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MATRIZ GERENCIAL

Matriz Gerencial de BLAKE Y MOUTON

Estos autores propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de


"inters por la gente" y de "inters por la produccin", la cual representa
esencialmente las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio sobre la
consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
La matriz es una manera de representar grficamente todas las posibilidades
de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. La matriz
identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos
intereses.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los
gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9 (Democrtico), en contraste,
por ejemplo, con uno 9,1 (Autocrtico) o un estilo 1,9 (Paternalista).
Infortunadamente, hay poca evidencia substancial para concluir que el estilo
(Democrtico) es el ms eficaz en todas las situaciones.

Estilos de Liderazgo
Los cinco estilos de liderazgo que describen en la matriz como extremos son
los siguientes:

Lder Laissez-faire
Ni es lder ni es nada, es una especie de manera de no actuacin. Su
estrategia es distante, neutra y legalista, se conforma con la supervivencia del
grupo.

Caractersticas del estilo Laissez-Faire


Da muy poca o nada de direccin al grupo
Las opiniones son recibidas slo cuando se piden
No parece que exista nadie a cargo
Cuando es efectivo
Alto grado de habilidades y motivacin
Existe el sentido de equipo
La rutina es familiar a los participantes
Cuando es inefectivo
Bajo sentido de equipo / interdependencia
Bajo grado de habilidades / conocimientos entre los miembros
El grupo espera que se le diga que hacer
Lder Autocrtico
Es aquel estilo que consigue la eficacia manejando y manipulando
adecuadamente las condiciones de trabajo con una intervencin mnima del
factor humano.

Caractersticas del estilo Autocrtico


Autoritario, concentra el poder de decisin
Le dice a los dems qu hacer
Limita la discusin en ideas y nuevas maneras de hacer las cosas
El grupo no experimenta la sensacin de equipo

Cuando es efectivo:
El tiempo es limitado
Las Personas / Grupo no tienen el conocimiento y habilidades
necesarias.
El grupo no se conoce entre s.

Cuando es inefectivo
Cuando el desarrollo de una fuerte sensacin de equipo es el objetivo.
Cuando existe algn nivel de conocimiento / habilidades entre los
miembros.
Si el grupo quiere espontaneidad en su trabajo.

Lder Paternalista
Subordina la tarea a las necesidades de las personas y busca una relacin
satisfactoria con los miembros del grupo que conduzca a un clima
organizacional agradable y a un ritmo de trabajo sin sobresaltos. Es cmodo y
agradable.

Caractersticas del estilo Paternalista:


Mantiene la dependencia por superproteccin
Necesita una subordinacin afectiva fuerte
Quiere hacerlo todo para proteger.

Cuando es efectivo
Miembros nuevos en el grupo
Existe seguridad en el tipo de relacin jerrquica
Cambio de las rutinas de trabajo
Cuando es inefectivo
No existe claridad en el tipo de relacin jerrquica
El grupo tiene claridad y conocimientos en las rutinas de trabajo
El grupo est preparado para realizar sus funciones
Lder Democrtico
Parte del supuesto de que el xito del trabajo depende de la implicacin, el
compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas. La
interdependencia a travs de la participacin en un objetivo comn conduce a
relaciones de confianza y respeto.

Caractersticas del estilo Democrtico


Distribuye el poder de decisin
Involucra a los miembros en la planificacin y desarrollo de las
actividades
Pregunta en vez de decir
Promueve el sentido de equipo

Cuando es efectivo
Hay tiempo disponible
El grupo est motivado y/o existe un sentido de equipo
Existe algn grado de habilidades o conocimientos entre los miembros
del grupo.

Cuando es inefectivo
El grupo est desmotivado
No existen las Habilidades/Conocimientos entre los miembros del grupo
Alto grado de conflictos presente en el grupo

Lder Compromisario
Parte de una filosofa de equilibrio en la organizacin, el comportamiento
adecuado se consigue mediante transacciones, negociaciones, ajustes,
llegando a un compromiso entre la necesidad de cumplir con el trabajo y
mantener la satisfaccin del grupo. Trata de lograr la acomodacin y el arreglo.
Con esta forma de atacar el problema, contemporizar para no violentar y no
hay que buscarle tres pies ala gato, puede lograrse algn progreso, pero slo
dentro de las normas y ordenamientos de la compaa.

El estilo de liderazgo que se pueda asumir en un momento determinado, va a


depender del estilo de personalidad que se tenga. La persona ms flexible y
con autoestima sana puede ser Lder Democrtico, el menos flexible y con
autoestima baja va a tender a ser Autocrtico. Sin embargo, al desarrollar
nuestra flexibilidad y autoestima para ser, en condiciones normales, un lder
Democrtico, podemos segn la necesidad asumir otras posturas de liderazgo
de acuerdo al contexto / necesidad.
TEORIA DEL GRID GERENCIAL

Esta teora fue creada por Robeth Blake y Jane Mounton, identificando 5 estilos
de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de
inters en la produccin o en las personas. Estos estilos son:

1.- Lder Laissez-faire (1,1): ni es lder ni es nada, es una especie de manera


de no actuacin.
2.- Lder Autocrtico (9,1): es aquel estilo que consigue la eficacia.
3.- Lder Paternalista (1,9): Es cmodo y agradable trabajar con este tipo de
lder.
4.- Lder Democrtico (9,9): parte del supuesto de que el xito del trabajo
depende de la implicacin, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad
de las personas
5.- Lder Compromisario (5,5): parte de una filosofa de equilibrio en la
organizacin. Trata de lograr la acomodacin y el arreglo.