Organización y Sistemas

Mdulo 1
Funcionamiento
Organizacional
La Organizacin y los
Sistemas
Al comenzar esta materia se entrecruzan, mezclan y confunden muchas
palabras, muchas definiciones, muchas ideas Pero cules son esas
palabras? Seguramente algunas de estas: organizacin, empresa, sistema,
sistemas de informacin.
Si bien la gran meta de nuestro recorrido es comprender acabadamente la
interaccin y conjuncin entre estas palabras (y muchas ms) resultar
bueno acercar el entendimiento en una primera aproximacin.
Comencemos.
Qu es una organizacin?
Podras encontrar tantas definiciones como veces intentes buscar
Aqu se presentan algunas muy parecidas entre s, y otras no tanto.
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr

metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro
tipo.
Compaa, corporacin, firma, empresa, autoridad o institucin, o
parte o combinacin de ellas, organizada en forma societaria o
no, pblica o privada, la cual tiene sus propias funciones y
administracin.
Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un
propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de
todos los tamaos, tendencias, fines y especialidades.
Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan
para alcanzar un fin determinado.
Conjunto de personas que realizan una serie de actividades
dirigidas a la consecucin de un objetivo comn por medio de
1
determinados recursos que la organizacin pone a disposicin de
los mismos.
Unidad social que ha sido creada con la intencin de alcanzar unas
metas especficas.
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Quedmonos con esta:
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo comn.
Qu es una empresa?
A ver estas definiciones.
Unidad econmica bsica que, mediante la coordinacin de los

factores de produccin (capital y trabajo), produce y comercializa
productos o servicios.
Es el conjunto de bienes y servicios puestos en marcha para generar

riqueza.
Toda organizacin conformada por recursos humanos,

materiales y financieros ordenados bajo una direccin para el
logro de los fines econmicos.
Son unidades econmicas de produccin porque la funcin que

cumplen en el desarrollo de la actividad econmica es producir o
prestar servicios.
Como sntesis, sta sera muy adecuada:
2
Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la
obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna
para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo, la empresa combina naturaleza y capital.
Y, qu es un sistema?
Tambin es posible encontrar muchsimas definiciones.
Es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s

contribuyen a determinado objeto.
Conjunto de elementos interactuantes e interdependientes.
Conjunto de elementos interrelacionados y regidos por normas

propias, de modo tal que pueden ser vistos y analizados como una
totalidad. El sistema se organiza para producir determinados
efectos, o para cumplir una o varias funciones.
Sistema es una coleccin organizada de hombres, mquinas y

mtodos necesaria para cumplir un objetivo especfico.
Quedmonos con esta:
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y

relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Se relacionan
con su exterior, pues tienen frontera. Cada sistema existe dentro de uno
ms grande y este, a su vez en otro mayor.
3
Y por ltimo.
Qu es un sistema de informacin?
A partir de estas variadas definiciones
Conjunto de medios que permiten recolectar, clasificar, integrar,

procesar, almacenar y difundir informacin interna y externa
que la organizacin necesita para tomar decisiones en forma
eficiente y eficaz.
Se denomina Sistema de Informacin al conjunto de

procedimientos manuales y/o automatizados que estn orientados
a proporcionar informacin ...
Sistema estandarizado de recopilacin, registro, interpretacin,

anlisis, y difusin de datos para que estn disponibles para la
toma de
4
Conjunto de elementos que interactan entre s para generar y
distribuir aquellos datos de utilidad que permitan optimizar los
procedimientos de gestin y mejorar el control y la eficacia de la
intervencin.
Tomemos esta como apropiada:
Un sistema de informacin (SI) es un conjunto organizado de elementos, los

cuales formarn parte de alguna de las siguientes categoras:
Personas.
Datos.
Actividades o tcnicas de trabajo.
Recursos materiales en general (tpicamente recursos informticos y

de comunicacin, aunque no tienen por qu ser de este tipo,
obligatoriamente).
Todo ese conjunto de elementos interactan entre s para procesar los

datos y la informacin (incluyendo procesos manuales y automticos) y
distribuirla de la manera ms adecuada posible en una determinada
organizacin, en funcin de sus objetivos. Normalment,e el trmino es
usado de manera errnea como sinnimo de sistema de informacin
informtico.
Anticipemos tambin que Sistema de Informacin y Sistema Informtico no

son sinnimos. Estos ltimos deben considerarse como parte (o un
subconjunto) de los Sistemas de Informacin pues constatan una aplicacin
tecnolgica o una manera de organizar y procesar los datos.
5
A esta altura de la redaccin es posible encontrar y establecer la relacin
entre todas las palabras intervinientes con sus respectivas definiciones.
De all que habr que preguntarse:
Cul es el conjunto mayor o ms amplio?
EL SISTEMA.
Cul es el conjunto intermedio?
LA ORGANIZACIN.
Y el siguiente conjunto o subconjunto?
LA EMPRESA.
Cmo se relacionan los Sistemas de Informacin con los Sistemas?

Corresponde a una CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.
Y los SISTEMAS INFORMTICOS?
Corresponde a una CLASIFICACIN de los SISTEMAS DE INFORMACIN.
Si adems tenemos en cuenta la gran CLASIFICACIN de las

ORGANIZACIONES en:
6
Sin fines de LUCRO: asociaciones, fundaciones.
Con fines de LUCRO: empresas.
es posible presentar todo lo dicho en el siguiente esquema.
ORGANIZACIN Y SISTEMA / SISTEMA Y ORGANIZACIN
SISTEMAS
SISTEMAS DE SISTEMAS DE
INFORMACIN INFORMACIN
INFORMTICOS
ORGANIZACIONES EMPRESAS
A medida que avancemos en el desarrollo de la materia se trabajar en

profundidad con estas premisas fundamentales.
En este momento es vital y bsico que entiendas que:
Las Organizaciones son Sistemas.
Las Empresas son Organizaciones.
Los Sistemas de Informacin se desarrollan para ser aplicados en las

Organizaciones.
7
Los Sistemas Informticos son Sistemas de Informacin.
El desarrollo de la materia, entonces, parte de la premisa que la

Organizacin es un Sistema. A continuacin dedicaremos tiempo, espacio y
esfuerzo a estudiar el funcionamiento de la Organizacin a travs del
conocimiento y aplicacin de la ciencia de la Administracin, y al final
volveremos a los Sistemas.
Cmo funciona una organizacin?

La definicin elegida
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo comn.
habla de actividades conscientemente coordinadas y de cooperacin.

Vale decir que debe existir una SINERGIA determinada entre las personas
de la organizacin que cumplen determinados roles (papeles,
desempeos) asignados.
Una sinergia es unida y vuelta entre las personas que interactan en la
organizacin.
Es as como vamos a determinar que en toda organizacin hay un

Patrn Sinergtico; este correspondera a las relaciones establecidas entre
las personas y sus roles.
Grficamente:
8
PATRN SINERGTICO
ROL 1 ROL 2
ROL 3 ROL n
Cada organizacin necesita un punto de partida para funcionar como tal y

es la cantidad mnima de roles que se deben interrelacionar para lograr un
objetivo.
La relacin establecida entre los distintos roles hace que la organizacin

tenga sus caractersticas particulares. Si esa relacin establecida entre los
roles da por resultado una organizacin diferente.
Termino esta lectura completando la definicin de Organizacin.
Los Sistemas tienen una primera gran clasificacin:
Sistema Cerrado: es un sistema aislado; es aquel que no tiene intercambio

con su entorno; slo interacta en su interior. Los Sistemas Sociales no
pueden considerarse cerrados por la definicin misma de Sociedad
(Agrupacin natural o pactada de personas, que constituyen unidad
distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la
mutua cooperacin, todos o alguno de los fines de la vida segn
Diccionario de la Real Academia Espaola).
9
Sistema Abierto: es el que interacta con su entorno, con otros sistemas;
recibe informacin, energa y recursos de su exterior; procesa todas esas
entradas y enva al exterior los resultados. Ese circuito virtuoso permite
su enriquecimiento y evolucin.
Entonces:
Las Organizaciones son Sistemas Abiertos.
10
Bibliografa de la Lectura 1
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 1
11
Mdulo 1
Funcionamiento
Organizacional
La Administracin
Para que cualquiera de las organizaciones que pensemos (la familia, la
escuela, la empresa, la universidad, la municipalidad, el hospital, la
sociedad en su conjunto) trascienda en el tiempo debe funcionar bien.
Y funcionar bien significa que la sinergia entre los distintos roles de las
diferentes personas que las integran se lleven a cabo de las maneras
establecidas.
Y para que funcionen bien, deben ser administradas.
Qu es administrar?
Una vez ms, consultemos el diccionario:
Administrar. (Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola)
(Del lat. administrre).
1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y

sobre las personas que lo habitan.
2. tr. Dirigir una institucin.
3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los

bienes.
4. tr. Desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
6. tr. Conferir o dar un sacramento.
7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. U. t. c. prnl.
8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor

rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl.
Y de todas estas definiciones se nutre la definicin que encontrars en la

Bibliografa Bsica.
1
El Administrar aplicado a una Organizacin es sinnimo de ejercer la
Ciencia de la Administracin.
La Ciencia de la Administracin es aquella que permite que las

Organizaciones trasciendan el tiempo presente, pues les otorga las
herramientas necesarias para que la sinergia entre los roles se desarrolle de
tal manera que se cumplan las metas previstas.
Todos los integrantes de la organizacin deben empujar para alcanzar las

metas estipuladas. Eso significa que todos los integrantes de la
organizacin deben ser administradores en s mismos: s, todos, desde
unos y otros roles, los ms destacados y los menos destacados, los ms
importantes y los menos importantes.
Para que cada administrador realmente oriente sus roles o tareas hacia
la meta debe crear valor significativo a la organizacin, esto se conoce
como Supervit.
Niveles Jerrquicos
En toda organizacin es posible identificar 3 (tres) niveles jerrquicos,
independientemente del tamao, meta, o a qu se dedique la
organizacin. En algunas organizaciones cada nivel o escalafn estar
integrante por muchas personas y en otras, por pocas.
Es una idea generalizada que en las organizaciones son muchas menos las
personas conducidas que las que conducen.
En realidad, se trata de un orden de acuerdo, no slo a los roles que se

cumplen, sino al peso relativo que tienen el ejercicio de las distintas
funciones administrativas en la totalidad del tiempo dedicado al
desenvolvimiento de la organizacin.
Esos 3 (tres) niveles jerrquicos son los siguientes:
2
Nivel Jerrquico Superior o Altos Mandos:
Se dedica fundamentalmente a conducir la organizacin hasta sus metas.
Su actividad fundamental es la toma de decisiones.
Las tareas bsicas que se realizan en este nivel son de planeacin y
formulacin de estrategias.
Su actividad se orienta hacia adelante; es decir, hacia el futuro de la
organizacin.
Nivel Jerrquico Intermedio o Mandos Medios:

Su misin esencial es actuar de vnculo entre los mandos superiores y los
niveles operativos.
En este nivel se supervisa el rendimiento de la organizacin y se controlan

las actividades que se desarrollan para cumplir con el objetivo propuesto.
Suelen incluirse en este nivel a los especialistas que guan las actividades
especficas y tcnicas y que trabajan en forma independiente o como
integrantes de un grupo de profesionales con la misma especializacin.
Nivel Jerrquico Inferior u Operativo:

Se dedica mayoritariamente a la ejecucin de tareas.
Puede subdividirse en dos escalones.
Personal operativo:
Se encuentra en la base del modelo y est compuesto por personal
de operaciones. Sus tareas estn vinculadas con las actividades
primarias de produccin de bienes y servicios.
Tambin se encuentra el personal de oficina, cuya actividad es la de
procesar transacciones.
Del trabajo del personal de oficinas surgen la mayora de las
entradas de datos al Sistema de informacin.
Administracin operativa:
La actividad principal es la supervisin del personal operativo, por lo
que se requiere una interaccin intensa y extensa con el personal.
Estos administradores se encargan de que el personal operativo
cumpla con los lineamientos establecidos en cada actividad
encomendada.
En este nivel, prcticamente, no se procesan transacciones, pero se
utilizan salidas resumidas del Sistema de Informacin.
3
Grfica y tradicionalmente la organizacin se presenta de la siguiente manera de acuerdo
a la composicin relativa de las personas intervinientes dedicadas a uno y otros mandos.
LOS NIVELES JERRQUICOS
Nivel
Superior
Niveles
Nivel de Jerrquicos
mandos medios
Nivel
Operativo
4
A esta altura de la lectura ya podemos completar ideas anteriores
afirmando que una organizacin completa un sistema socio-tcnico
integrado, expresamente diseado para la concrecin de algn propsito,
que busca la satisfaccin de sus integrantes, como as tambin las del
medio ambiente que la rodea.
Los Sistemas de Informacin de las organizaciones se basan,

principalmente, en las caractersticas de las actividades que realizan y en
los tipos de decisiones que toman sus integrantes; es decir, los
administradores, los especialistas tcnicos y profesionales y personal de
oficina u operacin.
Las necesidades de informacin varan segn sea el nivel de la empresa en

que se encuentre cada integrante, ya que cada uno tiene actividades que le
son propias y, por lo tanto, las fuentes de informacin pueden ser distintas.
Funciones Administrativas
Repetidas veces hemos hablado de roles, papeles o actuaciones a cumplir
segn mandato. Y esos roles amalgamados adquieren la figura de
funciones.
Esas funciones deben desarrollarse en todos los niveles y rincones de la

organizacin. Son, precisamente, esas funciones las que en una
combinacin total y general llevarn adelante a la organizacin al logro o
alcance de sus metas
Cules son esas funciones?
Planificar: a dnde se quiere llegar?

Esta funcin es la que desarrolla el horizonte de la organizacin, la
meta, el fin. Pero debe tenerse en cuenta en esta actividad no slo
la meta ltima de toda la organizacin en su conjunto, sino tambin
la de cada grupo parcial y de cada individuo en particular.
Tambin se define o establece en esta funcin, la manera de llegar

hasta esos fines.
Organizar: qu estructura es la ms adecuada?

A partir de las metas fijadas resultar importante pensar y decidir la
forma necesaria y pertinente para que esas metas se alcancen.
5
Ser una organizacin con muchos departamentos o con pocos?
Estructurada de acuerdo a los pasos de la fabricacin de sus
productos o segn las lneas de productos que ofrece?
Integrar el personal: quines cumplirn los distintos

roles?
Qu perfil, qu cualidades, qu formacin debe tener cada uno de
los miembros en cada uno de los distintos puestos de trabajo?
Dirigir o Conducir: cul ser el tipo de liderazgo

definido y adecuado para organizacin?
Quienes inviertan ms tiempo en esta funcin debern reunir
requisitos, cualidades y formacin perfectamente en armona con la
identidad de la organizacin.
Control: cmo se verificar que la organizacin

alcanz su meta?
Esta funcin establecer los distintos mecanismos para medir los
resultados y, a su vez, compararlos con las metas establecidas en la
etapa correspondiente a la funcin Planificar.
A esta altura ya es probable que tengas claro que participamos, vivimos y

nos integramos, nosotros -las personas- de un sinnmero de
organizaciones.
Tambin debe entenderse que en todas ejercemos roles y que en cada rol
ejercido se presentan todas las funciones administrativas mencionadas
anteriormente, pero con un peso relativo distinto en cada rol y en cada
organizacin.
Por ejemplo, en tu trabajo eres un Jefe de departamento; en el club eres el

Tesorero; en la escuela de tus hijos, vocal de la asociacin de padres; en el
hogar eres el padre de familia. Sin embargo, siempre eres la misma
persona.
En el siguiente esquema puede apreciarse la composicin de funciones que

tiene cada Nivel Jerrquico.
Los altos mandos: Organizan, Planifican, Controlan y Dirigen.
6
Los mandos intermedios: Dirigen, Organizan, Planifican y Controlan.
Los niveles inferiores: Dirigen, Organizan, Planifican y Controlan.
Y para que las personas ejerzan correctamente cada una de las funciones
indicadas resultar vital que desarrolle un conjunto de habilidades.
En el esquema precedente podrs apreciar la relacin entre los distintos

niveles jerrquicos y las funciones administrativas nombradas.
Habilidades Administrativas
Las habilidades se aprenden, se desarrollan, se practican y se ejercen.
Es cierto que de acuerdo a la personalidad manifiesta de las personas se
perfilan distintas inclinaciones particulares en los individuos: hacia la
comunicacin, hacia las destrezas, hacia la resolucin de problemas, a ver las
cosas en su conjunto.
Es as como es posible clasificar las distintas habilidades administrativas.
7
La habilidad humana
Hay personas decididamente orientadas en lo que hace a
relacionarse con otras personas: tienen el don de la comunicacin
en armona.
Esta habilidad es indispensable para trabajar con otras personas.
La habilidad tcnica
Otras se destacan por la capacidad de desarrollar mtodos de
trabajo, ciertas artes y tcnicas.
Esta habilidad es necesaria para trabajar con herramientas.
La habilidad conceptual
Hay personas capaces de capturar el todo y sus partes.
Esta habilidad es importante para obtener una visin de conjunto.
La habilidad de diseo
Otras personas tienen facilidades para determinar los efectos y las
causas.
Esta habilidad es imprescindible en la solucin de problemas ya que

significa destrezas en el desarrollo de los procesos de toma de
decisiones.
8
LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
JERARQUA ORGANIZACIONAL
Habilidades
Nivel
Conceptuales
Superior
Nivel y de Diseo
de mandos
medios Niveles
Habilidades
Jerrquicos
Humanas
Nivel operativo Habilidades

Tcnicas
Ms all de las inclinaciones de los individuos resultantes de las distintas

personalidades, es posible aprender, desarrollar, practicar y ejercer las
distintas habilidades administrativas.
De hecho, es imprescindible.
En el esquema precedente es posible apreciar la composicin de las

habilidades de acuerdo al nivel jerrquico de las personas. Fjate en la
particularidad de que en todos los niveles jerrquicos se destacan las
habilidades humanas.
Por qu ser?
Si partimos nuevamente de la premisa que la Organizacin es un Sistema

Social debemos recordar que uno de los rasgos diferenciadores de los
Sistemas Sociales es, precisamente, la Comunicacin.
Entonces, destaquemos:
9
Los altos mandos priorizan las habilidades: Humanas, Conceptuales
y de Diseo y Tcnicas.
Los mandos intermedios priorizan habilidades: Humanas, Tcnicas y

Conceptuales y de Diseo.
Los niveles inferiores priorizan habilidades: Humanas, Tcnicas y

Conceptuales y de Diseo.
De qu depender entonces que la

Organizacin alcance sus metas?
De la armona de trabajo entre todas las personas que intervienen en la
misma. Si todos los individuos son administradores, todos, en mayor o
menor medida dedicarn parte de su tiempo de trabajo al ejercicio de las
distintas funciones administrativas y en ese ejercicio se pondrn en juego
todas sus habilidades, fundamentalmente, las humanas.
Por la definicin misma de cada funcin se determinar imprescindible

desarrollar habilidades tcnicas o habilidades conceptuales y de diseo.
Los niveles operativos dependen bsicamente de las habilidades tcnicas

pues la ejecucin de tareas supone aplicar procedimientos, seguir procesos
y cumplir reglas.
Los niveles superiores, en la responsabilidad de darle estructura a la

organizacin y planear su futuro y horizonte dependen,
fundamentalmente, del desarrollo de habilidades conceptuales y de
diseo.
Productividad
En un determinado momento hemos hablado de Supervit y lo hemos
relacionado con Valor Agregado. Todo administrador debe estar
convencido, en cada tarea a desarrollar y en cada rol a cumplir, que debe
producir valor agregado, que debe generar supervit para la organizacin.
No habra otra manera de que el camino recorrido conduzca a las metas
organizacionales.
10
Qu es, tcnicamente, Supervit?
La mayora de las definiciones que encontrar estarn referidas a los
ingresos y los egresos de la organizacin en materia de dinero. Y eso es as,
pues la aplicacin del trmino se aplica a variadas situaciones
organizacionales.
Tambin encontrar el trmino oponindose al concepto de Dficit.
Se habla entonces de:
Supervit y/o Dficit Econmico.
Supervit y/o Dficit Presupuestario.
Supervit y/o Dficit Fiscal.
Supervit y/o Dficit Financiero.
Supervit y/o Dficit Comercial.
As:
Cada administrador debe medir y evaluar la relacin entre dos grandes

aspectos de su desempeo en la organizacin, en el marco de un perodo
de tiempo establecido.
1- La relacin (diferencia positiva o negativa) entre los resultados

obtenidos y los recursos insumidos y/o necesarios en dichos
resultados.
2- La relacin (diferencia, nula, positiva o negativa) entre los

resultados obtenidos y los resultados esperados (metas).
Del punto 1 surgen las definiciones de Supervit y Dficit en el sentido

amplio:
Supervit: cuando la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos

insumidos y/o necesarios en dichos resultados indica una diferencia
POSITIVA.
Dficit: cuando la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos

insumidos y/o necesarios en dichos resultados indica una diferencia NEGATIVA.
11
Del punto 2 surge la definicin y frmula de Productividad.
Resultados (dentro de un tiempo dado, considerada la calidad)

Productividad=
Insumos
En palabras
Productividad: es la relacin entre los resultados obtenidos

en un perodo establecido y los insumos aplicados.
El Administrador debe contemplar el Supervit y la Productividad, es decir,

debe obtener una diferencia positiva entre los Insumos y las Salidas de las
Organizacin y, adems, las Salidas de la Organizacin deben ajustarse a lo
previsto o planeado.
Para colaborar en esos puntos de partida o premisa, agregaremos dos

grandes conceptos que acompaan las distintas actividades del
administrador, como idea y como aplicacin. Se trata de la Eficacia y de la
Eficiencia.
Eficacia: se trata de alcanzar las metas. Cumplir con lo planeado,

Eficiencia: se trata de alcanzar las metas con el mnimo
de insumos posibles.
Si se comprende correctamente la profundidad de los trminos, si cada

administrador resulta eficaz y eficiente en los distintos roles
administrativos ser productivo y aportar supervit a la organizacin.
Estas ideas habr que completarlas con otra que comentamos en la Lectura
1: la Sinergia.
12
La Sinergia nos permite ir y venir con xito en la comunicacin e
interaccin con los dems integrantes de la organizacin: el desarrollo de
esa capacidad nos aumenta las probabilidades de eficacia y de eficiencia.
En todo Sistema Social el xito de los dems depende del propio xito, y
viceversa.
Al finalizar esta lectura debers haber comprendido que para que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas deben ser administradas.
De eso se trata: estudiar la Ciencia de la Administracin para aplicar los

conocimientos en las Organizaciones.
Entonces ten presente:
Todas las personas son administradores.
Todos los integrantes de la organizacin ejercen todas las funciones

administrativas.
Los administradores (todas las personas integrantes de la

organizacin) deben desarrollar las habilidades administrativas.
Todos los administradores ejercen habilidades administrativas.
Dependiendo del rol a desempear en la organizacin, el tiempo

dedicado a cada funcin y habilidad vara.
Las Organizaciones deben ser productivas, es decir: sinrgicas,

eficientes y eficaces.
Todo administrador debe generar supervit para la organizacin.
13
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 1
14
Mdulo 1
Funcionamiento
Organizacional
Cmo funciona una
Organizacin
Para entender cmo estn estructuradas las organizaciones primero
deberemos entender cmo funcionan.
Se trata de entender cmo son los movimientos, los flujos, las entradas, las
salidas y los recorridos. De qu? De informacin, de personas, de
materiales, de insumos, etc.
En principio la Organizacin consta de 5 (cinco) partes que atraviesan e

interactan en la organizacin de una manera muy compleja. Sera
apropiado pensar estas partes como Subsistemas (conformando el Sistema
mayor que sera la Organizacin). Esas partes son:
El Ncleo de Operaciones.
El pice Estratgico.
La lnea media.
La tecnoestructura.
El staff de apoyo.
La razn de esta complejidad radica en la evolucin misma de la

organizacin.
Si se tratase siempre de organizaciones simples o sencillas en su expresin,

bastara la adaptacin mutua de las distintas personas intervinientes (slo
actividades operativas: operarios). A medida que la organizacin crece se
pone de manifiesto la necesidad de incorporar otros roles (funciones, ms
propiamente dicho) a las originales.
Primero surgir la necesidad de supervisar las tareas, luego la necesidad de

coordinar y, acompaando al crecimiento, la necesidad de una conduccin.
Esta evolucin va consolidando la nocin y alcance de la Jerarqua
organizacional.
1
Acompaa a esta necesidad de incorporar nuevas funciones jerarquizadas,
la idea fuerte de normalizar las distintas y mltiples tareas organizacionales
en el convencimiento de que ello redundar en beneficios.
Al hablar de normalizacin se hace referencia a la confeccin de normas,

procedimientos, reglamentos, protocolos, mecanismos de control,
estndares de calidad. En estas normalizaciones trabajan muchos de los
tcnicos y profesionales que se especializan en el conocimiento de las
organizaciones: contables, ingenieros, programadores, expertos en
procesos productivos.
Es posible identificar a otro conjunto de profesionales que se encargan de

normalizar las habilidades y las relaciones laborales entre los integrantes
de la organizacin.
La incorporacin de las normalizaciones de todo tipo termina por dar una

definicin precisa de las relaciones organizacionales.
Veamos:
Se parte de un Ncleo de Operaciones en el cual los operarios realizan el

trabajo clave de la organizacin ntimamente relacionado con la
produccin y elaboracin fsica de los bienes (productos) o la conformacin
de los servicios que se ofrecen al exterior de la organizacin - Salida -. En
este ncleo se trabaja, entonces, con el input, con el proceso y con el
output.
Por encima de este ncleo operativo se ubicara el Componente de Mando

dividido en un escaln intermedio y el escaln superior (el pice
Estratgico). Esta cadena de mando natural aparecera frgil si no tuviera
dos grandes brazos de acompaamiento.
Por un lado, la llamada Tecnoestructura donde se desarrollan las normas

de trabajo de los otros individuos de la organizacin.
Y por el otro lado o costado, el conjunto de actividades de apoyo llamadas

staff: estas secundan las actividades del ncleo de operaciones
Veremos, oportunamente, que existe otro grupo staff que apoya al pice o
Cumbre Estratgica.
Grficamente:
2
Hemos expuesto la interrelacin entre los integrantes de la organizacin.
Ahora diremos tambin que esa relacin puede ser independiente o
interdependiente, y que las diferentes tareas se van acoplando unas a
otras.
Ese acoplamiento puede presentarse mancomunado y/o secuencial.
Veamos los grficos correspondientes:
3
En el acoplamiento mancomunado los miembros de la organizacin
comparten los distintos recursos. Por ejemplo, en una universidad los
docentes comparten las distintas instalaciones (aulas, bar, biblioteca) y
servicio (de Internet,). Los docentes mantienen la independencia, entre s,
de sus trabajos.
En el acoplamiento secuencial los individuos trabajan en serie. El ejemplo

claro es el de las empresas automotrices en las que los insumos van
pasando de seccin en seccin y cada una de ellas va agregando valor a la
anterior.
As se entiende en el siguiente grfico.
Es posible sealar otro tipo de acoplamiento: el recproco.
En esta mecnica, los integrantes se van transmitiendo el trabajo entre s

en un ida y vuelta. El ejemplo til es el de las compaas areas: los aviones
van y vienen de unos destinos a otros. Es necesario recibir y entregar los
aviones de unos destinos a otros en las mismas condiciones.
Se dice entonces, en este tipo de acoplamiento, que la interdependencia es

total pues debe haber tantas unidades de operaciones como de
mantenimiento.
El producto de las unidades de operaciones constituye las entradas de las

unidades de mantenimiento.
4
En el acoplamiento mancomunado puede eliminarse cualquiera de los
integrantes y la organizacin contina su funcionamiento sin
interrupciones.
En el acoplamiento secuencial, eliminar un miembro significa eliminar un

eslabn de la cadena organizativa.
En cuanto al acoplamiento recproco, la eliminacin de un miembro con su

tarea respectiva significa cortar la secuencia hacia adelante y hacia atrs.
A continuacin, el esquema del acoplamiento secuencial.
El Ncleo de Operaciones
Como dijimos antes, el ncleo de operaciones corresponde a los operarios,
a los que fabrican los productos y a los que preparan y coordinan los
servicios ofrecidos al exterior de la organizacin.
Las funciones del ncleo operativo son 4 (cuatro).
1- Aseguran los inputs para los procesos.
2- Transforman los inputs.
5
3- Distribuyen los outputs.
4- Proporcionan apoyo a las 3 (tres) funciones anteriores.
Podra decirse que este es el corazn de la organizacin; por tal motivo es

lo que las organizaciones intentan proteger con mayor ahnco. De all que
el desarrollo y aplicacin de las normas sea, en esta parte de la
organizacin, ms rigurosa que en cualquiera de las otras partes.
Desarrollemos las distintas funciones del ncleo operativo.
1- Asegurar los inputs para los procesos
Los departamentos de compras son quienes aseguran esta instancia; si esta

actividad no est perfectamente organizada, la organizacin debe
detenerse hasta que los insumos lleguen. No se puede producir.
6
2- Transforman los inputs en outputs
Esta actividad constituye el ritmo cardaco de la organizacin.
Algunas organizaciones (empresas) desarrollarn procesos largos y

complejos a partir de los insumos: del cultivo del cereal, pasando por la
cosecha, el acopio, la molienda y la elaboracin de sus productos: estas son
empresas de fabricacin y de elaboracin de productos. Otras crearn
servicios a partir de distintos insumos: de una seal de televisin
internacional se distribuye a los usuarios clientes. Otras, slo comercializan
productos: compran los productos terminados y los revenden al por
menor.
3- Distribuyen los outputs

Luego de las 2 actividades anteriores contina una actividad significativa
que corresponde a la venta y distribucin de los distintos output.
7
4- Proporcionan apoyo a las funciones anteriores.
Apoyan a los procesos de compra, a los procesos de fabricacin,

elaboracin y/o creacin y adems asisten a la etapa de venta y
distribucin.
Corresponde a todo lo que pueda ser considerado como Mantenimiento.

Se trata, entonces, de mantener en ptimas condiciones todo lo que
resulte significativo para que las funciones anteriores se lleven a cabo con
xito: limpieza, reparacin de maquinarias, chequeo de equipos, revisin
de stock de materias primas, etc.
8
Pero, precisamente porque el Ncleo operativo es considerado el corazn
de la organizacin, puede resultar frgil sino se aplican rigurosas normas,
reglas y procedimientos.
Adems, necesita de los otros componentes administrativos que orienten

su funcionamiento.
El pice o Cumbre Estratgica

Nos vamos al extremo opuesto de la Organizacin. En la Cumbre Estratgica
la consigna mayor es mirar globalmente, la organizacin se piensa como un
todo que debe llegar al lugar sealado.
Este pice puede estar constituido por un comit ejecutivo o por una direccin
general a cargo de una o ms personas.
El pice se ocupa que la organizacin cumpla con su misin; de mantener la

armona sinrgica en el conjunto. Y tambin de satisfacer a quienes tienen
intereses puntuales en la organizacin (accionistas, propietarios, socios, etc.)
Puede decirse que la gran misin de la cumbre estratgica es garantizar la

eficacia y la eficiencia de la organizacin como un todo. Debe asegurar que la
organizacin ser productiva y que generar supervit.
Para poder cumplir con lo expuesto en el prrafo anterior la cumbre

estratgica debe desarrollar y cumplir con los siguientes roles y obligaciones:
La Supervisin directa.
Esta actividad es desarrollada tambin por la lnea media. Es precisamente
a travs de este conjunto de obligaciones que la Cumbre Estratgica vela
por el buen funcionamiento de la organizacin. Pero los roles netamente
directivos relacionados con la actividad de Supervisin directa de tareas
estn identificados con las tareas de:
Asignacin de recursos: humanos, fsicos, monetarios.
Emisin de rdenes de trabajo: hacia la base de la organizacin.
Resolucin de conflictos: en todos los niveles.
Difusin (comunicados al interior de la organizacin).
Liderazgo: como forma de conduccin.
9
Formacin de equipos staff: para apoyo de toda la organizacin.
Motivacin: a todos los integrantes de la organizacin.
Gestin de las condiciones en los lmites de la

organizacin.
Este conjunto de obligaciones suponen el contacto con el exterior de la
organizacin. El pice estratgico es el encargado de las comunicaciones
externas, se constituye en:
Portavoz de la organizacin, sobre todo en situaciones difciles o de

crisis.
Negociador con entidades externas.
Desarrollo de la Estrategia de la Organizacin.

Este conjunto de obligaciones contempla entender la organizacin en su
conjunto y el entorno en el que est inmersa: la sociedad, los clientes, el
pblico en general, los competidores, los sectores productivos, las
tendencias de los mercados, etc.
De acuerdo a la comprensin de los ambientes externos e internos de la

organizacin, el pice estratgico decidir la ms adecuada de las
estrategias organizacionales: ser de diferenciacin de productos, ser de
lder en costos, ser de posicionamiento de sus productos. etc.
10
Como corolario de todo lo expuesto se interpretar la importancia del
pice estratgico.
Pero anteriormente tambin definimos al Ncleo Operacional como

sumamente importante y vital para la organizacin: ser ahora el pice
Estratgico ms importante que el Ncleo operacional?
Conciliando las posiciones, metafricamente digamos que el Ncleo

Operacional es el corazn de la organizacin y el pice Estratgico la
cabeza.
La Lnea Media
En una primera aproximacin diremos que la Lnea Media constituye el nexo
entre el pice Estratgico y el Ncleo Operativo.
Puede estar constituido por una larga cadena de mandos medios o, por
contrario, por una corta secuencia de mando; todo dependiendo del tamao y
caractersticas de la organizacin.
Por tal motivo, en esta lnea media se ubican: supervisores de primera lnea
(capataces, jefes de taller, etc.), supervisores de segunda lnea (jefes de
seccin y/o departamentos, gerentes inferiores, etc.).
11
En la lnea de mandos medios se advierte una direccin determinada de la
autoridad; este corresponde al principio de escalar. Esa direccin no
necesariamente es vertical, todo depender de las caractersticas de la
organizacin y, fundamentalmente, del tipo de departamentalizacin que
haya adoptado.
Los roles de los mandos medios son de lo ms diversos.

Pueden ser de:
Negociacin: entre distintos integrantes operativos.
Tratamiento de Anomalas: en los niveles jerrquicos inferiores.
Como toda situacin intermedia, los Mandos o Lnea Media se encuentran

de manera frecuente en la boca de la tormenta: esta clase de directivos
est rodeada, de manera permanente por distintas fuerzas internas y
externas.
Grficamente:
12
La Tecnoestructura
Al comienzo de esta lectura indicamos que en la Tecnoestructura se ubican
todas aquellas personas y sus respectivas tareas que se encargan,
fundamentalmente, de crear normas para la organizacin. Atienden el trabajo
ajeno.
Qu es la Tecnoestructura?
Si se tiene en cuenta que en esta parte de la organizacin trabajan distintos

tipos de analistas que tienen a su cargo el estudio de los mejores tipos de
control, los parmetros de calidad de los productos, la investigacin de
mejores procesos de produccin, etc. se entender que esta zona de la
organizacin es casi estrictamente tcnica en todos los sentidos y aplicaciones.
Esta parte o zona mantiene viva, actualizada y renovada a la organizacin
Escapa a la supuesta verticalidad pice Estratgico Ncleo operacional.
La tecnoestructura se escurre por todos los rincones de la organizacin: en

todas las funciones administrativas es factible la renovacin y el cambio.
13
Staff de Apoyo
Este es el otro costado de la organizacin; a la izquierda, la
tecnoestructura y a la derecha, el staff de apoyo.
Eso significa que el staff de apoyo tambin se escurre por toda la

organizacin: en todas las reas, funciones roles y tareas es factible,
necesario y oportuno el asesoramiento.
Entonces, las unidades de apoyo pueden ubicarse en los distintos niveles

jerrquicos pero sin formar parte de ellos.
Algunos ejemplos:
Staff de apoyo a nivel del pice Estratgico: asesoramiento jurdico,

auditoras y Relaciones Pblicas.
Staff de apoyo a la Lnea Media: asesoramiento sobre precios,

investigaciones de mercados.
Staff de apoyo al Ncleo operativo: servicio de correo, cantina,

servicio de limpieza.
14
Mintzberg, H.: La Estructuracin de las Organizaciones, captulo 2. Editorial
Aries Economa. Barcelona, 2002.
Quin es Henry Mintzberg?

Naci en 2 de septiembre, de 1939. Es un
acadmico internacionalmente reconocido y
autor de negocios y gestin. En la actualidad es
Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de
Gestin en la Universidad de McGill en Canad,
donde ha estado enseando desde 1968, luego
de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management.
El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en

las reas de gestin y estrategia de negocios,
con ms de 140 artculos y trece libros. Su
trabajo inicial, The Rise and Fall of Strategic
Planning, critica algunas de las prcticas del planeamiento estratgico
actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que
seriamente desee considerar tomar un rol de definicin de estrategias
dentro de su organizacin.
15
Mdulo 1
Funcionamiento
Organizacional
La Organizacin como
un Sistema de Flujos
Una vez establecidas las 5 partes componentes de la organizacin es
importante establecer los distintos tipos de relaciones entre todas y cada
una de esa partes.
Las 5 partes de la organizacin estn unidas por Flujos.
Qu son los Flujos?

Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema
sealadas, o producidas por unidad de tiempo o por perodo determinado.
Los distintos tipos de Flujos son:
De Autoridad.
De Material de trabajo.
De Informacin.
De Procesos de decisin.
Entonces es posible contemplar o considerar a la organizacin como:
Un Sistema de Autoridad Formal.
Un Sistema de Flujos Regulados o Normados.
Un Sistema de Comunicacin Informal.
Un Sistema de Constelaciones de trabajo.
Un Sistema de Procesos de Decisin.
Advertencia:
para poder leer los grficos de esta lectura es importante
que recuerde las caractersticas bsicas del grfico original
que se present en la Lectura 3.
1
La Organizacin como un Sistema de
Autoridad Formal
Muchos tericos ya consideran al organigrama como algo perimido pero
sigue siendo til para conocer las posiciones y las tareas de los
subordinados.
Si bien es posible otra manera de presentar los flujos comunicacionales , el
organigrama tradicional permite establecer:
Qu posiciones existen en la organizacin.
Cmo se agrupan esas posiciones en unidades.
Cmo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades.
Pero vale insistir que debe tenerse en cuenta que la autoridad formal slo
representa un aspecto limitado de la organizacin en general y de los flujos
en particular.
2
Flujos Regulados o Normados
Aqu se representara el perfecto funcionamiento de la organizacin, los

flujos totalmente previstos e indicados. Esta concepcin fue predominante
en los albores de la Administracin como Ciencia. Pero sigue siendo muy
til en los Proceso de Planeacin y Control. Estos flujos regulados recorren
toda la organizacin pero son ms rigurosos y cuantiosos en el ncleo
operativo.
Las rdenes van descendiendo de manera ordenada y programada desde el

pice de la organizacin.
Observa tambin los flujos entre la tecnoestructura y la estructura de los

mandos medios y tambin los flujos entre los staff de apoyo y la direccin
vertical.
3
Comunicacin Informal
Lo formal puede identificarse con lo preestablecido, con lo reconocido, con
lo reglado. Por esa particularidad las representaciones formales tambin se
presentan como claras y precisas.
Los avances de los estudios de la Ciencia de la Administracin evidencian

progresivamente la complejidad de las comunicaciones organizacionales.
No slo pueden identificarse los flujos catalogados de informales sino que
tambin es posible establecer distintas fuentes de poder ubicados en
lugares de la organizacin no convencionales y tambin fuera de ella.
Entonces, la comunicacin formal debe completarse con la comunicacin

informal.
Gran parte de la comunicacin informal transcurre de manera
independiente al trabajo definido dentro de la organizacin.
Lo informal puede pensarse como lo que no se ve, lo que subyace.
Las relaciones informales no estn preestablecidas, no estn escritas, no se

representan en ningn organigrama.
Mira la siguiente representacin.
4
La Organizacin como Sistema de
Constelaciones de Trabajo
Este tipo de representacin resulta muy til e interesante pues indica los
distintos tipos de agrupaciones reales por asociacin de tareas: las
personas conforman pequeos crculos de compaeros trabajos en base a
relaciones horizontales y no verticales.
5
La Organizacin como Sistema de
Proceso de Decisin
Los procesos de decisin se dividen en grupos de acuerdo a su importancia
dentro de la organizacin.
Decisiones de Operaciones: estas son rutinarias, y algunas hasta

automticas.
Decisiones Administrativas: orientan y coordinan las decisiones de

operaciones
Decisiones Estratgicas: son de excepcin o no rutinarias o no

programadas.
6
El Flujo de las Ideas
Acompaando el auge del estudio y reconsideracin de los Recursos
Humanos dentro de la Organizacin es importante fomentar el flujo de las
ideas en toda la organizacin y en todos los sentidos posibles.
7
Por ltimo, el siguiente esquema puede resultar til para comprender el
sinnmero de flujos posibles en la organizacin entre las 5 (cinco) partes en
las que fue divida.
8
Mintzberg, H.: La Estructuracin de las Organizaciones, captulo 3. Editorial
Aries Economa. Barcelona, 2002.
9
Mdulo 2
Estructura
Organizacional
Organizacin Formal e
Informal
Luego del desarrollo del primer mdulo que permiti no slo conocer las
generalidades de la Organizacin y los Sistemas sino tambin comprender
las mltiples relaciones que pueden desarrollar los individuos que las
integran, es el momento estudiar las Funciones Administrativas.
Pero antes, creo oportuno establecer como paso previo los Principios de la
Administracin.
La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios
generales se desarrolla ya en los primeros autores de la Administracin.
Esos principios no deben entenderse como leyes rigurosas sino como
orientaciones y recomendaciones hacia al desempeo armnico, sinrgico
y exitoso.
Qu es un Principio?
Es, precisamente, una orientacin dada en el convencimiento que prestar
utilidad.
Los clsicos Principios Administrativos son los siguientes:
Divisin del trabajo

Cuando se puede reducir el nmero de objetos o tareas sobre las que las
personas tienen que fijar su atencin, el trabajo debe fraccionarse
especializndolo, con el fin de conseguir una mayor eficiencia.
1
Autoridad-responsabilidad
La autoridad consiste en la capacidad y/o el derecho de conducir y esperar
respuesta positiva al respecto. La autoridad debe ir acompaada de la
responsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas, de tal
manera que a quien se ejerza la autoridad se le atribuir el resultado y las
consecuencias de dichos actos o actividades, para bien o para mal.
Disciplina
Las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las forman no
aceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las
decisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no
debe consistir exclusivamente en un acto de hegemona del superior, sino
que tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas
establecidas.
Unidad de mando
Una persona slo debera recibir rdenes de un solo superior. Cuando dos
jefes tienen autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por
separado, se producen situaciones de conflicto.
Unidad de direccin
Cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un nico fin, se
debe desarrollar un slo programa con un jefe al mando exclusivamente.
Subordinacin del inters particular al inters general

Aunque los intereses de las personas de la organizacin son respetables,
deben siempre equilibrarse en relacin con el inters general de la
organizacin y, en su caso, subordinarse a dicho inters general en funcin
de la trascendencia del tema.
2
Remuneracin
El personal debe ser remunerado de forma equitativa y recompensado el
esfuerzo til y productivo de cada persona.
Jerarqua
Existe una escala jerrquica en la que queda delimitada quin es la persona
que ejerce la autoridad por encima y sobre quin se ejerce dicha autoridad
por abajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todos
tienen un jefe o conductor y, excepto el operario o el empleado de base,
todos tienen alguien sobre quien ejercer el mando. La comunicacin y la
transmisin de rdenes deben hacerse por el camino directo de la
jerarqua.
Orden
Se puede resumir en la frase un lugar para cada persona y cada persona
en su lugar. Sin embargo, el orden no es slo una cuestin aplicada a las
personas, ya que debe existir un orden material en relacin con los objetos.
La limpieza como complemento del orden resulta ser un indicador eficiente
de la existencia de orden material.
Estabilidad del personal

La organizacin precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante
tiempo para iniciarse en una funcin, adquirir experiencia en ella y llegar a
desempearla bien.
Iniciativa
Libertad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte del
personal.
3
Una vez establecidos y comentados los Principios Administrativos, pasemos
ahora al siguiente paso que nos toca: el Desarrollo de las Funciones
Administrativas.
Y en esta lectura de inicio a la comprensin de las distintas funciones
administrativas nos toca ahora estudiar una de ellas: la funcin organizar.
Veamos esta otra definicin de Organizar:
Organizar: Analizar la estructura de las relaciones entre los diferentes

sistemas de tareas, personal cualificado y la influencia de sistemas
organizativos que sean proclives a la efectividad organizativa, para lo que
es imprescindible que los mtodos de produccin sean los ms adecuados,
as como la coherencia de las tareas, la asignacin de los puestos de
trabajo y el control de los efectos ambientales.
El proceso de formalizar las relaciones a travs del cual se lograr que los
insumos se transformen en resultados se identifica como la Funcin
Organizar.
En este proceso es necesario tambin reconocer la estructura, la relacin
de roles, autoridad y poder necesarios para que funcione el sistema de una
manera eficiente y eficaz como lo hemos estipulado en lecturas anteriores.
Es posible establecer que la estructura de una organizacin es un cuadro de

jerarquas y divisin de las funciones componentes de la misma. Por ende,
en toda empresa en particular es posible identificar, en forma explcita o
implcita, una determinada relacin de jerarquas y roles otorgados a los
miembros integrantes.
Si es posible ordenar cronolgicamente las funciones administrativas: la

organizacin no es la primera de las funciones.
Veremos en el prximo mdulo que esa funcin primordial es la
planeacin.
Recin despus de haber definido los destinos del sistema social particular
que nos ocupa (la organizacin), se comienza a disear la estructura ms
adecuada para lograr que esos destinos se alcancen de una manera
eficiente y eficaz.
4
ORGANIZACIN
Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas

hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuenta
a quin y dnde se toman las decisiones.
Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento?
Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo
general unificado?
Qu se organiza? Los procesos, las tareas, los modelos a seguir, las

relaciones, los flujos.
La Naturaleza
Luego de tener el Plan adecuado para la Organizacin (funcin Planificar en
el mdulo 3) si ya estn claros los objetivos y las metas (medibles y
verificables), ser el momento de organizar. Cuando se tiene en claro los
objetivos y la forma de conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la
organizacin. Ello implica:
1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados

esperados.
2. Clasificar las actividades.
3. Agrupar las actividades necesarias.
4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo.
5. Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades.
A ver cmo se entiende con este ejemplo:
Te dedicas a la produccin y comercializacin de plantines de estacin.
5
Para ello, analizas tu capital actual, dnde vives, las comodidades que
posees, los conocimientos en el rubro, y decides poner un pequeo vivero
en tu jardn, dedicndote a atender las necesidades de paisajismo de la
zona, en cuanto a gustos y preferencias.
Qu debes hacer? Primero, establecer objetivos verificables; por ejemplo:

lograr vender 1000 plantines al mes. El mecanismo seleccionado es una
estrategia de enfoque porque deseas satisfacer slo a la zona donde vives.
Veamos cmo sera posible organizar esta actividad:
Por todo lo detallado, puedes verificar que luego que sabemos a dnde
queremos llegar se pone en marcha todo un mecanismo para darle forma a
la estructura necesaria para alcanzar los objetivos. Tambin ser
importante definir las relaciones que tendrn las distintas reas.
Qu te parece esta estructura para su vivero (o el mo)?
6
Este es un esquema (organigrama muy simple), que permite ver
rpidamente la relacin entre las distintas zonas (reas) en una ubicacin
horizontal y vertical.
Organizacin Formal
ORGANIZACIN: NATURALEZA y PROPSITO
ORGANIZACIN FORMAL:
Cuando las actividades de dos o ms personas estn explcitamente

coordinadas para el logro de ciertos objetivos.
PRINCIPIOS ORG.FORMAL:
Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite

contribucin de cada individuo al objetivo de la organizacin).
Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a un

costo mnimo).
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por
la empresa.
Agreguemos ms ideas sobre la organizacin formal:
7
Est basada en la divisin del trabajo.
Se diferencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas.
Es la organizacin pensada explcita en el papel.
Est aprobada y comunicada por la direccin.
Es la Estructura oficial.
Se hace referencia en los Manuales y Procedimientos.
Los roles est perfectamente delimitado e identificados.
Organizacin informal
Adems de la organizacin formal, dentro de las estructuras tambin se
pueden encontrar las organizaciones informales: esta es la resultante de la
filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que
componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura
formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros y de otras
relaciones.
ORGANIZACIN NATURALEZA y PROPSITO

ORGANIZACIN INFORMAL
El propsito de las organizaciones informales es cubrir necesidades

humanas.
Necesidad de informacin.
Es importante integrar la organizacin informal.
Este tipo de organizacin se conforma espontneamente. Se forman a

partir del compaerismo en el trabajo; como decamos en la lectura 4,
hasta pueden corresponder a algunos grupos de poder dentro y fuera de la
organizacin. Entonces, podemos decir que la organizacin informal se
constituye de interacciones: estas relaciones nacen en un primer momento
en las relaciones formales.
8
La organizacin informal se establece a travs de redes comunicacionales
que no responden a ningn plan sistemtico de comunicacin, en ese tipo
de redes transitan los rumores y las informaciones de pasillo.
La organizacin informal, a travs de las propias redes de comunicacin,

pueden ocasionar altos costes a la organizacin si no se controlan y se
aclaran las situaciones a tiempo. Un simple comentario fuera de contexto
puede generar en los miembros de la organizacin incertidumbre,
desconcierto y por lo tanto ausencia de un clima laboral proactivo y
productivo. Pero no sera cuestin de intentar suprimir la comunicacin
informal, puesto que de all pueden surgir ideas, aportes, crticas,
sugerencias que beneficiaran a la organizacin, sino de encauzar esas
relaciones de la forma ms adecuada.
En el siguiente esquema tienes un ejemplo de la coexistencia entre la

organizacin formal y la organizacin informal.
9
Por tal motivo, es importante reconocer los grupos para, entre otros
aspectos, describir su nivel de poder dentro de la estructura. Dicho de esta
manera, la organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta
sin un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados
conjuntos.
Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organizacin

formal y se reconoce la organizacin informal, ya es posible ir ordenando
las distintas partes de la organizacin y establecer los vnculos adecuados
para el logro de sus fines.
Hablaremos entonces de los subsistemas que conforman o conformarn

nuestra organizacin; estos subsistemas (y subsistemas de los subsistemas)
se identificarn con nombres como departamentos, reas, secciones,
divisiones, sucursales, regiones, etc., y, a su vez, los distintos
administradores se identificarn con ellos.
Relaciones en la Organizacin
Como Sistema Social por excelencia es imprescindible atender de manera
permanente las distintas relaciones, en principio formales, entre todos los
integrantes de la organizacin. Esas relaciones sern de igualdad, de
superioridad y de inferioridad de acuerdo al principio de la cadena de
mando.
Estas relaciones quedan perfectamente establecidas en los Organigramas.
ORGANIZACIN
RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR
CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde
cpula a base.
UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor.
TRAMO DE CONTROL: Nmero de personas que supervisa un

superior. Cuanto ms ascendemos, menos personas se supervisa.
10
Tramos de la Administracin
Ya en el grfico o esquema donde vimos la estructura del ejemplo del
vivero se perfila una de las caractersticas de la naturaleza y estructura de
la organizacin: la relacin de las personas en una cadena de mando. Los
principios de la subordinacin y de la obediencia se ejemplifican en esta
situacin.
Esto es lo que se conoce como Tramo de Control, Tramo de Administracin

(o Cadena de Mando, propiamente dicha). En esta instancia, la
organizacin debe decidir y establecer cuntas personas a cargo tendr
cada individuo, rol o funcin.
Esa decisin estar encaminada y enmarcada en las premisas bsicas de la

Eficacia y de la Eficiencia: resulta obvio entender que la cantidad de
personas a cargo ser siempre una situacin limitada.
Es particular de la estructura administrativa que en los niveles inferiores de

la organizacin el nmero de las personas a cargo es mayor que en los
niveles intermedios y, al continuar el ascenso por la va jerrquica, esa
cantidad sigue descendiendo.
No hay tipos de Tramo de Control preestablecidos. Son muchos los factores
que coadyuvan en la decisin de las caractersticas del Tramo de Control
adecuado a cada organizacin en particular
Es posible, entonces, identificar un conjunto de factores factibles de

clasificar como factores internos y factores externos: todos influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos:
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada, con mayor o menor delegacin de
autoridad - .
2. Espacio para ejercer el control: nmero ptimo de empleados por cada

supervisor.
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados: (profesionales, empleados de oficina,

trabajadores).
11
Factores externos:
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).
Aqu se presenta otra lista de factores complementarios
ORGANIZACIN
RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR
TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el nmero de personas
supervisadas por un mismo jefe:
Nmero de actividades en un mismo sector.
Grado de incertidumbre en el trabajo.
Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los

subordinados.
Mayor capacitacin de los subordinados.
Procedimientos estandarizados.
Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no).
En el sentido amplio se determinan Tramos de Control Ancho y Tramos de

Control Estrechos.
En los esquemas siguientes vers que en un tipo de tramo la cadena de

mando es larga (Tramos Estrechos) y en otro tipo es corta (Tramos Anchos
o Amplios). Unos y otros tienen ventajas y desventajas.
En funcin del peso relativo de todos los factores influyentes establecidos y

del peso relativo de las ventajas y desventajas, la organizacin decidir su
estructura bsica.
Veamos, entonces, un organigrama de Tramos Estrechos:
12
Veamos las VENTAJAS:
Supervisin estricta del superior.
Control estricto del superior al subordinado.
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.
Y las DESVENTAJAS son:
Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareas

del subordinado.
Muchos niveles de jerrquicos.
Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de

niveles jerrquicos.
Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.
13
He aqu el organigrama de Tramos Anchos o Amplios:
Las VENTAJAS son:
Los superiores estn obligados a delegar.
Se deben definir polticas claras de trabajo.
Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados.
Y las DESVENTAJAS son:
Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen

cuellos de botella en la toma de decisiones.
Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de

actividades.
Se necesitan administradores con mucha capacidad.
Prrafos atrs se indic que el nmero de personas a cargo,

criteriosamente y racionalmente, debe ser limitado.
Pero cul es ese nmero? Dijimos que es aquel que asegura la esperada
eficacia y la mxima eficiencia.
14
De all es posible determinar el
Principio de tramo de administracin: Existe un lmite para el nmero de

subordinados que un superior puede supervisar con eficiencia, pero el
nmero exacto depender de la repercusin de factores subyacentes.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es

importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en
lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan

demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando
ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar
errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean
afectadas tambin. En un departamento donde muchos empleados o ms
estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y
los errores.
Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los

gerentes estn subutilizados.
El Proceso Organizacional
A comienzo de esta lectura indicamos una serie de Principios de la
Administracin bastante extensa. De esos principios se sealan algunos
considerados pilares que conforman el Proceso Administrativo.
Organizar es un proceso gerencial permanente.
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede

cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin
pueden no estar al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una
organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las
relaciones de una organizacin, los tomadores de decisiones dan cuatro
pasos bsicos, tomados de esa larga serie de principios administrativos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
15
Divisin del Trabajo
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es

que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisin del trabajo
crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo.
Departamentalizacin
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las

actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto, la
departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a qu actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Jerarquizacin
Se trata de especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce un orden en la organizacin. El
resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se
conoce como jerarqua.
En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director

(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se
ubican en los diversos niveles de la organizacin.
16
Coordinacin
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como Coordinacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas

realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren
que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces, es recomendable un mayor grado de coordinacin.
He aqu las relaciones organizacionales claves.
Pero cmo se realiza el Proceso

Organizacional?
Cules son los pasos a seguir?
Si hablamos de Procesos debemos estar atentos al alcance estricto y
tambin amplio de la palabra, diremos entonces que es un proceso
sistemtico.
17
Proceso Sistemtico: conjunto de pasos secuenciales, interrelacionados y
preestablecidos ejecutados para alcanzar un fin o meta predeterminada.
Entonces siempre pensaremos los procesos administrativos como

sistemticos.
Con respecto al Proceso Organizacional en particular la secuencia lgica

indica los siguientes pasos:
Establecer los objetivos de la organizacin.
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos.
Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles y la forma ms adecuada de utilizarlos en
funcin de la situacin.
Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para

desempear las tareas de manera eficaz.
Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical,

determinando el nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo de
informacin necesarios para lograr ser productivos, eficientes y
generar sinergia (positiva).
18
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 7.
19
Mdulo 2
Estructura
Organizacional
Departamentalizacin
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo

organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las

estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los
cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener, por lo menos,
cuatro efectos importantes:
Sobre la Supervisin.
Sobre el Presupuesto.
Sobre el Desempeo.
Sobre la Cooperacin.
Y si agregamos aqu una definicin de departamentalizacin
Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o

funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de
cierto tipo de actividades. Generalmente, adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones, etc.
1
ese punto de partida indicado como de agrupamiento no prev otra cosa
que trabajos mancomunados, como se indic en la Lectura 5.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de

la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y
autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin
ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la
coordinacin entre las unidades definidas.
Criterios de Departamentalizacin
Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a stos se los denomina
criterios de departamentalizacin o Bases de Agrupamiento; las ms
importantes son los siguientes
Simple.
Por Tiempo.
Por Proceso de trabajo y funcin (funcional).
Por Lugar (geogrfica o por territorios).
Por Cliente.
Por Produccin.
Matricial.
Por Unidad Estratgica de Negocios.
Veamos las estructuras ms importantes.
Departamentalizacin por nmeros simples

Podra pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa
familiar o un negocio con algunos pocos empleados.
2
Gerente
(Dueo,
propietario, etc.)
Operarios
Departamentalizacin por tiempos

Resulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la medicin y
cumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempeo:
la relacin tarea tiempo se da en hospitales, escuelas, usinas, etc.
3
Ventajas:
Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano.
Es posible realizar produccin continua.
Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos,

maquinarias, etc.).
Algunos individuos prefieren trabajos de noche.
Desventajas:
Puede faltar supervisin en el turno nocturno.
Existe el factor cansancio de las personas.
Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la

coordinacin y comunicacin.
Departamentalizacin por funciones

Es el ms popular y usado de todos los criterios de departamentalizacin ya
que de una manera lgica y prctica ordena las tareas segn su semejanza.
4
Gerente
general
Secretaria o
asistente de
gerencia
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Marketing Produccin Personal Administracin
Ventas Publicidad Produccin Manteni- Adminis- Capaci-

y general miento tracin tacin Contable Cmputos
promocin de
personal
Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones.
Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Sigue el principio de especializacin en el trabajo.
Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.
Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin.
Desventajas:
Disminuye la importancia de los objetivos globales de la

organizacin.
Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de vista del

personal clave para la estructura.
Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.
5
La responsabilidad por los beneficios se encuentra slo en la
gerencia general.
Adaptacin lenta a los cambios del entorno.
Limita el desarrollo de los gerentes generales.
Departamentalizacin geogrfica o por territorios

Es apto para todas aquellas organizaciones en las que la extensin
geogrfica obligue a la organizacin local, ms all que se mantenga la
comunicacin y coordinacin global.
Ventajas:
Coloca la responsabilidad en los niveles de localizacin.
Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas

locales, al igual que la comunicacin.
Mejora la coordinacin local.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Se puede hacer capacitacin medible por regiones para los gerentes

generales.
6
Desventajas:
Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin.
Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin de

funciones en cada regin.
Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.
La Departamentalizacin Geogrfica y por Cliente tienen estructuras

parecidas.
Departamentalizacin por clientela (o criterio por

clientes)
Algunas empresas se especializan en la atencin al cliente unitario (grandes
clientes) o por tipo de clientes. Es el caso de las Compaas de Seguros y las
Entidades Bancarias.
Ventajas:
Estimula la focalizacin en el conocimiento al cliente.
7
Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas

del consumidor.
Requiere personal experto en los conocimientos del mercado.
Se puede dificultar definir el grupo de clientes.
Departamentalizacin por procesos, equipos y

productos:
Este criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las fabricaciones
por procesos, como la fabricacin de automviles.
8
Ventajas:
Se pueden establecer ventajas econmicas.
Se puede usar tecnologa especfica.
Se usa mano de obra especializada.
Simplifica la capacitacin.
Desventajas:
Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores .
No favorece la auto generacin de gerentes generales.
Departamentalizacin matricial
Toda organizacin que se dedique a proyectos concretos como un
producto en s mismo, opta por esta departamentalizacin. Puede
observarse en las empresas de servicios profesionales de todo tipo: de
arquitectura, de ingeniera, contables, de abogados, agencias publicitarias,
etc. Resulta de un mix de otros tipos de departamentalizacin.
9
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones

y los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra

cuando sea necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para

lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede

originar falta de responsabilidades y falta de delimitacin de
autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de

tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Departamentalizacin por unidad estratgica de

negocios (UEN)
Normalmente, es el tipo de departamentalizacin de las Grandes
Corporaciones donde la magnitud de las distintas lneas de productos
amerita la agrupacin y funcionamiento autrquico de las mismas.
Dichas agrupaciones se conforman con la caracterstica de Organizaciones

dentro de otras Organizaciones.
De todos modos, este criterio de departamentalizacin no es privilegio de

las grandes organizaciones: siempre que se establezca la decisin de
independizar grupos de trabajo o de produccin resultar interesante
pensar en este criterio de departamentalizacin.
10
Es importante tener en cuenta que una UEN tiene, a su vez, organizacin y
planeacin propia, es decir: sus propios planes, metas y objetivos.
Gerencia general
Atencin en Reparto a Para llevar

mesas domicilio
Produccin Atencin al Produccin Repartidores Produccin Atencin en

cliente. mostrador
Mozos
No habr ni mejores ni peores criterios de departamentalizacin. Existirn

los criterios de departamentalizacin ms adecuados a cada necesidad
organizacional.
Una vez establecido el criterio de departamentalizacin adecuado, el

siguiente paso ser pasarlo al papel, es decir, construir el o los
correspondientes Organigramas.
Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura

formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las
relaciones existentes entre las partes que la componen.
Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los
especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o
instituciones normativas.
Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos

tendencias:
a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares.
11
b) Los inspirados en formas geomtricas circulares.
La diagramacin piramidal vertical es la forma de graficacin de

organigramas ms difundida en nuestro pas (como los que usamos para
presentar todas las bases o criterios de departamentalizacin indicados en
esta lectura). Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen
muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como
una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior,
y los inferiores sobre la base.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la

cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto

permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa
a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin
de las responsabilidades de los funcionarios.
Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en

consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe
recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que
determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y
responsabilidades.
12
13
Mdulo 2
Estructura
Organizacional
Autoridad y Poder
Bueno, y a la vez importante, resultar no confundir desde el inicio
Autoridad y Poder. Aunque deban ir siempre de la mano, en una estrecha
convivencia sin permitir que una u otro desentonen.
Afirmemos:
Autoridad: Es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es una

facultad del lugar que se ocupa en la organizacin, cualquiera que esta sea.
El rol a cumplir en la organizacin concede, y a la vez limita, la capacidad
de tomar decisiones.
La autoridad no resulta suficiente para tomar decisiones organizacionales.

Debe ir acompaada de otra facultad que permita a la persona no slo
iniciar el Proceso de Toma de Decisiones y llegar a la actividad central que
es la eleccin, sino concluirlo ejecutando las decisiones tomadas y
controlando los resultados obtenidos.
Entonces es necesario que la autoridad vaya acompaada del:
Poder: Es la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros

individuos. Es importante afirmar que el poder no es del individuo sino del
cargo que ocupa. El poder emana de la autoridad como actividad necesaria
para cumplir con el rol.
Ambos conceptos van ligados a la responsabilidad del ejercicio de ambos

(autoridad y poder).
Sin embargo, es posible diferenciar dos tipos de poder
El legtimo: otorgado por la autoridad y el rol.
1
El experto: el reconocido por la sapiencia o experiencia sobre algn
tema o situacin.
Este ltimo va acompaado de la llamada Autoridad Moral.
El poder, a su vez, puede aplicarse como recompensa o como castigo.
Tipos de autoridad
As como se reconoce la Organizacin Formal y la Organizacin Informal, se
establece la autoridad Formal y la Autoridad Informal.
La Autoridad Formal es la que emana de la Organizacin Formal, es decir, el

propio organigrama institucional identifica a las personas asignadas en los
distintos roles organizacionales.
Cul ser la Autoridad Informal?

Puede estar seala por grupos de presin que detentan cierto poder
ilegtimo (podra identificarse en ciertas organizaciones, como las crceles)
o, como contrapartida la autoridad moral que acompaa al poder del
experto (de la experiencia): por ejemplo, un joven jefe de seccin que
consulta al operario ms antiguo sobre la oportunidad de ciertos
procedimientos.
Volviendo a la Autoridad Formal, en toda organizacin es factible

identificar o reconocer 3 tipos de autoridad: la lineal, la funcional y la de
staff o de apoyo.
2
En las Lecturas del Mdulo 1 ya trabajamos con la esencia de los Niveles
Organizacionales y tambin con los Niveles Jerrquicos.
Ahora es cuestin de formalizar la autoridad y poder de cada uno de esos
niveles.
Veamos entonces estos 3 (tres) niveles que tienes graficados en el

esquema precedente.
Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

Corresponde a la tpica representacin mental en la que la
autoridad desciende desde la Cumbre o pice Estratgico hasta la
Base Piramidal o Ncleo Estratgico.
Fluye en ese sentido no necesariamente de una manera directa,
puede diversificarse para luego continuar el descenso.
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre

funciones distintas. Tiene que ver con las responsabilidades
relacionadas con reas de la organizacin, sobre todo con las reas
tcnicas. Es la autoridad que se delega a un rea, departamento o
seccin para que controle las actividades de otra rea.
Grficamente, esta autoridad puede presentarse cruzando a la
organizacin de manera horizontal u oblicua. Por supuesto que
tambin puede ser vertical.
Autoridad tcnica o Staff: Corresponde siempre a actividades de

apoyo de todo tipo. En la lectura 4 la ubicamos a la derecha del
sentido vertical de la organizacin. Suelen formar parte de la
organizacin de una manera indirecta y no directa. El apoyo que
brindan es de todo tipo (profesionales, tcnicos, de investigacin,
de servicio bsicos). Y en funcin del tipo de apoyo que presten, se
relacionarn ms o menos con los distintos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Retomemos la Autoridad de Lnea.
Al confeccionar la Estructura Organizacional Formal ser importante

establecer, por escrito, es decir, institucionalmente, las relaciones entre los
distintos roles, departamentos, secciones, etc. de los diferentes niveles
jerrquicos. Adems, se deber describir el perfil de cada rol o puesto: los
saberes, las habilidades, las aptitudes del individuo. Estas descripciones
detalladas (de las relaciones entre los roles y de los perfiles de cada rol)
permitir que cada individuo est en conocimiento de los requisitos de
cada puesto y a su vez saber qu se espera de l en cada rol.
3
Esto se conoce como:
Principio de Escalar: mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el

punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos
subordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de
decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.
Veremos ms adelante que la Autoridad puede detentarse en una sola

persona o en varias y, adems, que la autoridad puede ser delegada a tal
punto de permitir la descentralizacin del poder en las organizaciones.
Bajemos un poco a la realidad de las relaciones entre superiores y

subordinados.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos debera estar centrada en crear una

imagen tal que sus subordinados los definieran como un colaborador ms,
como un orientador en los problemas, que escucha a la gente o al personal,
como generador de confianza; que sea aceptado naturalmente por el
grupo de pares, y por los subordinados, tambin como un buen
comunicador, como una persona que apoye y ayude a los dems, y adems
que transmita seguridad.
Cuntas cualidades!
Toda esa lista de cualidades intenta decir que las organizaciones necesitan
que sus conductores sean, a su vez, lderes. El conductor que es lder
trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un grupo de
personas a las que ofrece ayuda y orientacin para cumplir con las metas
prefijadas que se han establecido o negociado previamente.
El lder es el respaldo del grupo y del equipo, el que potencia a las personas
para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es quien construye el espritu corporativo en los
integrantes del grupo, del equipo y hasta de toda la organizacin en su
conjunto.
Ser lder, adems de la satisfaccin personal, tendr muchas ventajas para

la organizacin.
4
Veamos algunas de ellas:
Mejor rentabilidad.
Mayor productividad.
Mejor calidad y clima de trabajo.
Se nace lder o se aprende a ser lder?
Una persona puede transformarse en lder con una cuota de cada

ingrediente: lo innato y lo adquirido o aprendido.
Qu es ser Lder?
Es una sntesis de todo lo expresado anteriormente. Pero ms importante
que la definicin resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Lder.
Algunas de ellas:
Involucra a otras personas.
Concentra poder.
Hace diferentes usos del poder.
Transmite valores.
TIPOS DE LIDERAZGO
Estilos basados en la autoridad
Lder liberal: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los
subordinados un alto grado de independencia de gestin. Este tipo
de lder es el que fue puesto en un cargo por haber recibido algn
beneficio especial, por ejemplo en las empresas familiares, los
yernos, los hijos, etc.
Al comienzo de su gestin puede ser reconocido por los subordinados con

aplausos pero luego las personas comprueben la ausencia de conduccin y
la no resolucin de problemas y toma de decisiones.
5
Lder autocrtico: o llamado tambin autoritario. Es dogmtico:
ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de
retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente,
es decir que tiene caractersticas especiales para transformar el
estilo y demostrar una imagen de comprensivo. Conduce y
convence a travs del medio.
Las personas bajo su influencia suelen desarrollarse pobremente.
6
Lder democrtico: es el lder que genera y construye la
participacin con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y
decisiones propuestas y estimula la participacin del subordinado.
Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones.
La Historia parece indicar que este tipo de Liderazgo es el que permite que
las personas se desarrollen en la plenitud de sus facultades.
Las personas involucradas perciben a estos lderes como genuinos,

honestos, dignos y profundamente comprometidos con los roles
desempeados.
7
8
Mdulo 2
Estructura
Organizacional
Delegacin de
Autoridad
La delegacin consiste en hacer partcipes a otros de la autoridad que
hemos recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la
descentralizacin es uno de los desenvolvimientos naturales, por una
parte, y por la otra, de los requisitos esenciales, para la eficaz Gestin
Empresarial.
La delegacin de autoridad del superior al subordinado debe ser clara para

el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el conductor debe
conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
Se concreta la delegacin cuando un superior otorga libertad a un

subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones.
Nunca se delega todo la autoridad sino parte de ella.
Es posible establecer algunos Principios de Delegacin:
Con base en los resultados esperados: La autoridad delegada debe

ser la suficiente para asegurarse que se consigan los resultados
esperados.
Por definicin de funciones: Cuanto ms claras sean las

definiciones de los resultados que se esperan de los puestos de los
departamentos, de las actividades que han de desempear, de
la autoridad que se les delega dentro de la organizacin y de las
relaciones de autoridad y de informacin que tienen con los dems
puestos o departamentos, mayor ser la facilidad con que las
personas responsables podrn contribuir al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
De la jerarqua: Se refiere a la cadena de relaciones de autoridad

directa entre jefes y subordinados a travs de toda la organizacin.
(Principio de cadena escalar o lnea de autoridad).
1
De nivel de autoridad: La conservacin de la delegacin que se
pretende exige que las decisiones sean tomadas por las personas
en cuyos mbitos de autoridad recaen y no que sean remitidas
hacia arriba de la estructura de la organizacin.
De la unidad de mando: Cuanto ms completa sea la relacin de

dependencia de un individuo con un solo jefe, menor ser la
posibilidad de que haya instrucciones conflictivas y mayor el
sentimiento de la responsabilidad personal por los resultados.
Insolubilidad de la responsabilidad: La responsabilidad no puede

delegarse por lo que todo jefe que delega la autoridad y asigna las
tareas es responsable ante la organizacin.
Qu relacin existe entre la Delegacin y la descentralizacin?
La idea de Descentralizacin corresponde a las intenciones y/o necesidades

de desconcentrar la Autoridad.
En algunas situaciones se presenta como una intencin manifiesta a los
efectos de retirar autoridad de determinadas personas y, por ende, el
poder que detentan.
En otros casos corresponder a la necesidad manifiesta de la organizacin:

ya sea por su evolucin y/o crecimiento, o por las caractersticas del
mercado, o por el tipo de fabricacin y comercializacin de los productos
y/o servicios que ofrece.
No habr Descentralizacin sin Delegacin. Cuando se decide delegar

habr Descentralizacin.
Ten presente que la Autoridad delegada siempre ser factible de ser

recuperada.
Es posible identificar Ventajas y Desventajas en la descentralizacin:
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en

tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de la delegacin, ciertas responsabilidades se comparten.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los

objetivos.
2
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar:
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la

iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en

relacin con la funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Por ltimo, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la

Centralizacin y de la Descentralizacin.
Estructura centralizada: el poder de decisin se concentra en un solo

punto (una persona).
Mejor medio para lograr la coordinacin en la toma de decisiones.
Estructura descentralizada: el poder de decisin se encuentra disperso

entre mucha gente.
Necesaria cuando una sola perdona no es capaz de tomar todas

las decisiones por falte de informacin, tiempo o conocimiento.
Permite a la organizacin reaccionar ms rpidamente ante los

cambios.
Efecto motivador.
3
Descentralizacin vertical:
Delegacin: el poder de decisin bajando la cadena de mando o

autoridad.
Selectiva: poder para distintas decisiones localizado en distintos

puntos.
Paralela: poder para distintas decisiones en un punto.
Regulada por sistemas de control de rendimiento.
Descentralizacin horizontal:
Transferencia del poder fuera de la lnea (analistas, expertos).
4
5
Mdulo 3
La Planeacin
Sistema de Planeamiento
La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas, y las

acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es
decir, elegir entre distintos cursos de accin.
Naturaleza y propsito de la
planificacin
La esencia de la planificacin se basa en cuatro aspectos principales:
1. Contribucin al propsito y objetivos, es decir que todos los planes

se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados
principales.
1
2. Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones
administrativas. La planeacin precede al resto de las funciones y est
ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de
control.
3. Su generalizacin: la planificacin es una tarea que deben llevar a

cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de
una organizacin. Es importante reconocer que es general y est ligada
estrechamente a la autoridad de quien define el plan.
4. La eficiencia de los planes se mide en funcin de la contribucin de

cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los dems
factores necesarios para formularlo y operarlo.
TIPOS DE PLANES
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en
funcin del camino seleccionado para lograrlo; es el evento intermedio
entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo.
El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y
la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben
responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde
(local) y por quin (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: propsitos, misin, objetivos o

metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas,
presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre
algunos de los planes es el tiempo de ejecucin de los mismos. Dentro de
una organizacin los tipos de planes se van a realizar desde el nivel
superior, siendo stos de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los
niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de
muy corto plazo.
Propsitos
El propsito de algo nos est marcando cul es el fin. Qu te sugiere la
palabra fin? Seguramente me contestaras que algo termina, o bien que
algo comienza. Es decir que marca una direccin, el fin de una organizacin
est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus
resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve relacionado con el
2
entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito de
una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en
que opere. Por lo tanto, este trmino es amplio y se aplica no slo a una
organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la
sociedad.
Misin
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de
otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en
la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Es el
propsito expresado en una frase u oracin que represente el motivo por
el cual existe la organizacin. Se compone fundamentalmente de integrar
las respuestas a estos interrogantes:
1. Quines son los clientes?

2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
Te invito a que ingreses en la pgina Web de alguna de estas empresas y

mira si puedes responder a las preguntas aqu mencionadas en la misin
descripta all. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien
www.unilever.com.ar
Algunos autores hablan de visin. La visin de la organizacin responde a la

proyeccin que hace el lder o responsable mximo de la estructura.
Representa la visualizacin de la organizacin en el tiempo futuro.
Objetivos
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, reas, secciones o funciones. Por lo general, los objetivos
de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
direccin, las diversas reas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se
quieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al
personal, entre otros.
3
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de
contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son
planes y requieren de un proceso de planificacin al igual que el resto de
los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo posible, verificables;
ello implica que deben tener intensin, medida y plazo. Deben, adems,
ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de
corto plazo debe aportar al alcance del propsito o fin de la organizacin.
Por ejemplo, piensa en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es

muy probable que me respondas vender ms. Y es una buena respuesta,
pero no representa un objetivo verificable, ya que debera contener los
componentes que hemos mencionado: vender este mes un 10% ms que
el pasado, vender ms (intensin), 10% (medida) y este mes con respecto
al anterior (plazo).
Polticas
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten
conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este
punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los
subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones
que no se tomarn con este objetivo. Y, usualmente, las polticas se apoyan
y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas
generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se
basarn las polticas de los departamentos.
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir,
asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de
polticas; entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir
con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de

quienes deban aplicarla.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
4
c. Debe ser difundidas y revisadas peridicamente; su interpretacin debe
ser uniforme en toda la organizacin.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos,

relaciones pblicas, etc.
e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin;

favorecen la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa, pero
dentro de unos lmites.
Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de las

decisiones.
Las decisiones ms importantes son aquellas que se toman cuando ests o

no ests en la empresa? Seguramente que me responders que cuando no
ests. Las polticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la
toma de decisin.
Reglas
Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el
comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele
confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla
requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con
respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero
no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La
regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas, por su parte, se
distinguen de las polticas por que el propsito de estas ltimas es guiar el
pensamiento en la toma de decisiones, pero sealando campos para el
juicio discrecional.
La esencia de las reglas en s es que reflejen una decisin administrativa de

que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que
buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de
libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo, el no
fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.
Estrategias
Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios
para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a
5
travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se
desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de
la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliar en la
planificacin estratgica.
Procedimientos
Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de
trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento
pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente, los
procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a
travs de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el
procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar s o s
para obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet
sigues un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede saltear.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea

departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.
Programas
Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas,
reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin
especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde
programas de pequeo tamao, o simples -por ejemplo el uso de un
calendario para programar actividades-, hasta programas complejos o de
gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de
datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la

planeacin, por ejemplo, si ests estudiando esta carrera. Si analizas la
misma tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su
programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro
del resultado final, ser un profesional.
Presupuesto
Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con
dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo
6
de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos
financieros o en horas-hombre, horas-mquina, entre otros. Pueden estar
relacionados a un presupuesto de gastos, de inversin, de operaciones o de
caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como
una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de

la empresa y un largo perodo de tiempo; pueden ser planes tcticos
cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser
planes operacionales, si su dimensin es local y de corto plazo.
Generalmente, se los utiliza como herramienta de control.
Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos; lo importante

es referenciar en los mismos el tiempo de ejecucin para as identificar
dentro de qu nivel se ha proyectado y en dnde se deber ejecutar.
Tipos de planes por nivel jerrquico
Propsitos, Misin, Estrategias

Nivel superior
Polticas
Niveles
Nivel de mandos medios
jerrquicos Reglas, Objetivos, Presupuestos,
Procedimientos
Nivel operativo
Objetivos y/o metas de corto plazo,

Programas, Presupuestos, Procedimientos
PASOS DE LA PLANEACIN
Aqu se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de
planes antes mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos
se los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que
7
pienses en ellos cada vez que planificas algo, como, por ejemplo, cuando te
levantas por la maana, cmo vas a tu trabajo (en qu medio) para llegar a
horario.
1. Conciencia de Oportunidades
Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior
de la organizacin (por ejemplo, del mercado, la competencia, lo que
desean los clientes; en el ejemplo de tu trabajo, si llueve torrencialmente,
etc.); haciendo una proyeccin en el tiempo se las puede relacionar con los
puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo,
no tienes medio de transporte propio, esto representa una debilidad).
2. Establecimiento de Objetivos
En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos
factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea
estar, qu se quiere lograr y cundo. Estos interrogantes tendrn distintas
dimensiones en funcin del nivel jerrquico en el que se lo determine
(continuando con el ejemplo, quieres llegar a horario).
3. Consideracin o Desarrollo de Premisas

En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas
bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Estas suposiciones
sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se
est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se
encuentran involucrados en el proceso de planificacin deben estar de
acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio bsico de las premisas de
planificacin dice: cuanto las personas encargadas de la planeacin ms
comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planeacin
congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin. Si
seguimos con el mismo ejemplo debes analizar: seguir lloviendo? El
lugar de trabajo queda muy lejos? Un compaero de trabajo siempre va
en auto? Etc.
4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin

En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin
posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no
es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. Se
deben identificar los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser
viable su aplicacin. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al
compaero con auto. Levantarse ms temprano para ir al mnibus. Etc.
8
5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin
La evaluacin implica que se deben ponderar cada alternativa posible en
relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con
el ejemplo ponderars cada premisa con el objetivo llegar a horario.
6. Seleccin de un Curso de Accin

Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los
objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se
involucran en pos del beneficio comn. Se supone que el beneficio
principal siempre debe ser el organizacional. Por ejemplo, decides llamar al
compaero.
7. Formacin de Planes Derivados

En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para
respaldar al plan bsico. Por ejemplo, invitar al compaero de trabajo a
desayunar.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto

En este momento se debe dar significado al plan en una expresin
numrica convirtindolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la
empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades
o supervit resultante. En la organizacin existen presupuestos por reas o
departamentos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este
ejemplo, debers analizar el costo del desayuno.
Proceso de planificacin
Como puedes analizar en los pasos de la planificacin lo complejo, dentro
de los mismos, es definir el perodo de planeacin. En funcin del tiempo
se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave para
elegir el periodo ptimo de planificacin parece que es el principio de
compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario
para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy.
Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente

planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones
futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un
compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de
reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un periodo
uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el
9
que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus
partes.
Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar stos, con los
de mediano y corto plazo. En las organizaciones es muy comn que las
decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas
ocasiones estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes
de largo plazo.
En este momento ests en condiciones de pensar nuevamente cuando te

levantas a la maana para ir al trabajo. Situacin de lluvia torrencial, sin
posibilidades de utilizar transporte propio y debes llegar temprano para no
perder el presentismo (tcnica de motivacin monetaria, para el empleado
que no falta o llega tarde). Cmo planificas este evento? Revisa los pasos
dados y verifica tu actuacin.
OBJETIVOS
Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de
acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas.
Algunos de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo
plazo. Otros autores, por su parte, invierten esta relacin. Lo importante
aqu es que definas claramente en tus proyectos cundo ests hablando de
objetivos y cundo de metas. Y, por supuesto, respetar el criterio de tus
profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a tu propio
criterio. Es importante que recuerdes que el pensamiento administrativo se
est construyendo, motivo por el cual algunos conceptos an son
discutibles.
Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser

verificables. Es decir, deben tener intensin, medida y plazo, para que
luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y
concreta.
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse

subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el
camino elegido al resultado final esperado. Recuerda que un objetivo
marca el fin y dijimos que el fin establece una direccin, el sentido de
existencia de la organizacin. Por ejemplo, has decidido ser profesional,
10
para lograrlo debes cumplir subobjetivos, por ejemplo, ir regularizando las
asignaturas, ello implica aprobar prcticos y evaluaciones; y por ltimo
cada materia, que una a una ir aportando a su objetivo principal: ser
profesional.
Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas

o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin
se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir
definiendo la misin. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se
relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y
as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.
Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver

este efecto secuencial.
Objetivos por nivel jerrquico
1. Propsito socioeconmico
2. Misin
3. Objetivos generales de la
Nivel superior organizacin (a largo plazo,
estratgicos)
Niveles
Nivel de mandos medios 4. Objetivos generales ms
jerrquicos especficos (por ejemplo en
reas claves de resultados).
5. Objetivos de divisin.
Nivel operativo
6. Objetivos departamentales y de
unidad.
7. Objetivos individuales
(desempeo y desarrollo
personal).
Como puede verse, en cada nivel jerrquico se van definiendo los

objetivos. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar
diferentes clases de objetivos.
Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes

deseados. Si las metas y programas no estn conectados entre s, muchas
veces se siguen caminos que aparentemente son buenos para un
11
departamento, rea o seccin, pero pueden ser perjudiciales para la
organizacin como un todo.
Administracin por objetivos (A.P.O.)

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que
integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los
autores que trabaj sobre este concepto fue Peter Drucker (1954),
estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta
filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del rea (se
puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y
luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que
aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos.
Este concepto permite medir el desempeo individual de cada

administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado
preestablecido. Esta lnea de pensamiento hace especial hincapi en los
objetivos de corto plazo y en la motivacin (fuerza interna del individuo)
que esta metodologa provoca, ya que involucra al subordinado en la
definicin de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una
forma de dirigir y no como una adicin a la labor administrativa.
Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la
organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer a las
oportunidades y amenazas del entorno como as tambin a las fortalezas y
debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de
objetivos verificables.
2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la

organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles de
responsabilidad en el alcance del objetivo. Adems, se determinan los
puntos de control necesarios para lograr los resultados.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja

con el subordinado de igual forma que se trabaj con l, dando los
objetivos y pautas generales de consecucin de los mismos. Dejando a
cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.
12
4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que
los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de
los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se
examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos
se transforma en un proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden
ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difciles de medir,
pero se debe establecer cmo, cundo y qu se mide para evaluarlos).
Ventajas de la APO
Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden
establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a
resultados es la nica que tiene sentido.
Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles

y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del
resultado esperado.
Compromiso personal, los empleados (administradores de cada

puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro
del objetivo.
Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin

permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en
casi todos los casos verificable.
Desventajas de la APO
Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser tan
sencilla la aplicacin haga que se transmita de manera escueta. Es
por ello que no siempre se logran los resultados esperados.
Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas.

Los administradores necesitan de un conjunto de normas que
regulen la fijacin de los objetivos. Estas deben ser lo
suficientemente claras y completas para que contengan todas las
opciones.
Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables.
Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da

ms importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los
objetivos de largo plazo.
13
Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al
cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se est
alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).
A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se

cuantifica cualquier cosa.
14
15
Mdulo 3
La Planeacin
El Planeamiento
Estratgico
La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable
entre recursos y resultados, teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se
establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su
propsito o misin.
La estrategia como recordars, involucra definir el propsito o misin de la

organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y
la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.
Proceso de la planificacin estratgica. Matrices.

Principales estrategias.
La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar
direccin a los planes. La estrategia y las polticas guan a los
administradores a planear al orientar las decisiones de operacin, y con
qu frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes
se deben poner en prctica, y el nivel de detalle para la consecucin de las
mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los
planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA:
1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la
actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.
1
2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la
empresa y a dnde se pretende ir.
3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma

de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas,
por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es
importante reconocer cul es el perfil o las tendencias que guan a
esta persona o grupo de personas.
4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en

los tiempos definidos para establecerlos.
5. Ambiente externo: se deben reconocer e identificar claramente las

oportunidades y las amenazas.
6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los

dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal,
tecnologa, etc., ya que esta informacin servir para afrontar y
decidir de manera diferente ante la situacin externa.
7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar

por diferentes estrategias, especializarse o concentrarse, es decir,
ofrecer uno o varios productos en un mercado (por ejemplo, la
pizzera del barrio). Se puede diversificar ampliando las operaciones
a otros mercados nuevos y ms rentables (la pizzera ahora reparte
a domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios). Otra
estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros
pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de
liquidar al cancelar una lnea de productos.
8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la

evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los
riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el
perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la
organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y
asuma el riesgo de la opcin elegida.
9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en

esta etapa, una vez seleccionada la estrategia se deben realizar
todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para
que luego se llegue a la implementacin. Se definen, adems, los
puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar
para el logro eficiente de los resultados.
2
Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre
los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de
ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.
Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos, tambin podemos

analizar la JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede

constituir una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia
general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en la
que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general, se
selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias
entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una
empresa puede tener). Por ejemplo, si continuamos con la pizzera, si la
misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio
se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es
una definicin simple de negocio que tiene su propio administrador y
planificacin).
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,

usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas
estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de
una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas)

funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras
unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin,
servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y
corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas
de largo, mediano y corto plazo.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin,
identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:
Competencia entre empresas (competencia directa, donde las

empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y
3
Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de
producto).
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia

potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir
empresas de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, una
nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola).
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas

que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con
otra forma de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que
comercializan agua mineral, cerveza, etc.).
Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas

que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el
proceso de transformacin. Estas empresas, mientras ms
exclusivas, constituyen una mayor amenaza).
Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el

poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se
ofrece).
Sobre la base del anlisis de la industria, una empresa puede adoptar

estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una
empresa solo puede aplicar una estrategia.
1. Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida

con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de
los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El
objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en
comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele
requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones
de costo eficiente. Se deben conseguir economas de escala (tamao
ptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de
aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso).
Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la produccin a granel.
4
2. Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone

ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La
empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de
conduccin y direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a
diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de
lujo etc.).
3. Estrategia de enfoque o concentracin
Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin

a un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de
productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de
cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa
puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.
Deficiencias de la planeacin estratgica y

recomendaciones adicionales
En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las
deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes
factores:
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin

estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes

de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de

resultar intiles.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de

las unidades de negocios.
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Instrumentacin eficaz de estrategias.
5
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin
de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe
complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el
diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
informacin administrativa, un sistema presupuestario que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos, un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.
Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:
Comunicar las estrategias a todos los administradores clave

responsables de tomar decisiones.
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y

estrategias principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de

plantacin.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de

estrategias.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.
Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la

actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.
Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede

utilizar como herramienta la matriz BCG, que permite identificar la
posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar
recursos en funcin de esa ubicacin.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston

Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de
crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa,
identificada por medio de la participacin de mercado.
6
Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una
dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen
requerir de inversiones de capital para convertirse en
estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades
de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en
vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin

competitiva y baja tasa de crecimiento. Generalmente se hallan
firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de
producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen
los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y
generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se liberan
recursos para los negocios interrogantes y estrellas.
Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de

crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no
son rentables y debera eliminrselos.
Una vez definidos los recursos disponibles, se debe continuar con el

proceso.
Tasa de crecimiento del Estrellas Interrogantes

mercado
Alta
Baja Vacas Perros
Fuerte Dbil
Posicin competitiva del negocio (con

respecto al mejor competidor)
7
Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles
que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc., ya
que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente
ante la situacin externa.
Generalmente, con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente

externo e interno se realiza la Matriz FODA.
Matriz FODA para la formulacin de estrategias
Factores externos Factores internos Fortalezas internas (F): Debilidades internas

por ejemplo, cualidades (D): por ejemplo,
administrativas, debilidades en las
operativas, investigacin reas incluidas en el
y desarrollo. cuadro de fortalezas.
Oportunidades externas (O): Estrategia (FO): maxi - Estrategia (DO): mini
(considrense tambin los riesgos) por maxi maxi
ejemplo condiciones econmicas Potencialmente la Por ejemplo,
presentes y futuras, cambios polticos y estrategia ms exitosa, estrategia de
sociales, nuevos productos, servicio y que se sirve de las desarrollo para
tecnologa. fortalezas de la superar debilidades a
organizacin para fin de aprovechar
aprovechar las oportunidades.
oportunidades.
Amenazas externas (A): por ejemplo Estrategia (FA): maxi Estrategia (DA): mini
escasez de energa, competencia y reas mini mini
similares a las del cuadro superior de Por ejemplo, uso de Por ejemplo,
oportunidades. fortalezas para enfrentar atrincheramiento,
o evitar amenazas. liquidacin o sociedad
en participacin.
La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo, tanto de

Debilidades como de Amenazas, y puede llamrsele estrategia
mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una
sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin por cierre.
8
La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades
y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa
con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales
reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o
personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le
ofrecen.
La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para

enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo, una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de
la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.
La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede

hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse
en las oportunidades.
Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice.

Por ejemplo, la suba del dlar para muchas empresas signific una
amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que aprendas a
que tanto fortalezas, como debilidades y amenazas, como oportunidades,
son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qu lado ests
mirando.
9
10
Mdulo 3
La Planeacin
Proceso de Toma de
Decisiones
Si hablamos de proceso, hablamos de pasos programados
sistemticamente, enmarcados en un determinado tiempo y lugar.
Aprender a desarrollar procesos facilita el comienzo, desarrollo y final de
una tarea, de una decisin, de una ejecucin. Ciertamente, debemos
pensar en todo el camino a seguir desde un estado inicial hasta un estado
final.
Entonces, es posible identificar Procesos de Fabricacin, Procesos de

Control, Procesos de Calidad. Y uno de los procesos ms apelados en las
Organizaciones son los Procesos de Toma de Decisiones.
Por tal motivo, la esencia de la actividad administrativa es, precisamente,
la inmersin casi permanente en distintos Procesos de Toma de Decisiones.
Qu diras si expreso que la Libertad del individuo est determinada,

entre otros aspectos, por su capacidad de decidir? Piensa, medita en tu
propia respuesta.
Y la capacidad de decidir se mide por la capacidad de elegir, y qu es

elegir?: es optar entre dos o ms alternativas, opciones o cursos de accin.
Entonces, cuantas ms alternativas para elegir u optar, mayor ser la
capacidad de decisin y... el individuo gozar de mayor libertad... ser ms
libre.
Trasladando lo expuesto al mundo del consumo de hoy, para la mayora de

las necesidades los individuos disponen de una variedad amplia de
alternativas, ser, por analoga, un individuo libre?: reflexiona y escribe
tus conclusiones.
En algunas situaciones puntuales que las economas presentes apuntan a

desalentar y hasta sancionar, los individuos no pueden optar (no pueden
decidir entre varios productos o servicios): se trata de situaciones de
monopolios artificiales (una corporacin que domine la fabricacin y/o
comercializacin de un bien, - un software, por ejemplo -) y monopolios
1
naturales (referido a bienes muy especficos que slo un oferente puede
colocar en el mercado, un medicamento vacuna, droga-, por ejemplo).
A estos casos se los conoce como Opcin o Decisin Hobson, que en

realidad no se trata ni de una opcin ni de una decisin propiamente dicha.
Saber decidir, aprender a decidir, nos fortalece como personas.
En algunas ocasiones t, u otras personas de su conocimiento, habrn

pretendido postergar una decisin; desatenderla o dejarla para ms
adelante.
Y es, precisamente, porque Tomar Decisiones nos compromete con el
entorno, con otras personas, pero, puntualmente, con nosotros mismos.
o En primer lugar, la Decisin nos compromete en el momento

presente de la toma de la misma: optar por algo o por alguien
conlleva, inexorablemente, excluir algo y muchas veces tambin
a alguien.
o Y en segundo lugar, la Toma de Decisin nos compromete con

situaciones futuras: luego de la Decisin viene la accin o las
acciones consecuentes de la Decisin. En palabras ms tcnicas:
habr que Planear, habr que Organizar, habr que Dirigir y
habr que Controlar.
El hombre no escapa al Proceso de Toma de Decisiones en ninguno de sus

mltiples y simultneos roles a lo largo de toda su vida
Tomar decisiones se sintetiza a contestar preguntas de manera

permanente: qu hacer y qu no hacer, cmo hacer, con quin, con qu,
cunto recursos insumir.
Qu decir de las preguntas radicales de la Funcin Planificar que obligan a
marcar rumbos, fijar metas, redactar Misin, etc.
Decidir puede ocasionar malestar en quien decide. Y esto es simple de

entender, pues si se desarroll una evaluacin entre la alternativa A y la
alternativa B fue porque la alternativa A tena un conjunto de elementos a
favor de la decisin a tomar y un conjunto de elementos en contra. Y la
alternativa B tambin tena un conjunto de elementos positivos y un
conjunto de elementos negativos referidos a la situacin de decisin.
2
Si se opt por la alternativa A se queda con todo lo bueno de la alternativa
A pero tambin perdi todo lo bueno de la alternativa B. Y, viceversa, si
hubiera optado por la alternativa B se hubiera beneficiado con las
cualidades positivas de la alternativa B pero tambin hubiera perdido las
cualidades positivas de la alternativa A. Siempre resultar as: decidir es
ganar y perder.
Y esta situacin de ganar y perder siempre se presenta frente a una

decisin; en definitiva, eso es decidir: quedarse con algo y dejar algo, con
todo lo que implica el adoptar y abandonar. Por muy buena que haya sido
la decisin, siempre habr algo bueno que qued afuera.
La toma de decisiones a nivel individual, entonces, se caracteriza porque

una persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
alternativa a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo
individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En
la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinin crtica.
Reflexiona sobre esta frase
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman 1
1
Harry S. Truman (8-05-1884 26-12-1972) fue el trigsimo tercer Presidente de los
Estados Unidos.
3
Racionalidad en la toma de decisiones
En el lenguaje comn suele decirse que las correctas decisiones deben ser
racionales.
Cundo se piensa, acta y decide de manera racional?
Alcanzar la racionalidad absoluta no es tan frecuente como se supone.
Agreguemos otro ingrediente: que decidir causa angustia e incertidumbre

porque el individuo se traslada hacia el futuro; debe medir la cuota de
riesgo que cabe en cada decisin a tomar.
Decidir en situacin de incertidumbre supondra poder disponer de todas y

absolutamente todas las alternativas de decisin para poder evaluar a
conciencia cada una, sealando las ventajas y desventajas.
Pero eso no es posible. Y si as fuera, muchas veces no se dispondra del

tiempo necesario para evaluar todas las alternativas presentadas.
4
Racionalidad limitada o acotada
Llegando a este punto, el decisor deber conformarse con las limitaciones
personales, de la situacin, de los recursos y del tiempo disponible para
salir adelante en la resolucin del problema.
Eso significa que la racionalidad del individuo y/o del grupo siempre estar
acotada por los factores que se mencionaron anteriormente.
Quiere decir que nunca podremos ser absolutamente racionales
De todos modos, el anlisis de cada situacin har posible de que puedan

tomarse las decisiones adecuadas en tiempo y forma.
Este aspecto se conoce como satisfaciente: el proceso de seleccin de un
curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas
circunstancias y entorno.
Pero no todas las decisiones tendrn la misma cuota de riesgo y de

incertidumbre; por ello, clasificaremos a las decisiones en programadas y
en no programadas.
Decisiones programadas o rutinarias
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve
y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y, por lo tanto, ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas. Tambin se las llama decisiones
estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear

ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan las alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.
5
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples.
Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se

pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para
una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar
la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de
los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad
en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,

porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No
obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello
dedicar atencin a otras actividades ms importantes.
Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que
una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de
cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de
servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms
espinosos.
6
Decisiones no programadas o no rutinarias:
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar
una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con

una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el
gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un
ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para
baloncesto, ms moderno y avanzado.
De acuerdo a todo lo anterior se necesitar mayor o menor informacin en

funcin del tipo de decisin.
Presta atencin al siguiente esquema:
7
Entonces, ser necesario contar con informacin en cantidad y calidad
suficiente para que las decisiones no rutinarias puedan tomarse
conociendo el riesgo de cada alternativa conocida (evaluacin), es decir
con el menor grado posible de incertidumbre.
8
El Modelo Clsico de Toma de Decisiones
Un modelo clsico de toma de Decisiones parte de tres pilares
fundamentales: los Insumos, el Proceso propiamente dicho y la Salida.
o Insumo: trata, principalmente, de todas las influencias, externas

que sirven como fuente de informacin acerca de las
alternativas o cursos de accin. Las mismas tienen efectos
concretos en las opiniones, creencias y actitudes de las
personas; proporcionan una idea acabada de la situacin.
El Medio Ambiente Sociocultural tambin tiene una influencia y efecto

decisivo en este componente y etapa; podramos decir que son influencias
de todo tipo; corresponden a elementos del propio ambiente, al menos
ms cercano, de los individuos. Todos estos factores son internalizados por
las personas y afectan las evaluaciones de las diferentes alternativas de
solucin de problemas.
9
Ten en cuenta que ests siempre expuesto a los insumos, es decir a toda la
informacin externa a tu persona; estas fuentes tienen efectos concretos
en tus creencias, opiniones y actitudes; lo mismo sucede con el medio
ambiente sociocultural. Todos estos insumos estarn latentes a la espera
del Reconocimiento del Problema por parte del individuo, o sea, al
iniciarse el Proceso de toma de decisiones. De esa manera, la persona
buscar la informacin adicional y complementaria para realizar la
evaluacin completa y poder arribar a la salida (la decisin).
Proceso: con todo el bagaje de insumos, el individuo realiza el Proceso

de Toma de Decisiones propiamente dicho. Como todo proceso, est
ordenado en etapas de manera secuencial y sistemtica. Estas etapas
corresponden al Reconocimiento de la Situacin de Decisin, la
Bsqueda de Informacin y la Evaluacin de las Alternativas.
o Reconocimiento de la Situacin de Decisin: En muchos casos la

necesidad es de fcil reconocimiento (decisiones programadas);
en otras, el individuo transcurre un camino tan racional como
sea posible en funcin de todo lo se ha expuesto.
o Bsqueda de informacin: a continuacin de ese

reconocimiento de la necesidad, el individuo emprende la
bsqueda de informacin til para elegir; quiere y necesita
decidir. Su primer recurso ser apelar a experiencias anteriores
(su memoria), de no ser suficiente recurrir a datos
suministrados por el medio ambiente; tambin podr combinar
distintas fuentes de datos. La complejidad de la bsqueda
corresponder a la magnitud o grado del riesgo percibido en la
decisin que se tiene que tomar.
o Evaluacin de Alternativas: qu es evaluar? Es identificar

ventajas y desventajas; es cotejar costos con beneficios; es
calcular el peso relativo de lo positivo y de lo negativo. Hacia
qu alternativa se inclina la balanza?
Salida: luego de la evaluacin, el individuo transita tres pasos ms.
o La Eleccin y Planificacin: es necesario no slo elegir sino

planear cmo se ejecutar la Decisin.
o La Ejecucin: llevar a cabo lo planeado.
o La Evaluacin o control: esta evaluacin se presenta a la luz de

las propias expectativas (qu esper y que result).
10
Todo proceso, precisamente por sus caractersticas (acciones pautadas a lo
largo de un determinado tiempo), deja una enseanza, una experiencia: la
misma se traduce en una retroalimentacin que se har presente en
futuras situaciones de decisin del individuo.
Y qu pasa cuando aplicamos este Proceso de Toma de Decisiones a las

Organizaciones?
Es exactamente igual?
Tomar una Decisin Individual y/o Personal es igual que tomar una
Decisin Laboral, Empresarial, Organizacional?
Veamos:
El siguiente sera un tpico circuito correspondiente a un Proceso de Toma

de Decisiones Organizacionales.
Compara este Proceso con el anterior. Reflexiona sobre las diferencias y

semejanzas.
11
PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES ORGANIZACIONALES
1. Identificacin del problema o situacin problemtica.
Se toma una decisin cuando se ha identificado un problema que debe ser
resuelto de alguna forma.
2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema.
3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del

problema.
En esta etapa, con la informacin obtenida se puede reformular el
problema o los objetivos.
4. Bsqueda de alternativas.
Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as
que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable
que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de
accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
Es importante en este punto considerar el factor limitante, es algo que se
interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La
percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite
restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que
trascienden los factores limitantes.
El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor
curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores
que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
5. Evaluacin de alternativas.
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso
de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones
resultan ideales para el cumplimiento de la meta.
Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de

un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de
evaluacin.
Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operacin.
La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de
un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o
cualitativos (son aquellos difciles de medir numricamente).
12
Para la evaluacin se utilizan:
Anlisis marginal
La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de

anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales
producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las
utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la economa elemental)
igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las
alternativas no se tiene en cuenta el total de la opcin; slo se realiza el
anlisis sobre lo adicional. Por ejemplo, si tenemos que incrementar la
produccin de 100 a 150 unidades se trabaja en este anlisis sobre 50 que
es lo adicional en la produccin, no sobre el total 150.
Anlisis de costo-beneficio
Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por

ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un
objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos. Por
ejemplo, se analiza si seguimos con el ejemplo anterior los ingresos y
costos de las 100 unidades y de las 150 y se los compara.
13
6. Seleccin de una alternativa: los administradores pueden emplear tres
enfoques bsicos:
Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados.
Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia
Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y analizar las
opciones que se tienen.
LA TOMA DE DECISIONES EN
CONDICIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE O RIESGO.
Si se toma una decisin en condiciones de certeza implica que se conoce

con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado
dentro de las organizaciones).
14
La condicin ms probable en la que debe tomar decisiones el
administrador es en condicin de incertidumbre, donde no posee mucha
informacin confiable. O en condicin de riesgo en donde asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.
Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no

programadas.
Si observamos grficamente las decisiones son programas o de rutina

cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y se
le ha dado una forma de resolucin.
Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones

como decisiones programadas y se dan mayormente en los niveles
operativos.
Por otra parte las decisiones no programadas o de innovacin son cuando

el administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle
forma a una situacin problemtica y luego con las habilidades de diseo le
dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.
Tipos de decisiones por nivel jerrquico
Nivel superior
Niveles Decisiones
Nivel de mandos medios NO
jerrquicos
programadas
Decisiones
Nivel operativo
programadas
15
16
Mdulo 4
El Control y
los Sistemas
Sistemas de Control
En este mdulo podrs analizar qu significa controlar. Podrs adems,
analizar la importancia del control, la utilidad que tiene el definir sistemas
de control acorde a la empresa, a los recursos, al personal designado a tal
fin y las necesidades, y as evitar gastos innecesarios.
El concepto de control est mal concebido en nuestra cultura ya que, en

cierto modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero se lo debe
reivindicar porque gracias al control es que se va aprendiendo de las
equivocaciones.
En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores
dentro de los procesos se los considera como perlas debido a que ese
hallazgo le permitir mejorar todo el proceso.
Entonces, aprendamos de nuestros errores y de que se debe planificar para

comparar entre lo previsto y lo real.
Por ejemplo, si te pregunto, cmo te fue en las vacaciones? Seguramente
me responders mire profesora, cuando no planifico las vacaciones me va
brbaro. Por supuesto que te va a ir muy bien. Porque cuando uno no
espera nada, lo que venga ser bueno. Entonces, planifiquemos nuestras
vacaciones y si un ao no nos va como lo planeamos, para el prximo
cambiemos algo. Porque como dijo Albert Einstein: Si buscas resultados
distintos, no hagas siempre lo mismo".
La planificacin y el control son dos de las funciones inseparables que debe

realizar el administrador. Sneca afirm que: Si el hombre no sabe a cul
puerto se dirige, ningn viento le es favorable". El control establece
medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los
actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la
1
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al
evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente, todas las actividades de una empresa estn bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Preferentemente, debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de

resultados como:
Control de marketing
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza
si las metas de mercado se han cumplido o no; comprende reas tales
como ventas, desarrollo de productos, distribucin, precio, publicidad y
promocin, etc.
Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, etc.
Control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas, etc.
Control de calidad
Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica, tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado,
composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes
tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en
proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por
acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
2
Control de compras
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como seleccin
adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad
especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde
el momento de su requisicin hasta la llegada del material, determinacin
del punto de pedido y reposicin, comprobacin de precios, etc.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y
del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
Control de recursos humanos

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin
de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de
los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y
salarios, seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeo, etc.
Si recuerdas, al comienzo de esta asignatura te propuse que pensaras la

nota que deseabas obtener al finalizar el proceso. Bueno, ahora es el
momento de analizar este punto en detalle.
Sistema y procesos de control

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en
buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir

conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases,
hacer escndalos, etc.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est

correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como

pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos
etc.
3
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa
del proceso administrativo. Constituye la ltima etapa del proceso
administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de
acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado
y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y
evitar que se repitan.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control

como proceso lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un
enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los
conceptos a l asociados.
Es preciso retomar entonces el concepto de sistema (organizacin,

empresa, rea o departamento, etc.), visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionados entre s, en funcin de un fin, que forman un
todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al
correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de

acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin
en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir
con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a

una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin
necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el
comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin
brindada dos factores importantes
4
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro
de informacin. Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y
cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de
decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las

necesidades o metas que delinee la organizacin. Estas metas pueden ser
asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin
y que determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos,
y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas
metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el sistema de control funcione de tal forma

que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso.
Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como
base las vas escogidas para llegar al futuro (estrategias), conocer la
reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos
exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo
cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo

hemos entendido, sino que es necesario inventarlo, es por ello que se
utilizan las premisas de planeacin que permiten proyectar las variables.
Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no
visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y
luchamos por ello. De all la importancia fundamental de la planificacin y
la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control
con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
5
Proceso bsico de control
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe
atravesar por stas tres etapas:
1. Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones.
El establecimiento de estndares y puntos crticos permite a la direccin

orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la
comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la
organizacin para su superacin, pero la poca flexibilidad (en el mayor de
los casos) slo les permite sobrevivir.
En base a estos indicadores se puede medir de forma cuantitativa el

comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define
como medicin y evaluacin del desempeo. En cada microentorno u
organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente
importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin
competitiva. Esta valoracin permite tener una idea de qu y cules son los
puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos
como variables clave, mediante las cuales se debe expresar el
funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un

enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como
estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se
toman como referencia estndares regulados o planificados, expresarn el
nivel de efectividad, y si se toma como punto de partida la competencia,
entonces expresarn el nivel de competitividad de la organizacin.
No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin
del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre
objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos
y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para
hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo
alcanzado por la organizacin en general.
6
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y abiertas al cambio,
podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Grficamente, el proceso de control se puede expresar:
Estndares y puntos crticos de control

Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados; representan la expresin de las metas de planeacin de la
empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes
asignados pueda medirse contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
7
pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros trminos de medicin.
Por ejemplo:
Si el objetivo es vender 1000 unidades en el mes, la norma de medida son
las ventas (medida en unidades fsicas en funcin del objetivo). Se debe
establecer el punto crtico de medicin, es decir el da y hora que se debe
medir la variable.
Una vez que se mide la misma, se debe seguir el proceso de anlisis del
esquema para ver qu sucede en la realidad con respecto a lo planificado.
Tipos de control
Control anticipante, preventivo o preliminar.
Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e

incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Sirve
para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de
reelaboracin de productos.
Control concurrente o en tiempo real.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los

planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades, segn ocurran. Se va evaluado el proceso a medida que
va sucediendo el mismo.
Control de retroalimentacin.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras
del estndar aceptable. Es el ms costoso porque implica la
reelaboracin del producto.
8
Grficamente, se puede identificar cada uno de ellos en funcin del
proceso:
Requisitos para controles eficaces

Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente qu estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay
actividades en las que es difcil establecer estndares de control, por lo que
se dificulta la medicin.
9
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con
la informacin obtenida causante del desvo.
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr
eficiencia en el sistema de control:
1. Se deben adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo.
2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos.
3. Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones.
4. Utilizar controles objetivos.
5. El sistema de control debe ser flexible.
6. Adaptacin del sistema de control a la cultura de la organizacin.
7. Utilizar controles econmicos.
8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
10
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 18 y 19.
11
Mdulo 4
El Control y
los Sistemas
El Sistema
Organizacional
En esta bsqueda de definiciones, he aqu otra aproximacin a lo que es un
Sistema y un Modelo.
Sistema: Conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos que

interactan entre s, con un objetivo determinado.
Modelos
Dada la complejidad de la realidad y su dinmica es conveniente realizar un
Modelo.
Como recordars, un modelo es una abstraccin o aproximacin empleada
para representar la realidad.
Existen cuatro tipos de modelos de sistemas:
Matemtico: es una representacin aritmtica de la realidad. Ej. Y =

f(x)
Narrativo: son descripciones de la realidad, tanto orales como

escritas. Ej.: Informes.
Esquemtico: es una representacin grfica de la realidad. Ej.:

mapas, grficas.
Fsico: es una representacin tangible de la realidad. Ej.: Modelos a

Escala de un dique para los ingenieros civiles.
1
Componentes de los Sistemas
a) Contexto Medio Ambiente.
b) Lmites.
c) Entradas y Salidas.
d) Procesos.
e) Subsistemas.
f) Retroalimentacin.
Medio Ambiente
PROCESO
Entradas Lmites
Retroalimentacin Salida
2
a) Contexto o Ambiente
El contexto o ambiente es el medio que rodea al ambiente, afectndolo y

siendo afectado por l. Un sistema no se encuentra solo en el vaco, sino
que siempre est en funcin de un contexto o ambiente, donde existe una
relacin mutua.
b) Lmites
Los lmites o fronteras de un sistema demarcan o separan el entorno

respecto del sistema. ste existe dentro de sus lmites y todo lo que est
fuera de l constituye el ambiente. Las caractersticas particulares de una
frontera varan en funcin de que un sistema sea fsico o abstracto.
Es decir que en un sistema fsico el lmite es una demarcacin natural

determinada por la estructura bsica del sistema y por los objetivos y fines
del mismo.
Un ejemplo de lmite de un sistema abstracto lo encontramos cuando, al

analizar el sistema de un grupo de trabajo de produccin, se puede incluir
o no al encargado del grupo, dependiendo de la definicin del observador.
Uno puede creer que debe formar parte, en tanto que otro puede
considerar que el supervisor queda fuera de los lmites del grupo.
3
Por lo tanto, en los sistemas abstractos, los lmites son definidos por un
observador. Este lmite, entonces, es arbitrario; la lnea divisoria ambiental
vara de un observador a otro.
c) Entradas y Salidas
Son elementos que permiten que el sistema interacte con su ambiente.

Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del
entorno. Una salida es cualquier cosa que egresa del sistema, cruzando los
lmites hacia el medio circundante.
Tanto las entradas como las salidas son filtradas por los lmites o frontera
del sistema.
d) Procesos
Esto supone la transformacin de las entradas en salidas tiles. Esto

implica ejecutar clculos, comparaciones, simulaciones, almacenamiento
de datos. Los procesos pueden ser simples o sumamente complejos, pero
en todos los sistemas existe una modificacin de las entradas, ya sean
datos o elementos fsicos.
e) Subsistemas
En una organizacin vemos que el sistema empresa est compuesto por

subsistemas, como son el de comercializacin, produccin, administracin
y finanzas; estudiados individualmente constituyen, cada uno, verdaderos
sistemas.
4
Sistema Empresa
Subsistema Comercializacin
Subsistema Produccin
Subsistema Administracin
Subsistema Finanzas
Cuando un componente es en s mismo un sistema, se lo llama subsistema.

Cada subsistema dentro de un sistema, se conecta con otros para lograr un
fin determinado, que generalmente es producir una salida hacia otra parte
del mismo sistema, o bien hacia otro.
La Teora General de los Sistemas establece que todo sistema pertenece a

un Sistema Mayor. Es decir, que todo sistema est compuesto por
subsistemas que, a su vez, individualmente, constituyen verdaderos
sistemas.
f) Retroalimentacin
La retroalimentacin es la salida que se utiliza para efectuar cambios en las

entradas o procesamientos.
Este proceso consiste en la informacin respecto al funcionamiento de un
sistema, que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las
actividades del mismo.
De esta forma se produce el control del sistema. El control es el proceso

que mide el funcionamiento actual, y lo gua hacia una meta determinada.
Las salidas reales son comparadas con las salidas esperadas y cualquier
diferencia origina una entrada al proceso para que se ajusten sus
operaciones, logrando as las salidas que se esperan brinde el sistema.
La retroalimentacin es de gran importancia para los administradores y

todos aquellos involucrados en la toma de decisiones.
Existen 2 (dos) tipos de retroalimentacin:
5
Retroalimentacin negativa
Este tipo de retroalimentacin se efecta mediante un lazo o

ciclo de control.
Es la del tipo correctivo y ayuda a mantener al sistema que

retroalimenta dentro de un margen crtico de operacin,
reduciendo las variaciones de rendimiento respecto de los
objetivos o estndares.
Un sensor detecta el efecto de la salida sobre el medio

exterior; esta informacin es aplicada al sistema como una
entrada y se realizan los ajustes necesarios de acuerdo con
las metas predeterminadas.
Retroalimentacin positiva
Es el caso contrario a la retroalimentacin negativa, ya que

refuerza la operacin de un sistema haciendo que contine
con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades.
Clasificacin de Sistema
Existen muchas clasificaciones, pero haremos nfasis en aquella que est
orientada a los Sistemas de informacin, el control y la toma de decisiones.
a) Un Sistema puede ser abstracto o fsico

Sistema Abstracto.
Un sistema abstracto es slo conceptual.
Un producto de la mente humana. Sin embargo, de hecho

existen y pueden ser discutidos, estudiados y analizados.
Sistema Fsico.
Un Sistema Fsico es un conjunto de elementos materiales

que opera en relacin con otro para lograr un objetivo o
alcanzar una meta en comn.
6
b) Tambin pueden ser abiertos y cerrados
Sistemas abiertos
Tenemos como ejemplo de sistema abierto a los organismos
vivos, tales como el hombre, las plantas, o bien las
organizaciones.
Se dice que son sistemas abiertos ya que se adaptan en

forma permanente a los cambios que se generan en el
ambiente donde actan; es decir que son influenciados y
producen influencia sobre el medio o contexto.
Los seres vivos se adaptan al clima; o las empresas se

adecuan a las condiciones del mercado, a las necesidades
del consumidor, a la demanda y a los aspectos legales que
rigen el desarrollo de las actividades comerciales
(preservacin del medio ambiente, rgimen impositivo,
laboral, etc.).
Los sistemas abiertos son los que intercambian informacin,

materiales y energa con su ambiente, ya que de esta forma
preservan su existencia.
Esta clase de sistema adapta su organizacin a los cambios

externos, o sea que son permeables a las influencias del
contexto, tomando como base las entradas y la
retroalimentacin de manera que se produzca la
homeostasis, que no es otra cosa que el mecanismo de
respuesta y adaptacin de los sistemas al medio ambiente
con el fin de lograr que los sistemas funcionen en estado de
equilibrio.
Si no se produjeran los ajustes dinmicos a los cambios en

los sistemas (la homeostasis), se presentara una situacin
como la siguiente: la ruptura producida en el bloque
socialista en la ex Unin Sovitica que no se adapt a los
cambios socio polticos.
7
Sistemas Cerrados
Los sistemas cerrados son auto contenidos: se bastan por

s mismos, no interactan con el medio ambiente.
Es de destacar que la tendencia natural de los sistemas

cerrados es hacia la entropa, ya que no hay entradas desde
el ambiente que propicien o favorezcan la adaptacin. Se
dice que son sistemas no permeables.
c) Sistemas Determinsticos y Sistemas

Probabilsticas
Sistemas Determinsticos
Decimos que un sistema es determinstico cuando trabaja en

forma previsible, cuando la interaccin de sus componentes
se conoce con total certeza y cuando su evolucin se puede
determinar con precisin, conociendo su estado actual y sus
operaciones.
Sistemas Probabilsticos
Un sistema probabilstico es aquel cuyo comportamiento no

se conoce con certeza, por lo que hay que estudiarlo en
funcin de su actuacin probable.
Esto lleva a asumir un cierto nivel de error.
d) Sistemas Hombre Mquina

Un sistema Hombre Mquina es un Sistema de Informacin, ya
que acta el hombre en forma conjunta con una computadora
dotada de programas que, al ejecutarlos, producen una salida
(informacin) para la toma de decisiones.
Otro ejemplo es el caso de una embotelladora de gaseosas, donde
se produce la accin conjunta de hombre y mquinas.
Es por ello que el concepto Hombre Mquina implica que, ante el
incumplimiento de un objetivo (el del sistema), algunas actividades
son llevadas a cabo por mquinas y otras son realizadas por el
hombre.
8
Datos e Informacin
Reflexiona sobre la siguiente frase:
La cantidad de Informacin aumenta, pero no su calidad.
Para poder comprender por qu no se realizan correctamente los pedidos

de reposicin a los proveedores, o por qu tenemos informacin incorrecta
de los volmenes de stock planteados en la situacin profesional, es
necesario que veamos qu tipos de informacin maneja la empresa y
cules son sus caractersticas.
Los directivos de las empresas normalmente encuentran problemas

cuando requieren informacin: no hay quin la encuentre y cuando lo
hacen, el listado de informacin es interminable.
En otras, los directivos se quejan que los sistemas de informacin y sus

tecnologas no han aumentado la calidad de su suministro, ya sea interna o
externa.
9
La informacin en nuestra empresa
En la empresa existen 2 (dos) tipos de Sistemas de informacin: los

sistemas tcticos y los sistemas estratgicos.
Cabe destacar que lo que transforma un sistema tctico en un sistema

estratgico, consiste bsicamente en aplicarlo a la explotacin inteligente
de la informacin que fluye por la empresa.
Empresa Entorno
Sistemas Estratgicos
Sistemas
Tcticos Proveedores
Clientes
Distribuidores
Competidores
Reguladores
Una de las razones por las cuales las tecnologas de informacin no

consiguen acelerar la productividad es que cuanto ms se usan, ms
informacin se genera dentro de la empresa, con lo que aumentan los
problemas de embotellamiento y sobrecarga de informacin.
Siempre se ha dicho que la informacin es poder. Por qu?
Una empresa no depende slo de sus recursos materiales sino tambin de

cmo aproveche sus activos intangibles, y esto depende de que exista un
adecuado flujo de informacin entre la empresa y su entorno, por un lado,
y entre las distintas entidades de la empresa, por otro lado.
10
Cabe sealar que las empresas manejan dos tipos muy distintos de
recursos.
Por un lado estn los recursos o activos visibles (tangibles), como el

edificio, los materiales y las maquinarias.
Y por otro lado estn los activos invisibles (intangibles), como la imagen
de la marca o la habilidad tecnolgica, que constituyen la base del xito de
la empresa a largo plazo.
Los activos visibles son como el hardware de la empresa: son

fundamentales pero resultan estriles si no cuentan con el adecuado
software, es decir, con los activos invisibles.
El crecimiento de los activos visibles depende de flujos de dinero. Una

empresa no puede comprar activos invisibles; por ejemplo, no puede
comprar la imagen de una marca, sino que se consigue con mucho esfuerzo
a lo largo del tiempo.
Veamos otro ejemplo: la capacidad tecnolgica de una empresa crece

cuando sus miembros son capaces de procesar informacin recolectada.
En la empresa hay tres tipos de flujo de informacin: La entrada de

informacin procedente del entorno; el movimiento de la informacin
dentro de la empresa; y la salida de informacin desde la empresa hacia el
exterior.
Aqu se puede observar que el flujo de informacin puede representarse

como un sistema:
Flujos Bsicos de Informacin de una empresa
ENTORNO ENTORNO
EMPRESA
Informacin Informacin
INTERNA
Ambiental Corporativa
Informacin
11
Atributos de la Informacin
Son las caractersticas que tienen significado para el usuario de cada
elemento de la informacin.
Veamos algunos atributos.
Exactitud
Exacto, verdadero y preciso. Describen si la informacin representa una

situacin, nivel o estado de un hecho o suceso exactamente como es. La
responsabilidad de asegurar la exactitud es del emisor de la informacin.
Forma
Es la estructura real de la informacin. Incluye las siguientes dimensiones:
Que sea cuantificable (capacidad de cuantificacin).
Nivel de agregacin.
Medio de presentacin.
Cuando solicitamos un informe sobre las ventas de cada uno de los

vendedores de la empresa durante el mes de enero de los ltimos 4 aos,
pretendemos que la informacin est acotada a la cantidad de vendedores
de la empresa y el nivel de desagregacin puede ser por productos, por
facturas o simplemente por el volumen neto de ventas (nivel de
agregacin).
Esta informacin puede ser presentada impresa en papel o en medios

magnticos (medios de presentacin) para continuar la evaluacin y el
cruce con diferentes variables. Tambin podemos solicitar que el volumen
de ventas est comprendido en diferentes rangos de valores y se
categorice a los vendedores (cualitativo).
Entonces, la Forma puede ser clasificada de manera:
Cuantitativa o Cualitativa.
Impresa o Visual.
Sintetizada o Detallada.
12
Frecuencia
La frecuencia de la informacin es la medida de cun a menudo se la

requiere, rene o produce. Se puede originar con frecuencia o en forma
espordica. En todos los casos depende de las necesidades del usuario.
Alcance
El alcance es la amplitud de accin de los acontecimientos, lugares,
personas y cosas que representan la informacin.
Fuentes de Informacin (origen)

La fuente de informacin es el origen de donde se recibe, recopila o
produce la informacin. Las fuentes pueden ser internas o externas.
Un ejemplo de fuente interna es el caso de un reporte sobre el nivel de

inventario de una empresa. Por lo tanto, las fuentes internas son aquellas
que se originan dentro de la empresa.
Un ejemplo de fuente externa lo constituye el estado, la competencia, el

mercado. Es decir, el origen de la informacin se produce desde afuera de
la organizacin.
13
Temporalidad
El concepto de temporalidad se refiere a que la informacin puede estar

orientada hacia el pasado (informacin histrica), hacia situaciones
presentes o hacia sucesos o actividades futuras.
Relevancia
La informacin es relevante si una persona la necesita en una situacin

particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La
relevancia de la informacin es importante por su aplicabilidad a una
situacin actual.
Completitud
Si un determinado conjunto de informacin indica al usuario todo lo que

necesita saber en relacin a una situacin en particular, sin dejar preguntas
sin responder, se dice que la informacin es completa.
Oportunidad
Cuando la informacin est disponible y al alcance del usuario en el

momento en que se la necesita y se encuentra actualizada, se puede decir
que la informacin es oportuna.
Sistemas de Informacin
Los Sistemas de Informacin son la base de muchas de las actividades que

ocurren en las empresas y en la sociedad. Las empresas que han alcanzado
el xito han aprendido el modo de utilizar la informacin como una
herramienta eficaz para una correcta administracin.
Para ello han desarrollado Sistemas de Informacin que responden a las

necesidades de las personas que integran las organizaciones y la sociedad.
La mayor parte del da de un ejecutivo est destinada a la informacin,
recibindola, comunicndola y utilizndola.
Debido a que la informacin es prcticamente la base de todas las

actividades que se realizan en una empresa, deben desarrollarse sistemas
que permitan producirla y administrarla.
El objetivo que se busca con estos sistemas es asegurar que la informacin

sea exacta y confiable y est disponible cuando se la necesite, y que,
adems, se la presente en forma fcilmente aprovechable.
14
Es por ello que un sistema de informacin es un sistema integrado y
coordinado de personas, equipos y procedimientos que transforman datos
en informacin a fin de apoyar las actividades de las organizaciones.
El nfasis en sistemas significa que los elementos buscan un objetivo

comn para apoyar las actividades de la empresa. Estas actividades
incluyen las operaciones diarias de la empresa, la comunicacin de los
datos y el informe, la administracin de las actividades y la toma de
decisiones.
En definitiva, las actividades generales se pueden resumir de la siguiente

manera:
1- Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa, como

elementos de entrada.
2- Acta sobre los datos captados para producir informacin.
3- Produce informacin para el usuario.
Razones por las cuales son necesarios los Sistemas

de Informacin
Los gerentes, los administradores y los planificadores gerenciales que han
alcanzado el xito son aquellos que estn mejor capacitados para
15
administrar y utilizar la informacin con el fin de tomar decisiones
oportunas y eficientes.
Los Sistemas de Informacin facilitan el aprovechamiento de dos

componentes claves en una organizacin actual: la informacin y los
Recursos Humanos.
La gerencia necesita informacin por las siguientes razones:
La Explosin de la Informacin.
El ritmo rpido del cambio.
La creciente complejidad de la administracin.
El mejoramiento de la produccin.
La disponibilidad de tecnologa para los usuarios finales.
Actividades organizativas interdependientes.
El reconocimiento de la informacin como recurso.
Todo lo desarrollado se complementa con los siguientes conceptos:
Extensin
Adems de sus elementos, un sistema de informacin incluye muchos

subsistemas orientados a funciones especficas, tales como procesamiento
de transacciones y otros, que veremos ms adelante.
Integracin
Este concepto est relacionado con la Teora General de Sistemas cuando

se dice Que todo sistema est compuesto por subsistemas. Un Sistema
de informacin se compone, en muchas empresas, de varios subsistemas
que a pesar de formar un sistema unificado, pueden considerarse en forma
individual como verdaderos sistemas. Esta integracin hace ms eficiente
el procesamiento de la informacin en los sistemas.
16
Aumente la imagen a 150% para ver lo detalles
Coordinacin
Los elementos de un sistema se encuentran distribuidos en toda la

organizacin, por lo que se hace necesaria la existencia de una
coordinacin centralizada para asegurar que funcione como un todo
organizado.
Transformacin de los datos en informacin
El dato se convierte en informacin cuando ste, despus de pasar por un

proceso llamado Interfase Hombre Mquina, resulte de utilidad para un
administrador.
17
Apoyo a las actividades de la organizacin
Este concepto abarca todas las actividades desarrolladas en la empresa.

Desde el procesamiento de transacciones hasta la toma de decisiones. Es
decir, las actividades organizativas se ven respaldadas por los sistemas de
informacin.
Aumento de la eficiencia
Este concepto est relacionado con la relevancia que debe tener la

informacin. Para hacer a la empresa ms eficiente, entre otras cosas, se
debe hacer un ptimo uso de la informacin. Y como a un Sistema de
Informacin se lo puede considerar una usina generadora de informacin:
sta debe ser relevante.
Procesamiento electrnico de datos
Los sistemas de Informacin no necesitan estar basados en las

computadoras, pero con frecuencia lo estn.
El factor determinante es si un sistema puede ser mejorado incluyendo en
l la capacidad de procesamiento electrnico de datos.
Cuando los sistemas del tipo manual de procedimientos y personas

funcionan correctamente, la necesidad de computarizarlos surge cuando
18
existe un aumento del volumen de trabajo, ya que los procedimientos
incrementan su complejidad o las actividades llegan a estar ms
interrelacionadas, logrndose grandes mejoras al introducir la ayuda de un
sistema computarizado.
Cabe aclarar que el uso de computadoras complementa a las personas; no
las reemplaza.
Te invito a leer el siguiente artculo
Microsoft da el salto al software de gobierno 2.0

http://www.idg.es/cio/Microsoft-da-el-salto-al-software-de-gobierno2.0/doc79039-tecnologias.htm
Microsoft ha introducido un conjunto de soluciones bajo demanda segn

el modelo de pago por suscripcin compuesto por seis nuevas aplicaciones
19
que abarcan desde el seguimiento de registros pblicos hasta la gestin de
casos y sistemas de informacin para estudiantes.
Public Sector On-Demand Solutions se construye sobre Dynamics CRM e,

inicialmente, estn destinadas a agencias gubernamentales y
organizaciones educativas de Estados Unidos. Segn manifiesta la propia
compaa, estas aplicaciones pretenden claramente capitalizar el inters
de Barack Obama en la promocin del uso de tecnologa y herramientas
web 2.0 en el sector pblico, o siendo ms precisos, gobierno 2.0.
La nueva suite est disponible en Microsoft Public Sector Idea Bank. Hay
seis aplicaciones, como un registro de documentos pblicos que ayuda a
las administraciones a hacer un seguimiento de las peticiones de
documentos pblicos realizadas en virtud de la Ley de Libertad de
Informacin (FOIA). Los empleados pueden responder a esas peticiones a
travs de este tracker y suscribirse a las alertas de recordatorio cuando una
peticin se aproxima a su fecha de entrega.
Otra aplicacin es Constituent Issue Manager, que ayuda a los funcionarios

electorales a recibir y responder a las peticiones y preguntas de los
electores de forma oportuna. Las soluciones para agencias
gubernamentales se completan con FastTrackGov Citizen Service, que
proporciona aplicaciones para el desarrollo automatizado de comunidades
que mejoran el control de los procesos; Agenda Builder; e Inspection
Manager, para la gestin de casos.
Para el segmento de educacin, Microsoft proporciona Backpack 2008

Student Information System, compuesto por dos elementos. El primero es
Backback SIS, una herramienta para que las escuelas gestionen la
asistencia, calificaciones, exmenes de evaluacin y horarios usando una
nica interfaz. El software tiene una apariencia similar a Facebook y
permite a los directores y profesores administrar fcilmente los perfiles y
datos de los estudiantes. El segundo componente es Backpack Community,
un portal web que facilita a padres y alumnos el comunicarse e interactuar
en tiempo real con el profesorado.
Los productos estn basados en navegador y siguen el principio del cloud

computing, permitiendo a las organizaciones procesar y mantener ms
datos sin tener que pagar un servicio de almacenamiento Premium o
haciendo que los usuarios tengan que instalar clientes de software
dedicados. Esta pila de soluciones ha sido creada junto con cuatro
partners: Eskel Porter Consulting, Mitchell Humphrey, Information
Strategies y Metaphor Software.
20
Una parcela de alto inters
Otras empresas tambin quieren hacerse con una parte de este mercado.
Google, por ejemplo, abri recientemente una oficina en Reston (Virginia)
para vender aplicaciones Google como la versin corporativa de Google
Docs a las agencias federales, y hace varios meses el diario The Standard
informaba de que el repositorio central de datos pblicos de Amazon.com
estaba disponible a travs de Amazon Web Services.
No obstante, hay bastantes cuestiones de seguridad que afectan al sector

pblico a la hora de utilizar software que almacena datos en la nube, segn
apunt Jimmy Lin, profesor asistente de estudios de informacin de la
Universidad de Maryland a The Washington Post. El gobierno puede
externalizar funciones pero esto nos lleva a un nuevo nivel. Qu pasara si
Google es hackeado? La respuesta es: nadie lo sabe.
Con todo, muchos creen que las aplicaciones de informtica en la nube

tienen un gran potencial en la administracin pblica. En vez de rechazar
el cloud computing por los riesgos inherentes que implica, deberamos
trabajar para superarlos y hacer que el gobierno pueda adoptarlo
rpidamente, apuntaba Andy Blumenthal, director de arquitectura
empresarial y gobierno TI de la Guardia Costera de Estados Unidos el
pasado ao en una entrevista con Government Technology.
06/04/2009 Arancha Asenjo.
El auge de los sistemas Informticos ya prcticamente no tiene lmites .
21
Stair, R. y Reynolds, G. (obra citada): captulo 1.
22

Organización y Sistemas

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Mdulo 1

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr

Quedmonos con esta:

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

Unidad econmica bsica que, mediante la coordinacin de los

Es el conjunto de bienes y servicios puestos en marcha para generar

Toda organizacin conformada por recursos humanos,

Son unidades econmicas de produccin porque la funcin que

Como sntesis, sta sera muy adecuada:

Es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s

Conjunto de elementos interactuantes e interdependientes.

Conjunto de elementos interrelacionados y regidos por normas

Sistema es una coleccin organizada de hombres, mquinas y

Quedmonos con esta:

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y

Conjunto de medios que permiten recolectar, clasificar, integrar,

Se denomina Sistema de Informacin al conjunto de

Sistema estandarizado de recopilacin, registro, interpretacin,

Tomemos esta como apropiada:

Un sistema de informacin (SI) es un conjunto organizado de elementos, los

Actividades o tcnicas de trabajo.

Recursos materiales en general (tpicamente recursos informticos y

Todo ese conjunto de elementos interactan entre s para procesar los

Anticipemos tambin que Sistema de Informacin y Sistema Informtico no

De all que habr que preguntarse:

Cul es el conjunto mayor o ms amplio?

Y el siguiente conjunto o subconjunto?

Cmo se relacionan los Sistemas de Informacin con los Sistemas?

Y los SISTEMAS INFORMTICOS?

Corresponde a una CLASIFICACIN de los SISTEMAS DE INFORMACIN.

Si adems tenemos en cuenta la gran CLASIFICACIN de las

Con fines de LUCRO: empresas.

es posible presentar todo lo dicho en el siguiente esquema.

ORGANIZACIN Y SISTEMA / SISTEMA Y ORGANIZACIN

A medida que avancemos en el desarrollo de la materia se trabajar en

En este momento es vital y bsico que entiendas que:

Las Organizaciones son Sistemas.

Las Empresas son Organizaciones.

Los Sistemas de Informacin se desarrollan para ser aplicados en las

El desarrollo de la materia, entonces, parte de la premisa que la

Cmo funciona una organizacin?

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

habla de actividades conscientemente coordinadas y de cooperacin.

Es as como vamos a determinar que en toda organizacin hay un

Cada organizacin necesita un punto de partida para funcionar como tal y

La relacin establecida entre los distintos roles hace que la organizacin

Termino esta lectura completando la definicin de Organizacin.

Los Sistemas tienen una primera gran clasificacin:

Sistema Cerrado: es un sistema aislado; es aquel que no tiene intercambio

Las Organizaciones son Sistemas Abiertos.

Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 1

Y para que funcionen bien, deben ser administradas.

Administrar. (Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola)

(Del lat. administrre).

1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y

2. tr. Dirigir una institucin.

3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los

4. tr. Desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad.

5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.

6. tr. Conferir o dar un sacramento.

7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. U. t. c. prnl.

8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor

Y de todas estas definiciones se nutre la definicin que encontrars en la