Rla 34 PDF

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Editor invitado
Angel Daz Matalobos
Instituto de Empresa, Madrid, Espaa
34
PUBLICACIN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 2005
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de la Universidad de los Andes, Bogot, D. C., Colombia.
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Comit editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo Dvila

Profesor Jos Miguel Ospina
Profesor Santiago Rodrguez
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Consejo editorial internacional para este nmero: Roy Ziga Senz

INCAE, Centroamrica
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Centro de Investigacin y Postgrado en
Administracin de la Universidad Federal de Paran
(CEPPAD/UFPR), Brasil
Profesor Thomaz Wood Jr.
Fundacin Getulio Vargas/EAESP, Brasil
Profesor Jos Javier Aguilar
Universidad Nacional/Sede Medelln, Colombia
Editora: Profesora Elvira Salgado

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Universidad de los Andes e INCAE
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Artista invitado: Daro Villegas
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Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CCERES,

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La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administracin, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empricas y tericas en el campo de la administracin en Amrica Latina,
y servir como medio de integracin entre los acadmicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012- 8255
CONTENIDO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Presentacin y poltica editorial de Academia RLA

ANGEL DAZ MATALOBOS Y ENRIQUE OGLIASTRI VII
ARTCULOS
Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulacin
ROY ZIGA SENZ 1
Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas

ANGEL DAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLS 25
Excelencia operacional mediante la innovacin y el mejoramiento continuo

de los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartes
MARA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI 47
Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el

caso de Amrica Latina
RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA 63
CASO
Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP
ENRIQUE KRAMER 79
Lista de referencias y sitios web sobre administracin de operaciones

ANGEL DAZ MATALOBOS 107
Instrucciones para autores interesados en presentar

documentos para publicacin 113
Artista invitado: Daro Villegas Ossa
No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Daro Villegas Ossa
Naci el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.

dariovillegas101@hotmail.com
Maestro en artes plsticas del Taller de Artes de Medelln (1984), y diseador grfico de la Universidad Jorge
Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-
tas, entre los que se destacan: el Magazn Dominical del peridico El Espectador y revista Nmero. Es autor
del libro Crculo hechizado (2005) en cual rene sus poemas y dibujos.
Presentacin
Foreword
RESUMEN
Este nmero especializado trata sobre la administracin de operaciones, un tema

crucial para el futuro de Amrica Latina, que se trabaja con un enfoque micro
hacia el interior de la empresa. Contiene un artculo con la revisin de la literatu-
ra y redefinicin de los conceptos centrales, un caso sobre programas informticos
de ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artculos investigativos.
ABSTRACT
This special issue deals with operations management, a crucial topic for Latin-
Americas future, and includes papers with a within organizations micro
approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main
concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three
research articles.
El futuro de Amrica Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmacin se

comprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregacin de
valor que surgen de la transformacin de insumos (materias primas, conocimiento) en
productos y servicios. En las operaciones estn las claves de la capacidad exportadora
(mayormente manufactura) y de la capacidad de generacin de empleo (mayormente ser-
vicios). Pero los logros de Amrica Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadores
de desarrollo y de competitividad as lo indican. Las causas? Nos son familiares las
causas macro: falta de institucionalidad (jurdica, educativa), de infraestructura, de reglas
claras y estables. En el presente nmero de la Revista proponemos un estudio de las claves
de las operaciones en Amrica Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN,

VII34, CLADEA, BOGOT: 2005 VII
empresa. Con este fin hemos estructurado este nmero especial alrededor de cuatro artcu-
los y un caso de estudio.
En el primer artculo, Roy Ziga, del INCAE en Centroamrica, introduce en un
lenguaje claro y prctico los conceptos y prcticas ms recientes de las operaciones.
En el segundo artculo, Daz, Lorenzo y Sols, del Instituto de Empresa en Espaa,
desarrollan un modelo conceptual de los procesos crticos de la gran mayora de las em-
presas en Amrica Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integracin en redes
de colaboracin.
En el tercer artculo, Mara Cervilla, de la Universidad Simn Bolvar en Venezue-
la, estudia los procesos de innovacin en uno de los sectores de mayor contribucin al
empleo y PIB en Amrica Latina, el de la industria de automviles.
El cuarto artculo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en Estados
Unidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en Amrica
Latina podran representar fenmenos tales como el terrorismo o los cambios climticos.
Finalmente, el nmero se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer de
ORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informticos que consti-
tuyen la mdula espinal de las operaciones, los ERP.
Pensamos que este nmero representa bien el tipo de anlisis, a escala micro, que
puede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en Amrica Latina.
Feliz lectura!
Angel Daz Matalobos y Enrique Ogliastri
Poltica editorial de Academia RLA:

1. Est orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.
2. Tiene carcter comparativo internacional enfocado en Amrica Latina.
3. Es un vnculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la regin.
4. Le da preferencia a las investigaciones empricas (cualitativas y cuantitativas).
5. Est abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologas en la administracin y
disciplinas relacionadas.
Academia RLA editorial policy is orientated towards:

1. An advanced academic audience
2. An international comparative focus on Latin-America;
3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the regions languages.
4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and
5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related
disciplines.
VIII REVISTA LATINOAMERICANA DE

VIIIADMINISTRACIN, 34, CLADEA,BOGOT: 2005
Operaciones: concepto,
sistema, estrategia y
Roy Ziga Senz simulacin*
Decano asociado, profesor operaciones
INCAE, Managua, Nicaragua
Roy.Zuniga@incae.edu Operations: concept,
system, strategy and
simulation
Una organizacin no puede satisfacer las necesida-

des crecientes del entorno a menos que incremente
el rango de su repertorio de ideas.
Ross Ashby
RESUMEN
En este artculo se presenta una revisin de la literatura contempornea en el

rea de operaciones, con el propsito de comprender cul es la acepcin actual
del concepto, qu se entiende por un sistema de operaciones, en qu consiste la
estrategia de operaciones y cmo podra ser simulada.
Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones.
Para evitar confusiones en cuanto al trmino administracin de operaciones, se
argumenta que su campo de accin debe ser redefinido, de modo que permita la
incorporacin de un enfoque holstico y estratgico.
Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde se
argumenta que operaciones no debe ser considerado como un rea aislada, sino
como un rea que interacta con otras dentro de la organizacin, hacindose
referencia al aporte estratgico de operaciones en la implantacin de la estrate-
gia de la organizacin. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones se
presenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, as como las
lneas de investigacin que cubren cada uno de ellos. Adems, se plantea el
enfoque sistmico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo al
respecto. El artculo concluye con el tema de la simulacin en operaciones y de
la simulacin de la estrategia de operaciones.
Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,

simulacin de operaciones.
* El objetivo es fomentar la discusin en clase, ms que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de

una situacin administrativa.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 1

OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIN
ABSTRACT
This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at

understanding the concepts current acceptance, what is understood by operat-
ing system, what are operating strategies and how they can be simulated.
The difference between manufacturing and operations concepts is outlined.
It is argued that the field of action for the term operation management should be
redefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach.
The topic of operating systems is then introduced; it is agued that opera-
tions should not be considered as being an isolated area but rather one interact-
ing with others within an organisation, referring to operations strategic support
in implanting an organisations strategy. Introducing the topic of operations strat-
egy, the difference between a process and its content is presented, as well as
lines of research covering each of them. A systemic approach to operations strat-
egy is suggested along with a corresponding model. The article concludes by
mentioning the topic of simulating operations and operating strategy.
Key words: operations, operational strategy, operational system, operational

simulation.
I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES
La palabra manufactura se deriva del latn manus, que significa manos, y de la palabra
tambin latina factus, que significa hacer, de lo que se deduce el concepto de hacer con las
manos (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepcin del hombre que hace cosas
con sus manos evolucion hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en
la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir
del Renacimiento, en el que la Era de la Razn dirige la atencin hacia la mente, desafiando
los viejos mitos de la ciencia, teologa y filosofa, y donde el cuestionamiento y el razona-
miento reemplazan a la tradicin y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a
tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniera. El movimiento de estas fuerzas gener la deno-
minada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en da, se inici en Inglate-
rra entre 1765 y 1815 con la Revolucin Industrial, producto de la integracin entre la emer-
gente tecnologa y el artesano (Everdell, 1990).
El trmino manufactura se ha quedado circunscrito al mbito de las fbricas, donde por
medio de un proceso de conversin, los insumos pasan a formar productos finales o interme-
dios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energa
elctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversin de insumos en
productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformacin tanto en organizacio-
nes de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el trmino ms extensivo de
2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

ROY ZIGA SENZ
operaciones, sin hacer distincin alguna entre si el proceso de conversin fue realizado en una
organizacin de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam
y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).
II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
En el rea de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminologa, tal y

como ha sido sealado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confu-
sin, sobre todo cuando se quiere entender el mbito de accin de la Administracin de Opera-
ciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administracin de operaciones es la
gestin de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera las
actividades productivas que no son de manufactura.
No cabe duda de que el campo de la Administracin de Operaciones debe ser redefinido,
incluyndole el enfoque estratgico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para mucha
gente, operaciones es aquello que tiene que ver con mtodos especficos de resolucin de proble-
mas en las reas de programacin, inventarios, planificacin de materiales y otros, lo que es apenas
una parte de lo que constituye operaciones.
Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administracin de Opera-
ciones y presentarlo como un campo que interacta con otras reas de la organizacin (Lovejoy,
1998; Miller y Arnold, 1998), todava algunos textos de Administracin de Operaciones conti-
nan mostrando bsicamente el enfoque reduccionista clsico, es decir, un captulo de prons-
ticos, otro de capacidad, otro de distribucin de planta, otro de mtodos y tiempos, uno de
programacin, otro de balance de lneas, uno de control de inventarios, otro de planificacin
de requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de la
filosofa justo a tiempo y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearse
alguna metodologa que permita integrar estas reas o que facilite la interaccin de operacio-
nes con las otras reas funcionales.
III. EL SISTEMA DE OPERACIONES
Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformacin es

contemplado desde una posicin central estratgica, desde el que interacta y se yuxtapone
con la administracin, la ingeniera, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos huma-
nos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactan con los clientes, distribuidores,
proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretacin.
De esta figura resulta claro que los lmites percibidos, o que sean artificialmente crea-
dos entre las diferentes unidades de la organizacin, restringen y complican la comunicacin,
olvidndose las unidades que el objetivo final del sistema va ms all del objetivo individual
de cada una de ellas.

Figura 1
La visin integrada de un sistema de operaciones.
Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.
Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en l concurren varias disciplinas

y tecnologas, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofas de los directores, as como las
influencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado la
utilizacin de enfoques que plantean la optimizacin de partes del sistema de operaciones,
como si de este modo se lograra la optimizacin de todo el sistema1, situacin que es bastante
limitada y que ms bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.
Si se continan utilizando enfoques reduccionistas, difcilmente operaciones podr lle-
gar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe elimi-
nar la suboptimizacin a toda costa, la cual no es ms que el reflejo de hacer cientfica y
conscientemente lo que parece correcto para un departamento o funcin, pero que la organiza-
cin podra no querer o necesitar.
La adopcin de un punto de vista sistmico es crtica para que operaciones contribuya
positivamente a la organizacin. Operaciones debe comprender y describir la interdependen-
cia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisiones
alternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta
1
La definicin de sistema que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que
un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de
relacin que las articula en la unidad que es precisamente el sistema.

ROY ZIGA SENZ
importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una
base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean
llevadas a la prctica, y su construccin aade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo
(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).
El estudio del mbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el mbito de aspectos
tcnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de opera-
ciones se ha centrado tpicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,
procesos de transformacin, distribucin de planta, sistemas de informacin, robots, mtodos
y tiempos. La combinacin de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de
operaciones, sin embargo, esta comprensin no es suficiente, de aqu que sea requerido un
enfoque sistmico.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistmica, operaciones debe
ocupar una posicin central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte mate-
rias primas en bienes, o sea, en satisfacciones econmicas. De este modo, la produccin no
termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribucin y el servicio posterior a
la venta son partes integrales del proceso. Para l, si operaciones fuese vista como un sistema,
entonces cada decisin de la organizacin llegara a ser una decisin de operaciones, donde
cada decisin debera satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,
aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organizacin.
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (rdenes, materiales,
energa), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando
materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operan-
do dentro de restricciones que estn determinadas por condiciones fsicas, financieras, huma-
nas y polticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una coleccin de
tcnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactan y se traslapan, se hace evi-
dente la necesidad de contar con un concepto integrador.
Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una coleccin de subsistemas
que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del
de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crtico para compren-
der las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.
Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o racionali-
dad limitada (Simon, 1957), es comn que se tiendan a descomponer los sistemas en partes
menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separacin el que difcilmente se
vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistmico pretende
que no se pierda la visin integral, ni las interrelaciones entre las partes.
Adems, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se
va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma
de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no slo mquinas y
personas, sino tambin variados procesos de control y flujo de informacin en el entorno interno
de operaciones y con otras reas de la organizacin. El reconocimiento de dicha complejidad
empez a gestar la creacin del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.

IV. JUSTIFICACIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Este campo se inici a partir del artculo publicado al final de los aos sesenta por Wickham
Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;
Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder
y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).
Skinner (1969) plantea que el rea de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva, o bien puede hundir a la organizacin. El hecho de ignorar el efecto acumulativo
que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,
personal, controles y polticas, puede llevar a una organizacin, en algn momento, a encon-
trarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.
As como la estrategia de una organizacin requiere ciertas respuestas del rea de ope-
raciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organizacin3. En la figu-
ra 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que as como operaciones afecta a la
estrategia de la organizacin, la estrategia de la organizacin afecta a operaciones.
Figura 2
Diagrama de influencias entre la estrategia de la organizacin y operaciones.
Fuente: El autor.
V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
A la fecha no se cuenta con una nica definicin de lo que consiste la estrategia de operacio-
nes. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visin
2
Skinner se refera a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que
actualmente se entiende como estrategia de operaciones.
3
Por el concepto de estrategia de la organizacin, se entender una o una combinacin de las
definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de accin que
se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrn de comportamiento consistente a lo largo del
tiempo. (c) Estrategia como posicin, donde se designan productos particulares a segmentos especficos.
(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.

ROY ZIGA SENZ
de largo plazo para la funcin de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organizacin e implantarse por medio del rea de operaciones. Este plan debe contener la
misin, objetivos, polticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
gue la toma de decisiones tcticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integracin entre las perspectivas de mercadeo y de produccin, con el propsito de deter-
minar la mejor estrategia para la organizacin. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explcitamente cmo se tomarn las decisiones de operaciones, de modo que sta le ayude a la
organizacin a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios bsicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisio-
nes deben ser el reflejo de la filosofa de la organizacin, cualquier cambio en los componentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estar afectando no slo a
la filosofa de la organizacin, sino tambin a las otras reas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organizacin, donde la alta direccin
debe comprender sus aportes estratgicos y su interrelacin con las otras reas.
Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organizacin como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a travs del tiempo. Resulta as que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organizacin y con las estrategias de las otras reas. Cuando existe una estrategia de operacio-
nes4, es de esperar un conjunto de decisiones lgico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperar un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
VI. EL APORTE ESTRATGICO DE OPERACIONES
Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o compe-
tencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las ltimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) seala
que estas cuatro competencias distintivas son bsicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organizacin
est ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organizacin que preste a un precio no
4
Asuntos como produccin justo a tiempo (JIT, siglas en ingls) y planificacin de los requeri-
mientos de materiales (MRP, siglas en ingls), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en s
mismas, sino ms bien tcnicas o filosofas administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la bsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de ope-
raciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se est logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratgico y
de desarrollo sostenible para la organizacin.

competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando ste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organizacin.
Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplan la lista de competencias distintivas antes
citada, incluyendo la innovacin, que respecto a la lista original se considera incluida en la
flexibilidad.
Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia emprica de la fuerte relacin entre
la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de
entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las caractersticas de los productos) e innova-
cin, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabili-
dad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la lnea de
productos), caractersticas (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de re-
puestos). Sus resultados mostraron una alta correlacin, lo que no debe sorprender, porque, bsi-
camente, se est hablando de las mismas competencias distintivas, slo que desde un punto de
vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.
Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relacin entre el grado de
funcionamiento de la organizacin y el aporte de operaciones en las competencias distintivas
mencionadas. Vickery (1991) ampla la lista de competencias distintivas, aadiendo las de
innovacin y rpida introduccin de nuevos productos. Para este autor, una competencia dis-
tintiva es aquella que describe lo que una organizacin hace especialmente bien en compara-
cin con los competidores que actan en un ambiente similar. Poder participar en determina-
das competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino ms
bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.
El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va
ms all del papel tradicional en el que se ha sealado esta rea como fuente de ventaja com-
petitiva basada en economas de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es ms que un
enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.
Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre
competir con base en el costo o por diferenciacin. Sin embargo, hoy en da las organizaciones
estn procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.
Esta diferenciacin podra ser no slo en calidad, sino tambin en flexibilidad, fiabilidad en el
plazo de entrega o de innovacin.
Si una organizacin quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar
costos bajos. Si la organizacin quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar
a ser generada por operaciones. Si una organizacin compite con base en la fiabilidad en el
plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de produccin, programacin de
la produccin e inventarios. Y si la organizacin ofrece flexibilidad, es operaciones la que
debe contar con una configuracin tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea sta definida
respecto a la capacidad de reaccionar rpidamente a los cambiantes volmenes de los diferen-
tes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los
productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan

ROY ZIGA SENZ
de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna

mquina no est funcionando, u otro criterio de flexibilidad.
Esta situacin trae a discusin la necesidad de contar con una herramienta, en el mbito
de operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que las
organizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afec-
ten su competitividad.
Otra consideracin del aporte estratgico de operaciones, es el relacionado con el entorno
que rodea a la organizacin. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en la
toma de decisiones estratgicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incerti-
dumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estra-
tegia en el grado de funcionamiento de la organizacin. Concluyeron que el papel de operaciones
en la toma de decisiones estratgicas est positivamente relacionado con el grado de funciona-
miento de la organizacin, y que una organizacin puede responder mejor a la incertidumbre del
entorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la esca-
sez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la direccin, puede causar que sus
decisiones vayan en detrimento de la organizacin, ya que ante la incertidumbre podra centrarse
el inters en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podran prevale-
cer sobre la inversin a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnologa.
Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en la
flexibilidad que pueda ofrecer el rea de operaciones. Para ello sugieren un enfoque ms holstico
de la organizacin, donde el requisito fundamental sea la integracin de las reas, de modo que
no sea su estructura organizativa la que, al recurrir a lmites artificiales, impida la capacidad de
respuesta de la organizacin.
Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones ms exitosas son aquellas que
hacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechaza
una proposicin tericamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que las
organizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de la
organizacin alcanzarn un mejor desempeo que sus competidores. Sobre este punto debe
reconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad del
negocio, as como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones como
para ser capaces de determinar su aporte estratgico a la competitividad de la organizacin
(Samson y Sohal, 1993).
El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprender
las relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otras
reas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. Segn
Miller y Arnold (1998), la ampliacin del campo tambin ha generado que las cuestiones de
competitividad y de asignacin ptima de recursos estn siendo reemplazadas por un enfoque
ms extenso de beneficios a la sociedad, donde, a la hora de analizar las actividades dentro
del sistema de operaciones de las organizaciones, la atencin es creciente sobre cuestiones
sociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.

VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIN DE LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los
distintos papeles que asume manufactura (entindase en este caso como operaciones) en la
formulacin e implantacin de la estrategia de la organizacin. En un primer nivel, operacio-
nes no es parte de la estrategia, y es ms bien considerada como un mal, cuyos efectos negati-
vos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prcticas de los competido-
res, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnologa, que es donde se ven los
aportes de operaciones a la estrategia de la organizacin. En el tercer nivel, operaciones apoya
a la estrategia, asegurndose que existe coherencia interna entre las distintas categoras de
decisin. Operaciones no participa todava en el debate de la definicin de la estrategia de la
organizacin. En el cuarto nivel, la estrategia de la organizacin depende considerablemente
de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una
visin holstica por parte de la alta direccin, que entienda la interaccin entre las necesidades
de los clientes y operaciones.
Segn estos autores, las decisiones de operaciones o categoras de decisin pueden
clasificarse en ocho temas:
1. Capacidad (cantidad, tipo).
2. Instalaciones (tamao, localizacin).
3. Tecnologa (nivel de automatizacin, compatibilidad, sistema de produccin, riesgo).
4. Integracin vertical (alcance, riesgo).
5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivacin, especializacin).
6. Calidad (prevencin, diseo, gestin, control, trazabilidad).
7. Organizacin (estructura, informes, polticas, lneas de autoridad, estilo administrativo).
8. Control y planificacin de los materiales y de la produccin (programacin, reglas de deci-
sin, centralizacin, gestin de materiales, tamao de los inventarios, control de inventarios,
uso de normas tcnicas).
Estas categoras representan las variables estratgicas sobre las que tiene competencia
el rea de operaciones, y se espera que dichas decisiones estn alineadas entre s y que corres-
pondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la orga-
nizacin a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en
su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser
operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas
categoras. Es el ajuste interno entre estas categoras de decisin, y entre ellas y la estrategia de
la organizacin, lo que determina cun efectivamente puede competir una organizacin en
cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara
y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se haca antes de manera
artesanal y ahora se realiza sobre una lnea de montaje debido a los mayores volmenes de
ventas y requerimientos de produccin masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tec-
nologa y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.

ROY ZIGA SENZ
Las primeras cuatro categoras de decisin antes enunciadas, son consideradas de tipo
estructural, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inver-
sin en las mismas. Las ltimas cuatro son llamadas de infraestructura, y aun cuando no
necesariamente impliquen inversin, su efecto acumulativo podra ser tan difcil y costoso de
cambiar como el relativo a las primeras cuatro.
Hill (1989) seala que muchas veces la razn de que las categoras de decisin de
operaciones no estn alineadas, obedece a que la funcin de mercadeo, al ir respondiendo a las
necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se con-
sidera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estruc-
tura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el
efecto acumulado de dichos pequeos cambios genere que operaciones responda a mercadeo
con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organizacin pueda competir.
Segn Karmarkar (1993), una visin realista de la estrategia de operaciones requiere que se
comprendan cules son las reas de la organizacin involucradas, cules son o sern sus nue-
vas interrelaciones y cmo deberan estar organizadas para evitar caer en situaciones de inca-
pacidad de respuesta por parte de operaciones.
Las categoras de decisin estn interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la
organizacin como un todo, y de manera particular a las otras reas funcionales. Es realmente
imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea sta un producto o servi-
cio de alto costo, plazos de entrega tardos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada
permanentemente por otras reas de la organizacin, de aqu que operaciones sea clave para
determinar la posicin competitiva de la organizacin.
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe
existir un entendimiento de la interrelacin entre las diferentes categoras de decisin. Musaphir
y Hawaleshka (1995) sealan la necesidad de contar con una teora que integre las diferentes
acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teora, se
deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura
3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan
entre las categoras que forman la estrategia de operaciones.
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se
consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras catego-
ras de decisin. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organizacin, fuer-
za de trabajo, gestin de materiales y de produccin. Estos casos corresponden a las denomi-
nadas categoras de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto
aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una compleji-
dad no menos importante que para el caso de las categoras de estructura (por ejemplo: insta-
laciones, capacidad, tecnologa e integracin vertical).
Akkermans (1994) seala que existe una gran cantidad de tcnicas en el rea de opera-
ciones, pero que la causa de la falla en la implantacin de esas tcnicas se encuentra, precisa-
mente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el mbito de operacio-
nes. La cuestin de la implantacin de la estrategia de operaciones, incluyendo las
consideraciones organizativas, se discute en seguida.

Figura 3
Diagrama de influencias entre las categoras que forman la estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-

do. La primera hace referencia a cmo se toman las decisiones, mientras que la segunda se
refiere a los temas especficos sobre los que tiene que tomarse una decisin; en otras palabras,
se hace la diferencia entre el cmo y el qu, respectivamente, de la estrategia de operaciones.
El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de for-
mulacin, as como los mtodos de implantacin. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) pro-
ponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la
estrategia de la organizacin. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser
congruente tanto con la estrategia de la organizacin como con las estrategias de las otras reas
funcionales; debe existir consistencia entre las categoras de decisin de operaciones y se debe
comunicar a toda la organizacin.
Una caracterstica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte
interna de operaciones y externamente con otras reas y con la estrategia de la organizacin, es

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la importancia de prestar atencin a las necesidades futuras de la organizacin, anticipndose

a stas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.
Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consiste
en la estrategia de la organizacin, la misin de operaciones (propsito y prioridad de objeti-
vos), los objetivos de operaciones, un anlisis del entorno (competencia, tecnologa, clientes,
condiciones econmicas, clima social y regulacin gubernamental), un anlisis interno (forta-
lezas y debilidades de operaciones), la posicin competitiva (el grado de funcionamiento ac-
tual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (cul debera ser
la configuracin terica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sin
planta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos crticos (las brechas que
se deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misin y objetivos, tales como
amenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviacin respecto al
estado ideal), las estrategias operativas5 (cmo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los
programas de operaciones (acciones especficas para implantar las estrategias).
Hayes observ que se debe tomar con precaucin la idea del proceso de operaciones
como algo que fluye de arriba hacia abajo, ya que, en ciertas condiciones, son ms bien las
estrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organizacin (citado en Leong et al.,
1990, p. 111).
Lo anterior sugiere que un enfoque de abajo hacia arriba tambin es posible. Akhtar y
Tabucanon (1993) sealan que, dado el grado de especializacin de las tecnologas y el cre-
ciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de arriba
hacia abajo se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investiga-
ron el proceso de formulacin e implantacin de la estrategia de operaciones, y encontraron
que la participacin de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificacin de fortale-
zas internas, que le puedan generar a la organizacin ventajas difciles o imposibles de replicar
por parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente sealada, fue la
experiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad
(1994) sealan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el cerebro
de la organizacin no es ni el director general ni el planificador estratgico, sino el resultado de
la inteligencia colectiva de directores y empleados. Segn esto, el proceso de formulacin e
implantacin de la estrategia no es esttico, sino que es ms bien un proceso de adaptacin e
iteracin, que para lograr el xito debe ir de la mano con cambios organizativos.
Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes
temas: reas de decisin que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivas
basadas en los objetivos de la organizacin. El primer tema se refiere a las categoras de decisin.
El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega,
costo y flexibilidad, que representan las caractersticas diferenciadoras bajo las cuales la organi-
zacin ha decidido competir, y que constituyen lo que la organizacin demanda de operaciones.
5
El trmino estrategias operativas se emplea bajo esta metodologa, en el sentido del camino a
seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido ms amplio en el cual se enmarca el concepto de
estrategia de operaciones aqu planteado.

Segn Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigacin realizada en el rea de

estrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el rea de contenido, mientras que se ha
prestado mnima atencin al rea de proceso. Dichos autores sugieren la investigacin, en el
rea de contenido, de cmo las decisiones en un rea afectan a las decisiones en otra, y que, en
el rea de proceso, se considere la interaccin de las estrategias de nivel superior con las de las
reas funcionales.
Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar ms en el campo del modelado, y
sealan que la mayor debilidad respecto a la investigacin se encuentra en la carencia de
trabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones,
tanto en el mbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creacin de mode-
los que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensin de sus
interrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organizacin. Mediante el modela-
do es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuacin.
IX. EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Un enfoque sistmico permite entender la complejidad dinmica de operaciones, teniendo en

cuenta que podra ser ms difcil realizar un cambio en las denominadas categoras de infra-
estructura que en alguna de las categoras de estructura. Si no se comprende esta afirma-
cin, se podra creer que un cambio de mquinas o de tecnologa es la solucin, cuando se
podran estar obviando consideraciones en cuanto a infraestructura, que podran ser las que
faciliten o no el xito de dicho cambio en el mbito de estructura. Esto refuerza el planteamien-
to que se present anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doble
filo: bien sea para catapultar la competitividad de la organizacin, o bien para hundirla.
Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que,
con el paso del tiempo, se irn tomando decisiones en determinadas categoras, las cuales
afectarn a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de bsqueda de
congruencia dinmica entre las mismas.
Desde un punto de vista sistmico, operaciones es importante, no slo porque gran
parte del personal de una organizacin trabaja ah, o porque la mayor cantidad de los activos se
encuentra en esta rea, o porque la mayora de los costos se incurren all, sino porque es ah
donde se evidencia cun competitiva es la respuesta de la organizacin a los requerimientos
del mercado (Ziga, 1994).
No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operaciones
crean que la incapacidad de sta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo,
y con la mayor flexibilidad en cuanto a volmenes de produccin, lnea de productos y variaciones
en los mismos, sea el resultado de falta de empeo por parte de la gente de operaciones. En reali-
dad, es el entramado interior de operaciones y su relacin con las otras reas, lo que llega a inhabi-
litar a operaciones para responder a lo que la organizacin espera de ella y, por tanto, a lo que el
mercado espera de la organizacin. Sobre este punto, Robinson (1990) seala que, con frecuencia,
se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cmo arreglar el sistema cuando falla

ROY ZIGA SENZ
algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y est ms
bien sujeto a fuerzas que se salen de su mbito de control.
La estrategia de operaciones no se puede formar en el vaco, ya que afecta, y es afecta-
da, por grupos dentro de la organizacin y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) sealan
la problemtica de ver a operaciones como algo separado del resto de la organizacin. De
hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida nicamente desde la perspectiva de
los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organizacin con el
concurso de las restantes reas. Segn Leonard (1990), considerar que la estrategia de opera-
ciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevar al fracaso de la
misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso
interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organiza-
cin y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como
una funcin y que ms bien sea definida como un rea de importancia estratgica, ya que
decisiones de inversin, desarrollo de productos, calidad y programacin, por ejemplo, consti-
tuyen decisiones con carcter estratgico.
Recordemos que el rea de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los
recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. As, su
desafo es administrar efectivamente la relacin dinmica entre la estrategia de la organizacin
y la estrategia de operaciones.
Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visin del potencial de ope-
raciones y de cmo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como
entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organizacin cambiar el
enfoque de operaciones desde una funcin cuyo papel se genera despus de que se han defini-
do la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un
codesarrollador de las estrategias.
En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operacio-
nes. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organizacin, as como de
las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organizacin y el soporte
que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las
interrelaciones entre las categoras de decisin y las competencias distintivas. Lo anterior cons-
tituye la fase del contenido (el qu) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del
proceso (el cmo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organizacin y la
de operaciones con las otras reas de la organizacin.
Adems, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organizacin,
las influencias del entorno regulador, econmico y social, as como las interrelaciones
en los mbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistmico
es consistente con lo planteado por Schwaninger y Prez Ros (1996), para quienes los
enfoques sistmicos tambin deben prestar atencin a los aspectos sociales, polticos y
culturales de las organizaciones.
El carcter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a par-
tir del anlisis y de la interrelacin de cada una de sus partes constituyentes, responda a las
necesidades de la organizacin.

Figura 4
Modelo para la construccin de una estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplina

fundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y est situada de una forma natu-
ral en el ncleo de la organizacin, que es precisamente donde sta crea valor.
X. SIMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Existen diferentes tcnicas para el modelado o simulacin del rea de operaciones, tales como
el modelado de flujos de materiales, la simulacin discreta de eventos, teora de colas, costeo
basado en actividades, o la Dinmica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que
presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinmica de Sistemas, que incorpo-
ra la caracterstica distintiva de la realimentacin dinmica (por ejemplo, los pedidos disminu-
yen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocacin de nuevos pedi-
dos, as como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra caracterstica de este enfoque
es su nivel de agregacin, que permite evaluar con una perspectiva estratgica el rea de ope-

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raciones donde, por ejemplo, actividades especficas tales como la secuencia ordenada y deta-
llada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de mquinas no reviste particular inters,
como s lo podra tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el
tiempo de antelacin cotizado a los clientes.
Segn Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que
es prescindible, con el propsito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la
realidad, el cual permitir hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El
inters radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,
son importantes desde el punto de vista estratgico, y es precisamente aqu donde la Dinmica
de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploracin de
alternativas que impacten a la organizacin y a operaciones.
Varios autores han utilizado la Dinmica de Sistemas en entornos de operaciones.
Forrester (1961) investig la interaccin de las estructuras de produccin, distribucin y mer-
cadeo. Lyneis (1980) desarroll la estructura genrica de una organizacin, integrando su cre-
cimiento, la produccin y la estabilidad laboral. Morecroft desarroll un modelo con estructu-
ras genricas representando la dinmica de los sistemas de produccin y de distribucin. Explic
que las caractersticas dinmicas de amplificacin de las rdenes y fluctuacin en la produc-
cin se pueden explicar en dos estructuras bsicas: empleados-produccin y rdenes-despa-
cho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificacin, control de la
produccin y gestin de la mano de obra en una organizacin. La segunda estructura muestra
las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).
Prez Ros (1993) investig, en el caso de la industria aeronutica, la inversin en nueva
capacidad de produccin bajo condiciones de incertidumbre. Ziga (2000a, 2000b) desarro-
lla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelacin de
los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia
de una organizacin.
No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definicin de su
estado. Esto requiere la identificacin de las interrelaciones y los lmites de las diferentes
variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,
contndose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulacin de los modelos de
Dinmica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (Lpez y
Ziga, 2000).
El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la
organizacin, como por ejemplo la adopcin de nuevas prcticas por parte de la competencia.
Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que
afectar a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la compren-
sin de dicho impacto, se considerar el marco dinmico en el que se desenvuelve la organiza-
cin, donde la herramienta de la simulacin resulta imprescindible.
El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patro-
nes de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capaci-
dad productiva, equipo, tecnologa) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informa-
cin, recursos humanos, control de la operacin), llegndose a obtener como resultado acomodos

coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha
entre operaciones y la estrategia de la organizacin, y entre operaciones y mercadeo y reas
como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carcter fundamental-
mente esttico, imposibilitndose que las diversas reas lleguen a comprender cmo estn
interrelacionadas o cmo los patrones de comportamiento generados por sus propias
interrelaciones cambian con el tiempo.
Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalizacin de
mercados, nuevas tecnologas, preocupacin mundial creciente sobre el ambiente, nuevos com-
petidores, consumidores cada vez ms informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,
desafan, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estticas y de alineamiento
estratgico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas
que permitan comprender el impacto que tendr en las operaciones la toma de decisiones
estratgicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras
palabras, la estrategia de operaciones seala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la
organizacin, pero no dice nada sobre cmo una decisin derivada de este proceso de alinea-
miento estratgico podr realimentar despus a operaciones, una vez que se haya implantado
la decisin y que sta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la
estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinmica de Sistemas, puede ofre-
cer a la organizacin una concepcin integral entre lo operativo y lo estratgico.
As, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos
con el propsito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratgi-
cos, evitando a toda costa caer en una visin que, aun siendo integradora, sea esttica y no
permita responder al cambio. Segn Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar so-
metidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de ms tcnicas, un enfoque que
lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus
competidores. Clark (1996) resume la anterior discusin de la siguiente manera:
La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera esttica.
El problema no es slo integrar la estrategia de la organizacin (cmo competimos?)
con las decisiones de operaciones (qu tiene operaciones que hacer bien?). El problema,
y el verdadero poder en operaciones es dinmico: qu opciones enfrentamos?, qu
camino debemos seguir?, cmo debemos explotar nuestras capacidades?.
Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulacin de un modelo del
entorno de operaciones, la Direccin podr realizar experimentos y obtener respuestas a pre-
guntas del tipo: qu pasara si? De este modo, se podran analizar y evaluar las consecuen-
cias de diferentes escenarios. La evaluacin de las respuestas al tipo de preguntas sealadas
facilitar la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.
Al estudiar desde la perspectiva de la Dinmica de Sistemas lo que constituye una
estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,
sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como polticas directivas, estructura
organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,
presin relativa a la problemtica medioambiental, precios de los competidores y calidad de

ROY ZIGA SENZ
sus productos, evoluciones tecnolgicas, procesos de toma de decisiones y flujos de informa-

cin (Ziga, Yang y Proudlove, 2002).
Reconocer cmo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisiones
histricos no slo permite entender la posicin competitiva existente de la organizacin y de la
contribucin de operaciones a sta, sino que sugiere cmo se podran formar nuevos conjuntos
de decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinmica de Sistemas han reconoci-
do que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en deci-
siones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarn su gestin ms bien como
algo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisiones
desde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino ms exitoso para la obtencin
de los resultados esperados.
En resumen, este artculo ha pretendido presentar una sntesis de la evolucin del con-
cepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visin de
la organizacin centrada en el rea de operaciones, sealando la necesidad de contar con un
enfoque sistmico y estratgico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinmico,
permitir estudiar las interrelaciones que son de inters para comprender el aporte estratgico
de operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organizacin.
Roy Ziga Senz es costarricense. Doctor en Ingeniera Industrial de la Universidad de

Valladolid, Espaa. M.Phil. en Simulacin Estratgica de Manchester School of Management.
M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado en
Ingeniera Industrial de la Universidad de Costa Rica. Ensea los cursos de gerencia de
operaciones, estrategia de operaciones, simulacin y cadena de suministro. Sus intereses
acadmicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversas
reas funcionales, y entre la organizacin y su entorno.

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Angel Daz Matalobos
Profesor de Operaciones y
Cadena de Suministros
Director del Ph.D. Program
Angel.Diaz@ie.edu Procesos de negocios de
Pymes insertas en redes
Oswaldo Lorenzo
Profesor de Operaciones y colaborativas*
Sistemas de Informacin
Oswaldo.Lorenzo@ie.edu SMSB negotiating processes
Luis Sols inserted into collaborative
Profesor de Operaciones y networks
Cadena de Suministros
Coordinador del rea de
Operaciones y Tecnologa
Luis.Solis@ie.edu
RESUMEN
Las pequeas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividad

de Amrica Latina ya presentan la gran mayora de las empresas, as como una
proporcin significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturaleza
frgil debido a las inexistencias de economas de escala y alcance, que les per-
mitan desarrollar ventajas operativas. Este artculo propone un marco concep-
tual y evidencia emprica preliminar que puede facilitar una mejor comprensin
de los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formacin de redes
mediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrn desarrollar ventajas com-
petitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos crticos.
ABSTRACT
Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-American

competitiveness because they represent a huge proportion of existing companies
as well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however
*
Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.

PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS
fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them
to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework
and presents preliminary empirical evidence which could enable better
understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming
networks through which Latin-American SMSB could develop competitive
advantages for facilitating their survival and well-being.
Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.
INTRODUCCIN
Las pequeas y medianas empresas (Pymes) generan la mayora del empleo y del PIB en
pases desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeas
o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos
(73% en Espaa) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En Mxico, las Pymes
representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pe-
queas) y generan ms del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En
Brasil existen ms de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en ms
de 10 millones) que producen ms del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a ms del
50% de la poblacin laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innova-
cin como fuente de nuevas ideas y tecnologas, como eslabones en cadenas de suministros y
como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.
El menor tamao de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integracin en
redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empre-
sas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en
los ltimos aos), las Pymes se hacen cada vez ms crticas en la provisin de empleo, y por
tanto, de demanda y estabilidad social.
Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economas de escala y alcance, son frgiles.
En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos aos; en Europa, la vida media de
una Pyme es de cinco aos, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres aos.
Esto resulta en empleos precarios y en la prdida de innovacin. Puede hipotizarse que existe
una escala mnima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economas
de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En Amrica Latina, la
mayora de las empresas son pequeas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de
1
Para la Comisin Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de
cifras de negocios y es poseda en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varan segn el
pas. En China, la Comisin de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con
menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En Mxico, las empresas son consideradas Pymes si
tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras
correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la
definicin de la Comisin Europea en este artculo.

ANGEL DAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLS
proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son
cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (vase figura 1; Snchez
et al., 2000.) Este anlisis puede extenderse al resto de Amrica Latina, donde encontra-
mos que incluso las mayores empresas de la regin son menores que sus contrapartes
norteamericanas (vase figura 2).
Figura 1
Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.
Fuente: Esqueda et al., 1997.
Figura 2
Escala relativa de las 20 mayores empresas de Amrica Latina.

Si la empresa compite en la diferenciacin de productos, requiere desarrollar ventajas

distintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investiga-
cin y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratgico y otros medios que una
Pyme tendr dificultades en poder afrontar.
La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria,
para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital de
riesgo, microcrditos, acceso a activos), de simplificacin burocrtica estatal y de innovacin
(transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agen-
cias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones
(cmaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de em-
presas mayores. Los acadmicos tambin han investigado extensamente los temas de distritos
industriales y clusters, y la difusin de la innovacin.
Nuestra contribucin al estudio de la competitividad de las Pymes en Amrica Latina,
es el anlisis de los procesos crticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas.
Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos crticos y de redes
colaborativas, planteado en tres proposiciones de investigacin, y desarrollado hiptesis ten-
dentes a identificar los procesos crticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas en
redes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presenta
en forma de casos de estudios realizados en Hispanoamrica. El objetivo esperado es un mejor
entendimiento de los procesos crticos de las Pymes y, a partir de ste, la inferencia de estrate-
gias de mejora de competitividad.
I. MODELO CONCEPTUAL
Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas
estratgicas son ms rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen mu-
chas ventajas tcnicas, financieras y estratgicas sobre relaciones transaccionales puntuales y
sobre la integracin vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y
Mollenkopf, 2004). Los acadmicos tambin han estudiado los antecedentes que conducen a
distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;
Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo
involucrado tiene impacto en el tipo de relacin (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la
colaboracin han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en
estrategias de coespecializacin, en la bsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos
de producto ms rpidos, en mejores flujos de informacin y de producto (que resultan en
reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logstica), en la creacin de econo-
mas de escala y alcance, y en la creacin de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).
La dinmica de la formacin de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera
etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economas protegidas, por ejem-
plo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos

de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (colchones, inventarios y de-

moras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos no
medulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidad
de estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,
por razones demogrficas, tendern a contener Pymes.
A. Proposicin 1: taxonoma de Pymes

Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresa-
riales. La clasificacin propuesta parte de dos formas bsicas de colaboracin, basadas en
asimetras relativas de poder (Daz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeas
empresas (vase figura 3), asimetras de poder dificultan la integracin, pero pueden motivar
la cooperacin horizontal para lograr economas virtuales de escala en actividades tales como
compras, exportacin y marketing (Albaladejo, 2001).
Figura 3
Colaboracin e integracin.
Integracin vertical Cooperacin horizontal

Sincronizacin procesos Consorcios de exportacin
medulares: forecast, plan Grupos de compra
Relaciones JIT Estudios de mercado
Ventajas de integracin Centros de capacitacin
vertical con flexibilidad Desarrollo tecnolgico
En el caso opuesto, pequeos proveedores de grandes clientes, las asimetras de escala

producen incentivos para la integracin vertical, ya que ambas partes estarn motivadas a
sincronizar sus planes operativos a fin de alcanzar verdaderas relaciones justo-a-tiempo. En
este caso, las relaciones irn ms all de lo transaccional e implicarn confianza mutua para
poder compartir informacin medular, tal como planes de previsiones y produccin.
Con esta base puede proponerse una taxonoma de posibles inserciones de Pymes en
redes empresariales. As, en la figura 4, la cooperacin horizontal se refiere a la creacin de
economas virtuales de escala y alcance mediante mecanismos cooperativos (por ejemplo,
cooperativas agrcolas). La integracin vertical se refiere a aquellos procesos que facilitan los
flujos en la cadena de suministros (Berry, 1997).

La combinacin de estos factores produce cuatro clasificaciones:
Figura 4
Una taxonoma de redes de Pymes.
1. Solitarios
La mitad de las Pymes europeas no realizan ningn tipo de colaboracin y slo el 12% lo hace
formalmente (entendindose como colaboracin, la interaccin de las Pymes independientes
con un propsito especfico que se extiende ms all de una sola tarea European Commission,
2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado
como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,
economas de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplaza-
miento hacia los cuadrantes de integracin o de cooperacin. Los procesos internos de estas
empresas son similares a los de sus contrapartes ms grandes; pero los procesos
interorganizacionales suelen estar ausentes y son difcilmente soportados por el escaso desa-
rrollo de capacidades tecnolgicas (sistemas de informacin, por ejemplo).
2. Cooperativistas
La cooperacin horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeas empresas pueden al-
canzar economas de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en
conocimiento, innovacin, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativis-
mo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrcolas (cooperativas vincolas,
almazaras). Casos ms recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de orga-
nizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una varia-
cin de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se susten-
tan en confianza mutua, son impulsados por proximidad fsica y facilitan la competitividad por
medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distri-
bucin (Boschma y Lambooy, 2002; Canils y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos

casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,
el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra
en Per y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de
informacin (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales
(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).
3. Integracionistas
Cuando una alta proporcin de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de
mayor tamao se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este
socio de negocios. Esta configuracin es comn en casos de externalizacin (outsourcing) y,
en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el anlisis de las plantas de Ford y
VW). La integracin es un tipo particular de cooperacin que requiere de la alineacin de
procesos de negocio, y es crtica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de infor-
macin, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formacin de proce-
sos interorganizacionales.
4. Networkers
Las Pymes que simultneamente cooperan en la creacin de economas de escala virtual, y en
integracin con socios de negocio son poco comunes, y puede argirse que constituyen el tipo
ms desarrollado de Pyme.
Un mapa de la posible evolucin competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de
estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerir de fuerte diferenciacin
para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequea, o crecer para adquirir mecanis-
mos de proteccin de escala adicional. La Pyme tambin podr crear mecanismos defensivos
al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrndose simbiticamente con
organizaciones mayores. En cualquier caso, ser fundamental la comprensin de los procesos
crticos de negocio.
B. Proposicin 2: procesos crticos en Pymes
Daz y otros (2004) propusieron una taxonoma para clasificar procesos de negocios. En sta
se identifican once procesos bsicos (vase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales
(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los
interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear
economas virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organiza-
ciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.
La figura 5 presenta de forma grfica los procesos intraorganizacionales genricos,
clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integracin. Estos procesos pueden, a su
vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prcticas de colaboracin horizontal,

expresadas en la figura 6. As, por ejemplo, un proceso intraorganizacional de abastecimiento

puede convertirse en un proceso interorganizacional de coabastecimiento, creando economas
de escala virtuales que pueden permitir superar una de las principales dificultades de la Pyme.
Figura 5
Procesos genricos intraorganizacionales.
Figura 6
Procesos colaborativos interorganizacionales.

Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que mo-

difican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos que
favorecen la formacin de flujos (vase figura 6). El metaproceso reposicin continua
(continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un pro-
veedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cam-
bia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesos
constituyen la mdula de las prcticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos pro-
cesos.
Tabla 1
Procesos intra e interorganizacionales.
Procesos bsicos Intraorganizacional Interorganizacional
Gerencia de activos Soporte De economa virtual
Gerencia de recursos humanos Soporte De economa virtual
Servicios de posventa Soporte De economa virtual
Desarrollo de productos Medular De economa virtual
Abastecimiento Medular De economa virtual
Transformacin (manufactura y servicios) Medular De economa virtual
Entrega Medular De economa virtual
Relaciones con clientes Medular De economa virtual
Business Process Management Integracin
Metaprocesos
CR (Continuos Replenishment)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)
C. Proposicin 3: relevancia del tipo de red por sector industrial
El estudio de los procesos crticos de negocios en Pymes, puede estructurarse analizando el

predominio de redes colaborativas en los sectores industriales y los procesos crticos corres-
pondientes. Un sector difiere de un mercado vertical en que este ltimo puede abarcar a ms de
un sector industrial (el mercado vertical oil & gas, por ejemplo, contiene empresas en los
segmentos primarios extraccin, secundarios refinacin, y terciarios estaciones de ser-
vicio). Los sectores estudiados siguen la clasificacin Naics2. La Naics incluye ms de 2.000
clasificaciones (por ejemplo, el cdigo 315192, telares de ropa interior y de cama, pertenece a
2
La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Stan-
dard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canad
y Mxico para facilitar la comparacin de estadsticas de negocios entre estos pases. La versin utilizada
es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).

31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a
315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en
un formato manejable, agrupacin que ha sido realizada enfocndose en los sectores donde la
evidencia estadstica (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encon-
trar Pymes. As, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extraccin y refinacin
de petrleo, dominados por economas de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a
Pymes que les suministran bienes y servicios. Este anlisis se refiere, por tanto, a estos secto-
res en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.
Los sectores escogidos se listan a continuacin y han sido agrupados con base en la
naturaleza del sector (primario, secundario y terciario):
Sector primario
1. Agricultura, forestales, pesca y caza. Naics 11
2. Minera. Naics 21
Sector secundario
3. Automviles. Naics 336
4. Electrnica y computadoras. Naics 334
5. Textiles, ropa y calzado. Naics 313 a 316
6. Comida y bebida. Naics 311 & 312
7. Qumicos, petrleo y gas. Naics 324 & 325
8. Farmacuticos y medicinas. Naics 325
9. Impresin y publicaciones. Naics 32311 & 511
Sector terciario
10. Detallistas (retail). Naics 44 & 45
11. Servicios de hotelera y comidas. Naics 72
12. Salud y asistencia social. Naics 62
13. Servicios pblicos. Naics 22
14. Finanzas y seguros Naics 52
15. Transporte y almacenamiento. Naics 48 & 49
16. Servicios profesionales, cientficos y tcnicos. Naics 54
1. Hiptesis 1: relevancia de redes por sector industrial
La tabla 2 supone, utilizando los criterios esbozados en la primera proposicin, la relevancia

de cada tipo de red en cada sector industrial. En la tabla, el nmero uno indica una red poco
comn, dos una red algo comn, tres una red comn y cuatro una red muy comn en el sector.
La categora de solitarios es muy comn en los sectores en los que estadsticamente la
presencia de Pymes es ms usual: detallistas, hotelera y comidas, transporte y alma-
cenamiento, servicios profesionales y agricultura (European Commission, 2003a). La
presencia de Pymes en la categora de cooperativistas, es comn en los sectores de

agricultura y transporte-almacenamiento. La presencia de Pymes en redes integracionistas, es

ms comn en los sectores de automviles y electrnica. La presencia de Pymes en redes
networkers, es rara o muy rara, aunque los sectores de automviles, electrnica, salud y trans-
porte parecen evolucionar en esta direccin.
Tabla 2
Relevancia de redes por sector industrial.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Sector
1: Agricultura 4 2 2 1
2: Minera 2 1 1 1
3: Automviles 1 2 3 2
4: Electrnica 1 2 3 2
5: Textiles 3 2 2 1
6: Alimentos 3 2 2 1
7: Qumicos y petrleo 3 2 2 1
8: Farmacuticas 1 1 1 1
9: Imprentas 3 2 2 1
10: Detallistas 4 2 1 1
11: Hotelera y comidas 4 2 1 1
12: Salud 3 2 2 2
13: Servicios pblicos 1 1 3 1
14: Finanzas y seguros 1 1 2 1
15: Transporte y almacenaje 4 3 3 2
16: Servicios profesionales 4 1 3 1
2. Hiptesis 2: criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red
La tabla 3 supone, utilizando los criterios esbozados en la segunda proposicin, la criticidad de

los procesos interorganizacionales segn el tipo de red en el que est insertada la empresa. En
aquellos sectores en los que la insercin de la Pyme en una red es importante (por ejemplo,
aquellos con valores altos en las columnas cooperativistas, integracionistas y networkers, va-
se tabla 2), la criticidad de los procesos inter-organizacionales por tipo de red se determin
induciendo el potencial de la adopcin de procesos de economa de escala virtual o de flujo. En
la tabla 3, que refleja el resultado de este anlisis, la cifra uno indica un proceso poco crtico,
dos un proceso algo crtico, tres un proceso crtico y cuatro un proceso muy crtico.
En conclusin, los procesos interorganizacionales no son crticos en Pymes en la cate-
gora de solitarios; que los procesos conjuntos de abastecimiento y relaciones con el cliente
son crticos en las categoras cooperativistas e integracionistas; que BPM es crtica en las
categoras integracionistas y networkers, y que los procesos de flujo son muy crticos en la
categora integracionistas y networkers.

Tabla 3
Criticidad de procesos interorganizacionales.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Procesos conjuntos
Desarrollo de producto 1 2 1 2
Abastecimiento 1 3 1 3
Entrega 1 2 1 2
Transformacin 1 2 3 2
Relaciones con cliente 1 3 1 3
Gerencia de activos 1 2 1 2
Servicio de posventa 1 1 1 1
Gerencia de recursos humanos 1 1 2 2
Business Process Management 1 1 3 3
Continuos Replenishment 1 1 4 4
CPFR 1 1 4 4
Collaborative Product Life Cycle 1 1 4 4
Mgmt
II. EVIDENCIA EMPRICA: ANLISIS DE CASOS
Cinco sectores son analizados (automviles; petrleo y gas; textiles, ropa y calzado; servicios
pblicos, y transporte) con ms detalle en el sector de autopartes para mostrar el funciona-
miento de la metodologa. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves.
A. Automviles
En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector de
fabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodologa esquematizada arriba:
Paso 1: determinacin de los procesos intraorganizacionales crticos
Daz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesos
intraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente anlisis:
La criticidad del proceso desarrollo de producto es alta, debido a la complejidad del

diseo y al corto ciclo de vida del producto, tanto para las ensambladoras como para
sus proveedores.
El proceso de abastecimiento es de criticidad media en los proveedores, debido a un eleva-
do coste de lo adquirido en proporcin al valor de lo fabricado (y muy crtico para las
ensambladoras).

El proceso de entrega es muy crtico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-a-
tiempo o justo-en-secuencia.
El proceso de transformacin es muy crtico, debido a presiones de tiempo y a la compleji-
dad de los productos.
El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones estables
B2B con pocos clientes.
La criticidad del proceso de gestin de activos es baja o media (mayor en los ensambladores
que utilizan procesos automatizados).
El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la produccin de
productos tipo commodity.
La gestin de recursos humanos es mediana, debido a la especializacin del recurso huma-
no, sin embargo no escaso.
El metaproceso Business Process Management es muy crtico, debido a la complejidad del
entorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad.
Paso 2: relevancia del tipo de red en el sector
El sector del automvil est caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, precios
reales en disminucin y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la con-
centracin y a la bsqueda de actividades aguas abajo, en las que las ensambladoras intentan
recobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura es
crecientemente externalizada. Las ensambladoras, adems, buscan la fabricacin del vehculo
bajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsin. Esto
produce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado.
As, los pequeos proveedores encuentran muy difcil sobrevivir como solitarios, lo que los
empuja al cuadrante integracionista.
Paso 3: criticidad de los procesos interorganizacionales en el sector
La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desa-
rrollados, de reposicin continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando se
requiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesos
colaborativos de diseo y gestin del ciclo de vida (CPLM) son tambin crticos para aquellos
fabricantes de partes especficas (y no comunes, como es el caso de las bateras). Casos de
3
El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisicin
representa slo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participa-
cin en actividades de servicio aguas abajo, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen el
doble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su activi-
dad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricacin del vehculo. Los
fabricantes de vehculos tratan de sobrevivir enfocndose en diseo y actividades de posventa.

manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummi
para Toyota y GM, Resende para VW y Ford).
Casos:
Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, Espaa, es uno
de los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehculos diarios. Es tambin
flexible, pudiendo mezclar en la misma lnea diferentes modelos y plataformas (incluyendo
modelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hasta
formar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de los
subconjuntos (la mayora de los componentes en valor) son recibidos justo en secuencia4 de
ms de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la lnea de
ensamblaje mediante un tnel de conexin y sistemas informticos que permiten la
sincronizacin de sus procesos con los de Ford.
Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejem-
plo de produccin colaborativa. Era la mayor empresa brasilea privada y la segunda empresa
de automviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa,
creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileo y 30% del argentino. En la distribu-
cin de activos que sigui a su disolucin en 1995, Ford conserv la fbrica de camiones, por
lo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, Jos
Ignacio Lpez de Arriorta (sper Lpez), decide hacer de esta fbrica un modelo para el
siglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, la
que es confiada a siete proveedores instalados fsicamente en el complejo (Correa, 2000).
stos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, fsicamente dispersos pero
con los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalizacin se ve tam-
bin en el caso de Smart y, de manera ms dramtica, en la fbrica finlandesa de Uusikaupunki,
que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos.
B. Un caso de networker: extraccin, refinacin y comercializacin de petrleo en PDVSA

PDVSA es la empresa estatal petrolera venezolana; una de las mayores productoras mundia-
les. PDVSA es una empresa integrada verticalmente, con actividades primarias de extraccin
(petrleo y gas), secundarias de refinacin (PDVSA posee la refinera ms grande del mundo,
con una capacidad de un milln de barriles diarios), y terciarias de comercializacin (PDVSA
es la propietaria de Citgo en EE. UU.). PDVSA es suplida de bienes y servicios por un contin-
gente de Pymes, ya que la empresa tiene una poltica clara de externalizar las actividades no
medulares. Estas pequeas empresas estn asociadas en Venezuela en una cmara de comercio
4
En la produccin justo en secuencia, los productos llegan no slo en el momento requerido, sino
tambin en el orden correcto. As, por ejemplo, si el primer coche en la lnea es un Fiesta rojo y el segundo
un Focus amarillo, los parachoques llegarn a la lnea de ensamblaje en el preciso momento en que el
modelo pasa por la lnea de ensamblaje.

que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen la
competitividad de sus asociados. PDVSA tambin ha desarrollado importantes esfuerzos para
mejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad y
estudios de competitividad (Snchez et al., 2000).
Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extraccin en servicio a
pozos, fabricacin de tuberas y accesorios, y de qumicos para pozos. En refinacin, las acti-
vidades crticas realizadas por proveedores son la fabricacin de recipientes de presin y otros
equipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedo-
res, diferentes capacidades.
C. Un caso cooperativista: fabricantes de calzado en Len, Mxico

Muchas Pymes en Mxico han prosperado en un ambiente caracterizado por el libre comercio
(Haar et al., 2003). Los sectores ganadores han resultado ser empresas de autopartes, electr-
nicas, metalmecnica, proveedores a multinacionales y maquiladoras de productos, tales como
alimentos y artesanas, y de servicios como transporte, consultora, sistemas y mantenimiento.
En la otra mano, empresas proveedoras de bienes de capital, imprentas, alimentos para el
ganado y farmacuticas han tenido malos desempeos. Este parece ser tambin el destino de
las Pymes en los sectores de textiles, ropa y calzado. Los procesos crticos de este importante
sector son: desarrollo de producto y relaciones con el cliente (para artculos de moda), y proce-
sos de flujo (compra, transformacin, entrega) para artculos maduros. La mayora de las em-
presas del sector son solitarios, aunque existen casos de integracionismo (como en la espaola
Zara), y de colaboracionismo, como se detalla a continuacin.
La industria mexicana de calzado se caracteriza por una gran cantidad de pequeas
empresas sin dominio de uno o pocos fabricantes. Hay ms de 5.000 fabricantes de calzado en
Mxico, la mayora en Len y Guadalajara, y el 95% son considerados pequeos. En dos aos,
los aranceles con China y otros pases sern eliminados, lo que ha despertado la alarma en el
sector, en el que el nivel de competitividad respecto al coste es muy bajo comparado con sus
contrapartes chinas. El sector mexicano del calzado ha funcionado, histricamente, como una
cadena de empresas desagregadas. Las relaciones entre las curtidoras, fabricantes de calzado y
comercializadoras ha sido transaccional, sin desarrollo de confianza mutua. La crisis del sec-
tor est empujando a los miembros de la cadena a buscar alternativas que permitan su supervi-
vencia. Una primera iniciativa busca determinar los segmentos de este mercado con mayores
probabilidades de enfrentar la competencia china, y cmo desarrollar ventajas competitivas
mediante el desarrollo e integracin de proveedores. Aunque no se han reportado resultados
concretos, el sector trata de crear redes que permitan mejorar su desempeo, compartiendo
esfuerzos de desarrollo de productos y coordinando y sincronizando flujos de produccin con
tecnologas de informacin. Tambin se han explorado posibilidades de realizar abastecimien-
to conjunto, principalmente de cuero.

D. Un caso integracionista: el caso de Hidrocapital en Caracas

Hidrocapital es la empresa pblica que distribuye agua a la ciudad de Caracas. Actividades
tales como tratamiento y distribucin de agua, instalacin y mantenimiento de equipos, co-
nexin y desconexin del servicio y procesamiento de quejas, son realizadas por cientos de
Pymes, que siguen un enfoque integracionista (Daz et al., 1998). El proceso intraorganizacional
de entrega es crtico en este caso, y la entrega a tiempo es uno de sus principales indicadores de
desempeo (Daz et al., 2004). La falla de un proveedor afecta de manera importante el desem-
peo de su cliente, por lo que se produce una relacin de dependencia mutua. La tabla 3 indica
que los procesos principales interorganizacionales deben ser procesos de flujo (reposicin
continua), pero en el caso de Hidrocapital, tambin existe evidencia de procesos colaborativos
de formacin de escala virtuales al colaborar frecuentemente los proveedores, por ejemplo, en
la reparacin de averas de gran envergadura.
E. Un caso integracionista: el caso de Gatorade-Exel en Mxico

El aumento de la actividad logstica contratada (conocida en ingls como third party logistics)
crea interesantes oportunidades para que Pymes (por ejemplo, pequeos transportistas) desa-
rrollen relaciones integracionistas con grandes prestatarios del servicio. Este es el caso de la
empresa Excel, el operador logstico de Gatorade en Mxico. Exel ha implementado una pla-
taforma tecnolgica, suministrada por una empresa espaola (ViaKatalyx), que le permite
distribuir carga en tiempo real entre pequeos transportistas contratados que pueden, tambin
en tiempo real, confirmar la aceptacin del pedido usando la misma plataforma o haciendo una
llamada a un call center (Aguirre et al., 2004). Esta prctica integracionista es interesante, ya
que el sector de transporte est dominado por pequeas empresas que carecen de escala para
hacer frente a las grandes empresas que surgen del proceso de concentracin de operadores
logsticos (por ejemplo, Deutsche Post). Los pequeos proveedores en este sector suelen se-
guir polticas de relaciones puntuales con sus clientes; la entrega es un proceso crtico, como
es gerencia de activos, dado el valor de los equipos utilizados. Las Pymes en el sector transpor-
te pueden encontrarse en la categora de solitarios, colaboracionistas e integracionistas, como
en el caso descrito. Los procesos interorganizacionales crticos en esta ltima categora seran
de flujo (reposicin continua, por ejemplo).
F. Otros sectores
Sector 1 Agricultura, productos forestales, pesca y caza. Las Pymes en este sector
incluyen, principalmente, pequeos productores agrcolas que trabajan de manera inde-
pendiente, formando en algunos casos (vinos, aceitunas) cooperativas, o trabajando como
proveedores de procesadoras o comercializadoras de alimentos. Los procesos
intraorganizacionales de transformacin (por presin de coste) y de entrega (por la natu-
raleza perecedera del producto) son crticos.
Sector 2 Minera. Sector formado, principalmente, por grandes empresas, debido a
economas de escala. Las Pymes pueden funcionar en enfoques integracionistas, como pro-

veedores de servicios y de productos especializados. Las Pymes en el caso PDVSA, en este

artculo, forman una red networker.
Sector 3 Automviles. Este sector incluye la produccin de camiones, aeroplanos,
material frreo, barcos y partes relacionadas. El subsector de fabricantes de partes para auto-
mviles es analizado en este artculo.
Sector 4 Electrnica y computadoras. Este sector tambin incluye la fabricacin de
semiconductores, equipos de comunicaciones, audio y video y equipos mdicos. Debido a la
complejidad del sector y a ciclos de vida de productos muy cortos, los procesos crticos son
desarrollo de producto, entrega, transformacin y gerencia de los procesos de negocio. Existen
importantes economas de escala en este sector, y las empresas son de tamao grande que
pueden establecer relaciones integracionistas con Pymes.
Sector 5 Textiles, ropa y calzado. Incluye fabricacin de fibras y telas, de ropa y de
cueros y productos relacionados. Este importante sector sufre de competencia de pases asiti-
cos y de prcticas de deslocalizacin, analizadas en este artculo en el caso de fabricantes de
calzado en Len, Mxico.
Sector 6 Comida y bebida. En este sector maduro, que tambin incluye procesamiento
de tabaco, las Pymes pueden desempear papeles de proveedores especializados de grandes
empresas en enfoque integracionistas, o como productores solitarios de productos de nicho.
Sector 7 Qumicos, petrleo y gas. Barreras de economa de escala se traducen en
Pymes que actan como proveedoras especializadas de grandes empresas, en enfoques
integracionistas como en el caso de PDVSA.
Sector 8 Farmacuticas y medicinas. A este sector tambin pertenece la fabricacin
de productos qumicos. Debido a la alta incertidumbre de mercado y a cortos ciclos de vida,
muchos productos no son maduros, por lo que los procesos de desarrollo, transformacin y
Business Process Management son crticos. Igual que en el sector anterior, las Pymes tienden
a integrarse a las grandes empresas como proveedoras especializadas de bienes y servicios.
Sector 9 Impresin y publicaciones. Dos actividades relacionadas, en las cuales es
comn observar la existencia de Pymes funcionando en solitario. Por la naturaleza de produc-
cin contra pedido, los procesos de entrega son crticos en este sector.
Sector 10 Detallistas. Un sector muy importante para las Pymes. Aunque la mayora
de las Pymes son solitarios, la actividad cooperativa est aumentando, particularmen-
te en actividades de back-office como abastecimiento. La estructura de coste y la
naturaleza B2C del sector indica que los procesos crticos estn relacionados con
abastecimiento y relaciones con los clientes.
Sector 11 Servicios de hotelera y comidas. Un sector tambin muy importante para
Pymes, que tienden a operar como solitarios, aunque se constata el aumento del cooperativis-
mo, especialmente en procesos de back-office (abastecimiento). Otros procesos crticos son de
transformacin, entrega y relaciones con los clientes.
Sector 12 Salud y asistencia social. Este sector incluye hospitales, organizaciones
prestadoras de servicios de salud, laboratorios, asistencia social y prcticas independientes.
Aunque existen tendencias a la concentracin en este sector, muchos profesionales de salud
operan como Pymes, en configuraciones que incluyen solitarios, prcticas cooperativas, de

integracin y de red. Los procesos crticos son de transformacin, recursos humanos y Busi-
ness Process Management.
Sector 13 Servicios pblicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, est
formado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas de
bienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital.
Sector 14 Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras instituciones
financieras. Los procesos crticos son de transformacin, relaciones con clientes, entrega y
desarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rpidamente).
Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente la
presencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relaciones
integracionistas.
Sector 15 Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de trans-
porte (areo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Los
procesos crticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transporte
camionero, sector analizado en el caso de Exel en Mxico.
Sector 16 Servicios profesionales, cientficos y tcnicos. En este sector son comunes
las empresas solitarias que pueden generar barreras de proteccin por medio de conocimiento
especializado, o mediante su insercin en redes integracionistas. Los procesos crticos son de
entrega, transformacin, recursos humanos y Business Process Management.
CONCLUSIN
Las Pymes son importantes pero frgiles. Proveen la mayora del empleo y del PIB en
pases desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de proteccin de escala,
tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la prdida de innovaciones.
Se propone una taxonoma de Pymes de acuerdo con su propensin a la asociacin en
colaboracin horizontal o en integracin vertical. Esta clasificacin resulta en cuatro tipos de
empresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solita-
rios representan la mayora de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionales
crticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Daz et al., 2004). Los coope-
rativistas pueden desarrollar economas virtuales de alcance por medio de prcticas de coope-
racin horizontal en procesos de abastecimiento, transformacin e innovacin. Los
integracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo que
los procesos interorganizacionales de flujo son crticos. Los networkers cooperan en la crea-
cin de economas virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionar
dinmicamente entre estos sectores.
La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. Las
Pymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelera y alimentos, en
transporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agricultura
y en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automviles. Las Pymes networkers

son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automviles
evolucionen en esta direccin.
Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a su
integracin en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integracin requiere del desa-
rrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensin de los procesos
intraorganizacionales. As, la identificacin de los procesos crticos de negocio en redes
colaborativas debe comenzar con una comprensin cabal de los procesos intraorganizacionales.
La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende de
diferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad del
proceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, el
grado de integracin de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad del
mercado y el nivel de diferenciacin del producto. As, por ejemplo, el desarrollo del producto
es un proceso muy crtico en las Pymes, insertadas en redes de automviles y de moda. El
abastecimiento es un proceso muy crtico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos.
Daz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales.
Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos de
escala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboracin horizontal, mientras que
los segundos son de integracin vertical entre dos o ms empresas que desean sincronizar sus
procesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto de
producto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformacin conjunta, relaciones cliente
conjuntas, gestin conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta y
gestin conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son repo-
sicin continua (CR), previsin, planeacin y reposicin colaborativa (CPFR), y gestin
colaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM).
La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarse
induciendo el potencial de la creacin de procesos de formacin de economa virtuales y de flujo.
En Latinoamrica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automviles
existe evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sector
petrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Este
artculo reporta algunos de estos casos.
Este artculo propone un marco conceptual y evidencia emprica preliminar, que puede
facilitar una mejor comprensin de los procesos claves de negocio y de los mecanismos de
formacin de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrn desarrollar venta-
jas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Angel Daz Matalobos tiene un Ph.D. en Business Administration, de la University of

Maryland; un M.Sc. en Management Science, de Cranfield University; y es Ingeniero Mec-
nico, de la Universidad Simn Bolvar, de Caracas, Venezuela. Es profesor de Operaciones
y Cadena de Suministros y Director del Ph.D. Program, en el Instituto de Empresa de Ma-
drid, Espaa. As mismo es profesor invitado en Bordeaux Business School e INCAE. Es

experto en direccin de operaciones y en logstica industrial, ha participado y dirigido pro-

yectos en competitividad industrial y optimizacin logstica (mantenimiento, inventarios,
fiabilidad, sistemas de informacin). Es autor de tres libros y ms de 50 publicaciones.
Oswaldo Lorenzo termin su Ph.D. en Industrial and Business Studies en el Warwick Busi-
ness School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universidad
de Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e ingeniera
de procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, Espaa. Dicta clases en IESA, Caracas,
como profesor invitado. Su inters se concentra en problemas referentes a la implementacin,
procesos de rediseo y difusin de sistemas ERP. Su investigacin se ha publicado en dife-
rentes journals, como el International Journal of Simulation and Process Modelling,
Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedings de conferen-
cias internacionales.
Luis E. Sols tiene un Ph.D. en Manufacturing Management and Engineering, de la Univer-

sity of Toledo (USA); un M.Sc. en Ingeniera de Sistemas, y un MBA del Tecnolgico de
Monterrey; es Ingeniero Industrial y de Sistemas de esta misma institucin. Profesor de
Operaciones, Gestin de Proyectos y Supply Chain Management y director del Departa-
mento de Direccin de Operaciones y Tecnologa, en el Instituto de Empresa en Madrid,
Espaa. Profesor invitado en la Escuela de Graduados en Administracin de Empresas
(EGADE)del ITESM, INCAE, Universidad de Len, Universidad de La Laguna, Universi-
dad ICESI y Universidad EAFIT. Es experto en estrategia de operaciones, calidad y supply
chain management. Ha publicado ms de 40 artculos y actualmente participa en diferentes
proyectos de investigacin internacional.

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Excelencia operacional
mediante la innovacin y el
mejoramiento continuo de
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Profesora agregada, Departamento de la industria venezolana de
Ciencias Econmicas y Administrativas,
Universidad Simn Bolvar autopartes
y profesora invitada, IESA,
Caracas, Venezuela. Operational excellence
mariacervilla@cantv.net
through innovation and
ongoing improvement in the
Venezuelan auto parts
industry
RESUMEN
Con base en tres estudios de caso en la industria venezolana de autopartes, este

artculo plantea que, especialmente en las empresas que operan en economas en
vas de desarrollo, como sucede en las empresas de Amrica Latina, es funda-
mental para stas aprender a innovar en sus procesos; en primer lugar a travs de
mejoras incrementales, para que luego de haber creado una base de conocimien-
tos e internalizado una cultura de innovacin y mejora continua, sean capaces de
generar en la organizacin un proceso de cambio continuo que conduzca al des-
pliegue de nuevas maneras de hacer las cosas. En el trabajo se presenta como
estas tres empresas han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado du-
rante varias dcadas por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles basadas en las operaciones.
Palabras clave: innovacin en procesos, mejoramiento continuo, empresas manu-

factureras, sector de autopartes.
ABSTRACT
Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this article
suggests that, especially in the case of companies operating in developing
economies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies

EXCELENCIA OPERACIONAL MEDIANTE LA INNOVACIN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO...
to learn to introduce innovation into their processes. After having created a base
of knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement,
incremental improvements then represent the basis for being able to produce
ongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This work
shows how these three companies have achieved and maintained leadership in
the market for several decades as they were able to develop sustainable
competitive advantages based on their operations.
Key words: innovation in processes, ongoing improvement, manufacturing

companies, auto parts sector.
INTRODUCCIN
En el mundo competitivo actual, hay un reconocimiento creciente acerca de que la fun-

cin de operaciones puede ser un arma competitiva clave si se gerencia de forma adecua-
da (Hayes y otros, 2004).
En la literatura gerencial reciente se ha dado un debate interesante acerca de la impor-
tancia de la excelencia en operaciones para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Por
ejemplo, para Porter (1996), la mejora continua en efectividad operacional es necesaria para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, segn este autor, sta no es suficiente para al-
canzar y mantener la competitividad por dos aspectos: i) la rpida difusin de las mejores
prcticas, y ii) la convergencia competitiva.
No muy de acuerdo con los planteamientos de Porter, Hayes y Upton (1998) destacan
que las operaciones son la base de ataques y defensas exitosos, estando la clave del xito de
muchas empresas en una ventaja basada en operaciones, mientras que aspectos como el desa-
rrollo de una nueva tecnologa o la identificacin de un mercado emergente tienen un papel
menor; este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible a los competidores que una
ventaja basada en alcanzar una posicin competitiva apoyndose en la diferenciacin. Para
estos autores, la fortaleza de una ventaja competitiva basada en las operaciones, reside en que
las innovaciones en operaciones son de difcil replicacin y de lenta difusin, y en que los
rivales no pueden percibir su efectividad hasta que sea demasiado tarde.
Por su parte, Hammer (2004) sostiene que se requiere de innovaciones radicales en opera-
ciones no slo de mejoras incrementales para que sea posible destruir a los competidores.
Dentro de la funcin de operaciones se incluyen todas las actividades y procesos reque-
ridos para crear y entregar un producto o servicio al mercado. En este trabajo se plantea que,
especialmente en el caso de empresas que operan en economas emergentes como es el caso de
las empresas de Amrica Latina, es fundamental para las organizaciones aprender a innovar en
sus procesos, en primer lugar por medio de mejoras incrementales para que poco a poco y
luego de haber creado una base de conocimientos e internalizado un conjunto de prcticas para
llevar a cabo el mejoramiento continuo sean capaces de retar sus propios procesos y mtodos
y generar en la organizacin un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de

MARA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI
nuevas maneras de hacer las cosas, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competiti-
vas frente a otras empresas.
Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinmica, ya que la capaci-
dad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeo en los proce-
sos ms rpido que los competidores es muy difcil de desarrollar. Las capacidades estn in-
corporadas en la gente y en los procesos organizacionales; adems, con frecuencia demandan
sustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofa gerencial
y de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso,
cmo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y man-
tenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, basadas en las operaciones, as como de implantar una cultura de mejora continua.
Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus pro-
cesos ha sido la agregacin de cada vez ms valor para sus clientes.
I. LAS EMPRESAS
Los casos estudiados se identifican como: empresa A, empresa B y empresa C, a fin de

mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (254, 900 y 436 empleados, res-
pectivamente) que operan en el sector de autopartes y que fabrican: amortiguadores, acumula-
dores y radiadores, respectivamente. Todas se dirigen a tres segmentos de mercado: equipo
original (ensambladoras de vehculos); repuestos o mercado de reposicin, y exportacin. Son
lderes en sus respectivos mbitos de negocios y han desplazado a sus competidores locales,
constituyndose en las nicas empresas fabricantes en su ramo de actividad.
Estas organizaciones comparten la visin estratgica de ser una empresa de clase mun-
dial, lder en su negocio. La meta de clase mundial requiere de innovacin, entendida de una
manera amplia, como la explotacin exitosa de nuevas ideas. El haber alcanzado ventajas
competitivas sostenibles basadas en la excelencia en manufactura, ha sido posible gracias a
una visin estratgica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y mejorar
de manera continua sus procesos y sistemas de produccin.
II. LA INNOVACIN EN PROCESOS EN EMPRESAS DE AUTOPARTES
La innovacin en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organizacin
produce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organizacin y asegura
la generacin continua de innovaciones en los procesos de produccin, su implantacin efec-
tiva y el mejoramiento continuo.
A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas A, B y C han desarrollado
una comprensin de las bases de la competitividad en relacin con los mercados y segmentos
que ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos como
calidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir

y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en las
reas de calidad, flexibilidad y reduccin en los costos y en los tiempos de ciclo para construir
capacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia.
Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemticos para llevar a
cabo la innovacin en procesos, como s ocurre en el caso de la innovacin en productos (por
ejemplo, el uso de la metodologa de Planificacin Avanzada de la Calidad del Producto, APQP),
en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalizacin de las
prcticas de innovacin en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creacin de
mecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinacin y seguimiento de estas
actividades.
Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar a
cabo sus esfuerzos de innovacin y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas gen-
ricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como mejores prcticas. Pero,
si bien pueden ser identificadas ciertas prcticas comunes, la forma particular en la cual las
diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovacin vara de una a otra, debido a las
diferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarroll
para llevar a cabo la implantacin y la difusin e internalizacin de las nuevas prcticas aso-
ciadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientes
prcticas en la innovacin en procesos:
Existe una relacin estrecha entre diseo y manufactura.

Se han establecido vnculos fuertes entre el desarrollo de productos y la innovacin en
procesos.
Las empresas buscan permanentemente informacin sobre nueva tecnologa de procesos y
acerca de nuevas formas de organizacin de la produccin (tecnologas blandas).
Se desarrollan y prueban nuevos procesos y se reconoce la necesidad del mejoramiento
continuo.
Se estimula la creacin de equipos de trabajo para la identificacin e implantacin de me-
joras en los procesos de produccin.
Existe un programa formal de mejora continua.
Se utilizan los crculos Kaizen y otros mecanismos para promover la participacin e
involucramiento del personal en la mejora de los procesos.
Hay un sistema de sugerencias y una estructura organizacional (unidad o departamento)
para la mejora continua.
Se llevan a cabo actividades de cambio orientadas a la fabricacin, diseo y rediseo de
maquinaria y equipos.
III. INNOVACIN EN PRODUCTOS E INNOVACIN EN PROCESOS
La innovacin en procesos rara vez opera en un vaco. En muchas ocasiones, el desarrollo,

adaptacin y mejoramiento de procesos est asociado al desarrollo de productos, para lo cual

se requiere de la creacin de mecanismos organizacionales para la articulacin de conocimien-

tos y del trabajo en equipos multifuncionales.
Cuando un proceso est siendo desarrollado para un nuevo producto, coordinar el dise-
o de ambos crea retos tcnicos y organizacionales para la empresa. La gente de produccin o
ingeniera de manufactura debe entender las especificaciones de diseo del producto, y la
gente de ingeniera y diseo necesita comprender los lmites del proceso. Para hacer el proceso
an ms complejo, ni el diseo del producto ni el diseo del proceso se desarrollan en un
contexto esttico. Los lineamientos de diseo de un producto, tpicamente, evolucionan a lo
largo de un proyecto a medida que los ingenieros de diseo obtienen informacin a partir de
pruebas y experimentos; en este proceso, elementos especficos del diseo del producto po-
dran cambiar de forma que requirieran cambios sustanciales en la tecnologa de procesos
(Hayes y otros, 2004). No es sorprendente, entonces, que una de las mayores fuentes de ten-
sin en los proyectos de desarrollo de productos ocurra en la interfase entre el diseo de pro-
ductos y el diseo de procesos.
Para manejar los retos que surgen de esta tensin, las empresas estudiadas han establecido
vnculos fuertes entre ingeniera y diseo (en una de ellas I&D) y manufactura o produccin,
mediante la creacin de equipos multifuncionales de desarrollo, de los cuales son miembros
clave la gente de estos departamentos y donde, adems, participan los departamentos de merca-
deo, ventas, logstica y calidad; as mismo se hace uso de una metodologa de diseo para manu-
factura. Otra manera de lograr la interaccin entre la innovacin en productos y la innovacin en
procesos en estas empresas, ha sido mediante la construccin y la prueba de prototipos.
En estas empresas se sigue un procedimiento sistemtico para el desarrollo de produc-
tos basado en la metodologa de la Planificacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP),
la cual involucra un enfoque de ingeniera concurrente donde se hace nfasis en la integracin
multifuncional y el desarrollo de un producto y de su proceso asociado, y donde se favorece el
diseo para manufactura. Otro de los mecanismos por medio de los cuales se da la interaccin,
es la construccin de un prototipo, que constituye una herramienta para encontrar y resolver
problemas de diseo y manufactura en las etapas tempranas del desarrollo.
As, en estas tres empresas tienen lugar innovaciones en procesos que son el resultado
del proceso de desarrollo de productos, es decir, que tienen que ver con cambios en los proce-
sos debido a la fabricacin de un modelo diferente de una parte, o a la introduccin de nueva
tecnologa de producto. Pero sta no es la nica fuente de la innovacin en procesos, ya que
muchas innovaciones surgen de la revisin continua de los procesos existentes. Se trata de una
filosofa de permanente inconformidad: siempre se quieren hacer mejor las cosas.
IV. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
En las empresas estudiadas, la innovacin en procesos est asociada directamente con la cali-
dad y la reduccin de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramiento
continuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-

quen oportunidades de mejora. En estas organizaciones, los procesos de calidad y mejora

continua han contribuido a desarrollar los aspectos o recursos intangibles y a sacar mayor
provecho de ellos, ya que aun cuando es necesario hacer un mayor esfuerzo por generar la
habilidad de aprender por medio de esta actividad, ellos han ayudado a favorecer la comunica-
cin y las relaciones entre el personal a fin de comenzar a difundir el conocimiento tecnolgi-
co generado en la organizacin.
El xito de la innovacin en procesos depende del flujo continuo de los cambios resul-
tantes de la revisin y del ajuste regular de los procesos organizacionales. Las tres empresas
han adoptado filosofas de calidad total y mejora continua, as como diversos mecanismos que
han contribuido a formalizar en cierto grado los procesos de innovacin y a vincularlos con un
programa de mejoras y con objetivos estratgicos. As, en estas organizaciones, la innovacin
en procesos es gerenciada hacia metas estratgicas mediante su vinculacin con los sistemas
de calidad, en particular con el QOS o sistema de la calidad de las operaciones.
Las empresas estudiadas estn en la bsqueda constante de oportunidades para mejorar
sus productos y sus procesos. En ellas, la mejora continua como un planteamiento de base ha
estado vinculada a programas de cambio ms especficos, como han sido la excelencia en
manufactura (empresa A) y la gestin de la calidad total (empresas B y C). En particu-
lar, en la empresa A la mejora continua tambin puede vincularse al concepto de manufactu-
ra ajustada (lean), dado el mayor nfasis que se observa en esta organizacin en relacin con
las otras dos en el uso de tecnologas blandas. Las empresas de clase mundial estn
implementando los principios de la manufactura ajustada y cabe recordar que las organizacio-
nes estudiadas comparten la visin estratgica de ser una empresa de clase mundial o ser la
empresa lder en su mbito de negocios.
En estas organizaciones se estimula permanentemente la formacin de equipos de tra-
bajo, cuya naturaleza y caractersticas son variadas, para que identifiquen e implanten mejoras
en los procesos de produccin, como es el caso de los equipos de mejoramiento continuo, los
grupos Kaizen, los equipos de calidad y los equipos de desarrollo tecnolgico. Adems, se
observa el establecimiento de algn tipo de estructura o arreglo organizacional cuyo grado de
complejidad vara entre las empresas, para apoyar las rutinas del mejoramiento continuo y
darle cierto grado de formalizacin a la innovacin en procesos, lo cual contribuye a favorecer
el aprendizaje a partir de estos procesos.
La implantacin de una filosofa de mejora continua ha representado retos para las tres
organizaciones respecto a la adquisicin de nuevos patrones de comportamiento. Si bien las
tres empresas han instaurado algn tipo de programa sistemtico, para aplicar este concepto
cada una ha trabajado en la bsqueda de su propio enfoque, pero es claro que existen algunos
aspectos comunes que se pueden extraer de las distintas experiencias.
As, aunque las rutinas para el mejoramiento continuo son esencialmente de carcter
empresa-especfico, es posible identificar un conjunto de comportamientos clave que han sido
aprendidos y reforzados en estas empresas mediante la implantacin de sus programas para el
desarrollo de capacidades de mejora continua. Entre stos destacan: el entrenamiento y forma-
cin del personal en herramientas bsicas de calidad; el trabajo en equipo y la integracin

efectiva para la resolucin de problemas. Las prcticas y conductas relacionadas con el mejo-
ramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estas
prcticas y de otros mecanismos organizacionales, as como de su compromiso con el mejora-
miento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de dif-
cil imitacin.
La empresa A es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y,
tambin, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantacin de
varios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque las
empresas B y C estn comprometidas con la mejora continua y sus valores estn incorpo-
rados en las filosofas de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organiza-
ciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y com-
plejo como los que han existido en la empresa A. La empresa C se incorpor al proceso de
mejora continua de los proveedores de General Motors en el ao 1995 y en la actualidad,
aunque se considera que es algo que se tiene que hacer todos los das, est en vas de estable-
cer un programa formal y sistemtico de mejora continua. En la empresa B, la mejora conti-
nua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los aos ochenta, que ha tenido un
papel importante en la organizacin como motorizador de cambios, pero en esta empresa no se
ha implantado un programa formal y sistemtico ni existe una estructura organizacional for-
mal o una unidad de mejora continua.
En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se da
a diferentes niveles, con distintos alcances y vara en el grado de formalidad. As, en las
empresas A y B se han establecido equipos de mejora continua cuyo carcter es
multidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas reas de la planta. En general,
estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnolgico orientados a objetivos estra-
tgicos, tales como incremento de la capacidad, reduccin de costos, mayor flexibilidad e
incremento en la productividad.
En la empresa B, destaca la operacin de los equipos de desarrollo tecnolgico orien-
tados fundamentalmente a la fabricacin, diseo y rediseo de maquinaria; se trata de equipos
ad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organizacin. Con estos proyectos se busca
obtener el mejor desempeo de la maquinaria a fin de reducir las variaciones en las caracte-
rsticas de los productos y procesos, pero, adems de capacidades de ingeniera, para implan-
tar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, es
decir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las mquinas de fundicin en una de las
plantas de la empresa B, as como de las celdas de produccin en la planta de la empresa
A, tratndose de innovaciones que han tenido un impacto en la organizacin de la produc-
cin. Adems de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantas
se ha logrado incrementar la flexibilidad de las lneas de produccin, de manera de manejar de
manera ms eficiente la produccin de un elevado nmero de partes o productos diferentes.

Cuadro 1
Prcticas y conductas del mejoramiento continuo.
Prcticas y conductas A B C
Uso de una metodologa formal para el hallazgo y solucin
de problemas
Implantacin de un programa formal de mejora continua
Se entrena al personal en herramientas y tcnicas para el
mejoramiento continuo
Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua
La gerencia apoya el proceso mediante la asignacin de
recursos y del reconocimiento formal a las contribuciones
al mejoramiento continuo
Las actividades de mejora continua son una parte integral
del trabajo de grupos e individuos
Las actividades de mejora continua involucran a
representantes de diferentes niveles de la organizacin
En la organizacin tienen lugar (con frecuencia) proyectos
especficos de mejora con agentes externos
(clientes y proveedores)
El sistema de mejora continua es monitoreado (1) (1)
continuamente contra metas establecidas

(3) (4) (2)
Existe una unidad (o un individuo) encargadas de
monitorear el sistema y de medir los resultados y el
impacto de las actividades de mejora
El mejoramiento continuo forma parte de los valores
de la organizacin
Fuente: Cervilla (2003).
Notas: (1) El monitoreo o seguimiento se hace con el sistema QOS;
(2) La unidad de mejora continua est adscrita a la gerencia de produccin;
(3) Existe una estructura de mejora continua a escala corporativa;
(4) La persona encargada de medir el impacto de los proyectos Kaizen es el coordinador de calidad.
A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las em-
presas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser un
nuevo enfoque de la innovacin incremental, en el que se apuesta por una mayor participacin
del personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismo
para dar una mayor formalidad a la innovacin en procesos por medio del establecimiento de
una metodologa formal y del seguimiento de los resultados del proceso.
En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a un
rea determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad;
reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, y
aumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta ms
rpida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufactura
ajustada o filosofa de produccin lean. En la empresa B, los proyectos de mejora, siguiendo
la metodologa Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos.

Anteriormente se identificaron algunas rutinas genricas respecto a las nuevas conduc-

tas que han sido adoptadas por las empresas para llevar a cabo la innovacin en procesos sobre
la base del mejoramiento continuo; pero la forma particular en la cual las empresas han logra-
do esto vara de una a otra, en especial en lo que se refiere a los arreglos organizacionales que
se han creado para apoyar este proceso. La empresa A es la que presenta el programa ms
formal y sistemtico y donde se ha establecido la estructura organizacional ms compleja para
la mejora continua; dentro de la estructura funcional formal existe un departamento de Inge-
niera industrial y mejora continua bajo la gerencia de operaciones. Pero adems de un depar-
tamento donde se concentra el conocimiento especializado en el rea, existe una estructura
jerrquica interna de mejora continua, cuyo lder es el gerente de operaciones, que cuenta con
varios comits que constituyen un mecanismo para la integracin de las diferentes reas de la
planta para la mejora continua. En la estructura de la empresa C, tambin existe una unidad
de mejora continua creada muy recientemente, la cual reporta a la gerencia de produccin y
cuya misin principal es la de capturar el conocimiento referente a ideas y proyectos de mejo-
ra. La existencia de una estructura formal de mejora continua favorece el aprendizaje y el
mejoramiento continuo del sistema (Bessant, 2000).
Por su parte, si bien en la empresa B no existe un departamento de mejora continua,
cuando la empresa decide implantar la filosofa de calidad total se crea el Consejo Ejecutivo de
la Calidad, cuyas actividades se orientan a establecer un enfoque de todas las tareas relativas al
mejoramiento continuo y a fomentar la identificacin de las personas que trabajan en la orga-
nizacin con los planes y programas establecidos; en la prctica, se trata de un ente
multidisciplinario que opera como un comit de mejora continua. En esta empresa, el desarro-
llo y la implantacin de innovaciones en procesos depende mucho de la actuacin de equipos
de trabajo que interactan a diario, los cuales gozan de relativa autonoma y tienen una dinmi-
ca propia. Estos equipos estn comprometidos con actividades de cambio y experimentacin
en la planta a partir de las cuales ha emergido un comportamiento innovador. En este sentido,
esta organizacin se asemeja a lo que se ha llamado una comunidad de prctica, donde hay un
mayor uso de mecanismos informales de comunicacin que de mecanismos formales y donde
existe un alto grado de experimentacin (Leonard, 1995).
Como puede verse, aunque el arreglo organizacional cambie de una empresa a otra, en
todos los casos se trata de estructuras orientadas a impulsar creatividad en la organizacin
mediante el estmulo a la generacin de ideas, as como a apoyar la integracin de conocimien-
to y los procesos de implantacin de las mejoras generadas. Otro mecanismo utilizado por
estas empresas para extender la participacin en los procesos de mejora a grupos ms amplios
de personas, es el sistema de sugerencias, el cual constituye una pieza importante de los proce-
sos de mejora continua. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual el personal
desarrolla sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, eliminar
las causas del problema. En este mecanismo, el nfasis se mueve del trabajo en equipo a la
obtencin de sugerencias individuales muchas de las cuales pueden ser implantadas rpida-
mente. Una sugerencia implantada implica siempre una agregacin de valor, pero en general
bajo este sistema no son deseadas aquellas que requieran de una gran inversin.

La empresa Toyota es el lder mundial en la obtencin de ideas, innovaciones y suge-

rencias a partir de su fuerza de trabajo, para lo cual ha creado una organizacin de alto nivel
para promover el espritu creativo en la empresa, considerndose que su xito se fundamenta
en tres ingredientes bsicos: i) liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos los
integrantes de la organizacin; ii) una estructura que facilite el seguimiento a las ideas, el
apoyo a las implantaciones y la difusin del conocimiento generado a toda la organizacin, y
iii) supervisores que se conviertan en un agente fundamental en la promocin de sugerencias
(Godfrey, 2000). Este ltimo aspecto ha sido destacado en particular por la gerencia de la
empresa A, entre los obstculos con los que se ha encontrado para la implantacin del siste-
ma de mejora continua. Dado que se considera que el liderazgo de los supervisores de lnea
tiene un papel crtico en hacer que fluyan las innovaciones desde la base, en las tres empresas
se estn haciendo esfuerzos importantes dirigidos a implantar un nuevo estilo de liderazgo con
base en el llamado empowerment es decir, un mayor grado de delegacin y autonoma y el
trabajo en equipo, el cual es fundamental para que tengan lugar los procesos de innovacin y
aprendizaje en la organizacin.
Aunque los procesos de implantacin y la evolucin del mejoramiento continuo han
sido muy distintos entre las tres empresas estudiadas, todas han sido capaces de construir y
sostener un alto grado de participacin de sus empleados en la mejora continua con la incorpo-
racin a la organizacin de un conjunto de prcticas que han sido repetidas y reforzadas hasta
el punto que han llegado a ser la forma en que se hacen las cosas en la organizacin.
La construccin de competencias por medio del mejoramiento continuo se relaciona con
los procesos de aprendizaje: mientras ms desarrollada est la prctica de mejora continua, ma-
yor ser el impacto que se espera que ste pueda tener en la empresa en cuanto a la construccin
de capacidades estratgicas. Adems, como lo seala el presidente de una de las empresas:
En la medida que en la planta se emprenden nuevos proyectos de innovacin, se va
formando ms gente, se van rompiendo esquemas y los ingenieros y tcnicos se dan permiso
para visualizar cosas mayores; el prximo paso es ms largo, eso lleva al siguiente que es ms
largo an y con el tiempo se van viendo cambios cada vez ms radicales.
V. ACTIVIDADES DE INNOVACIN Y CAMBIO EN MAQUINARIA Y EQUIPOS
Otra faceta de la innovacin operacional en las organizaciones estudiadas son las actividades
de cambio orientadas a la fabricacin, diseo y rediseo de maquinaria y equipos.
Para el xito de los procesos de innovacin, es necesario que la organizacin cuente con
capacidades de seleccin, adquisicin y generacin de tecnologas. Por ello, a fin de asegurar
que se mantienen al da tecnolgicamente, estas empresas han establecido varias prcticas que
permiten hacerle un seguimiento a las seales y tendencias relacionadas con la tecnologa.
Entre ellas destacan: la revisin regular de publicaciones especializadas; la asistencia a ferias
y conferencias tcnicas del rea; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantes
de autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero.
Otra prctica utilizada para explorar seales tecnolgicas es el benchmarking; pero en el caso

de las prcticas observadas en estas empresas no se trata de un benchmarking sistemtico, sino

de un proceso mediante el cual la organizacin lleva a cabo comparaciones con la competencia
con objeto de explorar conceptos de productos utilizando tcnicas de ingeniera reversa, o
para tratar de identificar nuevas formas de llevar a cabo determinados procesos; se trata de
estudios llevados a cabo de una manera estructurada y en forma regular para los cuales las
empresas han creado una base de recursos y capacidades.
En las tres empresas se observa una alta frecuencia de las actividades de cambio rela-
cionadas con el diseo, rediseo y fabricacin de maquinaria y equipos, las cuales se llevan a
cabo con el objetivo general de reducir las variaciones en las caractersticas de los productos y
procesos, con las consecuentes mejoras en la calidad y en la productividad, as como en la
flexibilidad, aspecto que se hace cada vez ms importante a fin de manejar volmenes de
produccin relativamente bajos de una gran variedad de productos o nmero de partes. Un
ejemplo de estos proyectos, es la fabricacin en serie de tres equipos (cmaras de curado), con
un costo equivalente al proyecto original llave en mano, realizado en la empresa B. La
mayor parte de la maquinaria fabricada en la empresa C ha sido diseada por su presidente;
por ejemplo, se llev a cabo el diseo y la fabricacin de una cortadora ms pequea y ms
rpida que el equipo con el que contaba la empresa, el cual fue adquirido en Italia y con el que
se presentaron problemas en relacin con la asistencia tcnica y el suministro de repuestos por
parte del proveedor que dieron lugar a retrasos en la produccin y casi llegan a afectar los
compromisos de entrega establecidos con clientes del mercado de equipo original.
En estas organizaciones, la adaptacin, diseo, rediseo y fabricacin de maquinaria y
equipos constituyen una actividad importante de aprendizaje tecnolgico. Mientras que algu-
nas de las maquinarias que se han fabricado pudieran considerarse una copia fiel del origi-
nal, en muchos otros casos hay una reingeniera y adaptacin a las condiciones locales, crean-
do una tecnologa hbrida que mezcla procesos forneos (americanos, europeos, japoneses)
para obtener un diseo venezolano.
La renovacin de la tecnologa, aunque muy frecuente, tal vez sea uno de los procesos
de innovacin menos formalizados en las organizaciones estudiadas. En general, no existe
documentacin acerca de los proyectos de rediseo y fabricacin de maquinaria y equipos (a
excepcin de los planos en algunos casos), por lo que gran parte del conocimiento detrs de
esas innovaciones se mantiene tcito o est incorporado en las personas que han estado
involucradas en los proyectos. Todos estos proyectos se manejan con equipos, pero en ninguna
de las plantas existen equipos de ingenieros dedicados exclusivamente al desarrollo de tecno-
loga. Se trata de una labor conjunta de personas que trabajan en diferentes reas de la planta y
que llevan a cabo esta actividad en adicin al resto de las responsabilidades inherentes a su
cargo. Adems, la alta frecuencia de cambios da a las empresas poco tiempo para documentarlos,
comprenderlos a profundidad, evaluarlos y aprender de ellos.
Es importante mencionar que los beneficios que una organizacin pueda obtener de su
tecnologa de procesos no provienen necesariamente de sus recursos tangibles (maquinarias,
equipos y lneas de produccin), sino ms bien de los recursos intangibles: destrezas, conoci-
miento, experiencia y comunicacin; por lo cual es importante que las empresas hagan un
esfuerzo mayor por socializar el conocimiento generado en sus proyectos de desarrollo tecno-

lgico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnologa de procesos puede ser mayor que
su valor fsico y puede llegar a distinguir una organizacin de la otra. Precisamente, son estos
aspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratgicas, es decir, aquellas que son
difciles de imitar o copiar por parte de los competidores.
VI. LOS FRUTOS DE LA INNOVACIN OPERACIONAL
La innovacin en procesos da lugar a ventajas competitivas sostenibles, difciles de imitar por

la competencia; ya que, en unos casos, otras empresas no sern capaces de copiar las innova-
ciones porque no las comprenden, y en otros, no son capaces de implementar los cambios.
Gracias a los esfuerzos dedicados a lograr un dominio de su sistema producto/proceso
y al desarrollo de capacidades para innovar en las operaciones, las organizaciones estudiadas
han logrado obtener un conjunto de beneficios estratgicos, competitivos y operacionales,
tales como, por ejemplo: participacin de mercado, satisfaccin de los clientes y menores
costos, entre otros (vase cuadro 2).
Cuadro 2
Beneficios competitivos, estratgicos y operacionales.
Beneficios estratgicos Beneficios competitivos
Mayor participacin de mercado Mayor satisfaccin de los clientes
Habilidad para entrar en nuevos mercados Menores precios
Desarrollo y retencin de clientes Diferenciacin en la oferta
Habilidad para ejecutar estrategias Relaciones ms fuertes con los clientes
Mayor agilidad y flexibilidad
Beneficios operacionales
Menores costos directos
Tiempos de ciclo ms cortos
Mayor customizacin o adaptacin a las necesidades del cliente
Simplificacin de los procesos
Mejor utilizacin de los activos
Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incre-
mentar sus ventas y aumentar su participacin de mercado, manteniendo su liderazgo absoluto
a travs de los aos; as como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeo, tales
como: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad y
de satisfaccin del cliente, dimensiones de desempeo moldeadas por las operaciones.
Las tres empresas son las nicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en el
pas partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reco-
nocimientos como el mejor proveedor por parte de sus clientes en este segmento del merca-
do, es decir, las ensambladoras de vehculos. As mismo, han incursionado con xito en merca-

dos forneos, exportando a Estados Unidos, a Amrica Latina y el Caribe, a Europa e incluso
a pases ms lejanos, como Arabia Saudita.
Estas organizaciones pueden ser vistas como mquinas de cambio que permanente-
mente estn moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia de
estas empresas est convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organizacin
de hoy de la de una dcada atrs son sus procesos, los cuales han venido mejorando de manera
importante. Como lo seala el presidente de la empresa A:
Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho aos y la rentabilidad se
ha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de opera-
cin. Es en sus procesos donde est la esencia de la empresa.
Hammer (2004) argumenta que la innovacin operacional tiene que ver con formas
enteramente nuevas de cmo hacer las cosas, e indica que no debera ser confundida con
mejoramiento o excelencia operacional. Seala que estos modelos se refieren a alcanzar un
alto desempeo por medio de los modos de operacin existentes, y asegura que el trabajo se
hace como es debido para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentales
en cmo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajo
se afirma que una organizacin est en mejor posicin para reimaginar sus procesos, una vez
que haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Adems, al internalizar el ciclo de
mejoramiento continuo una organizacin est permanentemente cuestionando sus propias for-
mas de hacer las cosas. La innovacin en procesos se convierte en la forma de vida para estas
organizaciones, habindose creado una cultura donde todos estn permanentemente inconformes
y convencidos de que siempre habr una mejor manera de hacer las cosas.
En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicio-
so y hasta poco realista acometer esfuerzos dirigidos a la innovacin operacional radical,
tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de las
mejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmen-
te las prcticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos con miras a
incrementar permanentemente el valor entregado al cliente en un momento dado sern capa-
ces de acometer cambios cada vez mayores y dar el salto que llevara a la organizacin a un
nuevo nivel de desempeo.
Despus de todo, Porter (1996) seala que una estrategia competitiva significa escoger
un sistema nico de actividades para entregar valor al cliente, lo cual slo ser posible con la
innovacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.
Mara Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de
Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administracin de Empresas (IESA);
Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnologa de Alimentos (Instituto de Tecnologa de Ali-
mentos, UCV); Licenciada en Qumica de la Universidad Simn Bolvar, Caracas, Venezue-
la. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Econmicas y Administrati-
vas de la Universidad Simn Bolvar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,

IESA, en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigacin se orientan

fundamentalmente alrededor de los temas: innovacin, aprendizaje y capacidades estrat-
gicas en la organizacin; gerencia estratgica de operaciones; procesos de calidad y mejo-
ra continua, y capacidades tecnolgicas y competitivas de empresas y sectores industriales.
Otros temas de inters son: asociatividad y redes de innovacin para el desarrollo de la
pequea y mediana empresa, Pyme; adopcin y difusin de TI en la Pyme venezolana, y
desarrollo industrial y tecnolgico. Ha participado en numerosos proyectos de investiga-
cin, y ha publicado varias monografas, captulos, artculos en revistas especializadas,
informes tcnicos y casos de estudio.

Referencias
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Management to Strategic Competence: Measuring Technological, Market and Organizational
Innovation, Series on Technology Management, vol. 3, Imperial College Press. Londres.
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no. 1, IESA, Caracas.
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Harvard Business School, Boston.
PORTER, M. E. (1996). What is Strategy?. Harvard Business Review, November-December, 61-78.

Richard R. Young. Ph.D., FCIT
Profesor asociado de Supply Chain
Management School of Business Vulnerabilidades de la
Administration Capital College
The Pennsylvania State University, cadena de suministros:
Estados Unidos consideraciones para el caso
RRY1@aol.com
rry100@psu.edu de Amrica Latina
Paul Esqueda, Ph.D. Supply Chain Vulnerability:
Profesor de Ingeniera Elctrica
Division Head for Engineering, Business Considerations for the Case
and Computing Berks-Lehigh Valley
College The Pennsylvania State of Latin America
University, Estados Unidos
pue1@psu.edu
RESUMEN
El concepto de cadena de suministros es relativamente nuevo; no obstante, la

idea que las empresas tienen mltiples formas de cadenas y el hecho que las
cadenas globales son inherentemente complejas, es un concepto que no se en-
cuentra con facilidad en la literatura especializada. Las cadenas de suministros
de cierta complejidad, particularmente cuando son globales por naturaleza, son
con frecuencia inflexibles e inherentemente vulnerables a interrupciones y per-
turbaciones. Este trabajo presenta dos modelos de complejidad, uno antes del 11
de septiembre y otro posterior al 11 de septiembre. Igualmente, considera cmo
las empresas latinoamericanas pueden ser ms o menos atractivas como partici-
pantes globales. Mediante una revisin exhaustiva de la literatura de la cadena
de suministros, los factores globales de complejidad, la vulnerabilidad y, en ge-
neral, las empresas en Amrica Latina, este trabajo identifica un conjunto de
fortalezas y debilidades de las empresas latinoamericanas en el contexto global.
Los autores pronostican innumerables oportunidades de investigacin aplicada
en esta rea, al igual que ofrecen recomendaciones para futuros trabajos.
Palabras clave: complejidad de la cadena de suministros, vulnerabilidad de la

cadena de suministros, cadena de suministros latinoamericanas, procesos de im-
portacin y exportacin, competitividad global.
ABSTRACT
While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea that
firms each have many such chains and the fact that global chains are inherently

VULNERABILIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: CONSIDERACIONES PARA EL...
complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particular
when they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnera-
ble to disruption. This research considers a pair of complexity models one
pre-9/11 and the other post-9/11 and examines how Latin American businesses
may be more or less attractive as global participants. Through a comprehensive
review of the literature of supply chain theory, global complexity factors,
vulnerability, and Latin American business in general, this research identifies
several strengths as well as weaknesses of Latin American business within a
global context. The authors see myriad opportunities for applied research in this
respect and make recommendations for others to follow.
Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin American
supply chains, import and export processes, global competitivenses.
INTRODUCCIN
La cadena de suministros, al menos en teora, es un trmino que se ha agregado reciente-

mente al lenguaje de la ciencia de los negocios y se le atribuye a Robert Lutz durante sus
tiempos en Chrysler. El concepto de cadena de suministro, desde su introduccin, tiene como
significado una serie de entidades conectadas por medio de la relacin comprador-vendedor,
que se inicia con las materias primas bsicas que son extradas de la tierra o cosechadas hasta
llegar al producto terminado en las manos del consumidor final. En la medida que las firmas
contemporneas se han hecho dependientes de una gran gama de bienes y servicios para com-
plementar sus propias actividades de agregacin de valor, la mayora de ellas ha desarrollado
extensas redes de suplidores y clientes. Tales redes son creaciones muy frgiles que estn
sujetas a daos y peligros de interrupcin debido a multiplicidad de razones.
La incesante y creciente globalizacin de los negocios ha trado como consecuencia
que las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales de
suministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas estn dedicadas a la produccin
o extraccin de materias primas, a la produccin de bienes intermedios como partes y piezas
para lneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados de
minoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y,
por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede ser
fuente de interrupcin para otras empresas.
Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a la
seleccin de suplidores y tienen el potencial de excluir empresas especficas e incluso a pases
especficos, despojndolos de esa forma de los posibles beneficios econmicos derivados de
esa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede f-
cilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayora
de naturaleza conceptual, tiene dos propsitos: por un lado, establecer una taxonoma de vulne-
rabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoa-
mericanas puedan aumentar su competitividad en el mbito global.

RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA
I. REVISIN BIBLIOGRFICA
Al considerar las vulnerabilidades de la cadena de suministros en el contexto latinoamericano,

es inevitable presentar el desarrollo de la cadena de suministros como concepto general, esto
constituye el primer tema de discusin. Luego se presenta una revisin de la literatura sobre
redes de suministros globales, donde el alto nivel de complejidad es consecuencia de las regu-
laciones comerciales internacionales impuestas por cada pas, as como por las exigencias
especficas del traslado de carga martima y area. Los autores reconocen que el transporte
terrestre, particularmente por trenes y camiones, es importante y contribuye al traslado inter-
nacional de bienes, pero se utiliza ms en el continente americano para el intercambio comer-
cial entre pases vecinos.
Como tercer tema, se presentan las prcticas en la cadena de suministros en los pases
latinoamericanos. Especficamente se presentan los elementos que posibilitan e inhiben una
mayor difusin, desarrollo e implementacin de mejores prcticas. Finalmente, se discuten las
vulnerabilidades en detalle.
A. Evolucin de la teora de cadena de suministros globales

La teora de la cadena de suministros surge en la dcada de los sesenta, con la aglomeracin de
mltiples actividades en la empresa que incluan gerencia de inventarios, almacenamiento,
despacho de carga, y servicio al cliente en lo que se llam gerencia de distribucin fsica;
adems de compras, inventario de materia prima, planificacin y control de la produccin y
recepcin de carga conocida como gerencia de materiales. En la dcada de los setenta, estas
dos funciones se combinan para dar paso al trmino gerencia de logstica. En ese momento se
torn evidente que el flujo fsico de productos requera un flujo paralelo de informacin, lo
cual implic que la gerencia de logstica se convertira en lo que ahora se conoce como geren-
cia integrada de logstica (Coyle et al., 2003).
En la dcada de los noventa, las empresas lderes reconocan que los flujos financieros
entre compradores y vendedores operaban de forma ms eficiente, cuando el flujo fsico y de
informacin en conjunto emplean procesos ms eficientes y de mayor capacidad; all est la
gnesis de la gerencia de la cadena de suministros, como la conocemos hoy. Este ltimo con-
cepto, combinado con reconocer tambin qu suplidores y clientes de segunda y tercera lnea
son crticos en el xito integral de una empresa, dio lugar al proyecto que estableci al Modelo
Operacional de Referencia de la Cadena de Suministros (SCOR, Supply Chain Operational
Model). Este modelo se caracterizaba: 1) por tener funciones repetitivas genricas de fuente,
de manufactura, de entrega y devolucin; 2) por tener una funcin integrada de planificacin,
3) por tener tantos niveles de borde como fuera necesario para representar a la cadena de
suministro y 4) por tener flujo paralelo financiero, de bienes fsicos y de informacin (Supply
Chain Council, 2004).
Recientemente, Cavinato (2004), en una discusin de los riesgos en la cadena de sumi-
nistros, introdujo dos formas adicionales de flujo que merecen consideracin: el flujo de inno-
vacin y el flujo relacional. Mientras que el primero vincula las firmas con la finalidad de

descubrir y llevar al mercado oportunidades de productos, servicios y procesos, el segundo

enlaza mltiples actividades internas que trascienden a la fuente o entrega y que incluyen, pero
no estn limitadas a ingeniera, gestin de calidad y funciones administrativas relacionadas.
Lo anterior constituye las bases conceptuales genricas de la cadena de suministro, no
obstante, los elementos especficos del entorno donde se opera condicionan mucho los resulta-
dos. Drucker (1994) sostiene que los componentes ms importantes a evaluar en cualquier
ambiente son los clientes, los competidores, los suplidores, las regulaciones gubernamentales
y las condiciones macroeconmicas. Los clientes se evalan en funcin de sus demandas o
necesidades actuales y futuras, incluyendo el uso que se pretende, caractersticas de los dise-
os deseados, cantidades que se anticipan, preferencias en cuanto a la ubicacin geogrfica,
tiempos de entrega, y los tipos de servicios necesarios para incrementar las actividades. Los
competidores se evalan para determinar su posicionamiento para competir efectivamente.
Por otro lado, los suplidores se evalan en funcin de sus capacidades para cumplir con los
requisitos de calidad, con las cantidades requeridas, con las expectativas de precios y con las
capacidades logsticas para hacer las entregas en los lugares esperados cuando se requieran.
Por ms de dos siglos, las grandes empresas, que dependen de fuentes de ultramar para
materias primas que no estn disponibles o no existen en los mercados locales, han utilizado
suplidores internacionales. Ms recientemente, se observa que los pases desarrollados depen-
den en forma creciente de los suplidores de ultramar de bienes de alto valor agregado, bien sea
para el caso de partes y piezas as como para productos terminados. En Estados Unidos, las
importaciones han tenido un ritmo de crecimiento de 2 a 3 veces el crecimiento del producto
interno bruto, tal como se muestra en la tabla 1 (U. S. Department of Commerce, 2002).
Este crecimiento ha tenido sus consecuencias, ya que las cadenas de suministro globales
son y tienden a ser inherentemente ms complejas que las domsticas. Mayor complejidad
implica mayor fragilidad, ya que se involucra a un nmero mayor de agentes con un rango ms
amplio de responsabilidades (Wood et al., 1995, pp. 207-208). Los diferentes agentes requie-
ren funcionar en equipo en el agregado, aun cuando cada agente proviene de organizaciones
dismiles y cuyos antecedentes pueden incluir: 1) no tener los procesos integrados en una
forma racional, y 2) haber experimentado cambios en las empresas navieras en la bsqueda de
bajar los costos. Adems, algunos de estos agentes, o intermediarios como se les describe en la
literatura, pueden ser responsables solamente del flujo de informacin, mientras que otros
tienen responsabilidades asociadas a ambos flujos (informacin y productos fsicos).
Las cadenas de suministro globales se construyen con base en una combinacin de
compradores, vendedores, empresas de transporte y diferentes intermediarios que tienen la
responsabilidad del flujo de elementos fsicos, el flujo de informacin o ambos. En este proce-
so estn incluidos los agentes aduaneros, los consolidadores de carga en contenedores (non-
vessel operating common carriers, N-VOCC), los encargados de empacar la mercanca, los
transportistas terrestres, las lneas areas, las navieras, los puertos, las almacenadoras, las aduanas
e innumerables agencias gubernamentales que tienen responsabilidades asociadas a la entrada
y salida de bienes de una jurisdiccin dada. Los importadores ensamblan combinaciones de
todos estos agentes en la forma de redes que pueden ser muy frgiles, por un lado, y
sustancialmente inflexible, por el otro.

Tabla 1
Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancas
importadas a Estados Unidos.
Ao PIB Real Crecimiento (%) Importaciones Crecimiento (%) Cociente
1990 6,708 498
1991 6,676 -0,47 498 0,06 0,13
1992 6,880 3,05 544 9,26 3,04
1993 7,063 2,65 598 10,06 3,79
1994 7,348 4,04 678 13,29 3,29
1995 7,544 2,67 739 9,03 3,38
1996 7,813 3,57 808 9,36 2,62
1997 8,160 4,43 923 14,20 3,2
1998 8,509 4,28 1,031 11,73 2,74
1999 8,857 4,09 1,159 12,39 3,03
2000 9,224 4,15 1,316 13,49 3,25
2001 9,334 1,19 1,279 -2,80 -2,36
Promedio 3,06 9,09 2,97
Fuente: U. S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis.
B. La cadena de suministro global como un sistema complejo

La fragilidad de la cadena de suministros reside en el nmero de transferencias de mercanca
que puede existir entre el vendedor y el comprador. Las transferencias pueden verse como
actividades fsicas, no obstante, pueden verse seriamente afectadas por fallas en la transferen-
cia de informacin asociada entre las diferentes entidades. Un viejo problema atae a los
atrasos en la entrega de bienes debido al retraso en la entrega de la debida documentacin o
que llega incompleta y con imprecisiones a los agentes importadores o agentes aduaneros. Por
otro lado, las cadenas de suministro globales son inflexibles por las regulaciones que se le
impone al desempeo de cada entidad, una vez ms asociada a fallos de flujo de informacin
(Martha y Subbakrishna, 2002).
La complejidad de la cadena de suministros fue segmentada originalmente en tres
elementos: complejidad del producto, complejidad del proceso y complejidad de la red
(Young, 2004). En la tabla 2 se aprecia un resumen de los componentes principales de las
tres complejidades.
La complejidad del producto presume que existen inherentes caractersticas fsicas que
hacen la logstica ms difcil, tales como alto valor, peligro por tratarse de materiales delicados
(inflamables, corrosivos, explosivos o venenosos), de tiempos de vida cortos o sobredimensio-
nados. La frecuencia con que los diseos de productos cambian, con que se introducen nuevos
productos o con que se retiran viejos productos, aade a los niveles de volatilidad.
La complejidad del proceso est definida por la manera como el cliente desea utilizar
los bienes. Por ejemplo, rubros para la reventa, que pueden ser importantes, generalmente

imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos de
manufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo.
La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atencin en
trminos relativos, ya que es prcticamente el nico donde la gerencia de la cadena de suminis-
tros, como funcin organizacional, ejerce la mayor discrecin. Obviamente, el nmero de
participantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que una
organizacin de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadena
y los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos.
Tabla 2
Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales.
Factores Componentes (con mayor detalle)
Producto Bienes con sobredimensiones
Densidad (peso por unidad de volumen)
Altos precios unitarios (precio por unidad)
Potencial de sufrir daos (fragilidad)
Grado de peligrosidad de los bienes (veneno, inflamable, corrosivo, explosivos, oxidante)
Nmero de unidades mnimas de inventario (SKU)
Rotacin del nmero mnimo de unidades de inventario
Proceso El rengln es un producto o materia prima (se vende tal como est o es para uso en
manufactura)
El rengln es sensible al tiempo (tiene un tiempo de vida definido)
Redes Nmero de suplidores empleados
Rotacin de los suplidores (nmero de suplidores que se contratan anualmente)
Nmero de suplidores que no estn relacionados con el importador de manera
organizacional
Ubicacin de los suplidores y nivel de dispersin de su ubicacin
Nmero de nodos y de transportistas empleados
Rotacin del transportista (frecuencia en el cambio del transportista)
Nmero de intermediarios comerciales empleados
Rotacin de los intermediarios
Nmero de puertos de entrada
Nmero de cambios en los puertos de entrada
Derivado de varios exhaustivos estudios a mediados de la dcada de los noventa, Young

(2004) encontr que una gran y conocida empresa utilizaba 1.200 suplidores de ultramar, ubi-
cados en 50 pases, y que usaba cerca de 70 puertos de carga, 20 buques transocenicos, 8
lneas areas, 5 compaas canadienses de transporte terrestre, 8 agentes aduaneros y 30 puer-
tos de entrada en Estados Unidos. Si a esto se le agrega el nmero de aduanas y de otras
agencias gubernamentales con inters en el movimiento de la carga, encontraremos que el
nmero de permutaciones crece exponencialmente. Gerenciar la complejidad de tales proce-
sos de importacin aumenta, debido a las posibilidades de errores en la transferencia de los

bienes fsicos entre los participantes en la cadena de suministros y, tambin, debido a errores
en la transferencia de informacin entre participantes, los cuales no son necesariamente los
mismos que toman posesin fsica de los bienes a lo largo del proceso.
La empresa en cuestin tena una poltica de llamar a licitacin cada ao a los provee-
dores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estas
formas de proceder no son nicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial.
C. El contexto de la logstica en Amrica Latina

Zinn (1996) hizo una primera evaluacin macro de la logstica en Amrica Latina. Esencial-
mente, lo que encontr puede definirse como los factores crticos de xito para la aplicacin
de logstica integrada y para el desarrollo de cadenas de suministros verdaderamente funciona-
les. Concretamente, Zinn diagnostica lo siguiente: 1) una total falta de informacin de merca-
do y de las empresas; 2) la necesidad de mayor progreso en las tecnologas de comunicaciones
y en la infraestructura de transporte, y 3) la existencia de un sistema legal con muchas fallas,
que en vez de crear un ambiente favorable a los negocios ms bien los inhibe.
Estudios posteriores sobre las prcticas logsticas en Venezuela (Daz-Matalobos,
2002), han encontrado que la aplicacin de tecnologa de informacin ha progresado a una
tasa creciente, especialmente en reas como el cdigo de barras, el intercambio electrnico
de datos, los sistemas de posicionamiento global y el comercio electrnico. En general, se
identifican amenazas a un mayor desarrollo del concepto de logstica integrada y de prcti-
cas propias de la cadena de suministro, tales como: 1) una ineficiente oficina de aduanas; 2)
una pobre infraestructura de transporte, y 3) una generalizada falta de personal calificado.
Todas estas deficiencias las ha indicado Gooley (2002) al revisar las oportunidades de Am-
rica Latina como fuente clave de productos para el mercado de Estados Unidos, a fin de
reducir los tiempos de respuesta con proveedores ms cercanos geogrficamente. Las ame-
nazas para Amrica Latina son an mayores si se considera el efecto de los grandes bloques
comerciales, como la Nafta o la Unin Europea, o el impacto de la Organizacin Mundial
del Comercio sobre las prcticas logsticas.
Tomando como referencia los componentes bsicos de la utilidad econmica, se consi-
dera que se agrega valor a los productos en utilidad relativa a tiempo, lugar, forma y posesin.
Mientras que tiempo y lugar, o consideraciones temporales o espaciales, son fundamentales en
la teora moderna de logstica, la utilidad relativa a la forma puede interpretarse como estar en
la condicin apropiada o de calidad requerida y libre de daos. La utilidad relativa a la
posesin se refiere a entregar los bienes en las manos del cliente correcto (Coyle et al., 2003).
El desarrollo de cadenas de suministro globales por muchas de las empresas considera-
das globales en los pases desarrollados, ha comenzado a tener un impacto en cmo se admi-
nistran los negocios en Amrica Latina. En la medida que los canales de informacin conti-
nan desarrollndose, las posibilidades de trasladar bienes se incrementan en la misma medida.
Las empresas globales no cesan en la bsqueda de menores costos, por tanto, la habilidad de
proveer cadenas de suministros efectivas y eficientes con tiempos de entrega predecibles y
cortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios (Daz-Matalobos y Prez-Costela,
2002; Zinn, 1996).

D. Vulnerabilidad
Las cadenas de suministro, como se afirm previamente, son, por lo general, estructuras frgi-
les construidas mediante la combinacin de entidades participantes que trafican con bienes o
informacin dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas de
suministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o ms.
La mayora de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser ms
frgiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funciona
en forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier et
al., 1998, pp. 306-314).
El mal funcionamiento est tpicamente asociado a fallas en el manejo fsico de algn
participante en la cadena que no entrega a tiempo la posesin del bien al siguiente participante.
Esto puede ocurrir por muchsimas razones, tales como fallas en los equipos, prdida de la
carga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transpor-
tistas. Adems de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o daado, o la
cantidad errada.
De igual manera, el flujo fsico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de infor-
macin. Los errores tpicos estn usualmente asociados cuando la informacin no es comuni-
cada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se enva con retra-
so. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanas
retienen los bienes hasta tanto no se evalen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas y
para ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentacin adecuada. Todas estas
incidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarse
totalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004).
El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo de
bienes o informacin por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosas
tienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar mate-
rial, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueo del proceso. Resulta ms ins-
tructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones por
las cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las ms simples hasta
las de ms amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1.
El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado histrica-
mente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las solucio-
nes en la bsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puede
mitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente,
las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades ms
simples. Ha sido slo en aos recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiem-
bre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de la
cadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial inters. El tema de las vulnerabilidades
de la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.

Figura 1
El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros.
Vulnerabilidades Vulnerabilidades
ms simples ms amplias
Robar mercanca por razones econmicas Entregar drogas para distribucin en las calles
Robar asociado a rubros especficos Entregar armas a grupos terroristas
Causar daos econmicos a una empresa especfica Producir daos a la infraestructura (de transporte,
por ejemplo)
Sabotear la cadena de suministros con el fin Tener productos especficos como objetivo para
premeditado de interrumpir su uso generar caos (el caso de Tylenol)
Mientras algunas personas expresaban su preocupacin por la infraestructura de trans-

porte y las implicaciones asociadas a terroristas que traen armas de destruccin masiva a cen-
tros poblados, otros se preocupaban por el dao econmico en que se incurrira al paralizar la
cadena de suministros. Una interrupcin ocasionara escasez de productos a un ambiente de
negocios acostumbrado a operar con das, y en ocasiones horas, de inventario. La gran mayo-
ra pronosticaba mayores costos de transporte como la consecuencia inmediata esperada
(Bernstein, 2004; Haughey, 2004; Lee et al., 2002).
El gobierno de Estados Unidos gener varias iniciativas que afectaron muchas de las
prcticas de los profesionales de la cadena de suministros en su relacin con proveedores
internacionales. En sus inicios, estas iniciativas fueron recibidas con cierto rechazo, pero con
el tiempo han pasado a ser ms consistentes y parte de un solo sistema (Kulish, 2004; Cutler,
2004). Algunos de los cambios ms significativos se incluyen en el Customs-Trade Program
Against Terrorism (C-TPAT) y en el Container Security System (CSI). El C-TPAT fue un pro-
grama voluntario, donde los grandes importadores, luego de documentar y cumplir con la
normativa respectiva, se consideraban aprobados. El CSI es un programa donde los agentes
aduaneros de Estados Unidos verifican los contenedores antes de ser cargados en los barcos
con destino a Estados Unidos (U.S. Department of Transportation, 2003; U. S. Customs and
Border Protection, 2002).
Los autores de este trabajo han tratado de evitar centrar el tema de investigacin en las
polticas de Estados Unidos, no obstante, se trata del pas con el mayor volumen de comercio
mundial y sus principales socios han decidido realizar esfuerzos para garantizar la seguridad
de la cadena de suministros a cualquier parte del mundo. Los cambios ms importantes que se
empiezan a observar en la cadena de suministros, residen en la necesidad de los dueos de los
procesos no solo de conocer a los nuevos entrantes en la red, sino tambin de asegurarse de que
se hace el proceso de la debida diligencia para incorporarlos a la cadena. Todo lo anterior
implica que los gerentes de transporte, distribucin, compra y los proveedores deben conocer
a profundidad las empresas de transporte de carga y sus intermediarios.

Lo ms importante es que el nivel de interaccin entre firmas y las entidades participan-

tes en la cadena de suministros sirva no slo para asegurar que los importadores de Estados
Unidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que tambin sirva para fomentar relaciones
ms estrechas y de esa forma ampliar la colaboracin dentro de la cadena de suministros
(Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe
(2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total para
poner el acento en prevencin ms all de la simple reaccin a cumplir con la normativa. El
gobierno de Estados Unidos especficamente ha apoyado tales iniciativas en Amrica Latina
(Hutchinson, 2003).
II. METODOLOGA
Para la investigacin de este trabajo se usaron, en su mayor parte, fuentes secundarias.

Es de mencionar que uno de los autores tiene una amplia y larga experiencia como investiga-
dor activo en el rea de procesos de importacin y exportacin. El concepto de complejidad de
cadenas de suministros en su forma original y en su reciente revisin, surge de profundos
estudios efectuados para grandes importadores, por el Centro de Investigacin en Logstica de
la Universidad Estatal de Pensilvania, durante la dcada de los noventa (Young, 2004).
Los hallazgos de todos esos casos y el consecuente desarrollo de las variables de la
complejidad de la cadena de suministros, son evaluados en forma cualitativa respecto a los
hallazgos de otros investigadores, que han evaluado las fortalezas y debilidades en el desarro-
llo de la administracin de la cadena de suministros en Amrica Latina.
III. DISCUSIN
La complejidad de la cadena de suministros se puede dividir en dos eras con rasgos

muy distintivos: antes del 11 de septiembre y luego del 11 de septiembre. Por causa de la
marcada interdependencia econmica de las naciones debido al comercio internacional, la
capacidad para brindar proteccin a la cadena de suministros pasa a ser un factor crtico. Aque-
llos pases que no han tomado medidas o acciones en esta rea, corren el riesgo de pasar a ser
proveedores de menor preferencia. La vulnerabilidad va ms all de la seguridad y ha pasado
a ser un factor de complejidad en la cadena. La seguridad ha cambiado el concepto de comple-
jidad al tal punto, que el modelo original de complejidad se ha ampliado para incluir cinco
componentes principales (Young, 2004). Estos componentes se muestran en la figura 2. El
detalle de los factores especficos asociados a cada componente se presentan en el apndice A.
Como se expres antes, la administracin de la cadena de suministros no da mucho peso
a la complejidad del producto o del proceso con la excepcin del empaque que se seleccione, ya
que esto tiene importancia en los mtodos de manejo de mercanca. La mayor importancia o

influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en los
factores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad.
Figura 2
Evolucin de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.
A. Fortalezas y debilidades de Latinoamrica como regin
Mientras Latinoamrica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad de
su cadena de suministros, la mayora de los pases de la regin tienen ventajas claras, particu-
larmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercanca proveniente de la regin se
presta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales para
construir relaciones compradores-vendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho.
Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradores-
vendedores.
Latinoamrica tiene prcticamente dos idiomas de amplio uso, espaol y portugus. Lo
cual, no solamente implica que existe una base comn para los negocios en la regin, sino que
tambin existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetracin del
idioma espaol en Norteamrica. Los factores sealados ms la creciente infraestructura de
comunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de informacin de la cadena
existen y lo cual favorece el flujo fsico de bienes.
Como ya se dijo, las empresas norteamericanas (y lo mismo se aplica a muchas empre-
sas europeas) estn ubicadas, geogrficamente, ms cerca de las fuentes o proveedores lati-
noamericanos que cualquier otro proveedor de ultramar. Proximidad es sinnimo de entregas
oportunas, lo cual es vital en el manejo de inventarios. Aun con costos de inventario que
pueden considerarse bajos dada las actuales tasas de inters, la diferencia de una semana puede
significar importantes puntos en la tasa de inters en Amrica Latina.
Las debilidades parecen residir ms en manos de los gobiernos. La infraestructura de
transporte de la regin no parece seguir la velocidad de desarrollo de infraestructura similar en
las regiones ms desarrolladas. Varias de las lneas areas nacionales han cesado en sus operacio-
nes, mientras que otras operan en forma deficitaria. Algunas han logrado alianzas globales (Ae-

rolneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de sealar que Amrica Latina es una regin que tiene
un atractivo creciente como ruta para los transportistas areos mundiales ms importantes, tanto
de carga como pasajeros.
Zinn (1996) seala que las aduanas de la regin necesitan mayor desarrollo y el factor de
seguridad eleva an ms esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia para
los importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en las
naciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a los
suplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suminis-
tros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cade-
na de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce a
menos inventarios y a menores costos de operacin. La funcin de los gobiernos en ofrecer la
seguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo fsico es vital y de esa forma dotar de mayor
competitividad a las empresas de la regin para que sean ms atractivas como suplidoras. Todo
esto se aade a la ya proximidad geogrfica a uno de los ms grandes mercados.
CONCLUSIN
El presente trabajo de investigacin encuentra que la cadena de suministros en Amrica Latina

posee ciertos elementos de vulnerabilidad para aquellas empresas que buscan engranarse en el
comercio global. No obstante, la regin tiene importantes e inherentes potencialidades. El
concepto de complejidad de la cadena de suministros global contiene varios factores que per-
miten identificar elementos que conducen a menor vulnerabilidad. La naturaleza de la cadena
de suministros ha cambiado de forma tan dramtica, que una baja vulnerabilidad no es sola-
mente una ventaja competitiva sino ms bien un requisito de entrada en la cadena.
Tambin se ha encontrado que queda mucho por hacer y hay muchas oportunidades de
investigacin en la regin. Obviamente, Amrica Latina es un conjunto de pases con distintas
caractersticas y donde los atributos no son homogneos, sean estos positivos o negativos. Es
necesaria ms investigacin en sectores industriales y en regiones especficas para determinar
el desarrollo de capacidades competitivas por la va de disminuir las vulnerabilidades de la
cadena de suministros. La revisin bibliogrfica que se presenta en este trabajo sugiere la
necesidad clara de profundos estudios de casos de grandes empresas latinoamericanas, al igual
que estudios transversales (encuestas) que incluyan una amplia muestra de firmas.
Este trabajo tiene un enfoque conceptual al abordar el tema de la cadena de suministros.
El modelo presentado es ms una taxonoma que un verdadero modelo, ya que requiere facto-
res de medida para convertirlo en una forma de ndice operacional. Se requiere, entonces,
coleccionar datos de las empresas que conforman la cadena de suministros, de forma tal que
cuantitativamente se puedan hacer modelos de regresin y generar el ndice operacional de-
seado. Las empresas de la regin se beneficiaran inmensamente de saber y entender cmo
mejorar su cadena de suministros.

El doctor Young es profesor de Penn State University desde 1989. Obtuvo su Ph.D. en Busi-
ness Administration del Smeal College of Business en Penn State en 1993. Fue director de la
divisin de ingeniera, negocios y computacin del Berks-Lehigh Valley College de Penn
State en el ao acadmico 2002-2003. Es miembro de las siguientes asociaciones: la National
Association of Purchasing Management, el Council of Logistics Management y la American
Association of Transportation and Logistics. Es fellow del Chartered Institute of Logistics
and Transport (U.K.) y es un Fulbright Research acholar. Su investigacin se concentra en
la integracin gerencial de las funciones logsticas, la complejidad en las cadenas globales
de suministro, la metodologa de benchmarking por consorcio no-competitivo (non-
competitive consortium benchmarking methodology) y la poltica de transporte martimo.
Tiene adems veinte aos de experiencia profesional en la industria, en posiciones de geren-
cia en cadena de suministro con firmas lderes.
El doctor Esqueda obtuvo su Ph.D. en Ingeniera Elctrica de Penn State University en

1978. Fue investigador, profesor y directivo de IESA, en Caracas, Venezuela. Se vincul al
Berks-Lehigh Valley College en Penn State en 2003. Es miembro de IEEE, PMI y BALAS.
Sus intereses de investigacin incluyen gerencia de proyectos, gerencia de operaciones, y
conflicto y negociacin en proyectos.

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Apndice A
Modelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global.
Factor Componentes (con algunos detalles)
Producto Bienes de grandes dimensiones Densidad (peso por unidad de volumen)
Bienes con altos precios unitarios Bienes con potencial dao fsico o frgiles
Empaque de los bienes (tipo y volumen que aade)
Unidad de inventario mnimo (SKU)
Rotacin de la unidad de inventario mnimo
Proceso El bien es un producto o materia prima
El bien es sensible al tiempo (bienes perecederos)
Grado de competencia del importador o exportador
Importancia de la importacin
Variabilidad de la demanda (permanente o estacional)
Tiempo de entrega (promedio y desviacin estndar)
Red Nmero de nodos y de transportistas utilizados
Rotacin de los transportistas (nmero de veces que cambia en un ao)
Nmero de intermediarios internacionales empleados
Rotacin de los intermediarios (frecuencia del llamado a licitacin)
Nmero de puertos de entrada
Rotacin de los puertos de entrada (nmero de cambios en un ao)
Fuente o proveedor Nmero de suplidores empleados
Rotacin de suplidores (nmero de suplidores que se contratan cada ao)
Nmero de suplidores no relacionados con el importador
Nuevos suplidores
Ubicacin geogrfica de los suplidores y nivel de dispersin
Conectividad respecto a tecnologa de informacin
Diferencias de idiomas
Compras puntuales o repetitivas
Seguridad Materiales peligrosos
Rubros que pueden ser objeto de robo
Fuentes o proveedores ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Nodos de la red ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Importadores que no tengan procesos certificados (por ejemplo, C-TPAT)

Enrique Kramer Insis Ltda. y la industria de
Coordinador Acadmico de Gerencia y
Catedrtico de Direccin Estratgica, los sistemas ERP *
Facultad de Administracin y Ciencias
Sociales de la Universidad ORT Uruguay,
Montevideo, Uruguay Insis Ltd.
kramer@ort.edu.uy
RESUMEN
El caso describe en algn detalle la evolucin de los sistemas ERP y ms

someramente el rol de los proveedores de grandes sistemas como SAP. Se des-
cribe el relativo agotamiento del segmento de grandes aplicaciones para 2003 y
el inters que gener el mercado de empresas ms pequeas. En el momento del
caso, no slo las grandes empresas como SAP, Oracle y PeopleSoft se han inte-
resado en l, sino que tambin Microsoft ha demostrado su inters haciendo
inversiones muy importantes en la adquisicin de tres compaas de software
dedicadas al segmento Pymes. Una de las grandes incgnitas del caso es qu
har Microsoft en el futuro.
Adems, el segmento de ERPs para pequeas empresas gener en el mundo
entero software houses locales ms o menos pequeas. Insis Ltda., una compa-
a uruguaya, era precisamente una de ellas. El caso describe su creacin, el
desarrollo de un paquete de contabilidad y la transformacin del mismo en un
ERP debido a las presiones de los clientes. Esta transformacin oblig a Insis no
slo a generar nuevas aplicaciones sino y mucho ms importante a desarrollar
habilidades mucho ms sofisticadas de implantacin de sistemas.
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con el
apoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la California
State University Fullerton para que sirviera como base para su discusin en clase, ms que para ilustrar el
manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Copyright 2003 Universidad ORT Uruguay. Las
personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los mate-
riales adicionales de enseanza disponibles.

INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP
As mismo, y para escapar a la crisis que sufri Uruguay en los primeros aos
del siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalizacin. Se re-
lata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranje-
ros y los primeros frutos que se cosecharon.
Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbre
que lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos de
la empresa, Esther Nin y Guzmn Etchebehere, que los ve como esos persona-
jes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortsimas y que en
cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.
Palabras clave: ERP, compaas de software, Pymes, estrategia de internacionali-

zacin, Uruguay.
ABSTRACT
This case describes ERP system evolution in some detail and large system
suppliers role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of the
large application segment for 2003, accompanied by interest produced in the
small company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSoft
have been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by making
substantial investments in acquiring three software companies operating in the
small- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoft
will do in the future.
The ERP segment has led to small local software houses emerging around
the whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The case
describes its creation, the development of an accounting package and its
transformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obliged
Insis to produce new applications and (more importantly) develop much more
sophisticated system implantation skills.
Insis made important efforts to become internationalised to escape the
crisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st
century. This case study relates the strategy used for entering some foreign markets
and the first benefits arising from such strategy.
All Insiss efforts have been made within a context of such uncertainty
that a friend has said to the companys creators, owners and executives (Esther
Nin and Guzmn Etchebehere) that he saw them as being like, People in cartoons
struggling against very strong storms who may be swept away at any moment.
Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalization
strategy, software houses.

ENRIQUE KRAMER
INTRODUCCIN
Corran los primeros das del mes de septiembre de 2003. Guzmn Etchebehere le dijo a Esther
Nin, su socia en Insis Ltda., una pequea empresa de Montevideo, Uruguay, que ofreca un
sistema ERP para pequeas y medianas empresas, llamado GCI:
Ahora s puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en Mxico es todo lo
que necesitaba para tranquilizarme los nervios.
No era para menos. Despus de muchos meses y muchos miles de dlares en gastos, la
sociedad que Esther, Guzmn y un ciudadano mexicano haban formado en Mxico, D. F.,
como representante de Insis en ese mercado, haba podido concretar la primera venta. Todo
apuntaba a que la iniciativa de internacionalizacin de Insis Ltda. se estaba consolidando.
Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que se
orientaba a las pequeas y medianas empresas Pymes, estaba en ebullicin. Haba muchas
amenazas y no pocas transformaciones en la industria. Sera la venta mexicana solamente
una golondrina que no hace verano?
I. QU ES ERP?
ERP es el acrnimo de Enterprise Resource Planning Planificacin de los Recursos de la

Empresa, un conjunto integrado de programas de computacin que brinda a la gerencia de
una organizacin la informacin necesaria para la toma de decisiones en relacin con sus
diversas funciones: contabilidad y finanzas, ventas y marketing, logstica de compras, inventarios
y distribucin, fabricacin y operaciones, recursos humanos y pago de remuneraciones, as
como, en los ltimos tiempos, facilidades para comunicarse con usuarios y otros sistemas va
internet (vase anexo 1).
ERP era el estadio final al que haba llegado la tecnologa que comenz con los primi-
tivos sistemas de computacin, que permitieron procesar grandes cantidades de informacin
para la toma de decisiones. Los sistemas MRP Material Requirements Planning, que permita
gestionar los insumos que se necesitaban en los procesos industriales, MRP II Manufacturing
Resource Planning, que incluan la disponibilidad de otros recursos, como las mquinas y el
personal, por ejemplo, y CIM Computer Integrated Manufacturing, as como los progra-
mas de contabilidad, facturacin y pago de sueldos, eran sus directos antecesores.
Un sistema ERP ordena los diferentes sistemas de informacin gerencial en un nico siste-
ma altamente integrado, en el que se maneja toda la informacin de la empresa de modo que:
Cada unidad de informacin tiene un nico origen.
Toda la organizacin puede tener acceso a esa misma informacin.
Se produce una actualizacin de todo el sistema al introducirse una nueva unidad de infor-
macin.
Las caractersticas antes mencionadas, hacen que los gerentes dispongan de informacin
de manera sumamente rpida y uniforme, lo que les permite la toma de decisiones teniendo

en cuenta los mltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundo
cambiante.
Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementacin exitosa no haba sido dema-
siado frecuente. Los motivos de esta situacin eran mltiples. Los ms destacables eran:
La sustitucin de los sistemas preexistentes los llamados legacy systems poda implicar
la prdida de flexibilidades que esos sistemas tenan por ser autnomos stand alone.
Esto poda llevar a la prdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemas
permitan. Por ejemplo, un legacy system poda permitir el pago de una misma venta con
efectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP poda tener
problemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa.
Los ERP, an aquellos que permitan una fuerte parametrizacin, implicaban una cierta
lgica de operacin, con lo cual los propios procesos deban adaptarse a los requerimientos
del sistema (vase el anexo 2 por un tratamiento ms detallado de algunas caractersticas de
estos sistemas).
La implantacin de un ERP requera, en la mayora de los casos, cambios en la propia
organizacin y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superior
sus posibilidades de xito se vean minimizadas.
Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantacin de un
sistema ERP iban mucho ms all del costo del programa informtico, y abarcaban habi-
tualmente cantidades de dinero muy significativas en implementacin y honorarios de con-
sultores.
II. BREVE HISTORIA DE LOS ERP
Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresa
alemana SAP Systeme, Anwendungen und Produkte fr Dateverarbeitung, lanzado en 1979.
Esta aplicacin operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolu-
cin de la industria de los ERP y su amplia difusin en las empresas ms grandes del mundo,
se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versin R/3 de esta aplicacin, basada en una
arquitectura UNIX cliente/servidor.
En 2001, SAP informaba que ella sola haba realizado 36 mil instalaciones en 15 mil
empresas, en 120 pases. Su facturacin por concepto de licencias de uso es decir, sin tener en
cuenta la venta de equipos y de servicios de implementacin, haba ascendido a lo largo de
los aos a 17 mil millones de dlares.
Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras,
haban entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el ao
2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:

ENRIQUE KRAMER
Tabla 1
Mercado y evolucin de los mayores jugadores en la industria de los ERP.
(Ventas por licencias exclusivamente consolidadas).
Compaa Ventas (US$ millones) Particip. de mercado Crecimiento anual
SAP 5.939 30% 10%
Oracle 2.870 15% 14%
PeopleSoft 1.736 9% 17%
J. D. Edwards 980 5% 2%
Geac 901 5% 0%
Otros 7.228 36% 8%
Fuente: AMR Research. The Report on Enterprise Management, 2001.
Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP se
haba saturado. La mayora de las empresas de gran porte que podan aprovechar las oportuni-
dades generadas por esos ERP ya los haban implementado. El crecimiento del sector se haba
enlentecido. La absorcin de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracle
tena por PeopleSoft, eran claros sntomas de consolidacin en la industria.
Segn un informe de Metagroup1:
Durante 2003/04, la reduccin de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de las
Global 2000 o G2000, las 2.000 empresas ms grandes del mundo va a determinar que
los mayores proveedores de ERP las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP,
Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente se enfoquen en vender funcionalidades
adicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes,
desarrollando ms extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnolgica.
Durante 2004/05, la preocupacin por la continuidad de los oferentes impulsar la conso-
lidacin de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que stos se vean crecientemente
amenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors van
a apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducir
significativamente la complejidad de sus aplicaciones, as como los costos de
implementacin y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementar en 2007,
cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas an-
tes de 2000.
De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar inte-
resados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuacin se presenta
un resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzos
similares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.
1
Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnologa de la informacin. El
informe al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 por
medio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.

III. SAP PARA PYMES?
SAP haba realizado un primer intento de penetrar el segmento de empresas de mediano y

pequeo porte a partir de 1996, particularmente en Estados Unidos. Las reflexiones que haca
SAP en aquel momento se reflejan en las palabras de Bryan Plug, presidente de SAP Canad:
Por las complejidades de sus negocios, y por creer por cultura que son los mejores, las
grandes compaas sienten que deben inventar sus propias prcticas de negocios. Quie-
ren, entonces, un mtodo de implementacin que explore todos los matices y nichos del
R/3, que les permita extraer toda la flexibilidad y funcionalidad que puedan. Juntan el
mejor software con los mejores expertos en procesos y los mejores implementadores, y
estn dispuestos a hacer la inversin necesaria para estar a la vanguardia.
Las compaas de porte medio, por otro lado, son ms pragmticas. No presumen de
poder hacer las cosas mejor que los dems. Estn dispuestas a averiguar qu es lo que
otros estn haciendo y ver cunto de eso se ajusta a su propia situacin. Estn dispuestos
a adaptar y estn buscando que alguien los gue en la utilizacin del software. Todo lo que
quieren es una solucin que les funcione.
Robert Salvucci, gerente Regional de Ventas de SAP Amrica agregaba:
Debes ser capaz de levantar un telfono, tomar a la mejor gente y pasar por la puerta (de
la casa del cliente). Ests tratando de cerrar el pedido desde el momento en que llegas.
Debes minimizar el ciclo de ventas, conseguir una decisin, y si eso no pasa, seguir
adelante (a visitar otro cliente)2.
Segn algunos observadores de la industria, SAP no tuvo xito en la adaptacin de su
paquete a las empresas medianas. Esta versin, llamada mySAP, segua la misma filosofa que
el programa original y exiga un esfuerzo de implementacin y adaptacin que las organiza-
ciones a las que en principio apuntaba no estaban en condiciones de realizar. Slo las empresas
menores dentro de las grandes estaban en condiciones de hacerlo.
Sin embargo, en su conferencia anual sobre e-business realizada en Orlando, Florida,
en junio de 2002, SAP anunci que apostaba nuevamente a las Pymes. Segn la revista Intelligent
Enterprise, en su edicin de 14 de junio,
Al igual que otras compaas que ofrecen ERP, , SAP anunci que expandir su oferta
a ambas, las Pymes de avanzada, que tienen procesos de negocios menos complejos y
necesidad de adaptacin customization de la aplicacin, y las Pymes sofisticadas que
tienen procesos de negocios ms complicados y una necesidad de funcionalidad especfi-
ca de su propia industria.
Las Pymes en cada vez mayor nmero de segmentos industriales requieren un nivel ms
alto de sofisticacin para ser exitosas en el mundo competitivo de los negocios, dijo
2
March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397-
057. Traducido por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. Las soluciones como
las que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical enlata-
da, pueden ayudar a las Pymes a disponer rpida y eficientemente de capacidades de
nivel mundial, sin la necesidad de adaptacin o una implementacin larga y costosa.
La tecnologa adquirida de TopManage ser utilizada en la oferta para las Pymes de
avanzada, que sern introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contiene
software contable, para la gestin logstica, automatizacin de la fuerza de ventas y re-
portes para la gerencia. Las solucin para las Pymes sofisticadas se llama mySAP All-
in-One y tendr un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales.
IV. MICROSOFT AL ATAQUE
Microsoft, el gigante de los sistemas operativos, aplicaciones enlatadas para empresas la

famosa suite de aplicaciones para PC Office e internet, haba apuntado sus caones al merca-
do de los sistemas ERP para Pymes. Inicialmente haba adquirido la empresa Solomon Soft-
ware. En 2001 sacudi el mundo informtico con la compra de Great Plains Software, de
Fargo, North Dakota, por 1.100 millones de dlares. En mayo de 2002 produjo otro terremoto
al comprar Navision, una empresa danesa de software, por 1.300 millones de dlares. Ambas
empresas tenan caractersticas similares: tenan fuerte presencia en los sectores de Pymes de
sus mercados Estados Unidos y Europa, respectivamente, y haban desarrollado sus siste-
mas basados en herramientas Microsoft, como por ejemplo .Net, un conjunto de tecnologas
de software que permita conectar informacin, personas, sistemas y dispositivos, basado en
servicios web, lo cual permita la interconexin entre aplicaciones va internet.
Algunos observadores notaron que el objetivo de comprar estas compaas no era tanto
tener acceso a su software, sino a sus extensas redes de distribuidores y recursos humanos de
implementacin en los dos mercados ms importantes del mundo: Estados Unidos y Europa.
Navison, por ejemplo, le dio a Microsoft acceso inmediato a 2.400 revendedores, 136.000
clientes y 1.300 empleados en 30 pases.
Inmediatamente, Microsoft se aboc a integrar las aplicaciones de estas dos empresas y
sus propios desarrollos en el rea de CRM Customer Relationship Management en una
aplicacin ERP orientada a las Pymes, y organizada mediante una divisin que denomin
Business Solutions. Inicialmente, sin embargo, comenz a ofrecer los productos de Great Plains
y Navision como aplicaciones separadas. Se estimaba que por US$ 100.000 se poda adquirir
en Estados Unidos un sistema de gestin financiera de Great Plains totalmente configurado
para 20 usuarios, incluyendo los costos de implementacin. Un sistema equivalente de Navision
para 12 usuarios se poda obtener por US$ 80.000. Esos precios no consiguen que un cliente
vaya mucho ms all de la puerta de Oracle o SAP, comentaba un analista.
3
El Hurwitz Group es una firma de consultora, anlisis e investigacin, reconocida lder en la
identificacin y articulacin del valor de la tecnologa para los negocios.

La visin de Bill Gates sobre el futuro del software de gestin para Pymes, consista en
que ste estara entrelazado con las aplicaciones para los PC como los programas Word y
Excel de Office por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnologa
de la Informacin de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a travs de redes, con
menos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptacin en la inte-
gracin y menos trabajo de consultora. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y el
Java 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales.
Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, como
Rod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenan que:
El modelo actual de las aplicaciones para empresas enterprise applications se est
convirtiendo en obsoleto. Cada aplicacin fue diseada para ser independiente, con el
objetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas las
aplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes,
servidores de aplicacin y estructuras de integracin propietarias.
El cambio ms importante es la maduracin de los servidores de aplicaciones comer-
ciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web debera
cambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, inclu-
yendo los componentes de los conjuntos monolticos de las actuales aplicaciones para
empresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayora de los nego-
cios, los proveedores deben disear sus aplicaciones para operar sobre datos de los que
no son dueos, a travs de un esquema de presentacin que no disearon, y por sobre
todo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron.
Sin embargo, no todos crean que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP para
Pymes iba a ser un viaje tranquilo.
Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que:
Ahora, Microsoft podra encontrarse en un curso de colisin con sus ms importantes
socios de desarrollo tecnolgico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que la
escalabilidad y fortalezas de Axapta el ERP de Navision estn a la par de las aplicacio-
nes de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan todos estos integrantes del Tier 1 de
proveedores de ERP. An si Microsoft quiere quedarse en la punta ms baja del merca-
do y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicacio-
nes, no ser fcil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmento
de mercado.
Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente super-
puesta mezcla de productos, personal y canales de distribucin. Una vez que Microsoft
termine su anlisis y tenga un panorama claro, debera emerger como un lder del merca-
do medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar sus
propuestas de valor.
4
En un artculo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autor
del caso.
5
En un artculo publicado en la edicin de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Otro observador reflexionaba sobre las oportunidades y desafos que enfrentaba

Microsoft. Chun Man Lam, de Knowledge Management Advantage, LLC, una empresa de
consultora en la gestin del conocimiento, deca como conclusin de uno de sus trabajos:
El anlisis realizado sobre las fortalezas y debilidades de Microsoft determin que
sta puede hacer de los ERP paquetes de aplicaciones mucho ms populares y al mismo
tiempo le dar la oportunidad de promover su propia herramienta .Net. Por el contrario, la
integracin de todos los productos superpuestos de los que dispone actualmente, la pre-
ocupacin por fallas en la seguridad (el autor se refiere aqu a una falla en internet explorer
que casi destruye el propsito del certificado SSL), y una relacin poco clara con sus
socios son las amenazas y desafos que debera manejar. Despus del anlisis, Microsoft
no va ni a dominar ni a generar un gran impacto en el mercado ERP para Pymes. Slo va
a estimular la demanda de paquetes ERP. De este modo, aquellos integradores de siste-
mas de pequea escala que puedan asir la ola podrn vender sus productos fcilmente.
todos deberamos ser conscientes de que el software ERP no es el negocio principal de
Microsoft. As mismo, dominar todo el mercado ERP es slo un objetivo relativamente
pequeo al compararlo con ser el rey de todo el mercado de software. Tal como Microsoft
lo deline en su estrategia para .Net, todas las aplicaciones bsicas de negocios, sin im-
portar en qu segmento de mercado se usen, debera correr en esta plataforma. Los siste-
mas ERP son una de esas aplicaciones bsicas en cada empresa, de modo que Microsoft
debe controlarlos
En sntesis, el principal objetivo de Microsoft es lograr que .Net se convierta en el estndar
de la industria de los servicios web. En consecuencia, el impacto que generar en el
mercado de ERP no ser tan grande como se haba esperado6.
Por otro lado, Mike Grotta, de Metagroup.com, indicaba en un artculo publicado el 23
de julio de 2003 en el sitio web de la empresa que,
La mayora de los observadores de Microsoft se enfocan en los desarrollos tecnolgicos
como amenaza al dominio que la empresa tiene de la industria. Sin embargo, no es Linux,
el cdigo abierto u otros proveedores de tecnologas de la informacin que amenazan el
futuro crecimiento de Microsoft y su habilidad para innovar. Su propia habilidad para
sincronizar y ejecutar sus estrategias que atraviesan mltiples unidades de negocios y
grupos de productos para entregar valor, tal como lo definen los decisores en las empre-
sas clientes y en el mundo de la tecnologa, se ha convertido en el desafo ms importante
para Microsoft.
Finalmente, Guzmn Etchebehere de Insis Ltda. comentaba:
El rol que jugar Microsoft en el futuro de la industria de los ERP es muy difcil de
prever. Por un lado, tiene recursos financieros y sistemas operativos para servidores como
para apostar fuertemente. Con eso puede desarrollar los socios necesarios que se encar-
6
Artculo en http://ERP.ITtoolbox.com/documents/document.asp?i=1662. Traducido por el autor
del caso.

guen de la implementacin de sus aplicaciones. Por otro lado, se aleja de sus competen-
cias centrales, que se encuentran alrededor de las tecnologas, y va hacia aplicaciones que
no estn empaquetadas y que deben implementarse en cada caso. Tendr Microsoft la
vocacin para dedicar esfuerzos a esto? Realmente, no lo veo nada claro.
V. LA CONSOLIDACIN EN EL SECTOR DE PROVEEDORES PARA LAS PYMES
Exista un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos que
apuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos en
lo que el software en s mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad y
adecuacin del proveedor de software en cuestin.
La consolidacin que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combi-
nar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia de
productos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una amplia
gama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferente-
mente aquellos que tenan un desempeo financiero pobre, pero que tenan una amplia base de
clientes y un foco y conocimiento de una industria en particular.
Como poda esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su im-
pacto en la consolidacin de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todava est
fragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a l. Sin embargo, Microsoft
pensaba gastarse cientos de millones de dlares cada ao segn Gates en su iniciativa de
desarrollo de aplicaciones para empresas.
VI. NUEVOS DESARROLLOS TECNOLGICOS
En el mundo informtico podan detectarse, por lo menos, dos tendencias que podan afectar a
los proveedores de sistemas ERP:
Se estaban desarrollando cada vez ms los Application Service Providers ASP. stos
alquilaban a sus clientes los programas que precisaran, as como el tiempo de mquina
necesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecan
la tercerizacin o outsourcing del hosting y gestin de las aplicaciones.
Con la crecientemente probada tecnologa, metodologa y conocimiento experto de los
ASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas de
concentrar su atencin en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes opera-
ciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por la
administracin diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnolgicos.
De algn modo, Microsoft poda convertirse en un jugador importante en esta arena. Estaba
diseando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts un modelo que Bill Gates soste-
na que era viable para empresas pequeas o en los servidores de las propias empresas. La
idea bsica es que debera ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; con
el costo de la fibra ptica tan barato como est, no es una idea tan loca, deca.

ENRIQUE KRAMER
La consolidacin de la industria de los ERP ms grandes y las adquisiciones y fusiones de

los ms pequeos pona en evidencia el problema de la continuidad en el soporte de pro-
veedores que desaparecan (como haba amenazado hacer Oracle con las aplicaciones
PeopleSoft, por ejemplo). Los clientes se sentan entonces rehenes de lo que le pudiera
pasar a su proveedor de sistemas ERP.
Una de las soluciones sera incorporar sistemas basados en cdigo abierto, u Open
Source Software. La filosofa de este cdigo consista en que los programas y las corres-
pondientes actualizaciones y mejoras de los mismos deban ser compartidos por toda la
comunidad. Esto eliminaba la dependencia del proveedor del software, ya que la propia
comunidad dispona de acceso a los programas fuente. Adems, diversas empresas o perso-
nas podan prestar el servicio de implementacin y soporte, con lo que la dependencia de
un nico proveedor tenda a disminuir sustancialmente.
Aunque poda parecer poco lgico el crecimiento de este tipo de software, en los he-
chos ya dominaba las aplicaciones que administraban los servidores de redes. Microsoft
tena una participacin del 27 % en este mercado, mientras que el Apache, basado en open
source, tena el restante 63 %.
VII. LA INDUSTRIA URUGUAYA DEL SOFTWARE ERP
En Uruguay haba unas cuantas empresas que haban desarrollado herramientas ERP (vase anexo
3 por alguna informacin relevante del Uruguay). Segn indicaban Esther y Guzmn, podan
distinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresas
relativamente sencillas segmento 1 en la tabla 2 y aquellos orientados a empresas ms comple-
jas, tpicamente de mediano porte segmento 2. GCI estaba orientado a este ltimo segmento.
Tabla 2
Proveedores de sistemas ERP en Uruguay.
Empresa Producto Segmento Comentarios
Akros Varios 2 Basado en Genexus
AT&G Informtica PSIG 1 Corre en Windows exclusivamente
BCN Informtica Paulya 1 Tambin soluciones verticales (hoteles, bodegas y viedos)
Concepto SIGE 1/2 Necesita programacin para su implementacin. Soluciones
verticales
Datalogic Software Varios 2 Basado en Genexus
Dharma Consultores Dharma S 2
DPS Ltda. Magma ERP 2
Insis Ltda. GCI 2 Basado en Genexus
Memory Computacin Fgaro 1 Lder en su segmento. Gran esfuerzo de exportacin en
ltimos aos
Nodum Nodum 2
Saico Sistemas Alexis 1
Fuente: www.cuti.org.uy e informacin recogida por el autor del caso en diversas fuentes.

Era prcticamente imposible saber cul era la facturacin de cada uno de los competi-
dores en la industria. No exista una medicin confiable de las ventas de las empresas por
segmento de mercado. El nico dato confiable era que las ms de 200 empresas que desarrolla-
ban software o brindaban servicios informticos en el Uruguay haban facturado algo ms de
US$ 270 millones en 2001. De esas empresas, slo 40 se dedicaban a la exportacin. En ese
mismo ao, lo haban hecho por US$ 84 millones. La composicin de esas exportaciones era:
Concepto US$ millones
Productos de software 5,5

Licencias por software 27,4
Consultoras 44,3
Venta de servicios (de datos, etc.) 6,3
Total software y servicios 83,5
Fuente: CUTI.
El punto focal de los competidores haba dejado de ser el mercado interno para orientar-
se al mercado internacional. En este sentido, la Cmara Uruguaya de Tecnologas de la Infor-
macin (CUTI), organizacin que agrupaba a casi todos los productores de software de Uru-
guay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo.
Tambin haba algunos competidores en la regin. Los que Insis se haba encontrado
eran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS Buenos Aires Software Stradivarius y GACI;
este ltimo tambin desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga que estaba traducido al
castellano, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplan la norma de la industria:
su mayor difusin estaba en los mercados locales y tenan participaciones pequeas, como
corresponda a un mercado fragmentado. Slo algunos, como el BAS y el Exactus, tenan
alguna difusin internacional.
VIII. INSIS LTDA.
En 1983, dos jvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmn Etchebehere, fueron con-
tratados para desarrollar el centro de cmputos de una importante empresa textil en la ciudad
de Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adqui-
riendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, produccin y gestin de
inventarios. Cuando se abocaron a la bsqueda de un programa para procesar la contabilidad,
no encontraron ninguna aplicacin en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientos
y no se justificaba pagar altos precios a los que se vendan las aplicaciones internacionales. En
7
La CUTI, fundada en 1989, haba pasado de ser una organizacin orientada por los importadores
y preocupada con los temas de piratera, a estar dirigida por productores de software locales a quienes
preocupaba la promocin de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.

ENRIQUE KRAMER
consecuencia, comenzaron a desarrollar una aplicacin propia tipo paquete, aprovechando el

financiamiento que la empresa textil les brindaba. Llamaron a su producto Gestin Contable
Integral o GCI que era el nombre del producto que continuaban utilizando.
Posteriormente, la empresa textil entr en problemas, por lo cual decidieron comercia-
lizar con ms fuerza su programa. Entre las actividades de la empresa incluyeron la realizacin
de programacin a medida, para redondear ingresos suficientes y responder as a las necesida-
des del mercado, que por ese entonces estaba poco desarrollado.
Sus primeros clientes fueron empresas uruguayas grandes y medianas para los
lineamientos uruguayos. Uno de los contactos que usufructuaron para acceder a esos clientes
fue el que haban establecido con una firma internacional de auditora y consultora, que les
haba prestado asesoramiento cuando haban acometido el desarrollo del programa.
Precisamente, la oficina en Asuncin del Paraguay de esa firma fue la primera repre-
sentante del GCI en un mercado externo, en 1991. Posteriormente iniciaron actividades en Sao
Paulo. sta constituy la primera experiencia de salir a buscar un socio comercial en el exte-
rior. El primer cliente de Insis en Brasil fue la filial de una empresa multinacional. Para ganar
este cliente compiti con J. D. Edwards y un software de origen espaol; recibi la mejor
calificacin tcnica.
Sin embargo, estos esfuerzos de internacionalizacin no fueron exitosos. La iniciativa
en Paraguay se discontinu cuando la firma de servicios profesionales realiz cambios en su
poltica interna. En Brasil, apostaron a la penetracin en el mercado del sistema AS400 de
IBM, y desarrollaron una versin del GCI en portugus para esa plataforma. Pero este hardware
no fue exitoso en ese pas. Decidieron entonces retirarse de Brasil.
Hasta ese momento haban estado desarrollando versiones de la aplicacin para los
equipos de que disponan sus clientes. Esto implicaba un trabajo extenuante y poco productivo
de mantenimiento de muchas versiones. A su vez, con la experiencia brasilea, los socios de
Insis percibieron que tener su producto estrella atado a una plataforma especfica era un riesgo
muy importante.
En consecuencia, en 1994 decidieron re-escribir todo el programa apoyndose en la
herramienta Genexus, un software que permita el desarrollo de aplicaciones de manera auto-
mtica a partir de las especificaciones que le suministrara el analista en otras palabras, un
programa que desarrollaba programas. El Genexus, desarrollado por ARTech, otra empresa
de software uruguaya, permita mantener, actualizar y adaptar el cdigo de una aplicacin a
cualquier tipo de plataforma existente o a crearse, sin incurrir en gastos importantes de adapta-
cin. (Vase anexo 4 por ms detalles).
En opinin de Esther y Guzmn, Insis fue una de las primeras empresas de software en
el mercado uruguayo en realizar esta adaptacin, lo cual les permiti tener una ventaja en
relacin con varios de sus competidores.
Por otro lado, a partir de 1996, comenzaron a notar que algunos clientes discontinuaban
la utilizacin del GCI incluso algunos que estaban muy satisfechos con l, debido a que no
estaba integrado a otras aplicaciones. Algunos competidores, tanto locales como extranjeros,
s suministraban sistemas integrados, con lo que Insis identific que deba realizar una segun-
da transformacin: comenzar a desarrollar un ERP propio, basado en GCI.

En consecuencia, decidieron discontinuar la programacin a medida. Comenzaron a

desarrollar el GCI en su modalidad ERP, aprovechando el inters de la filial uruguaya de un
gran laboratorio farmacutico internacional en una aplicacin de este tipo.
Rpidamente constataron que el cambio en el producto tena consecuencias mucho ms
importantes que slo el esfuerzo de anlisis y programacin. La implantacin del software en
el cliente era un proceso sustancialmente ms complejo, que requera habilidades diferentes.
Esther Nin explicaba que se necesit contratar no slo ingenieros en sistemas y contadores,
sino tambin profesionales en administracin. A su vez, esto implic la capacitacin de todo el
personal de Insis en disciplinas tales como manejo de depsitos, ventas y negociacin.
Naturalmente, el esfuerzo econmico en el desarrollo de la propia aplicacin y de las
habilidades necesarias para la implementacin del sistema fue muy grande. El limitado merca-
do uruguayo una economa de poco ms de tres millones de habitantes con un ingreso per
cpita en el entorno de los US$ 3.600 anuales en 2002 no era suficiente para permitir finan-
ciar ese esfuerzo. Una nueva iniciativa de comercializar el producto internacionalmente se
haca absolutamente necesaria.
A. Situacin de Insis Ltda. en 2003

Insis estaba integrada a mediados de 2003 por unos 30 profesionales, con formacin en las
reas de sistemas y de administracin, con una muy baja rotacin de personal y en proceso de
certificacin de calidad bajo la norma ISO 9001. Tena ms de 150 instalaciones funcionando
con ms de 2.000 usuarios, principalmente en Uruguay, pero tambin en Argentina, Brasil,
Paraguay, Colombia y Ecuador. Los clientes eran fundamentalmente empresas de porte grande
para los parmetros del mercado uruguayo. (Vase el anexo 5 por una lista parcial de los
clientes de la empresa).
Enunciaba su visin en los siguientes trminos:
Ser reconocidos internacionalmente como el ms slido proveedor de software para la
gestin empresarial, brindando a nuestros clientes el mejor servicio mediante un equipo
humano ntegro, calificado y comprometido en alcanzar la excelencia.
Y describa su misin de la siguiente manera:
Proveer al mercado internacional de soluciones de gestin basadas en software confiables,
flexibles y con un excelente nivel de servicio, que permitan a nuestros clientes obtener
beneficios en su negocio y evolucionar continuamente a tecnologas de ltima generacin.
El GCI en su versin ERP contaba con siete mdulos (vase anexo 6). Los socios de
Insis argumentaban que la ventaja competitiva del producto consista principalmente en un
diseo flexible, que permita modelar distintas realidades de negocio y adaptarse a los cambios
que fueran necesarios. Por otro lado, consideraban que la solidez de la empresa, la gran cartera
de clientes y la experiencia aportada por sus consultores en mltiples implementaciones exitosas
en diversos sectores de actividad robustecan esta ventaja competitiva. Adems, indicaban que
el producto estaba basado en Genexus al cual ARTech mantena a la vanguardia de los lti-

ENRIQUE KRAMER
mos avances tecnolgicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft, por
lo que se mantena siempre al da con la ltima tecnologa. Adems, por su adaptabilidad a
cualquier plataforma, protega la inversin de los clientes.
Insis consideraba que los factores crticos de xito para la implementacin de GCI eran
que el cliente estuviera dispuesto a:
Considerar a la aplicacin GCI slo como la piedra fundamental.

Encarar el proyecto como una transformacin del negocio.
Aprovechar su implantacin como una modificacin y mejora de los procesos de trabajo.
Asumir un fuerte compromiso por parte de la gerencia superior de la empresa.
Acordar una metodologa de implementacin consistente.
Realizar una efectiva administracin del plan de trabajo.
Liderar adecuadamente el proceso de cambio.
Capacitar a su personal en los aspectos que fueran necesarios.
Los socios de Insis consideraban que era difcil lograr el xito en la implantacin del
sistema si no se haca un fuerte nfasis en que toda la gente del cliente estuviera comprome-
tida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no perciban que se
daban condiciones mnimas de xito. Entendan que este compromiso se lograba en el proceso
de venta, que iba mucho ms all de slo hablar de la aplicacin y sus ventajas. Esther lo
explicaba de este modo:
Cada vez es ms difcil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al pro-
ducto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompaar en todo el
proceso, es lo que hace la diferencia.
La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el rgimen de licencia por nmero de
puestos de trabajo. Se estableca un precio de la licencia por nica vez cuando se contrataba el
sistema. Adems, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de la
licencia, lo que inclua las consultas que se podan realizar a Insis y la actualizacin de nuevas
versiones. Los servicios de consultora para la puesta en marcha del sistema podan insumir
unas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un pero-
do de entre seis y nueve meses. La capacitacin ms all de la comprendida en la implanta-
cin y los eventuales desarrollos se facturaban aparte.
Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondan a los dos
socios. En el rea de Desarrollo se realizaba la programacin y mantenimiento de las diversas
versiones del GCI. Trabajaban all siete profesionales en sistemas. El rea de Implementacin
contaba con un ncleo de cuatro contadores pblicos y un ingeniero en sistemas. En el rea de
Soporte se desempeaban tres ingenieros ms. La empresa dispona de un ingeniero en siste-
mas que actuaba de comodn y poda desempearse all donde se lo requiriera. (Vase el
organigrama de la empresa en anexo 7).
As mismo, existan dos reas no directamente vinculadas con la produccin. Por un
lado, el rea administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el rea comercial, de

reciente creacin, en la que se desempeaban dos especialistas ms. Esta ltima rea reflejaba
la nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior.
B. Insis Ltda. se internacionaliza

Como resultado de la importante recesin que la economa uruguaya haba sufrido desde el
ao 2000 y la devaluacin del ao 2002 que llev en los hechos a una cada del valor del peso
del orden del 60% en seis semanas, los socios de Insis, al igual que el resto de la industria del
software uruguaya, percibieron que su nica oportunidad de crecimiento estaba en el exterior.
Esto se perciba en los niveles de facturacin, que haban descendido en los ltimos aos
pasando de unos US$ 700.000 en 1999 a unos US$ 400.000 en 2002 (vase anexo 8 por la
composicin de las ventas).
En consecuencia, comenzaron a identificar mercados objetivo que cumplieran con al-
gunas condiciones que consideraban esenciales. En primer lugar se enfocaron en pases de
habla hispana. Despus de la experiencia de Brasil de los aos noventa, saban que desarrollar
todas las funcionalidades, documentacin y respaldo en portugus implicaba un costo muy
alto, que no estaban en condiciones de financiar. Adems, penetrar el mercado brasileo impli-
caba complejidades que no compensaban la atractividad que tena por su tamao y cercana.
En segundo lugar, el mercado deba ser atractivo y la economa razonablemente esta-
ble. La atractividad del mercado la medan en funcin de la competencia, la facilidad de acce-
so, el tamao del mercado, la evolucin de la economa y la coyuntura socio-poltica. El factor
de la evolucin de la economa elimin a Argentina como mercado prioritario, debido a la
declaratoria de default del ao 2002 y a la inestabilidad en los planos econmico, poltico y
social que le siguieron.
En tercer lugar, no podan abocarse a muchos mercados simultneamente, debido a que
todo el esfuerzo de penetracin deba ser financiado por fondos propios que haban reservado
con ese propsito a lo largo de los ltimos aos. No se poda ni pensar en financiacin bancaria
para este tipo de iniciativas.
Finalmente, y como siempre haban hecho en los momentos crticos, aprovecharon las
oportunidades que se les presentaron.
El enfoque racional los llev a decidirse por ingresar al mercado mexicano. En ste
existan tres millones de empresas, 300.000 de las cuales eran de porte medio. En el correr de
2001 y 2002, Esther y Guzmn viajaron en cuatro ocasiones con el propsito de investigar
cada vez con mayor profundidad las condiciones de ese mercado. Para ello se entrevistaron
con los number one de empresas como IBM, Hewlett Packard y Deloitte. As mismo, procura-
ron identificar, por un lado, si su producto se adaptaba a las necesidades del mercado mexica-
no; por otro, intentaron identificar qu tipo de organizacin podra actuar como su represen-
tante e implementador. Concluyeron que su producto se adaptaba satisfactoriamente salvo
pequeos cambios idiomticos a las necesidades de ese mercado. Adems, haban identifica-
do un exsocio de un agente comercial e implementador de J. D. Edwards, con quien podran
formar una empresa que representara a Insis. Despus de un viaje adicional, llegaron con l a
un acuerdo comercial, en los primeros meses de 2003. El cometido de la empresa era el de

ENRIQUE KRAMER
crear una red de distribuidores e implementadores, as como dar soporte tcnico a los clientes
finales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus ms preciados
profesionales de la oficina de Uruguay a vivir en Mxico, D. F., para apoyar el proyecto. Esto
fue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicacin y de
las particularidades en la metodologa de implantacin. Finalmente, en septiembre haban con-
seguido vender su primera instalacin.
El enfoque oportunista los llev a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia,
ste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usua-
rios Genexus que se realiz en Montevideo en el ao 2002, se encontraron con un ingeniero ecua-
toriano en sistemas y licenciado en administracin que haba asistido en busca de algunas ideas y
oportunidades. Esta persona se interes en el GCI por la confiabilidad que le transmita su gran
base instalada. Esther y Guzmn lo convencieron de que se asociara con ellos. l se encargara de
los aspectos relativos a la implementacin de los sistemas. Posteriormente, se uni a la empresa
otra persona que se encargara del rea comercial. Para septiembre de 2003 haban comenzado a
realizar la tercera instalacin en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como deca el licencia-
do Enrique Estrag, el responsable del rea comercial recientemente creada:
El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera insta-
lacin. Lgicamente, los clientes potenciales quieren saber cmo ha funcionado la apli-
cacin en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conse-
guir el leading case.
En cuanto a posicin de costos, el cliente promedio en el mercado internacional poda
esperar que la implantacin exitosa del sistema le costara entre 70 y 100 mil dlares.
La iniciativa de internacionalizacin haba hecho reflexionar mucho a los socios de
Insis. Deca Guzmn:
En cualquier mercado existen tres figuras que intervienen en la comercializacin de un
producto como el nuestro. En primer lugar el representante, que es una figura con las
habilidades de Insis, pero sin el desarrollo de la aplicacin. En segundo lugar est el
distribuidor, que es el que vende. Y finalmente est el implementador, quien con el cono-
cimiento adecuado del sistema, la metodologa de implementacin y la empresa cliente,
est en condiciones de poner todo en marcha.
Hicimos autopsias de fracasos de empresas de software argentinas y chilenas en el mer-
cado mexicano. Entrevistamos a sus representantes, distribuidores y clientes. Aprendi-
mos mucho de lo que no se deba hacer, y vimos algunas oportunidades.
Pensamos cul era la mejor manera de atraer a potenciales interesados. Llegamos a la
conclusin que debamos decir con claridad qu es lo que estbamos ofreciendo: un ne-
gocio la oportunidad de vender e implementar GCI.
Complementaba Esther:
Finalmente, decidimos que debamos formar joint ventures con socios que tuvieran la
fuerza comercial. Nosotros pondramos el desarrollo, y ellos deban armar la red de dis-
tribucin.

Las dificultades que nos encontramos fueron varias. La primera fue que haba que desa-
rrollar una fuerza de ventas e implementacin. Este negocio tiene un enorme componente
de servicio. La segunda fue que se requera una fuerte inversin.
Nos hemos dado cuenta de que se puede salir adelante identificando cinco aspectos fun-
damentales: 1). enfocarse en el negocio; 2). tener un equipo de gente motivado y con muy
buenas capacidades; 3). una buena fuerza de ventas; 4). ganas de hacer las cosas, que
podra resumirse en la contestacin a dos preguntas: cmo podemos hacer mejor las
cosas? y cmo podemos innovar?; 5). nfasis en la calidad, en lugar de hacer nfasis en
el producto.
Esther haba ledo un reciente artculo de la Harvard Business Review8 que presentaba
una investigacin que conclua que las empresas tenan un 90% de probabilidad de ser exitosas
si cumplan con la regla 4+2 que all se estableca.
Esta regla se basaba en que haba cuatro prcticas bsicas que las empresas deban
implementar sin excepcin:
Estrategia: disear y mantener una estrategia claramente formulada y enfocada.

Ejecucin: desarrollar y mantener una ejecucin operacional sin fallas.
Cultura: desarrollar y mantener una cultura orientada al desempeo.
Estructura: construir y mantener una organizacin rpida, flexible y plana.
Adems, las empresas exitosas deban adoptar dos de cuatro prcticas secundarias:
Talento: retener empleados talentosos y encontrar ms.

Innovacin: hacer innovaciones que transformen la industria.
Liderazgo: encontrar lderes que estn comprometidos con el negocio y su gente.
Fusiones y asociaciones: procurar el crecimiento por medio de fusiones y asociaciones.
Esther y Guzmn argumentaban que cumplan sin duda con tres de las prcticas bsi-
cas, y que deban mejorar en la ejecucin. En cuanto a las prcticas secundarias, consideraban
que sin duda cumplan con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restan-
tes. Eran conscientes de que no hacan punta en la innovacin y que deban aumentar sus
alianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado.
*******
En un momento de paz, aunque difcil de encontrar con Guzmn de vacaciones, Esther

reflexion acerca del xito inicial en la expansin de Insis hacia el exterior. Se preguntaba:
Estaremos en el camino adecuado? Tenemos los recursos y las capacidades para desarro-
8
What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review,
julio 2003.

ENRIQUE KRAMER
llarnos satisfactoriamente en esta industria tan convulsionada?. Le daba vueltas en la cabeza

la imagen que le haba sugerido un amigo:
Saben cmo los veo a ustedes y a Insis? Como esos personajes de los dibujos animados
que pelean contra tormentas fortsimas y que en cualquier momento pueden salir volando
arrastrados por el viento. Realmente, les admiro el coraje.
Preguntas de discusin
1. Cmo est evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de los
grupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su anlisis en los clientes
Pymes.
2. Cul es, en su opinin, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier
1 de orientarse tambin hacia clientes de menor tamao? Identifique sus aparentes capaci-
dades, limitaciones y desafos.
3. Cul es, en su opinin, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el merca-
do de los ERP?
4. En relacin con Insis Ltda., cmo debieron evolucionar sus capacidades para transformar-
se de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? Cmo evalua-
ra sus capacidades, limitaciones y desafos en 2003?
Teniendo en cuenta la perspectiva desarrollada en las respuestas a las preguntas anteriores:
5. Cmo considera usted que inciden las transformaciones que estn ocurriendo en la indus-
tria en el negocio de Insis Ltda.?
6. Si usted fuera Esther o Guzmn, propondra modificar la estrategia de la empresa? Por
qu? En caso afirmativo, en qu direccin propondra ir? Con qu velocidad se movera?
Por qu?
El profesor Enrique Kramer es el coordinador acadmico de Gerencia y catedrtico de

Direccin Estratgica, en la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales de la Universi-
dad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Es mster en Direccin de Empresas, de IESE,
Barcelona, Espaa y Contador Pblico y Licenciado en Administracin de la Facultad de
Ciencias Econmicas y de Administracin, de la Universidad de la Repblica, Montevideo;
hasta 1998 ocup cargos gerenciales en Espaa, Uruguay y Brasil, en empresas industriales
y de servicios. Investiga en el rea de competitividad e implantacin de estrategia y desarro-
lla casos de estudio de empresas uruguayas.

Anexo 1
Una perspectiva grfica de un sistema ERP.
Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. Putting the Enterprise Into the Enterprise System, Harvard Business
Review, julio-agosto, 1998.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 2
Algunas caractersticas tcnicas de los sistemas ERP.
Datos. Se manejan distintos tipos de datos
Datos maestros. La informacin principal que maneja la organizacin. Estos incluyen clientes, proveedores y
productos, as como entidades de la propia organizacin, como sucursales y depsitos.
Datos de transacciones. Es la informacin procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normal
de los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, rdenes de compras, facturas, etc.
Datos histricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su anlisis y auditora.
Cdigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione
Cdigos bsicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, pases, lenguajes y
grupos de productos.
Cdigos parametrizados. Marcan la informacin, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de rdenes, de impues-
tos y monedas. Estos cdigos tambin contienen condiciones de control que determinan cmo se procesar la
informacin a la cual estn asociados.
Parmetros.
Parmetros del sistema. Definen la configuracin particular del sistema, los componentes funcionales que
puede procesar y varias consideraciones tcnicas.
Parmetros de la organizacin. Definen la estructura de la compaa que usa el sistema, es decir, los diferen-
tes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones.
Parmetros de integracin. Son aquellos que habitualmente relacionan los mdulos financieros con los de la
fabricacin y la logstica, y con las personas que trabajan con los resultados analticos.
Parmetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricacin
y otros mdulos.
Parmetros de transaccin funcional. Definen qu aspecto tienen y cmo operan funciones especficas, por
ejemplo, cotizaciones de ventas y rdenes de compra.
Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have Grizzly
Bear Parameters, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.

Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay.
Uruguay segn The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de
80 pases encuestados)
Indicadores econmicos clave
Poblacin total (millones, en 2001) 3,4

Ranking de poblacin 70
PBI per cpita (en 2001) US$ 8.781
Usuarios de internet (cada 10.000 hab., en 2001) 1.190
Ranking de usuarios de internet 36
Ranking de competitividad
Ranking en el subndice de tecnologa 50

Ranking en el subndice de innovacin 43
Ranking en el subndice ICT (a) 38
Ranking en el subndice de transferencia de tecnologa 48
(de 56 no innovadores centrales)
Ventajas competitivas destacables (subcaptulo tecnologa)

Ranking
Hosts de internet, 2001 24

Computadores personales, 2001 34
Ingresos a instituciones de estudios terciarias 36
Usuarios de internet, 2001 36
Acceso a internet en las escuelas 39
Lneas telefnicas, 2001 39
Desventajas competitivas notables (subcaptulo tecnologa)

Ranking
IED (b) y transferencia de tecnologa 77

Innovacin a nivel de las empresas 73
Gasto de las empresas en I+D 71
Patentes utilitarias, 2001 68
Leyes relativas a ICT 68
Prevalencia de licenciamiento de tecnologa del exterior 67
Calidad de la competencia en el sector de las ISP (c) 66
Colaboracin en investigacin entre empresas y universidades 64
xito del gobierno en la promocin de las ICT 58
Telfonos celulares, 2001 54
Priorizacin del gobierno de las ICT 53
Sofisticacin tecnolgica 49
(a) Information and communication technolgy: Tecnologa de la informacin y comunicacin.

(b) Inversin extranjera directa.
(c) Internet service providers: Proveedores de servicio de acceso a internet.
Contina...

ENRIQUE KRAMER
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay (continuacin).
Uruguay segn Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGrawHill,
Nueva York, 1997)
Sobre 50 pases y tres regiones (53 posiciones en total)

Estados Unidos
(como comparacin)
Ranking del Puntaje Ranking del Puntaje

puntaje puntaje
ndice de distancia del poder (PDI) 26 61 38 40

ndice de individualismo (IDV) 29 36 1 91
ndice de masculinidad (MAS) 42 38 15 62
ndice de aversin a la incertidumbre (UAI) 4 100 43 46
PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un pas. Un PDI bajo indica que existe
poca dependencia de los subordinados en relacin con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir,
interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subor-
dinados en relacin con sus jefes. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder.
IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje ms bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentido
que los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablan-
do de una sociedad individualista. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo.
MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeo
en el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos ms desafiantes, se habla de una
sociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relacin de trabajo con su superior inmediato, la
cooperacin entre las personas en el trabajo, el vivir en un rea deseable para todos los miembros de la familia y
la seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor
masculinidad.
UAI: la aversin a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, por
medio del estrs nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas.
Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversin a la incertidumbre.

Anexo 4
Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus.
El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus:
Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuarios
durante todo el ciclo de vida de la aplicacin.
El diseo y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP.
Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplica-
cin son generados y mantenidos de manera totalmente automtica. En consecuencia, permiten un entorno suma-
mente productivo.
La idea bsica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalizacin y diseo de datos,
generacin y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicacin. De esta manera exoneramos al
analista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitindole poner toda su atencin en algo que una
herramienta de programacin nunca har: entender los problemas de los usuarios.
Un subproducto del proceso de diseo es que Genexus construye la documentacin del sistema de manera
autosuficiente y la actualiza constantemente.
Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son:
Ambiente de desarrollo El ambiente de desarrollo consiste en PC bajo los sistemas operativos

Windows y Windows NT/2000/XP.
Plataformas de ejecucin JAVA, Microsoft .NET.
Sistemas operativos IBM OS/400, UNIX, Linux, Windows NT/2000/XP/2003 Servers.
Internet JAVA, ASP.NET, Visual Basic (ASP), C/SQL y HTML.
Sistemas de gestin de base de datos IBM DB2UDB, Oracle, Informix, Microsoft SQL Server y
PostgreSQL.
Lenguajes C#, JAVA, Visual Basic, RPG, COBOL, Visual FoxPro y C/SQL.
Servidores web Microsoft IIS, Apache y Websphere.
Arquitecturas mltiples Arquitecturas de mltiples niveles, basadas en web, cliente/servidor

y centralizadas (iSeries).
Genexus tiene distribuidores en 28 pases y actualmente tiene ms de 4.500 clientes que han comprado ms de
15.000 licencias.
Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandes
aplicaciones crticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para el
desarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay ms de 30.000 clientes indirectos Genexus: compaas que
no usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus.
Hay ms de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus.
Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original est en ingls. Tramos selecciona-
dos y traducidos por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 5
Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda.
Nombre Actividad
Afinidad AFAP Administradora de fondos de pensin
AFSA / SADAR Representante de Peugeot
Astra Zneca Empresa internacional de pinturas
CASMU Mutualista mdica
Chic Parisien Cadena de tiendas de prendas femeninas
Crculo Catlico Mutualista mdica
Cristaleras del Uruguay Industria manufacturera
Distribuidor ANCAP Distribucin de combustibles
El Pas Diario de circulacin nacional
SANOFI Laboratorio farmacutico internacional
Caja Bancaria (Centro Forestal) Agroindustria
IMPASA Mutualista mdica
Integracin AFAP Administradora de fondos de pensin
Julio Csar Lestido Representante de Volkswagen
Metzen y Sena S.A. Fabricante de porcelanas y cermicas
Montevideo Refrescos S.A. Embotellador Coca-Cola
Radisson Victoria Plaza Hotel Hotel de cadena internacional
Real Seguros Seguros
Sigma Cosmtica Internacional Representante de Wella
Unin Capital AFAP Administradora de fondos de pensin
Urufarma Laboratorio farmacutico nacional
Xrox Sucursal de empresa internacional
Anexo 6
Los mdulos del GCI.

Organigrama de Insis Ltda.

Anexo 7
Fuente: informacin de la empresa e interpretacin del autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 8
Composicin de las ventas promedio de los ltimos dos aos.
Soporte y
mantenimiento
25%
Licencias
40%
Servicios e
implementacin
35%

LISTA DE REFERENCIAS Y SITIOS WEB SOBRE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Lista de referencias y sitios

web sobre administracin de
A cargo de Angel Daz Matalobos, operaciones
Operations management
references and web sites
Importancia de las operaciones

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e magazine trends http://www.trendscope.net
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AMR Research http://www.amrresearch.com
ERP supersite http://www.erpsupersite.com
IT Toolbox Supply Chain http://www.supplychain.ittoolbox.com
MIT Technology Review http://www.techreview.com
The Economist
(Internet & ebusiness Forum) http://www.ebusinessforum.com
Fortune Technology Guide http://www.fortune.com/fortune/techguide
Mercados electrnicos
e2open (electronics B2B) http://www.e2open.com
Neoforma (health) http://www.neoforma.com
Oracle exchange http://www.oracleexchange.com
GE Trading Process Network http://www.geis.com/
Auto Xchange http://www.covisint.com

Empresas de tecnologa de informacin

SAP and SAP Supply Chain http://www.mysap.com & http://www.sap.com/scm
IBM E-business http://www.ibm.com/e-business
Oracle http://www.oracle.com
i2 http://www.i2.com
Asociaciones logsticas
CLM http://www.clm1.org/
APICS http://www.apics.org/
Health Link http://www.h-link.org
Proveedores de servicios logsticos

European logistic provider SimCon http://www.simcore.fr/core.htm
Kom international http://www.komintl.com/
Sitios de logstica
CPFR site: http://www.cpfr.org/
Logistics Resources http://www.cloexpress.com/
Logistic supersite CargoWeb http://www.cargoweb.nl/asp/default.asp
The European Transport and
Logistics Network http://www.teleroute.nl/nl/MAIN/EN/
Microsoft Supply Chain site http://www.microsoft.com/businesssolutions/scm
Publicaciones logsticas
Logistics Management and http://www.manufacturing.net/magazine/
Distribution Report logistic/
Logistics Management and
Distribution Report http://www.logisticsmgmt.com
Supply Chain Forum http://www.supplychain-forum.com
The Journal of commerce online http://www.joc.com/
Purchasing
Center for Adanced Purchasing
Studies http://www.capsresearch.org
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Purchasing & supplies http://www.cips.org
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tarea, el autor debe entregar un plan de temas o con- completo del documento; el ttulo completo de la
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dad sobre los diferentes niveles y su jerarqua. ftp, http u otra direccin, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras tiles no duplican el texto, Apndices
sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que Los detalles metodolgicos especiales, como expli-
los cuadros y las figuras son considerablemente ms caciones del clculo de medidas o los datos detalla-
costosas de elaborar que el texto, hay que considerar dos que las sustentan, pueden ir en uno o en varios
cuidadosamente el valor agregado que aportan a su apndices. La presentacin debe ser concisa pero
artculo. no abreviada. El ttulo de un apndice debe escri-
Como se explic anteriormente, los archivos birse todo en maysculas (APNDICE) y los apn-
nativos de estas pginas deben ir al final del docu- dices mltiples as: APNDICE A, APNDICE
mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir B, etctera.
en cada cuadro o figura toda la informacin que re-
quiere el lector para entenderlas a cabalidad: ttulo, Resmenes biogrficos
nombres de las variables, fuente de la informacin, Si su artculo es aceptado para publicacin, se le
unidades de medicin, etctera. Numerar los cua- solicitar entregar un resumen biogrfico de 50 pala-
dros y las figuras en forma consecutiva (una serie bras o menos por cada autor. Este resumen debe
para cuadros, una para figuras) desde el comienzo indicar el lugar donde se obtuvo el grado ms alto, la
hasta el final del artculo. Dentro del texto se debe afiliacin actual y el cargo y los intereses actuales de
indicar la referencia al cuadro, figura, etctera, as: la investigacin; por ejemplo: Acadmica Gonzlez,
vase cuadro 1. obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-
americana de Mxico; actualmente es profesora aso-
Citas ciada de administracin y directora del Centro de
Un aspecto importante de una buena academia es Mejoramiento de Gestin de la Universidad Latina.
darles el crdito apropiado a las fuentes de las ideas Sus intereses actuales en investigacin incluyen fa-
originales y de las obras anteriores. Las citas inco- milias con carreras dobles y sistemas sociotcnicos
rrectas o inexactas no hacen justicia a los autores en organizaciones.
citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar traba- El lenguaje
jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el Los autores deben evitar expresiones o usos que
uso excesivo de autocitas distrae ms, en lugar de denigren de grupos tnicos u otros o que puedan ser
prestar utilidad. Reducir al mnimo las referencias interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-
que puedan revelar la autora del manuscrito. Esto do se hable de gnero, donde las costumbres estable-
es importante para proteger el proceso de revi- cidas, como el uso de l como pronombre genrico
sin doble ciego. (un administrador... l) pueda implicar discrimi-
Las citas deben hacerse en el texto encerrando nacin de gnero. Se prefiere intercalar ambos gne-
entre parntesis los nombres de los autores y el ao ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-
de la obra. sta es la norma internacional comn; tros (como personas). En sntesis, evitar lenguajes
instrucciones ms detalladas pueden encontrarse en sexistas y parcializados.
el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la pgina www.apastyle.org/
114 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, BOGOT: 2005

Esta revista se termin de imprimir
y encuadernar en mayo de 2005
en Bogot, D. C., Colombia.
Se compuso en caracteres Times New Roman
de cuerpo 11 puntos.

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Comit editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo Dvila

Consejo editorial internacional para este nmero: Roy Ziga Senz

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Director: Profesor Enrique Ogliastri

Artista invitado: Daro Villegas

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Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

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La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

Presentacin y poltica editorial de Academia RLA

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas

Excelencia operacional mediante la innovacin y el mejoramiento continuo

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el

Lista de referencias y sitios web sobre administracin de operaciones

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Artista invitado: Daro Villegas Ossa

No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Naci el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.

Este nmero especializado trata sobre la administracin de operaciones, un tema

El futuro de Amrica Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmacin se

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Poltica editorial de Academia RLA:

Academia RLA editorial policy is orientated towards:

VIII REVISTA LATINOAMERICANA DE

Una organizacin no puede satisfacer las necesida-

En este artculo se presenta una revisin de la literatura contempornea en el

Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,

* El objetivo es fomentar la discusin en clase, ms que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 1

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at

Key words: operations, operational strategy, operational system, operational

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II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

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III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformacin es

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 3

Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en l concurren varias disciplinas

4 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 5

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V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

6 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

VI. EL APORTE ESTRATGICO DE OPERACIONES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 7

8 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 9

VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIN DE LA

10 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 11

VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-

12 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005

la importancia de prestar atencin a las necesidades futuras de la organizacin, anticipndose