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los clsicos de hbr

1998

Liderazgo que
obtiene resultados
por Daniel Goleman

Nuevas investigaciones P regunte a cualquier grupo de


gente de negocios, qu hacen los
Sin embargo, el liderazgo eficaz elude
a muchas personas y organizaciones.
sugieren que los ejecutivos lideres ms eficaces?, y obtendr una Una razn de ello es que, hasta hace
amplia gama de respuestas. Los lderes poco, virtualmente ningn estudio
ms eficaces usan una fijan la estrategia; motivan; crean una cuantitativo ha demostrado qu conduc-
coleccin de estilos de misin; construyen una cultura corpo- tas de liderazgo precisas generan resulta-
rativa. Luego pregunte, qu deberan dos positivos. Los expertos en liderazgo
liderazgo distintivos; cada hacer los lderes?. Si el grupo es experi- ofrecen su consejo basados en la inferen-
mentado, es muy probable que escuche cia, la experiencia y el instinto. Algunas
uno en la medida justa, la siguiente: el trabajo singular del lder veces ese consejo da en el blanco; y en
en el momento preciso. es obtener resultados. otras, no.
Pero cmo? El misterio de lo que los Pero una nueva investigacin reali-
Tal flexibilidad es difcil lderes pueden y deben hacer para obte- zada por la firma consultora Hay/McBer,
de poner en accin, ner el mejor desempeo de su gente es basada en una muestra aleatoria de
antiguo. En aos recientes, ese misterio 3.871 ejecutivos, seleccionados de una
pero rinde frutos en el ha generado toda una industria: literal- base de datos de ms de 20.000 ejecuti-
mente, miles de expertos en liderazgo vos en todo el mundo, revela mucho del
desempeo. Y mejor an, han hecho sus carreras a partir del exa- misterio del liderazgo eficaz. El estudio
se puede aprender. men y entrenamiento a ejecutivos, bus- descubri seis estilos de liderazgo distin-
cando generar hombres de negocios que tos, cada uno de los cuales surge de dife-
pueden convertir en realidad objetivos rentes componentes de la inteligencia
audaces, sean stos estratgicos, finan- emocional. Tomados individualmente,
cieros, organizativos, o los tres. los estilos parecen tener un impacto

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nico y directo en el clima de trabajo de
una empresa, divisin o equipo y, a su
vez, en su desempeo financiero. Quizs
ms importante an, la investigacin
indica que los lderes con los mejores
resultados no se apoyan en un solo estilo
de liderazgo; utilizan la mayora de ellos
en una semana determinada de forma
fluida y en medidas diferentes, depen-
diendo de la situacin de negocios. Ima-
gine, entonces, que los estilos son como
el conjunto de palos de golf en la bolsa
de un jugador profesional. Durante el
curso de un juego, el profesional escoge
los palos segn las exigencias del tiro. En
ocasiones, debe ponderar su seleccin,
pero a menudo sta es automtica. El
profesional siente los desafos que tiene
por delante, saca rpidamente la herra-
mienta correcta y de forma elegante la
pone a trabajar. As es cmo tambin
operan los lderes de alto impacto.
Cules son estos seis estilos de lide-
razgo? Ninguno sorprender a los vete-
ranos en los lugares de trabajo. De hecho,
es probable que cada estilo ya sea por
su slo nombre y breve descripcin re-
suene en las mentes de cualquiera que
lidere o es conducido o, como es el caso
de la mayora de nosotros, hace ambas
cosas. Los lderes coercitivos exigen una
conformidad inmediata. Los lderes
orientativos movilizan a las personas de-
trs de una visin. Los lderes afiliativos
crean lazos emocionales y armona. Los
lderes democrticos crean consenso me-
diante la participacin. Los lderes ejem-
plares esperan excelencia y autonoma.
Y los lderes formativos desarrollan a las
personas para el futuro.
Cierre los ojos y con seguridad podr
imaginar a un colega que usa cualquiera
de estos estilos. Es muy probable que
usted mismo utilice al menos uno. Lo
que es nuevo en esta investigacin, en-
tonces, son sus consecuencias para la ac-
cin. En primer lugar, ofrece una com-
prensin desmenuzada sobre cmo los
diferentes estilos de liderazgo afectan al
desempeo y a los resultados. Segundo,
brinda una gua clara sobre cundo un
ejecutivo debera cambiarse a otro de
John Hendrix

los seis estilos. Tambin sugiere fuer-


temente que es aconsejable cambiarse
flexiblemente. Otro aspecto novedoso es

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Inteligencia emocional: una introduccin


La inteligencia emocional la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia
comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestin, conciencia social y habilidades sociales.
Cada capacidad, a su vez, est compuesta por conjuntos especficos de competencias. A continuacin una lista de las
capacidades y sus correspondientes rasgos.

Autoconciencia Autogestin Conciencia social Habilidades sociales


n
Autoconocimiento n
Autocontrol: la capacidad n Empata: la habilidad n 
Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse
emocional: la capaci- de mantener bajo control para captar las emocio- cargo de una visin atractiva e inspirar con ella.
dad de interpretar y las emociones y los impul- nes de otras personas, n Influencia: la habilidad de ejercer una gama
comprender las propias sos disruptivos. comprender sus puntos de tcticas persuasivas.
emociones, as como de n 
Confiabilidad: un desplie- de vista e interesarse n Desarrollo de otros: la propensin a reforzar
reconocer su impacto en gue constante de honesti- activamente en sus pre- las habilidades de otros mediante feedback
el desempeo laboral, dad e integridad. ocupaciones. y orientacin.
relaciones, y otros. 
Conciencia organiza-
n Conciencia: la capacidad de n
n Comunicacin: la habilidad de escuchar y en-
n 
Autoevaluacin exacta: manejarse uno mismo y sus cional: la capacidad de viar mensajes claros, convincentes y afinados.
una evaluacin realista responsabilidades. interpretar las corrientes
n 
Catalizador del cambio: la destreza para gene-
de sus fortalezas y limi- Adaptabilidad: la capaci- de la vida organizacio-
n
rar nuevas ideas y liderar a las personas hacia
taciones. nal, construir redes de
dad de ajustarse a situacio- una nueva direccin.
Autoconfianza: un senti- decisin y navegar en los
n
nes cambiantes y superar 
asuntos polticos.
n Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar
do fuerte y positivo del obstculos. desacuerdos y orquestar resoluciones.
valor propio. n 
Orientacin al logro: el im-
n Orientacin al servicio:
la habilidad de reconocer
n Creacin de lazos: la destreza para cultivar
pulso por alcanzar un estn- y mantener una red de relaciones.
y satisfacer las necesida-
dar de excelencia interno.
des de los clientes. n Trabajo en equipo y colaboracin: competen-
n Iniciativa: la disposicin a

cia para promover la colaboracin y la construc-
aprovechar oportunidades. cin de equipos.

el descubrimiento hecho por el estudio plo, cuando analiz el desempeo de los el liderazgo y la inteligencia emocional,
respecto de que cada estilo de liderazgo encargados de divisin en una empresa y el clima y el desempeo. Un equipo
surge de diferentes componentes de la global de comidas y bebidas, descubri de colegas de McClelland, encabeza-
inteligencia emocional. que entre los lderes con esta masa cr- dos por Mary Fontaine y Ruth Jacobs
tica de competencias, 87% se ubicaba de Hay/McBer, estudi la informacin
Medir el impacto del en el primer tercio de bonos salariales sobre miles de ejecutivos, o los obser-
liderazgo anuales basados en su desempeo de ne- varon, anotando sus comportamientos
Ha pasado ms de una dcada desde gocios. Ms decidor an, en promedio, especficos y su impacto en el clima.1
que las investigaciones vincularon por sus divisiones sobrepasaron los objetivos Cmo motiv cada individuo a sus su-
primera vez aspectos de la inteligencia de ingresos anuales entre un 15 a 20%. bordinados directos? Cmo manej las
emocional con los resultados de nego- Aquellos ejecutivos que carecan de in- iniciativas de cambio? Cmo manej
cios. El ya fallecido David McClelland, teligencia emocional rara vez estaban las crisis? Fue en una etapa posterior del
un notable psiclogo de la Universidad clasificados como sobresalientes en sus estudio que identificamos cules eran
de Harvard, descubri que los lderes que evaluaciones de desempeo anuales y las capacidades de la inteligencia emo-
tienen fortalezas en una masa crtica de sus divisiones tuvieron en promedio un cional que impulsan los seis estilos de li-
seis o ms competencias de inteligencia rendimiento ms bajo de casi 20%. derazgo. Cmo se clasifica en trminos
emocional eran mucho ms eficaces que Nuestro estudio busc obtener una vi- de autocontrol y habilidades sociales?
sus pares que carecan de ellas. Por ejem- sin ms molecular de los vnculos entre Muestra el lder niveles altos o bajos
de empata?
Daniel Goleman es el autor de La inteligencia emocional (Vergara, 1996) y coautor de El equipo evalu la esfera de influen-
El lder resonante crea ms (Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente del Consortium for cia inmediata de cada ejecutivo sobre su
Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of clima. Clima no es un trmino amorfo.
Applied and Professional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey. Definido por primera vez por los psic-

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Liderazgo que obtiene resultados

logos George Litwin y Richard Stringer, detalles, vea el recuadro Visin molecu- esto simplemente es un impacto dema-
y posteriormente refinado por McCle- lar: el impacto de los estilos de liderazgo siado grande como para ignorarlo.
lland y sus colegas, hace referencia a seis en los impulsores del clima). Adems,
factores clave que influyen en el clima cuando analizamos el impacto del clima Los estilos en detalle
de trabajo de una organizacin: su fle- sobre los resultados financieros como Los ejecutivos utilizan seis estilos de li-
xibilidad esto es, cun libres se sienten retornos sobre las ventas, crecimiento de derazgo, pero slo cuatro de ellos tienen
los empleados para innovar sin verse los ingresos, eficiencia y rentabilidad, consistentemente un efecto positivo en
preocupados por los trmites burocrti- hallamos una correlacin directa entre el clima y en los resultados. Revisemos
cos; su sentido de responsabilidad hacia ambos. Los lderes que usaban estilos entonces en detalle cada uno de los esti-
la organizacin; el nivel de estndares que afectaban positivamente al clima los de liderazgo (para ver un resumen del
que fijan las personas; el sentido de pre- tenan notoriamente mejores resultados material que sigue, consulte la tabla Un
cisin sobre el feedback de desempeo y financieros que aquellos que no. Esto no vistazo a los seis estilos de liderazgo).
lo apropiado de las recompensas; la clari- quiere decir que el clima organizacional El estilo coercitivo. La empresa de
dad que tienen las personas acerca de la sea el nico impulsor del desempeo. computacin se encontraba en crisis; sus
misin y valores; y finalmente el nivel de Las condiciones econmicas y las din- ventas y utilidades estaban cayendo, sus
compromiso hacia un propsito comn. micas competitivas importan enorme- acciones perdan valor abruptamente y
Descubrimos que los seis estilos de li- mente. Pero nuestro anlisis sugiere los accionistas estaban alborotados. El
derazgo tienen un efecto cuantificable fuertemente que el clima es responsable consejo de administracin incorpor a
sobre cada aspecto del clima (para ms de hasta un tercio de los resultados. Y un nuevo CEO (Chief Executive Officer)
que tena la reputacin de ser
un artista en darle un vuelco a
las cosas. Se puso a trabajar re-
Visin molecular: el impacto de los estilos cortando puestos de trabajo, ven-
de liderazgo en los impulsores del clima diendo divisiones y tomando las
difciles decisiones que deberan
Nuestro estudio investig cmo cada estilo correlacin de .54 con las recompensas haberse tomado aos atrs. As, la
de liderazgo afectaba a los seis impulsores fuertemente positiva, y una correlacin compaa se salv, al menos, en el
del clima, o ambiente de trabajo. Las cifras de .21 con la responsabilidad; positiva, pero corto plazo.
muestran la correlacin entre cada estilo no tan fuerte. Sin embargo, desde un inicio
y cada aspecto del clima. Por ejemplo, si De acuerdo con los datos, el estilo de el nuevo CEO cre un reino del
miramos al impulsor del clima flexibilidad, liderazgo orientativo tiene el efecto ms terror, intimidando y humillando
vemos que el estilo coercitivo tiene una positivo sobre el clima, pero otros tres a sus ejecutivos, gritando su des-
correlacin de .28, mientras que el estilo estilos afiliativo, democrtico y formati- contento frente al ms mnimo
democrtico tiene una correlacin de .28, vo le siguen muy de cerca. Esto indica error. Los escalafones ms altos
igualmente fuerte en la direccin opuesta. que no se debe depender exclusivamente de la empresa fueron diezmados
Si nos enfocamos en el estilo de liderazgo de un estilo en particular, y todos tienen, no slo por sus despidos errticos,
orientativo, encontramos que tiene una al menos, usos de corto plazo. sino que tambin por las renun-

Coercitivo Orientativo Afiliativo Democrtico Ejemplar Formativo

Flexibilidad -. 28 . 32 . 27 -. 07 . 17
. 28

Responsabilidad -. 37 . 21 . 16 . 23 . 04 . 08

Estndares .02 . 38 . 31 . 22 -. 27 . 39

Recompensas -. 18 . 54 . 48 . 42 -. 29 . 43

Claridad -. 11 . 44 . 37 . 35 -. 28 . 38

Compromiso -. 13 . 35 . 34 . 26 -. 20 . 27

Impacto general -. 26 .54 . 46 . 43 -. 25 . 42


en el clima

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cias. Los reportes directos del CEO, teme- con su larga mesa de mrmol que pa- resolver qu debamos hacer maana.
rosos de su tendencia a culpar al porta- reca ser la cubierta de la nave espacial Tom vio una oportunidad para cam-
dor de malas noticias, dejaron de traerle Enterprise simbolizaba la formalidad biar la forma de pensar de la gente en
noticias por completo. La moral nunca asentada en la tradicin que estaba pa- una reunin sobre estrategia, realizada
haba estado ms baja, un hecho que se ralizando a la empresa. La destruccin fuera de la empresa. All, la conversacin
reflej en otra cada de la empresa des- de la sala, y el consiguiente traslado a un comenz con las mismas obviedades de
pus de su recuperacin de corto plazo. espacio ms pequeo e informal, envi siempre: la empresa tena que impulsar
Finalmente, el CEO fue despedido por el un mensaje que no pas desapercibido la riqueza de los accionistas y aumentar
consejo de administracin. para nadie y como resultado la cultura el retorno sobre los activos. Tom crea
Es fcil entender por qu de todos de la divisin cambi rpidamente. que esos conceptos no tenan el poder
los estilos de liderazgo el coercitivo es Dicho esto, el estilo coercitivo slo de- de inspirar a un gerente de restaurante
el menos eficaz para la mayora de las bera ser usado con una cautela extrema a ser innovador o a hacer un trabajo que
situaciones. Considere lo que el estilo y en las pocas situaciones en las que sea fuera mejor que la media.
le hace al clima de una organizacin. absolutamente imperativo, como en Tom realiz una movida audaz. En
La flexibilidad es lo ms difcil de alcan- un vuelco o cuando se avecina una ad- medio de la reunin, hizo un apasionado
zar. La toma de decisiones extremada- quisicin hostil. En esos casos, el estilo llamado para que sus colegas pensaran
mente vertical del lder mata las ideas coercitivo puede romper los hbitos de desde la perspectiva de los clientes. Los
antes de nacer. La gente se siente tan
poco respetada que piensa, no pienso
llevar mis ideas hacia arriba porque las Los lderes que han logrado dominar cuatro o ms
descartarn. Igualmente, el sentido de
responsabilidad de las personas se eva-
estilos en especial el orientativo, el democrtico,
pora: incapaces de actuar por iniciativa el afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y
propia, pierden el sentido de propiedad
y sienten poca responsabilizacin hacia
desempeo de negocios.
su desempeo. Algunos se resienten
tanto que adoptan la actitud de no voy negocios errneos y remecer a las perso- clientes quieren conveniencia, dijo. La
a ayudar a ese maldito. nas para que adopten nuevas formas de empresa no estaba en el negocio de los
El liderazgo coercitivo tambin tiene trabajo. Siempre es apropiado durante restaurantes, estaba en el negocio de
un efecto perjudicial sobre el sistema de una emergencia genuina, como despus distribuir pizzas de alta calidad y con-
recompensas. La mayora de los trabaja- de un terremoto o un incendio. Y puede venientes. Aquella nocin y ninguna
dores de alto desempeo son motivados funcionar con empleados problemticos otra debera impulsar todo lo que la
por algo ms que el dinero: buscan la con quienes ha fallado todo lo dems. compaa haca.
satisfaccin de un trabajo que est bien Pero si un lder depende nicamente Con su vibrante entusiasmo y visin
hecho. El estilo coercitivo erosiona tal de este estilo o sigue usndolo una vez clara sellos del estilo orientativo, Tom
orgullo. Y finalmente, este estilo socava que la emergencia ha desaparecido, el llen un vaco de liderazgo en la em-
una de las herramientas primordiales del impacto de largo plazo de su insensibi- presa. De hecho, su concepto se convir-
lder, motivar a las personas mostrndo- lidad sobre la moral y los sentimientos ti en el corazn de la nueva declaracin
les cmo su trabajo calza dentro de una de aquellos a quienes lidera ser desas- de la misin. Pero este radical avance
misin mayor y compartida. Tal prdida, troso. conceptual fue slo el principio. Tom se
medida en trminos de menor claridad y El estilo orientativo. Tom era vice- asegur de que esa declaracin se incor-
compromiso, aleja a las personas de sus presidente de marketing de una cadena porara al proceso de planificacin estra-
propios trabajos, las que se preguntan nacional de restaurantes, especializada tgica de la empresa como impulsor del
qu importa todo esto?. en pizzas, que estaba en problemas. No crecimiento. Y garantiz que la visin
Dado el impacto del estilo coercitivo, hace falta decir que el dbil desempeo fuera articulada de modo tal que los ge-
usted podra suponer que nunca debera de la empresa preocupaba a los altos rentes de restaurantes locales entendie-
ser aplicado. Sin embargo, nuestra inves- ejecutivos, pero stos no saban qu ran que ellos eran la clave del xito de
tigacin revel algunas ocasiones en las hacer. Todos los lunes se reunan para la compaa y tuvieran la libertad para
que funcion con maestra. Tome el caso revisar las ventas recientes, luchando descubrir nuevas formas de distribuir
de un presidente de divisin que fue in- por encontrar las soluciones. Para Tom, pizzas.
corporado para cambiar la orientacin el enfoque no tena sentido. Siempre Los cambios no se hicieron esperar.
de una empresa de alimentos que estaba estbamos tratando de comprender En cosa de semanas, muchos gerentes de
perdiendo dinero. Su primera accin fue por qu nuestras ventas haban bajado locales comenzaron a garantizar tiem-
hacer demoler la sala de conferencias la semana anterior. Tenamos a toda la pos de despachos nuevos y ms rpidos.
de los ejecutivos. Para l, la habitacin empresa mirando hacia atrs, en vez de Mejor an, empezaron a actuar como

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Liderazgo que obtiene resultados

emprendedores, encontrando ingenio- rio de un equipo eficaz. A pesar de estas una torta para celebrar un logro de un
sos lugares para abrir sucursales: kioscos advertencias, los lderes demostraran su grupo. Son constructores de relaciones
en esquinas concurridas y en estaciones sabidura si optan por escoger con ms innatos.
de buses y trenes, hasta en carritos en frecuencia el palo orientativo, en lugar Joe Torre, el alma y corazn de los
aeropuertos y vestbulos de hotel. de no hacerlo. Tal vez esto no garantice Yankees de Nueva York, es un lder afi-
El xito de Tom no fue casual. Nuestra acertar en el hoyo con un solo golpe, liativo clsico. Durante la Serie Mundial
investigacin indica que, de los seis esti- pero ciertamente ayuda en la partida de 1999, Torre atendi hbilmente la
los de liderazgo, el orientativo es alta- mayor. psiquis de sus jugadores mientras stos
mente eficaz, impulsando cada aspecto El estilo afiliativo. Si el lder coerci- soportaban la olla de presin emocional
del clima. Considere la claridad. El lder tivo exige haz lo que digo y el orienta- de la carrera por el primer lugar. Durante
orientativo es un visionario; motiva a las tivo pide ven conmigo, el afiliativo dice toda la temporada, hizo un hincapi es-
personas, aclarndoles cmo su trabajo las personas son lo primero. Este estilo pecial por elogiar a Scott Brosius, cuyo
calza dentro de la visin mayor de la or- gira alrededor de las personas, quienes padre haba fallecido en ese perodo, por
ganizacin. Las personas que trabajan lo proponen valoran a los individuos y haber mantenido su compromiso con el
para estos lderes entienden que lo que a sus emociones por encima de las ta- equipo a pesar de estar de luto. En la
hacen importa y por qu. reas y metas. El lder afiliativo brega por fiesta de celebracin despus del ltimo
El liderazgo orientativo tambin maxi- mantener contentos a los empleados y juego del equipo, Torre busc especfi-
miza el compromiso hacia las metas y la por crear armona entre ellos. Gestiona camente al lateral derecho Paul ONeill.
estrategia de la organizacin. Al enmar- construyendo vnculos afectivos fuertes Aunque esa maana, haba recibido la
car las tareas individuales dentro de una y luego cosecha los frutos de tal enfoque, noticia de la muerte de su padre, ONeill
visin mayor, el lder orientativo define principalmente, una lealtad frrea. Este decidi jugar en el partido decisivo; y
los estndares que giran en torno a esa estilo tambin tiene un marcado efecto estall en lgrimas al finalizar el encuen-
visin. Cuando el lder brinda un fee- positivo en la comunicacin. Las perso- tro. Torre hizo un esfuerzo por recono-
dback sobre desempeo ya sea positivo nas que se caen bien hablan mucho entre cer la lucha personal de ONeill, llamn-
o negativo, el criterio singular es si ese ellas. Comparten ideas e inspiracin. dolo un guerrero. Torre tambin us la
desempeo favorece o no a la visin. Este estilo promueve la flexibilidad: los celebracin de la victoria para alabar a
Los estndares para el xito son claros amigos se tienen confianza, permitiendo dos jugadores, cuya participacin el ao
para todos, as como las recompensas. que la innovacin y la toma de riesgos siguiente estaba amenazada por dispu-
Finalmente, considere el impacto de sean habituales. La flexibilidad tambin tas contractuales. Al hacerlo, envi un
este estilo sobre la flexibilidad. Un lder aumenta porque un lder afiliativo, al mensaje claro al equipo y a su dueo:
orientativo determina el fin, pero por lo igual que un padre que ajusta las reglas que valoraba enormemente al grupo de
general les da a las personas una gran del hogar para un adolescente que est jugadores como para perderlos.
libertad de accin para que conciban madurando, no impone restricciones in- Junto con prestarle atencin a las
sus propios medios. Los lderes orienta- necesarias sobre cmo deben hacer su emociones de su gente, un lder afiliativo
tivos le dan a la gente la libertad para trabajo los empleados. Les dan la liber- tambin debera expresar sus emociones
innovar, experimentar y tomar riesgos tad de hacer su trabajo en la forma que en pblico. El ao en que el hermano
calculados. creen es la ms eficaz. de Torre estuvo al borde de la muerte,
Debido a su impacto positivo, el es- En cuanto al sentido de reconoci- en espera de un trasplante de corazn,
tilo orientativo funciona bien en casi miento y recompensa por un trabajo comparti sus preocupaciones con sus
cualquier situacin de negocios. Pero es bien hecho, el lder afiliativo ofrece un jugadores. Tambin habl con franqueza
particularmente eficaz cuando una em- amplio feedback positivo. Ese feedback con el equipo acerca de su tratamiento
presa est a la deriva. Un lder orienta- tiene una potencia especial en el lugar de cncer de prstata.
tivo establece un nuevo curso y vende a de trabajo, porque es poco frecuente: El impacto generalmente positivo del
su gente una visin renovada y de largo aparte de una revisin anual, por lo estilo afiliativo lo convierte en un enfo-
plazo. general la mayora de las personas no que adecuado para todo tipo de situacio-
Por potente que sea, el estilo orien- recibe ningn feedback sobre sus esfuer- nes, pero los lderes deberan emplearlo
tativo no funcionar en todas las situa- zos del da a da, o slo recibe feedback particularmente cuando intentan cons-
ciones. Por ejemplo, este enfoque falla negativo. Esto hace que las palabras po- truir armona en el equipo, aumentar
cuando un lder trabaja con un equipo sitivas del lder afiliativo sean ms moti- la moral, mejorar la comunicacin o
de expertos o pares que tienen ms ex- vadoras. Finalmente, los lderes de este reparar la confianza quebrantada. Por
periencia que l; stos podran ver en l tipo son maestros en la construccin de ejemplo, una ejecutiva de nuestro estu-
a alguien pomposo o sin sintona con la un sentido de pertenencia. Por ejemplo, dio fue contratada para remplazar a un
realidad. Otra limitacin: si un ejecutivo es probable que inviten a sus subordi- lder de equipo despiadado. El anterior
trata de ser orientativo y se vuelve arro- nados a comer o a tomarse un trago, a lder se haba atribuido el trabajo de sus
gante, podra socavar el espritu igualita- solas, para saber cmo les va. Traern empleados y haba intentado enemis-

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Un vistazo a los seis estilos de liderazgo

Coercitivo Orientativo
Nuestra investigacin
encontr que los lderes El modus operandi del lder Exige cumplimiento Moviliza a las personas hacia
usan seis estilos, cada uno inmediato una visin
emanado de los diferentes
componentes de la El estilo en una frase Haz lo que te digo Ven conmigo
inteligencia emocional.
Competencias subyacentes de Impulso al logro, iniciativa, Autoconfianza, empata,
He aqu un resumen de los
la inteligencia emocional autocontrol catalizador del cambio
estilos, su origen, cundo
funcionan mejor y su Cundo funciona mejor Para una transformacin o Para brindar una visin
impacto en el clima de una con empleados problema nueva u orientacin clara
organizacin y, por ende, en
su desempeo.
Impacto general sobre el clima Negativo El ms fuertemente positivo

tarlos. Finalmente, sus esfuerzos falla- El estilo democrtico. La hermana partes interesadas de la escuela llega-
ron, pero el equipo que dej atrs tena Mara gestionaba un sistema de escue- ran colectivamente a esa decisin, la
sospechas y estaba agotado. La nueva las en una gran rea metropolitana. Uno hermana Mara no recibi ninguna de
ejecutiva se las arregl para enmendar de los colegios el nico colegio privado las reacciones adversas que habran
la situacin instintivamente, mostrando en un vecindario empobrecido haba acompaado a una movida de ese tipo.
honestidad emocional y reconstruyendo estado perdiendo dinero durante aos, La gente lament la prdida del colegio,
lazos. Varios meses despus, su liderazgo y la arquidicesis ya no poda permi- pero comprendi lo inevitable de la si-
haba creado un sentido de compromiso tirse que siguiera funcionando. Cuando tuacin. Prcticamente nadie objet el
y estmulo renovado. la hermana Mara recibi finalmente la cierre.
A pesar de sus beneficios, el estilo afi- orden de cerrarlo, no se limit a cerrar Compare eso con las experiencias de
liativo no debe ser utilizado de forma sus puertas. Cit a una reunin a todos un sacerdote de nuestro estudio que en-
nica. Su enfoque exclusivo en el elogio los profesores y personal del colegio, cabezaba otro colegio catlico. A l tam-
puede permitir que el mal desempeo y les explic los detalles de la crisis fi- bin se le orden cerrarlo. Y lo hizo, por
no sea corregido: los empleados pueden nanciera; era la primera vez que los que decreto. El resultado fue desastroso: los
percibir que la mediocridad es tole- trabajaban en el establecimiento eran padres interpusieron demandas legales,
rada. Y puesto que los lderes afiliativos informados sobre el aspecto financiero los profesores y los padres protestaron,
pocas veces ofrecen consejos construc- de la institucin. Ella les pidi ideas y peridicos locales publicaron edito-
tivos sobre cmo mejorar, los emplea- sobre cmo mantener abierto el cole- riales en que atacaban la decisin. La
dos deben por s mismos darse cuenta gio y sobre cmo manejar el cierre, si se resolucin de las disputas se demor un
de cmo hacerlo. Cuando las personas llegaba a ese punto. La mayor parte de ao, tiempo en el que no pudo seguir
requieren instrucciones claras para na- la reunin, la hermana Mara se limit adelante y cerrar el colegio.
vegar entre desafos complejos, el estilo a escuchar. La hermana Mara ejemplifica el estilo
afiliativo los deja sin timn. De hecho, si Hizo lo mismo en posteriores encuen- democrtico en accin, y sus beneficios.
se depende de l en exceso, lo cierto es tros con los padres y la comunidad, as Al invertir tiempo en obtener ideas y
que este estilo puede conducir al fracaso. como en una cadena sucesiva de reunio- acuerdos de las personas, un lder cons-
Quizs sea por ello que muchos lderes nes con los profesores y personal del co- truye confianza, respeto y compromiso.
afiliativos, incluyendo a Torre, usan este legio. Despus de dos meses, exista un Al dejar que los trabajadores tengan
estilo en estrecha conjuncin con el es- consenso: el colegio tendra que cerrar. el derecho de opinar en las decisiones
tilo orientativo. Los lderes orientativos Se hizo un plan para transferir a los es- que afectan sus metas y cmo realizan
formulan una visin, fijan estndares y tudiantes a otros establecimientos del su trabajo, el lder democrtico impulsa
permiten a la gente conocer la forma sistema catlico. la flexibilidad y la responsabilidad. Y al
en que su trabajo favorece las metas El resultado final no fue distinto a escuchar las preocupaciones de los em-
del grupo. Combine eso con el enfoque si la hermana Mara hubiese seguido pleados, aprende qu hacer para mante-
clido y cultivador del lder afiliativo, y adelante y cerrado el colegio el da que ner la moral en alto. Finalmente, dado
obtendr una combinacin potente. deba hacerlo. Pero al permitir que las que tienen derecho para opinar al fijar

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Liderazgo que obtiene resultados

Afiliativo Democrtico Ejemplar Formativo

Crea armona y construye Forja consenso mediante la Fija altos estndares para el Desarrolla a las personas
lazos emocionales participacin desempeo para el futuro

Las personas son lo primero Qu piensas t? Haz como yo, ahora Intenta esto

Empata, construccin de Colaboracin, liderazgo de Conciencia, orientacin al Desarrollo de otros, empata,


relaciones, comunicacin equipo, comunicacin logro, iniciativa autoconciencia

Para sanar las desavenencias Para construir consenso Para obtener resultados Para ayudar a alguien a
en un equipo o motivar en u obtener aportes de rpidos de un equipo mejorar el desempeo o las
circunstancias estresantes empleados valiosos motivado y competente fortalezas de largo plazo

Positivo Positivo Negativo Positivo

sus metas y los estndares para evaluar empleados no son competentes o no dean. De inmediato identifica a las per-
el xito, las personas que operan en un estn lo suficientemente informados sonas de bajo desempeo y demanda
sistema democrtico tienden a ser muy como para ofrecer consejos sensatos. No ms de ellas. Si no llegan a estar a la
realistas acerca de qu puede o no ser hace falta decir que es un error construir altura de la situacin, las reemplaza con
logrado. consenso en tiempos de crisis. Considere quienes pueden hacerlo. Usted pensara
Sin embargo, el estilo democrtico el caso de un CEO, cuya empresa de com- que este enfoque mejora los resultados,
tiene sus inconvenientes, razn por la putacin estaba seriamente amenazada pero no es as.
cual su impacto en el clima no es tan alto por cambios en el mercado. El ejecutivo De hecho, el estilo ejemplar destruye
como el de algunos otros estilos. Una siempre buscaba el consenso sobre qu el clima. Muchos empleados se sien-
de sus consecuencias ms exasperantes hacer. Mientras los competidores sus- ten agobiados por las exigencias de ex-
puede ser la realizacin de reuniones traan clientes y las necesidades de stos celencia del lder que marca el paso, y
interminables, en las que una y otra cambiaban, sigui designando comits su moral decae. Las orientaciones para
vez se vuelven a considerar las mismas para considerar la situacin. Cuando el el trabajo puede que estn claras en la
ideas, el consenso se mantiene elusivo mercado vivi un repentino cambio de- mente del lder, pero no las establece cla-
y cuyo nico resultado visible es pro- bido a una nueva tecnologa, el CEO se ramente; espera que la gente sepa qu
gramar ms reuniones. Algunos lderes qued paralizado en medio de la va. El hacer e incluso piensa si te lo tengo que
democrticos usan este estilo para evitar consejo de administracin lo reemplaz decir, eres la persona equivocada para
tomar decisiones drsticas, a la espera de antes de que pudiera nombrar a otro el puesto. El trabajo ya no es asunto de
que suficientes discusiones detalladas en grupo de trabajo para considerar la si- dar lo mejor de s, dentro de un rumbo
algn momento alumbrarn la solucin. tuacin. El nuevo CEO, ocasionalmente claro, sino que de adivinar lo que el lder
Pero lo cierto es que su gente termina democrtico y afiliativo, se apoyaba quiere. Al mismo tiempo, las personas
sintindose confundida y sin liderazgo. mucho en el estilo orientativo, especial- sienten a menudo que el lder no confa
Incluso este enfoque puede intensificar mente durante sus primeros meses. en ellas para trabajar de acuerdo a su
los conflictos. El estilo ejemplar. Al igual que el propio estilo o para tomar la iniciativa.
Cundo funciona mejor este es- coercitivo, el estilo ejemplar tiene su La flexibilidad y la responsabilidad se
tilo? Este enfoque es ideal cuando es el lugar en el repertorio del lder, pero de- evaporan; el trabajo se vuelve tan en-
mismo lder el que no est seguro sobre bera ser usado en contadas ocasiones. focado en las tareas y tan rutinario que
la mejor direccin a seguir y necesita Eso no es lo que esperbamos encontrar. resulta aburrido.
ideas y consejos de los empleados capa- Despus de todo, los sellos caractersti- En cuanto a las recompensas, el lder
ces. Incluso si el lder tiene una visin cos de este estilo suenan admirables. que marca el paso no brinda feedback
fuerte, el estilo democrtico funciona El lder establece estndares de desem- sobre cmo lo estn haciendo las per-
bien para generar ideas frescas para eje- peo extremadamente altos y l mismo sonas o se inmiscuye para hacerse cargo
cutarla. los ejemplifica. Es obsesivo en cuanto cuando piensa que estn rezagadas. Y
Desde luego, el estilo democrtico a hacer las cosas ms rpido y mejor, y si el lder se ausenta, la gente se siente
tiene mucho menos sentido cuando los pide lo mismo de todos quienes lo ro- sin direccin; est demasiado acostum-

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los clsicos de hbr

brada a que el experto establezca las se hace exactamente eso: que el trabajo Y le urgi poner sus ideas por escrito, el
reglas. Finalmente, el compromiso cae se haga a tiempo e incluso antes de lo CEO siempre apreciaba eso.
bajo el rgimen de un lder de este tipo, programado. Pero como cualquier estilo La razn de Lawrence para oficiar de
porque las personas no tienen idea de de liderazgo, el estilo ejemplar nunca mentor en vez de regaar? James es un
cmo su esfuerzo encaja dentro del cua- debe ser usado en forma exclusiva. buen tipo, muy talentoso y prometedor,
dro mayor. El estilo formativo. Una unidad de nos explic el ejecutivo, y no quiero que
Como ejemplo de este estilo, tome productos de una empresa de computa- esto descarrile su carrera; quiero que se
el caso de Sam, un bioqumico en I&D cin global haba visto bajar sus ventas quede en la empresa, que aprenda, que
(investigacin y desarrollo) de una gran desde el doble que sus competidores a se beneficie y crezca; aunque se haya
empresa farmacutica. La brillante ex- slo la mitad. De ah que Lawrence, el equivocado, eso no significa que sea
perticia tcnica de Sam hizo de l una presidente de la divisin de fabricacin, malo.
estrella temprana: era a quien todos decidi cerrar la unidad y reasignar a Las acciones de Lawrence ilustran el
consultaban cuando necesitaban ayuda. sus empleados y productos. Al escuchar estilo formativo por excelencia. Los lde-
Pronto fue promovido para encabezar las noticias, James, el encargado de la res formativos ayudan a sus empleados
un equipo que desarrollaba un producto unidad amenazada, decidi pasar por a identificar sus fortalezas y debilidades
nuevo. Los otros cientficos del grupo encima de la cabeza de su jefe y exponer exclusivas, y a vincularlas a sus aspira-
eran tan competentes y motivados como su caso al CEO. ciones personales y profesionales. Instan
Sam. Su fuerte como lder de equipo fue Qu fue lo que hizo Lawrence? En a los empleados a establecer metas de
ofrecerse como modelo de cmo hacer vez de enfurecerse con James, se sent desarrollo de largo plazo y los ayudan a
trabajo cientfico de primera, bajo una con su rebelde subordinado directo y concebir un plan para alcanzarlas. Lle-
tremenda presin de tiempo, ayudando habl con l no slo de la decisin de gan a acuerdos con sus empleados sobre
cuando fuera necesario. Su equipo com- cerrar la divisin sino del futuro del pro- su rol y responsabilidad a la hora de eje-
plet su labor en tiempo rcord. pio James. Le explic cmo el traslado a cutar los planes de desarrollo, y les brin-
Pero luego lleg una nueva asigna- otra divisin podra ayudarle a desarro- dan instruccin y feedback. Los lderes
cin: Sam fue puesto a cargo de I&D llar nuevas destrezas, lo convertira en formativos son excelentes en delegar;
de toda su divisin. A medida que se un mejor lder y le enseara ms acerca dan a los empleados asignaciones de-
ampliaban sus tareas y tena que arti- del negocio de la empresa. safiantes, aunque eso signifique que las
cular una visin, coordinar proyectos, Lawrence actu ms como un conse- tareas no sern cumplidas prontamente.
delegar responsabilidades y ayudar a jero que como un jefe tradicional. Escu- En otras palabras, estos lderes estn dis-
desarrollar otras, Sam empez a fallar. ch las preocupaciones y esperanzas de puestos a soportar fallas de corto plazo
Como no crea que sus subordinados James, y comparti con l las suyas. Le si ello favorece el aprendizaje de largo
fueran tan capaces como l, se convirti dijo que crea que James haba quedado plazo.
en un microgestor obsesionado con los estancado en su actual puesto; despus De los seis estilos, nuestro estudio
detalles, y asuma el trabajo de los otros de todo, era el nico lugar en el que descubri que el estilo formativo es el
cuando su desempeo decreca. En vez haba trabajado dentro de la empresa. que se usa menos. Muchos lderes nos
de confiar en ellos para que mejoraran Predijo que James florecera en el nuevo dijeron que no tenan el tiempo, en esta
mediante consejos y desarrollo, Sam se rol. economa de alta presin, para el lento
encontr trabajando de noche y los fines Luego, la conversacin tom un giro y tedioso trabajo de instruir a las perso-
de semana luego de hacerse cargo de un prctico. James todava no haba tenido nas y ayudarlas a crecer. Pero despus
equipo de investigacin que estaba en la reunin con el CEO, la que haba de- de una primera sesin, ello toma poco
dificultades. Para su alivio, finalmente mandado impetuosamente cuando supo o nada de tiempo adicional. Los lderes
su propio jefe sugiri que retornara a que se cerrara su divisin. Con ese co- que ignoran este estilo estn pasando
su antiguo puesto como cabeza de un nocimiento y tambin sabiendo que el por alto una herramienta poderosa: su
equipo de desarrollo de productos. CEO apoyaba con resolucin el cierre, impacto sobre el clima y el desempeo
Aunque Sam fall, el estilo que marca Lawrence se tom el tiempo para en- es marcadamente positivo.
el paso es siempre un desastre. El en- trenar a James sobre cmo presentar su Hay que admitir que existe una pa-
foque funciona bien cuando todos los caso en esa cita. No se logra una audien- radoja en el efecto positivo del estilo
empleados estn automotivados, son al- cia con el CEO muy a menudo, le hizo formativo sobre el desempeo, puesto
tamente competentes y necesitan poca ver, asegurmonos de que lo impresio- que se enfoca primordialmente en el de-
direccin o coordinacin; por ejemplo, nes con tu reflexividad. Le aconsej a sarrollo personal y no en tareas inmedia-
puede funcionar para lderes de profesio- James no exponer su caso personal, sino tas relacionadas con el trabajo. Aun as,
nales altamente preparados y motivados, enfocarse en la unidad de negocios. Si el estilo formativo mejora los resultados.
como grupos de I&D y equipos legales. piensa que estas all por tus intereses La razn: exige un dilogo constante, y
Al contar con un grupo talentoso al que personales, te despedir ms rpido de ese dilogo tiene una forma de empu-
hay que liderar, cuando se marca el paso lo que demorars en cruzar la puerta. jar hacia arriba a todos los impulsores

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Liderazgo que obtiene resultados

del clima. Tome el caso de la flexibili- de este estilo de liderazgo. Aunque el fallado en cerca de US$ 50 millones. La
dad. Cuando un empleado sabe que su estilo formativo no est enfocado en los moral entre el equipo de alta direccin
jefe lo observa y se preocupa por lo que resultados finales, los brinda. era miserable; abundaban la descon-
hace, se siente con libertad para expe- fianza y los resentimientos. Las rdenes
rimentar. Despus de todo, est seguro Los lderes necesitan varios que recibi Joan de sus superiores eran
de obtener un feedback constructivo y estilos claras: mejore completamente la divi-
rpido. Igualmente, el dilogo constante Muchos estudios, incluyendo el pre- sin.
propio de este estilo garantiza que las sente, han mostrado que mientras ms Joan lo hizo con una facilidad para
personas saben lo que se espera de ellas estilos exhiba un lder, mejor. Aquellos cambiar entre estilos que es poco
y cmo su trabajo encaja en una visin lderes que han logrado dominar cuatro comn. Desde un inicio, se dio cuenta
o estrategia ms amplia. Eso afecta la o ms estilos en especial el orientativo, de que tena una pequea ventana de
responsabilidad y la claridad. En cuanto el democrtico, el afiliativo y el forma- tiempo para demostrar un liderazgo efi-
al compromiso, el estilo formativo tam- tivo tienen el mejor clima y desempeo caz y establecer una buena comunica-
bin es de ayuda, porque el mensaje im- de negocios posibles. Y cuando es nece- cin y confianza. Ella tambin saba que
plcito de este estilo es creo en ti, estoy sario, los lderes ms eficaces cambian necesitaba urgentemente ser informada
invirtiendo en ti y espero tus mayores flexiblemente entre los estilos de lide- sobre lo que no estaba funcionando, por
esfuerzos. Los empleados a menudo lle- razgo. Aunque eso suene desalentador, lo que su primera tarea fue escuchar a
gan a estar a la altura de este desafo con fuimos testigos de ello ms a menudo de personas clave.
corazn, mente y alma. lo que usted podra imaginar, tanto en En su primera semana en el puesto,
El estilo formativo funciona bien en grandes corporaciones como en peque- tuvo reuniones de almuerzo y cena
muchas situaciones de negocios, pero tal as empresas de creacin reciente, tanto con cada miembro del equipo ejecu-
vez sea ms eficaz cuando las personas por parte de maduros veteranos que po- tivo. Joan busc saber de cada persona
que lo reciben estn dispuestas a ello. dan explicar cmo y por qu lideran, su comprensin acerca de la situacin
Por ejemplo, este estilo funciona parti- como por parte de emprendedores que actual. Pero su intencin no era tanto
cularmente bien, cuando los empleados afirman liderar por mero instinto. conocer cmo cada uno diagnosticaba
ya estn conscientes de sus debilidades Estos lderes no hacen calzar mec- el problema, sino en llegar a conocer a
y desearan mejorar su desempeo. De nicamente su estilo con una lista de si- cada ejecutivo como persona. En esto,
manera similar, funciona bien cuando tuaciones, son mucho ms fluidos. Son Joan emple el estilo afiliativo: explor
los empleados se dan cuenta de que el exquisitamente sensibles al impacto que sus vidas, sueos y aspiraciones.
cultivo de nuevas habilidades puede tienen sobre los otros y ajustan con sol- Tambin entr en el rol de mentor,
ayudarlos a progresar. En breve, fun- tura su estilo para obtener los mejores buscando las formas en que podra ayu-
ciona mejor con empleados que quieren resultados. Por ejemplo, estos lderes dar a los miembros del equipo a lograr lo
ser capacitados. pueden leer en el primer minuto de una que deseaban de sus carreras. Por ejem-
En contraste, el estilo formativo tiene conversacin que un empleado talen- plo, un ejecutivo que haba obtenido
poco sentido cuando los empleados, toso, pero de bajo desempeo, ha sido feedback de ser un mal trabajador en
cualesquiera sean los motivos, son re- desmoralizado por un ejecutivo antip- equipo le confi sus preocupaciones. l
sistentes al aprendizaje o al cambio de tico, del tipo hazlo como yo te digo, y pensaba que era un buen miembro de
sus maneras de trabajar. Fracasa si el que necesita ser inspirado mediante un equipo, pero haba quejas persistentes
lder carece de la experticia para ayudar recordatorio de por qu su trabajo im- en su contra. Reconociendo que era un
al empleado. El hecho es que muchos porta. O ese lder puede optar por revita- ejecutivo talentoso y un activo valioso
ejecutivos no estn familiarizados con lizar al empleado, preguntndole sobre para la empresa, Joan acord con l de-
este estilo, o simplemente son ineptos sus sueos y aspiraciones y encontrando cirle (en privado) cundo sus acciones
a la hora de aplicarlo; particularmente, las formas de hacer ms desafiante a su socavaban su meta de ser visto como un
cuando se trata de brindar un feedback trabajo. O esa conservacin inicial po- jugador de equipo.
sobre el desempeo constante, que dra sealar que el empleado necesita Despus de las conversaciones perso-
motive en vez de crear miedo o apata. un ultimtum: mejore o vyase. nales, Joan program un retiro de tres
Algunas empresas se han dado cuenta Como un ejemplo de un liderazgo das. En este caso, su objetivo fue la
del impacto positivo del estilo y estn fluido en accin, considere el caso de construccin de equipo, de modo que
tratando de hacer de l una competen- Joan, directora general de una gran di- todos tuvieran las soluciones para los
cia central. En algunas compaas, una visin, en una compaa de alimentos y problemas de negocios que emergieran.
porcin significativa de los bonos anua- bebidas global. Joan fue designada para Su postura inicial en la reunin fue la
les estn vinculados al desarrollo de los este puesto, mientras la divisin atra- de un lder democrtico. Anim a todos
subordinados directos del ejecutivo. vesaba una crisis profunda. No haba a expresar libremente sus frustraciones
Pero muchas organizaciones an tienen logrado sus objetivos de utilidades en y quejas.
que aprovechar las ventajas completas seis aos; en el ao ms reciente, haba Al da siguiente, Joan hizo que el

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los clsicos de hbr

Acrecentar su inteligencia emocional


A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su
es gentico cambia muy poco desde la niez, las habili- habilidad de escuchar lo que le decan, precisamente en
dades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas los momentos en que ms necesitaba hacerlo. El plan re-
a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fcil. Desarrollar quera que se enfocara en su comportamiento durante las
su inteligencia emocional supone prctica y compromiso. situaciones difciles. Tan pronto como sintiera tensionarse,
Pero los beneficios bien valen la inversin. deba detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y
Considere el caso de un director de marketing de una luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar
divisin de una empresa global de alimentos. Jack, como lo de forma hostil cuando estuviera bajo presin.
llamar, era un lder ejemplar clsico: con mucha energa, El cambio no vino fcilmente, pero con la prctica Jack
siempre esforzndose por encontrar mejores formas de aprendi a detener sus estallidos de mal genio, entrando
hacer las cosas, y demasiado ansioso de intervenir y hacer- en un dilogo, en vez de lanzar una arenga. Aunque no
se cargo cuando alguien pareca no cumplir con un plazo. siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a
Peor an, Jack era propenso a abalanzarse sobre cualquie- las personas la oportunidad de exponer sus casos. Al mis-
ra que no pareca satisfacer sus estndares, perdiendo los mo tiempo, Jack tambin practic dndole a sus subalter-
estribos si una persona se desviaba un poco de la forma nos directos feedback ms positivos y recordndoles cmo
que Jack pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. su trabajo contribua a la misin del grupo.
El estilo de liderazgo de Jack tena un impacto previ- Jack se reuna con su mentor, cada una o dos semanas,
siblemente desastroso sobre el clima y los resultados de para revisar su progreso y obtener consejo sobre proble-
negocios. Despus de dos aos de desempeo estancado, mas especficos. Por ejemplo, en ocasiones Jack volva a
el jefe de Jack le sugiri buscar un mentor. A Jack no le caer en las prcticas del estilo ejemplar, despidiendo per-
gustaba nada la idea, pero al darse cuenta de que su propio sonas, hacindose cargo del trabajo de otros y estallando
trabajo penda de un hilo tuvo que aceptar. en ira. Aunque se arrepenta de inmediato. El y su mentor
El instructor, un experto en ensear a las personas cmo disectaban esas recadas, para saber qu las haba gatilla-
aumentar su inteligencia emocional, comenz por hacerle do. Tales medidas de prevencin de recadas inoculan
a Jack una evaluacin de 360 grados. Un diagnstico de a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan
este tipo es esencial para mejorar la inteligencia emocio- que los lderes se den por vencidos. En un perodo de seis
nal, porque los que necesitan ms ayuda a menudo tienen meses, Jack hizo progresos reales. Sus propias anotaciones
puntos ciegos. De hecho, nuestro estudio encontr que los sealaban que haba reducido la cantidad de estallidos de
lderes de mximo desempeo sobreestiman sus fortalezas una a dos veces al da, al comienzo, a slo una o dos veces al
en al menos una habilidad de inteligencia emocional, mes. El clima haba mejorado ostensiblemente y las cifras
mientras que los de pobre desempeo se sobrevalan en de la divisin comenzaron a subir lentamente.
cuatro o ms. Jack no estaba tan lejos, pero s se evalu ms Por qu toma meses mejorar una competencia de la
brillante que sus subalternos, quienes le dieron notas espe- inteligencia emocional, en vez de algunos das? Porque no
cialmente bajas en cuanto a autocontrol y empata. slo est involucrado el neocrtex, sino que tambin los
Inicialmente, Jack tuvo problemas para aceptar los datos centros emocionales del cerebro. El neocrtex, el cerebro
que arroj el feedback. Pero cuando su instructor le mostr pensante que aprende habilidades tcnicas y puramente
que esas debilidades estaban atadas a su inhabilidad para cognitivas, obtiene conocimientos muy rpido, pero no
mostrar estilos de liderazgo dependientes de esas compe- as el cerebro emocional. Para dominar un nuevo compor-
tencias especialmente los estilos orientativo, afiliativo y tamiento, los centros emocionales requieren repeticin y
formativo, Jack se dio cuenta de que deba mejorar. Hacer prctica. Entonces, mejorar su inteligencia emocional es
tal conexin es esencial. La razn: mejorar la inteligencia semejante a cambiar sus hbitos. Los circuitos cerebrales
emocional no se hace durante un fin de semana o un semi- que transportan los hbitos de liderazgo tienen que olvidar
nario, se requiere de una prctica diligente en el trabajo, los antiguos y reemplazarlos con los nuevos. Mientras ms
por varios meses. Si las personas no ven el valor del cam- se repita una secuencia conductual, ms fuertes se tornan
bio, no harn ese esfuerzo. los circuitos cerebrales subyacentes. En algn momento,
Una vez que Jack se centr en las reas a mejorar, l y su los nuevos caminos neuronales se vuelven la opcin por
mentor trabajaron en un plan para trasformar su trabajo defecto del cerebro. Cuando eso ocurri, Jack fue capaz de
diario en un laboratorio de aprendizaje. Jack descubri atravesar sin esfuerzo los ritmos del liderazgo, usando esti-
que era emptico cuando las cosas estaban en calma, pero los que funcionaron para l y para toda la empresa.

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Liderazgo que obtiene resultados

grupo se enfocara en las soluciones: cada los que saben cundo y cmo usarlos. persona, y cultivando un lazo. Final-
persona hizo tres propuestas especficas De hecho, a medida que le presentba- mente, el lder afiliativo sobresaliente
sobre lo que deba hacerse. Mientras mos los hallazgos de nuestro estudio a ha dominado el arte de la comunica-
Joan agrupaba las sugerencias, emergi muchas organizaciones, las respuestas cin interpersonal, particularmente,
un consenso natural acerca de las prio- ms comunes fueron, pero si yo poseo en decir slo lo apropiado o en hacer
ridades de la empresa, como recortar slo dos de ellos y no puedo usar el gesto simblico adecuado en el mo-
costos. A medida que se arribaba a pla- todos esos estilos; no sera natural. mento preciso.
nes de accin especficos, Joan obtuvo el Tales sentimientos son comprensi- Por ello, si usted es primordialmente
compromiso y el convencimiento que bles y, en algunos casos, el antdoto es un lder que marca el paso que quiere
buscaba. relativamente simple. El lder puede ser capaz de utilizar ms a menudo el
Habindose establecido esa visin, construir un equipo con miembros que estilo afiliativo, necesitar mejorar su
Joan se cambi al estilo orientativo, asig- emplean estilos de los que carece. Con- nivel de empata y tal vez sus habilida-
nando a ejecutivos especficos las res- sidere el caso de una vicepresidente de des de forjar relaciones o de comuni-
ponsabilidades respecto de cada medida fabricacin. Ella diriga exitosamente carse con eficacia. Como otro ejemplo,
que se aplicara y hacindolos responsa- un sistema de fbricas global, usando un lder orientativo que quiere aadir
bles de su ejecucin. Por ejemplo, la divi- en gran medida el estilo afiliativo. el estilo democrtico a su repertorio,
sin haba estado bajando los precios de Constantemente estaba de viaje, re- podra necesitar trabajar en las capaci-
los productos sin aumentar su volumen. unindose con ejecutivos de planta, dades de colaboracin y comunicacin.
Una solucin obvia era aumentar los atendiendo sus preocupaciones ms Puede que parezca simplista este con-
precios, pero el anterior vicepresidente apremiantes y hacindoles saber lo sejo de aadir capacidades cambie
de ventas haba estado indeciso y haba mucho que le importaban personal- usted mismo, pero mejorar la inte-
permitido que el problema madurara. mente. Dej la estrategia de la divi- ligencia emocional es completamente
El nuevo vicepresidente de ventas tena sin eficiencia extrema en manos de posible con la prctica (para ver cmo
ahora la responsabilidad de ajustar los un lugarteniente de confianza, quien mejorar la inteligencia emocional, vea
puntos de precio para corregir el pro- tena un profundo conocimiento de la el recuadro Acrecentar su inteligencia
blema. tecnologa, y deleg los estndares de emocional).
Durante los meses siguientes, la pos- desempeo a un colega que era adepto
tura principal de Joan fue orientativa. al estilo orientativo. Tambin tena un Ms ciencia, menos arte
Continuamente, articul la nueva visin marcador del paso en su equipo, quien Al igual que la paternidad, el liderazgo
del grupo, de un modo tal que le recor- siempre la acompaaba en sus visitas a nunca ser una ciencia exacta. Pero tam-
daba a cada miembro que su rol era cru- las plantas. poco debera ser un misterio completo
cial para alcanzar estas metas. Durante Un enfoque alternativo el cual re- para aquellos que lo practican. En aos
las primeras semanas de la implementa- comendara ms es que los lderes ex- recientes, las investigaciones han ayu-
cin del plan, Joan pens que la urgen- pandan su repertorio de estilos. Para dado a los padres a entender los compo-
cia de la crisis en el negocio justificaba hacerlo, los lderes primero deben en- nentes genticos, psicolgicos y conduc-
un cambio ocasional al estilo coercitivo tender qu competencias de la inteli- tuales que afectan su desempeo en
si alguien fallaba en cumplir con su res- gencia emocional subyacen a los estilos el trabajo. Con nuestro nuevo estudio,
ponsabilidad. As nos lo expuso,tena de liderazgo que no poseen. Luego pue- los lderes tambin pueden obtener una
que ser brutal con este seguimiento y den trabajar asiduamente para aumen- visin ms completa de lo que se nece-
asegurarme de que las cosas se hicieran. tar su coeficiente de ellas. sita para liderar eficazmente. Y quizs
Se iba a necesitar disciplina y enfoque. Por ejemplo, el lder afiliativo tiene de igual importancia, puedan ver cmo
Los resultados? Cada aspecto del fortalezas en tres competencias de in- pueden hacerlo realidad.
clima mejor. Las personas estaban in- teligencia emocional: en empata, en El entorno de negocios est conti-
novando. Hablaban de la visin de la la construccin de relaciones y en co- nuamente cambiando y un lder debe
divisin y alardeaban sobre su compro- municacin. responder de igual forma. Hora tras
miso con las metas nuevas y claras. La La empata captar cmo se sienten hora, da tras da, semana tras semana,
ltima prueba del estilo de liderazgo las personas en el momento permite los ejecutivos deben usar sus estilos de
fluido de Joan se escribe en tinta negra: al lder afiliativo responder a los em- liderazgo como profesionales, usando
despus de slo siete meses, su divisin pleados de una forma altamente con- el estilo apropiado, en el momento ade-
excedi su meta de utilidades anuales en gruente con las emociones de esa per- cuado y en su justa medida. La ganan-
US$ 5 millones. sona, construyendo de ese modo una cia est en los resultados.
buena comunicacin. El lder afiliativo
Ampliar su repertorio tambin despliega una facilidad natu- 1.Daniel Goleman asesora a Hay/McBer en desa-
rrollo de liderazgo.
Desde luego, pocos lderes poseen los ral en la formacin de nuevas relacio-
seis estilos en su repertorio y son menos nes, llegando a conocer a alguien como Reimpresin r0511k-e

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