecto ya lo han hecho. Ms bien, ha sido diseada para darle a quienes apenas estn
ingresando a los temas de calidad, una muestra del conocimiento que necesitan para
sobrevivir y triunfar. Quizs tambin inspire a profesionales ms experimentados en el tema
de calidad, a repasar algunas de los conocimientos esenciales que, de algn modo, han dejado
de tener en cuenta.

Si algn tema le deja esperando ms, no dude en contactarnos. Es muy probable que estn
bastante cerca, posiblemente en un rincn de una red local de ASQ dedicada a libros
(www.asq.org/quality-press/index.html) o publicaciones (www.asq.org/pub), incluyendo
ediciones anteriores de Quality Progress.

Recuerde siempre que Deming nos anima a: Buscar conocimientos, a desafiarnos y a

mantenerse aprendiendo todos los das.

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PRINCIPIOS Y MTODOS
Un sistema de calidad realmente integrado
est basado en tres principios: enfoque del
cliente, mejoramiento del proceso y
compromiso total:
1. El enfoque en el cliente encierra las
necesidades externas e internas del mismo.
2. El mejoramiento del proceso es vital
para la organizacin que desea mantener
un crecimiento prolongado.
3. Un compromiso total es el medio a
travs del cual la organizacin cumple con
las actividades diarias que llevan acabo los
dos primeros principios. Generalmente,
practicando gestiones profesionales con un
conjunto de requerimientos relacionados
que conforman sistemas administrativos de
calidad (QMSs). Los dos modelos QMS
utilizados ms frecuentemente son, el
criterio Baldrige National Quality
Program y los ocho principios de calidad
administrativa, que son la base de la
familia ISO 9000 de las normas (estandards)
QMS.
Estos modelos proporcionan conocimientos
dentro de las partes que componen un QMS
y definen el trmino calidad tal como es
definido hoy en da.
El criterio Baldrige, mostrado en la Figura
1, son:
1. Liderazgo.
2. Planeacin estratgica.
2 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
3. Enfoque sobre el cliente y el mercado.
4. Informacin y anlisis.
5. Enfoque HR.
6. Administracin del proceso.
7. Resultados del negocio.
Los ocho sistemas estndar de la
administracin de la familia ISO 9000 2000
son:
1. Orientacin hacia el cliente: Las
organizaciones deben enfocarse en el
conocimiento de las necesidades y
requerimientos de sus clientes, y as tratar
de anticipar y superar las expectativas de
los mismos.
2. Liderazgo: Las organizaciones necesitan
lderes enrgicos para establecer objetivos
comunes y la direccin de los proyectos.
Los lderes eficaces establecen ambientes
abiertos, dentro de los cuales, todos los
empleados puedan participar en la
obtencin de los objetivos de su
organizacin.
3. Compromiso: El personal es la parte
ms importante de cualquier organizacin.
Los administradores deben asegurarse que
los empleados de todo nivel en la
organizacin puedan participar totalmente
y utilizar todas sus habilidades para
mantener el xito de la organizacin.
4. Administracin del proceso: Las
organizaciones de mayor xito entienden
que ellas deben administrar todas las
actividades como sean procesadas.
5. Administracin del Sistema: Adems de utilizando la Triloga de Juran: planeacin
la administracin de procesos individuales, de la calidad, control de la calidad y
las organizaciones de xito entienden que mejoramiento de la calidad.
sus procesos individuales tienen relacin
reciproca y deben ser administrados dentro
de un sistema total.

6. Mejoramiento continuo: El
mejoramiento continuo es la clave para un
alto desempeo y un xito a largo plazo.
Los administradores exitosos reconocen que
los procesos deben ser revisados y
mejorados continuamente para asegurar
que su organizacin se mantenga
competitiva.

7. Decisiones basadas en hechos: Las

organizaciones que basan sus decisiones
sobre datos extrados de los hechos son
probablemente las que toman decisiones
correctas.

8. Relaciones estrechas con los

proveedores: Las organizaciones que se
asocian y trabajan estrechamente con sus
proveedores tienen garanta de que la
organizacin y el proveedor estn mejor Cualquiera de las dos propuestas para
conformadas para triunfar. integrar los principios de la calidad es
efectiva. El liderazgo senior escoger la
No hay un medio correcto para integrar los aproximacin que se aline ms
principios de la calidad dentro de un estrechamente con sus requerimientos
ambiente de trabajo. W. Edwards Deming organizacionales y el de los clientes.
defiende la propuesta de los hechos.
- Grace L. Duffy
El recomienda empezar con los anlisis
estadsticos de las operaciones y sacar
conclusiones de los hechos utilizando su
ciclo: planear-hacer-verificar-actuar
(PHVA).

Joseph Juran escogi la propuesta opuesta:

comenzar con la visin corporativa, luego
profundizar a travs de los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales

3 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co


MEDICIN
Medicin es el proceso para determinar
el valor cuantitativo de algo. Se puede
medir algo intangible, tal como la
satisfaccin del cliente o algo tangible,
como la presin de aire en una llanta de un
camin, la conductividad de una solucin
qumica o el grosor del papel en que se
imprimi este artculo. Estos son ejemplos
de los dos amplios tipos de mediciones
efectuados en los sistemas de
administracin de calidad en los negocios
(QMSs): procesos orientados y fsicos.
Las mediciones de procesos orientados
aparecen a travs de un sistema de calidad
o de administracin de negocios. Algunas
mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 del
ISO 9000, y sus condiciones de uso se
inscriben dentro de la mayora del ISO 9001
seccin 8.2. Muchas herramientas para la
medicin de procesos orientados y los
mtodos son parte de elementos
fundamentales de la administracin de la
calidad, incluyendo control del proceso
estadstico, cuadros de proceso y control,
capacidad del proceso, calidad del servicio,
algunos tipos de puntos de referencia, el
paso de confrontacin del ciclo planear-
hacer-revisar-, mediciones financieras,
estudios sobre la satisfaccin del cliente,
respuesta del producto y costos de
garantas.
Las mediciones fsicas son aquellas en
las cuales el equipo de inspeccin,
medicin y pruebas (IM&TE) es utilizado
para medir parmetros fsicos. El IM&TE es
la competencia de la metrologa, la ciencia
de la medicin. Para todo lo registrado
sobre la historia, un componente esencial
del comercio exitoso es el sistema de
medicin, el cual incluye convenios entre
las personas sobre el significado de las
unidades de medicin. La Convencin del
tratado Metre de 1875 realiz lo que hoy es
el Sistema Internacional de Unidades (SI) el
convenio sobre la norma para todo el
4 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
comercio internacional. Las mediciones
fsicas son el asunto de las secciones 7.5,
7.6 y 8.2.4 del ISO 9001.
Existen varias consideraciones
importantes para las mediciones fsicas.
Para ser significativas, las mediciones
fsicas deben ser atribuibles al SI. Su
atribucin requiere calibracin IM&TE. La
calibracin verifica la capacitacin del
IM&TE para realizar las mediciones
requeridas cuando se utilice correctamente
y se documente la medicin relativa
incierta con el valor SI. La calibracin es
parte del riesgo administrativo. Un
programa efectivo de calibracin no
eliminar todo el riesgo, pero este reducir
el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las medidas fsicas deben ser
administradas para asegurar que se estn
haciendo las mediciones correctas y que el
IM&TE utilizados son competentes para
hacer la medicin con exactitud. La
ISO10012:2003 ofrece guas para
administrar un sistema de medicin.
Las organizaciones que calibran el
IM&TE pueden ser acreditadas por los
requerimientos de la ISO/ IEC 17025:2005.
La acreditacin verifica que el laboratorio
de calibracin tenga un QMS basado sobre
la ISO 9001 y verifica tambin que el
laboratorio sea competente para realizar
las mediciones de calibracin referidas,
anotadas en su documento aplicacin de
la acreditacin.
Su competencia es determinada a
travs de una revisin acreditada y por los
resultados de la participacin obligatoria
del laboratorio en pruebas constantes de
habilidad. Los cuerpos acreditados que
llenen los requerimientos de la ISO/IEC
17011:2004 realizarn las revisiones. Los
cuerpos de acreditacin determinan
cuando aplican para ser miembros de un
sistema de acreditacin internacional tales
como el Laboratorio Internacional de
Acreditacin y Cooperacin, o el
Laboratorio Asia Pacifico de Acreditacin y
Cooperacin.
 (Sistemas de Administracin de Calidad-
Porque es importante? Si su cuerpo Requerimientos)
acreditado o proveedor de la calibracin no 3. International Vocabulary of Basic
es un miembro de una cooperacin and General Terms in Metrology, ISO.1993,
internacional, se tendrn dificultades y se Commonly called el VIM. (Vocabulario
gastar mas tiempo en conseguir que sus Internacional de Trminos Generales y
productos sean aceptados en otros pases, y Bsicos en Metrologa-Comnmente
en algunos casos dentro de su propio pas o llamado el VIM).
estado, lo que requerir mayor tiempo y 4. ISO 10012:2003 Measurement
dinero, si se desea ampliar sus mercados. management systems-Requirements for
Una larga (pero no completa) lista de Measurement processes and measuring
cooperadores internacionales y cuerpos equipment. (Sistema de Administracin de
acreditados mundialmente, estn mediciones-Requerimientos para procesos
disponibles en la www.fasor.com/iso25. de mediciones y Equipos de mediciones).
5. ISO/IEC 17025:2005 General
Mediciones aplicadas correctamente, requirements for the competence of
donde quiera y como quiera que estas testing and calibration laboratories.
ocurran, son un elemento esencial para el (Requerimientos generales para la
negocio QMS de mayor prosperidad. capacidad de prueba y Laboratorios de
calibracin).
Referencias y anotaciones 6. ISO/IEC 17011:2004 Conformity
assesment-General requirements for
1. ANSI/ISO/ASQ9000-2000 Quality Accreditation bodies accrediting conformity
management systems-Fundamentals and assessment bodies. (Imposicin de
vocabulary. (Sistemas de Administracin de conformidad - Requerimientos generales
Calidad-Fundamentos y Vocabulario). para cuerpos de Acreditacin autorizando
2. ANSI/ISO/ASQ Q9001:2000 Quality cuerpos de imposicin de conformidad.)
Management Requirements

- Graeme C. Payne

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HERRAMIENTAS
Las herramientas son tcnicas
organizacionales o de anlisis que
colaboran en el entendimiento de un
problema. Las herramientas de Calidad son
aplicadas para resolver problemas y as
poder mejorar la calidad en organizaciones
de servicio y plantas manufactureras.
Existen herramientas bsicas de calidad
que han sido populares por varias dcadas y
nuevas herramientas, tambin, que se han
colocado a la vanguardia durante los
ltimos 15 a 20 aos.
Antes de hacer ajustes a un proceso, el
practicante de calidad debe saber si el
proceso est bajo control. Un cuadro de
control revelar varias sugerencias sobre el
problema (por ejemplo, tendencias en los
antecedentes o correlacin de las
condiciones fuera-de-control con factores
externos). Si all est el potencial de
factores con relacin reciproca, entonces
un diagrama diseminado puede ser usado
para probar las correlaciones entre varios
tipos de variables para descubrir cuando
ocurre la mas alta correlacin.
Tabla 1
Herramientas bsicas de Calidad

Las herramientas bsicas de calidad son

primeramente orientadas a los nmeros. La Herramienta Propsito
Tabla 1 incluye ocho herramientas bsicas
Cuadro de Flujo Visualizar un Proceso
de calidad y sus propsitos. La Tabla 2
registra algunas de las nuevas herramientas Hoja de Colecciona y Analiza
de calidad, aptas para analizar y Revisin informacin utilizando un
(Chequeo) formato estructurado y
comprender todo el problema. Las nuevas
preparado
herramientas de calidad son primeramente
Histograma Analiza frecuencia de
no-numricas. Las ocho herramientas
ocurrencia de detalles
bsicas pueden ser utilizadas
Estratificacin Separa informacin recogida
secuencialmente para resolver un
de un variedad de sucesos
problema. Primero, el problema necesita para discernir patrones
ser entendido; cuadros de flujo, hojas de
chequeo e histogramas son tiles para Cuadro de Estudia como un proceso
obtener y ofrecer informacin bsica. Si es Control Usando cambia con el tiempo
necesario investigar mltiples fuentes de una Grfica
variaciones en el proceso, entonces la Diagrama Lluvia de ideas sobre las
estratificacin es conveniente. Diseminado races causantes de los
problemas
Por ejemplo, una parte podra ser Diagrama Prioriza cuadros de barras
producida por una secuencia de Pareto para determinar en que
operaciones de molienda en diferentes orden se atacan los
maquinas. El practicante de calidad puede problemas
considerar necesario investigar si alguna de Diagrama Lluvia de ideas sobre las
las mquinas est produciendo variaciones Ishikawa, (AKA) races causantes de
ms variaciones que otra. Examinar la espina de problemas
variacin no es suficiente. Son necesarios pescado
cuadros de control para determinar si el
proceso est dentro de un control Una vez que un problema haya sido
estadstico. identificado utilizando estas herramientas,
el prximo paso es la bsqueda de las
soluciones.

6 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

 probar ser tiles cuando se trate con
Un diagrama Ishikawa (espina de pescado) muchos problemas comunes.
trabaja bien en los equipos que buscan la
raz causante de un problema. Una vez
sean identificadas las causas del problema Tabla 2 Nuevas herramientas de Calidad
estas se pueden colocar dentro de un
diagrama Pareto para tomar una decisin
Herramienta Propsito
sobre cual raz causante debe ser
examinada primero. Diagrama de Organiza un gran numero de
Afinidad ideas dentro de relaciones
Existen numerosos procesos naturales
secuenciales para utilizar las nuevas Diagrama de Determinan relaciones causa
herramientas de calidad. Un diagrama Relaciones y efecto
semejante es bueno si el practicante de Diagrama Arcol Descomponen categoras
calidad no conoce cual es el problema. Las (Ramificado) amplias dentro de niveles
restantes herramientas nuevas pueden ser ms finos
aplicadas sistemticamente para moverse Diagrama Organiza el conocimiento en
de una idea del problema hacia un plan Matriz un formato matriz para
completo para resolver el problema. mostrar las relaciones entre
grupos de informacin
Primero, un diagrama de relaciones
puede ser utilizado para discernir si hay Mtodo Para Analiza Matrices
algunos otros problemas menores Analizar (frecuentemente
Informacin reemplazadas en esta lista
recprocos. Esta herramienta es til
Matriz por la priorizacin similar de
porque identifica solamente el problema, la matriz)
generalmente esto no es suficiente. El
Cuadros de Identifican que podra salir
practicante debe conocer tambin algunos Programa Sobre mal en un plan bajo
de los problemas casuales relacionados. Decisin del desarrollo
Enseguida, puede utilizarse un diagrama Proceso
ramificado para descomponer el objetivo Diagrama Muestra la orden requerida
en un grupo de actividades especficas, a Flecha de tareas en un proyecto p
las que se pueden dar prelacin usando el proceso
mtodo matriz. Una vez se conozcan las
prioridades de las actividades un diagrama
flecha puede ser creado para analizar la Biografa
regulacin de tiempo del proceso e
identificar todos los cuellos de botella Tague, Nancy R., The Quality
potenciales. Toolbox, second edition, ASQ Quality Press,
2005. (La Caja de Herramientas de Calidad,
Utilizar cualquiera de las herramientas Segunda edicin, ASQ Prensa de Calidad,
de calidad, bsicas o nuevas, depende 2005).
bastante del problema por resolver. Sin
embargo, los ejemplos ofrecidos deben

- James J. Rooney.

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 numero que obtengamos cambiar de
ejemplo a ejemplo, aun cuando el proceso
ESTADISTICAS no cambie.
Un concepto fundamental de las Este fenmeno es el trabajo a mano de
estadsticas, probablemente preceden a la la variacin casual componente del modelo
Repblica de Platn y su alegora de la antes anotado.
caverna, que describe como va siendo
separada la gente del mundo real Adems, se puede reducir esta
percibiendo solo sombras vagas de su variacin casual (o insegura)
realidad. incrementando el tamao de la muestra.
Naturalmente, una reduccin de la
San Pablo dijo esto mas sucintamente: inseguridad ofrece mayor claridad al
Nosotros vemos a travs de un vidrio, componente determinante, f(x), del
oscuro. modelo. Muestras ms grandes ayudan a
cortar a travs de la variacin casual para
Pero el ms moderno, coloquialismo detectar ms efectos o, como Shewhart los
americano, fcil de entender es: Todos llamo, causas asignables de variacin.
los nmeros tienen alguna pelusa
alrededor!. Este principio es fundamental
para tomar toda decisin
Walter Shewhart, uno de estadstica. Efectuada
los grandes pioneros de la apropiadamente:
calidad y un hombre al cual Nuestro trabajo, al
muchos de nosotros le tomar decisiones La prueba t
debemos buena parte de sobre la base de examina la
nuestras carreras, reconoce datos, es distinguir diferencia entre
este principio y concluye entre los dos dos significados a la
que toda observacin que componentes. luz de la variacin.
podamos tomar de un proceso
Intervalos confiables
cualquiera, tiene un componente
estiman los parmetros
determinante y uno casual.
dentro de las sombras de la
inseguridad.
Nuestro trabajo, al tomar decisiones sobre
El anlisis de regresin encuentra
la base de datos, es distinguir entre los dos
una lnea o curva que va a travs de
componentes.
un par de datos ordenados con una
estructura real basadas en la
Simblicamente, Y= f(x) + E,
variacin casual.
El anlisis de variacin corresponde
En la cual Y es lo que se obtiene, f(x)
a efectos reales e interacciones del
es el efecto total de todos los controles
ruido.
ejercidos sobre el proceso, intencional o
involuntario, y E es una variacin casual.
Sin este concepto fundamental,
seria imposible tomar una decisin
Shewhart reconoci que si nosotros
estadstica.
probamos un proceso repetidamente, como
el hizo con el primer cuadro de control
- Lynne B. Hare
publicado en 1924, para aprender, por
ejemplo, su porcentaje defectuoso, el

8 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

ESTANDARDS (NORMAS)
Muchos de nosotros estamos
familiarizados solamente con los
estandards (normas) del sistema de
administracin (MSSs), tales como el ISO
9001 o ISO 14001. Pero miles de normas
nacionales, regionales e internacionales
son usadas comnmente alrededor del
mundo. Su propsito bsico es el de
facilitar el comercio.
De acuerdo con el ISO/IEC. Gua 2:
2004, una norma es un documento,
establecido por consenso y aprobado por un
cuerpo reconocido, que proporciona, para
el uso comn y repetido, reglas, pautas o
caractersticas para actividades o sus
resultados
En otras palabras, las normas
establecern el tamao, forma u otras
caractersticas de un producto (por
ejemplo, las dimensiones de la base de los
bombillos o los requerimientos para la
composicin de la gasolina).
Las normas tambin pueden
especificar guas o requerimientos para los
procesos usados para hacer o entregar
productos y para medir resultados (tal
como la medicin del octanaje en la
gasolina).
Otras normas podran ofrecer guas
sobre los mtodos de anlisis y tratamiento
de informacin relacionada con la
produccin o muestreo de los productos.
Mientras la mayora de las normas
estn relacionadas con el producto, las
MSSs son bastante diferentes. Ellas
proporcionan requerimientos o guas para
el sistema administrativo y usos en las
organizaciones para lograr tipos
particulares de resultados.
9 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
Por ejemplo, la ISO 9001 proporciona
requerimientos para un sistema
administrativo dentro de una organizacin
que necesita demostrar su habilidad para
proporcionar consistentemente productos
que satisfagan al cliente y requerimientos
reguladores aplicables, y aspiran a
acrecentar la satisfaccin del cliente a
travs de la aplicacin efectiva del
sistema, incluyendo procesos para el
mejoramiento continuo del sistema y la
seguridad de conformidad para el cliente y
requerimientos reguladores aplicables.
La ISO 9001 tambin le exige a las
organizaciones determinar y revisar los
requerimientos del cliente. Normas
relacionadas con el producto son
frecuentes entradas claves para este
proceso. La conformidad de un proveedor a
la ISO 9001, debe proporcionar a los
clientes un grado de confianza de que el
proveedor puede proporcionar
consistentemente productos que llenen las
necesidades del cliente y los
requerimientos regulatorios aplicables.
Adems, una organizacin puede
obtener reconocimiento de conformidad
consiguiendo una certificacin de terceras
partes que gestione imposiciones y emita
un certificado de registro para su sistema
administrativo de calidad.
Tales cuerpos certificadores son a
menudo autorizados por cuerpos provistos
de credenciales para proporcionar
seguridad adicional dentro de su posicin y
consistencia.
Este programa de imposiciones de
conformidad esta administrado bajo las
normas o estndares de la Organizacin
Internacional para Estandarizaciones.
Muchas organizaciones que utilizan la
ISO 9001, no buscan certificacin. En
algunos casos, ellas utilizan el estndar Referencias
como un mecanismo para alcanzar los
parmetros de los requerimientos 1. ANSI/ASQ Q9001-2000, Quality
reguladores. Otras simplemente la Management Systems-Requirements, ASQ
consideran un modelo conveniente con el Quality Press,2000. (Requerimientos
cual desarrollarn y mantendrn un sistema Sistemas de Administracin de Calidad)
administrativo disciplinado.
2. ANSI/ISO/ASQ 14001-2004,
Como la ISO 9001 esta basada en Environmental Management Systems-
procesos, muchos encuentran que Specifications With Guidance for
se adapta bien con otras Use, ASQ Quality Press, 2004.
actividades relacionadas con (Sistemas Administrativos
calidad tales como el Seis Ambientales-
Sigma y el Lean. La certificacin o registro Especificaciones con guas
de los sistemas para el uso)
La certificacin o administrativos pueden
registro de los sistemas proporcionar confianza 3. ISO/IEC Guide 2:
administrativos pueden en el sistema de 2004, Standardization
proporcionar confianza administracin pero no and Related Activities-
en el sistema de garantizan que los General Vocabulary,
administracin pero no productos llenan las International Organization
garantiza que los productos normas aplicables for Standardization, 2004.
llenan las normas aplicables. (Estandarizacin y
Actividades Relacionadas-,
La certificacin del producto tiene Vocabulario General, Organizacin
un proceso diferente de comprobacin, Internacional para Estandarizacin).
bajo el cual laboratorios acreditados
prueban los productos para asegurar que 4. ANSI/ISO/ASQ Q9001, See reference
alcancen los estndares pertinentes. 1.(Ver Referencia 1)-

- John E. Jack West.

10 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co


VISION Y ESTRATEGIA
La visin y la estrategia son adiciones
relativamente nuevas a la caja de
herramientas de calidad. Los principios de
la estrategia moderna se remontan al
trabajo de Kenneth Andrews en 1971. Antes
de Andrews, muchas organizaciones se
comprometieron a un largo grado de
planeacin. Hoy, la mayora de los
estrategas acordaron que el mundo est
cambiando muy rpido para que los planes
a largo-plazo se mantengan actualizados.
Se podr reconocer el trabajo de
Andrews como la matriz SWOT, sus fuerzas
y debilidades, oportunidades y amenazas.
La idea principal de esta primera
generacin de la estrategia es la
optimizacin, conociendo sus fuerzas y
capitalizndolas.
Esta tensin puede ser comparada al
estiramiento de una banda de caucho: A
medida que se estira ms la banda, ser
mayor la energa que se descarga juntando
las puntas de la banda, en direccin de la
visin. En la prctica, compartir una visin
organizacional es invaluable en el enfoque
de una organizacin compleja y grande.
Han existido varias escuelas de estudios
relacionados con la estrategia desde el
trabajo de Andrews en 1971; ninguna ha
durado mucho, y ninguna es
completamente correspondiente con las
necesidades de las organizaciones dentro
de un mundo que cambia tan rpidamente.
Los mas notables acercamientos
incluyen los Grupos Consultores de Boston
ilustracin sobre participacin en el
mercado, las cinco fuerzas de Michael
11 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
Porter y la visin basada en recursos de
D. J. Collis y C. A. Montgomery.
La planeacin del escenario est en la
interseccin de la planeacin estratgica y
la realidad de los tiempos inciertos, donde
una organizacin piensa en varios mundos
futuros dentro de la preparacin de su
estrategia. La anticipacin es claramente
ventajosa en los tiempos de cambios;
aquellos que se anticipan pueden
responder con ms certeza y rapidez que
otras.
Dos fuerzas constantes al trabajar en la
evolucin de la estrategia son de simple a
compleja y de mecanicista a orgnica.
Mientras aun exista un lugar para los
mtodos tradicionales en la determinacin
de la estrategia, muchas organizaciones se
estn moviendo hacia la realizacin desde
la estrategia, y discusiones sobre el futuro
en marcha, dentro de dilogos abiertos
finalmente.
La estrategia tradicional aparece como una
pirmide (visin, objetivos, estrategias y
tcticas) e ignora la realidad que los
objetivos, las estrategias y las tcticas
obran entre si. Esto ignora la complejidad
de la interaccin. La complejidad se
maneja mejor dentro de un sistema de
visin de la estrategia. Los acercamientos
modernos a la estrategia utilizan modelos
de sistemas para considerar ms
efectivamente las complejidades del
mundo y la estrategia.
Acercamientos a la estrategia ms
antiguos estn basados en el tiempo, por
ejemplo, sobre un ciclo anual. Los nuevos
acercamientos estn basados en eventos.
Cuando el mundo cambia, la estrategia
cambia.
 Una organizacin puede escoger desde El Grupo Educacional de la Escuela
un continuo acercamiento a la estrategia McGraW-Hill).
para encontrar uno que se acople a sus 2. Boston Consulting Group,
necesidades, recursos y medio ambiente. www.beg.com- (Grupo Consultor de
En todos los casos, el dialogo Boston).
dirigido hacia las decisiones 3. Michael Porter,
estratgicas representan la Competitive Strategy,
inversin para alcanzar la Tener estrategia le new edition, Free
claridad y el enfoque sobre la permite a todos en una Press, 2004 (Estrategia
organizacin. Tener estrategia organizacin beneficiarse Competitiva, Nueva
les permite a todos en una del entendimiento del edicin, Prensa Libre).
organizacin beneficiarse del intento de la 4. D. J. Collis and C.A.
entendimiento del intento de organizacin. Este Montgomery,
la organizacin. Este prepara prepara el comps de la Competing on
el comps de la organizacin. organizacin. Resources: Strategy in
the 1990s Harvard
Mientras la visin representa Business Review, July-
el estado final, la estrategia August, 1995, pp.118-
representa el punto de partida y el 128- (Compitiendo sobre Recursos:
contexto en el cual se inician los otros Estrategia en los 90s., Revista
planeamientos. Negocios de Harvard, Julio-Agosto,
1995, pg. 118-128).
Referencias
1. Kenneth Andrews, The Concept of - Paul E. Borawski
Corporation Strategy, The McGraw-Hill
School Education Group, 1971. (El
concepto de la Estrategia Corporativa.

tiene una responsabilidad definida y

MEJORAMIENTO DEL
PROCESO Y
ADMINISTRACION DEL
PROCESO
Entre otras cosas, la norma ISO 9001
requiere una organizacin para aplicar la
aproximacin al proceso en tres tipos de
acciones: administracin, realizacin
producto / servicio y soporte. La norma
dice que una organizacin debera
identificar y administrar todos los procesos
necesarios para lograr sus objetivos y
definir como estos procesos estn inter-
relacionados. Adems, debe haber un
dueo del proceso establecido, el cual
autoridad para implementar, mantener y
mejorar los procesos y sus interacciones.
Los fundamentos para la
administracin de los procesos son:
Identificar los principales procesos de la
organizacin.
Nombrar el dueo(s) de cada proceso.
Delinear el flujo de cada proceso.
Especificar las medidas usadas para
controlar y medir el rendimiento y
efectividad de cada proceso.
Determinar el impacto de cada proceso
y su interaccin con cada uno de los otros.
Fijar el efecto que cada proceso tiene
en los resultados deseados por la
organizacin.
Tener e implementar un plan para
mejorar los procesos en los cuales valga la
pena el mejoramiento estratgico.

12 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

 Tcnicas para resolver problemas,
Delineamiento del proceso, un mtodo incluyendo anlisis de priorizacin y raz del
refinado de diagramar el flujo, es a menudo motivo (para identificar reas problemticas).
utilizado para identificar los principales Tcnicas sobre proyectos administrativos.
procesos, el flujo entre estos procesos y la Mtodos para reduccin de gastos,
interaccin entre ellos. Las mtricas utilizadas incluyendo reduccin de tiempo en los ciclos,
para controlar y medir el desempeo del anlisis de flujo de procesos, eliminacin de
proceso (variacin y capacidad) son derivadas pasos sin valor agregado y prevencin de
de un diagrama de surtido, entrada, proceso, errores.
salida y cliente, el cual es analizado usando Mtodos Seis Sigma para diseos, procesos
control estadstico del proceso. Las mtricas y mejoramiento de producto y servicio.
de salida da a da son comparadas con los Reingeniera de procesos, la cual
objetivos y el anlisis a ms largo plazo y es reinventa un proceso para sacar ventaja de
hecho utilizando tcnicas de tendencias. tecnologas que surgen, destreza de la fuerza
de trabajo, mejores materiales o nuevos
La documentacin de todos los procesos, acercamientos.
incluyendo aquellos utilizados para El efecto que estos esfuerzos tienen en las
mediciones y anlisis, debe incluir: objetivos entradas generales de la organizacin son
de procesos, procedimientos e instrucciones claves para la administracin y el
de trabajo, planes de calidad, mediciones y mejoramiento de los procesos. Los resultados
resultados de revisiones, mejoras iniciadas y podran incluir satisfaccin del cliente y su
resultados y lecciones aprendidas de conservacin, ganancias, acciones
las iniciativas de mejoramiento. ambientales y sociales y
responsabilidades ticas y
La calidad es monitoreada legales. Un efecto favorable
usando un mtodo de Para que una organizacin sea no solo sostiene una
proceso interno y externo efectiva, los silos de organizacin, sino que
del producto terminado ocurrencia comn en tiempos abastece su crecimiento,
o mtodo de inspeccin pasados deben ser su prosperidad y
de servicio. La reemplazados con el contribucin a la
satisfaccin del cliente acercamiento al proceso, sociedad. Una
es medida con abundante valor e inclinacin organizacin es, ella
estadsticas derivadas a la reflexin (al misma, un proceso, un
de las fallas del pensamiento), y una cadena sistema de procesos que
producto y servicio y de abastecimiento con obran entre si, cada uno
otros indicadores, tales mentalidad administrativa. con varios sub-procesos. La
como inspecciones. Las administracin es responsable
tcnicas de auditora interna, de cmo la funcin de estos
incluyendo la auditoria del procesos, reacciona y produce las
sistema de calidad administrativa, entradas deseadas.
productos y servicios, y proveedores, todos Para que una organizacin sea efectiva, los
ellos proporcionan informacin para la silos de ocurrencia comn en tiempos pasados
administracin de los procesos, como tambin deben ser reemplazados con el acercamiento
indicaciones sobre las mejoras necesarias. al proceso, abundante valor e inclinacin a la
Varias tcnicas y herramientas estn reflexin (al pensamiento), y una cadena de
disponibles para mejorar procesos, abastecimiento con mentalidad
incluyendo: administrativa.
El ciclo planear-hacer-verificar-actuar - Russ Westcott
(para guiar la planificacin e implementacin
del mejoramiento).

13 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co


EJEMPLO ECONOMICO
PARA LA CALIDAD
Si alguien le ofrece venderle un aditivo
para la gasolina lo cual mejorar la
economa en combustible y el desempeo
de su vehculo, lo comprara?
Su decisin probablemente dependera del
costo del aditivo, las relativas ganancias en
economa y desempeo y otros puntos
potenciales tales como el impacto en la
vida del motor, el valor econmico total
del producto.
Lo mismo sucede con las actividades de
calidad, ya sea por el riesgo administrativo,
tal como la implementacin de un sistema
metdico de calidad administrativa, o una
iniciativa de mejoramiento del negocio
basada en el Seis Sigma o en un criterio
excelente tal como el Baldrige. En otras
palabras, las actividades hacen que el
sentido del negocio dependa de los costos
relacionados, beneficios econmicos que
podrn aumentar y los beneficios
resultantes del uso alternativo de los
recursos.
La clave es saber como capturar las tres
categoras en los costos relacionados de
calidad:
1. Las actividades de prevencin son
aquellas encaminadas a asegurarse que los
procesos funcionen sin faltas a travs de
acciones tales como conocimiento de los
modos de fallas y anlisis de sus efectos,
entrenamiento y mantenimiento
preventivo.
2. Actividades de evaluacin son
aquellas utilizadas para ver que tanto los
procesos como el producto y la aprobacin
del proceso, estn trabajando
efectivamente de acuerdo con actividades
tales como la inspeccin y el sometimiento
a pruebas.
14 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
3. Costos por defectos son aquellos
relacionados con fallas que ocurren y son
clasificadas despus como internas (fallas
identificadas antes de que el producto
llegue al consumidor) o externas
(detectadas despus de llegar al cliente).
El tiempo y el costo por reprocesar los
productos defectuosos o los servicios y en
la investigacin de fallas, pueden caer en
ambas categoras, dependiendo de cuando
ocurre el evento. Los costos por garantas
son indudablemente fallas externas.
Las organizaciones pueden medir las
economas de la calidad de diferentes
modos. Algunos miden el costo total de
calidad, incluyendo todas las tres
categoras, mientras otras solo miden el
costo de una calidad pobre, enfocados en
costos por fallas.
Para ayudar en la medicin de los costos de
calidad, la Organizacin Internacional para
la Estandarizacin ha emitido la ISO 10014:
2006, Administracin de Calidad- Guas
para Verificacin de Beneficios Financieros
y Econmicos.
Las mediciones financieras de las
actividades de calidad pueden ser
utilizadas como objetivos estratgicos,
guiando las organizaciones hacia las
ganancias y la mayor satisfaccin para los
clientes. Los encargados de los procesos
tambin pueden usar medidas de calidad
econmicas a un mayor nivel tctico para
evaluar las actividades da-a-da y los
proyectos de mejoramiento.
La ISO 9004: 2000, Sistemas
Administrativos de Calidad- Guas para
mejoramiento del desempeo menciona las
economas de calidad como un medio para
la medicin y monitoreo de procesos, para
analizar la informacin del proceso y como
parte de la revisin administrativa.
Los profesionales de la calidad perciben
algunas veces resistencia hacia las
actividades de calidad por parte de los
administradores. Mientras el idealismo que
conduce a muchos a la profesin de la
calidad y su conocimiento detallado de las
herramientas de calidad son loables, deben
entender que trabajan en una economa
capitalista.
La administracin Senior es exigida con la
maximizacin del valor econmico de los
recursos bajo su control.
los profesionales de calidad deben estar
capacitados para demostrar que la
asignacin de recursos a las actividades de
calidad es en lo que se pueden apoyar.
Ser capaces de medir y comunicar las
economas de calidad es una habilidad
fundamental para los profesionales de
calidad.

La Administracin Senior debe llevar a cabo - Duke Okes.

una aceptable utilidad sobre la inversin, y

claves para el equipo, entonces si, el

TRABAJO DE EQUIPO Y estar equilibrado para mantener un alto
Empoderamiento rendimiento.
Primero, el equipo debe ser guiado
por una estrategia clara. La estrategia
Equipos de altos ejecutivos, equipos de dirige la toma de decisiones y le da a los
proyectos, equipos de cruce-funcional, miembros del equipo un sentido de
equipos de producto y mercadeo. Todos voluntad. De no ser as, cul seria la
vienen en diversos formatos, pero tienen ventaja de estar empoderado?.
una cosa en comn: Estos equipos son Segundo, los objetivos operacionales
entidades construidas y diseadas para que fluyen de la estrategia deben ser
realizar un trabajo. claros. En el nivel tctico del da-a-da, un
equipo sin objetivos operacionales claros, y
La autoridad es clave. Un especficos, puede convertirse
equipo que este empoderado, fcilmente en un hogar dividido,
tiene la autoridad, la con cada miembro autorizado
informacin y las Un equipo que este para seguir solamente sus
habilidades para tomar autorizado, tiene la propias iniciativas favoritas.
decisiones que aseguren autoridad, la Tercero, las
los resultados en la informacin y las actuaciones y
conduccin y el habilidades para tomar responsabilidades deben
desempeo. Adems, las decisiones que aseguren ser transparentes y
funciones de un equipo los resultados en la honestas y todas deben ser
dependen bastante de lo conduccin y el congruentes. De otra
bien estructurado que desempeo. manera, el
sea, y lo bien que se empoderamiento estara
comporten los miembros unos propenso a resistirse, a arreglar
con los otros (sus relaciones las culpas y al comportamiento
interpersonales) y la calidad del tipo silo.
liderazgo ofrecido por el equipo. Cuarto, las relaciones de negocios
deben ser transparentes y honestas. El
Piense en un equipo lder como un empoderamiento asume que los miembros
arquitecto. Si el plano, o el plan de del equipo pueden afrontar consecuencias
construccin, incluye cinco elementos unos con otros abiertamente.

15 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

Ningun empoderamiento proteger una
cultura que elude los conflictos y se
enfrasca en discrepancias.
Quinto, los protocolos para la toma de
decisiones deben colocarse en su puesto,
La autorizacin se ha descarrilado con
frecuencia porque no hay acuerdos sobre
que decisiones se van a tomar:
Unilaterales: Por una persona
contribucin hacia los dems.
Consultativas: Por una persona despus de
solicitar contribucin de parte del nmero
de miembros que le agregarn valor.
Por consenso: Todos han contribuido y
deben acordar sobrellevar el resultado
reglamentado de la mayora.
Adicionalmente al haber conseguido que el
equipo haya acordado en como se han de
tomar las decisiones, los lideres del equipo
deben establecer un proceso sobre la
realizacin de decisiones que incluye:
Identificar las decisiones que el
equipo debe tomar. La vieja lista de
lavandera en una grafica rpida,
opera bien.
identificada, convoque un sub-
equipo que se convierta en un
comit de direccin responsable de
realizar la decisin.
Asignar responsabilidad. Cada
decisin requiere una persona
capaz, alguien responsable por
lograr las conclusiones dentro del
sub-equipo.
sin
Seleccionar un equipo de toma de
decisiones para cada decisin.
Luego, fijar un lmite para que el
sub-equipo se mantenga sobre el
camino y se asegure que los
miembros del equipo principal
conozcan el lmite para dar su
contribucin...
Una vez sea tomada la decisin y
anunciada a todo el equipo, estar lista
para su implementacin.
Mientras el lder puede ser el
arquitecto del equipo autorizado y de
alto desempeo, el xito depender de
la buena voluntad de los miembros y su
habilidad para tomar la decisin y
desempearse en un nuevo nivel para
lograr mayores resultados.

Identificar decisiones de los sub-

equipos. Por cada decisin

- Howard M. Guttman.

16 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co


LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso por el cual un
individuo influye en un grupo para
conducirlo hacia el logro de un objetivo
coordinado. Los objetivos coordinados
benefician los grupos y no a un solo
individuo.
Liderar abarca un liderazgo de poder
compartido entre dos o ms individuos, en
el cual el poder es distribuido en forma
desigual. Por ejemplo, un lder tendr
autoridad monetaria y organizacional que
pueda ser aplicada hacia la obtencin de
los objetivos. Por lo tanto, los lderes
deben utilizar el poder en forma efectiva e
imparcial.
Este poder puede tomar diferentes formas:
*Poder experimentado: Usted tiene un
conocimiento especializado.
*Poder premiado: Usted puede conceder
obsequios por el correcto
comportamiento.
*Poder coercitivo: Usted puede usar la
fuerza para obtener lo que quiere.
*Poder referente: Usted es carismtico y
persuasivo.
*Poder legtimo: Usted tiene autoridad
posicional que le permite tomar decisiones.
Relacionado con la administracin de
calidad, el Criterio para la Excelencia del
Desempeo de Baldrige declara, Sus
lideres deben asegurar la creacin de las
estrategias, los sistemas, los mtodos para
alcanzar la excelencia en el desempeo,
estimulando la innovacin, estructurando
conocimiento y capacidades, y asegurando
17 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co
la sustentacin organizacional. Como se
puede observar, cuando un lder ejercita el
liderazgo, el o ella estarn involucrados en
la planeacin, control, comunicacin,
educacin, notificacin y delegacin.
De acuerdo con W. Edwards Deming,
El propsito del liderazgo debe ser,
mejorar el desempeo del hombre y la
maquina, para desarrollar la calidad, para
mejorar el rendimiento, y simultneamente
producir orgullo en la mano de obra de las
personas.
Esta es una visin positivista del
liderazgo, que encierra ms que el asignar
culpas y despedir personal que est
calificado como empleados problemticos.
En sus 14 puntos para la administracin,
Deming muestra cuales principios dirigen a
los lderes administrativos efectivamente.
J.M. Juran propone su diagrama trilgico
para liderar la calidad:
* Planeacin de calidad: Aprendiendo sobre
los clientes y encontrar las formas de
satisfacerlos.
*Control de Calidad: Comparando el
comportamiento del producto con los
objetivos del mismo y eliminando los vacos
entre ellos.
*Mejoramiento de la Calidad: Estableciendo
equipos y proporcionando los
recursos para hacer mejoras en una forma
planificada.
Al hacer esto, Juran proporcion un
mtodo para liderar el mejoramiento en
una organizacin. De otra manera, Armand
V. Feigenbaum mostr que dependientes
del almacn podan proporcionar su propio
liderazgo.
La propuesta de Feigenbaum fue reflejada
en la forma en que las firmas Japonesas
accedan al mejoramiento de la calidad.
Ms recientemente, los campeones Seis
Sigma han proporcionado liderazgo en los
proyectos de seleccin, calificacin y
razonamiento para los Black Belts.
La administracin de calidad en
servicio puede ser diferente en algunas
formas fundamentales con la
administracin de calidad de producto. Un
estudio investigativo de firmas de servicio
encontr que los lderes efectivos tienen la
tendencia a manifestar tres cualidades:
descubrir sus propias cualidades de
liderazgo, las cuales pueden desarrollarse
para liderar los esfuerzos de mejoramiento
en su organizacin.
Referencias
1. S. Thomas Foster Jr. , Managing
Quality: Integrating the Supl Chain,
Prentice Hall, 2007.
2. National Institute of Standards and
Technology, Baldrige, National Quality
Award Criteria for Performance Excellence,
ASQ Quality Press, 2007.

1. Visin de Servicio: Se tiene una 3. W. Edwards Deming, Out of the

visin de cmo proporcionar un gran Crisis, MIT CAES, 1986-
servicio.
4. Joseph Juran, Juran on
2. Altos estndares: Se Leadership for Quality, Free
comunican estas normas Parte del liderazgo Press, 1989.
para que otros las emulen. efectivo es el descubrir
sus propias cualidades de 5. Armand V.
3. Estilo de liderazgo liderazgo, las cuales Feigenbaum, Total
en el terreno: Se sale al pueden desarrollarse Quality Control, McGraw
terreno y se hace que las para liderar los esfuerzos Hill, 1983.
cosas sucedan. de mejoramiento en su
organizacin. 6. Greg Brue, Six
Generalmente, los lideres Sigma for Managers,
efectivos pueden estar en McGraw Hill, 2002.
dos categoras: Aquellos que
dirigen el trabajo de otros para 7. V.A. Zeithami, A.
alcanzar un fin y aquellos que Parasuraman and L.L.Berry,
ayudan a otros a descubrir y desarrollar su Delivering Service Quality, Free Press,
potencial. Parte del liderazgo efectivo es el 1990.

- S. Thomas Foster Jr.

18 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

 PAUL E. BORAWSKI es ejecutivo director y jefe Oficial Estratgico de
ASQ. Entr a ASQ en 1986 como director de programas y servicios tcnicos
y fue nombrado como director ejecutivo en 1986.

GRACE L. DUFFY es vice presidenta de ASQ y presidenta de Sistemas de

Administracin y Desempeo (Tavares Fl.) Recibi un grado mster en
administracin y en sistemas informativos de la Universidad Estatal de
Georgia. Miembro de ASQ, Duffy est certificada como administradora de
calidad, auditora de calidad y asociada en mejoramiento de calidad.

S. TOM FOSTER Jr., es profesor de calidad y administrador de la cadena

de abastecimiento en la Universidad Young Brigham. Es miembro de ASQ y
ha servido dos veces como examinador de Baldrige.

HOWARD M. GUTTMAN es cabeza de Desarrollo de Estrategias en

Guttman, una firma consultora administrativa en Ledgewood, NJ. Ha
recibido un grado master en desarrollo organizacional de la Universidad
CaseWesten Reserve de Cleveland.

LYNNE B. HARE es director de estadsticas aplicadas en la compaa de

Alimentos Kraft Investigaciones y Desarrollo en Hanover, NJ. Ha recibido
un doctorado en estadsticas de la Universidad Rutgers. Hare es ex
Director de la Divisin de Estadsticas de ASQ y miembro de ambas, la ASQ
y la American Estadsticas - Assn.

DUKE OKES es un conocido arquitecto y miembro de ASQ. Actualmente es

consultor, enfocado en asesorar organizaciones en el mejoramiento de
anlisis de causa raz. Okes tiene un grado master en educacin del
Colegio Tusculum, Greeneville, TN. Es miembro de la ASQ y auditor de
calidad certificado, ingeniero de calidad, administrador de calidad y
tcnico de calidad.

GRAEME C. PAYNE es presidente de Sistemas GK., una firma consultora

cerca de Atlanta, GA. Especializada en ciencia de mediciones. Es director
(2006-2007) de la ASQ Divisin de Medicin de Calidad. Payne es miembro
senior de ASQ, tcnico en calidad certificado, tcnico en calibracin e
ingeniero de calidad.

JAMES J. ROONEY es ingeniero senior en riesgo y confiabilidad de la ABS

Consulting, Divisin Sector Publico, en Knoxville, TN. Recibi grado master
en ingeniera nuclear de la Universidad de Tennesse. Es miembro de la
ASQ y tiene las siguientes certificaciones de la ASQ: auditor biomdico,
anlisis de riesgos y auditor de puntos crticos de control, administrador
de excelencia en calidad y organizacional, auditor de calidad, ingeniero
de calidad , asociado en mejoramiento de calidad, analista de proceso de

19 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

 calidad, tcnico en calidad, ingeniero en confiabilidad y Cinturn Verde
de SEIS SIGMA.

JOHN E. JACK WEST es consultor administrativo y consejero de

negocios. Ha servido en la junta directiva de examinadores para la Malcom
Baldrige Premio Nacional de Calidad desde 1990 hasta 1993 y ex director
del US. - Grupo asesor para el comit tcnico 176 de la ISO y director
delegado para el comit responsable de la ISO 9000, familia de las normas
de administracin de calidad. Es miembro de la ASQ.

RUSS WESTCOTT es presidente de la R.T.Westcott y Asociados, Old

Saybrook, CT. Miembro de ASQ y auditor certificado de calidad y
administrador de la excelencia en calidad/organizacional.

20 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

CREANDO UNA LIBRERA DE CALIDAD FUNDAMENTAL
Por Joe Conklin

Una clave inteligente para cualquier profesional de calidad es el saber donde encontrar
las respuestas a sus preguntas. Una librera bien surtida ahorra un tiempo considerable y
problemas. Cmo hara el profesional de calidad concienzudo para iniciar la creacin de una
librera tan bien surtida, particularmente si su empleado(a) no tiene una?

De los cientos de libros relacionados con la calidad que he visto y odo, he formado mi
propio juego personal de unos poco indispensables que pueden formar el ncleo de una buena
librera de trabajo. Los ttulos deben organizarse alrededor de las categoras dentro del
cuerpo del conocimiento para el examen de los calificados ingenieros de calidad. Ellos cubren
bien lo bsico, han sido escritos no solo con los expertos en la mente, sino que han acortado
muchas de mis bsquedas para las respuestas relacionadas con la calidad.

Deben considerar el top 10 de los ttulos para el principiante en calidad.

MANAGEMENT AND LEADERSHIP THE QUALITY SYSTEM

(Administracin y Liderazgo) (Sistema de Calidad)
Armand V. Feigenbaum, Total Quality Charles A. Mills, The Quality Audit:
Control 3. Edicin, MacGraw-Hill, 1971 A Management Evaluation Tool. MacGraw-
Hill, 1989.

PRODUCT AND PROCESS DESIGN

(Diseo de Producto y Proceso)
Patrick D.T. O, CONNOR, Practical
Reliability Engineering, fourth edition,
JOHN Wiley, 2001.
PRODUCT AND PROCESS CONTROL
(Control de Producto y Proceso)
Donald J. Wheeler y Richard W. Lyday.
Addison-Wesley Publishing, 1990.
CONTINUOUS IMPROVEMENT
(Mejoramiento Continuo)
Michael Brassard y Diane Ritter,
Goal QPC, 1994.
Shigeru Mizuno
Productivity Press, 1988.
QUANTITATIVE METHODS AND TOOLS
(Mtodos y Herramientas Cuantitativas)
Eugene L. Grant y Richard S. Leavenworth,
Stadistical Quality Control, 7. Edicin
McGraw-Hill, 1996.
J.M. Juran y Blanton Godfrey
McGraw-Hill, 1999. (5a. Edicin)
Las referencias bajo las secciones
administracin y liderazgo, el sistema de
calidad, y mejoramiento continuo
(constante) son particularmente tiles para
crear un amplio conocimiento de los
conceptos y practicas de calidad. Despus
de todo, las preguntas se mantendrn
vigentes, y encontrar las respuestas es

21 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co

parte de la diversin-y el sudor- del Estados Unidos en Washington,
negocio de la calidad. D.C. Obtuvo un grado mster en
estadsticas de la Tecnolgica de
Virginia y es un miembro seor de ASQ. Conklin
es tambin administrador certificado de calidad
de ASQ, ingeniero de calidad, auditor de
calidad e Ingeniero de confiabilidad.
JOSEPH D. CONKLIN, es un
matemtico estadstico en el
Departamento de Energa de

22 QUALITY PROGRESS JUNIO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co