Está en la página 1de 64

1.

INTRODUCCION
Como su nombre lo indica, la Investigacin de Operaciones (IO), o Investigacin
Operativa, es la investigacin de las operaciones a realizar para el logro ptimo de los
objetivos de un sistema o la mejora del mismo. Esta disciplina brinda y utiliza la
metodologa cientfica en la bsqueda de soluciones ptimas, como apoyo en los
procesos de decisin, en cuanto a lo que se refiere a la toma de decisiones ptimas y
en sistemas que se originan en la vida real.

1.1 ORIGENES DE LA INVESTIGACION DE


OPERACIONES
El trmino IO se utiliza por primera vez en el ao 1939 durante la 2da Guerra
Mundial, especficamente cuando surge la necesidad de investigar las
operaciones tcticas y estratgicas de la defensa area, ante la incorporacin
de un nuevo radar, en oportunidad de los ataques alemanes a Gran Bretaa. El
avance acelerado de la tecnologa militar hace que los ejecutivos y
administradores militares britnicos deban recurrir a los cientficos, en pos de
apoyo y orientacin en la planificacin de su defensa.

El xito de un pequeo grupo de cientficos que trabajaron en conjunto con el


ejecutivo militar a cargo de las operaciones en la lnea, deriv en una mayor
demanda de sus servicios y la extensin del uso de la metodologa a USA,
Canad y Francia entre otros. Sin embargo, el origen de la Investigacin
Operativa puede considerarse como anterior a la Revolucin Industrial, aunque
fue durante este perodo que comienzan a originarse los problemas tipo que la
Investigacin Operativa trata de resolver.

A partir de la Revolucin Industrial y a travs de los aos se origina una


segmentacin funcional y geogrfica de la administracin, lo que da origen a la
funcin ejecutiva o de integracin de la administracin para servir a los
intereses del sistema como un todo. La Investigacin Operativa tarda en
desarrollarse en el campo de la administracin industrial. El uso de la
metodologa cientfica en la industria se incorpora al principiar los aos 50, a
partir de la 2da Revolucin Industrial, propiciada por los avances de las
Comunicaciones, y la Computacin, que sientan las bases para la
automatizacin, y por sobre todo por el florecimiento y bienestar econmico de
ese perodo.

Los primeros desarrollos de esta disciplina (IO) se refirieron a problemas de


ordenamiento de tareas, reparto de cargas de trabajo, planificacin y
asignacin de recursos en el mbito militar en sus inicios, diversificndose
luego, y extendindose finalmente a organizaciones industriales, acadmicas y
gubernamentales.

Algunas fechas, nombres y temas:

1759 Quesnay (ecnomo) - Programacin Matemtica


1874 Walras
1873 Jordan - Precursor de modelos lineales
1896 Minkowsky - Precursor de modelos lineales
1903 Farkas - Precursor de modelos lineales
189~ Markov - Precursor modelos dinmicos probabilsticos
192~ - Primer desarrollo de modelos de inventarios
191~ Erlang - Primeros estudios de lneas de espera
1920-30 Koning y Egervary - Mtodos de asignacin (analticos)
1937 von Neuman - Teora de juegos y de preferencias
1939 Kantorovich - Problemas de distribucin Introduccin a la
Investigacin de Operaciones 3 2da guerra - Logstica estratgica para
vencer al enemigo
1945 Finales 2da guerra - Logstica de distribucin de recursos de los
aliados (Rand Corporation- Fuerza area norteamericana).
1947 Dantzig, George - Mtodo simplex en base al trabajo de
precursores, inicio a la Programacin Lineal.
1950-60
o Bellman - Programacin dinmica.
o Kuhn y Tucker - Programacin No Lineal.
o Gomory - Programacin Entera.
o Ford y Fulkerson - Redes de optimizacin.
o Markowitz - Simulacin.
o Arrow, Karloin, Scarf, Whitin - Inventarios.
o Rafia - Anlisis de Decisiones.
o Howard - Procesos Markovianos de Decisin.
o Churchman, Ackoff, Arnoff - Orientacin a sistemas,
generalizacin de la Investigacin Operativa.
1970 y parte dcada 80 - Receso en el uso de la Investigacin de
Operaciones
1985 en delante Reflorecimiento de la disciplina con el devenir del
control automtico industrial, las microcomputadoras y las nuevas
interfaces grficas que impulsan el desarrollo de los Sistemas
Automatizados de Apoyo a la Toma de Decisiones, donde la
Investigacin Operativa juega un papel preponderante.
Actualmente IO se aplica al sector privado y pblico, a la industria, los
sistemas de comercializacin, financieros, de transportes, de salud etc.,
en los pases desarrollados, en vas de y en los del tercer mundo.

Existen varias asociaciones en todo el mundo, que agrupan a personas


(estudiantes, cientficos y profesionales) interesados por el estudio y aplicacin
de la Investigacin Operativa. La ms grande de todas es INFORMS, de
Estados Unidos de Norteamrica asociacin que nace de la unin de la ORSA
= Operation Research Society of America, con 8 000 miembros y la TIMS =
Institute of Managment Science con 6 000 miembros. Tambin existen
Asociaciones Canadienses, Europeas, Latinoamericanas y Asiticas federadas
en la IFORS, International Federation of Operation Research Societies. La
Asociacin Latinoamericana de Investigacin de Operaciones, ALIO,
conglomera a la mayor parte de las Asociaciones de Amrica Central y Sur. Se
publican decenas de revistas diferentes en todo el mundo. Existen programas
de Posgrado (maestra y doctorado) en la especialidad, en Amrica y Europa.

1.2 NATURALEZA DE LA INVESTIGACION DE


OPERACIONES
Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa "hacer
investigacin sobre las operaciones". Entonces, la investigacin de
operaciones se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y
coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de una organizacin. La
naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la
investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en reas tan
diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las
telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y
los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas.

As, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. La parte de


investigacin en el nombre significa que la investigacin de operaciones usa un
enfoque similar a la manera en que se lleva a cabo la investigacin en los
campos cientficos establecidos. En gran medida, se usa el mtodo cientfico
para investigar el problema en cuestin. (De hecho, en ocasiones se usa el
trmino ciencias de la administracin como sinnimo de investigacin de
operaciones.)

En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la


formulacin del problema incluyendo la recoleccin de los datos pertinentes. El
siguiente paso es la construccin de un modelo cientfico (por lo general
matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto
se propone la hiptesis de que el modelo es una representacin lo
suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como
para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el
problema real.

Despus, se llevan a cabo los experimentos adecuados para probar esta


hiptesis, modificarla si es necesario y eventualmente verificarla. (Con
frecuencia este paso se conoce como validacin del modelo.) Entonces, en
cierto modo, la investigacin e operaciones incluye la investigacin cientfica
creativa de las propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo,
existe ms que esto. En particular, la IO se ocupa tambin de la administracin
prctica de la organizacin. As, para tener xito, deber tambin proporcionar
conclusiones claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las
necesite.
Una caracterstica ms de la investigacin de operaciones es su amplio punto
de vista. Como qued implcito la IO adopta un punto de vista organizacional,
de esta manera, intenta resolver los conflictos de intereses entre las
componentes de la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la
organizacin completa. Esto no significa que el estudio de cada problema deba
considerar en forma explcita todos los aspectos de la organizacin sino que los
objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella.

Una caracterstica adicional es que la investigacin de operaciones intenta


encontrar una mejor solucin, (llamada solucin ptima) para el problema bajo
consideracin. (Decimos una mejor solucin y no la mejor solucin porque
pueden existir muchas soluciones que empaten como la mejor.) En lugar de
contentarse con mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor
curso de accin posible. Aun cuando debe interpretarse con todo cuidado en
trminos de las necesidades reales de la administracin, esta "bsqueda de la
optimidad" es un aspecto importante dentro de la investigacin de operaciones.
Todas estas caractersticas llevan de una manera casi natural a otra.

Es evidente que no puede esperarse que un solo individuo sea un experto en


todos los mltiples aspectos del trabajo de investigacin de operaciones o de
los problemas que se estudian; se requiere un grupo de individuos con diversos
antecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a emprender un estudio
de investigacin de operaciones completo de un nuevo problema, por lo
general es necesario emplear el empleo de equipo. Este debe incluir individuos
con antecedentes firmes en matemticas, estadstica y teora de
probabilidades, al igual que en economa, administracin de empresas,
ciencias de la computacin, ingeniera, ciencias fsicas, ciencias del
comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de investigacin de
operaciones.

1.3 LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES EN LA


CONTADURA, LA ADMINISTRACIN Y LA
INFRMATICA
La investigacin de operaciones ha tenido un creciente influjo en la
administracin de las organizaciones. El nmero como la variedad de sus
aplicaciones contina creciendo con rapidez y no se ve que vaya a disminuir.
De hecho, a excepcin de las computadoras, parece que la extensin de este
influjo no tiene rival con otros desarrollos recientes.

Despus del xito de la investigacin de operaciones durante la Segunda


Guerra Mundial, los servicios militares americano e ingls continuaron
trabajando con grupos activos en este campo, muchas veces a diferentes
niveles de mando. Como resultado, ahora existe un gran nmero de personas
llamadas investigadores de operaciones militares que aplican estos enfoques
a los problemas de defensa nacional. Por ejemplo, dedican sus esfuerzos a la
planeacin tctica de los requerimientos y uso de los sistemas de armamento,
al igual que estudian los complejos problemas de la asignacin e integracin
del trabajo.

La investigacin de operaciones tambin se usa ampliamente en otro tipo de


organizaciones incluyendo la industria y el comercio. Casi todas las
organizaciones ms grandes del mundo (alrededor de una docena) y una
buena proporcin de las industrias ms pequeas cuentan con grupos bien
establecidos de investigacin de operaciones. Muchas industrias, incluyendo la
area y de proyectiles, la automotriz, la de comunicaciones, computacin,
energa elctrica, electrnica, alimenticia, metalrgica, minera, del papel, del
petrleo y del transporte, han empleado la investigacin de operaciones. Las
instituciones financieras, gubernamentales y de salud estn incluyendo cada
vez ms estas tcnicas.

Con el avance tecnolgico se ha generado un alto incremento en la


diferenciacin y segmentacin de las funciones empresariales, apareciendo
como resultado un nuevo tipo de problemas a los que se les ha denominado
como Problemas de tipo ejecutivo que son una consecuencia directa de las
divisiones funcionales del trabajo.

Es por esto que muchas empresas han optado por contratar a asesores
empresariales para aplicar la I.O. quienes aplican mtodos cientficos, tcnicas
y procedimientos matemticos y estadsticos para observar las reas y/o
funciones problemticas, analizar las estrategias propuestas por los ejecutivos
y determinar la solucin ms conveniente, basndose en los lmites y
reglamentos establecidos (costos, tiempo, espacio, etc.).

La I.O. se introdujo de manera formal en la empresa para desarrollar algoritmos


comunes como los inventarios, las asignaciones, producciones, etc., lo que
lleva a concluir que sus objetivos son el proporcionar una base sustentada
cientficamente para solucionar problemas que involucra cada una de las
funciones organizacionales; adems de formular

4. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS


4.1 TERMINOLOGIA

El control del inventario es uno de los aspectos de la administracin que en


la micro y pequea empresa es muy pocas veces atendido.

El empresario difcilmente encuentra tiempo para llevar a cabo todas las


funciones que el mismo se ha asignado: las compras, las ventas, la
produccin, el manejo de personal, manejo del dinero, trmites bancarios,
legales, contables y administrativos

Ocupa su tiempo ms en cuestiones operativas o tcticas que en labores de


orden estratgico.

Esto muchas veces ocurre porque debe enfocarse en generar dinero y


apagar incendios ahora. Simplemente controlar el stock o inventario no
produce beneficios inmediatamente.

En una PyME normalmente no se tienen registros fehacientes, un


responsable, polticas o sistemas que le ayuden a esta fcil pero tediosa
tarea.

En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios,


dado que su descontrol se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a
mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre la
rentabilidad.

En cuanto a la falta de registros (no slo de inventarios, sino de todo tipo de


operacin) se oyen los siguientes comentarios:

Los registros son complicados y slo los contadores los entienden.

Se necesita un programa de cmputo carsimo y complicado de


entender.

Necesito un encargado de depsito o almacn para llevar los registros


bien y al da.

No tengo tiempo suficiente para contar mi inventario.

Efectivamente, muchos de estos comentarios son ciertos, es por eso que


quiero explicarte como resolver estas objeciones.

El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo


porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque
los necesitamos para armar nuestro balance general. El objetivo principal es
contar con informacin suficiente y til para: minimizar costos de produccin y
aumentar la liquidez.

Para eso hay que mantener un nivel de inventario ptimo y, comenzar a


utilizar la tecnologa, simplifica las tareas de control de stock con la
consecuente disminucin de gastos operativos.

Los programas de cmputo son excelentes, sin embargo, el que estn bien
estructurados no nos garantiza que vayan a cubrir nuestras necesidades de
informacin, si no los alimentamos con informacin real y constante.

En el caso de las microempresas recomiendo la utilizacin de una de las


herramientas ms sencillas pero ms poderosas que la tecnologa actual nos
ha brindado: la hoja de clculo.

El problema en cuanto a la cuantificacin de los inventarios puede ser tan


grande o tan pequeo como nuestra gama de productos.

No necesariamente una gama de productos extensa implica problemas


grandes, lo que s complica la operacin de nuestro negocio es una gran
gama de productos dentro de la materia prima, es decir, si vendemos pizzas,
pero tambin vendemos sushi, tortas, pastas, helados, pollo y comida
internacional, entonces nos enfrentamos con una diversificacin excesiva que
nos obliga a tener un inventario demasiado alto.

Pasos para establecer el control de inventarios:

El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC. El


sistema ABC del control de inventarios se basa en el supuesto de que
tenemos productos A, que componen al menos el 70% del valor total en
dinero de la materia prima, productos B que componen aproximadamente
20% del valor de nuestro inventario y C que son el 10% restante,
aproximadamente.
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A los que
mayor utilidad le produce a la empresa y por lo tanto, deben ser los que
tenemos que cuidar y controlar ms.

Estos principios se utilizan en cualquier empresa comercial. Entonces,


necesitamos un registro que cubra al menos todos los productos que
identificamos como tipo A, que son los que merecen de mayor resguardo,
pero tambin mayor cuidado y atencin en cuanto a la calidad que presentan.
En caso de ser posible sera ideal colocarles una etiqueta de seguridad con
un nmero de serie para poder hacerle un seguimiento a los productos o
insumos A.

Por ejemplo, si una empresa fabrica bicicletas, se le puede colocar un nmero


de serie a cada cuadro y esto tambin servir para hacerle la trazabilidad al
producto (se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos
procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el
histrico, la ubicacin y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo
largo de la cadena de suministros en un momento dado).

Los productos B y C pueden controlarse empricamente o si se desea


mediante hoja de clculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto
sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus utilidades y
aumentar los gastos operativos ya que aumenta el tiempo que el personal
encargado dedica para realizar el control de stock.

Una vez con el inventario inicial, podremos registrar (tambin en hoja de


clculo) los consumos diarios de nuestras unidades de productos, como
Entradas y Salidas, en el da en que sucedan.

Dicha lista de control nos servir en primera instancia para controlar los
consumos diarios y semanales, as como para elaborar una lista de compras
que puede incluir el monto de dinero que vamos a gastar.

Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya que


cualquier cajera capacitada puede llevar a cabo el registro, con el apoyo de la
persona encargada de recibir el material.
Para el conteo fsico siempre se puede utilizar al personal operativo, de modo
que sea ms rpido. El objetivo es que el empresario siempre cuente con
informacin valiosa para un mejor control de sus costos y su flujo de efectivo.

Como problemas frecuentes en el control de inventarios puedo sealar:

1. Falta de registros

2. Exceso de inventario

3. Insuficiencia de inventario

4. Baja calidad de la materia prima dada su caducidad

5. Robo

6. Mermas

7. Desorden

Hay procedimientos para el control de la mercadera y del almacn que


permiten resolver los problemas mencionados en gran medida.

El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes:


venta de productos en condiciones ptimas, control de los costos,
estandarizacin de la calidad todo en aras de tener mayores utilidades.

4.2 MODELOS DETERMINISTICOS

Una empresa o una industria suele tener un inventario razonable de bienes


para asegurar su funcionamiento continuo. En forma tradicional se considera a
los inventarios como un mal necesario; si son muy pocos, causan costosas
interrupciones; si son demasiados equivalen a hacer un capital ocioso. El
problema del inventario determina la cantidad que equilibra los dos casos
extremos.

Un factor importante en la formulacin y la solucin de un modelo de


inventarios es que la demanda de un artculo (por unidad de tiempo) sea
determinstica (que conozca con certidumbre) o probabilstica (que se pueda
describir con una distribucin de probabilidad).

Modelo general de inventario.

La naturaleza del problema de los inventarios (o existencias) consiste en


colocar y recibir en forma repetitiva pedidos (u ordenes) de determinados
tamaos a intervalos de tiempo establecidos. Desde este punto, una poltica de
inventarios consta de las siguientes preguntas:

a) Cunto pedir?
b) Cundo pedir?

La respuesta de estas preguntas se basa en minimizar el siguiente modelo de


costos:

(Costo total del (costo de (costo de (costo de (costo de


inventario) = compra)+ preparacin)+ almacenamiento) faltante)
+

Todos esos costos se deben expresar en la cantidad econmica de pedido


(Cunto pedir?) y el tiempo entre los pedido (Cundo pedir?).

1. El costo de compra se basa en el precio por unidad del artculo. Puede


ser constante o puede ofrecerse con descuentos.
2. El costo de preparacin representa el costo fijo incurrido cuando se
coloca un pedido. Es independiente de la cantidad pedida.
3. El costo de almacenamiento o de posesin representa el costo se
mantener una existencia de inventario. Comprende el inters sobre el
capital y el costo de almacenamiento, mantenimiento y manejo.
4. El costo de faltantes es la penalizacin en que se incurre cuando se
terminan las existencias. Incluye la perdida potencial de ingresos y el
costo, mas subjetivo, de perdida de la buena voluntad del cliente.

Un sistema de inventario se puedo basar en la revisin peridica (por ejemplo,


pedir cada semana o cada mes), cuando se reciben nuevo pedidos al iniciar
cada periodo. En forma alternativa, el sistema se puede basar en revisin
continua, cuando se colocan los nuevos pedidos y la cantidad de inventarios
bajo hasta cierto nivel, que se llama punto de reorden.

Los modelos de inventarios, pueden abarcar dos clases de modelos


determinsticos: estticos y dinmicos. Los modelos estticos tienen una
demanda constante en funcin del tiempo. En los modelos dinmicos, la
demanda cambia en funcin del tiempo.

Modelos estticos de cantidad econmica de pedido (CEP, o EOQ)

A continuacin de explican tres variaciones del modelo de cantidad econmica


de pedido (CEP, o EOQ, del ingls economic order quantity) con demanda
esttica.

Modelo clsico de cantidad econmica de pedido.

El ms sencillo de los modelos de inventarios implica una tasa constante de


demanda con el surtido instantneo del pedido y sin faltantes. Se definen.

y=cantidad pedida ( cantidad de unidades )

D=tasa de demanda ( unidad de tiempo )

T o=duracion del ciclo de pedido(unidades de tiempo)

El nivel de inventario sigue el patrn de la figura 11.1. Cuando el inventario


llega al valor cero, se coloca un pedido cuyo tamao es y unidades, y se recibe
en forma instantnea. Despus la existencia se consume uniformemente a la
tasa constante de demanda D. el ciclo de pedido para este comportamiento es.
y
T o= unidades de tiempo
D

El nivel promedio de inventario que resulta es

y
Nivel promedio de inventario unidades
2

El modelo de costo requiere de dos parmetros:

K = Costo de preparacin correspondiente a la colocacin de un pedido


($/pedido)
h = Costo de almacenamiento ($ por unidad en inventario por unidad de
tiempo)

El costo total por unidad de tiempo (TCU, del total cost per unit time) se calcula
como sigue:

TCU =costo de preparacion por unidad de tiempo+ costo de almacenamiento por unidad de tiempo

costode preparacion +costo de almacenamiento por ciclo T o



To

K y

y
+h
2 ()
( )
D

El valor ptimo de la cantidad de pedido y se determina minimizando TCU (y)


con respecto a y. suponiendo que y sea continua, una condicin necesaria para
determinar el valor ptimo de y es.

dTCU ( y ) KD h
= 2 + =0
dy y 2

Esta condicin tambin es suficiente, porque TCU (y) es convexa.


La solucin de la ecuacin da como resultado la siguiente cantidad econmica

de pedido, y :

y=
2 KD
h

As, la poltica ptima de inventario para el modelo propuesto se resume como


sigue:

pedir y =
2 KD
h
y
unidades cada t o = unidades de tiempo
D

En realidad no necesita hacer un nuevo pedido en el instante en que se pide.,


como se ha descrito aqu. En lugar de ello puede trascurrir un tiempo de
entrega positivo, L, entre la colocacin y la recepcin de un pedido, como se ve
en la figura 11,2. En este caso, el punto de reorden se representa cuando el
nivel de inventario bajo a LD unidades.

En la figura 11.2 se supone que el tiempo de entrega L es menor que la

longitud del ciclo t o lo cual en general no es el caso. Para tener en cuenta

otras situaciones, se definir el tiempo efectivo de entrega como sigue:

Le =Ln t o

L
Donde n es el entero mayor no mayor que t o . Este resultado se justifica,

porque despus de n ciclos de t o cada uno, el estado del inventario es

como si el inventario entre colocar el pedido y recibir otro es Le . As, el punto


de reorden est en las Le D unidades, y la poltica de inventario se puede

renunciar como sigue:



pedir la cantidad y siempre que la cantidad de inventariobaja a Le D unidades

Ejercicio.

Se cambian luces de nen en el campus de la U de A a una tasa de 100


unidades diarias. Estas luces de nen se piden en forma peridica. Cuesta
$100 iniciar una orden de compra. Se estima que una luz de nen en el
almacn cuesta unos $0,02 diarios. El tiempo de entrega, entre la colocacin y
la recepcin de un pedido es de 12 das. Determine la poltica ptima de
inventario para pedir las luces de nen.

De acuerdo con los datos de este problema.

D=100 unidades por dia

K=$ 100 por pedido

h=$ 0,02 por unidad y por dia

L=12 dias

As.

y=
2 KD
h
=

2 ( 100 ) ( 100 )
0,02
=100 luces de neon

La longitud del ciclo correspondiente es:



y 1000
to = = =10 dias
D 100

Con el tiempo de entrega L = 12 das es mayor que la longitud del ciclo

t o ( 10 dias ) , se debe calcular Le . La cantidad de ciclos incluidos en L es.

L
n=(entero mayor )
t o
12
( entero mayor )
10

Entonces

Le =Ln t o =121 x 10=2dias

Entonces, el punto de reorden se presenta cuando la cantidad de inventario


baja a

Le D=2 x 100=200 luces de neon

La poltica de inventario para pedir las luces de nen es

Pedir 100 unidades cuando el inventario baja a 200 unidades

El costo diario de inventario correspondiente a la poltica propuesta es

K y
TCU ( y)=
y
+h
2 ()
( ) D

100 1000
TCU ( y )=
1000
+0,02
2( )
=$ 20 por dia.
( 100)

Cantidad econmica de pedido con discontinuidades de precio.

Este modelo es el mismo que anterior, con la excepcin de que el artculo es


inventario se puede comprar con descuento si el tamao del pedido y es mayor
que determinado limite q; esto es, que el precio unitario de compra c es.
c=
{
ct o si y q
cz o si y >q }
, c 1> c 2

Por consiguiente

{ }
c 1 y c1 y
= =Dc 1 y q
to y
Precio de compra por unidad de tiempo=
D ( )
c2 y c 2 y
= =Dc2 y> q
to y
D ( )

{ }
KD h
TC U 1 ( y )=Dc 1 +
+ y , yq
y 2
al usarla notacion
KD h
TC U 2 ( y ) =Dc2 + + y , y>q
y 2

Las funciones TCU1 y TCU2 se grafican en la figura 11.3. Como las dos
funciones solo difieren en una cantidad constante, sus mnimos se presentan
en

y m=
2 KD
h

La funcin de costo TCU (y) comienza a la izquierda, con TCU 1(y) y baja hasta
TCU2(y) en el punto de discontinuidad de precio q. la figura 11.3 muestra que la
determinacin de la cantidad econmica de pedido y depende de donde est el
punto de discontinuidad de precio q con respecto a las zonas I, II, III, limitadas

por (0,Ym), (Ym, Q) y (Q, ), respectivamente. El valor de Q ( y m se

determina con la ecuacin.

TC U 2 (Q )=TC U 1 Y m

Y
( m)
KD hQ
c 2 D+ + =TC U 1
Q 2

Esto reduce la ecuacin de Q a

(
2 c 2 DTC U 1
( m)
h
Q+ )
2 KD
H
=0

Q2 +

En la figura 11.4 muestra cmo se determina la cantidad ptima y que se

busca:

y= {
Y m , si Q estaen las zonas I o III

q , si q estaen la zona II }


Los pasos para determinar y son :

Paso 1.- Determinar y m=


2 KD
h . Si q est en la zona I, entonces y= y m ;

detenerse. En caso contrario continuar en el paso 2.


Paso 2.- Determinar Q( y m ) con la ecuacin de Q.

Y

( m)
(
2 c 2 DTC U 1
h )
Q+
2 KD
H
=0

2
Q +

Definir las zonas II y III. Si q est en la zona II, entonces y =q . En caso

contrario, q est en la zona III y y= ym

Ejercicio.

LubeCar se especializa en cambio rpido de aceite para motor de automvil. El


servicio compra aceite para motor a granel, a $3 por galn. Si LubeCar compra
ms de 100 galones, obtiene un descuento de $2,50 por galn. LubeCar
guarda el aceite a granel con un costo de $0,02 por galn y por da. Tambin, el
costo de colocar un pedido de aceite a granel es de $20. Hay un tiempo de 2
das para la entrega, determine la poltica ptima de inventario,

El consumo diario es

D=150 automoviles por diax 1,25 galones por automovil=187,5 galones por dia

Tambin los datos son


h=$ 0,02 por galon por dia

K=$ 20 por pedido

L=2 dias

C1 =$ 3 por galon

C2 =$ 2,5 por galon

q=1000 galones

Paso 1.- Calcular.

y m=
2 KD
h
=

2 x 20 x 187,5
0,02
=612,37 galones

Como q=100 es mayor que ym continuamos con el paso 2.

Paso 2.- Determinar Q.

Y
KD h y m
TCU ( m)=c 1 D+ +
ym 2

20 x 187,5 0,02 x 617,37


3 x 187,5+ + =574,75
612,37 2

En consecuencia, la ecuacin de Q se calcula como sigue

2 ( 2,5 x 187,5574,75 )
Q+
2
( 0,02 )Q+
2 x 20 x 187,5
0,02
=0

O sea

Q2+ 10599,74 Q+375000=0

El resultado de esto es

Q=10564,25 ( y m ) entonces ,

zona II=( 612,37 ; 10564,25)


zona III=(10564,25 ; )

Como q (=1000) cae en la zona II, la cantidad optima de perdido es

y =q=1000 galones.

Como el tiempo de entrega es de 2 das, el punto de reorden es


2 D=2 X 187,5=375 galones. As, la poltica de inventario ptimo es

pedir 1000 galones cuando el nivel de inventariobaja a 375 galones

Cantidad econmica de pedido de varios artculos con limitaciones de


almacn.

Este modelo se aplica al caso con n (>1) artculos cuyo inventario flucta de
acuerdo con la pauta de la figura 11.1 (no se permiten faltantes). La diferencia
est en que los artculos compiten por un espacio limitado de almacenamiento.

Se definira, para el artculo i, i=1,2, , n:

Di=tasa de demanda

K i=costo de preparacion

hi=costounitario de almacenamiento por unidad de tiempo

y i=cantidad de pedido

ai= Area de almacenamiento necesaria por unidad de inventario

A=areamaxima disponible de almacenamiento para lo n articulos

Suponiendo que no hay faltantes, el modelo matemtico que representa la


situacin del inventario es

n
k i Di h y i
maximizar TCU ( y 1 , y 2 , , y n )=
i=1
( yi
+
2 )
Sujeta a:

ai yi A
i=1

y i=0, i=1,2, , n

Los pasos para resolver el problema son los siguientes.

Paso 1. Los pasos para resolver los valores ptimos no restringidos de las
cantidades de pedido con:

y=
2 k i Di
hi
, i=1,2, , n

Paso 2. Comprobar so los valores ptimos no restringidos de las cantidades



y i i=1,2, ,n es ptima. En caso contario seguir en el paso 3.

Paso 3. Se debe satisfacer la restriccin del almacenamiento en forma de


ecuacin. Usar el mtodo de los multiplicadores de Lagrange para determinar
los valores restringidos ptimos de las cantidades de pedido.

El paso3, la frmula de Lagrange se formula como sigue:

n
L ( , y1 , y 2 , , y n ) =TCU ( y 1 , y 2 , , y n )
(
i=1
a i y i A
)
n n

i=1
( k i Di h y i
yi
+
2 ) (
ai y i A
i=1
)
Donde ( 0) es el multiplicador de Lagrange

Como la funcin de Lagrange es convexa, los valores ptimos de yi y

se determinan con la siguiente condicin necesaria:

L K i Di h i
= + ai=0
yi y i2 2
n
L
= ai y i + A=0
yi i=1

La segunda ecuacin indica que se debe satisfacer la restriccin en forma de


ecuacin para el ptimo.

De la primera ecuacin

y i=
2 K i Di

hi2 ai

La frmula nos indica que y i depende del valor de =0, y i da la

solucin sin restriccin.



El valor de se puede determinar como sigue: como la definicin <0

para el caso de minimizacin, se disminuye en forma sucesiva una

cantidad razonablemente pequea, y se sustituye en la frmula para calcular la

y i asociada. La deseada produce los valores de y i que satisfacen la

restriccin de almacenamiento en forma de ecuacin.

Ejercicio.

Los datos describen tres artculos de inventario.

Articulo i Ki ($) Di (unidad hi ($) ai (ft2)


por dia)
1 10 2 0,3 1
2 5 4 0,1 1
3 15 4 0,2 1
rea total disponible = 25 pies2

4.3 ESTUDIOS DE CASOS

Caractersticas del almacn de la empresa PH Centro

La empresa PH cuenta con un almacn Matriz ubicado en Altar Sonora, donde


se almacenan los productos de los proveedores ubicados fuera de la regin
como Hermosillo, Mexicali, Guadalajara, Nogales y Productos de Importacin.
Los proveedores locales abastecen de productos de la regin en el mercado
del lugar de venta como son leches, quesos, botanas, refrescos, etc. y algunos
productos de empresas nacionales de distribucin local.

El almacn de la empresa cuenta con un solo proveedor (almacn Matriz) que


abastece de mercancas por medio de una ficha de pedido que el mismo
personal de almacn elabora cada vez cuando las estanteras empiezan a
agotarse. La ficha de pedido contiene una lista de artculos los cuales
abastecern las estanteras en el almacn en un promedio de tres o cuatro
das. La cantidad de los lotes de mercancas depende del producto y no del
personal que elabora el pedido ya que el proveedor (almacn Matriz) conoce la
demanda del artculo en el mercado y de la disponibilidad del producto en el
almacn matriz.

El personal de Recepcin controla y supervisa todas las actividades que se


realizan desde la entrada de las mercancas hasta su traslado a la zona de
almacenamiento, lo que implica inspeccionar toda la mercanca que entra a la
empresa que estn en buenas condiciones, buen margen de caducidad, recibir
y reportar facturas de los proveedores y rdenes de pedido que realiza la
empresa que correspondan con la mercanca que llega. Tambin tiene la
responsabilidad de hacer devoluciones de los productos de garanta de los
proveedores locales y almacn Matriz.

El personal de Almacn abarca en su mbito de actuacin la ubicacin de las


mercancas en las zonas ms apropiadas, as como su conservacin en las
mejores condiciones. Tambin es el responsable de realizar pedidos de los
productos que se van agotando en el almacn y de hacer comparaciones de
otros mercados de la empresa en su almacn para ver los productos que hacen
falta y as hacer el pedido al almacn Matriz.

La realizacin de los pedidos es un subproceso que tradicionalmente est


asignado al almacenista, como en este caso, el personal de Almacn es el que
prepara los pedidos y distribuye los materiales en las estanteras segn como
los productos pasan al mercado. Sin embargo, la preparacin de pedidos es
uno de las actividades asociadas a la Gestin de Compras. Es decir, en una
gestin enfocada a estrategias de aprovisionamiento como aplicacin de
tcnicas asociadas a un plan de requerimiento de materiales en la obtencin de
lotes econmicos y aplicacin del Justo a Tiempo. La responsabilidad de la
preparacin de los pedidos debe estar asignada fuera de la gestin de los
almacenes, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada por el personal de
almacn.

El personal de inventarios es el encargado de realizar transferencias de


mercancas a otras sucursales, dar de alta a la nueva mercanca que entra al
almacn y dar de baja a la que sale, hacer auditorias de las existencias y hacer
un registro de todos los movimientos de las mercancas que se dieron durante
un mes. Tambin es responsable de reportar los productos nuevos de los
proveedores para dar de alta y asignarle un nuevo cdigo para su registro.

Aplicacin de la encuesta en la empresa de estudio

Se realiz la siguiente encuesta dentro de la empresa PH centro en el cual


particip un grupo de 30 personas involucradas en el manejo y distribucin de
la mercanca en todo el recorrido hasta el punto de venta, con el fin de medir la
flexibilidad y control del almacn enfocado con los principios que otorga el
Justo a Tiempo.

Instrucciones: Marque con una X la respuesta que mejor se adapte a los


siguientes enunciados en el manejo y control de mercancas en el almacn PH
Centro, donde el nmero 1 significa Total Desacuerdo (TD) y el 5 significa Total
Acuerdo (TA) segn su criterio.

TDTA

1.- Los productos se exponen adecuadamente en las 1 2 3 4 5


estanteras.
2.- La distribucin de las mercancas facilita adecuadamente 1 2 3 4 5
moverse con los equipos de acarreo dentro del almacn.
3.- La clasificacin de las mercancas dentro del almacn 1 2 3 4 5
facilita a los trabajadores encontrar los productos que
necesitan.
4.- Las cantidades de aprovisionamiento de mercancas son 1 2 3 4 5
eficientes para obtener niveles de stocks y lotes econmicos
que simplifican y mejoran el espacio y la visibilidad en el
5.- Cuando los estantes en el almacn estn vacas o 1 2 3 4 5
semivacas, se aprovecha para realizar mejoras operativas
(reubicacin, auditorias, mantenimiento, limpieza, seguridad).
6.- La distribucin de las mercancas en el mercado permite a 1 2 3 4 5
los clientes moverse y desplazarse fcilmente por el punto de
venta.
7.- Existe una tendencia en la mejora del control y manejo del 1 2 3 4 5
inventario as como la disminucin de cualquier desperdicio.
8.- Existe buena comunicacin entre el proveedor y la 1 2 3 4 5
administracin del inventario para conocer la demanda en el
mercado, productos inexistentes, calidad y cantidad de los lotes
de mercancas para optimizar su costo, frecuencia de pedidos.
9.- Toda la mercanca se encuentra siempre disponible en 1 2 3 4 5
el almacn cuando se necesita.
10.- Rara vez los clientes se quejan por la calidad y 1 2 3 4 5
disponibilidad de los productos en venta.
11.- Existe una buena rotacin de las mercancas en el 1 2 3 4 5
almacn.
12.- La respuesta de los pedidos para el abastecimiento 1 2 3 4 5
de mercancas es inmediata.
13.- La mayor parte de la cantidad de los lotes de mercancas 1 2 3 4 5
en el almacn se vende antes del siguiente pedido.
14.- La cantidad de productos daados en su empaque por un 1 2 3 4 5
mal manejo y distribucin es mnima.
15.- Los equipos de cmputo de la empresa son eficientes para 1 2 3 4 5
el control y manejo del inventario.
16.- Los equipos de trabajo siempre estn en buenas 1 2 3 4 5
condiciones.
17.- Los equipos de transporte de mercancas desde el 1 2 3 4 5
proveedor hasta el abastecimiento en el mercado son
adecuados, modernos y seguros.
18.- Se otorga a los trabajadores informacin sobre la 1 2 3 4 5
importancia y mtodos esenciales, que mejoran y garanticen la
seguridad del personal en el manejo y abastecimiento de
19.- Existe un gran compromiso (lealtad) de todos y cada uno 1 2 3 4 5
de los integrantes del equipo de trabajo quienes abastecen el
mercado as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo).
20.- Existe buena motivacin por parte de la empresa hacia los 1 2 3 4 5
empleados as como asignar tareas y responsabilidades que
mejoran su nivel y calidad personal en el mbito laboral.
Resultados de la encuesta
Sumando el puntaje de las encuestas se obtuvo el siguiente resultado:

RESULTADO DE LA ENCUESTA

150 136 139 138


132
123 129 122
120102 112
PUNTAJE

103 105
98 95 94
90 81
67 6667 61
60
36
30

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ENUNCIADOS DE LA ENCUESTA

Interpretacin y recomendacin de los resultados de la encuesta,


con los principios bsicos del Justo a Tiempo.

1.- Los productos se exponen adecuadamente en las estanteras.

Este enunciado obtuvo un ndice de 90.66% del puntaje total. El 100% significa
que no existe ningn problema segn los encuestados respecto al problema
que se refiere el enunciado.

La distribucin del almacn cuenta con pasillos, tarimas, estanteras hechas de


hierro y madera. Las estanteras del almacn tienen la capacidad de almacenar
varios lotes segn su clasificacin del artculo. Las tarimas soportan gran
cantidad de artculos estibados para lograr mayor uniformidad en los lotes para
su almacenamiento.
El almacenista tiene la responsabilidad de colocar los artculos en su respectivo
espacio para mayor control y para las auditorias que realizan en el almacn
para conocer el inventario, estado y calidad de las mercancas.

2.- La distribucin de las mercancas facilita adecuadamente moverse con


los equipos de acarreo dentro del almacn.

Este enunciado obtuvo el 68% del total del puntaje en la encuesta, segn el
personal involucrado en el manejo y control de las mercancas en el almacn.
Los pasillos estn diseados para los equipos de acarreo de mercancas
llamados diablitos en donde a veces se reduce a un espacio de 90 cm. Esto
algunas veces daa los productos por el paso de los diablitos que incurre para
mermas o desperdicio de mercancas. Optimizar el espacio en el almacn es
muy efectivo, pero es de igual importancia darle mayor fluidez a las mercancas
que entran y salen, disminuir el tiempo y costos que originan una mala
distribucin es uno de los principios donde se enfoca en resolver el Justo a
Tiempo.

3.- La clasificacin de las mercancas dentro del almacn facilita a los


trabajadores encontrar los productos que necesitan.

Este enunciado obtuvo el 88% del puntaje total segn los encuestados.

La mercanca se almacena segn su clasificacin basndose en el anlisis


ABC. Los productos de dos o tres proveedores pero con mayor cantidad de
pedidos como son aceites, mantecas, jabones de polvo, se localizan cerca de
la salida del almacn hacia el mercado. Los productos de ms de cuatro
proveedores pero menos de seis o nueve como son latas y botellas de
alimentos se localizan en el centro del almacn. Y los productos de mayor
diversidad y con mayores proveedores se localizan en la parte superior del
almacn (2do. Piso) donde se encuentran los paales para bebe, galletas,
artculos de limpieza, etc. De esta forma de clasificacin el personal
involucrado en las tareas del almacn y surtido, conoce bien la localizacin del
producto y las estanteras.
4.- Las cantidades de aprovisionamiento de mercancas son eficientes
para obtener niveles de stocks y lotes econmicos que simplifican y
mejoran el espacio y la visibilidad en el almacn.

Uno de los principios de la filosofa del Justo a Tiempo es optimizar los niveles
de stocks hasta el grado de simplificarlos con el objetivo de mejorar la
flexibilidad en el manejo y disminuir los costos de almacenaje. Los trabajadores
concuerdan segn el puntaje de la encuesta (un 68% del total.) que existe un
cierto nivel de pedido segn el artculo y la demanda que tiene en el mercado.
El problema que existe en el almacn y que repercute de alguna forma en
costos para la empresa es que logran sobrepasar los niveles ptimos de los
lotes de mercancas en el aprovisionamiento y al final la mayora de las veces
el ritmo de compras del producto no es suficiente para disminuir el exceso del
inventario, y se da la necesidad de ofertar el producto al costo para los clientes
con el fin de que no llegue a las fechas lmites de caducidad, mala calidad del
producto, disminuir su merma y los costos que implica su almacenaje.

5.- Cuando los estantes en el almacn estn vacas o semivacas, se


aprovecha para realizar mejoras operativas (reubicacin, auditorias,
mantenimiento, limpieza, seguridad).

Este enunciado en la encuesta logr un 54% segn los encuestados. La


empresa le asigna varias tareas al personal del almacn los cuales le
corresponde realizar y muchas veces el tiempo no es suficiente para
implementar mejoras operativas que puedan darle mayor eficiencia al flujo y
control de las mercancas.

La analoga que tiene el Justo a Tiempo en las operaciones de la empresa es


que el momento justo donde se facilita la deteccin de los problemas
operativos es cuando las mercancas o los niveles de inventario se encuentran
disminuidos. Tambin se debe de aprovechar en dar mantenimiento a las
mquinas o equipos de trabajo, hacer limpieza en el rea de las estanteras y
detectar los riesgos en la seguridad del almacn y del personal.
6.- La distribucin de las mercancas en el mercado permite a los clientes
moverse y desplazarse fcilmente por el punto de venta

Este enunciado logra un puntaje de 70% respecto al total; Uno de los puntos
que integran una implantacin del Justo a Tiempo es facilitar el proceso de
venta al siguiente eslabn de la cadena de suministro. Tambin es aplicable a
la mejora del servicio a los clientes ya que esto refleja todo el proceso que se
lleva a cabo para el control y manejo de las mercancas.

La empresa en estudio realiz un cambio en este aspecto. Antes se llenaba


todos los espacios donde los productos se disponen para la venta, incluyendo
los pasillos con el fin de acelerar la rotacin de la mercanca y lograr mayores
ventas. Pero de alguna forma se converta en un obstculo para las personas
especialmente a los que requieren mayor espacio por discapacidad u otra
razn. Es por eso que la empresa mejora la distribucin en el mercado para
lograr mayor fluidez del trayecto del cliente dentro de la empresa.

7.- Existe una tendencia en la mejora del control y manejo del inventario
as como la disminucin de cualquier desperdicio.

Este enunciado logra un 65% del total del puntaje segn los encuestados. La
empresa PH se encuentra en un proceso de inversin y mejora en la
Administracin del Inventario. Su sistema de control llamado Compucaja es
aun virgen en el sentido de que no arroja un estado que se pueda confiar del
inventario. Por cuestiones fiscales la alta administracin necesita de datos que
reflejen los costos de venta y otras cosas en el estado de resultados de la
empresa en las cuales debe basarse para la toma de decisiones.
Una alta inversin del control y administracin del inventario es seal de que
algo no se encuentra bien. La metodologa del Justo a Tiempo se enfoca
principalmente en la disminucin de cualquier actividad que no agregue valor al
producto o servicio. Aplicndolo a esta situacin significa que debe disminuir
esta inversin pero a la vez resolver los problemas que originan una mala
administracin del inventario. Los aspectos importantes para una buena
administracin son la capacitacin del personal en la responsabilidad sobre la
entrada de datos al sistema y motivar a los empleados para que estn ntima y
continuamente comprometidos a poner en ejecucin este proceso de mejora
continua y un ambiente de calidad en el servicio y satisfaccin de los clientes.

8.- Existe buena comunicacin entre el proveedor y la administracin del


inventario para conocer la demanda en el mercado, productos
inexistentes, calidad y cantidad de los lotes de mercancas para optimizar
su costo, frecuencia de pedidos.

La comunicacin entre el proveedor y la empresa es fundamental para elevar la


eficiencia del control y flujo de las mercancas. La filosofa del Justo a Tiempo
emplea tcnicas de aprovisionamiento y control de inventarios, por ejemplo
aplicar un Plan de Requerimientos de Materiales, donde se lleva un control
para optimizar las compras de mercancas es fundamental para
obtener siempre lotes econmicos e inventarios de seguridad segn la oferta
y la demanda de los clientes durante cada perodo.

La empresa obtiene un puntaje de 74.66% en la encuesta. Los pedidos se


basan sobre la demanda del producto pero el proveedor del almacn solo
recibe respuesta de la calidad de la mercanca que entra a la empresa por
medio de mensajera instantnea por Internet, si algn producto no llego en
cantidades indicadas o si tiene la fecha de caducidad dentro del margen se le
hace saber por este medio.
Dentro de la Administracin de Inventarios una herramienta poderosa donde
aplica el Justo a Tiempo es la Identificacin de las mercancas por seal de
Radiofrecuencia. El cual ofrece sistemas de informacin de transportacin
confiable en tiempo real y en el rea de almacn sirve para informar de manera
inmediata al proveedor y al detallista la llegada de la mercanca a la empresa,
as como la cantidad de producto recibido. Contribuye tambin a elevar los
niveles de seguridad, actividades de monitoreo e inventarios.

8. Toda la mercanca se encuentra siempre disponible en el


almacn cuando se necesita.

El personal del almacn tiene la responsabilidad de que todos los productos de


venta que maneja el almacn Matriz, se encuentre siempre disponible en el
almacn de la empresa para el abastecimiento en el mercado o lugar donde se
disponen los productos para la venta. La empresa logra en la encuesta
presente un total de 82% del puntaje. Esto es porque es una de las sucursales
donde tienen mayor diversidad de mercanca disponible en el mercado en base
a un estudio que elabora el personal en gerencia cada mes.

Uno de los principios de la metodologa del Justo a Tiempo es tener la cantidad


y el tiempo exacto de material en toda la cadena de suministro para eliminar
los cuellos de botella y darle continuidad a la operacin con el fin de satisfacer
la demanda de los clientes.

10.- Rara vez los clientes se quejan por la calidad y disponibilidad de los
productos en venta.

En la implantacin del Justo a Tiempo implica tener productos a la venta en


buenas condiciones y al tiempo requerido por el cliente. En este punto es
importante hacer un diagnstico de todo el proceso de la empresa para eliminar
los costos que implica administrar toda la cadena de suministro y los niveles de
inventario. Esto es una buena estrategia para una empresa competitiva en
disminuir los costos en el manejo de mercancas y de administracin de
inventarios porque pueden representar considerablemente respecto al costo de
venta del producto.

En la encuesta anterior, este enunciado produjo un resultado de 44.66% del


total del puntaje. Es un punto muy bajo que indica que existen quejas por la
calidad y la disponibilidad del producto a la venta. Se debe de hacer un estudio,
encontrar la causa principal el cual impide obtener una calidad del producto y el
tiempo apropiado que requieren las necesidades de los clientes. Esto es
importante en un mercado competitivo en donde existen varias opciones que
ofrecen el mismo producto de venta a un costo ptimo y otros servicios del
agrado del cliente.

11.- Existe una buena rotacin de las mercancas en el almacn.

El enunciado logra un puntaje de 92.66%. El almacn de PH tiene una rotacin


aproximada de su inventario en uno por mes. Significa que la mercanca que
entra al rea del almacn se le va suministrando dinero que implica en
mantener y controlar esa mercanca durante un mes.

Comparando con una de las empresas competitivas como el caso de Wal-mart


que mantiene tan slo un inventario de 4 das, el punto clave es
conocer la informacin sobre el comportamiento de la demanda de los
consumidores para obtener niveles ptimos y mejor rotacin del inventario.

La filosofa del Justo a Tiempo emplea herramientas para darle mayor flujo a la
informacin y bienes que intercambia la empresa con los proveedores, incluso
se extiende a toda la cadena de suministro. Por ejemplo se le da mayor
eficiencia enfocado a la informacin por medio de ordenadores respecto a su
inventario con el fin de intercambiar y hacer negocios para aumentar la rotacin
de mercancas respecto a la demanda de los clientes.

12.- La respuesta de los pedidos para el abastecimiento de mercancas es


inmediata.
Este enunciado tiene mucha relacin con la anterior y obtiene en la encuesta
un puntaje de 86%. La respuesta que tiene el almacn Matriz (proveedor
externo), tiene una duracin promedio de tres a cuatro das despus que se
hace llegar el pedido para el abastecimiento del almacn de la empresa. El
almacenista debe conocer los niveles de las mercancas para conocer cuando
hay que realizar un pedido nuevo del producto, debe conocer tambin la
demanda que tiene en el mercado y los tiempos de entrega. El almacenista
solamente conoce estos factores de decisin, pero no existe un plan de
requerimiento de materiales con el objetivo de obtener un mayor control, una
mejor optimizacin de los niveles de inventario y una mejor rotacin del mismo.

Implantar un programa de requerimiento de materiales, mejorara la


disponibilidad del producto cuando el cliente lo requiere, disminuye los costos
en mantener el inventario y le da mayor flexibilidad al movimiento de la
mercanca en toda la cadena de suministro.

13.- La mayor parte de la cantidad de los lotes de mercancas en el


almacn se vende antes del siguiente pedido.

En la encuesta realizada este enunciado logra un 63% del puntaje total. El


almacenista conoce los factores de decisin antes mencionados para
abastecer mercanca en el rea del almacn pero no existe un control objetivo
que ayude a optimizar los niveles de inventario en base a los requerimientos
del cliente, y esto incurre a problemas como exceso de inventario del producto
en donde se pierde la mayor parte en rebajas en la oferta a los clientes y
mermas o desperdicios.

En otras ocasiones surgen problemas de inexistencia para ofertar el producto al


punto de venta el cual disminuye las ventas y aumenta los costos para atraer
de nuevo a los clientes.

14.- La cantidad de productos daados en su empaque por un mal manejo


y distribucin es mnima.
Los encuestados concuerdan con un 62% con este enunciado. Los productos
que ms sufren daos en su empaque son las latas, mantecas y aceites entre
otros. Estos productos se almacenan con mayor cantidad de stocks dentro del
almacn y representan el 60% de los estantes. Su abastecimiento son de
grandes lotes ya que su demanda es alta.

La metodologa del Justo a Tiempo en el manejo de materiales requiere un


nivel de inventario ptimo para disear o mejorar el flujo de la mercanca, los
espacios requeridos, los equipos de acarreo, mejorar los mtodos para llegar el
producto al cliente en buen estado, respetar los niveles indicados de
almacenamiento en los estantes sealados por el proveedor, mejorar la calidad
de inspeccin en el rea de recibo, y todo lo que implica un mayor control y
flexibilidad en el flujo de material al mismo tiempo manteniendo la calidad del
empaque del producto.

15.- Los equipos de cmputo de la empresa son eficientes para el control


y manejo del inventario.

Este enunciado logra un puntaje de 92%, y est muy relacionada con los
equipos para el control del inventario. Los sistemas de cmputo en el control
del almacn, es esencial para una buena administracin. El sistema de
compucaja de la empresa PH es de gran utilidad ya que brinda informacin
del producto que es importante para la toma de decisiones por ejemplo las
existencias, la relacin de todos los movimientos de la mercanca, as como las
rdenes de entrada de las facturas de los proveedores, y facilita el control y las
auditorias en el almacn de la empresa.

Los sistemas de clasificacin de la mercanca facilitan la flexibilidad y control de


todos los movimientos dentro de la empresa utilizando el cdigo de barras, los
scanners, las impresoras, etc.
Algunas empresas cuentan con equipos de rastreo de las mercancas que
brindan informacin en tiempo real en toda la cadena de suministro. Esto les
brinda informacin sobre las existencias, demanda, seguridad y el ambiente en
que estn expuestos. Algunos equipos de cmputo son caros dependiendo del
valor de la mercanca para obtener un mejor control y la seguridad de que
llegue al cliente con las especificaciones de calidad que ellos requieren.

16.- Los equipos de trabajo siempre estn en buenas condiciones.

Los equipos para el control y manejo de la mercanca en la empresa de estudio


constan de camiones de transporte, balanzas, poleas con rieles para la entrada
de mercanca pesada, y los equipos de acarreo manuales diablitos. Estos
equipos (excepto los camiones) no requieren de un mantenimiento complicado
y costoso, pero si es esencial para el constante movimiento de la mercanca.
Es por eso que dentro de la encuesta logra un puntaje de 81.33% por la
sencillez que tienen estos equipos y el bajo costo del mantenimiento
preventivo.

17.- Los equipos de transporte de mercancas desde el proveedor hasta el


abastecimiento en el mercado son adecuados, modernos y seguros.

Los equipos de acarreo que cuenta la empresa cuentan con largos perodos de
funcionamiento. Los camiones de transporte tienen un control estricto sobre los
gastos de mantenimiento, combustible entre otros a causa del costo que tienen.
Los equipos manuales es poca o nada la inversin que tienen y no son
innovadores para mejorar la flexibilidad en el manejo de la mercanca y cuidar
la integridad fsica de los trabajadores.

Este enunciado tiene un puntaje de 44% dentro de la encuesta. Es muy bajo


respecto al total; y es un punto crtico en donde se debe de trabajar ya que la
seguridad no solo es importante para la produccin sino tambin para la
integridad de las personas.

La filosofa del Justo a Tiempo ayuda a mejorar el flujo de la mercanca y de los


equipos mediante el mantenimiento preventivo por parte de los trabajadores y
motivndolos a crear ideas nuevas que ayuden y mejoren los mtodos
empleados para crear una buena flexibilidad en el control y manejo de la
mercanca y aumentar la seguridad para la disminucin de accidentes de las
personas.

18.- Se otorga a los trabajadores informacin sobre la importancia y


mtodos esenciales, que mejoran y garanticen la seguridad del personal
en el manejo y abastecimiento de mercancas.

En este enunciado en la encuesta realizada a los trabajadores en PH centro en


relacin en el flujo y control de la mercanca obtuvo un puntaje de 24% del
total.

Es importante que la empresa imparta informacin a los trabajadores sobre los


mtodos adecuados que se deben de realizar para disminuir cualquier dao
fsico de las personas a largo plazo. Es importante adquirir los equipos
necesarios de seguridad los cuales facilitan el movimiento de la mercanca
pesada y ofrece mayor seguridad fsica para prevenir cualquier dao que
pudiera ocasionar.

19.- Existe un gran compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los


integrantes del equipo de trabajo quienes abastecen el mercado as como
una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo).

Para poner en prctica con xito un sistema de Justo a Tiempo dentro de una
empresa, se requiere un cambio completo desde la alta direccin hacia abajo
enfocada a una cultura de calidad con el objetivo principal mejorar la
satisfaccin del cliente. Los altos directivos deben comprender los fundamentos
del proceso del Justo a Tiempo, del control total de la calidad y del
involucramiento total de las personas.

El aspecto ms decisivo sobre el involucramiento de las personas hacia una


cultura de calidad, es que las personas se encuentren motivadas que ofrezcan
un buen desempeo dentro de la empresa enfocado a la satisfaccin del cliente
y a la mejora continua.
Este enunciado logra un puntaje de 44.66%, y es uno de los puntos crticos en
donde se debe de empezar a cambiar e invertir ya que las personas motivadas
ofrecen un mejor servicio a la empresa y sobretodo a los clientes.

20.- Existe buena motivacin por parte de la empresa hacia los empleados
as como asignar tareas y responsabilidades que mejoran su nivel y
calidad personal en el mbito laboral.

Este enunciado tiene mucha relacin con la anterior, igual obtiene un puntaje
de 40.66% e indica un problema fuerte en esta empresa. Una de las
caractersticas principales de la empresa en estudio es su alto ndice de
rotacin del personal. El personal requiere mayor motivacin para desarrollar
sus aptitudes que adquieren dentro de la empresa a travs del tiempo, se debe
de satisfacer las necesidades a nivel personal de los empleados. Se debe de
asignar responsabilidades conforme van desarrollando sus conocimientos
dentro de la empresa y ofrecer incentivos para lograr una buena motivacin con
el objetivo principal de repercutir en forma positiva en la satisfaccin del cliente
por medio de los valores que ofrece una cultura de calidad en el servicio dentro
de la empresa.

5. MODELOS DE LINEAS DE ESPERA


5.1 TERMINOLOGIA
Se conoce como lnea de espera a una hilera formada por uno o varios
clientes que aguardan para recibir un servicio. Los clientes pueden ser
personas, objetos, mquinas que requieren mantenimiento, contenedores con
mercancas en espera de ser embarcados o elementos de inventario a punto
de ser utilizados. Las lneas de espera se forman a causa de un desequilibrio
temporal ente la demanda de un servicio y la capacidad del sistema para
suministrarlo.

En la mayora de los problemas de lneas de espera que se presentan en la


vida real, la tasa de demanda vara; es decir, los clientes llegan a intervalos
imprevisibles. Lo ms comn es que tambin haya variaciones en el ritmo de
produccin del servicio, dependiendo de las necesidades del cliente.
Los pacientes que aguardan al mdico en su consultorio y los taladros
descompuestos que esperan en una instalacin de reparacin tienen mucho
en comn desde una perspectiva de Produccin y Operaciones. Ambas
utilizan recursos humanos y recursos de equipos para mantener los valiosos
activos de produccin (gente y mquinas) en buenas condiciones.

Los administradores de operaciones reconocen el trueque que se lleva a cabo


entre el costo de ofrecer un buen servicio y el costo del tiempo de espera del
cliente o la mquina. Los administradores desean que las filas de espera sean
lo suficientemente cortas, de tal forma que los clientes no se sientan
descontentos y se vayan sin comprar, o que compren pero nunca regresen.
Sin embargo, los administradores estn dispuestos a permitir alguna espera,
si sta es proporcional a un ahorro significativo en los costos del servicio.
Cuando la empresa intenta elevar su nivel de servicio, se observa un
incremento en los costos.

5.2 TASAS UNIFORMES DE LLEGADA Y DE SERVICIO


La teora de las lneas de espera es aplicable a empresas de servicios o
manufactureras, porque relaciona la llegada de los clientes y las
caractersticas de procesamiento del sistema de servicios con las
caractersticas de salida de dicho sistema. El sistema de servicio puede
consistir en la operacin de cortar el cabello en una peluquera, o bien, en el
departamento de partes, con una mquina determinada para atender un
pedido de produccin. Otros ejemplos de clientes y servicios son las filas de
los espectadores que esperan frente a un estadio de ftbol para comprar
entradas, los camiones que aguardan para ser descargados en una planta de
acopio de cereales, las mquinas en espera de ser reparadas por una
cuadrilla de mantenimiento y los pacientes que hacen antesala para ser
atendidos por un mdico. Cualquiera que sea la situacin, los problemas
referentes a lneas de espera tienen algunos elementos en comn.

ESTRUCTURA DE LOS PROBLEMAS DE LNEAS DE ESPERA

El anlisis de los problemas de lneas de espera comienza con una


descripcin de los elementos bsicos de la situacin. Cada situacin
especfica tendr caractersticas diferentes, pero cuatro elementos son
comunes a todas ellas:

1. Un insumo, o poblacin de clientes, que genera clientes potenciales.


2. Una lnea o fila de espera formada por los clientes.
3.La instalacin de servicio, constituida por una persona (o una cuadrilla),
una mquina (o grupo de mquinas) o ambas cosas si as se requiere
para proveer el servicio que el cliente solicita.
4. Una regla de prioridad para seleccionar al siguiente cliente que ser
atendido por la instalacin de servicio.

La figura 16.1 ilustra estos elementos bsicos. El sistema de servicio


describe el nmero de filas y la disposicin de las instalaciones. Una vez que
el servicio ha sido suministrado, los clientes atendidos salen del sistema.
Poblacin de clientes

La fuente de insumos para el sistema de servicio es una poblacin de


clientes. Si el nmero potencial de nuevos clientes para el sistema de servicio
resulta afectado notablemente por el nmero de clientes que ya se
encuentran en el sistema, se dice que esa fuente de insumos es finita. Por
ejemplo, supongamos que una cuadrilla de mantenimiento se le asigna la
responsabilidad de reparar 10 mquinas y dejarlas en buen estado de
funcionamiento. Esa poblacin generar los clientes para la cuadrilla de
mantenimiento, de acuerdo con una funcin matemtica de las tasas de falla
de las mquinas. A medida que un mayor nmero de mquinas falle y entre
en el sistema de servicio, ya sea para esperar su turno o para ser reparada
de inmediato, la poblacin de clientes disminuir y, por consiguiente, se
registrar un descenso de la tasa a la cual dicha poblacin es capaz de
generar otro cliente. En consecuencia, se dice que la poblacin de clientes es
finita.
Poblacin
de clientes Sistema de servicio

Instalaciones
Fila de espera de servicio
Clientes
atendidos
Regla de
prioridad

Figura 16.1
Elementos bsicos de los modelos de lneas de espera.

En forma alternativa, la poblacin de clientes infinita es aquella en la que


el nmero de clientes que entran al sistema no afecta la tasa a la cual dicha
poblacin genera nuevos clientes. Por ejemplo, considere una operacin de
pedidos por Internet para la cual la poblacin de clientes est constituida por
los compradores que han recibido un catlogo de los productos que vende la
compaa va lista de distribucin por correo electrnico. En vista de que la
poblacin de clientes es muy grande y slo una pequea fraccin de los
compradores hace pedidos en un momento determinado, el nmero de
nuevos pedidos que genera no resulta afectado en forma notable por el
nmero de pedidos que estn en espera de servicio o que son atendidos por
el sistema que imparte dicho servicio. En este caso se dice que la poblacin
de clientes es finita.

Los clientes de las lneas de espera pueden ser pacientes o impacientes, lo


cual nada tiene que ver con el lenguaje que un cliente que espera largo
tiempo en una fila, durante un da caluroso, podra utilizar. En el contexto de
los problemas de lneas de espera, un cliente paciente es el que entra al
sistema y permanece all hasta ser atendido; un cliente impaciente es el que
o bien decide no entrar al sistema (arrepentido) o sale de ste antes de
haber sido atendido (desertor). Para simplificar los mtodos, en este
suplemento utilizaremos como supuesto que todos los clientes son
pacientes.

Sistema de servicio
El sistema de servicio suele describirse en trminos del nmero de filas y la
disposicin de las instalaciones.

Nmero de filas. Las filas de espera se disean en forma de una sola fila
o filas mltiples. La figura 16.2 muestra un ejemplo de cada una de esas
disposiciones. En general, se utiliza una sola fila en mostradores de
aerolneas, cajas de los bancos y algunos restaurantes de comida rpida,
mientras que las filas mltiples son comunes en los supermercados y
espectculos pblicos como teatros o canchas de ftbol. Cuando se
dispone de servidores mltiples y cada uno de ellos puede manejar
transacciones de tipo general, la disposicin de una sola fila mantiene a
todos ellos uniformemente ocupados y proyecta en los clientes una
sensacin de que la situacin es equitativa. Estos piensan que sern
atendidos de acuerdo con su orden de llegada, no por el grado en que
hayan podido adivinar los diferentes tiempos de espera al formarse en una
fila en particular. El diseo de filas mltiples es preferible cuando algunos
de los servidores proveen un conjunto de servicios limitado. En esta
disposicin, los clientes eligen los servicios que necesitan y esperan en la
fila donde se suministra dicho servicio, como sucede en los
supermercados es las que hay filas especiales para los clientes que pagan
en efectivo o para los que compran menos de 10 artculos.

Algunas veces, los elementos que esperan su turno no estn organizados


ntidamente en filas. Las mquinas que necesitan ser reparadas en el taller
de produccin de una fbrica pueden permanecer en sus respectivos sitios
y el equipo de mantenimiento es el que tiene que acudir a cada lugar. A
pesar de todo, podemos considerar que esas mquinas forman una sola
fila o filas mltiples, segn el nmero de cuadrillas de reparacin y sus
respectivas especialidades. Asimismo, los usuarios que llaman por
telfono para pedir un taxi tambin forman una fila, aunque cada uno se
encuentre en un lugar diferente.
Instalaciones de servicio Instalaciones de servicio

(a) Una sola fila (b) Filas mltiples


Figura 16.2
Diversas disposiciones de filas de espera

Disposicin de instalaciones de servicio. Las instalaciones de servicio


consisten en el personal y/o el equipo necesario para proporcionar dicho
servicio al cliente. La figura 16.3 muestra algunos ejemplos de los cinco tipos
bsicos de disposiciones para las instalaciones de servicio. Los gerentes deben
elegir una disposicin adecuada segn el volumen de sus clientes y el carcter
de los servicios ofrecidos. Algunos servicios requieren un solo paso, tambin
conocido como fase, en tanto que otros requieren una secuencia de pasos.

InstalacinInstalacin
Instalacin de servicio de servicio 1 de servicio 2Instalacin de servicio 1

Instalacin de servicio 2
c) Mltiples canales, una sola fase
a) Un solo canal, una sola faseb) Un solo canal, mltiples fases
Ruta para : 1-2-4
Instalacin Instalacin de servicio 1 de servicio 3 Ruta para : 2-4-3
Ruta para : 3-2-1-4 Instalacin
Instalacin de servicio 1 de servicio 2

Instalacin Instalacin de servicio 2 de servicio 4


Instalacin de servicio 3
Instalacin de servicio 4

Figura 16.3
Ejemplos de disposiciones para instalaciones de servicio

En el sistema de un solo canal y una sola fase, todos los servicios


solicitados por un cliente suelen impartirse por una instalacin con un solo
servidor. En ese caso, los clientes forman una sola fila y circulan uno por
uno a travs de la instalacin de servicio. Ejemplos de esto son los
servicios de lavado automtico donde los automovilistas no necesitan salir
de sus vehculos, o bien, cualquier mquina en la cual sea necesario
procesar varios lotes de partes.

La disposicin con un solo canal y mltiples fases se usa cuando es


ms conveniente que los servicios se impartan en secuencia por varias
instalaciones, pero el volumen de la clientela y otras restricciones limitan el
diseo a un solo canal. Los clientes forman una sola fila y avanzan en
forma secuencial, pasando de una instalacin de servicio a la siguiente.
Un ejemplo de esta disposicin son las instalaciones donde se realizan los
trmites para la obtencin de documentos personales como los
pasaportes, donde la primera instalacin de toma el formulario de
inscripcin, la segunda toma la huellas digitales y la tercera saca la foto
del solicitante.

La disposicin de mltiples canales y una sola fase se usa cuando la


demanda es suficientemente grande para justificar que se suministre el
mismo servicio en ms de una instalacin, o bien, cuando los servicios
ofrecidos por las instalaciones son diferentes. Los clientes forman una o
varias filas, dependiendo del diseo. En el diseo de una sola fila, los
clientes son atendidos por el primer servidor disponible, como sucede en
las oficinas del ANSES o en los bancos. Si cada canal tiene su propia fila
de espera, los clientes aguardan hasta que el servidor de su respectiva fila
pueda atenderlos.

La disposicin de mltiples canales y mltiples fases se presenta


cuando los clientes pueden ser atendidos por una de las instalaciones de
la primera fase, pero despus requieren los servicios de una instalacin de
la segunda fase, y as sucesivamente. En algunos casos, los clientes no
pueden cambiar de canales despus de iniciado el servicio; en otros s
pueden hacerlo. Un ejemplo de esta disposicin son los negocios de
servicios de lavado como Laverap. Las mquinas lavadoras son las
instalaciones de la primera fase y las secadoras son las instalaciones de la
segunda fase. Algunas lavadoras y secadoras estn diseadas para
recibir cargas de mayor volumen, con lo cual es posible brindar al cliente
la posibilidad de elegir entre varios canales.

En el problema ms complejo de filas de espera intervienen clientes cuyos


servicios requeridos tienen secuencias nicas; por consiguiente, el servicio
no puede dividirse claramente en distintas fases. En esos casos se utiliza
una disposicin mixta. En esta disposicin, las filas de espera suelen
formarse frente a cada instalacin, como en un taller de produccin
intermitente donde cada trabajo personalizado tal vez requiera el uso de
diversas mquinas y diferentes rutas.

Regla de prioridad

La regla de prioridad determina a qu cliente se deber atender a continuacin.


En la mayora de los sistemas de servicio que conocemos, se aplica la regla de
a quien llega primero, se atiende primero (FCFS; del ingls, first-come, first-
served). El cliente que est en primer lugar en la fila de espera tiene la ms alta
prioridad, y el que llega al final tiene la prioridad ms baja. En otras disciplinas
para determinar rdenes de prioridad, se concede la prioridad al cliente que
tenga la fecha prometida de vencimiento ms prxima (EDD; del ingls, earliest
due date) o al que corresponda el tiempo de procesamiento ms corto (SPT;
del ingles, shortest processing time).

Una disciplina prioritaria consiste en una regla que permite a un cliente de ms


alta prioridad interrumpir el servicio de otro cliente. Por ejemplo, en la sala de
emergencias de un hospital, los pacientes que llegan con heridas que
representan amenazas ms graves para la vida son atendidos primero, sin
importar en qu orden hayan llegado. La construccin de modelos de sistemas
con disciplinas de prioridad complejas se realiza comnmente por medio de
una simulacin por computadora.

DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD
Las fuentes de variacin en los problemas de filas de espera provienen del
carcter aleatorio de la llegada de los clientes y de las variaciones que se
registran en los distintos tiempos de servicio. Cada una de esas fuentes suele
describirse mediante una distribucin de probabilidades.

Distribucin de llegadas

La llegada de clientes a las instalaciones de servicio es aleatoria. La


variabilidad en los intervalos de llegada de los clientes a menudo se describe
por medio de una curva de distribucin de Poisson, la cual especifica la
probabilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo:

La medida de distribucin de Poisson es T, y la varianza tambin es T. La


distribucin de Poisson es una distribucin discreta; es decir, las probabilidades
corresponden a un nmero especfico de llegadas por unidad de tiempo.

Ejemplo del clculo de la probabilidad de llegadas de clientes. Los clientes


se presentan en la seccin de atencin de quejas por productos defectuosos de
una casa de electrodomsticos a razn de dos clientes por hora. Cul es la
probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la prxima hora?
Solucin. En este caso = 2 clientes por hora, T = 1 hora y n = 4 clientes. La
probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la prxima hora es:

Otra forma de especificar la distribucin de llegadas consiste en hacerlo en


trminos de tiempos entre llegadas de clientes; es decir, el intervalo de tiempo
entre la llegada de dos clientes sucesivos. Si la poblacin de clientes genera a
stos de acuerdo con una distribucin de Poisson, entonces la distribucin
exponencial describe la probabilidad de que el prximo cliente llegue durante
los siguientes T periodos de tiempo.

Distribucin de tiempo de servicio

La distribucin exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de


servicio del cliente en una instalacin determinada no sea mayor que T
periodos de tiempo. La probabilidad: puede calcularse con la siguiente frmula:

La media de la distribucin del tiempo de servicio es 1/, y la varianza es (1/)2.


A medida que T incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del
cliente sea menor que T se va aproximando a 1,0.

Ejemplo del clculo de la probabilidad del tiempo de servicio. El empleado de la


seccin de atencin de quejas por productos defectuosos puede atender, en
promedio, a tres clientes por hora. Cul es la probabilidad de que un cliente
requiera menos de 10 minutos de ese servicio?

Solucin. Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de


tiempo. Puesto que = 3 clientes por hora, convertimos los minutos en horas, o
sea, T = 10 minutos = 10/60 hora = 0,167 hora. Entonces:

Algunas caractersticas de la distribucin exponencial no siempre se adaptan a


una situacin real. El modelo de distribucin exponencial se basa en la
suposicin de que cada tiempo de servicio es independiente de los tiempos que
lo precedieron. Sin embargo, en la vida real, la productividad puede mejorar a
medida que los servidores humanos aprenden a hacer mejor su trabajo.

La suposicin fundamental en este modelo es que los tiempos de servicio muy


pequeos, igual que los muy grandes, son posibles. No obstante, las
situaciones de la vida real requieren a menudo un tiempo de duracin fija para
su puesta en marcha, algn lmite para la duracin total del servicio o un tiempo
de servicio casi constante.

5.3 ESTUDIOS DE CASOS


Los gerentes de operaciones suelen utilizar modelos de filas de espera para
establecer el equilibrio entre las ventajas que podran obtener incrementando la
eficiencia del sistema de servicio y los costos que esto implica. Adems, los
gerentes deberan considerar los costos por no hacer mejoras al sistema: las
largas filas de espera o los prolongados tiempos de espera resultantes de esto
provocan que los clientes se arrepientan o deserten. Por lo tanto, es preciso
que los gerentes estn interesados en las siguientes caractersticas de
operacin del sistema:

1. Longitud de la fila. El nmero de clientes que forman una fila de espera


refleja alguna de estas dos condiciones: las hileras cortas significan que el
servicio al cliente es bueno o que la capacidad es excesiva, y las hileras largas
indican una baja eficiencia del servidor o la necesidad de aumentar la
capacidad.

2. Nmero de clientes en el sistema. El nmero de clientes que


conforman la fila y reciben servicio tambin se relaciona con la eficiencia y la
capacidad de dicho servicio. Un gran nmero de clientes en el sistema provoca
congestionamientos y puede dar lugar a la insatisfaccin del cliente, a menos
que el servicio incremente su capacidad.

3. Tiempo de espera en la fila. Las filas largas no siempre significan


tiempos de espera prolongados. Si la tasa de servicio es rpida, una fila larga
puede ser atendida eficientemente. Sin embargo, cuando el tiempo de espera
parece largo, los clientes tienen la impresin de que la calidad del servicio es
deficiente. Los gerentes tratan de cambiar la tasa de llegada de los clientes o
de disear el sistema para que los largos tiempos de espera parezcan ms
cortos de lo que realmente son.

4. Tiempo total en el sistema. El tiempo total transcurrido desde la


entrada al sistema hasta la salida del mismo ofrece indicios sobre problemas
con los clientes, eficiencia del servidor o capacidad. Si algunos clientes pasan
demasiado tiempo en el sistema del servicio, tal vez sea necesario cambiar la
disciplina en materia de prioridades, incrementar la productividad o ajustar de
algn modo la capacidad.

5. Utilizacin de las instalaciones de servicio. La utilizacin colectiva de


instalaciones de servicio refleja el porcentaje de tiempo que stas permanecen
ocupadas. El objetivo de la gerencia es mantener altos niveles de utilizacin y
rentabilidad, sin afectar adversamente las dems caractersticas de operacin.

El mejor mtodo para analizar un problema de filas de espera consiste en


relacionar las cinco caractersticas de operacin y sus respectivas alternativas
con su valor monetario. Sin embargo, es difcil asignar un valor econmico a
ciertas caractersticas (como el tiempo de espera de un cliente en un banco).
En estos casos, es necesario que un analista compare el costo necesario para
aplicar la alternativa en cuestin, frente a una evaluacin subjetiva del costo
que implicara el hecho de no hacer dicho cambio.

Presentaremos ahora tres modelos y algunos ejemplos que ilustran la forma en


que los modelos de filas de espera ayudan a los gerentes de operaciones en la
toma de decisiones. Analizaremos problemas que requieren la utilizacin de los
modelos de un solo servidor, de mltiples servidores y de fuente finita, todos
ellos con una sola fase.

Modelo A: de un solo servidor

El modelo de filas de espera ms sencillo corresponde a un solo servidor y una


sola fila de clientes. Para especificar con ms detalle el modelo, haremos las
siguientes suposiciones:
1. La poblacin de clientes es infinita y todos los clientes son pacientes.
2. Los clientes llegan de acuerdo con una distribucin de Poisson y con
una tasa media de llegadas de .
3. La distribucin del servicio es exponencial, con una tasa media de
servicio de .
4. A los clientes que llegan primero se les atiende primero.
5. La longitud de la fila de espera es ilimitada.

A partir de ellas, podemos aplicar varias frmulas para describir las


caractersticas de operacin del sistema:

Ejemplo del clculo de las caractersticas de operacin de un sistema con


un solo canal y una sola fase

La gerente de un supermercado est interesada en brindar un buen servicio a


las personas de mayor edad que compran en su local. Actualmente, el
supermercado cuenta con una caja de salida reservada para los jubilados.
Estas personas llegan a la caja a un ritmo promedio de 30 por hora, de acuerdo
con una distribucin de Poisson, y son atendidos a una tasa promedio de 35
clientes por hora, con tiempos de servicio exponenciales. Calcule los siguientes
promedios:
Solucin. La caja de salida puede representarse como un sistema con un solo
canal y una sola fase. Usamos las ecuaciones correspondientes a las
caractersticas de operacin del modelo con un solo servidor para calcular las
caractersticas promedio:

A. La utilizacin promedio del empleado de la caja de salida es:

B. La probabilidad de que haya ms de cuatro clientes en el sistema es


igual a 1 menos la probabilidad de que haya cuatro o menos
clientes en el sistema.
Por lo tanto, existe una probabilidad de casi 33% de que ms de cuatro clientes estn
en el sistema.

C. Aplicamos la misma lgica que en la parte (b), excepto que es ahora una
variable de decisin. La forma ms fcil de proceder es encontrar primero la
utilizacin promedio correcta y despus resolver para la tasa de servicio.

En consecuencia, para una tasa de utilizacin de 63%, la probabilidad de que


ms de cuatro clientes se encuentren en el sistema es de 10%. Para = 30, la
tasa de servicio media deber ser de:

La gerente tiene que encontrar ahora la forma de incrementar la tasa de


servicio, de 36 por hora a 48 por hora aproximadamente. Dicha tasa de servicio
puede incrementarse en varias formas, que abarcan desde emplear a un
trabajador que ayude a empacar la mercanca, hasta instalar equipo electrnico
ms moderno y veloz en la caja para que lea en menos tiempo los precios de la
informacin impresa en cdigo de barras sobre cada artculo.

Modelo B: de mltiples servidores


En el modelo con mltiples servidores, los clientes forman una sola fila y
escogen, entre s servidores, aquel que est disponible. El sistema de servicio
tiene una sola fase. Partiremos de las siguientes suposiciones, adems de las
que hicimos para el modelo con un solo servidor: tenemos s servidores
idnticos, y la distribucin del servicio para cada uno de ellos es exponencial,
con un tiempo medio de servicio igual a 1/.

Con estas suposiciones, podemos aplicar varias frmulas a fin de describir las
caractersticas de operacin del sistema de servicio:

Ejemplo de estimacin del tiempo de ocio y los costos de operacin por hora,
mediante el modelo con mltiples servidores. La gerencia del correo
internacional DHL en la central del barrio de Mataderos, Buenos Aires, est
preocupada por la cantidad de tiempo que los camiones de la compaa
permanecen ociosos, en espera de ser descargados. Esta terminal de carga
funciona con cuatro plataformas de descarga. Cada una de stas requiere una
cuadrilla de dos empleados, y cada cuadrilla cuesta $30 por hora. El costo
estimado de un camin ocioso es de $50 por hora. Los camiones llegan a un
ritmo promedio de tres por hora, siguiendo una distribucin de Poisson. En
promedio, una cuadrilla es capaz de descargar un semirremolque en una hora,
y los tiempos de servicio son exponenciales. Cul es el costo total por hora de
la operacin de este sistema?

Solucin. El modelo con mltiples servidores es apropiado. Para encontrar el


costo total de mano de obra y de los camiones ociosos, debemos calcular el
tiempo promedio de espera en el sistema y el nmero promedio de camiones
en el mismo. Sin embargo, primero tendremos que calcular el nmero promedio
de camiones en la fila y el tiempo promedio de espera en la fila.

La utilizacin promedio de las cuatro plataformas es

Para este nivel de utilizacin, ahora podemos calcular la probabilidad de que no


haya ningn camin en el sistema

Modelo C: con fuente finita


Consideremos ahora una situacin en la que todas las suposiciones del modelo
con un solo servidor son apropiadas, excepto una. En este caso, la poblacin
de clientes es finita, porque slo existen N clientes potenciales. Si N es mayor
que 30 clientes, resulta adecuado el modelo con un solo servidor, sobre la
suposicin de que la poblacin de clientes sea infinita. En los dems casos, el
modelo con fuente finita es el que ms conviene utilizar. Las frmulas que se
usan para calcular las caractersticas de operacin del sistema de servicio son:

Ejemplo de anlisis de los costos de mantenimiento aplicando el modelo con


fuente finita. Hace casi tres aos, Gear Tandil SA instal un conjunto de 10
robots que increment considerablemente la productividad de su mano de obra,
pero en el ltimo tiempo la atencin se ha enfocado en el mantenimiento. La
empresa no aplica el mantenimiento preventivo a los robots, en virtud de la
gran variabilidad que se observa en la distribucin de las averas. Cada
mquina tiene una distribucin exponencial de averas (o distribucin entre
llegadas), con un tiempo promedio de 200 horas entre una y otra falla. Cada
hora-mquina perdida como tiempo ocioso cuesta $30, lo cual significa que la
empresa tiene que reaccionar con rapidez en cuanto falla una mquina. La
empresa contrata slo a una persona de mantenimiento, quien necesita 10
horas de promedio para reparar un robot. Los tiempos de mantenimiento real
estn distribuidos exponencialmente. La tasa de salarios es de $10 por hora
para el encargado de mantenimiento, el cual puede dedicarse productivamente
a otras actividades cuando no hay robots que reparar. Calcule el costo diario
por concepto de tiempo ocioso de la mano de obra y los robots.
Solucin. El modelo con fuente finita es apropiado para este anlisis, porque
slo 10 mquinas constituyen la poblacin de clientes y las dems
suposiciones se han cumplido. En esta caso, = 1/200, o sea, 0,005 averas
por hora, y = 1/10 = 0,10 robots por hora. Para calcular el costo del tiempo
ocioso para la mano de obra y los robots, tenemos que estimar la utilizacin
promedio del empleado de mantenimiento y L, es decir, el nmero promedio de
robots incluidos en el sistema de mantenimiento. Sin embargo, para mostrar
cmo se utiliza el modelo con fuente finita, computaremos primero todas las
estadsticas de operacin.

La probabilidad de que el sistema de mantenimiento est vaco es:

El costo diario por concepto de tiempo ocioso de la mano de obra y los robots
es:
6. ANALISIS DE MARKOV
6.1 CONCEPTOS BASICOS
Un proceso o sucesin de eventos que se desarrolla en el tiempo en el cual el
resultado en cualquier etapa contiene algn elemento que depende del azar se
denomina proceso aleatorio o proceso estocstico. Por ejemplo, la sucesin
podra ser las condiciones del tiempo en Paran en una serie de das
consecutivos: el tiempo cambia da a da de una manera que en apariencia es
algo aleatoria. O bien, la sucesin podra consistir en los precios de las
acciones que cotizan en la bolsa en donde otra vez interviene cierto grado de
aleatoriedad. Un ejemplo simple de un proceso estocstico es una sucesin de
ensayos de Bernoulli, por ejemplo, una sucesin de lanzamientos de una
moneda.

En este caso, el resultado en cualquier etapa es independiente de todos los


resultados previos (esta condicin de independencia es parte de la definicin
de los ensayos de Bernoulli). Sin embargo, en la mayora de los procesos
estocsticos, cada resultado depende de lo que sucedi en etapas anteriores
del proceso. Por ejemplo, el tiempo en un da determinado no es aleatorio por
completo sino que es afectado en cierto grado por el tiempo de das previos. El
precio de una accin al cierre de cualquier da depende en cierta medida del
comportamiento de la bolsa en das previos.

El caso ms simple de un proceso estocstico en que los resultados dependen


de otros, ocurre cuando el resultado en cada etapa slo depende del resultado
de la etapa anterior y no de cualquiera de los resultados previos. Tal proceso se
denomina proceso de Markov o cadena de Markov (una cadena de eventos,
cada evento ligado al precedente)

Estas cadenas reciben su nombre del matemtico ruso Andrei Andreevitch


Markov (1856-1922). Como mencionamos antes, estas cadenas tiene memoria,
recuerdan el ltimo evento y eso condiciona las posibilidades de los eventos
futuros. Esto justamente las distingue de una serie de eventos independientes
como el hecho de tirar una moneda. Este tipo de proceso presenta una forma
de dependencia simple, pero muy til en muchos modelos, entre las variables
aleatorias que forman un proceso estocstico. Se utilizan, por ejemplo, para
analizar patrones de compra de deudores morosos, para planear necesidades
de personal, para analizar el reemplazo de un equipo, entre otros.

Definicin: Una cadena de Markov es una sucesin de ensayos similares u


observaciones en la cual cada ensayo tiene el mismo nmero finito de
resultados posibles y en donde la probabilidad de cada resultado para un
ensayo dado depende slo del resultado del ensayo inmediatamente
precedente y no de cualquier resultado previo.

Propiedad de Markov: Dada una secuencia de variables aleatorias ...... , , , X1


X2 X3 , tales que el valor de Xn es el estado del proceso en el tiempo n. Si la
distribucin de probabilidad condicional de Xn+1 en estados pasados es una
funcin de Xn por s sola, entonces:

Donde x es el estado del proceso en el instante i. Esta identidad es la


denominada propiedad de Markov: El estado en t + 1 slo depende del estado
en t y no de la evolucin anterior del sistema

6.2 LA MATRIZ DE TRANSICION


Al trabajar con cadenas de Markov, a menudo es til pensar la sucesin de
ensayos como experimentos efectuados en cierto sistema fsico, cada
resultado dejando a este sistema en cierto estado. Por ejemplo, consideremos
una sucesin de elecciones polticas en cierto pas: el sistema podra tomarse
como el pas mismo y cada eleccin lo dejara en cierto estado, es decir en el
control del partido ganador. Si slo hay dos partidos polticos fuertes, llamados
A y B, los que por lo regular controlan el gobierno, entonces podemos decir que
el pas se encuentra en el estado A o B si el partido A o B ganara la eleccin.
Cada ensayo (o sea cada eleccin), coloca al pas en uno de los dos estados A
o B. Una sucesin de 10 elecciones podra producir resultados tales como los
siguientes: A, B, A, A, B, B, B, A, B, B La primera eleccin en la sucesin deja
en el poder al partido A, la segunda fue ganada por el partido B, y as
sucesivamente, hasta que la dcima eleccin la gane el partido B.
Supongamos que las probabilidades de que el partido A o B ganen la prxima
eleccin son determinadas por completo por el partido que est en el poder
ahora. Por ejemplo podramos tener las probabilidades siguientes: Si el
partido A est en el poder, existe una probabilidad de que el partido A ganar
la prxima eleccin y una probabilidad de de que el partido B gane la
eleccin siguiente. Si el partido B est en el poder, hay una probabilidad de
1/3 de que el partido A gane la eleccin siguiente y una probabilidad de 2/3 que
el partido B permanezca en el poder. En tal caso, la sucesin de elecciones
forman una cadena de Markov, dado que las probabilidades de los dos
resultados de cada eleccin estn determinadas por el resultado de la eleccin
precedente. Lo descrito anteriormente puede representarse grficamente
usando la siguiente red:

Los crculos A y B se denominan nodos y


representan los estados del proceso, las flechas
que van de un nodo a si mismo o al otro son los
arcos y representan la probabilidad de cambiar de
un estado al otro

La informacin probabilstica que se acaba de dar se puede representar de


manera conveniente por la siguiente matriz:

Esta matriz se denomina matriz de transicin. Los elementos de la matriz de


transicin representan las probabilidades de que en el prximo ensayo el
estado del sistema del partido indicado a la izquierda de la matriz cambie al
estado del partido indicado arriba de la matriz.

Definicin: Consideremos un proceso de Markov en que el sistema posee n


estados posibles, dados por los nmeros 1, 2, 3, ., n. Denotemos ij p a la
probabilidad de que el sistema pase al estado j despus de cualquier ensayo
en donde su estado era i antes del ensayo. Los nmeros ij p se denominan
probabilidades de transicin y la matriz nxn ( )ij P = p se conoce como matriz de
transicin del sistema.

6.3 PROCESOS MARKOVIANOS DE DECISION

Consiste en la aplicacin de la programacin dinmica a un proceso de


decisin estocstico, en donde las probabilidades de transicin entre estado
estn descritas por una cadena de Markov.

La estructura de recompensas del proceso est descrita por una matriz cuyos
elementos individuales son el costo o el beneficio de moverse de un estado a
otro.

Las matrices de transicin y de recompensas dependen de las alternativas de


decisin. El objetivo es determinar la poltica ptima que maximice el ingreso
esperado en un nmero finito o infinito de etapas.

6.4 ALGORITMOS DE PROGRAMACION LINEAL


La programacin lineal es el campo de la optimizacin matemtica
dedicado a maximizar o minimizar (optimizar) una funcin lineal,
denominada funcin objetivo, de tal forma que las variables de dicha
funcin estn sujetas a una serie de restricciones expresadas mediante un
sistema de inecuaciones tambin lineales. Los mtodos ms recurridos para
resolver problemas de programacin lineal son algoritmos de pivote, en
particular los algoritmos simplex.

Historia de la programacin lineal[editar]


El problema de la resolucin de un sistema lineal de inecuaciones se remonta, al menos,
a Joseph Fourier, despus de quien nace el mtodo de eliminacin de Fourier-Motzkin.
La programacin lineal se plantea como un modelo matemtico desarrollado durante la
Segunda Guerra Mundial para planificar los gastos y los retornos, a fin de reducir los
costos al ejrcito y aumentar las prdidas del enemigo. Se mantuvo en secreto hasta
1947. En la posguerra, muchas industrias lo usaron en su planificacin diaria.

Los fundadores de la tcnica son George Dantzig, quien public el algoritmo simplex,
en 1947, John von Neumann, que desarroll la teora de la dualidad en el mismo ao, y
Leonid Kantorvich, un matemtico de origen ruso, que utiliza tcnicas similares en la
economa antes de Dantzig y gan el premio Nobel en economa en 1975. En 1979, otro
matemtico ruso, Leonid Khachiyan, dise el llamado Algoritmo del elipsoide, a
travs del cual demostr que el problema de la programacin lineal es resoluble de
manera eficiente, es decir, en tiempo polinomial.[2] Ms tarde, en 1984, Narendra
Karmarkar introduce un nuevo mtodo del punto interior para resolver problemas de
programacin lineal, lo que constituira un enorme avance en los principios tericos y
prcticos en el rea.

El ejemplo original de Dantzig de la bsqueda de la mejor asignacin de 70 personas a


70 puestos de trabajo es un ejemplo de la utilidad de la programacin lineal. La potencia
de computacin necesaria para examinar todas las permutaciones a fin de seleccionar la
mejor asignacin es inmensa (factorial de 70, 70!) ; el nmero de posibles
configuraciones excede al nmero de partculas en el universo. Sin embargo, toma slo
un momento encontrar la solucin ptima mediante el planteamiento del problema
como una programacin lineal y la aplicacin del algoritmo simplex. La teora de la
programacin lineal reduce drsticamente el nmero de posibles soluciones factibles
que deben ser revisadas.
6.5 ESTUDIOS DE CASOS